FUNDAÇÃO DOM CABRAL
CENTRO DE REFERÊNCIA EM
INOVAÇÃO – MINAS
26/05/2011
O dia a dia das grandes empresas é pautado pela
incessante busca por resul-tados. No entanto,
algumas empresas – entre as maiores do estado já desco-briram o valor essencial de dar uma
parada na correria cotidiana e focar numa outra
busca, que trará um novo tipo de resultado: a
busca pela inovação.
Mais uma vez, o CRI Minas reúne-se em torno
da pauta estabelecida no início do ano para os
grandes desafios da inovação nos negócios e
nas organizações. Desta vez, o encontro foi
sobre a Cultura da Inovação – como criar um
ambiente inter-no que valorize a inovação,
tema gerado em dinâmica no último encontro
após os representantes das empresas
participan-tes do CRI serem questionados
sobre os principais desafios da inovação no
seu dia a dia e o tópico “Cultura” ser o
principal abordado nas respostas.
O encontro teve presença maciça das
empresas participantes e ainda convi-dados
especiais, advindos do CRI Nacio-nal e
professores associados. No primeiro momento
do dia, o Prof. Carlos Arruda, coordenador do
Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral,
apresentou a metodologia Culture Value
Framework (CVF). A partir desta importante
apresentação, os participantes se reuniram
por empresa para um debate sobre a cultura
interna de cada organização. Desta dinâmica
inicial surgiram conclusões que serviram de
indução para o intercâmbio de práticas sobre
a cultura da inovação entre as empresas
associadas. A troca de experiências é um dos
princípios básicos do CRI, fundamentado no
conceito de comunidade de prática, o que faz
valer
a
participação
na
rede
de
relacionamentos que se está criando em
encontros como este.
Outro importante momento do dia foi a
palestra do Eng. Fábio Carvalho, da FaberCastell, integrante do CRI Nacional, sobre
como criar a cultura da inovação nas
empresas brasileiras. O dia terminou com a
apresentação do caso Samarco, feita pelo
diretor de P&D, Carlos Magno, que nos mostra
como a empresa mantém sua essência e seu
jeito de trabalhar em projetos e na gestão,
especialmente na área de desenvolvimento
tecnológico e inovação.
A cultura da inovação como prática
Abrindo o dia e dando início às discussões
sobre o tema do encontro, a cultura da
inovação dentro das empresas, o pro-fessor
Carlos Arruda trouxe um estudo realizado pela
IBM em 2006 junto aos CEOs do grupo IBM. O
resultado desta pesquisa mostra que a cultura
é a principal barreira da inovação dentro das
grandes organizações em todo o mundo. Isso
porque as empresas estão estruturadas para
gerar resultados de curto e médio prazo,
ocupando todo o seu tempo nesta busca, sem
espaço para
soluções novas, ou seja,
inovação. As empresas não foram feitas para
inovar, esta não é uma situação natural para
elas. A análise que a IBM fez em seu estudo
coincide com as análises e experiências que
vêm sendo feitas aqui, pela FDC.
As empresas normalmente nascem de uma
ideia inovadora, de uma quebra de
paradigmas, de uma solução encontrada onde
antes não havia resposta. À medida que
conseguem sobreviver à fase empreendedora,
elas começam um ciclo de organização e
busca pela excelência. É neste momento que
começam a surgir os resultados, o
crescimento e a estruturação, enquanto o
espaço para inovar vai desaparecendo. A
grande questão, neste momento de empresa
consolidada, é como, dentro da atuação
específica de cada uma, voltar a ter uma fase
inovadora. A resposta existe e cabe a cada
empresa buscar o seu perfil para encaixar a
inovação em seus processos.
Segundo os pesquisadores Kim Cameroon e
Robert Quinn, autores do instrumento CVF
(veja figura acima), as empresas podem ser
divididas em perfis seguindo linhas gerais de
seu comportamento empresarial (e uma cor é
denominada para cada perfil). Empresas
podem ser orientadas para dentro, para suas
estruturas internas, ou para fora, para o
mercado e as parcerias contratuais. Outro
fator é o da flexibilidade. Algumas podem agir
com mais flexibilidade e espaço para novas
ideias e outras são mais rígidas e seus
processos marcados e delimitados. Sendo
assim, o primeiro perfil de empresas,
demarcado pela cor “azul” é uma empresa
voltada para o mercado, com estabilidade e
controle, com indicadores, metas e criação de
valores para os acionistas. O segundo perfil,
demarcado pelo “vermelho”, tem seu foco em
controle mas está voltada para o público
interno. É uma empresa de hierarquia. O
terceiro perfil, “verde”, olha para fora, para
o mercado, mas com flexibilidade, está mais
propensa a criatividade e inovação, voltada
para o futuro. O último perfil, “amarelo” –
considerado o mais raro no Brasil – tem foco
interno e flexibilidade, ou seja, é mais
colaborativa e procura preservar a cultura e
valorizar as pessoas. A inovação no perfil
amarelo passa pela ideia da “Caixinha de
Sugestões”. Elas dão aos funcionários e
equipes a chance de trazer novas soluções. O
perfil azul inova sempre de olho no mercado,
corre atrás do que seus parceiros e
concorrentes estão fazendo, não como
solução interna, mas como competição de
mercado, voltada sempre para fora, para o
público externo. Inovação na empresa de
perfil vermelho é talvez das mais complexas,
mas acontece, sim, voltada para os
procedimentos
internos,
buscando
a
excelência nos processos e constantes ações
incrementais. Já a inovação mais clássica é a
que acontece nas empresas de perfil verde,
que tem sempre produtos inovadores no seu
quórum de negócios sendo criados todo o
tempo. Mas é importante destacar também
que dentro de uma mesma empresa é possível
existir setores bem distintos, cada um com
um perfil específico. Outro fator que pode
determinar o perfil de uma empresa é o
momento do ciclo de vida em que ela se
encontra. Conforme já foi dito, num primeiro
momento, a fase empreendedora, o foco está
no verde, na criação. Na fase da
consolidação, o foco passa a estar entre o
verde e o amarelo. No estágio três, de
empresa já estável, de capital aberto, o perfil
fica entre o azul e o vermelho.
Carlos Arruda termina sua apresentação
falando sobre algumas ideias para tornar as
empresas mais inovadoras: 1. Se definir como
uma
empresa
inovadora,
através
da
autoafirmação;
2.
Inovação
depende
fundamentalmente das pessoas, trazendo os
colaboradores certos para a equipe; 3.
Garantir o comprometimento da alta
liderança; 4. Criar um ambiente que facilite a
comunicação e a informalidade, para
promover a colaboração interna e externa; 5.
Criar mecanismos de reconhecimento; 6.
Processos adequados para a gestão da
inovação, com instrumentos eficazes; 7.
Comunicar e ser reconhecido como inovador.
O resultado da pesquisa feita com os
membros da comunidade (conforme figura
abaixo), mostrou que a maioria das empresas
mineiras ainda são muito “vermelhas”, ou
seja, muito
controle.
voltadas
para
processos
de
Faber-Castell e as cores da inovação
O executivo Fábio Carvalho trouxe para o
encontro a sua experiência em inovação na
Faber Castell, empresa familiar que começou
de uma pequena ideia inovadora – a invenção
do lápis – cresceu, solidificou-se, conquistou
mercado
nos
cinco
continentes.
Recentemente completou 250 anos e,
certamente, ao longo de toda essa história,
teve seus momentos de percalços que a
fizeram tanto recuar como também inovar. O
início do terceiro milênio trouxe um desses
momentos. Os objetos considerados mais
inovadores da atualidade são tecnologias que
modificam a nossa forma de escrever e,
consequentemente, alteram a relação dos
consumidores com os produtos da Faber
Castell. Por isso, a empresa precisa saber
“inovar em diferentes cores e circunstâncias”
– frase usada como título da apresentação.
Mas, qual seria o principal inibidor de uma
nova fase de inovação na empresa?
Exatamente o tema sobre o qual o seminário
do CRI vem tratando: a cultura. Segundo
Fábio Carvalho, isso acontece porque a
cultura
da
inovação
não
está
institucionalizada nas organizações. Para que
isso de fato aconteça, ele sugere 4 passos: 1.
Se definir como empresa inovadora; 2. Criar
ambientes e programas que “promovam” a
inovação; 3. Comunicar os passos; 4. Ser
reconhecido como inovador, interna e
externamente. Além disso, todos e cada um
na empresa precisam ser considerados
inovadores,
as
pessoas
precisam
ser
“contaminadas” pela cultura da inovação,
passando a pensar de forma inovadora como
rotina.
Hoje, a Faber-Castell tenta lidar com um
prognóstico de futuro desafiador para seus
produtos. Para isso, desde 2007 a empresa
investe num conjunto de ações de P&D e
interfaces para adaptar os processos e
produtos e estar apta a inovar e modificar a
sua cartela de produtos num futuro muito
próximo. As ações passam pela participação
no CRI da Fundação Dom Cabral e também por
um diagnóstico e profunda revisão do
Processo de Desenvolvimento de Produtos –
PDP: a Faber-Castell precisa saber o que o seu
cliente precisará antes mesmo dele saber que
precisa. No entanto, a empresa reconhece
que cometeu um erro ao enxergar que
inovação é somente feita nos produtos. Ela
também precisa ser feita nos processos e
relacionamentos com o mercado. Isso porque,
no diagnóstico do PDP foi verificado uma
falha na cultura apropriada para PDP. Mas, ao
observar mais atentamente, descobriu-se que
esta falha era só a ponta do iceberg. A raiz de
tudo estava na falta de cultura da inovação
como um todo na empresa. Para demonstrar
isso para a alta liderança da organização, foi
realizado um Innovation Workshop. No
entanto, o projeto proposto na conclusão do
workshop foi cancelado. Sem desânimo, a
equipe que buscava criar a cultura da
inovação na empresa optou por fazer um
programa de ações para “contagiar” as outras
áreas da empresa, em especial a diretoria.
Para Carvalho, se a cultura não pôde ser
modificada top-down, a empresa buscou
modificá-la utilizando medidas bottom-up.
Palestras de empresas inovadoras para
mostrar e discutir os seus cases, participação
no
CRI,
parcerias
com
entidades,
universidades e institutos de pesquisa para
identificar novas tecnologias, parcerias com
empresas
fornecedoras
para
discutir
problemas
similares,
laboratórios
de
criatividade, participação na Inovatec – Feira
de Ciência, Tecnologia e Inovação, concursos
de design para estudantes universitários,
prospecção de ferramentas de TI para gestão
do conhecimento, capacitação de funcionários
para o conhecimento e utilização da Lei do
Bem – incentivo fiscal à inovação – e o
Seminário “Cooperar para Inovar” são as 10
ações do Programa “Top Ten da Inovação”.
Importante
nesse
processo
todo,
especialmente para o convencimento de todas
as demais áreas da empresa, é mostrar que
alguns resultados já começam a aparecer, os
chamados “Quick Wins”. São pequenas
vitórias da área de P&D, e também da FaberCastell como um todo, que demonstram que o
caminho está no começo, mas está certo.
O caso Samarco
A apresentação do caso Samarco finalizou o
dia com uma verdadeira aula sobre a
estratégia diferenciada em desenvolvimento
tecnológico da mineradora, baseada em três
temas principais: o crescimento sustentável, a
excelência operacional e a excelência em
gestão. Uma série de projetos e ações são
desenvolvidas na empresa visando às
perspectivas de pessoas e conhecimento e a
de resultados, buscando ampliar a receita da
empresa, maximizar a rentabilidade do
negócio e assegurar uma reputação positiva.
Todo o processo é tratado na Samarco em três
níveis: uma visão de longo prazo, mais
estratégico, já que o negócio da mineração é
trabalhado sempre com ciclos de longa
duração; a nível tático, com o prazo médio de
cinco anos, uma visão mais próxima, com
orçamentos e controles mais apurados e
justos; e no curto prazo, cerca de um ano, há
uma avaliação estilo “pente fino” de toda a
cadeia de operações. Existe, no entanto, uma
dificuldade grande no processo de expandir o
modelo estratégico para a empresa como um
todo. Para acertar as falhas, foram criados
Comitês Temáticos para fazer o link entre a
alta direção da empresa e as áreas de
operação. Dentre esses Comitês, um é o de
Desenvolvimento Tecnólogico.
O caso da Samarco apresentado neste
encontro será mais detalhado e discutido em
uma publicação especialmente desenvolvida
para que os participantes do CRI possam
trocar as experiências de gestão de suas
empresas. A publicação está prevista para ser
entregue aos participantes no próximo
encontro, marcado para 17 de Agosto deste
ano, com o tema central: Gestão de Projetos
de Inovação.
Até a Próxima!
Equipe CRI-MG
Empresas associadas: