N.º3
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COVIRÁN LUÍS OSUNA HERVÁS EM ENTREVISTA STAPLES SIMPLIFICAR PROCEDIMENOS PARA AUMENTAR
VENDAS GULOSO 70 ANOS DE MARCA TLANTIC “THINK TANK” GANHA FÔLEGO
35
2015
Omnichannel, omnicanal, estar em todo lado ao mesmo tempo, vender em todas as plataformas, ter
uma cadeia logística de vanguarda para entregar, com precisão, as múltiplas encomendas que chegam
de vários pontos do mundo, efetuadas através de tablets, app’s, smartphones ou, imagine-se, nos
“velhinhos” computadores.
Estar à distância de um clique, ser a marca de eleição da nossa despensa, o modelo de relógio para
o qual olhamos para nos situarmos no rebuliço do quotidiano, ou a app preferida para comprar
alimentos que nos são entregues em casa, com o conforto e conveniência do nosso iPhone 95WX.
Viver, experimentar, avaliar, decidir, comprar, consumir. Em todo o lado, em simultâneo, 24/7/365,
qual Nova Iorque que nunca dorme. Este é o retrato mais do que resumido do retalho moderno e
que conduz para a questão não do milhão de dólares, mas dos mil milhões de dólares: qual, então, o
caminho a seguir?
A pergunta que todo o mercado faz, mas que, aparentemente, ninguém sabe responder tal a
imprevisibilidade do consumidor e do consumo que se apresenta galopante como nunca. Imediato,
célere, imperdoável diriam alguns mais fãs de Clint Eastwood, a verdade é que desde a introdução
do código de barras que nunca, creio, o mercado de Bens de Grande Consumo viveu um momento
de tamanha transformação como o presente. Das redes sociais, às plataformas de “e-commerce”,
desembocando, para quem pode, numa visita às lojas, comprar, pagar e receber em qualquer morada
um determinado item nunca foi tão fácil. O acesso e as vantagens competitivas que a introdução
massiva de tecnologia trouxe são o seu maior obstáculo e desafio, com o agora a parecer uma das
poucas palavras existentes no dicionário do consumo moderno.
Vivemos para o aqui e agora, para o momento de consumo presente e não futuro, onde as promoções
nos fazem querer mais – resta saber se melhor – e o vício da compra se alimenta - resta saber se de
forma sustentável.
Muito mudou no retalho, muito mudou na organização natural das coisas, as fronteiras entre
conceitos são cada vez menos tangíveis, palpáveis, as clássicas definições de formatos, conceitos
de venda, regras, procedimentos, margens, rentabilidades são questionados, discutidos abordados e
renovados. Tal como o consumo, tal como todos nós.
Mas para olhar o futuro é preciso perceber o passado. 30 anos após a inauguração do Continente de
Matosinhos importa entender o presente momento do mercado, o que mudou em três décadas, como
se comportam os “shoppers” face a um passado hoje já mais distante no espaço do que no tempo. As
parcerias que se quebraram, outras que se criaram, a dinâmica das promoções, o valor real das marcas
face aos produtos que vendem, uma miríade de questões que instam a ser respondidas. As mesmas às
quais queremos ajudar a dar resposta no dia 23 de novembro, num evento realizado pela Verbadixit
Consulting, no decorrer da Alimentaria&Horexpo Lisboa, e que visa perceber o passado para avaliar o
futuro.
Questões e mais questões. Dão-se alvíssaras a quem for mais assertivo. Já que a resposta dos mil
milhões de dólares ninguém parece saber qual é.
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Notícias do Mund
BÉLGICA
SABMiller aceita a oferta
da AB InBev
EUA
Robots vendem produtos em loja
Best Buy de Nova Iorque
Chama-se Chloe e é um grande robot que vende produtos aos clientes de uma
loja Best Buy em Nova Iorque.
Dentro de uma caixa de vidro, um braço robótico amarelo entrega aos clientes
os produtos que compraram através dos “touch screens”. Em meio minuto,
o robot Chloe entrega o pedido do cliente. O “shopper” pode, assim, fazer as
suas compras, desde CD’s e DVD’s a vídeojogos e alguns acessórios, como
auscultadores e carregadores, sem interagir com nenhuma pessoa.
O quiosque tem nove “touch screens”, incluindo dois que estão acessíveis na entrada
da loja, mesmo quando o ponto de venda está fechado. Deste modo, os clientes
podem comprar os produtos no meio da noite, que lhes serão entregues pelo robot.
O Conselho de Administração da SABMiller aceitou
a última proposta da AB InBev, no valor de 95 mil
milhões de euros, tendo ambas as empresas chegado a
um princípio de acordo.
A nova oferta contempla a opção de receber uma parte
do pagamento em ações e a AB InBev comprometese ao pagamento de uma indemnização no valor de
2.678 milhões de euros à cervejeira britânica, caso a
transação fracasse por falta de permissão regulamentar
ou oposição os acionistas da AB InBev.
REINO UNIDO
Diageo desinveste do
negócio dos vinhos
A Diageo está a desinvestir do negócio nos vinhos, com a venda de ativos no Reino
Unido e Estados Unidos da América ao grupo australiano Treasury Wine Estates.
Com a venda das adegas Chateau e Percy Fox, por 458 milhões de euros, a
empresa britânica centra, ainda mais, a aposta na área das bebidas espirituosas.
A venda destes ativos soma-se à da cerveja jamaicana Red Stripe à Heineken,
concluída recentemente. Fora do negócio das bebidas espirituosas, a Diageo
conserva apenas a cerveja Guinness e os vinhos Navarro Correa, na Argentina,
para os quais a empresa britânica está também à procura de comprador no
mercado local.
Supermercados reduzem as
gamas de produtos
Os supermercados britânicos estão a reduzir a gama de produtos por si
oferecida. De acordo com a IRI, em julho, o número de linhas de produtos
congelados nos supermercados tinha caído 2% face ao período homólogo de
2014.
Na área da parafarmácia, os medicamentos de venda livre e os produtos
de beleza eram menos 3,6%, enquanto nas cervejas, vinhos e bebidas
espirituosas, o número de referências tinha reduzido 2%.
A Tesco, por exemplo, esteve debaixo dos holofotes quando anunciou que iria
retirar de linear os produtos da Carlsberg. O supermercado planeia reduzir o
número de produtos oferecidos dos atuais 90 mil para 65 mil.
HOLANDA
Ahold testa supermercado
sem operadores de caixa
A Ahold está a testar um sistema de supermercados que
funciona sem operadores de caixa numa das suas lojas Albert
Heinj em Amesterdão, na Holanda.
Os clientes fazem o scan do código de barras dos produtos
com os auto scanners ou com os seus próprios smartphones,
para os quais descarregaram uma aplicação, e efetuam o
pagamento através de meio eletrónico, uma vez que não existe
a possibilidade de devolução de troco.
De acordo com a Ahold, ao prescindir das caixas, o novo
supermercado ganha espaço para a exposição dos produtos e
reduzem-se os tempos de espera.
06
VENEZUELA
Pepsico fatura menos
5% nos primeiros nove meses
As dificuldades enfrentadas pela Pepsico na Venezuela prejudicaram as
vendas dos primeiros nove meses. A faturação totalizou 39.620 milhões de
euros, menos 5% que no mesmo período do ano anterior.
Também os lucros contraíram 28%, não ultrapassando os 3.326 milhões de
euros.
De acordo com a dona da Pepsi, as restrições cambiais e o acesso reduzido aos
dólares nos mercados oficiais de divisas na Venezuela impediram-na de gerir,
de forma eficaz. o negócio neste país.
Apesar das dificuldades, Indra Nooyi, presidente e CEO da Pepsico, assegura
que a empresa continua comprometida em servir o mercado venezuelano.
SUÉCIA
McDonald’s testa modelo
de atendimento tradicional
A McDonald’s testou na Suécia o modelo de
atendimento tradicional, permitindo aos clientes
reservarem mesa e serem atendidos já sentados, como num
restaurante convencional.
O teste foi realizado de 25 de setembro a 2 de outubro em 31
restaurantes dos 36 mil que o grupo possui. Os clientes podiam
reservar mesa na plataforma booktable.se, que oferece uma vasta
lista de restaurantes, e o menu para uma a quatro pessoas era
composto pelo menos de dois produtos, incluindo o hambúrguer
Maestro Classic.
POLÓNIA
Lidl e Biedronka dominam
o mercado de vinho na Polónia
Os polacos vão gastar mais de dois mil milhões de
zlotys em vinho este ano, com o Lidl e a Biedronka a serem dos
principais beneficiados.
As duas cadeias dominam, de acordo com os meios locais, o
mercado de vinho no país. As lojas de discount representam 35%
das vendas, seguindo-se as lojas tradicionais, com 33%, e os hipers e
supermercados, com 32%. Os discounters estão a exercer uma forte
pressão sobre os distribuidores tradicionais, forçando a descida dos
preços.
EGITO
Kellogg’s compra o
Mass Food Group
A Kellogg Company comprou o Mass Food
Group, uma das empresas de cereais mais
importantes do Egito, por 44,8 milhões de euros.
Fundado em 1996, o grupo egípcio é uma
empresa familiar sediada no Cairo que vale
16,12 milhões de euros e exporta para mais de
30 mercados, incluindo Europa, Ásia oriental e
África.
Com esta aquisição, a Kellogg’s cimenta o seu
crescimento nos mercados emergentes, segundo
a estratégia anunciada no
início do ano.
CHINA
Pepsi lança
smartphone na China
A Pepsi vai lançar um smartphone “low cost” na China. Com um preço a rondar os
205 dólares, o smartphone deverá chegar ao mercado chinês em finais de outubro.
Segundo indica a Pepsi à Reuters, trata-se de uma ação similar aos últimos produtos licenciados da
empresa, como a roupa ou os acessórios. No passado, a Pepsi tinha já se aventurado no mundo da
tecnologia com os auriculares lançados em parceria com a Bang & Olufsen.
O Pepsi P1 tem um ecrã de 5,5 polegadas, um processador de 1,7 gigahertzs, dois gigabytes de
memória RAM, 16 gigabytes de memória interna, uma câmara posterior de 13 megapixels e uma
frontal de cinco megapixels.
ÁFRICA DO SUL
Unilever começa a produzir
gelados em África
A Unilever inaugurou um novo centro de produção de gelados na África
do Sul, o seu primeiro no continente africano, após um investimento de
39,2 milhões de euros.
De acordo com Bruno Wirvoet, vice-presidente executivo de operações da Unilever em
África, a nova fábrica permitirá duplicar as vendas atuais e responder ao aumento da procura
de marcas como Magnum, Cornetto, Gino Ginelli, Paddelpop, Frutarre e Rich ‘n’ Creamy.
Localizada no parque industrial Lords View de Midrand, com esta unidade a Unilever soma
40 instalações deste tipo em todo o mundo.
07
NDO
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15 |
n.º3
As cinco
prioridades
estratégicas do
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REº35/2015
n.
De acordo com informação financeira divulgada pelo Grupo Schwarz, proprietário
do Lidl, as vendas líquidas cresceram 7% para 79,3 mil milhões de euros no ano
fiscal de 2014/2015, um aumento de mais de cinco mil milhões de euros em
valores absolutos. Os lucros, em contrapartida, desceram, embora o grupo não
tenha avançado com valores exatos, devido aos investimentos feitos na melhoria
e abertura de lojas e na logística. Até 2018, o Lidl prevê operar em 29 países
a nível mundial. Para fazer a transição para um retalhista “mainstream”, a IGD
acredita que a insígnia vai-se concentrar em cinco iniciativas estratégicas.
TEXTO
Bárbara Sousa
Ao publicar taxas de crescimento significativas,
apesar de já ser um dos “players” mais importantes do
mundo, o Lidl superou muitos dos seus concorrentes, com o
Grupo Schwarz a posicionar-se como o quarto maior retalhista do
mundo, retirando o Carrefour da lista dos cinco maiores operadores
de retalho, segundo a revista francesa Linéaires, com base nos
resultados financeiros publicados pelas várias insígnias em 2015.
1
DESENVOLVIMENTO DE LOJAS
MAIORES E GAMAS MAIS AMPLAS
O Lidl está a deixar de ser uma insígnia discount para
posicionar-se como um destino “one-stop”. Segundo a IGD,
o seu programa de renovação de lojas está a concentrarse no aumento da área de vendas para, pelo menos, 1.100
metros quadrados, utilizando melhor o merchandising visual e
a tecnologia de poupança de energia, enquanto as novas lojas
localizar-se-ão nas grandes cidades e terão uma área maior.
O Carrefour e a Tesco viram uma tendência negativa das vendas
durante o último ano fiscal, mas ambos também aumentaram a sua
rede de lojas consolidada em 7,5%. Em contraste, o Grupo Schwarz
alcançou o seu crescimento de 7%, apesar de só ter aumentado a
sua base de lojas em 1%, para 11.115 pontos de venda.
O crescimento do Grupo Schwarz não vem da abertura de lojas,
mas está fortemente relacionado com as medidas decretadas nas
lojas existentes. Este crescimento orgânico do “player” alemão é
assegurado por expansões de loja, novas abordagens de marketing
e melhorias no sortido.
REFORÇO DA QUALIDADE DOS
PRODUTOS DE MARCA PRÓPRIA
2
O Lidl visa aumentar, ativamente, a perceção de
qualidade dos seus produtos em muitos mercados,
nomeadamente na Alemanha, Reino Unido e Irlanda,
uma vez que tem como alvo uma gama mais ampla de clientes.
Na Alemanha, o Lidl lançou um site onde explica a proveniência dos
seus produtos, como são produzidos e entregues.
Dos cinco mil milhões de euros que o Grupo Schwarz investiu no
último ano, diz o Planet Retail que 3,5 mil milhões de euros foram
para renovação de lojas. Um desses grandes investimentos foi a
implementação internacional de padarias “instore” nas lojas Lidl.
O objetivo do retalhista é atrair grupos de clientes cada vez mais
amplos e diversificados. Essa estratégia tem como exemplo o
investimento de 40 milhões de euros na sua atual campanha de
marketing 360 graus na Alemanha, que pela primeira vez destaca,
exclusivamente, a qualidade dos produtos do Lidl, em vez dos seus
baixos preços.
3
AUMENTAR O INVESTIMENTO
EM MARKETING E O FOCO
se
com os
clientes através de anúncios
televisivos, das redes
sociais. da emissão de
cupões“multi-compra” e de
iniciativas de fidelização simples. Há
também uma participação mais frequente
em eventos públicos, como exposições de
agricultura, e utilização de chefs famosos e
restaurantes “pop-up”.
4
EXPANSÃO E ENTRADA
EM NOVOS MERCADOS
O Planet Retail prevê que, se o foco na Europa
– onde o Lidl já está presente em 26 mercados – se
concentrar no aumento das vendas de forma orgânica, o
retalhista vai chegar a um limite do que pode ser alcançado.
Uma forma de contornar este problema é a expansão para
novas regiões. Na Europa, o Grupo Schwarz pretende entrar na
Lituânia este ano e tem planos para abrir 15 lojas na Sérvia, em
2018, assumindo o apoio das autoridades locais.
O Grupo também está a planear levar o Lidl aos mercados fora da
Europa, pela primeira vez. Os Estados Unidos da América estão
na agenda, com a data oficial de entrada a ser algurem em 2018.
No entanto, segundo a IGD, o Lidl pode tentar entrar mais cedo,
pois o Aldi tem priorizado o desenvolvimento de lojas na região.
5
USO DAS REDES SOCIAIS
Com as páginas do Twitter e do Facebook bem
estabelecidas, o Lidl criou um perfil no Instagram em
2015, com o objetivo de utilizar a plataforma para
apoiar a promoção das suas credenciais de qualidade e
melhorar a sua imagem. Outros potenciais usos incluem
a promoção da lealdade e envolvimento com clientes no
desenvolvimento de novos produtos. Na Alemanha, o Lidl
tem história de lançamento de produtos desenvolvidos
por fãs, incluindo iogurte, batidos e donuts.
Embora o mercado interno do Lidl seja o seu
número um em termos de vendas globais, vai
ser interessante ver como uma forte expansão
noutras áreas, a entrada em novos mercados
e as prioridades estratégicas delineadas
acima vão afetar o crescimento do
retalhista nos próximos cinco
anos.
Em 2014, o Lidl investiu significativamente em marketing:
cerca de 1% do seu volume de negócios na Alemanha, 2,5%
na Holanda e 3% na Polónia. A insígnia está a promover
a qualidade dos seus produtos e a envolver-
09
RETAL|HSEOTEMBRO/OUTUBRO
n.º35/2015
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RE 35/
15
º
n.
O Intermarché está a apostar num novo conceito de loja que pretende otimizar a
organização do espaço. São as chamadas três “missões de compras” que agora ajudam o
cliente a encontrar, mais facilmente, o que precisa, dentro dos diferentes universos. Evidente
neste novo “layout” é o foco da insígnia nos perecíveis, representativos de 40% das vendas do
Intermarché. Além disso, o retalhista considera que faz todo o sentido disponibilizar serviços próprios de
padaria, pastelaria e refeições prontas. Não só pelos seus efeitos de consumo imediato, mas também pela
mais-valia que aportam para o seu consumidor.
aposta em novo
de
conceito loja
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
O Intermarché apresenta um novo conceito
que tem como exemplo
a recente inauguração
da loja de Vila Nova da Barquinha,
no distrito de Santarém. O novo
“layout”, diz Mathieu Descoubes,
administrador do Intermarché, “tem
várias componentes. Por um lado,
a organização da loja foi feita de
acordo com as missões de compra
do consumidor”.
Por outro, os perecíveis continuam a
ser a grande aposta do Intermarché
para atrair consumidores às suas
lojas. “O cliente Intermarché
procura, essencialmente, os nossos
frescos, um dos fatores que nos
distingue e pelo qual somos
reconhecidos e esperamos continuar
a ser. Com a evolução do conceito
de loja e a apresentação do novo
“layout”, queremos reorganizar o
ponto de venda, acompanhando
a tendência verificada nas nossas
lojas e dividindo o espaço no que
chamamos de três “missões de compras”, com especial destaque
nos frescos - a nossa área de especialidade e que se mantém como
11
estratégica,” explica.
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serviços “à mão” para
consumo imediato, como
a cafetaria, a restauração
e o take-away. Já a compra diária
fica centrada nas secções de frescos,
começando pela padaria e pastelaria,
os serviços de maior frequência,
seguida das frutas e legumes e da
charcutaria, talho e peixaria. Em
último lugar, está a compra mais
alargada, com o sortido alimentar
e não alimentar trabalhado para
responder às necessidades do
consumidor local. “Neste “layout”
destacam-se, ainda, as secções
estratégicas para a insígnia,
com a garrafeira com especial
protagonismo, o univero do bebé, a
beleza e o “pet food” destacados na
loja. Com esta nova configuração
de loja, o nosso cliente vai ganhar
tempo para fazer a suas compras,
assim como ter mais prazer e
conforto,” refere o responsável.
Também o serviço próprio de padaria, pastelaria e refeições
PUB
prontas, apesar de estarem intrinsecamente
dependentes da área de comercialização
disponível e do local onde está inserido, está
ligado ao novo “layout”. Para o administrador,
“faz todo o sentido disponibilizar este tipo de
serviços.”
A venda de combustíveis
representa 31,58% do
volume de negócios do
Intermarché. Em 2014, os
postos de abastecimento
da insígnia registaram um
crescimento, em litros,
de 7%
Combustíveis
A venda de combustíveis representa 31,58%
do volume de negócios do Intermarché. No
ano de 2014, os postos de abastecimento da
insígnia registaram um crescimento, em litros,
de 7%, atingindo um volume de vendas de 425 milhões de litros.
Estes valores traduzem-se em vendas de 559 milhões de euros,
mais 2% face ao ano de 2013. Este é um serviço opcional nos
espaços do Intermarché, que pretende ser uma mais-valia para o
consumidor, mas que tem sido um bom negócio para as lojas da
insígnia.
Assim, o Intermarché continua a apresentar serviços de valor
acrescentado
para
o consumidor, como
Terra de Sabores
o Click & Collect,
e a aplicar novas
O Intermarché apresentou a nova marca Terra
de Sabores, uma gama de produtos tipicamente
tecnologias
como,
portugueses, de sabor artesanal, oriundos de
por
exemplo,
o
NFC
várias regiões do país. Segundo a insígnia, a
ESL, marcando a sua
nova marca tem como objetivo “reforçar o
carácter de portugalidade que tanto caracteriza
posição no mercado
o Intermarché”.
nacional. Por sua vez,
Terra de Sabores apresenta-se com iguarias
também a plataforma
regionais – produtos diretamente ligados a uma
região do país, que reforçam o carácter regional
“e-commerce”
e
e a proximidade – e produtos da gastronomia
o
serviço
Drive
são
portuguesa - que transmitem a garantia de
facilidades criadas paqualidade e sabor único da tradição gastronómica
portuguesa.
ra transformar a
experiência de compra
num processo mais fácil, rápido e cómodo. “A nossa estratégia
para os próximos anos passa por continuar a garantir a melhor
qualidade dos produtos, a preços mais competitivos e em pontos de
venda autênticos e agradáveis, mas também
de serviços, onde o Drive é um bom exemplo
deste investimento. O processo deste novo
serviço é extremamente simples e rápido:
após finalizar a encomenda online através da
plataforma de “e-commerce”, o consumidor
desloca-se à loja selecionada, no horário
escolhido, dirigindo-se ao espaço Drive, uma
área reservada no exterior da loja. O serviço
tem sido um sucesso junto dos consumidores
e o objetivo é fazê-lo crescer,” diz Mathieu
Descoubes. “No Intermarché acreditamos
que o fator essencial de todas as indústrias
é o cliente. A nossa missão é contribuir para
melhorar a vida das famílias portuguesas e é
com base nesta premissa que, diariamente,
procuramos soluções inovadoras de modo a
responder, eficazmente, às necessidades dos
nossos consumidores”.
Soluções estas que podem traduzir-se em promoções ou nalgum
tipo de ofertas e oportunidades, mas que também
passam por melhorar a experiência de
12
compra. A implementação do
novo conceito e a inclusão de
RETA
LHO
n.º3
5/20
15 |
SETE
MBRO
soluções tecnológicas que tornem as compras
mais personalizadas, rápidas e práticas são,
definitivamente, o caminho para o futuro da
insígnia.
Portugal
A estratégia e os objetivos do Intermarché
mantêm-se, com a meta das 63 lojas até
2020, perante a atual conjuntura micro e
macroeconómica. “Até 2020, queremos
aumentar os metros quadrados da nossa
insígnia, pelo que estamos sempre atentos ao
mercado para identificar possíveis oportunidades de negócio que
nos permitam concretizar o plano de desenvolvimento. O nosso
plano de expansão é, de facto, muito ambicioso, passa por abrir
63 lojas até 2020. Além disso, vamos manter a aposta nos postos
de combustível e o nosso plano de expansão perspetiva a abertura
de mais 90 postos até 2020. Por esta altura, queremos que em
80% das nossas lojas o cliente encontre um posto de combustível.
Este investimento, que vai permitir a expansão do nosso parque
de lojas, possibilitará, por sua vez, a criação de postos de emprego
,além de estarmos a fomentar o empreendedorismo, ao recrutar
novos aderentes que poderão criar o seu próprio negócio. Com
isto estaremos, não só, a contribuir para o desenvolvimento da
economia como, também, a dinamizar a nossa relação comercial
com os parceiros e fornecedores”, declara o administrador do
Intermarché.
Quanto a deixar Portugal “não está, nem nunca esteve, em cima
da mesa”. Esta nova aposta num renovado conceito deixa patente
que o Intermarché não pretende deixar o mercado nacional num
futuro a longo prazo. “Em 2016 vamos fazer 25 anos em Portugal
e vamos festejar este marco. Estamos para ficar e para investir no
crescimento. Portugal é um negócio que prospera e nós queremos
crescer com o país. Acreditamos que Portugal é um bom negócio
e tudo vamos fazer para que se mantenha e cresça,” sustenta
Mathieu Descoubes. Portugal continua a ser um país apelativo para
o investimento em novas lojas e a insígnia pretende continuar a
construir novas lojas e a comprar outras. Dessa forma, a meta para
o parque de lojas de 294 localizações é satisfatória até 2020, mas
o Intermarché continua a olhar em frente e a querer mais. “Quando
chegarmos a 2020 fixaremos novas metas, mas sempre no sentido
crescente,” conclui.
Corporate
Mobiliário à sua Medida
Apostamos na inovação e elevados padrões de qualidade. A necessidade de existir apenas um interlocutor
para qualquer projecto de interiores é para a Staples fundamental.
É nessa perspetiva que na área de Mobiliário, na Staples Corporate oferecemos soluções globais ou por
especialidade de prestigiadas marcas de mobiliário para escritório.
Sejam linhas nacionais ou de importação encontramos sempre as soluções otimizadas para os projetos
dos nossos clientes de forma funcional.
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aposta em
conceito Horeca
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
D.R.
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Atenta às necessidades
do mercado, a Europastry
Portugal encontra-se a
desenvolver uma área
de negócio dedicada
à implementação e
renovação de espaços
de padaria e pastelaria.
Estabelecimentos
comercias que podem
necessitar de uma nova
dinâmica comercial e
visual, com a empresa
líder em pastelaria
ultracongelada a aportar
uma mais-valia ao negócio
dos seus parceiros. Seja
na definição do sortido, na
implementação de áreas
dedicadas à venda de
pão e bolos ou até numa
remodelação profunda
Uma necessidade latente
do mercado, com muitos
operadores do canal Horeca
a terem deixado de investir
nos seus estabelecimentos
comerciais ao longo dos últimos
anos. Uma nova vida que a Europastry
Portugal quer trazer ao canal e aos parceiros e
que reflete, igualmente, uma nova forma de encarar
o negócio da padaria e pastelaria ultracongelada. “Contrariamente
ao que fazíamos no passado, passamos investir, não no “backoffice” do cliente, mas sim naquilo que é a frente de loja, porque
acreditamos que aqui poderemos trazer benefícios diferentes
e superiores àquilo que temos feito até então”, introduz
Filipe Canário, Marketing and Sales Manager da Europastry
Portugal.
Aportar valor acrescentado
e conhecimento ao
negócio, com a empresa a
de todo o espaço. Uma
criar um modelo dinâmico
aposta significativa da
e pioneiro na sua área de
Europastry Portugal em
atuação, posicionandolevar até aos profissionais
se como, mais do que
um
fornecedor,
um
do canal Horeca um novo
parceiro de negócio, que
modo de encarar o negócio
avalia,
conjuntamente,
da padaria e pastelaria.
uma melhoria para a loja
de forma a atrair mais
consumidores e oferecer, também, um produto mais fresco e
atrativo, com uma gama mais alargada e diferenciadora.
E já existem exemplos concretos deste
modelo de negócio, com o projetopiloto, em Lisboa, a pastelaria A
Colmeia, a apresentar aquilo que é a
visão de futuro da Europastry para o canal
Horeca. Trabalho que visou uma remodelação,
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R OUTUBRO
NTTA
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LI | SE
A
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n.º
na íntegra, de toda a loja, assim como
Abrangência
a renovação do sortido de pastelaria
Diferentes possibilidades
e padaria, num projeto edificado de raiz,
ao alcance do mercado,
chave-na-mão e totalmente customizado.
sem com isto significar a
“Já temos alguns clientes interessados neste
perda da identidade, uma vez
modelo de parceria. O que fizemos foi desenhar
que a marca, ou o “naming”, será
uma loja e, claro está, há disponibilidade da nossa
sempre o do cliente, assim como a propriedade
parte para receber candidaturas para este projeto. Ou seja, o do estabelecimento ou do projeto chave-na-mão. Até porque a
cliente tem um ponto de venda que considera precisar de ter Europastry não pretende criar uma rede de lojas, ou assumir-se como
algumas melhorias, consulta-nos e trabalha connosco. Da nossa um negócio de franchising, mas sim como um parceiro especializado
parte, é apresentado um projeto de acordo com aquilo que é na promoção de mais e melhores vendas, contribuindo, de forma
também a nossa perceção do consumo que o cliente tem. E ativa, com a sua “expertise”, para a elevação da qualidade média da
vamos desenhar esse projeto em conjunto. Portanto, há esse oferta de padaria e pastelaria na restauração em Portugal.
compromisso de parte a parte”, acrescenta.
Uma possibilidade agora ao dispor de todo o mercado, não somente
Da mesma forma que existe o compromisso de se definir, dos clientes Europastry Portugal, e que tem como preocupação
em conjunto com o cliente, aquilo que são as referências assegurar o menor tempo de obra possível. “Após a receção da
otimizadas para aquele que é o seu espaço de venda. E, a candidatura, a Europastry avalia o projeto, faz o projeto de estudo,
partir daí, estabelece-se um contrato de fidelização com a quer a nível de arquitetura, quer a nível daquilo que será a atividade
duração máxima de três anos. Claro que o cliente tem sempre de remodelação em si, seja de mobiliário, seja a disposição de
a possibilidade de reintegrar ou renovar o próprio espaço, uma produtos na vitrina, terminando na realização da intervenção
vez que, em circunstância alguma, deixa de ser o proprietário do propriamente dita. Aquilo que procuramos, e que sabemos de
mesmo.
antemão, é que os clientes procuram, acima de tudo, que o tempo
Em causa, está um modelo de negócio que poderá ter três de intervenção de obra seja o mais reduzido possível”. Como atesta
figuras distintas. Num primeiro nível, uma abordagem mais o projeto-piloto desenvolvido, onde a remodelação da loja foi feita
elementar, que incide, essencialmente,
nuns rigorosos cinco dias. Um tempo
no desenvolvimento do material de
recorde no entender de Filipe Canário,
Pastelaria premium em crescimento
merchandising e comunicação,
uma vez que foram feitas intervenções,
casos do logótipo do cliente,
quer a nível da pintura, quer a nível da
Ao disponibilizar ao mercado 30 novos produtos
das ementas, assim como do
estrutura da disposição, da iluminação e
por ano, quer em padaria quer em pastelaria, a
Europastry Portugal apresenta-se como um
próprio espaço físico;
da oferta da gama ao consumidor final,
dos mais dinâmicos operadores da categoria
enquanto num segundo
com sugestões mais adequadas ao perfil
presentes em Portugal. Pastelaria e padaria para
nível o foco incidirá
do cliente-tipo da pastelaria A Colmeia.
todos os gostos e bolsas, com o destaque deste
fim de ano a ir para as propostas mais premium,
numa determinada zocasos da gama de Croissants de Manteiga, que
2016
na do estabelecimento.
têm ajudado ao crescimento e consolidação
Para o exercício de 2016, a Europastry
Dirigido a espaços que
da faturação da Europastry no nosso país.
“Temos registado um crescimento significativo
tem como objetivo realizar um mínimo de
não disponibilizem, por
na comercialização das gamas premium.
oito intervenções no mercado, que podem
exemplo, oferta de padaria
Produtos de alto requinte, que demonstram
variam entre o Nível 1 e o Nível 3. Ambição
e que pretendam uma zona dedicada
que pode haver oferta em pastelaria para
todos os momentos do dia e que trazem valor
que abrange possíveis estabelecimentos
a estes produtos, com pão quente ao
acrescentado ao negócio dos nossos parceiros.
localizados na área da Grande Lisboa
longo do dia e com uma oferta de valor
Um bom exemplo disso mesmo é a nossa gama
ou do Grande Porto, sem com isto
acrescentado com diversos tipos de pão
de Croissants de Manteiga, que já representa
5% da faturação anual. Com crescimentos
esquecer negócios de oportunidade
e formatos, a Europastry propõe-se a
de dois dígitos, este é, somente, um dos bons
realizar uma intervenção só a este nível,
ou nichos de mercado ainda
exemplos daquilo que é a capacidade de
como também a trabalhar um espaço
por explorar. Com o foco na
inovação da Europastry, a mesma que podemos
aportar ao negócio dos nossos clientes, seja
necessidade do cliente, a
dedicado, devidamente enquadrado
como mero fornecedor ou como parceiro de
Europastry
contempla,
dentro do ambiente de loja. Em suma,
negócio”, considera Filipe Canário, Marketing
ainda, a possibilidade de se
a possibilidade de alargar a oferta sem
and Sales Manager da Europastry Portugal.
Dinâmica de crescimento que tem caracterizado
grande investimento. “Já o nível três é um
desenvolver lojas de raiz
a evolução da operação da marca em Portugal,
tipo de investimento mais ligado à vitrina
com a marca, dentro
com o ano de 2015 a trazer a desejada
esta filosofia “winespecificamente, portanto, uma melhoria
consolidação, assim como a entrada numa nova
área de negócio.
win”. “Também
da exposição e da iluminação do produto.
A evolução da forma como o produto é
já existem inorganizado na vitrina é um dos grandes “handicaps” do sector. teressados e potenciais clientes para
Razão pela qual temos um técnico disponível para este tipo de trabalharem connosco com este serviço. As
intervenções, com formação de vitrinismo, de modo a que possa candidaturas são endereçadas diretamente
sugerir ao cliente uma nova forma de dispor o produto e também para a Europastry e, posteriormente, é feita
trabalhá-lo em relação ao circuito do dia. Ou seja, de modo a uma avaliação do espaço do cliente. Estando
trabalhar mais eficientemente o espaço disponível para exposição, reunidas todas as condições desejáveis para ambas
nomeadamente com os produtos da manhã, da tarde e do fim do as partes, é desenvolvido o projeto em parceria com
dia. Procuramos dar este tipo de apoio aos clientes”, explica Filipe o cliente”, conclui o Marketing and Sales Manager da
empresa.
Canário.
Distribuição moderna em Portugal
- Que futuro?”
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TAOUTUBRO
VITS
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n.º
“As
cooperativas
protagonistas
imprescindíveis da
são
recuperação
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
económica”
Com 54 anos de percurso, a Covirán – cooperativa de retalhistas dedicada à distribuição alimentar –
continua a salientar a satisfação dos seus sócios e uma orientação 100% ao cliente como a sua razão de
ser. Apesar do clima económico menos favorável em Portugal, este modelo cooperativo, que aposta em
formatos de proximidade, criou uma cesta de compras à medida, num equilíbrio entre marca de indústria e
marca de fabricante e respetivo foco no cliente. Para Luís Osuna Hervás, conselheiro delegado da Covirán,
qualquer supermercado desta insígnia, com altos índices de notoriedade e prestígio no mercado, tem uma
força concorrencial significativa. Afinal, são cerca de 3.245 pontos de venda, abastecidos a partir de 27
plataformas de distribuição.
Grande Consumo - Face à atual conjuntura
económica, como conseguiu a Covirán enfrentar
os desafios encontrados no panorama da
distribuição portuguesa e espanhola?
Luís Osuna Hervás - A fórmula da Covirán perante os
desafios, ao longo dos seus 54 anos de trajeto, é a mesma desde as
suas origens. A Covirán é uma empresa de empreendimento social
sob a forma jurídica de cooperativa, uma forma de organização
empresarial com base em estrutura e operação democráticos, que
tem como principal objetivo a satisfação dos seus sócios e um foco
de 100% no cliente.
Estes últimos anos são um verdadeiro desafio para todos e, mais
do que nunca, não podemos esquecer a nossa filosofia corporativa
e os valores que, como empresa de
empreendimento social, nos impelem a
desenvolver estratégias para tornar os
nossos sócios mais competitivos, com
políticas ativas de constante mudança,
adaptando-nos às novas exigências do
consumo, desenvolvendo ainda mais
a internacionalização e consolidando
um modelo de negócio baseado no
compromisso com os nossos sócios.
Atualmente, lideramos o retalho
independente sob a fórmula de cooperativa
na Península Ibérica. Particularmente
em Portugal, o projeto Covirán recolheu
a tradição cooperativa do país,
especialmente no sul e no centro, com uma
marca que é sinónimo de solidez financeira
e apoiada por uma sólida herança.
GC - Considera que o modelo
cooperativo é mais flexível e permite
enfrentar melhor esses desafios?
LOH - O modelo cooperativo é um exemplo de adaptação,
flexibilidade e ajuste. É um modelo empresarial em que convivem
a eficiência económica e a solidariedade e tem dado provas disso
durante a crise, fomentando a coesão social e lutando contra a
deslocalização.
As cooperativas, em geral as empresas de empreendimento social,
são protagonistas imprescindíveis da recuperação económica. Em
Portugal também se dá resposta aos retalhistas independentes
deste sector, que está a necessitar de uma solução como esta.
No caso concreto da Covirán, com um formato de proximidade,
está a responder melhor do que outros à situação atual e está a
adaptar-se às necessidades do cliente de hoje, permitindo elaborar
uma cesta de compras mais de acordo com as suas necessidades.
Isso junto com um ótimo sortido de marca, que combina marcas
de fabricante e marcas da distribuição, e uma política promocional
bem estudada ajuda-nos a convertermo-nos numa muito boa
opção para as milhares de pessoas que visitam um estabelecimento
Covirán, sem esquecer, é claro, o tal tratamento de confiança e
próximo que nos diferencia desde as nossas origens. A Covirán
dá resposta a uma exigência em Portugal, porque o modelo
cooperativo tinha desaparecido.
GC - Quais as principais vantagens deste modelo face, por
exemplo, à franquia? Este modelo é a melhor solução para
os pequenos e médios empresários do sector?
LOH - A Covirán continua a apostar no modelo cooperativo como
a melhor solução para milhares de pequenas e médias empresas. As
vantagens deste modelo frente a outras opções possíveis está em
colocar as pessoas no centro das soluções e decisões empresariais,
construindo um tecido empresarial eficiente e comprometido, no
nosso caso, com um projeto que totaliza mais de 14 mil pessoas
e que está a responder às necessidades de mudança que exige a
sociedade.
Em relação à franquia, existem basicamente duas diferenças. Uma
é a liberdade que tem o sócio no modelo cooperativo. No nosso
caso, sem perder a essência da cooperativa, temos conseguido
homogeneizar as nossas lojas e continuar a tomar medidas para
promover a verticalidade. Mas há também uma segunda diferença
e também vantagem competitiva: os nossos sócios participam
nas decisões e complementam, de forma eficiente, a resposta às
exigências dos consumidores, o que nos permite adaptarmonos totalmente ao nosso cliente e anteciparmo-nos aos nossos
concorrentes. Tudo isso, também, com a vantagem de operar sob
uma bandeira com a força e a qualidade da Covirán são as chaves
para o sucesso deste modelo com um maior grau de autonomia e
flexibilidade.
GC - A independência empresarial do sócio é
um fator competitivo? A filosofia e os valores
da empresa – 1 sócio = 1 voto – continuam
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S
ENTR15E|VSEITE
n.º35/20
atuais em pleno século XXI?
LOH - Atualmente, a economia social, o cooperativismo, está a
fornecer soluções. O nosso sector está a aportar, com o ónus da
crise e através da criação de emprego, riqueza e a fortalecer o
negócio.
Em Portugal, como recordou em julho o primeiro-ministro Passos
Coelho, em 2013 foram desenvolvidos as primeiras contas da
economia social em Portugal, que entre outros aspetos permitiram
conhecer que existem 55 mil entidades do sector, que empregam
226 mil pessoas, representando 5,5% do emprego total. É
importante reconhecer o trabalho realizado pelas cooperativas,
mutualidades, misericórdias, instituições particulares de
solidariedade social, fundações e associações.
Há muita evidência nos países vizinhos de apostas na economia
social de forma decisiva, porque entendem que é, neste momento,
suporte contínuo.
GC - Como avalia o exercício de 2014 e quais os objetivos
para este ano? Globalmente e em Portugal?
LOH - Durante 2014, a Covirán, a nível ibérico, aumentou em
3% o seu volume de negócios em relação ao ano anterior, tendo
atingido os 618 milhões de euros e 5% se falarmos de unidades.
Estes números positivos estendem-se também ao número de
supermercados, que ascende a 3.245, e de sócios com 2.805, 4% a
mais que em 2013. Esta tendência também se reflete no emprego,
uma vez que atingiu os 14.800 empregos a nível do grupo, mais
700 do que em 2013.
Estamos muito satisfeitos com os resultados obtidos durante 2014,
um ano particularmente difícil para a nossa indústria, e confiantes
de que 2015 também nos trará bons resultados. Estimamos um
crescimento de 7% no volume de negócios e
a abertura de mais de 200 estabelecimentos
entre Portugal e Espanha. Em suma,
vamos continuar a trabalhar para atingir a
rentabilidade dos nossos sócios, fornecendo
os melhores serviços e todas as ferramentas
necessárias para competir.
GC - Quais os planos de crescimento
para os próximos anos? Estão previstos
novos
destinos
internacionais?
Marrocos e América Latina continuam
na agenda?
LOH - A Covirán é a primeira empres a
espanhola do sector da distribuição que se
lançou a abrir supermercados em outros
países.
A experiência de Portugal vai permitir
-nosenfrentar outros projetos e, logicamente,
uma verdadeira solução para a crise e, especialmente, porque já
perceberam que estão a perder dezenas de empresas. E uma
experiência bem-sucedida é a Covirán, sem dúvida. Damos uma
ampla margem de gestão a cada sócio, dentro dos parâmetros
exigidos para pertencer à cooperativa. O sócio é quem melhor
conhece a sua área e os seus clientes. E também trabalhamos lado
a lado com ele, cada um contribuindo com os seus pontos fortes.
20
GC - O que tem a Covirán para oferecer aos seus associados?
LOH - Um projeto solvente e respeitável, uma marca forte e a
experiência acumulada de quase 55 anos para oferecer aos nossos
sócios tudo o que precisam para rentabilizar os seus negócios.
Qualquer supermercado sob a égide da Covirán tem uma força
concorrencial importante ao estar associado a uma insígnia com
altos índices de notoriedade e prestígio no mercado. A construção
da marca Covirán é o resultado de um esforço contínuo que são os países mais próximos o mercado natural para futuras
começou em 1961 e exigiu, e continua a
expansões. Por esta razão, estamos a analisar
exigir, investimentos significativos em recursos
em Marrocos e, como sempre, essa expansão
humanos e económicos. A Covirán oferece
será possível através dos nossos sócios.
um serviço completo para que os seus sócios
Marrocos é um mercado potencial, com boas
Ao longo de 2015 está
se possam dedicar ao que realmente importa:
perspetivas de negócios.
em agenda potenciar
prestar o melhor serviço e oferecer os melhores
Ao longo de 2015 está em agenda potenciar
produtos aos clientes. A Covirán é composta
o crescimento em
o crescimento em Portugal, com particular
por um grande coletivo. A união faz a força.
intensidade nas regiões autónomas da
Portugal, com particular
Os sócios da Covirán Partners beneficiam
Madeira e dos Açores, assim como aumentar
intensidade nas regiões
de uma gama de serviços que lhes permite
a nossa presença em Sintra e Grande Lisboa.
autónomas da Madeira
gerir o seu negócio com sucesso garantido,
e dos Açores, assim
oferecendo resposta a todas as áreas da
GC - A Covirán já é a terceira empresa
empresa, conselho económico e financeiro,
como aumentar a nossa
de distribuição em Portugal em número
equipamentos,
contratação
integrada,
de lojas. Qual o balanço destes anos
presença em Sintra e
marca própria, marketing global e
de presença no mercado português
Grande
Lisboa”
aconselhamento personalizado e
(crescimento, volume de vendas, quota
EN
de mercado)? Quanto representa o mercado português no
negócio da empresa?
LOH - O ano de 2014 também foi muito importante para a
expansão da Covirán em Portugal, onde a cooperativa passaou da
quinta posição no ranking da distribuição para a terceira. Soma
três plataformas que cobrem todo o país (Aveiro, Algoz e SintraLisboa) e fechou 2014 com 320 supermercados (Algarve, Aveiro,
Beja, Braga, Bragança, Coimbra, Évora, Faro, Guarda, Ilha de
Madeira, Ilha de São Jorge, Ilha de São Miguel, Ilha do Pico, Leiria,
Lisboa, Portalegre, Porto, Santarém, Setúbal, Viana do Castelo, Vila
Real e Viseu), com a meta definida para aumentar
este número em 2015. Este plano de expansão em
Portugal levou ao emprego de 1.727 pessoas entre
estabelecimentos e plataformas.
Fechámos o ano de 2014 com 30 milhões de euros
em volume de negócios e com lucros em apenas
cinco anos de implementação.
GC - Qual o plano de ação traçado para
Portugal? Vão reforçar o posicionamento
com a abertura de novas lojas? Quais os
critérios que presidem à abertura de uma loja
Covirán em Portugal?
LOH - Portugal tem feito cumprir um desafio muito
importante para uma cooperativa como esta, a
internacionalização da Covirán, de onde temos
colhido bons resultados pela adaptação completa e
a crescente confiança dos sócios e clientes.
Nos próximos anos, a Covirán continuará a
apostar nesta adaptação contínua ao mercado
português e em dar a melhor resposta aos retalhistas
independentes. A rede logística formada por três
plataformas de distribuição continuará a aumentar os seus serviços
para sócios e a adaptar a gama e o equipamento. Os esforços para
modernizar o ponto de venda são uma das áreas estratégicas da
empresa nos dois países e serão os produtos frescos, essenciais num
formato de proximidade, aos quais se concede mais atenção.
Crescemos com os nossos sócios, eles conhecem melhor cada área
e cada cliente. Trabalhamos para ajudá-los a monitorizar os seus
negócios e competir, em pé de igualdade ,com outras grandes
insígnias.
Portanto,
o
crescimento
da
cooperativa é o resultado
do crescimento dos
Fechámos o ano de
sócios.
2014 com 30 milhões
Os critérios de abertura
de euros em volume de
para os sócios em
negócios e com lucros
Portugal são exatamente
em apenas cinco anos
os mesmos que em
Espanha. Os critérios
de implementação em
mínimos para a adesão
Portugal”
da cooperativa são uma
contribuição de capital,
compromisso e gestão do supermercado com os parâmetros que
ajudem a aumentar a visibilidade e reputação da empresa, ou
seja, uso correto e responsável da marca, atenção ao cliente e a
incorporação dos valores do movimento cooperativista.
22
GC - Como é a Covirán vista pelo consumidor português? O
que a distingue face à restante oferta comercial presente
em Portugal?
LOH - Os clientes encontram no seu supermercado Covirán um
empresário português, com funcionários portugueses e com uma
variedade de produtos do país. Isso diferencia-nos da concorrência,
especialmente dos supermercados internacionais com um modelo
padronizado. A nossa insígnia ainda não é reconhecida em
Portugal como é em Espanha, mas estamos
ENTR
convencidos de que, a cada dia, o cliente nos reconhece como uma
escolha de qualidade e confia em nós.
GC - Quais as vias de crescimento futuro a explorar? Vão
apostar em novos formatos comerciais para concorrer no
mercado? Tendo em conta o crescimento do “e-commerce”,
pensam explorar este canal de distribuição?
LOH - O nosso modelo de negócio tem como objetivo dar a
melhor solução ao pequeno e médio empresário que queira juntarse ao projeto Covirán. Um dos eixos estratégicos da cooperativa,
e ao que dedicamos mais esforço e investimento, é a constante
modernização e inovação do supermercado, colocando à disposição
dos seus membros ferramentas, tecnologia, formação e tudo o que
permita competir neste sector difícil, de modo a poder oferecer aos
clientes uma experiência de compra diferenciada.
O “e-commerce” no sector da alimentação tem uma penetração
menor porque o cliente ainda prefere “ver e tocar”. A plataforma
de tecnologia da Covirán permitirá a incorporação de dispositivos
eletrónicos e avanços tecnológicos que o sócio precisa para aceder
aos seus clientes, desde o programa de fidelização à venda online.
GC - A Covirán tem feito uma aposta na sua marca própria,
com a oferta a crescer em novas gamas de produto.
Considera que a Covirán é uma empresa que investe em
inovação de produto? Qual a percentagem da MDD nas
vendas da empresa?
LOH - Atualmente, a Covirán oferece 988 produtos de marca
própria em Portugal, dos quais 69 vêm diretamente de fornecedores
locais. A gama Covirán dá respostas a grupos com necessidades
específicas e mantém o equilíbrio entre as marcas de fabricantes
de primeiro nível e a marca Covirán. Esta é uma aposta no cliente,
quem vai decidir.
GC - Muitos retalhistas apostam nos produtos “free
from”, com ofertas especiais para pessoas com diferentes
tipos de alergias e intolerâncias alimentares ou adeptas
de um estilo de vida mais saudável. A Covirán também
aposta neste tipo de produtos? Considera que esta
abordagem pode ser geradora de maior crescimento,
com o desenvolvimento de produtos de marca própria
específicos?
LOH - Continuamos a apostar numa resposta adequada às
necessidades da sociedade atual e a fornecer soluções a grupos
com necessidades específicas. Um exemplo é a grande variedade de
alimentos sem glúten que oferecem os nossos supermercados, dada
23
a necessidade de atender à procura de todos aqueles que padecem GC - Qual o perfil do cliente da Covirán? É possível fazer
de doença celíaca.
uma segmentação segundo o seu tipo de consumo,
Portanto, a Covirán oferece aos clientes
nomeadamente ”ticket” médio e
uma gama diversificada de 150 produtos
produtos?
de marca própria que não contêm glúten,
LOH - É difícil definir o perfil do cliente da
Atualmente, a Covirán
nem vestígios na sua composição. Assim,
Covirán perante mais de três mil supermercados
através de uma excelente relação qualidadesituados na Península Ibérica e ilhas, num
oferece 988 produtos de
preço, a cooperativa atende às necessidades
contexto de retalhistas independentes que se
marca própria
de um sector da população que, nos últimos
somam a uma cooperativa com uns atributos
em Portugal,
anos, foi incrementado pelo aumento de
de tamanho, geografia, etc. diferentes entre
dos quais 69 vêm
casos de pessoas que sofrem de alguma
si. Trabalhamos com os nossos sócios, os que
diretamente de
forma de intolerância alimentar. Junto a eles
conhecem os seus clientes, os seus gostos e
também se encontram os conhecidos como
preferências, para assegurar que dispõem dos
fornecedores locais”
produtos verdes, uma série de alimentos que
seus produtos preferidos.
no seu estado natural não contêm glúten e,
portanto, podem ser consumidos com segurança. A Covirán tem GC - Proximidade, bons preços, qualidade e uma aposta
417 referências deste tipo de produto. No geral, a Covirán oferece nos frescos são os argumentos de que a Covirán se vale.
nas suas lojas mais de 10.500 referências, uma vasta gama que Há outro fator adicional que considere relevante e
mantém o equilíbrio entre a marca do fabricante e a marca própria estratégico no sucesso da insígnia?
para dar resposta ao cliente na sua liberdade de escolha.
LOH - A evolução da empresa é constante e, além dos atributos
Além disso, a Covirán quer ajudar a promover a adoção de estilos anteriormente mencionados, há que destacar dois eixos estratégicos
de vida saudáveis, tanto em adultos como em crianças. Para desta insígnia e que aportam valor ao sócio e ao cliente final.
isso, organiza com os seus fornecedores uma série de atividades Estamos convencidos que uma boa qualificação é sinónimo de bom
regulares focadas em fornecer os conhecimentos necessários para serviço. Para isto, materializámos um projeto muito importante,
conduzir uma dieta saudável e equilibrada, bem como “workshops” a nossa Escola de Comércio Covirán. Por um lado, é a formação
para grupos diferentes sobre valores e propriedades nutricionais dos profissional e especializada para todo o grupo, sócio e empregados,
alimentos.
incluindo a própria sociedade. A partir da Escola dá-se a conhecer
Desde as nossas origens, move-nos uma grande vocação de serviço as últimas novidades do sector aos sócios, como aos gestores de
loja e aos seus empregados.
Por outro, é, sem dúvida, a
responsabilidade
social.
Somos
uma empresa de economia social.
A qualidade de serviço, o trabalho
bem feito e o envolvimento com a
sociedade formam parte da nossa
filosofia empresarial, conseguindo
através dos nossos supermercados
dar resposta às necessidades de um
cliente que, hoje mais do que nunca,
valoriza o investimento das empresas
responsáveis e sustentáveis económica
e socialmente.
à sociedade. É por isso que não poderíamos ficar à margem de uma
necessidade cada vez mais crescente na população. Razão pela
qual estas pessoas podem encontrar nas nossas lojas uma oferta
adaptada e competitiva.
GC - A Covirán tem apostado nos seus mecanismos de
fidelização de clientes, nomeadamente no cartão. Este
mecanismo tem ajudado a aumentar a base de clientes da
insígnia e aportado uma maior fidelidade? Que vantagens
trazem para os clientes e sócios da cooperativa?
LOH - O Club Família, o nosso programa de fidelidade, está
implantado em 370 mil lares espanhóis e, num futuro não muito
distante, estará em Portugal. O objetivo é premiar os nossos
clientes fidelizados, assim como recompensar a sua confiança
através de cupões e vales-presente. Ao mesmo tempo, este
programa permite-nos conhecer melhor os clientes, adaptarmo-nos
às suas necessidades e realizar promoções à medida. Este programa
tornou-se numa ferramenta poderosa para o sócio, pois ajuda a
reafirmar a fidelidade dos clientes.
GC - Como se posiciona a Covirán
na guerra promocional?
LOH - Um dos hábitos que se
incorporaram no consumidor durante a
crise foi a hipersensibilidade ao preço e
a procura de promoções. Mas não procura apenas isto. Oferecer
uma gama variada onde convivam, em equilíbrio, a marca de
fabricante com a marca própria, uma boa relação qualidade
e preço, campanhas atrativas que geram tráfego na loja e que
aumentam a fidelidade e propiciam experiências agradáveis na
compra são imprescindíveis. Uma evolução na loja na direção da
personalização surpreendente e que responda às expetativas do
cliente. Em suma, ser competitivos nos preços é importante, mas
não é tudo, é preciso adicionar valor ao cliente em cada ato de
compra.
GC - O que seria um bom ano de 2015 para a Covirán
Portugal?
LOH - Um bom ano para a Covirán em Portugal seria outros
retalhistas independentes confiarem neste projeto e mais clientes
escolhorem um supermercado Covirán para comprar. Além disso,
queremos contribuir para melhorar as perspetivas da situação
económica e geral do país, criar emprego e riqueza. Será um ano
excelente para todos, confiamos.
ENT
n.º35/
o
24
2015:
ano da reinvenção
da
RETA
LHO
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
Sara Matos
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SETE
MBRO
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UBRO
Natura
A marca de vestuário e acessórios femininos já era reconhecida como um espaço de fusão das várias culturas
e tem vindo a crescer no mercado português ao longo destes anos. Mas, e em preparação para a celebração
do seu 20.º aniversário em Portugal, assinalado em 2016, a Natura decidiu que estava na altura de se
reinventar, adaptar-se à mulher jovem, moderna, profissional e que se preocupa com a imagem. Uma “nova”
Natura que se acompanha, ainda, de uma recente loja online, com um “look” renovado e uma aplicação para
telemóvel.
Hoje, a Natura, é uma insígnia de roupa feminina
bem estabelecida, com uma linha orientada e ADN
específicos, e mais do que conhecida por todos os
portugueses que a identificam como “a loja do urso”.
Mas a marca nasceu como uma loja dedicada a “gifts”. “Tínhamos
apenas um “corner” com roupa feminina,” refere José López, diretor
geral da Natura.
José López e José Faraldo conheceram o conceito Natura em
Barcelona, onde a marca abriu a primeira loja em 1992, e trouxeramno para Portugal. Mais precisamente para a cidade do Porto, onde
inauguraram a primeira loja em 1996. Com
a evolução do mercado e uma mudança das
exigências dos seus clientes, a marca mudou
desde a sua origem.“Percebemos que as
nossas clientes procuravam, essencialmente,
a nossa linha de vestuário, por ser diferente
da concorrência. Foi este ponto que nos fez
crescer e ter uma resposta tão positiva do
mercado,” acrescenta.
Desde 2003, a marca experimentou uma
evolução constante no negócio, passando de
20 para 40 lojas num espaço de 10 anos e,
hoje em dia, emprega mais de 200 pessoas.
Também em volume de vendas, a Natura tem
visto uma evolução constante, passando de
8,9 milhões de euros em 2003 para cerca de
18 milhões de euros em 2013.
Este crescimento da marca deve-se, não só,
à variedade dos produtos mas, sobretudo, ao
conceito diferenciador que apresenta perante
Campanhas
Ao longo de 2015, a Natura criou várias
campanhas de relações públicas, de forma
a mostrar às suas clientes a sua mudança.
Exemplos são as campanhas “Há um pouco
de Natura em todas nós”, que marcou a
coleção outono/inverno de 2014/2015, e
a campanha de verão 2015 “Eu vou Natura”.
A marca também esteve presente em rádio,
como foi o caso da RFM com a campanha
de Natal de 2014, e as rádios Cidade e
Comercial com a campanha de verão.
A Natura encontra-se agora a preparar a
campanha de Natal 2015.
a
concorrência.
As lojas da Natura
são espaços com
características
inerentes à sua
ligação à natureza,
que se materializam num ambiente único, onde a cor, o cheiro do
incenso e a música as tornam facilmente reconhecíveis pela maioria
das pessoas, remetendo para ambientes multiculturais.“As peças
de roupa, o calçado e os acessórios de moda apresentam cores,
tecidos, padrões e texturas que só a Natura tem disponíveis. Este é o
nosso principal ponto forte. Além disso, o ambiente de loja também
é algo que trabalhamos continuamente para nos destacarmos e
cada vez mais podermos proporcionar a melhor experiência Natura.
São espaços repletos de cor, música e harmonia com a natureza”,
explica o responsável.
Online
Em maio deste ano, a insígnia lançou a loja online com um “look”
renovado, com o intuito de tornar a experiência de compra mais
fácil, confortável e segura. Uma inovação que se enquadra na
reinvenção da marca que se adapta agora a uma mulher jovem,
moderna, profissional e que se preocupa com a imagem. Ainda
é cedo para se tirar conclusões sobre o lançamento desta nova
plataforma, mas José López adianta que “os primeiros meses têm
sido muito positivos. O crescimento tem sido gradual, sendo visível
o aumento do número de novos visitantes e o número de páginas
visitadas, com cerca de sete páginas por visita.”
Com o “e-commerce” a ser cada vez mais utilizado pelos
consumidores, as lojas online são, hoje em dia, uma extensão da loja
física e, para o diretor, “já não faz sentido uma viver sem a outra”.
A Natura acredita que a loja online vai ajudar a marca a aumentar
o seu volume de vendas durante os próximos anos, sendo que vão
continuar a investir para melhorar estas plataformas, de forma a ir
ao encontro das necessidades dos seus clientes.
Outro investimento com o objetivo de acompanhar as mudanças
no “e-commerce” foi o lançamento de uma nova aplicação para
telemóvel para os
“shoppers” portugueses.
Uma aplicação gratuita,
de utilização simples
e intuitiva, onde os
utilizadores
poderão
encontrar as novidades
e promoções existentes
da marca. “Permite
acumulação de pontos
para beneficiar de
descontos ao longo do
tempo e ainda receber
“campanhas
flash”
exclusivas a quem
tem a app. Por fim,
destacamos o tamanho
da app, que é bastante
reduzido, o que otimiza
os consumos de bateria
dos
smartphones,”
explica.
Desafios
Num momento difícil
para o comércio de
vestuário em Portugal,
em que o consumo
diminuiu e com as
constantes reduções de preços permanentes, ao longo
de todo o ano, nas lojas de vestuário e acessórios de
moda, a marca de 20 anos procura, acima de tudo,
dar continuidade ao crescimento. “Temos 40 lojas
espalhadas por todo o país, inclusive Madeira, com
perspetivas de alargarmos esse número em breve,”
diz José López. “Continuar a crescer, a melhorar
RETA
LHO
n.º3
a experiência de compra da Natura, mas sempre,
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sempre, mantendo o nosso ADN. Foi isso que nos
MBRO
trouxe até aqui e será isso que nos vai levar pelo futuro “,
conclui.
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MB
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T
E 201
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5/
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n.
Fornecedor privilegiado de algumas das mais prestigiadas instituições do nosso país, a Staples aposta
forte na dinamização do seu segmento Corporate, assim como na promoção da compra online de forma
mais intuitiva e simplificada. Comum a ambas as dimensões do negócio está a otimização dos processos de
venda, que visa melhorar procedimentos e, claro está, aumentar vendas. Do online ao retalho físico, sem
esquecer a importância crescente do Corporate, a Staples apresenta-se como um fornecedor especializado,
independentemente do canal onde se faz representar.
Simplificar
procedimentos
para
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
Sara Matos
aumentar
vendas
PUB
Num momento em que o retalho se encontra numa
verdadeira encruzilhada no que ao equilíbrio entre o
retalho físico e online concerne, a Staples tem apostado
forte na simplificação de processos para aumentar
vendas. Através da renovada plataforma Web (www.staples.pt),
é possível aceder a um conjunto alargado de produtos e serviços,
disponíveis à curta distância de um clique e para levantamento na
loja ou no conforto do lar.
Múltiplas possibilidades de compra ao dispor do “shopper” moderno
que, através de um tablet, PC ou qualquer smartphone, pode ter
acesso a uma miríade de produtos, seja de mobiliário, “office supply”,
tecnologia ou serviços. Numa altura em que, em Portugal, o ROPO
- Research Online Purchase Offline - é de 66%, face aos 33%
do espaço europeu, a necessidade de uma presença consistente
nos diferentes canais de comercialização apresenta-se como mais
urgente do que nunca.
Mesmo que isso seja em canais complementares, como o
Corporate, onde a Staples tem vindo a apostar na consolidação.
Canal de comercialização que representa 15% da sua faturação em
Portugal e onde se tem assumido como um fornecedor privilegiado
de algumas das principais contas existentes no país. “Temos vindo
a crescer muito enquanto fornecedor do Estado, fruto do nosso
acompanhamento personalizado proporcionado por equipas
comerciais dedicadas a esta área de negócio. A que se junta uma
presença significativa em grandes empresas portuguesas, o que
atesta a qualidade do serviço e do sortido disponibilizado pela
Staples ao canal empresarial”, avança João Paulo Peixoto, diretor
geral da Staples Portugal.
Bons resultados no canal Corporate que se devem à especialização
trazida pela empresa nos diversos canais onde se faz representar,
com a Staples a incorporar o negócio Corporate no seio das sinergias
que consegue conciliar. Em causa está um sortido de 14 mil artigos
disponíveis, alguns exclusivos na área Corporate, outros agregados
no retalho, ou seja, o negócio “core” da empresa. “Além de um
sortido e de uma extensão de famílias muito significativa, possuímos
uma equipa de dez comerciais dedicados ao acompanhamento
exclusivo dos clientes Corporate. Acompanhamento que é feito de
A a Z, desde o início do processo à entrega da encomenda, sem
www.conferenciasrousseau.pt
www.facebook.com/conferenciasrousseau
esquecer o acompanhamento da mesma. Temos, ainda, um portal
Web dedicado ao cliente corporativo, empresarial, que facilita
imenso o processo de encomenda, faturação ou envio das notas de
crédito. Em suma, um processo “smart”, que se pauta pela rapidez e
facilidade de processamento”, reforça.
A mesma celeridade com que as encomendas são processadas e
entregues em 24 horas, ou mesmo no próprio dia, ao abrigo da
Express Order. “Os nossos bons níveis de serviço são reforçados com
a possibilidade de poder disponibilizar a entrega e abastecimento
com produtos que não estejam em cardex. Se um cliente pretender
um determinado produtp que não esteja no cardex, a nossa equipa
comercial irá tratar de lhe fazer chegar, como se um outro qualquer
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produto presente em cardex se tratasse”, explica João Paulo Peixoto.
Uma aposta de futuro na qual a Staples Portugal deposita fortes
expectativas de crescimento, consciente do serviço que disponibiliza
aos seus clientes, do acompanhamento dedicado das equipas
comerciais e da especialização nas diferentes áreas de negócio onde
se faz representar.
algumas promoções dirigidas ou outro tipo de ativação mediante o
canal. “Mas, acima de tudo, pretende-se que o cliente não se sinta
confundido no processo de compra nas várias plataformas, com a
Staples a apresentar-se com uma oferta e uma proposta de valor
sem discrepâncias de cardex e de preço”, sustenta o diretor geral da
Staples Portugal.
Procedimentos
Até porque também o futuro impele a uma crescente diferenciação
das insígnias no que à experiência de compra concerne, com a
Staples a apostar forte na simplificação dos processos de compra,
seja no Corporate, no online ou nas lojas. Desmultiplicação de
procedimentos de modo a incrementar, ainda mais, os níveis de
serviço ao cliente final, progressivamente um “smart consumer”,
que sabe o que quer, quando quer e como quer. Flexibilidade de
compra que obriga a uma presença multicanal como antecâmara
de uma realidade omnicanal que, um dia, será uma realidade mais
palpável face ao presente. “A Staples procura simplificar a vida
ao cliente. Não estamos ainda no “omnichannel”, estamos, sim,
no multicanal e a evoluir, em termos de processos, a caminhar
para o
“omnichannel”. O objetivo
é que o cliente, num futuro
muito próximo, tenha a
possibilidade de comprar
online ou na loja da
mesma forma, assim
como possa levantar a
mercadoria da mesma
forma, independente do modo como fez a
compra. Isto sem esquecer o acesso a todos os serviços que tem na
loja – Copy Center e Easy Tech”.
De modo a potenciar esse amanhã ainda pouco tangível, mas
com ideias já muito concretas, a Staples está a trabalhar num
projeto inovador que deverá entrar em vigor no início de 2016
e denominado de Endless Aisle. Este projeto mais não é do que
a possibilidade do cliente poder encomendar qualquer produto,
entre várias centenas de milhares que irão estar disponíveis, para
além da oferta da existente em loja, via online, e recebê-lo no
domicílio, noutra morada ou na loja, no dia seguinte. O objetivo
é que, cada vez mais, o cliente se sinta numa única empresa,
com as devidas diferenças das várias plataformas,
onde irão, seguramente, pontificar
Renovação
O primeiro passo dessa revolução digital
passou pela renovação, em agosto último,
do website da empresa, que se apresenta ao
mercado mais limpo, eficiente e com maior
foco nos produtos e na venda. Renovação
que permitiu aumentar a conversão online
nos dois primeiros meses após a mudança.
Período de tempo privilegiado, não só, em
termos de campanhas como, por exemplo, a
de devolução do IVA, como o incontornável
Regresso às Aulas, de resultados positivos
para a Staples Portugal.
Conciliação de situações que ajudaram, e
muito, à venda de tecnologia, “office supllies”
e mobiliário no portal da Staples. “O novo
website veio dar resposta à necessidade
de simplificar o processo de compra. Já o
fazemos na loja e no Corporate, com o online
a pautar-se pelo mesmo procedimento.
Agora, em três passos simples, é possível
fazer a compra. Além disso, ao encomendar
online, o cliente recebe um SMS, no preciso
momento em que a encomenda é fechada no armazém, a avisar
que no dia seguinte a mesma se encontra disponível na loja para
recolha. 20% das pessoas compram online e preferem levantar na
loja, sendo gratuita a entrega no local a partir de 49 euros, o que
diz bem da nossa aposta em trazer maior liberdade ao processo de
compra”, defende João Paulo Peixoto.
Serviços “core” que puxam, necessariamente, por outros disponíveis
na esfera de serviço da Staples, casos do Easy Tech e do Centro de
Cópias, existentes em qualquer loja da insígnia. “O cliente sabe que
hoje pode, acredito, encontrar na Staples tudo aquilo que necessita.
Para as empresas temos o canal Corporate, a que se junta uma
rede
de
lojas
significativa
com
Autoridade da Concorrência nortecobertura nacional.
americana adia decisão sobre a compra
da Office Depot pela Staples
Disponibilizamos um
website renovado,
A Staples acordou com a Federal Trade
serviços de asComission (FCT), a autoridade da
sistência
técnica,
concorrência nos Estados Unidos da
com o Easy Tech e
América, o adiamento do período de análise
da compra da Office Depot, um negócio
um Centro de Cópias
avaliado em 6,3 mil milhões de dólares.
em todas as lojas,
Este adiamento segue-se às investigações
das 9 às 21 ou 22
iniciadas, em setembro, pelos reguladores
horas. Em suma, é
europeus, para averiguar se o acordo não
poderá elevar os preços, ao restringir a
muito fácil comprar
concorrência na área dos “office supplies”.
na Staples”, conclui
Em agosto, as duas empresas já tinham
o responsável da
enviado à FCT informação adicional e
Staples Portugal.
concordado em não concluir a transação
Ou a conciliação do
durante pelo menos 45 dias.
Entretanto, a aquisição já foi aprovada na
melhor do retalho
China, Austrália e Nova Zelândia.
físico com a oferta
digital, com a Staples
a apresentar uma oferta vasta e complementar entre si, visando ser
um fornecedor de eleição de consumidores e empresas, seja quais
forem as necessidades de consumíveis, tecnologia, economato ou
mobiliário.
RETA
n.º3
5/2
LHO
OS PORTUGUESES PREFEREM TRADIÇÃO
COM SABOR A INOVAÇÃO.
Porque melhor do que chegar aos 90 é poder
desfrutá-los, a Nobre criou uma gama com menos sal,
menos gordura e sem glúten, reconhecida pela
preferência dos consumidores portugueses.
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SE EMBRO/O
I
ÁL | SET
ANº35/2015
n.
2013/2014:
boom
promocional
PIRC
do
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS
D.R.
às
O biénio de 2013/2014 trouxe consigo a escalada da atividade promocional, assim como testemunhou a
criação de muitas alianças entre retalhistas no espaço europeu. Procura de ganhos de competitividade que a lei
das PIRC veio colocar um travão em Portugal, ao estabelecer alguns limites à denominada venda com prejuízo.
Com marcas de indústria e marcas próprias em claro despique a cada folheto semanal, foi dura a batalha para
ganhar a confiança dos consumidores mais pessimistas do mundo: os portugueses.
31
2013 e 2014 foi um período marcado pela escalada
da atividade promocional no mercado de bens de
grande consumo. De acordo com dados Nielsen, em
dois anos, a intensidade promocional passou de 25%
para 36%, com maior intensidade nas marcas de fabricante.
Consequentemente, deu-se uma inversão da tendência registada
nos anos anteriores e as marcas de fabricante começaram a crescer
em detrimento das marcas próprias.
2013 e 2014 foi também um período onde se verificou uma
alteração da conjuntura. Em 2013,
segundo os dados do estudo de
confiança do consumidor
Sabia que?
realizado pela Nielsen,
Em 2013, a Apple
atingiram-se
mínimos
destronou a Coca-Cola como
históricos
no
que
a marca mais valiosa do mundo.
ao
pessimismo
dos
A marca de bebidas, que ocupou
portugueses diz respeito,
a posição cimeira do ranking da
que se tornaram nos
Interbrand durante 13 anos
consumidores
mais
consecutivos, foi também
negativistas em todo o
ultrapassada pelo Google.
mundo.
Ainda assim, nesse ano, os bens
de grande consumo cresceram 1,1%.
Volvidos 12 meses, houve uma recuperação da
confiança do consumidor, mas os bens de grande
consumo começaram a perder vendas: cerca
de 1,1%. A grande culpada disto tudo? A deflação, claro está, e
também as perdas de volumes no segundo semestre de 2014, a
afetar sobretudo os bens essenciais. “Na realidade, a melhoria da
confiança levou o consumidor a optar, novamente, por soluções
de refeição, nomeadamente fora de casa, em vez de confecionar
as suas refeições em casa, o que tem um impacto negativo nas
categorias mais básicas”, nota Ana Paula Barbosa, da Nielsen.
Movimento que, no entender da consultora, “deve ser visto como
um regresso à normalidade nos hábitos dos consumidores”.
Mas que normalidade, propriamente dita, é esta? Uma normalidade
onde a mentalidade economicista prevalece. Os consumidores
portugueses tornaram-se cada vez mais “profissionalizados” no ato
de compra, procurando conveniência e proximidade e planeando e
organizando, crescentemente, as suas aquisições. De acordo com
o estudo GfK Shopper Experience, realizado em 2013, gastar
menos é fator decisivo, não obstante a consultora destacar que já
não é o único comportamento do comprador em tempo de crise.
Assim, no momento de escolherem as lojas para as suas compras,
os consumidores portugueses passaram a optar, cada vez mais,
pelas que estão mais próximas das suas rotinas diárias. Mote para a
A
Isabel Augusto
diretora geral green media
2013/14: o ano em
que se revelaram os
CR7 das empresas
Há, realmente, sempre algumas surpresas nos períodos mais
difíceis da história. Nesta edição, gostava, de salientar as
“estrelas” que, entretanto, se revelaram nas empresas e nas
agências pela capacidade que tiveram, extraordinariamente
neste período, de se reinventar.
Marcas, conceitos, produtos – este foi o biénio em que
assistimos à maior quantidade de novas ideias e campanhas
diferentes no mercado. Num segmento tão altamente
competitivo revelaram-se os CR7 que existem nas empresas
e nas agências ,marcando uma época inigualável na história
do marketing em Portugal. Foi o ano dos Melhores para os
Melhores!
Reinventar não é só criar e ter ideias, é ter a coragem de
adotar, implementar e vender conceitos novos, que o
mercado desconhece e afirmá-los com sucesso no final
do ano. Há um risco que, tendencialmente, parece que se
descura, principalmente quando o sucesso chega e não deixa
dúvidas de que seria inequívoco. Pois é, precisamente, nesta
fase que gostaria de acentuar a reflexão. É neste risco, que
se salta sempre tão rapidamente que reside o momento
em que se decide. É arrojado! Tem adrenalina! É um tudo
ou nada! E enfrentar, sem medo, uma circunstância destas,
num contexto de mercado tão difícil, é realmente um ato de
coragem e bravura.
É este risco do incerto pelo certo que antecede os resultados,
pois esses refletem-se depois nos números e o Sucesso, no
êxito que alcançaram.
Parabéns a todos os que “encontraram o CR7 dentro
de si ou da sua empresa”! Haja muitos “atletas de alta
competição” no tecido
empresarial que, como o
Cristiano Ronaldo, inspirem
Portugal. Parabéns a todos
os que atravessaram esta
tempestade com esta
atitude no mercado e nela
deixaram uma marca que
agora está na história.
PARABÉNS a todos os CR7
do sector!
Sabia que?
expansão de cadeias de
Em 2013, 4 em cada 10 portugueses supermercados como a
ten to ten, que em 2014
ficava sem dinheiro depois de
investiu na abertura de
pagar as contas, segundo o estudo
novos espaços, após o
Consumer Payment Report da
crescimento de mais de
Intrum Justitia. Um terço equacionava 16% na sua faturação,
a hipótese de emigrar devido à
mesmo em contexto de
situação financeira em Portugal.
contração económica,
de 2012 para 2013.
Crescentemente, a mobilidade tornou-se num aspeto muito
importante para as compras de grande consumo. O estudo da GfK
ilustra que 72% dos consumidores passaram a escolher a loja pelo
fator proximidade e conveniência. É que 20% dos “shoppers”
passaram a deslocar-se a pé até à loja, valor que, em 2009, era de
12%. Mais ainda, 45% das compras passaram a ser efetuadas em
lojas num raio de cinco minutos de distância entre o ponto de venda
e casa e 76% num local até 10 minutos de distância.
Paralelamente, a procura por promoções atingiu níveis mais
elevados. Entre janeiro e outubro de 2014, 51,5% dos atos de
compra dos lares portugueses incluíram, pelo menos, um produto
de grande consumo em promoção, de acordo com a Kantar
Worldpanel. Em 12 categorias, 55% ou mais dos seus compradores
faziam as compras com promoção, com especial destaque para os
32
produtos frescos.
O que coincide
com a decisão
da DIA Portugal
em começar a
testar
novos
formatos de loja,
nomeadamente
o formato de
proximidade Mini
Fresh,
modelo
similar ao Dia
Fresh existente em
Espanha, baseado
na
venda
de
produtos vegetais
e hortofrutícolas,
assim
como
o conceito de
franchising Mais Perto, com foco na proximidade, lojas mais pequenas
do que as standard do grupo e baseadas na comercialização de
marca própria. Ao mesmo tempo que, em função da luz verde para
a aquisição da Schlecker, lançava a nova insígnia Clarel, especialista
no cuidado pessoal e do lar.
Um de muitos exemplos de aposta, por parte
da distribuição, na diversificação do modelo de
negócio, de modo a captar uma fatia dos gastos,
cada vez mais reduzidos, dos consumidores.
No final de 2013, feitas as contas do ano, as
consultoras confirmavam que o consumo das
famílias portuguesas tinha efetivamente caído.
Dados da Nielsen mostram que, no acumulado
do ano, foram gastos menos 43 euros que
em 2012, num cenário em que os produtos
de mercearia continuaram a ser o principal
“driver” dos bens de grande consumo e em que
os perecíveis mantiveram a tendência de gasto
na cesta. E neste cenário, o já líder Continente
continuou a reforçar a sua quota, recrutando
mais clientes para a sua base e o Pingo Doce
se manteve como o retalhista mais dinâmico,
exclusivamente pelo aumento em 1,78 euros
iogurtes, em que 86,8% comprou pelo menos uma promoção, óleos do gasto por ocasião, sendo o único que reforçou a lealdade dos
(75%), cervejas (65,3%) e bolachas e cereais de pequeno-almoço seus consumidores.
(63%). Isto num biénio em que 27% dos lares tinha dificuldades Sonae e Jerónimo Martins que, face à situação difícil no mercado
em comprar bens essenciais. De acordo com a Kantar, este grupo nacional, olhavam com crescente interesse lá para fora. Em 2013, a
de consumidores era composto, sobretudo, por casais com filhos, dona do Pingo Doce adicionou mais uma geografia à sua operação,
entre os 35 e os 49 anos, pertencentes à classe média baixa. com a abertura das primeiras lojas na Colômbia. Ara foi o nome
Segmento que cresceu face a 2011 e que manifestava grande escolhido para operar num mercado onde pretendia investir 400
preferência pelas marcas de distribuição. Entre estes consumidores, milhões de euros até 2016. Já a Sonae, sobretudo a unidade de
particularmente, o consumo de refrigerantes, leite especial, leite de retalho especializado, expandia-se para cada vez mais mercados.
soja, molhos refrigerados e café solúvel desceu bastante.
Marrocos, China, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos, Qatar e Líbano
são apenas alguns exemplos.
Padrão de consumo
E internacionalizando mais
Sabia que?
O estudo da Kantar Worldpanel mostra, ainda, que se estava
insígnias: em 2013, chegou
No Natal de 2013, os portugueses
a desenhar um novo padrão de consumo para o conjunto
a vez da Modalfa e da área
fizeram 46 milhões de compras, no
dos lares de Portugal Continental, mais contido, refletido e
de retalho alimentar, através
valor de 1.873 milhões de euros, com da exportação dos seus
racional, traduzido na redução das categorias menos
recurso à rede Multibanco, segundo
essenciais e na procura sistemática de
produtos para mercados
os dados da SIBS.
opções mais em conta,
como Cabo Verde, Timor e
sobretudo escolhendo
Tailândia, por exemplo.
ANÁ
LIS
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N O V A
S É R I E
9 4 0 0 :
S É R I E 9 4 0 0
SIMPLESMENTE
EFICAZ
SIMPLESMENTE
EFICAZ
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SEGURANÇA E
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DESPERDÍCIO DE PRODUTO
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produtos
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foi concebido para assegurar disponibilidade total, adaptar-se à velocidade
da sua linha de produção e garantir a segurança de cada um dos seus
produtos imprimindo o código certo!
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Dê um passo para a eficácia
Vá a www.markem-imaje.com/9450
Dê um passo para a eficácia
Vá a www.markem-imaje.com/9450
Sabia que?
34
No início de 2014, o
legal das práticas abusivas
No não alimentar, a situação não era de todo mais animadora.
retalho estava entre os
do comércio em Portugal.
Em 2012, diz a GfK, o mercado português de bens
três sectores de atividade mais
Saudado pela Centromarca,
tecnológicos tinha caído 8,7%, desempenho que contrasta
afetados pelo desaparecimento de
convicta do seu contributo
com o crescimento de 4,4% a nível mundial, numa regressão
empresas, de acordo com a COSEC.
para
a melhoria do
da faturação para o nível de dez anos antes. Situação difícil
Este sector representava 17%
relacionamento entre as
que se prolongou em 2013 e 2014, com a concentração
dos registos de insolvências
empresas fornecedoras e os
a afirmar-se como uma tendência e com perspetivas de se
registados.
seus principais clientes, contestado
intensificar nos anos vindouros, facilitada pelo encerramento de
pela APED, defendendo que iria retirar
muitas lojas. Este biénio ficou marcado pela saída da Media Markt
competitividade às empresas mais pequenas e impedir
do mercado chinês, pelo abandono da Best Buy, a maior retalhista
relações duradouras entre distribuição e fornecedores,
mundial de eletrodomésticos e eletrónica de consumo, do mercado
lei
das PIRC, como ficou conhecida, entrou em vigor em
europeu e pelo encerramento das lojas físicas que a PIXmania tinha a
2014. Precisamente no ano em que, com mais ou menos legislação,
no mercado português, espanhol e belga.
Estratégia de abandono de mercados não “core” e fragilizados que a distribuição começou a adotar uma nova abordagem para reforçar
conviveu com a aposta em novos conceitos e formatos de loja, de o seu poder negocial face aos fornecedores. Primeiro em França,
modo a contrariar os maus resultados e assegurar o crescimento com Auchan e Système U e Casino e Intermarché, no ano seguinte
a prática espalhou-se por vários mercados europeus e envolvendo
diferentes operadores: alianças de compras entre grupos retalhistas
que, mantendo a independência da estratégia comercial das
empresas, permitia ganhar pulso e conseguir melhores condições
na mesa de negociação, ao se promoverem as compras conjuntas.
Era o retalho a procurar ganhar posição, num cenário marcado por
um ambiente concorrencial cada vez mais difícil e penalizador para
a rentabilidade e resultados. Em 2014 foi conhecido o escândalo
financeiro na Tesco, obrigada a rever as estimativas de lucro devido a
“erro” na contabilidade. A retalhista britânica admitiu irregularidades
nas suas contas, que levaram ao afastamento do seu presidente e
de vários executivos, assim como a uma investigação por parte
das autoridades inglesas. Os lucros foram inflacionados em 262
milhões de libras, anúncio que levou os seus principais acionistas,
incluindo o milionário Warren Buffet, a reduzir a sua participação
na empresa. A correção resultou numa queda de 92% nos lucros
do primeiro semestre, discrepância que se deve à contabilização de
receitas antes de recebidas e de custos antes de contraídos.
Foi também em 2014 que o DIA avançou na venda do seu negócio
futuro. A comemorar 15 anos de presença no mercado nacional, em França, pela sua falta de dimensão e concorrência, em virtude
em 2013, a Fnac arrancou com um programa de diversificação de uma intensa guerra de prelos com empresas como o E.Leclerc.
dos formatos, numa clara e inequívoca aposta em Portugal. Que Unidade que foi adquirida pelo Carrefour, que assumiu o controlo
se traduziu na abertura do novo conceito Fnac Travel no aeroporto pelas 800 lojas do retalhista de origem espanhola no país, numa
de Lisboa, no reforço da aposta na estratégia multicanal, com a estratégia, precisamente, para se fortalecer face aos principais
convergência entre o online, o “mobile” e a loja, e na estreia de um concorrentes, Casino e E.Leclerc.
novo conceito de proximidade. Isto no ano que que foi aprovada a Em Portugal a Moviflor foi declarada oficialmente como insolvente,
sua introdução na bolsa de valores, autonomizando-se da estrutura depois de falhado o Plano Especial de Revitalização aprovado no
do grupo Kering, e em que regressou aos lucros, que totalizaram 15 final de 2013.
E do lado dos fabricantes? A crise deixava também as suas mossas
milhões de euros em 2013.
e obrigada a repensar estratégias. Após ter levado a cabo uma
significativa reestruturação empresarial, que conduziu ao fim da área
Novelas
Biénio que se preze tem de ter as suas “novelas” e este não foi de marketing, a Procter & Gamble anunciou o “spin off” ou venda
exceção. Em 2013, a Comissão Europeia lançou uma consulta do seu negócio Duracell, tornando-o numa empresa autónoma,
sobre as práticas comerciais desleais, com a análise da cadeia de no seguimento da sua decisão em se desfazer de metade das
abastecimento das empresas alimentares e não alimentares, para suas marcas. A decisão recaiu mesmo sobre a venda à Berkshire
Hathaway, o fundo de investimento do
detetar e corrigir situações incorretas.
magnata Warren Buffett, negócio que
Durante três meses, a comissão recolheu
Sabia que?
ficou concluído já neste ano de 2015.
elementos para quantificar o efeito das
Em 2014, cerca de 10% dos portugueses Um dos muitos episódios a analisar na
práticas desleais na economia, com
não sabia o valor exato de que dispunha
próxima edição da Grande Consumo,
o foco colocado no abuso de posição
quando passarmos em revista o presente
dominante na celebração dos contratos
por mês, nem o valor das despesas fixas
ano, no último capítulo desta análise de
entre distribuição e fornecedores.
mensais, como casa, carro, eletricidade
dez anos de grande consumo, integrada
Esta consulta coincidiu
e créditos, de acordo com o Cetelem.
na comemoração do 10.º aniversário da
com o novo
publicação.
regime
ANÁ
LIS
n.º
35/
201
5
E
52
REVISTA AQUI É FRESCO AGOSTO 2015
36
PA
CA/OUTUBRO
DE BRO
A 5 | SETEM
M
E 01
T º35/2
n.
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS
D.R.
2014 foi um ano difícil
para os principais retalhistas
europeus. A deflação afetou a
rentabilidade de muitos operadores,
com exceção dos “discounters” alemães, que
rapidamente estão a consolidar o seu domínio.
Na classificação dos maiores retalhistas da Europa
Ocidental realizada, no ano passado, pelo Planet Retail, o
Grupo Schwarz, dono do Lidl, estava muito perto de se tornar no
maior operador europeu. A liderança foi firmemente alcançada este ano.
Com vendas de mais de dois mil milhões de euros que o segundo operador,
ultrapassou o Carrefour, que há muitos anos ocupava o lugar cimeiro, e está no bom
caminho para aumentar a sua vantagem em oito mil milhões de euros em 2019.
à
“Discount”
conquista o
pódio
do retalho
europeu
É certo que para as vendas do Grupo Schwarz
também contribui a cadeia de hipermercados
Kaufland, mas, de acordo com o Planet
Retail, o seu sucesso assenta grandemente na
operação do Lidl. À conquista do continente europeu, o
Lidl tem apostado numa estratégia que, cada vez mais, o
afasta do modelo de “discount” e o aproxima do conceito
de supermercado. O que é bem evidenciado pela adição
de frescos, padaria e mais produtos de marca ao sortido
oferecido pelas lojas da cadeia de desconto alemã, assim
como pela ampliação das gamas
de marca própria premium.
O “discount” lançou-se, assim,
à conquista do pódio do retalho
europeu. Com a medalha de ouro
37
TEMA DE CAPA
n.º3
5/2015 | SETEMBRO
/OUTUBRO
entregue ao Lidl, o seu concorrente Aldi espreita a ano consecutivo.
oportunidade para agarrar a de bronze. O quarto Com este panorama de fundo, marcado por um ambiente
maior retalhista europeu
vendeu 52,7 milhões
de euros em 2014 e
está, também ele, a
apostar numa estratégia
de diversificação que lhe
permita aumentar a base de
clientes.
Base esta que não
para de crescer.
No Reino Unido,
por exemplo,
cerca de 10%
dos gastos nos
supermercados
é feito no
Lidl e no Aldi.
De
acordo
com dados da
Kantar Worldpanel, no período
concorrencial cada vez mais forte, os restantes
de 12 semanas terminado
retalhistas tiveram de responder. E fizerama 16 de agosto, as vendas do
no em várias frentes, a primeira das quais
Aldi aumentaram 18% e as
Com a medalha de ouro
assumindo que a união faz a força, dando
do Lidl cresceram 13%. Em
entregue ao Lidl, o seu
contrapartida, as da Asda, concorrente Aldi espreita a origem a uma onda de alianças de compras,
sucursal britânica da Walmart, oportunidade para agarrar especialmente prevalentes no mercado
francês, de modo a conseguir condições mais
encolheram 2,5% e as da Tesco
a de bronze. O quarto
favoráveis de negociação com os fornecedores.
contraíram 0,9%. As cadeias de
maior retalhista europeu
O Carrefour aliou-se à Cora, o Intermarché ao
“discount” estão a consolidar a
vendeu 52,7 milhões de
Grupo Casino e a Auchan à Système U. A nível
sua presença no mercado britânico,
euros em 2014
europeu, a Auchan uniu-se ao Grupo Metro,
onde metade dos consumidores visita as suas
enquanto o E.Leclerc voltou a juntar esforços
lojas pelo menos uma vez por mês. A Nielsen
com a Rewe. Portugal assistiu à
aliança entre Intermarché e Dia
e à criação da CINDIA, Espanha
à de Dia e Eroski e, a um outro
nível, a Ahold fundiu-se com a
Delhaize. Denominador comum de
todos estes movimentos: alcançar
economias de escala. Tão simples
quanto isto.
A outra frente de batalha dos
operadores de retalho foi a
diversificação do modelo de negócio,
com uma aposta mais marcada
na conveniência, respondendo à
mudança dos hábitos de compra
dos “shoppers”. Estratégia onde o
franchising desempenhou um papel
preponderante, de modo a alimentar
a expansão destes pontos de venda,
ao requerer um investimento de
capital menos intensivo por parte
do retalhista. Caso da portuguesa
assinala que as vendas do Aldi e do Lidl crescem a uma
Sonae, que expandiu a insígnia Meu Super através
taxa de mais de 20% ao ano e que
deste regime. Ou da britânica Tesco, com o negócio de
vão voltar a ganhar quota de
conveniência One Stop, no Reino Unido, que tem já mais
mercado no Natal, pelo terceiro
de 100 lojas franchisadas.
38
A
E CROA/OP
O
D
UTUBR
A
M
B
ETEM
TE
5 | S
/201
n.º35
A emergência de um novo formato
“Discount” e conveniência são, a par do online, dois dos formatos com melhor desempenho
na atualidade. Mas em vários mercados europeus tem-se observado a emergência de um novo
conceito híbrido, que reúne o melhor dos dois mundos. Afinal de contas, como nota o Planet
Retail, os requisitos estão todos lá: o envelhecimento da população, a elevada urbanização, o
aumento dos lares onde vive apenas uma pessoa, os ritmos de vida acelerados e o ambiente
económico recessivo.
É neste sentido que se está a criar um nicho entre as lojas de conveniência de posicionamento
de preço mais elevado e os supermercados. São, na sua maioria, pontos de venda de 300 metros
quadrados, que oferecem um sortido muito racionalizado a um preço equivalente ao praticado
pelos operadores de “discount”.
Do mesmo modo que os “discounters” tomam conta dos centros das cidades e de localizações
cada vez mais premium, os operadores de retalho tradicionais aventuram-se pelo espaço do
“discount”. Veja-se o exemplo do francês Casino, que converteu centenas das suas lojas mais
pequenas, com cerca de 75 metros quadrados, para a insígnia de desconto Leader Price. Lojas
onde se pode encontrar uma pequena gama de produtos frescos e várias referências com preços
abaixo de um euro. Ou ainda da dinamarquesa Dansk Supermarked, que expandiu a sua insígnia
Døgnnetto. 50 novos pontos de venda, maioritariamente localizados na capital, Copenhaga.
A rede de supermercados de proximidade da
Sonae MC, que contava com apenas 70 lojas em
2013, atingiu as 140 em 2014, o dobro de lojas
do ano anterior, tendo chegado ao arquipélago da
Um estudo recente do Planet
Retail aponta o canal de
conveniência como o de maior
crescimento a nível europeu,
ultrapassando até o online.
As previsões são de que as
vendas destas lojas cresçam a
uma média de 6,5% até 2019
Madeira e aos 18 distritos de Portugal Continental.
Em 2015, a rede pretende atingir as 200 lojas e
no final do primeiro trimestre de 2017 acredita
chegar às 300 unidades em funcionamento.
Também as vendas líquidas da rede duplicaram de
2013 para 2014, tendo-se obtido um valor de,
aproximadamente, 50 milhões euros. Até ao final
deste ano, o Meu Super prevê vendas no valor de
80 milhões de euros.
Esta aposta é explicada por um estudo recente do
Planet Retail que aponta o canal de conveniência
como o de maior crescimento a nível europeu,
ultrapassando até o online. As previsões são
de que as vendas destas
lojas cresçam a uma
média de 6,5% até
40
TEMA
DE C
APA
n.º3
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15 |
SETE
MBRO
/OUT
UBRO
41
2019. Crescimento, este,
que contrasta com o dos
chamados formatos “big
box”, pontos de venda
que se deparam com a
abrupta queda no tráfego
nas suas lojas. Veja-se
o caso da Auchan, que se
tem debatido com a desaceleração das vendas,
situação que, muito provavelmente, se manterá
até 2017. De acordo com o Planet Retail, estas
lojas terão de encontrar novas e inovadoras formas para atrair os
consumidores, se quiserem travar a trajetória descendente das suas
vendas. Não obstante, hipermercados e grandes lojas continuarão
a ser, nos próximos cinco anos, o maior canal de retalho na Europa
Ocidental.
quarta posições.
A Walmart é, de resto, o
PA
TEMA DE CA
MBRO/OUTUBRO
único operador com uma posição
n.º35/2015 | SETE
cimentada no “ranking”. Com
vendas estimadas em 511,18 mil
milhões de dólares em 2014, reportou sozinha mais do
que a soma das vendas dos quatro retalhistas seguintes. E
isto num ano que até lhe foi particularmente difícil.
A maior retalhista do mundo está a tentar contrariar a
saturação atingida pelo seu formato tradicional, o “supercenter”,
concentrando-se na redefinição da grande loja do futuro. Um dos
muitos exemplos de reestruturação testemunhados em 2014, a
par da saída de mercados não estratégicos, da venda de ativos não
“core”, do encerramento de lojas não
rentáveis e do reforço das operações
domésticas. Veja-se o caso do Grupo
Metro, que tem vindo a transformar
o seu negócio nos últimos anos.
Abandonou mercados não estratégicos
no negócio grossista, vendeu ativos
do negócio de hipermercados e, mais
recentemente, desfez-se da sua cadeia
de “department stores”. Os recursos
economizados estão a ser reinvestidos
em novos formatos, na melhoria
das lojas, na estratégia multicanal,
em inovação e, possivelmente, na
compra ou fusão de ativos.
Estes 20 maiores retalhistas do
Mundo
mundo deverão adicionar vendas no
Estas tendências que marcaram o panorama do retalho europeu valor de 203 mil milhões de dólares até
no exercício de 2014/2015 não foram exclusivas do Velho 2019. O Top 3, contudo, representará
Continente. 2014 foi, globalmente, um ano
mais de metade
desafiante para os retalhistas de todo o mundo,
do
crescimento.
com vários obstáculos a colocarem-se ao
Nos próximos cinco
Apesar da queda
crescimento das suas vendas. Coletivamente,
anos, a concorrência
abrupta de tráfego
os 20 maiores retalhistas do mundo
permanecerá intensa,
e da necessidade de
aumentaram a faturação em 1,1%, com os
particularmente nos
reinvenção para travar
mercados domésticos a revelarem-se difíceis
mercados maduros. Para
a descida das vendas,
para a maioria dos operadores. E, de um modo
desafiar a agressividade
hipermercados e grandes
muito particular, para os da Europa Ocidental
dos “discounters”, os
lojas continuarão a ser,
e do Japão.
restantes
retalhistas
Como consequência, face aos “rankings” nos próximos cinco anos, o deverão reduzir a sua
maior canal de retalho na
anteriores, houve grandes mudanças no
dependência
do
formato super e
Europa Ocidental
Top 5, com a Tesco a ser ultrapassada
hipermercado, repensando a sua estratégia,
pela Costco na terceira posição e a
incluindo no online, e o seu posicionamento
norte-americana Kroger a entrar para os cinco lugares de preço.
cimeiros, pela primeira vez. Walmart, Carrefour (a A grande questão, no entender do Planet Retail, reside na expansão
nível mundial mantém a segunda posição) e Grupo do Lidl para os Estados Unidos da América e, possivelmente, para a
Schwarz permaneceram nos mesmos lugares de há Austrália. Caso seja bem sucedido, no entender da consultora, nada
um ano, respetivamente, na primeira, segunda e parará o operador de discount.
“O mercado
nacional
é pequeno
para
as
ambições
da
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS
Sara Matos
42
ENT
REV
n.º
35/
201
5 |
SET
EMB
RO/
OUT
UBR
O
IST
A
Aos 70 anos, a Guloso está
mais jovem que nunca. Novos
produtos e novas propostas
de valor estão a atrair novos
consumidores e a rejuvenescer
a marca. Inovar é a palavra de
ordem para manter a relevância
de uma marca com mais de sete
décadas e que, conquistado
o mercado nacional, vê o
seu futuro passar por alémfronteiras. No ano em que
assinala este importante
aniversário, a Guloso
afirma toda a sua
vitalidade, com um
esperado crescimento
a dois dígitos,
segundo garante
Nuno Saraiva,
diretor comercial
e de marketing
da marca.
Crescimento
este que ganha
particular
destaque
porque acontece
num mercado
estabilizado. 2015,
espera-se, servirá,
então, de mote para os anos
vindouros, anos esses em
que a Guloso vai continuar
a inovar e apostar
na procura de novas
soluções e ferramentas,
para satisfazer os
consumidores e
conquistar novos
mercados.
Grande Consumo – O Grupo Sugal tem 50 anos,
mas a sua marca mais conhecida, a Guloso, é mais
velha, assinalando este ano o 70.º aniversário.
Como surge a Guloso no percurso da Sugal?
Nuno Saraiva - A Guloso nasceu em 1945 de uma ideia conjunta
entre a IDAL e a Jerónimo Martins. Sempre foi distribuída pela
Jerónimo Martins Distribuição e fez, até 2007, o seu percurso
dentro da IDAL. Empresa esta que foi, nos anos 1960, vendida
à Heinz.
O Grupo Sugal nasceu mais tarde, em 1957, e fez o seu percurso
independente. Um pouco como todas as fábricas de tomate da
época, tinha a sua própria marca, a Sugal. Mas em 2007 decidiu
expandir-se e comprou a IDAL à Heinz, criando o Grupo Sugalidal.
E é aí que o percurso da Guloso se cruzou com o da Sugal e que se
começa a traçar uma história conjunta.
A Guloso, que sempre manteve uma gama mais tradicional,
aproveita agora a nova “família” onde está inserida, que é um dos
maiores grupos produtores de tomate, para se modernizar e inovar.
Nos últimos dois anos é já uma marca que procura responder
melhor à realidade atual.
GC – É por aí, pela inovação, que se mantém a relevância de
uma marca durante 70 anos?
NS - Cada vez mais. A Guloso é uma marca que tem um
grande conhecimento do mercado. Está no “top of mind” dos
consumidores, todos conhecem a Guloso. Conhece-se melhor a
marca, que é relativamente pequena, que o Grupo Sugal, que é um
grupo grande a nível mundial.
Hoje, a Guloso procura, através da inovação, aproximar-se mais
das gerações mais novas e continuar a ser relevante, combatendo
a marca própria, que tem sempre uma proposta de valor muito
apetecível, cada vez mais promovida pelas cadeias de distribuição.
A Guloso procura diferenciar-se e a inovação e a qualidade são
claramente os pontos fortes da marca.
NS - Em certa medida. Mas 95% do negócio da Sugal assenta
na produção para terceiros, o que é muito diferente da lógica
do Business to Consumer. Há um trabalho mais conhecido pelo
Grupo Sugal, que é o Business to Business, e aí temos uma larga
experiência, mas na outra lógica, ao se sair de Portugal, há que
desbravar muito terreno, identificar os parceiros certos, que não são
os mesmos, de modo a conseguir chegar ao consumidor. Mas temos
a convicção de que seremos bem-sucedidos. É uma estratégia de
futuro e as primeiras reações que já obtivemos foram positivas.
GC – O mercado nacional é pequeno para as ambições da
Guloso?
NS - É. A Guloso fatura cerca de 10 milhões de euros e tem uma
quarta parte do mercado. O mercado nacional é relativamente
pequeno em termos do potencial que a marca pode ter. É um
mercado de 25 mil toneladas e, dessas, a Guloso vende cinco mil.
Além disso, são produtos de muito baixo valor. A polpa de tomate
vende-se no hipermercado a 70 cêntimos e 60% das nossas
vendas são polpa de tomate. Sabendo que o valor de mercado não
é o que ganhamos, porque temos um canal de distribuição pelo
meio e um conjunto de custos que temos de suportar até chegar ao
mercado, o mercado nacional acaba por ser caracterizado pelo seu
pequeno volume.
A única solução é, dentro do mercado nacional, entrar em novos
segmentos, que é o que temos vindo a fazer com os sumos de
tomate e o gaspacho, entrando na categoria dos sumos e das
sopas, respetivamente. E, por outro lado, ir lá para fora, não apenas
para aqueles mercados que nos são mais naturais, com grandes
comunidades portuguesas que conhecem a marca, mas abordar
outras geografias, fazendo um pouco o que as marcas italianas já
fazem ao estarem presentes em toda a Europa com produtos de
tomate.
GC - Que posição ocupa a marca no mercado nacional?
NS - É líder. Não é uma liderança adormecida. Ano após ano
há um esforço para manter essa liderança. Há quatro anos, essa
GC - Que inovações tem trazido a Guloso para o mercado?
NS - Os últimos dois anos foram fortes em termos de inovação. liderança estava muito alavancada em produtos básicos, como a
A Guloso entrou em segmentos que já existiam, mas onde não polpa de tomate e os pelados e pedaços. Neste momento, produtos
estava presente, como o molho de francesinha, e começou a lançar como o molho de francesinha começam a entrar com muita força
outras propostas, baseadas nos produtos tradicionais mas com no mercado e são uma parte importante da dimensão da marca.
valor acrescentado, como a polpa de tomate com sabores. Este Queremos que a Guloso seja relevante para mais consumidores
e chegue a mais segmentos. Não nos
ano, lançou também o gaspacho, o sumo de
reservamos aos produtos mais básicos, onde
tomate e os pelados e pedaços em embalagem
claramente é mais fácil sermos atacados e a
de cartão, mais “amiga” do ambiente e de
A Guloso fatura cerca de
marca se fragilizar.
fácil e segura utilização, com uma abertura a
10
milhões
de
euros
e
rasgar, sem necessitar de se recorrer a qualquer
GC – Pode dar exemplos de quota de
elemento externo. Através da inovação, a
tem uma quarta parte
mercado?
Guloso continua a levar o tomate português a
do mercado. O mercado
NS - Em termos de valor, na polpa de tomate,
novos destinos.
nacional é relativamente
anda ao redor dos 20%. Este é um mercado
pequeno em termos do
onde as marcas de distribuição são muito
GC – A exportação está na agenda da
importantes. Nos molhos é diferente, tem
marca?
potencial que a marca
quotas de mercado mais altas, entre os 30%
NS - A Guloso acaba por ter esses dois
pode ter”
e os 35%, apesar de haver muitas marcas
desígnios: o mercado nacional e a exportação,
pequeninas.
que é cada vez mais importante para crescer.
Daí a importância da inovação, de sermos relevantes e propor ao
GC – Como se consegue educar o consumidor para desviar o
mercado coisas diferentes.
pensamento do barato e ir pela qualidade?
NS - No fundo, o mercado dá-nos várias ferramentas. Mesmo
GC – Em que mercados externos está já presente?
NS - Neste momento, o mercado onde a Guloso está de forma a promoção - e a Guloso entende a promoção não como uma
consistente é Angola. Em todos os outros, está numa fase inicial forma de vender mais, mas de chegar a mais consumidores, isto
de entrada e a tentar fazer a abordagem correta. São eles o Médio é, a promoção é para aquele consumidor que ainda não compra
Oriente, a América do Sul, os Estados Unidos da América e alguns Guloso ou compra marca própria se sentir tentado a experimentar
mercados europeus. É um trabalho do último ano e meio e temos a os nossos produtos e ver que realmente há uma diferença.
consciência que requer alguma paciência para dar resultados. Mas De qualquer modo, a inovação é a principal ferramenta. Ou
estamos dispostos a ter essa paciência, para continuar a apresentar seja, fazer chegar ao mercado novos produtos, que possam
a marca e ir inovando, de modo a aproximá-la, cada vez mais, dos ser relevantes. Um produto que desempenhou muito bem esse
papel foi a Passata de Manjericão e Orégãos, que l a n ç á m o s
consumidores, quer em Portugal, quer no exterior.
em 2012, que rapidamente conquistou uma
GC – Beneficia aqui das sinergias do grupo onde está parcela importante do mercado. Por ser diferente, 4
3
conseguiu atrair consumidores. De igual modo, o
inserida, que fornece vários países?
Molho de Francesinha, lançado num mercado onde
ENTREV
n.º35/
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A BRO
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E BRO
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ENT/2R01E
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5 |
havia uma só marca, que era líder
incontestada, e em que a Guloso
apostou, considerando que era
n.º35
um mercado demasiado grande para
não estar e, por outro lado, que podia melhorar a proposta
de valor apresentada aos consumidores. Temos dinamizado
este mercado e a marca, também aqui, tem conquistado novos
consumidores.
A maneira mais “fácil” de ir buscar novos consumidores e manter
a marca relevante no mercado passa pela inovação, destacando os
produtos que fazemos e mantendo o dinamismo. A marca tendeu a
ser conservadora e temos a consciência que muito do que fazemos
já outras marcas o faziam há muito tempo. Mas passámos a estar
no Facebook, tentámos tirar o consumo de dentro do hipermercado
e lançámos uma Food Truck para reforçar a ligação da marca aos
consumidores, servindo francesinhas e pizzas feitas à base dos
nossos molhos. Patrocinámos eventos como os Santos Populares,
tentando chegar ao consumidor em momentos em que ele não
está à espera de encontrar a Guloso e criar uma relação para que,
no momento da decisão de compra, entre uma polpa de tomate
que custa 50 cêntimos ou uma que custa 75 cêntimos, opte pela
Guloso, sentindo que há uma maior afinidade com a marca.
Como é óbvio, temos de cumprir com a promessa que fazemos
e essa promessa é a de um produto de qualidade e com valor
acrescentado. É muito difícil para o consumidor, quando está em
frente ao linear e os produtos são muito parecidos, tomar a sua
decisão. Temos, no fundo, tentado falar ao coração do “shopper”,
para que ele opte por gastar um pouco mais e escolha a Guloso. Não
é uma tarefa fácil, mas temos muitos exemplos no mercado, não
só nos produtos alimentares, de marcas que vendem efetivamente
pelas emoções que criam.
GC – Quem é o consumidor da Guloso? É um consumidor de
oportunidade, que vai ao linear e aproveita uma promoção,
ou um consumidor muito fidelizado, habituado à marca
porque já a via na cozinha da avó ou da mãe?
NS - Há também o consumidor oportunista, mas o consumidor
da Guloso é mais fidelizado. E é um consumidor mais tradicional,
menos jovem, daí também todo este esforço, através de iniciativas
como a Food Truck, o patrocínio à Vila Berta e mesmo dos novos
produtos, para rejuvenescer a base de consumidores.
GC - Que análise faz da categoria em Portugal e do
consumidor português?
NS - Esta é uma categoria que funciona um pouco a contraciclo.
Ou seja, nos momentos altos da crise, a categoria dispara; quando
a crise abranda, retrai-se um pouco. Tem a ver com a maior
concentração das refeições no lar, assim como com a elaboração
de refeições mais simples. Pelo menos no que concerne os produtos
básicos. No resto da gama, o cenário é outro. Há crise e os molhos
desaparecem. Mas, como o grande volume está nas polpas, a
categoria acaba por beneficiar com estes momentos.
Em Portugal, esta categoria
ainda é muito básica.
Quando olhamos para outros
mercados, todos os produtos
de maior valor acrescentado,
como os molhos, têm já
um maior protagonismo.
Em Portugal, é muito
baseada nas polpas de
tomate, pelados e pedaços.
A pouco e pouco, tem-se
observado uma tendência de
desenvolvimento que vai ao
encontro do que já se passa
nos outros mercados, mas
ainda é assente no produto
básico. O consumidor
português, até pelo facto
de se comer muito bem em
Portugal, é muito adepto
da cozinha tradicional.
Portanto, todos os molhos
preparados ainda têm
muito por onde evoluir. O
que não é necessariamente
mau, uma vez que há um
potencial enorme a explorar
pela marca. No ano passado,
lançámos um Molho com Tomate Cherry e Chili e o Molho de
Cogumelos. Temos, de alguma forma, procurado trazer produtos
mais aliciantes para atrair o consumidor, mas fugir do tradicional
representa um grande desafio.
GC – Todo o tomate que a Guloso utiliza nos seus produtos
é português?
NS - Há produtos que não são feitos em Portugal. E, essencialmente,
pelo facto de ainda não termos as características para os fazer.
Vamos lançar um tomate seco que não é produzido em Portugal.
Embora a Guloso garanta sempre toda a qualidade. De resto, tudo
o que é produzido nas fábricas do grupo é com tomate português. O
que tentamos, no fundo, é que mesmo aqueles produtos que, neste
momento, sejam produzidos fora venham a prazo a ser fabricados
em Portugal.
GC – O facto de ser tomate português é um argumento
valorizado pelo consumidor?
NS - Antes de tudo, é um argumento que a Guloso valoriza. E, de
igual modo, também o consumidor. Não é tanto por uma questão
de nacionalismo. Os portugueses “gostam” das crises, porque lhes
permitem mostrar de que fibra são feitos. Toda a nossa história o
testemunha. Sempre que necessário, cerramos fileiras e partimos à
conquista. Nesse aspeto, creio que o consumidor acaba por olhar
para os produtos nacionais como parte desse esforço, com a noção
de que se as empresas portuguesas prosperarem, se o consumo
interno for aumentando, a economia vai beneficiar e o bem-estar
comum vai melhorar.
GC – Mas, no fundo, os portugueses não têm noção da
dimensão do país enquanto produtor de tomate. O que
falta para que Portugal seja reconhecido como o grande
produtor mundial de tomate que é?
NS - Os portugueses têm muito pena de si próprios. E a realidade
é que não têm de o ter. A nossa própria história o desmente. Hoje
há muitas histórias de sucesso. As empresas portuguesas são um
pouco “low profile”, o que não é mau, mas ajuda a passar a imagem Por outro lado, há que fazer este grande esforço de investimento
de que não conseguimos fazer como os outros. É necessário tendo uma preocupação importante pelo local onde estamos
passar mais mensagens positivas em relação
inseridos. Concretamente, as pessoas e o
à indústria portuguesa e ao que as empresas
meio ambiente. O grande desafio é encontrar
nacionais conseguem alcançar.
a fórmula onde todos estes elementos
O Grupo Sugal dá
Há muitas empresas portuguesas com grande
funcionem e, com base nisso tudo, manter a
resposta, através de
capacidade, que oferecem produtos muito
relevância, apresentando propostas de valor
relevantes e em grande quantidade, como é
diferenciadas. O Grupo Sugal dá resposta,
produtos industriais,
o nosso caso. Falta mostrar esses exemplos
através de produtos industriais, “food service”
“food
service”
e
de
de sucesso, porque os portugueses têm a
e de consumo, às diferentes especificações
consumo, às diferentes
mentalidade para aceitar isso como um fator
dos clientes. Não se restringe a oferecer um
positivo e de incentivo a serem melhores, em
produto standard.
especificações dos
vez de ficarem arredados em invejas e presos
clientes. Não se restringe
àquele pensamento tão português de que “a
GC – Esses investimentos feitos pelo
a oferecer um produto
galinha da vizinha é melhor do que a minha”.
grupo também estão a ser canalizados
Temos capacidade para encontrar soluções
standard”
para Portugal ou, neste momento,
mesmo onde parecem não existir, porque
concentram-se mais nas fábricas que têm
temos uma maneira diferente de olhar para os problemas.
no
exterior?
De há dois anos para cá, tem havido um grande esforço da Sugal
para mostrar o que tem feito e servir de bom exemplo para a NS - O Grupo Sugal tem fábricas em Portugal, Espanha e Chile e
os investimentos são feitos nos três mercados. O lançamento que
sociedade, ajudando outros a seguir esse caminho ambicioso.
a Guloso está a fazer, este ano, do tomate em pedaços representou
um investimento muito significativo, de largos milhões de euros,
GC – Quais são os principais desafios desta indústria?
do grupo, através da compra de novo equipamento para o
NS – É, claramente, uma indústria de dimensão. Pretendemos embalamento em embalagens de cartão.
produzir o máximo possível, com a maior qualidade possível. É Em Portugal, fazíamos campanhas anuais à volta dos seis mil
uma indústria que acaba por ter sempre um grande investimento. hectares e este ano vamos atingir um recorde, apanhando mais
Uma campanha de tomate, que se reduz a dois meses, representa de sete mil hectares de tomate. Não nos podemos esquecer que a
um grande investimento concentrado naquele período, em termos Sugal é portuguesa, portanto, tudo começa em Portugal. As maiores
energéticos, de recursos humanos e outros, que depois se vai fábricas e os maiores investimentos estão em Portugal. Mesmo em
recuperar em vendas que acontecem durante um ano. Mas há que termos dos processos, é aqui que temos vindo a inovar mais. No ano
conseguir fazê-lo para sermos competitivos no mercado global e passado, havia uma etapa do processo, que era o transporte entre o
concorrer com grandes concorrentes como as empresas italianas, campo e a fábrica, que não controlávamos. Investimos em camiões
chinesas ou norte-americanas.
PUB
46
A UTUBRO
ISEMT
/O
V
BRO
E
TR SET
ENº35/2015 |
para garantir
que esta fase
também seja controlada
por nós. O facto de termos 25% das
terras, e esse é um investimento recente, dos
últimos três anos, também para ter um maior
controlo do processo, representou, de igual
modo, uma significativa alocação de capitais
em Portugal.
n.
entre os quatro maiores produtores de tomate.
Este vai ser um bom ano
para a Guloso. Vamos
crescer a dois dígitos
num mercado que está
estabilizado. A Guloso é,
claramente, o dínamo do
mercado”
GC – No fundo, tendo uma fábrica no
Chile, a empresa beneficia de poder
fazer duas campanhas de tomate. Que vantagens colhe de
produzir nos dois hemisférios?
NS - Permite-nos fazer duas campanhas com o mesmo perfil de
GC - Em 2012, a Sugal tornou-se no
n.º 2 mundial na produção de tomate
concentrado. Esta posição mantém-se?
NS - O primeiro lugar está entregue a uma
empresa norte-americana, que é a Morning
Star. Os três lugares seguintes são, ano
após ano, disputados pela Sugal e por duas
outras empresas, uma chinesa e outra
norte-americana, que têm dimensões muito
semelhantes.
GC – O grupo nasceu como Sugal. Com a compra da IDAL à
Heinz passou a chamar-se Sugalidal e agora chamase Sugal novamente. Porquê esta mudança de nome?
NS - Aquando da compra da IDAL à Heinz, optou-se pela
denominação de Sugalidal para, no fundo, juntar as duas
equipas. Esse foi um processo que durou sete anos, de
2007 a 2014, quando se optou, novamente, pelo nome
original.
Esta nova Sugal é uma união das diferentes realidades do
grupo. A empresa não evoluiu apenas com a aquisição da
IDAL, mas também com a ida para Espanha e para o Chile,
assim como com todas as novas pessoas que entraram,
trazendo uma nova visão do negócio, da realidade e do
mundo. Esta Sugal tem isso mesmo: uma nova visão do
mundo. É uma multinacional portuguesa que ainda agora
está a começar, mas que tem evoluído de uma forma muito
positiva.
GC – Voltando à Guloso, que ações vão ser realizadas
para assinalar o seu 70.º aniversário?
NS - Tudo o que temos vindo a fazer tem sido nesse
enquadramento. Toda a gama de inovações lançadas este
ano, como o gaspacho e os novos molhos em embalagem
de cartão, o facto de termos o Food Truck e a presença na
Vila Berta são ações para fazer de 2015 um ano muito
relevante.
Até ao final do ano, vamos aproveitar o lançamento dos
pedaços em embalagem de cartão, algo que é inovador no
mercado nacional, para fazer muita ativação em termos de
ponto de venda e de meios de comunicação de forma a
tornar essa relação com o consumidor mais presente.
A Guloso não deixa de ser uma marca relativamente
pequena, portanto tem algumas limitações naquilo que
pode fazer. Por isso, os investimentos têm de ser muito
bem pensados e direcionados. Daí a Guloso ter esse
aliciante adicional. Não podemos ir pelo fácil, porque não
temos dinheiro para isso, temos de procurar soluções mais
criativas para conseguir chegar ao consumidor e o local que
sempre privilegiamos é o ponto de venda.
especificações. O que dá uma garantia clara, quer para os nossos
parceiros globais, quer para o parceiro que esteja apenas num
dos hemisférios caso tenha uma necessidade urgente de produto.
Temos a capacidade de, a cada seis meses, ter uma campanha de
tomate, o que é único em termos mundiais. Mais ninguém tem esta
capacidade ao nível da dimensão da Sugal.
GC - Quantas pessoas trabalham, em média, em Benavente?
E no pico da campanha do tomate?
NS - Durante o ano 200 e no pico da campanha cerca de 600.
GC - Quantas toneladas de tomate são processadas?
NS - Este ano vamos estar perto das 700 mil em Portugal. A nível
global, um milhão e trezentas mil toneladas. O que nos vai colocar
GC - O que seria um bom ano para a Guloso?
NS - Este vai ser um bom ano para a Guloso. Vamos crescer
a dois dígitos num mercado que está estabilizado. A Guloso
é, claramente, o dínamo do mercado. Porém, a ambição
da marca é de este não ser um ano excecional, mas que dê o mote
para os vindouros. A Guloso quer continuar a inovar e a trazer para
o mercado novos produtos e ir para novos destinos. Este vai ser
um bom ano e desejamos que estes anos se multipliquem, quer em
termos de inovação quer em termos de novos mercados. É por aí
que a Guloso quer seguir.
GC – É assim que vê o futuro da marca?
NS - É assim que a Guloso se vê a si própria. E é esse o espírito
das pessoas que trabalham na empresa e que são, no fundo,
a sua ferramenta para chegar mais além. É um espírito de
empreendedorismo e de procura de soluções, novos caminhos e
novas ferramentas para satisfazer o consumidor e, nesse sentido,
fazer crescer a marca e encontrar novos mercados.
48
RO
UB
R UT
TA BRO/O
N SETEM
ME
|
I
5
L 201
A .º35/
Preços dos produtos
alimentares
vão cair durante
os
próximos
10 anos
n
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS
D.R.
Os preços dos cereais, do
leite e da carne vão descer
durante os próximos
dez anos, para depois
estabilizar. Consequência
do aumento da
produtividade, graças às
melhorias tecnológicas, da
previsão de boas colheitas
e da queda do petróleo, na
próxima década, os preços
reais projetados cairão
para níveis inferiores
aos vistos desde 2009.
Assim conclui o estudo
“Perspetivas Agrícolas
2015-2024”, realizado
pela Organização das
Nações Unidas para a
Alimentação e Agricultura
(FAO) e pela Organização
para a Cooperação
e Desenvolvimento
Económico (OCDE).
Em 2014, o preço dos produtos agropecuários
apresentou tendências díspares. Após um período
de elevados preços, as boas colheitas em regiões
produtoras estratégicas fizeram repor os níveis de
stock e, como consequência, descer os preços dos produtos. Tal
aconteceu na colheita de 2013 e se repetiu na de 2014, dois
anos de safras históricas que intensificaram a pressão sobre os
cereais, as oleaginosas e o açúcar. No ano passado, o preço do
trigo, por exemplo, atingiu o nível mais baixo desde 2010 e no
arroz, não obstante a produção global ter descido ligeiramente,
comparativamente a 2013, os preços mantiveram-se sob pressão.
A procura de arroz excedeu a oferta, pela primeira vez em dez anos,
o que levou a uma descida dos níveis de stock globais.
Para o futuro, o estudo antecipa que o preço dos cereais continue
a reduzir a curto prazo, derivado, também, do fraco crescimento
económico e da queda do preço do petróleo. A médio prazo, esperase que os preços nominais subam ligeiramente face ao aumento de
outros custos de produção.
Já no açúcar, o estudo projeta que o preço nominal possa recuperar a
curto prazo dos níveis atuais, que são verdadeiramente baixos após
quatro anos de excesso de oferta e depreciação do real brasileiro
face ao dólar, já que os produtores estão a ajustar a oferta à procura.
Por outro lado, não obstante a descida do custo das rações, o preço
da carne atingiu níveis recorde em 2014, especialmente o da carne
de bovino, face à redução das manadas e a surtos de doenças que
restringiram a capacidade de resposta por parte dos fornecedores.
Contudo, segundo as previsões da FAO e OCDE, o preço da carne
irá cair fortemente até 2024, devido ao aumento da produtividade
e à redução dos custos com a alimentação do gado.
Quanto ao preço do leite, este iniciou uma forte queda na segunda
metade do ano passado, graças à quebra da procura na
China, ao aumento da produção nas principais regiões
exportadoras e ao embargo russo aos queijos de vários 49
países grandes produtores. Prevê-se, para os próximos
dez anos, uma recuperação dos preços nominais, à
medida que a procura recupera.
ALIME|NSETT
n.º35/2015
No peixe, por seu turno, o consumo e a comercialização
atingiu valores recorde em 2014, com os preços a
manterem-se fortes na primeira metade do ano passado,
após as fortes subidas de 2012 e 2013. No final do ano, os preços
inverteram a tendência, devido ao aumento da oferta de algumas
PUB
espécies e à fraca procura no Japão e vários países europeus,
mantendo-se, mesmo assim, mais elevados que em 2013.
Impulso das economias emergentes
Na última década, a procura de produtos agropecuários aumentou
fortemente, beneficiando do crescimento das economias em
desenvolvimento. O aumento da população e dos rendimentos
per capita, assim como a crescente urbanização, contribuíram
para o acréscimo na procura de produtos alimentares no geral,
permitindo, ainda, que os consumidores, particularmente os das
grandes economias asiáticas, pudessem diversificar as suas dietas e
aumentar o consumo de proteína.
50
AL
no mundo em desenvolvimento e, face à preferência por produtos
frescos nestas regiões, 70% da produção adicional será consumida
sob esta forma. No grupo de produtos processados, o consumo
de queijo continuará a ser o mais representativo, com a procura a
crescer a uma taxa média de 1,6%, mas o consumo de manteiga
expandir-se-á mais rápido, a uma média de 1,9% ao ano.
Europa mantém-se entre os grandes exportadores
O estudo destaca que, à exceção dos biocombustíveis, os volumes
transacionados da maioria das “commodities” agrícolas crescerão.
O algodão, o açúcar e a carne de aves deverão experimentar os
crescimentos mais fortes nos próximos dez anos.
As exportações destes produtos tenderão
a concentrar-se em poucos países, com as
importações a mostrarem-se mais dispersas.
Em 2024, os Estados Unidos da América
(EUA), a União Europeia e o Brasil continuarão
a ser os principais exportadores. Os EUA serão,
previsivelmente, os maiores exportadores de
cereais para ração, carne de porco e algodão
e figurarão no top 5 das exportações de trigo,
arroz, oleaginosas, carne de bovino, carne de
aves, peixe, manteiga e queijo.
As exportações de lacticínios permanecerão
também altamente concentradas. No final
da década, os EUA e a União Europeia
irão representar, cada um, um terço das
exportações, com a Europa a manter-se como
o principal exportador de queijo, com uma
quota de 40%.
No açúcar, mais de
metade das exportações
Já nas economias desenvolvidas, a saturação dos níveis de
Preço dos alimentos regista a maior
terão origem no Brasil,
consumo per capita, conjugada com o limitado crescimento
descida desde 2008
que será também o
da população, resultou na estagnação do consumo de
O preço dos alimentos básicos registou em
principal
exportador
alimentos. Estes mesmos fatores irão continuar a influenciar
agosto a sua maior descida mensal desde
de
carne
de
bovino
as perspetivas para a próxima década, com a lentidão
dezembro de 2008, situando-se nos 155,7
e de aves. Já a Ásia
pontos, menos 5,2% que em julho. De acordo
da recuperação económica mundial a ditar um menor
com os dados da FAO, a queda deve-se à
continuará a ser o
crescimento da procura destes produtos que na década
descida do preço da energia e à desaceleração da
principal ponto de
passada.
economia chinesa.
origem de óleo vegetal,
Os cereais permanecerão como o produto agrícola mais
No mês de agosto, o índice de preços dos
cereais diminuiu 7% face a julho e 15,1%
arroz e peixe.
consumido e o consumo global irá aumentar quase 390
comparativamente ao mesmo período de 2014,
O relatório faz uma
milhões de toneladas em 2024. O crescimento será
com uma média de 154,9 pontos. O óleo
menção especial ao
catalisado pelos cereais para alimentação do gado, já que o
vegetal desceu 8,6% face ao mês anterior e
atingiu o nível mais baixo desde março de 2009,
Brasil, país que se
consumo de outros cereais, como o trigo e o arroz, usados
ao passo que os lacticínios caíram 9,1% e o
espera que capte a
predominantemente na alimentação humana, permanecerá
açúcar retrocedeu 10% face a julho.
maior parte do comércio
relativamente estável.
A queda dos preços do leite em pó, queijos
e manteiga, consequência da redução das
agroalimentar, fruto do
O consumo global de carne, por sua vez, irá crescer a uma taxa
importações da China, Próximo Oriente e Norte
aumento da procura
média anual de 1,4%, resultando num consumo adicional de
de África, está na base da descida dos preços
de importações, espe51 milhões de toneladas em 2024. Uma vez mais, será nos
do leite. Já a queda do açúcar é atribuída à
cialmente da Ásia.
desvalorização do real brasileiro face ao dólar
países em desenvolvimento que este crescimento será mais
e às expectativas que a Índia, segundo maior
O crescimento da
rápido, não obstante os níveis de consumo absolutos numa
produtor mundial deste produto, se converta em
agricultura
brasileira
base per capita continuarem a ser menos de metade dos dos
exportador em 2015/2016.
deverá
ser
impulsionado
países desenvolvidos. A carne de aves predominará, com
Em contraste com esta tendência geral de queda,
os preços da carne mantiveram-se estáveis
pelas melhorias na
uma taxa de crescimento anual de 2%, e será metade da
relativamente a julho, embora estejam 18%
produtividade, maior
carne adicional consumida em 2024. Em contraste, a carne
abaixo de agosto de 2014, quando atingiram
rendimento das culturas,
de porco atingiu um nível de saturação em muitas regiões,
um valor recorde.
alguma conversão de
sendo, assim, ultrapassada pela de aves como a preferida
pastos em terras de cultivo e uma produção mais intensiva de gado.
em todo o mundo.
Nos próximos dez anos, a procura por lacticínios As reformas estruturais e o apoio ao investimento, por exemplo, em
irá expandir 23%, aproximando-se dos 48 infraestruturas, assim como os acordos comerciais que melhorem
milhões de toneladas em 2024. O o acesso aos mercados internacionais, fomentarão as novas
crescimento continuará forte oportunidades.
IM
n.
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5/
20
15
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GB-046
52
Molhos e
condimentos
com dinâmica de
crescimento
DO BRO/OUTUBRO
MERCA
SETEM
15 |
/20
n.º35
TEXTO
Carina Rodrigues
FOTOS
Sara Matos
O mercado de molhos, temperos e especiarias evolui a contraciclo da crise. Com exceção da maionese e
sopas, todas as restantes categorias que compõem este universo apresentam crescimentos, impulsionadas,
sobretudo, pelas marcas de fabricante. A difícil conjuntura económica e a recente moda dos programas e
blogs culinários potenciaram o consumo no lar e despertaram uma verdadeira “chef mania”, positiva para as
vendas destes produtos. Produtos que vivem muito da inovação para crescer de forma sustentada e que têm
no apelo do exótico e do “gourmet” e no “driver” da saúde e bem-estar tendências de desenvolvimento no
futuro.
53
com boa saúde e em crescimento e nos últimos tempos excedemos
as nossas expectativas de vendas, crescendo mês a mês nos
resultados dos nossos molhos e condimentos”, introduz Tiago Batel
Delgado, diretor geral da Acesur. Desempenho igualmente positivo
foi registado pela Ponte Vertical, no que respeita, por exemplo, aos
molhos de soja da marca japonesa Kikkoman, onde, de acordo com
Paulo Morais Rosa, managing partner da Ponte Vertical, se verificou
um crescimento de 40%. “Os molhos para massas e cremes de
vinagre balsâmico da marca Ponti registaram um acréscimo de
16% face ao ano anterior, pelo que consideramos existir uma
evolução positiva deste segmento no mercado nacional”, reforça.
E os dados da Nielsen confirmam esta análise do mercado, com
ME
n.
CATEGORIA MOLHOS + BECHAMEL
O mercado de molhos, temperos e especiarias
representou, em 2014, vendas no valor de 117 milhões
de euros, crescendo 1% face ao ano anterior, de
acordo com o último anuário da Nielsen. Crescimento
que se deve, essencialmente, às categorias de molhos para
fondue (10%), mostarda (8%) e especiarias (5%). A categoria
de caldos e temperos, por outro lado, manteve-se estável em
volume e decresceu 2% em valor. Análise feita pelos gestores das
marcas da Jerónimo Martins Distribuição, João Pelágio e Mariana
Casola de Carvalho, ao exercício passado e que dá conta de um
comportamento positivo num mercado que evoluiu, e continua a
evoluir, a contraciclo da crise.
Este ano, o mercado continua em fase de crescimento na
quantidade vendida e na variedade de produtos. “Não dispomos
dos dados de vendas totais do mercado nacional mas, de acordo
CREATIVIDAD GRANDE CONSUMO MOLHOS COOSUR 210x149_3.pdf
1
20/10/15
com as nossas vendas e futuras previsões, trata-se de um
mercado
exceção das categorias de maionese e sopas, que registaram
decréscimos, tanto em volume como em valor, no ano móvel
finda a semana 36. A primeira viu as suas vendas caírem 1% para
4,5 milhões de quilogramas e a faturação encolher 3% para 16,4
milhões de euros, ao passo que nas sopas venderam-se 8,8 milhões
de litros, menos 4% que no período homólogo, e a faturação atingiu
10:14
10,2 milhões de euros, ficando 1% abaixo.
PUB
54
DO BRO/OUTUBRO
MERC0A
SETEM
15 |
/2
n.º35
Todas as restantes categorias que compõem
este mercado apresentaram crescimentos, destacando-se as
especiarias, com uma subida de 3% em volume para 1,4 milhões de
quilogramas e 4% em valor para 33 milhões de euros. “A evolução
recente do mercado tem sido extremamente positiva e promissora.
A preocupação crescente com a qualidade da alimentação tem
produzido alterações nos hábitos alimentares e essa postura
mais consciente do consumidor revela-se, por exemplo, numa
utilização mais parcimoniosa do sal e na sua substituição pelas
ervas aromáticas, as quais, de uma forma saudável,
cumprem idêntica função no tempero dos alimentos.
A par desta realidade, também na alimentação se faz
sentir o fenómeno da globalização. O acesso cada vez
mais generalizado à Internet, a moda dos programas
e concursos de culinária e a crescente mobilidade
das populações têm-se conjugado por forma a dar a
conhecer novas receitas, diferentes sabores e outros
ingredientes”, analisa Sérgio Laires, diretor financeiro e
comercial da Fábricas Lusitana.
Consciente desta evolução, ao longo dos dois últimos
anos, a empresa lançou no mercado, sob a marca Espiga,
uma gama inovadora de especiarias e ervas aromáticas,
a par do reforço da gama de mistura de ingredientes
ao gosto mediterrânico. “Há pouco mais de um ano,
demos início à comercialização de uma gama alargada
de molhos e, já em 2015, introduzimos no mercado
um novo conceito de especiarias e ervas aromáticas
em pasta, sob a forma de bisnaga. Esta categoria, em particular,
tem tido um papel preponderante no significativo crescimento do
nosso mercado de exportação. O plano de negócios a cinco anos
pressupõe o reforço desta aposta, através da presença em feiras
internacionais e do alargamento da rede de distribuidores nos
mercados que definimos como prioritários. Encerrámos o ano de
2014 com um crescimento superior a 50% na categoria. O nosso
orçamento prevê, para o ano corrente, um incremento na ordem
dos 30%, permitindo-nos ultrapassar, largamente, o milhão de
euros de faturação”, acrescenta.
É a crise financeira a beneficiar o mercado dos molhos, temperos
e especiarias, ao potenciar, nos últimos anos, uma redução das
refeições fora de casa. A cultura do “homemade cooking” apela a
momentos de convívio e partilha entre família e amigos e conjugase com o fator económico, tão decisivo nos dias de hoje, e com a
maior certeza de que se sabe exatamente o que se está a ingerir.
“Os molhos, temperos e especiarias são uma forma simples de
dar sabor às refeições confecionadas em casa. Cada vez mais, os
consumidores procuram simplicidade e rapidez de confeção e a
CATEGORIA CALDOS
prova disso é o facto de que os temperos líquidos tiveram a melhor
performance entre todos os produtos na categoria”, detalham
João Pelágio, gestor das marcas Heinz, Guloso, Amoy e Tabasco, e
Mariana Casola de Carvalho, gestora da Patak’s.
Tendências
Cada vez mais permeável às tendências de consumo globais, o
mercado nacional tem-se pautado, no entender dos gestores
da Jerónimo Martins Distribuição, por uma maior apetência por
produtos indulgentes, mas acessíveis, com novos sabores. Segundo
o estudo da McCormick & Company sobre as tendências de sabores
para 2015, as chamadas “misturas globais em evolução” estão em
alta. “Especiarias japonesas que acrescentam um toque de picante
aos cozinhados, sal com um toque de acidez, fusão de sal com
ingredientes ácidos como o gengibre e a “revolução líquida”, ou
seja, a introdução de polpas e sumos frescos misturados com ervas
e especiarias para intensificar pratos de massa e molhos, entre
outros”, detalham.
As tendências neste sector estão, assim, diretamente relacionadas
com as novidades constantes que são enviadas ao mercado. “Ainda
existe espaço para crescimento no sector devido à constante
introdução de produtos novos em sabor e embalagem que, por
serem novidade, despertam a curiosidade dos consumidores,
essencialmente jovens casais”, defende José Manuel Oliveira,
diretor comercial da Pimensor.
Tendência que, de acordo com a Euromonitor, veio para ficar, com
a propensão para adquirir produtos que simplifiquem a confeção
das refeições a manter-se nos próximos anos. É o “driver” da
conveniência a catalisar este mercado, a par do sabor e também
do preço, todos eles importantes para conquistar consumidores e
conseguir vendas.
Preço e formato ou imagem são os primeiros fatores para motivar
um consumidor que não tenha qualquer tipo de referência sobre
o produto. Se o sabor for agradável e o produto for de utilização
conveniente, com formatos adaptados à dimensão e consumo das
famílias, normalmente repete-se a compra. “Nesta altura, a maior
preocupação na compra é sempre o preço, mas existe uma faixa
de consumidores dispostos a experimentar novos sabores. Por esta
razão, as novidades são o alvo”, confirma José Manuel Oliveira.“O
preço é sem dúvida uma variável a ter em consideração”, reforça
Carlos Gonçalves, administrador da Mendes Gonçalves. “A
conveniência e a inovação são os elementos que permitem
diferenciar-nos e conquistar novos consumidores”, acrescenta.
Precisamente com este objetivo, a dona da PALADIN tem
apostado fortemente em I&D. “Introduzimos algumas inovações
que promovem um melhor consumo dos nossos produtos, como
a tampa “multi-gota”, única no mercado, que cria um efeito de
“chuveirinho” que permite uma melhor distribuição do tempero, ou
o vinagre em spray. No que respeita ao marketing, consideramos
que também temos vindo a ser inovadores ao trazer para o campo
dos temperos uma marca visualmente muito forte, com embalagens
apelativas e inovadoras que se destacam no linear. No sabor
seguimos sempre aquilo que é nosso, o sabor dos portugueses, com
os nossos ingredientes, feito em Portugal para portugueses”, afirma
Carlos Gonçalves.
Paralelamente, o “driver” da saúde tem um peso cada vez maior
nas vendas dos produtos que compõem este universo. De acordo
PV
Ponte Vertical, Lda.
pontevertical.pt
56
RO
ADOETEMBRO/OUTUB
C
R
E
S
M
|
015
com José Manuel Oliveira, apesar de
lentamente, a substituição do sódio está na
moda. Especialmente nas faixas etárias entre os 24 e os 44
anos, o consumidor procura adquirir produtos com baixo teor de sal
e gorduras, o mais naturais possível. “O género masculino regista
uma maior valorização destes aspetos, procurando produtos
de comprovada qualidade aliados a um sabor agradável.
Procura produtos versáteis que se possam utilizar para
temperar um pouco de tudo, como é o caso concreto
do molho de soja Kikkoman, fermentado naturalmente
sem adição de químicos, que tanto pode ser usado para
acompanhar sushi, como para temperar saladas e carnes e
adicionar sabor a algumas sobremesas. Dentro dos molhos
de soja, o SKU “menos sal” é o que mais cresce, suportando,
assim, esta tendência”, acrescenta Paulo Morais Rosa.
De resto, a indústria tem tirado partido desta situação,
oferecendo aos consumidores novas alternativas direcionadas
tanto ao “driver” do prazer como ao da saúde. “Na Coosur temos
trabalhado para que o nosso portfólio de produtos seja o mais
amplo do mercado, oferecendo uma gama completa para permitir
aos consumidores desfrutar dos seus molhos favoritos também
em casa”, reforça Tiago Batel Delgado. Entre as várias novidades
lançadas pela empresa, e em linha com a procura dos consumidores,
encontram-se a maionese sem ovo e sem lactose e molho suave,
em práticas embalagens de vidro de 450 mililitros.
5/2
n.º3
Inovação
Tendências de um mercado cujo grande desafio reside no seu
próprio desenvolvimento. “Algo que não se fará via ações de valor,
mas sim através de inovação e entregando produtos com mais
valor para os consumidores. Encontrar mais variedades, sabores
do mundo, fazer com que o consumidor possa viajar na culinária
mundial sem sair de sua casa”, defendem os gestores da Jerónimo
Martins Distribuição.
Na inovação está, assim, um caminho de crescimento, sobretudo
para as marcas de fabricante, com menos pressão das marcas
próprias e onde o consumidor estará disposto a pagar por produtos
de qualidade e diferenciadores. “A PALADIN atua num segmento
de mercado muito competitivo, no qual, para conseguir crescer, foi
preciso criar um novo ADN para a marca que fosse o “driver” do
seu desenvolvimento. Nesse ADN está bem presente a inovação
e o orgulho na nossa portugalidade. Esta estratégia tem vindo a
produzir excelentes resultados, permitindo à PALADIN crescer a
mais de 30% ao ano só em Portugal e a mais de 50% no seu
total. É o resultado da política ativa de internacionalização, mas
também de um reconhecimento crescente da marca por parte dos
portugueses”, sustenta Carlos Gonçalves.
Independentemente das condições do mercado, existe sempre
espaço para produtos inovadores, que respondam a necessidades do
dia-a-dia ou que desafiem os consumidores a novas experiências. E
inovação que se traduz em vendas, particularmente para as marcas
CATEGORIA ESPECIARIAS
da indústria. No período analisado pela Nielsen, na categoria de
caldos, que é claramente dominada pelas marcas de fabricante,
responsáveis por 81% da faturação, estas cresceram 1% ao passo
que as marcas de distribuição e primeiros preços caíram 4%. Nos
molhos, incluindo béchamel, as marcas da indústria somaram mais
6%, ao passo que as MDD’s mais primeiros preços contraíram 1%.
Já na mostarda e nas sopas, a queda nas marcas de distribuição
e primeiros preços foi ainda mais notória, cerca de 11% e 27%,
respetivamente, enquanto as marcas de fabricante cresceram 11%
e 6%, respetivamente. Apenas nas especiarias as MDD’s e primeiros
preços cresceram (7%) em detrimento das marcas de fabricante
(-8%), uma vez que na maionese ambas perderam vendas (-3% e
-2%, respetivamente).
De acordo com o estudo “Looking to achieve new product
success? Listen to your consumers” da Nielsen, nove em cada dez
consumidores preferem comprar novos produtos de marcas que
conhecem. Uma boa marca é um poderoso aliado no aumento
da confiança dos consumidores e, posteriormente, da compra
dos produtos. “Obviamente, será um desafio conseguir este
alinhamento com os retalhistas, mas há muitos que já perceberam
que é da inovação que vem o crescimento
sustentado”, concluem João Pelágio e Mariana
Casola de Carvalho.
Divulgação
A crescente tendência em torno de chefs
nacionais, programas televisivos e, até, a
associação de alguns chefs a cadeias de
retalho e a marcas, como no caso da parceria
da Tabasco com Henrique Sá Pessoa, são
a prova de que a divulgação de produtos
deste mercado passa também por estes
meios, potenciadores da propagação de
tendências e fonte de inspiração e ideias, que
apelam bastante ao consumidor português,
especialmente de determinada faixa social.
Estes programas vieram criar uma “chef
mania” ao despertarem, de certa forma, ao
gastrónomo e chef que há dentro de cada um
de nós. “Sem dúvida que os programas de
culinária, revistas, vídeos, Facebook, Pinterest, etc. permitem uma
divulgação enorme dos produtos, duma forma mais rápida, fazendo
com que o consumidor final reconheça o produto e o associe de
imediato às receitas que viu”, defende Paulo Morais Rosa.
Além destes programas, também a proliferação de blogs
gastronómicos e de cozinha tem vindo incitar à experimentação
e à criatividade. O resultado é uma maior predisposição dos
portugueses para consumirem produtos que permitam a criação
de novos pratos e sabores, contribuindo para o crescimento de um
universo de produtos mais ou menos “imune” à tal da crise.
3 e 4 dezembro 2015
CATEGORY MANAGEMENT WORKSHOP
“A metodologia da Gestão de Categorias Passo a Passo”
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58
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BR
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U
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BR
EM
T
SE
DO
A
C |
R 2015
ME.º35/
n
Gorduras
alimentares em
quebra
generalizada
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
Sara Matos
O ano móvel 36/2015 do Nielsen Market Track (inclui Lidl) reporta um crescimento de 5% em valor da
categoria de azeite, ao mesmo tempo que aponta um decréscimo nas vendas em valor nos óleos alimentares
e margarinas. Opção por uma gordura alimentar mais saudável, com o Virgem Extra a representar 71% das
vendas em valor da categoria no período analisado, que ainda assim se apresenta como insuficiente para
que a categoria, como um todo, exponha uma dinâmica de crescimento e de recuperação das vendas.
Num universo dominado pelas marcas de indústria –
valem 60% das vendas em valor do mercado (+6%)
– o azeite Virgem Extra representa 71% das vendas em
valor, com esta quota a atingir os 85% caso se junte
para análise as vendas de 14% em valor do azeite Virgem, o que
permite facilmente inferir a qualidade do consumo de azeite feito em
Portugal. Não que não se consumam outras gorduras alimentares,
naturalmente, mas os 135,2 milhões de euros gerados anualmente
em INA por esta categoria dizem bem da sua presença nos hábitos
de consumo dos portugueses, ou não fosse Portugal um digníssimo
CATEGORIA AZEITE
representante da dieta mediterrânica.
Adeptos do consumo de azeite de alta, ou altíssima, qualidade,
os consumidores nacionais são responsáveis por 37,2 milhões de
litros de azeite comercializados por ano no canal alimentar, com
a categoria a assumir-se como a principal referência de gorduras
INSERCIÓN
GRÁFICAem
VILA
BRANCA (210x149mm
20/10/15
alimentares
Portugal,
pelo menos+ 3mm)_4.pdf
em faturação.1 Isto
apesar
de apresentar uma menor penetração nos lares
quando comparado com os óleos e as gorduras 59
alimentares, fruto de um PVP médio mais
elevado e de alguma “premiumização” ainda
hoje associada ao seu consumo.
MERCADO
n.º35/2015
Ideia que as marcas da distribuição mais primeiros
| SETEMBRO
/OU
preços (MDD+PP)vieram desmitificar, ao
apresentar propostas interessantes com um PVP médio
bastante acessível, assim como as promoções a que o sector tem
recorrido de forma muito regular para colocar os seus produtos no
cabaz dos portugueses. Recursos, ainda assim, insuficientes
para impedir uma variação negativa de 6% das vendas em
volume, compensada pela subida de 5% das vendas em
valor no período analisado, com as marcas de fabricante
a aumentarem a sua quota de mercado nuns expressivos
6% nas vendas em valor. “Os consumidores ainda preferem
as marcas de fabricante, embora seja verdade que, nos
últimos anos, a sMDD e as marcas de primeiro preço
têm sido favorecidas pela situação da crise económica,
que tem dado mais importância à variável preço. O preço
desempenha um papel importante como fator de escolha
do consumidor, mas a funcionalidade e a comodidade dos
formatos também deve ser tida em conta por marcas de fabricante,
de modo a conseguir um elemento diferenciador em relação às
MDD, de forma a satisfazer as necessidades dos consumidores
e minimizar a importância do preço no ato de compra”, introduz
10:20
Tiago Batel Delgado, diretor geral da Acesur Portugal.
PUB
CATEGORIA ÓLEOS ALIMENTARES
Fator preço
Apesar do azeite ser a categoria que mais valor aporta a este
universo no período analisado, os óleos apresentam-se como a
gordura alimentar mais consumida em Portugal, ao cobrir mais
de 55% deste universo com 58,8 milhões de litros colocados no
mercado (-3%), equivalentes a 77,5 milhões de euros (-12%) de
riqueza gerada. E onde as marcas de fabricante são, igualmente,
hegemónicas, ao valer 65% das vendas em valor (-1%).
Acesur considera posição e portfólio
Está formado o Grupo Acesur De Prado, uma aliança entre a Acesur e a família
De Prado para vender azeitona de mesa no mercado norte-americano.
Paralelamente, a Acesur comprou a distribuidora local Tee Pee Olives. Deste
modo, a Acesur consolida a sua já forte presença nos Estados Unidos da
América, mercado onde chegou na década de 70 e onde tem escritórios
comerciais desde 2012, em Nova Iorque.
Segundo a empresa, a Tee Pee Olives possui mais de 50 anos de experiência
no mercado norte-americano e fatura mais de 12 milhões de dólares, através
de diferentes marcas muito consolidadas no seu portfólio. A distribuidora já
mantinha uma aliança estratégica com a Acesur USA e o principal objetivo
deste acordo é crescer no sector da azeitona de mesa, unindo a capacidade
de produção e a força comercial da Acesur para se posicionar entre os líderes
deste negócio.
Em Portugal, a Acesur passará a comercializar também os azeites Do Prado,
gama composta pelas referências Azeite Virgem Extra, Família Seleção e
Biológico, disponíveis em formatos de 1.000 e 500 mililitros, com a empresa a
passar a disponibilizar mais um produto de elevada qualidade no seu portfólio,
ao mesmo tempo que a Do Prado reforça a sua posição nos mercados de
exportação – a Acesur está presente em 90 destinos -, onde passa a contar
com a força de vendas do grupo em Portugal e nos restantes mercados
internacionais.
Sempre em formato de 750 mililitros, os óleos alimentares fazem
valer o seu reduzido PVP médio e elevado número de “facings” nos
lineares para fazer prevalecer uma posição de destaque nos hábitos
de consumo dos portugueses que, progressivamente, começam a
migrar nas suas preferências para o consumo, ora de azeite, ora de
margarinas vegetais. “Através da nossa principal marca de azeites,
que é a Vila Branca, continuamos a lançar novos formatos de
produtos que melhoram a imagem da nossa marca e fornecem
CATEGORIA MARGARINAS
60
ME
aos consumidores uma melhor experiência de compra”, reforça o
responsável da Acesur.
Experiência de compra que se estende a outro segmento, o das
margarinas alimentares, com a Unilever Jerónimo Martins
a disponibilizar algumas novidades ao mercado
que conciliam sabor e o critério saúde. Casos de lançamentos
como a Planta Sabor a Manteiga com Sal Marinho, na categoria
de cremes vegetais para barrar, com a Vaqueiro Sabor a Manteiga
a ser a novidade deste ano dentro da categoria de cremes vegetais
para cozinhar. Inovação com sabor e sem esquecer o fator saúde,
capítulo onde as marcas da Unliever Jerónimo Martins se assumem
como o principal dínamo de inovação deste universo que vale 72,9
milhões de euros (-2%) e transaciona 18,3 milhões de quilogramas
por ano (-4%), com uma posição esmagadora de marcas como
Vaqueiro, Planta, Becel, Flora, entre outras, que contribuem de
forma ativa para os 91% de quota de mercado em valor (-1%) das
marcas de fabricante
neste
mercado. Três questões a:
Mafalda Honório - marketing manager de
“No mercado de Cremes Vegetais da Unilever Jerónimo
cremes vegetais para Martins
barrar as marcas
Consumo - Como avalia o
de fabricante têm Grande
desempenho do mercado nacional de
tido, de forma geral, cremes vegetais até ao presente momento?
mercado encontra-se a crescer ou
uma performance O
a decrescer face ao homólogo do ano
muito
positiva anterior?
Honório - Quando falamos do mercado
quando comparadas Mafalda
de cremes vegetais, temos de falar em dois
com as MDD+PP. mercados distintos: o mercado de cremes vegetais
barrar e o de cremes vegetais para cozinhar. O
O consumidor en- para
mercado de cremes vegetais para barrar apresenta
tende e valoriza os uma performance estável em volume face ao
homólogo. Dentro deste mercado existem,
benefícios que as período
contudo, performances díspares – a da Unilever
marcas lhe oferecem. Jerónimo Martins com um crescimento de 2,9% e
outros fabricantes que puxam a performance
Num mercado como adodos
mercado para baixo.
o de cremes vegetais Quando olhamos para o mercado de cremes
para cozinhar, vemos que está com uma
para cozinhar, em vegetais
queda de 4,3% face ao período homólogo. Esta
que a diferenciação atual evolução do mercado dos cremes vegetais
cozinhar é reflexo da queda generalizada
é menos percebida para
do mercado de gorduras alimentares, que inclui o
pelo consumidoras azeite, os óleos alimentares e a banha.
marcas
próprias GC - Quais são os argumentos valorizados
acabam por ser pelo consumidor na escolha de cremes
beneficiadas”, con- vegetais?
MH - O fator primordial na escolha de um creme
sidera
Mafalda vegetal é o sabor, logo seguido do critério saúde.
do conhecimento geral que um creme
Honório, marketing Sendo
vegetal apresenta claros benefícios quando
manager de Cremes comparado com uma manteiga, existem sempre
tipologias de cremes vegetais que se
Vegetais da Unilever várias
adequam a diferentes necessidades e gostos:
mais sabor a manteiga, diferentes tipos de óleos
Jerónimo Martins.
utilizados e benefícios nutricionais que
Força das marcas vegetais
deles advêm, com ou sem sal, com mais ou menos
que continua a gerar calorias, entre outras combinações.
de cremes vegetais para barrar Becel,
vendas e que tem Aporgama
exemplo, foi especialmente desenvolvida
levado o “shopper” para ajudar a manter o coração saudável. Com
combinação de óleos 100% vegetais, como
moderno a optar por uma
o girassol e linhaça, os cremes vegetais para
outras propostas de barrar Becel contêm ácidos gordos ómega 3 e
polinsaturadas e são ricos em vitaminas
valor acrescentado, gorduras
lipossolúveis A, D e E.
onde pontificam as A gama Becel pro.activ reduz ativamente o
Contém esteróis vegetais que reduzem
gorduras alimentares colesterol.
ativamente o colesterol até 7% a 10% em apenas
e os azeites, categoria duas a três semanas.
última de menor GC - A comunicação no ponto de venda é
penetração nos lares, decisiva à compra neste tipo de produtos?
- Sem dúvida. É na altura da compra no ponto
penalizada por um MH
de venda que a comunicação das marcas nas lojas
PVP médio mais consegue influenciar e, inclusive, alterar algumas
de última hora.
alto, mas associada decisões
Importa referir que esta categoria é considerada
a um consumo essencial e, por isso, não se trata de aumentar
tráfego deste linear, mas sim de melhorar a
saudável e onde as oexperiência
de compra. O objetivo da comunicação
marcas portuguesas de ponto de venda é influenciar a escolha entre as
existentes na loja, procurando cada
são sinónimo de alternativas
marca e produto comunicar o seu benefício ou
qualidade e PVP fator diferenciador único para o consumidor.
competitivo.
62
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20
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º
n.
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Azeite e óleo são duas coisas que nunca faltam na cozinha portuguesa e as marcas
multiplicam-se. Assim sendo, todas se tentam destacar, ou pela publicidade nos media,
pelo reforço da presença nas prateleiras dos super e hipermercados ou, ainda, pelo seu
destaque nos folhetos das insígnias.
Sovenaem
destaque
nos
folhetos
TEXTO
Marktest Retail
63
No sentido de compreender de que forma o mercado
dos óleos e azeites se tem alterado nos últimos três
anos, a Marktest Retail apresenta uma análise sobre
a evolução na sua comunicação em folhetos (estudo
e-Foliotrack – análise de folhetos). Uma comparação do primeiro
semestre dos anos 2013, 2014 e 2015.
Share of Voice - Azeites
azeites
1,50%
1,00%
0,60%
2013
2014
2015
Share of Voice - Óleos
Fula
21 9
1
2013
Frigi
24
Vaqueiro
50
10 7
2014
12 16
2015
Como se pode verificar pelos gráficos acima, dentro da categoria de
mercearia, as classes de azeite e óleos não têm grande impacto no
que toca à comunicação em folhetos. Ainda assim, qualquer uma
delas tornou-se mais relevante em 2014 e mais ainda em 2015.
No caso da classe dos azeites, subiu 0,9 pontos percentuais (p.p)
de 2013 para 2015, tendo então registado um “share of voice”
de 1,5%; a classe dos óleos teve um crescimento de 0,6 p.p nos
últimos dois anos, registando, em 2015, 0,9% de “share of voice”.
Share of Voice - Óleos
Óleos
0,90%
0,70%
0,30%
2013
2014
2015
Share of Voice - Azeites
OLiveira da Serra
62
41
2013
Gallo
104 97
79 67
5
3
2014
Serrata
39
2015
Relativamente ao “share of voice” da classe dos óleos, em 2015,
as três marcas que mais se destacaram foram a Fula, a Frigi e a
Vaqueiro. A Fula é, desde 2013, líder de inserções em folheto,
sendo que, se nesse ano apenas tinha comunicado 21 produtos,
no presente ano aumentou para 50. Grande destaque para a marca
Vaqueiro que, em 2013, apenas apresentava uma inserção e,
no primeiro semestre de 2015, registou 16 produtos. O óleo
das marcas próprias, no total, foi comunicado, 25 vezes. De
forma isolada, o óleo de três litros da marca Fula foi o que esteve
mais vezes presente nos folhetos: 19 vezes.
No caso da classe dos azeites, em 2015, o pódio é ocupado por
três marcas bem conhecidas dos consumidores: Oliveira da Serra,
Gallo e Serrata. Oliveira da Serra é, então, a marca número um na
comunicação dos seus produtos em folheto. Em 2013 inseriu 62
produtos, em 2014, 79 e, este ano, 104.
Mas a marca Gallo não ficou muito atrás. Em 2013 apresentou 41
inserções, em 2014, 67 e, no presente ano, 97, o que significa que
em dois anos duplicou os produtos em folhetos.
De todos os azeites, o mais comunicado foi o formato pet de 750
mililitros de Oliveira da Serra.
Quanto ao tipo de promoção associada, a mais frequente foi o
desconto direto de 50% nos azeites, e o desconto de +25% sobre
o preço dos óleos.
No que respeita às campanhas promocionais por parte das marcas,
na categoria de azeites é a Gallo que mais se destaca, apostando
fortemente nos descontos diretos de 50%. De salientar que
também a Oliveira da Serra comunica mais este tipo de promoção,
enquanto a marca Serrata aposta nos 30% diretos.
Nos óleos, a marca que mais aposta em promoções é a Fula, com
especial destaque nos descontos de +35% diretos.
PVP Médio em Folheto
1,70
1,26
1,04
DD
M
la
Fu
iro
e
qu
Va
1,25
i
ig
Fr
1,62
Vê
gê
1,82
Be
l
ce
No entanto, se analisarmos o preço médio comunicado em folheto
em 2015, para o óleo alimentar de um litro, a marca mais barata é
a marca própria (1,04 euros), enquanto que a marca mais cara é a
Becel (1,82 euros). A marca Fula regista um preço médio de 1,70
euros, em que o preço mais baixo comunicado em folheto foi de
1,38 euros e o mais elevado de 2,14 euros.
Em resumo, podemos afirmar que, na categoria dos azeites e dos
óleos, ao longo dos últimos anos, não temos assistido a alterações
significativas no que respeita às marcas que comunicam em folheto.
Em ambas as categorias, por norma, são as marcas líderes que mais
se destacam e que mais impulsionam as campanhas promocionais.
Em destaque estão as marcas da Sovena que apresentam um maior
“share of voice” nestas duas categorias.
Observações Metodológicas
e-Foliotrack
O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais
retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de
2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre
os retalhistas e o consumidor final, sendo, por isso, alvo de grande
investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os
produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas,
pois tratam-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações
em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são
fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.
marktest.pt.
L
AN3Á
1
5/20
n.º
64
BRO
UTU
O BRO/O
CAD ETEM
| S
015
MEº3R
5/2
n.
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
Sara Matos
Mercado em
mudança
e
emcrescimento
Com vendas combinadas de 260 milhões de euros no canal alimentar, o mercado nacional de cafés encontrase em fase de recuperação e de mudança. Assente na estabilização do consumo em Portugal, no aumento da
competitividade de preços, lançamento de novos produtos e aparecimento de novos operadores no mercado
que vieram trazer uma nova alma a este universo que se pautava pela maturidade. E que apresenta, agora,
uma das fases mais interessantes dos últimos dez anos.
Ninguém duvida que em Portugal se
gosta de beber um bom café. Afinal, o
ato social em si é uma forte expressão
cultural para as nossas gentes,
frequentemente apelidados de os “enólogos do café”,
fruto das muitas e boas marcas que competem no
mercado nacional. Delta Cafés, Torrié, NovoDia, Bicafé,
Silveira, Tofa, Chave D’Ouro e Bogani são somente
alguns dos vários exemplos do café “made in Portugal”,
a que se juntam as marcas internacionais, casos de Dolce
Gusto, Nespresso, Buondi, Lavazza e Segrafredo, entre
outras. Expressão de um mercado competitivo,
mas, igualmente, maduro, com os últimos
quatro anos a trazerem uma nova alma a este
mercado que se fazia, num passado não
muito distante, essencialmente
no canal Horeca e
que, progressivamente,
se começou a fazer com
outra expressão e
interesse no canal alimentar.
2015 apresenta-se, até à data, como
um exercício
positivo para as marcas presentes neste
competitivo
universo, que se encontra a crescer nas suas principais categorias
constituintes. Casos dos cafés torrados (-1% em volume, +4%
em valor) e cafés solúveis (+1% em volume, -2% em valor), cujo
CAT. CAFÉS, MIST. E SUC. TORRADOS
comportamento ajudou à tónica de recuperação e crescimento que
tem caracterizado a atividade deste mercado ao longo dos últimos
quatro anos e com particular incidência nos últimos dois exercícios.
“O mercado de cafés em
Portugal cresceu cerca de
3% em volume e 5,5%
em valor, no último ano.
Deve-se, essencialmente,
à afirmação do formato
cápsulas no consumo
doméstico e ao renascer
do canal Horeca. Neste
último, temos vindo
assistir a novos conceitos
de restauração, renovados
e com propostas de valor
muito relevantes para o
consumidor. Assistimos,
hoje, a uma estabilização
da migração entre canais
e a uma tendência de
retoma do sector da
restauração.
Neste
capítulo, a Delta Cafés
tem vindo a acompanhar
e a desenvolver novos
projetos, no sentido de apoiar
Delta Cafés
e desenvolver os negócios reforça portugalidade
dos nossos clientes”, sustenta
Marco Nanita, diretor de A Delta Cafés apresenta o lote
Delta Portugal, uma edição de
marketing da Delta Cafés.
homenagem à portugalidade e
Novos negócios, ou renovadas que já se encontra disponível nos
oportunidades, trazidas pela lineares do canal Alimentar.
Disponível em embalagem de 250
comercialização de café, gramas, de moagem universal,
sobretudo em cápsulas, este aromático novo blend da
com este tipo de extração a Delta Cafés resulta de algumas
das melhores origens de todo
ser apreciado no consumo o Mundo. Uma proposta “bem
do lar, mas, também, em ao gosto de Portugal” que visa
determinados conceitos de enaltecer valores como a inovação,
“expertise” e portugalidade.
restauração, o que faz com Paralelamente, Delta Q lançou
que, presentemente, a sua no mercado português o primeiro
penetração não se cinja, blend de cevada, a Delta Q
Cevadas Pure, ideal para fazer
somente, ao canal alimentar. parte do pequeno-almoço,
Ainda que neste canal as lanche, ou mesmo da ceia, uma
cápsulas representem uns vez que é uma bebida composta
exclusivamente de cevada e rica
impressionantes 72% das em nutrientes benéficos para a
vendas de torrados (Nielsen saúde.
Market Track - inclui LIDL - “Delta Q continua a ser uma
marca que quer surpreender.
Ano Móvel finda a semana Temos continuamente apostado
36/2015), superando, am- em levar aos nossos consumidores
plamente, a venda ofertas diferenciadores e únicas,
mas que ao mesmo tempo que
de pastilhas que não contenham todo oexpertise dos
conseguem mais do cafés únicos da Delta”, explica o
que uns marginais administrador do Grupo Delta, Rui
Miguel Nabeiro.
2% das vendas em
valor da categoria –
cafés torrados - presente em 40% dos lares dos
portugueses, num gasto médio de 3,05
euros por cada um dos oito atos de
65
compra médios de cada português.
Dados que demonstram, por um lado,
O MBRO/
CAD
a dinâmica que caracteriza este mercado e, por
SETE
ME3R
5 |
1
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2
5/
n.º
outro, o elevado potencial de crescimento trazido
pela venda de equipamentos abertos ou fechados
em cada uma das propostas
disponíveis
do
mercado.
Status, gosto, preferência,
conveniência, disponibilidade
ou preço, muitos são os
argumentos possíveis para
escolher uma determinada
marca ou um determinado
sistema. “Nestes últimos anos
houve uma crescente aposta de
diferentes marcas no segmento,
quer através de sistemas
fechados, como em termos
de sistemas abertos. A Torrié,
que tem um portfólio largo, de
forma a responder às diferentes
necessidades dos consumidores,
tem hoje em dia o seu café de
que maximizaram as possibilidades de beber muito e bom
CAT. CAFÉS, MIST. E SUC. SOLÚVEIS
café, dentro e fora do lar. Oportunidades de negócio que não
foram negligenciadas pelas marcas, como explica Mariana
Gandra, diretora de marketing da Bicafé. “O ano de 2015 foi
pródigo em novidades para nós. Em março, lançámos uma
gama premium de cápsulas compatíveis com o sistema
Nespresso, que prima pela qualidade do café, bem como
pelo facto de cada cápsula conter seis gramas e apresentarse numa embalagem com um design especial. Uma cápsula
que pretende ser um “affordable luxury”, sem filas de espera,
e onde a relação qualidade/preço está otimizada. Em
julho deste ano, fomos a primeira empresa em Portugal a lançar sempre disponível em formatos compatíveis com múltiplos equiuma gama de cápsulas compatíveis com o pamentos”, aponta Pedro Guerreiro, diretor de marketing da José
sistema Dolce Gusto, tendo
desenvolvido todo o processo Chás e infusões em crescimento
de I&D internamente e em Com uma faturação estimada de 22,6 milhões de euros em INA, o mercado nacional
parceria com empresas portuguesas. de chás e infusões encontra-se, igualmente, em crescimento. Inversamente ao
Prevemos que ambas as gamas verificado no caso dos cafés, este mercado faz-se, essencialmente, no consumo do
lar, ainda que a recuperação evidente do canal Horeca também tenha ajudado a uma
lançadas sejam um sucesso de maior procura por este tipo de produto.
vendas e iremos continuar a Com crescimentos de 2% em valor e volume (13 milhões de euros; 266,5 mil
apostar na investigação e quilogramas comercializados), no caso das infusões, e de 3% em valor e volume
no caso dos chás (9,6 milhões de euros; 235 mil quilogramas comercializados), a
desenvolvimento, como vem importância das marcas de indústria para a dinâmica deste universo é evidente, ao
sido hábito na Bicafé nos representarem mais de 80% das vendas da categoria em ambos os casos.
últimos anos”.
CATEGORIA CHÁS
Também a NovoDia Cafés apresenta, neste
final de 2015, as cápsulas compatíveis com
Dolce Gusto. “Mais uma vez apostámos
numa proposta de verdadeira compatibilidade, com
toda a qualidade que tem vindo a construir a reputação
da NovoDia Cafés. Não só temos hoje uma proposta
bastante diferenciada, como os consumidores também
procuravam novas alternativas. A concorrência natural
joga-se também no mercado das cápsulas e os bons
produtos fazem a diferença”, considera Bernardo Alves,
CATEGORIA INFUSÕES
diretor geral da NovoDia Cafés.
66
MER
Oferta
CAD
n.º
35/
201
5
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MBR
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Equipamentos abertos
ou
fechados,
para
todos
os gostos, de
encontro à procura
de exclusividade
10.000.000
sinais de confiança todos os dias
Pela 14.ª vez consecutiva a Delta
foi eleita a marca de confiança.
E esta é uma escolha de todos os dias. Quase metade dos cafés
que os portugueses bebem são Delta. Em casa ou na rua, procuram
a marca que lhes dá o sabor a que estão habituados: o café feito
ao nosso gosto. E esta é a verdadeira razão para este nosso
Obrigado.
Novo Torrié Cuba
A Torrié alargou o seu portfólio de cafés em cápsulas com a introdução
no mercado do Torrié Cuba. Um café 100% Arábica que resulta de
uma colheita totalmente manual e seletiva (“picking”), onde os grãos
de café são secos ao sol. Resultando num café onde se combina a
tradição associada ao modelo de produção artesanal, com a riqueza
e exuberância dos mais puros arábicos de Cuba e o exotismo das
Caraíbas.
“Procuramos estar sempre atentos ao mercado e adaptamo-nos
sempre, com muita flexibilidade e rapidez, às oportunidades que
surgem. É por isso que, recorrentemente, inovamos e lançamos novos
produtos. Um bom exemplo disso é o Torrié Cuba em cápsulas, uma
nova origem de café 100% Arábica que apresentámos ao mercado
muito recentemente”, explica Pedro Guerreiro, diretor de marketing da
Torrié.
não só do
aumento da
competitividade
de preços, lançamento
de novos produtos e
aparecimento de novos
“players” no mercado.
Ideias que têm prevalecido neste
universo onde as marcas de distribuição
e primeiros preços (MDD+PP) representam
27% (cafés torrados) e 30% das vendas
em valor (cafés solúveis), o que evidencia a possibilidade de
crescimento que as marcas de fornecedor ainda possuem neste
mercado em evolução e mudança. “As MDD têm, obviamente,
NovoDia Cafés e AMI lançam cápsula
de café socialmente responsável
A NovoDia Cafés lançou em parceria com a AMI – Assistência Médica
Internacional uma nova cápsula de café socialmente responsável,
com o objetivo de apoiar a intervenção desta instituição na crise
humanitária que assola a Europa.
O novo produto estará disponível para os consumidores na grande
distribuição. “Quem comprar uma caixa de cápsulas NovoDia – AMI
estará automaticamente a fazer o seu contributo”, refere a marca
em comunicado.
Para além do lançamento da nova cápsula NovoDia – AMI, a marca
vai promover nas redes sociais a angariação de donativos junto da
sociedade civil, que podem ser feitos diretamente através da conta de
emergência da AMI (NIB: 0007.0015.0040.0000.0067.2) ou nas
plataformas de angariação de fundos online, em http://donativo.
ami.org.pt/ e em http://loja.ami.org.pt/.
Maria Vieira.
Uma gama alargada de equipamentos e uma oferta que ganhou
particular expressão nos últimos cinco anos, com o mercado a
testemunhar uma verdadeira liberalização do
consumo, associado a
68
um crescimento, em
valor e volume, muito
interessante,
derivado
O
D
A
RO
C
UTUB
MER2015
n.º35/
MBRO/O
| SETE
um peso grande no consumo dos portugueses. Por esse motivo,
para os fabricantes que apostam na produção de “private label”,
representam uma grande oportunidade dado principalmente o
volume de vendas. Em simultâneo, a presença das MDD+PP pode
e deve ser encarada também como um desafio para os operadores,
já que eleva a fasquia da concorrência e permite uma seleção
natural dos “players””, considera Mariana Gandra.
Até porque a sua presença no mercado, além de promover o contacto
com a categoria, obriga a que as marcas de indústria tenham que
vincar a qualidade da sua oferta e respetiva diferenciação. “A relação
de confiança que estabelecemos com os nossos consumidores tem
de continuar a ser trabalhada. Fazemo-lo através da qualidade
do nosso produto, da nossa capacidade de resposta e da nossa
comunicação”, reforça Bernardo Alves.
Proximidade com um consumidor em constante mudança, que
procura novas experiências e oportunidades de consumo, o que faz
com que as marcas tenham que estar sempre próximas dele. Em
diversos momentos do dia a dia, se possível com propostas dirigidas
a cada um desses momentos, com o consumo alimentar a enfrentar
uma interessante vaga de customização da oferta e, claro está, uma
mudança profunda dos hábitos de consumo. Dinâmica ímpar no
consumo de café no canal alimentar que, em pouco mais de dez
anos, conseguiu tornar-se num palco privilegiado, e decisivo, para as
vendas de café em Portugal. Em sistema aberto ou fechado.
Ajudar
nunca soube
tAO bem.
Ao comprar
uma caixa de cápsulas
NovoDia – AMI,
estará automaticamente
a fazer um
donativo.
Uma cápsula de café socialmente responsável.
A NovoDia Cafés é agora parceira da
AMI - Assistência Médica Internacional,
lançando uma cápsula de café com o
objetivo de apoiar a intervenção desta
instituição na crise humanitária que
assola a Europa.
Zona Industrial do Paúl • Apartado 55
2654-909 Torres Vedras • Portugal
Tel.: -351 261 330 100 • Fax: +351 261 330 108
[email protected] • www.novodiacafes.com
DESDE 1950
Ao mesmo tempo, a NovoDia Cafés
apela aos donativos da sociedade
civil, que podem ser feitos directamente
através da conta de emergência da AMI
(NIB: 0007.0015.0040.0000.0067.2), ou
nas plataformas de angariação de fundos online, em http://donativo.ami.
org.pt e em http://loja.ami.org.pt
70
E BRO/OUTUBRO
LIS
M
SETE
|
ANÁ
15
5/20
Delta disputa
liderança
n.º3
Café. Forte. Fraco. Sem principio. Sem fim. Descafeinado. Seja de que forma for, o café é um bem
praticamente essencial na vida dos portugueses, que cada vez mais não conseguem dispensá-lo. E,
proporcionalmente, as máquinas de café invadiram as casas portuguesas: seja café em grão, seja moído,
pastilhas ou cápsulas, já quase todas as famílias têm uma.
TEXTO
Marktest Retail
71
BRO
ISSEETEMBRO/OUTU
L
Á
AN 15 |
Neste sentido, a Marktest apresenta uma análise sobre
a categoria de cafés, analisando as mutações no “tradeoff”, mais particularmente através do estudo Precise,
onde um dos módulos disponível é o espaço ocupado
5/20
n.º3
em linear.
Share of Shelf - %
2014
36,88 36,80
Share of Shelf - Marcas
Cápsulas
2015
25,53 25,46
20,63
18,49
11,86
9,18
Delta
Nicola O
6,72 6,18
Dolce Gusto
Marca Própria
utras Marcas
21%
24%
4%
Café Cápsulas
Café Grão
Café Moído Café Pastilhas Cafés/Misturas
Solúveis
22%
29%
Fonte: Marktest Retail, Precise
Fonte: Marktest Retail, Precise
Como é possível observar no gráfico acima, que analisa os diversos
segmentos da categoria – cápsulas, grão, moído, pastilhas e misturas
solúveis – pode-se verificar que os três segmentos que mais “share
of shelf” detêm são o café em cápsulas, as misturas solúveis e o
café em grão. Ainda assim, os três segmentos verificaram uma
ligeira queda no presente ano de 2015 face ao ano anterior: no
caso do café em cápsulas e das misturas solúveis, a descida não
chegou a 1%, mas o café moído sofreu uma queda de 2,23 pontos
percentuais (p.p.). Para completar esta primeira impressão, nota
para o facto que o café em grão conquistou, em 2015, 2,68 p.p..
Relativamente às marcas que mais quota de espaço de linear detêm
nos dois segmentos com maior “share of shelf” – café em grão e
em cápsulas – a Delta é a que salta à vista. Não porque é líder em
ambas categorias, mas porque no café em grão é, de facto, a marca
que mais “share of shelf” tem e no café em cápsulas,disputa bem
esta liderança com a Dolce Gusto.
A marca Nicola é a que mais atrás fica, tendo apenas 4 % de “share
of shelf”.
As insígnias pouco variam relativamente ao espaço que disponibilizam
para cada marca. A Dolce Gusto conquista a preferência de quase
todas as insígnias em lhe atribuir o maior espaço do linear. As únicas
insígnias que não seguem esta linha são o Pingo Doce, que dá mais
Share of Shelf - Dolce Gusto
%
Dolce Gusto
30,88
30,68
31,46
21,37
27,04
26,26
21,49
Share of Shelf - Marcas
Café em grão
Fonte: Marktest Retail, Precise
2014
34,66 33,11
19,60 20,47
Delta
Marca
Própria
2015
11,03 12,52
Nicola O
18,80 19,46 15,90
utras
Marcas
14,44
Sical
Fonte: Marktest Retail, Precise
No que diz respeito ao café em grão, a Delta lidera, este
ano, com 33,1%, menos 1,6 p.p que em 2014, seguida
então da marca própria, que este ano tem mais 0,9 p.p,
isto é, 20,5 % do “share of shelf”.
Quem também aumentou a sua ocupação nas prateleiras foi
a marca Nicola que detém 12,5% de quota de espaço em linear
em 2015, mais 2,5 p.p que em 2014. Ainda assim, é a marca que
menos “share of shelf” tem.
Relativamente ao café em cápsulas, a grande líder é a marca Dolce
Gusto da Nestlé, que ocupa 28,6% do espaço de linear, seguida da
Delta, com cerca de 24% da quota de espaço de linear. A marca
própria, também muito competitiva no presente ano, detém 22%
de “share of shelf”.
destaque à Delta Cafés, enquanto o Pão de Açúcar, bem como o
Continente Modelo, destacam as suas marcas próprias.
A Dolce Gusto tem cerca de 30% de “share of shelf” na maioria das
insígnias, sendo que é o E.Leclerc que lhe dá mais quota de espaço
de linear: 31,46 %.
Em suma, apesar da Delta ser um líder destacado no que respeita ao
espaço ocupado em linear para a totalidade de cafés, no segmento
de cápsulas este destaque pertence à Dolce Gusto.
Observações Metodológicas
Precise – Auditoria Ponto Venda
A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda, Precise,
pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar
políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais,
quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de
venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as
necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de
dados é efetuada com um PDA com software específico para a recolha
de dados, sendo a identificação dos produtos feita através de leitor de
código de barras.
Módulos de informação recolhida: Preço/Presença, Locais,
Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas.
Mais informações em http://ret.marktest.pt/ret
24,13
72
R
TA
N
RO
B
U
E
IM /OUT
O
MBR
AL
ETE
| S
O
5
NÃ 01
2
35/
n.º
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
Uma breve
história do
desodorizante
Desde o banho aromatizado a almofadinhas com substâncias aromáticas, o odor desagradável do suor é
motivo de preocupação há, pelo menos, dois milénios. Somente no século XIX se viu o aparecimento do
primeiro desodorizante em formato comercial da História. No ano de 1888 surgIU o primeiro desodorizante
anti transpiração, como hoje o conhecemos, criado nos Estados Unidos da América: o “Mum”. Presentemente,
as várias marcas de desodorizante oferecem gamas que prometem não só proteção, quando o assunto é
suor, mas procuram também atender ao perfil específico dos seus consumidores.
O desodorizante é um produto imprescindível para a
higiene pessoal. Desde os sumérios, em 5.000 a.C.,
que se procuram formas de resolver o problema do
odor corporal. Os antigos egípcios resolveram-no com
banhos aromatizados frequentes e com
a eliminação dos pelos nas axilas para
diminuir o odor, acompanhados pela
ação adstringente de óleos perfumados,
gorduras e sabões aromatizados, assim
como pela aplicação de uma mistura
de madeira queimada, mirra, alecrim e
azeite.
Muito antes que fosse fabricado o
primeiro desodorizante, no Império
Romano existiam fórmulas próprias
para conseguir o mesmo efeito e, após
a lavagem, eram colocadas nas axilas
almofadas recheadas com substâncias
aromáticas. Já indianos e árabes
maceravam pétalas de flores e incenso
para disfarçar o odor. Também os reis
da Europa medieval, pouco afeitos
aos banhos, mantinham perfumistas
exclusivos nos castelos. Os perfumes
tentavam resolver eficazmente o desenvolvimento do odor, mas, no
entanto, nem sempre o conseguiam.
Vários séculos depois, no final do século XIX, surgiu o primeiro
desodorizante da História como produto de higiene pessoal graças
a uma mistura de sulfato de potássio e alumínio. No ano de 1888
apareceu o primeiro desodorizante comercial norte-americano,
“Mum”, a primeira marca registada de desodorizantes. Trata-se
de um desodorizante sob a forma de uma pasta a ser aplicada nas
axilas: uma mistura de um tipo de cera de óxido de zinco que tinha
uma limitada ação antimicróbica.
CATEGORIA DESOD. PESSOAIS
Alguns anos mais tarde, em 1903, surgiuno mercado o “EverDry”, o
primeiro antiperspirante comercial, uma solução aquosa que usava
sais de alumínio para bloquear os poros e inibir a transpiração do
corpo. Os mesmos sais de alumínio que configuravam nessa fórmula
também hoje fazem parte da maioria dos desodorizantes.
Já a origem da Rexona remonta ao ano de 1908 quando um
farmacêutico australiano e sua esposa desenvolveram a marca
como uma linha de produtos para cuidados pessoais. “Rexona
surgiu na primeira era da higiene pessoal moderna. Criada na
Austrália, em 1908, a marca tinha como objetivo oferecer às
pessoas um novo tipo de produto, com eficazes ingredientes que
tinham, ainda, uma fragrância agradável. A marca acabou por
acompanhar o crescimento da indústria desde os seus primórdios,”
explica Francisco Leitão de Sousa, Brand Manager de Rexona. A
linha de produtos para cuidados pessoais da marca era composta
por sabonetes, creme de barbear e pomada.
A marca de desodorizante Odorono, através de uma agressiva
campanha de marketing, em 1919, veio reformular a conversa
à volta do produto e criar, eventualmente, um mercado para o
desodorizante. Em meados de 1920, a Rexona criou a primeira
campanha publicitária, ajudando
a empresa a dar os primeiros
passos no mercado das
drogarias, que se encontrava na
altura em rápida expansão, e
cartazes de higiene começaram
a surgir um pouco por toda a
Austrália divulgando o nome
da empresa. “Em 1952,
foi inventado o primeiro
desodorizante roll-on. No final
dos anos 70, os desodorizantes
e os antitranspirantes em
formato stick começaram a
ganhar popularidade, obtendo
muito boa aceitação por parte
dos consumidores,” explica o
responsável. “A evolução da
utilização de ervas e azeites
aromáticos para combater
a transpiração até ao desodorizante que existe hoje deve-se à
forte evolução do produto e às constantes pesquisas que têm
possibilitado o aparecimento de novas fórmulas cada vez mais
eficazes”.
No final da década de 80, o desodorizante
já era um produto popular. Embora
tivesse sido lançado no mercado como
T
um produto feminino, ao longo da década,
MERN
T
I
/OU
O
L
A SETEMB
passou a ser direcionado para toda família.
O
|
Ã
N 35/2015
Nomeadamente, os desodorizantes ganharam
n.º
fragrâncias masculinas para atender um
novo consumidor: o homem vaidoso.
Hoje em dia, os consumidores são cada vez mais rigorosos
nas suas decisões de compra, procurando, não só produtos
que correspondam exatamente às suas necessidades,
como aqueles de carácter inovador que ofereçam soluções
pioneiras com o objetivo de contornar as preocupações do
dia-a-dia. “De uma forma geral, os desodorizantes têm
investido muito em fórmulas inovadoras e na qualidade,
sobretudo na questão da eficácia contra o odor e a
transpiração. Rexona tem sido a marca líder e pioneira neste
sentido, pois desenvolve constantemente novas tecnologias que
tornam este cenário possível,” conclui.
73
Mercado em crescimento em INA
Avaliado em 54 milhões de euros, equivalente a
22,8 milhões de unidades comercializadas, o mercado nacional de
desodorizantes corporais encontra-se a crescer 3% em valor e 5% em
volume de acordo com os últimos dados Nielsen Market Track (Ano
Móvel 36/2015).
Num universo dominado pelas marcas de fabricante (representam
94% das vendas em valor e cresceram 3% no período analisado face
aos +2% das MDD+PP), os formatos Roll On e Aerosol representam
uns expressivos 91% das vendas em valor.
A categoria está presente em 77% dos lares dos portugueses num
gasto médio de 3,09€ por cada um dos cinco atos de compra
anualmente realizados (Nielsen HomeScan/Painel de Lares (Ano
Móvel Sem 36/2015).
74
O BRO/OUTUBRO
NIÃ
TEM
OPI
| SE
5
1
0
5/2
n.º3
Vendas com prejuízo
na mira da ASAE:
e nós deixamos!
Luís Pinto Monteiro
associado sénior de PLMJ,
Sociedade de Advogados, RL
Volvidos mais de um ano e oito meses
sobre a entrada em vigor do Decreto-Lei
n.º 166/2013, de 27 de dezembro - mais
conhecido pelas PIRC (acrónimo para as
Práticas Individuais Restritivas do Comércio) -,
já muito se escreveu e falou sobre o tema das
vendas com prejuízo.
A proibição das vendas com prejuízo, apesar
de não ser nova, ganhou outro vigor em
virtude de a coima máxima potencialmente
aplicável passar dos (indesejáveis, mas
toleráveis) 15.000€ para os (incomportáveis
e desastrosos) 2.500.000€.
Valores desta ordem de grandeza chamam
à atenção e impõem outra disciplina no
trato comercial. Ainda assim, apesar dos
diversos esclarecimentos associados ao
tema, multiplicam-se os processos de
contraordenação da ASAE com fundamento na
venda com prejuízo. É, por isso, inegável que
continua a haver espaço para se falar sobre o
assunto.
Com efeito, de forma sintética, atualmente a
lei prevê três tipos de descontos elegíveis para
efeitos da venda com prejuízo, a saber: (i) os
descontos de quantidade; (ii) os descontos
financeiros e (iii) os descontos promocionais.
São estes – e não outros - os descontos
que podem ser usados para calcular o valor
de compra efetivo e, deste modo, reduzir o
montante em fatura.
Importa, todavia, ter em consideração que não
basta identificar de forma expressa na fatura,
ou fora dela (em contrato, por exemplo),
o montante do desconto concedido pelo
fornecedor ao distribuidor; é ainda essencial
assegurar que se deixa expresso na fatura ou
fora dela qual o tipo de desconto em questão
(i.e. financeiro, de quantidade ou promocional).
Para além disso, no caso dos descontos de
quantidade, importa identificar o produto e a
quantidade abrangida pelo desconto e, no caso
dos descontos promocionais, há que identificar
o produto, a quantidade e o período durante
o qual vigora a campanha promocional do
fornecedor no qual o desconto se insere.
O trabalho da ASAE é extremamente facilitado.
Basta-lhe, quase exclusivamente, proceder a
uma pura operação aritmética.
Normalmente, os inspetores desta Autoridade
incidem sobre as campanhas promocionais
e utilizam a seguinte metodologia: (i)
compram um produto que na maioria das
vezes se encontra anunciado e abrangido por
uma campanha promocional divulgada pelo
distribuidor; de seguida (ii) solicitam a fatura
de compra deste produto pelo distribuidor ao
fornecedor e (iii) comparam o preço da sua
fatura com o preço da fatura de compra do
distribuidor.
Sempre que o valor da fatura da ASAE se
apresenta mais elevado do que aquele que
consta da fatura do distribuidor, há boas razões
para suspeitar que existe uma venda com
prejuízo.
Por esta altura, incumbe ao distribuidor
demonstrar que sobre o preço em fatura
incidiram outros descontos acordados entre
si e o fornecedor, sob pena de haver lugar a
uma venda com prejuízo. Se o distribuidor não
estiver munido dos documentos que provem
um dos três descontos admitidos pelas PIRC, lá
começa o calvário de quem não se acautelou
numa matéria tão simples quanto esta.
75
OPINIÃO
n.º35/2015 | SETEMBRO/OUTUBRO
Arma tradicional
e ainda atual?
Antoine Blanchys
General Manager Mediapost
Vivemos, há cerca de dez anos, uma nova ordem
mundial: o Digital surgiu e está a redistribuir as
cartas em diferentes sectores, dentro dos quais, a
publicidade. Existe, contudo, uma comunicação
em papel que mantém uma forte atratividade e
resiste à crise: o Folheto Publicitário. Como é que
um meio convencional consegue ainda uma forte
vantagem competitiva?
No Marketing Omnicanal de hoje, o Folheto
Publicitário é o canal que demonstra os melhores
resultados para mover os clientes para uma
compra. Porquê? Simplesmente, porque é o meio
de comunicação que devolve poder de compra
aos consumidores.
É, assim, o meio preferencial para receber
promoções, segundo o indicado por 68% dos
portugueses inquiridos num estudo de 20141.
Por sua vez, o Digital surge em segunda posição
(50%), seguido pela televisão (47%), que
ocupa apenas o terceiro lugar.
O Folheto é também um meio de descoberta
e de informação, que permite conhecer novas
ofertas e produtos, especialmente eficaz no caso
de serviços de proximidade e de ofertas locais.
É um meio de massificação da mensagem dos
anunciantes, lido, em média, por duas a três
pessoas em cada lar, de todas as faixas etárias e
classes sociais2.
Assim, ao contrário do que se possa pensar,
o Folheto continua extremamente atual e
interessante para os marketeers.
Num estudo sobre uma distribuição de
publicidade, para uma relevante empresa de
“e-commerce” em Portugal, as zonas do país
que receberam o Folheto alcançaram uma
performance superior em mais de 15% em
termos de registos e vendas.
A prevalência do Folheto justifica-se,
precisamente, pela sua versatilidade face aos
vários modelos de negócio contemporâneos, pois
tem o potencial de conquistar com eficácia novos
clientes. Complementando investimentos em
publicidade digital, alarga de facto o espectro de
pessoas interessadas. Estudos também mostram
que mais de 50% das pessoas reconhecem terem
consultado a Internet depois de ler um folheto3.
Num contexto onde as caixas de correio estão
cada vez mais vazias, o impacto deste canal
é garantido. Com o crescimento das faturas
eletrónicas e o decréscimo do Marketing Direto, é
raro a correspondência acumular-se, destacando
cada contacto em papel.
É contraintuitivo: o Folheto Publicitário é uma
arma muito atual e poderosa para adquirir novos
clientes. Todos os dias, este canal demonstra
a sua eficácia em lojas offline. Agora, temos
evidências que o Folheto traz também resultados
ao “e-commerce”.
Estudo ELMA 2014 em Portugal
Estudo ELMA 2014 em Portugal
Estudo ELMA 2014 em Portugal
1
2
3
76
OPINIÃO
n.º35/2015
| SETEMBRO
/OUTUBRO
Processos & Tecnologia:
uma dupla de sucesso?
Miguel Almeida
diretor comercial da Seldata
A gestão de equipas comerciais é um tema de
constante atualidade e parte integrante e decisiva
no sucesso (ou insucesso) do negócio nos mais
variados sectores de atividade, B2C e B2B.
Se pensarmos que a maioria das empresas
enfrenta contextos cada vez mais desafiantes
- mercados em dificuldade, aumento de
competitividade entre “players” e a crescente
importância do fator preço/custo -, é fácil de
concluir que quanto mais alinhada estiver a
equação prioridades/recursos, maior será a
probabilidade dos objetivos da empresa serem
integralmente cumpridos.
Os recursos da organização e das equipas
comerciais (colaboradores, tempo e orçamentos
aplicados na atividade comercial) devem,
por isso, ser implementados da forma mais
convergente possível com as prioridades
estabelecidas pela gestão de topo de uma
organização. E quanto maior a divergência destas
prioridades, maior a dificuldade em atingir os
“targets” definidos pela empresa.
Daí que a estruturação de processos seja,
cada vez mais, uma necessidade, pois sabemos
que não só as prioridades do negócio devem ser
refletidas
em todas
as visitas
de um
comercial,
como que
este deve
saber o
que fazer
para que,
em cada
momento,
possa decidir da melhor maneira, garantindo uma
implementação eficiente e eficaz.
Imaginemos a empresa Drinkshine
(comercialização de bebidas) que nos pontos de
venda tem como prioridade trabalhar o espaço
primário (evitar ruturas e aumentar espaço),
negociar e implementar promoções (para
responder às dinâmicas de negócio) e estimular
os espaços secundários (para fomentar a venda
por impulso).
Nesta empresa, todos os elementos da equipa
comercial deverão alocar a maior parte do seu
tempo a estas atividades e não em atividades
paralelas.
Neste contexto, a tecnologia deverá ser um
elemento facilitador de todo este processo.
Para tal, basta a equipa comercial utilizar um
dispositivo tecnológico móvel (um tablet
ou smartphone) onde possa registar toda
a sua atividade, consultar rotas, o que deve
verificar em cada uma delas (por exemplo, a
identificação, medição e resolução de ruturas
de loja ou a negociação de espaços secundários
para promoção dos seus produtos) para que
a perspetiva do negócio mude radicalmente.
Passará, de imediato, a estruturar toda a
informação recolhida e a desmaterializá-la
(evitando “reports” morosos e exaustivos para
as suas chefias…leia-se tempo), possibilitando
que toda a informação gerada nos clientes ou nos
pontos de venda fique, instantaneamente, acessível
para qualquer elemento da organização (via um
interface como um portal) e, consequentemente,
facilitando as tomadas de decisão.
Aliás, no quadro abaixo são evidentes as diferenças
entre as empresas que adotaram a estruturação de
processos para as equipas comerciais no terreno
(potenciado pelo uso de soluções tecnológicas)
com as que ainda não o fazem:
E se as equipas comerciais ganham tempo
(que podem aplicar diretamente ao negócio),
capacidade de adaptação, desenvolvimento
profissional e equilíbrio entre a vida profissional
e pessoal, os benefícios ganhos pelas equipas
de gestão (que gerem as equipas/recursos) no
escritório são também incontornáveis.
A evidência do que se observa nas muitas
empresas que operam no mercado português
e internacional demonstra que o espaço de
crescimento desta abordagem (uso conjunto dos
processos e da tecnologia) na gestão de equipas
comerciais é muito amplo e será alavancado, quer
pelo desenvolvimento exponencial da tecnologia
aplicada aos negócios, quer por uma crescente
exigência das gerações que estão a entrar no
mercado de trabalho e que, desde cedo, adotaram a
tecnologia no seu dia a dia.
É lícito, portanto, afirmar que dificilmente, a médio
e longo prazo, sobrevirão processos de visita e
“reporting” não estruturados e sem recurso à
tecnologia.
Pelo contrário, é de esperar que cada vez mais as
organizações operem no chamado processo de
decisão “causa/efeito”, onde todas as decisões são
tomadas em função das prioridades da empresa,
seja ao nível de escritório, seja ao nível de equipas
comerciais. Assim, qualquer decisão tomada no
âmbito comercial e/
ou processo de visita
a clientes gerará
feedback estruturado
e instantâneo (via
KPI’s de negócio) que
será acessível a uma
equipa de gestão,
permitindo-lhe uma
tomada de decisão
objetiva e sustentada
pela informação sobre a
“performance in real time” das equipas.
E se pensarmos que, num futuro próximo, qualquer
gestor poderá tomar uma decisão de negócio
visualizando num só ecrã diferentes fontes de
informação e KPI´s totalmente integradas (e.g.
“sell out”, quotas de mercado, desempenho de
equipas, ruturas de loja, dados de painéis de lares,
etc.), facilmente
concluímos que
este mesmo gestor
estará cada vez
mais preparado para
decidir onde deve
potenciar recursos ou
que situações devem
ser de imediato
corrigidas.
Resumindo...e concluindo: os processos e a
tecnologia vêm para ficar e quem quiser fazer mais
e melhores vendas vai ter de os integrar.
77
O BRO/OUTUBRO
NIÃ
TEM
OPI
| SE
5
1
5/20
n.º3
78
Sistemasde
gestão de empilhadores:
em
decisões tempo
real
R
TUB
/OU
ICEMA
T
BRO
S
GÍ | SET
O
LOº35/2015
n.
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
A tecnologia veio trazer
importantes vantagens às
empresas que fazem da
logística e da manipulação de
empilhadores o seu quotidiano
laboral. Em particular, salientase o facto de agora se poder
contar com informação
fundamental do estado e uso
da frota de empilhadores
em tempo real. Através dos
sistemas de gestão logística,
torna-se, ainda, possível
fazer uma planificação
adequada de um armazém e
do uso dos empilhadores. Por
estas razões, já são várias
as empresas que, cada vez
mais, apostam em sistemas
de gestão intralogística para
facilitar e agilizar o fluxo de
equipamentos dentro dos
armazéns, conseguindo mais
produtividade e controlo.
PUB
Um planeamento e uma gestão mais económica da
movimentação dos equipamentos e produtos nos
armazéns são as grandes vantagens que a introdução
de sistemas de gestão de armazém e a logística vieram
trazer às empresas e operadores. Evolução que tem permitido uma
maior agilidade no fluxo dentro e fora do armazém, uma otimização
dos processos necessários às atividades diárias e uma garantia de
procedimentos mais assertivos e metas bem definidas. Tudo isto
permite uma maior produtividade e economia, ao mesmo tempo que
se maximiza a competitividade das empresas no mercado. Razão
pela qual não surpreende que o mercado venha a exigir mais destas
ferramentas tecnológicas e que as empresas de logística e gestão de
armazéns componham soluções em função das necessidades que
observam em cada cliente.
Atualmente, a Linde Material Handling Ibérica conta com três
sistemas de gestão de frotas que se adaptam às operações de
cada empresa. O @LindeOnline foca-se na melhoria do sistema
administrativo e de gestão quotidiano dos clientes de pós-venda.
Esta plataforma permite visualizar os veículos da frota por unidades,
departamentos ou secções. No mesmo sentido, pode solicitar-se a
solução de incidências e fazer um seguimento até à sua resolução
completa, de forma transparente, conhecendo em cada momento a
disponibilidade de cada empilhador. Esta é uma ferramenta fácil para
um seguimento e controlo da frota que oferece uma informação
detalhada de cada veículo, características, estado de funcionamento,
revisões realizadas, entre outros aspetos. Já o Optim@ é um sistema
que permite aos clientes da Linde ter o controlo absoluto de toda
a sua frota, com funcionalidades como a verificação dos veículos
antes de cada utilização, a localização destes no armazém e uma
visão em tempo real do trabalho de cada empilhador, analisando
fluxos, possíveis estrangulamentos ou paragens imprevistas, ou
seja, informação imediata e real da atividade do armazém. No
mesmo sentido, o sistema mede os principais níveis dos veículos e
avisa o serviço de assistência técnica da Linde para que, caso seja
necessário, se antecipe às manutenções preventivas, controle e atue
relativamente a possíveis impactos e acidentes, de modo a prevenir
e evitar más manipulações dos veículos conseguindo, assim, uma
maior eficiência dos mesmos. Já o sistema Connect é um sistema
modular, semelhante ao Optima@, com outra tecnologia de
comunicação de dados, mas apesar de manter todas as prestações
anteriormente apresentadas não permite uma visão em tempo real
do estado dos empilhadores. Para Jaime Gener Bover, diretor geral
da Linde Material Handling Ibérica, estas tecnologias são “uma
forma de tornar mais eficiente a gestão de frotas dos nossos clientes
para que diminua o tempo que lhe dedicam. Em empresas grandes,
permite ter um controlo dos operadores, especialmente quando
se trata de pessoal temporário, conhecendo os usos e os níveis de
produtividade destes, melhorando a segurança. Além disso, estes
sistemas permitem-nos uma melhor gestão da frota, uma vez que
e implementadas ações e a operação é monitorizada. Esta
abordagem repete-se continuamente, num processo de melhoria
contínua, por forma a se atingirem e manterem os resultados
pretendidos na redução dos custos das operações, com melhorias
nas práticas de trabalho e no cumprimento das normas de segurança
e sustentabilidade estabelecidas pela empresa”, explica Ana Paula
Soares, diretora de marketing da divisão de Equipamento Industrial
da Toyota Caetano Portugal. As vantagens disponibilizadas aos
operadores e às empresas que implementam a solução, diz a Toyota
Caetano, também se centram na redução dos custos com danos,
quer nas cargas quer nas instalações e equipamentos, na melhoria de
comportamentos e práticas de trabalho, na otimização da dimensão
da frota e quantidade de condutores, no controlo de acessos a
apenas os operadores habilitados, na verificação pré-operacional
para detetar o estado funcional do equipamento e ajudar a planear
80
se pode fazer uma análise dos veículos que se necessitam em dias,
semanas, durante o ano ou em períodos temporários. Assim, depois
desta análise, na Linde é-nos possível propor aos nossos clientes
os veículos que necessitam durante o ano, sem ter um excesso de
veículos e contribuir para a sua máxima rentabilidade e eficiência”.
Já a Jungheinrich desenvolveu um produto para melhorar a
eficiência dos fluxos de materiais com maior segurança e ergonomia,
denominado Interface Logístico’ com o principal objetivo de
potenciar a comunicação entre os sistemas de gestão e os
empilhadores. António Colaço Silva, responsável pelo departamento
de Projetos da Jungheinrich, explica que “o Interface Logístico
consiste num software intermédio, instalado num terminal de dados
de um empilhador ou num servidor de rede, permitindo a ligação
dos sistemas de gestão aos equipamentos de movimentação de
cargas e/ou a sensores instalados nos empilhadores, estando,
atualmente, instalado em seis diferentes soluções, tais como
o sistema de navegação em corredores
estreitos, sistemas de transporte de paletes
automatizados, sistemas de armazenamento
Tanto a Linde como
tipo carrossel, soluções de Auto-ID, sistemas
a Toyota Caetano
de navegação em corredores largos e sistemas
disponibilizam
de movimentação de paletes (Shuttle).” O
empilhadores
totalmente
Interface Logístico foi, em 2015, premiado
independentes
e sem
na LogiMat com o galardão de Prémio de
Melhor Produto na categoria de “Software,
necessidade de ser
Communication, IT”, avança o responsável.
manipulados por um
A Toyota, em 2014, também apresentou uma
condutor
solução para monitorização remota da
frota, através de uma aplicação móvel, o
Toyota I_Site, que em Portugal começou
por ser instalado em duas empresas:
a Sociedade Central de Cervejas no
segmento de empilhadores elétricos
e a Jerónimo Martins Retalho no de
equipamentos de armazém, com o sistema
Toyota I_Site instalado em porta-paletes
elétricos, preparadores de encomenda e
empilhadores retrácteis. Segundo a Toyota,
a solução é mais do que gestão de frotas e
“baseia-se em analisar e decidir sobre os
resultados reais de utilização, transmitidos
automaticamente dos equipamentos para
um portal Web, por GPRS. Esta informação
pode ser consultada imediatamente via
Web e exportada para análise. Com
base nestes resultados e nos
objetivos definidos,
são acordadas
LO
GÍ
n.
º3
5/
20
15
ST
|
IC
SE
T
A
a assistência e na otimização da utilização e do
tempo de vida da máquina e da bateria.
Cliente
A eficiência, a competitividade, a redução
de custos e a qualidade são fundamentais
para manter a satisfação e preencher as
expectativas de um cliente. Motivos pelos
quais cada vez faz menos sentido pensarse na gestão de empilhadores sem recurso a
este tipo de ferramentas tecnológicas. Até
porque não são só as empresas de grande
dimensão que apostam neste tipo de
ferramenta de apoio à gestão. “Informação
é cada vez mais importante no processo
de decisão, de melhoria e de redução de
custos. Estas ferramentas, nomeadamente
a que disponibilizamos aos nossos clientes,
são a resposta a muitas das questões e
problemas que os clientes apresentam
nos dias de hoje, seja numa vertente de
produtividade, segurança ou ambiente,
com o objetivo final de melhorar processos
e reduzir custos”, explica Ana Paula Soares.
Pois, a utilização destes sistemas ajuda a
tomar decisões, analisar disfunções dentro
do armazém, melhorar na sua eficiência
e conseguir a rentabilidade necessária.
“Obviamente, é uma ferramenta muito
valorizada pelos responsáveis de logística
e pelos planificadores de tarefas dentro
do armazém”, refere, por sua vez, o
81
responsável da Linde. “Entendemos que cada vez mais os nossos
clientes utilizam dispositivos móveis e adequamo-nos a este tipo
de necessidades. Tanto o @LindeOnline como o Optim@ podem
ser utilizados em dispositivos móveis e telefones inteligentes, “junto
da máquina”. Por exemplo, a aplicação móvel do @LindeOnline
permite tirar fotos das máquinas e das suas incidências e enviá-las
ao serviço de assistência técnica da Linde, para que a comunicação
seja mais eficiente. Os sistemas Optim@, Connect e @Linde Online
foram desenvolvidos pensando nas novas tecnologias”,
acrescenta Jaime Gener.
Empilhadores independentes
Tanto a Linde como a Toyota Caetano também já
disponibilizam empilhadores totalmente independentes
e sem necessidade de ser manipulados por um condutor.
As soluções que a Toyota Caetano dispõe, designadas por
Autopilot, baseiam-se em equipamento OEM, equipado
com componentes e software de automação para facilitar
a condução e manuseamento de cargas automático.
Estas soluções são customizáveis às necessidades das
operações e implicam sempre um olhar cuidadoso com
a identificação da maior, menor ou nenhuma intervenção
humana. Em Portugal, ainda não existe nenhuma
instalação deste tipo, mas a Toyota MH já tem mais de
20 instalações em cerca de 10 países europeus.
Por sua vez, a Linde lançou este ano no mercado a sua linha Linde
Robotics. Trata-se de soluções automatizadas para a manipulação
de mercadoria, quando os processos logísticos são repetitivos e de
longa distância, no interior de um armazém. Os veículos da
Linde Robotics não necessitam de uma infraestrutura e o seu
funcionamento baseia-se no geoposicionamento referenciado
em elementos estruturais, como paredes, estantes ou colunas.
Assim, esta solução é mais económica, fácil de instalar e pode
acomodar-se facilmente a modificações na sua envolvente. Além disso,
os veículos podem ser integrados sem problemas em frotas ou “layouts”
de armazém já existentes, o que facilita uma expansão gradual.
ÍS
LOG20
1
n.º35/
Atualmente, esta gama conta com dois modelos, o stacker Linde
L-MATIC L HP, com capacidade de carga de 1,2 toneladas, e o trator
Linde P-MATIC, com capacidade de reboque de cinco toneladas.
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Porque o tempo passa a voar…
Reserve as suas máquinas com antecedência!
A campanha de fim de ano está a
começar. Para esses picos de trabalho,
a Linde está consigo e oferece o
serviço Rental Solutions, aluguer de
empilhadores por dia, semanas ou
meses. Um serviço flexível, eficiente e
sem complicações burocráticas, que se
adapta à sua operação.
Rental Solutions: a solução
para a logística da sua empresa.
rental
solutions
Linde Material Handling Ibérica, S.A.
www.linde-mh.pt | [email protected]
“ThinkTank”
Tlantic
da
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
D.R.
ganha fôlego
O “think thank” da Tlantic, “The Everywhere Store, One Retailer, Many Journeys, One Experience”, voltou a
realizar-se, desta feita em Madrid, com presente e futuro do retalho organizado a estar em discussão. Espaço
privilegiado para projetar o retalho moderno e o consumidor de hoje, a empresa que nasceu no retalho voltou
a demonstrar a pertinência deste momento de reflexão sobre o farol do consumo
82
em tempos de transição para o digital. Isto sem esquecer a importância das lojas
físicas no consumo moderno.
TECNOLOGIA
n.º35/2015 | SETEMBRO/OUTUBRO
83
O “claim” diz tudo. Ou quase tudo. A jornada ainda pouco
vai mais do que no início e o caminho, ou os possíveis
caminhos, são mais do que muitos, tantos quanto as
dúvidas em torno do amanhã do retalho. O que move
o consumidor moderno? As lojas físicas vão acabar? Como estar
presente em todo lado e ao mesmo tempo? E a logística? Como se
gere um stock neste contexto? Questões às quais a Tlantic procurou
dar resposta nesta abordagem que já se torna habitual, apesar
de ser somente a sua segunda edição, estendendo ao mercado
e aos operadores a
oportunidade de, em
conjunto, analisar e
debater questões de
interesse comum.
Experiências
e
tendências em debate,
ou não estivesse o
retalho moderno a
atravessar, talvez, a
sua mais profunda
metamorfose de sempre.
Uma mudança sentida e
vivida à escala mundial,
com o retalho organizado
a apresentar-se como um
negócio cada vez mais
próximo do “shopper”,
numa convivência entre
o consumo físico e
digital, cujo equilíbrio
futuro se apresenta
como a equação mor.
A seu favor, o retalho físico apresenta a localização privilegiada e
o facto de receber um enorme número de consumidores, com o
necessário envolvimento da relação humana associado ao processo
de compra, assim como a capacidade de se adaptar aos processos
de consumo, com as promoções e os folhetos a serem um exemplo
paradigmático, não só da elasticidade do preço, como da capacidade
do retalho em se adaptar, de forma mais ou menos célere, às
reivindicações do “shopper” moderno.
O mesmo que com recurso ao seu smartphone ou tablet pesquisa
online para ir comprar na loja, ou encomenda algo que lhe surgiu
numa promoção cruzada,
ou num anúncio dinâmico
em qualquer rede social, o
A emergência do
que demonstra a dificuldade
“prosumer” é uma
em conhecer e prever
realidade incontornável
os comportamentos do
da era digital, onde a
consumidor moderno.
Internet das Coisas é
O farol que aponta o
apenas o primeiro capítulo
caminho da inovação e
de uma longa história por
da evolução do retalho,
escrever
verdadeiro indutor daquilo
que poderá ser o futuro do sector. A emergência do “prosumer” é
uma realidade incontornável da era digital, onde a Internet das Coisas
é apenas o primeiro capítulo de uma longa história por escrever, com
possibilidades associadas a uma experiência de consumo com níveis
de conforto e mobilidade cada vez mais elevados. Flexibilidade e
capacidade de adaptação exigem-se, pôde-se concluir no final dos
dois dias de apresentações. Ainda que cada caso seja, naturalmente,
um caso e as idiossincrasias de cada cultura constituam um desafio
à implementação de estratégias globais comerciais e de
marketing, já que o padrão e o perfil de consumo não é igual
em todos os países.
“Brick&Mortar”
Com a compressão da noção de tempo e espaço reduzida ao
formato “mobile”, onde os smartphones e os tablets ditam tempos
de resposta e procedimentos logísticos e operacionais, que papel
ocupam as lojas físicas nesta revolução do retalho? Questão a que
Manel Jadraque, co-CEO da Talent Republic,
procurou responder, partilhando a ideia
de que uma abordagem multicanal
não eliminará, necessariamente,
a existência da loja física,
apontando, contudo, para a
necessidade de renovação
das lojas físicas como hoje
as conhecemos.
Para Manel Jadraque,
no futuro, existirão
menos lojas físicas,
mas serão maiores
e melhores. “Megastores” focadas
em possibilitar a
melhor experiência
de consumo de
sempre a um
consumidor cada
vez mais infiel e com
comportamento
me-nos
previsível,
com este mundo
novo, conectado na
íntegra, a desafiar os
retalhistas a ir mais além
da sua zona de conforto, ao
mesmo tempo que representa
NO
TE3C
15
2
/
5 0
n.º
novas oportunidades de “engagement” e de
excelência de serviço. Uma das razões pela qual
a abordagem multicanal é o futuro do retalho,
segundo Manel Jadraque, é o facto de não permitir
apenas tornar os retalhistas mais adaptáveis, mas ser
uma abordagem também ela adaptável.
Operações
Até porque a abordagem multicanal é muito mais do que é
percetível pelo consumidor, com Paulo Magalhães, CEO da Tlantic,
a salientar a importância dos procedimentos e o facto de trabalhar
de forma direta na
melhoria e evolução
Do
“showrooming”
ao
“webrooming
“
“
do serviço ao cliente.
Miguel Mota Freitas, CEO da Sonae SR, foi um
Questões como a
dos interlocutores convidados na conferência
sincronização de stock
“The Everywhere Store”, que reuniu, em Madrid,
e catálogo único,
alguns dos maiores retalhistas mundiais da Europa,
América Latina, África do Sul, EUA e Ásia. O
entre outras, irão
evento, realizado pela Tlantic e apoiado pela
possibilitar às marcas
IE Business School, teve ainda como oradores
simplificar o ato de
Masaaaki Imai, fundador do Kaizen Institute, Alan
Jensen, CIO da Dansk Supermarked, e Leo Ponte,
compra, reforçando,
CIO da Adolfo Dominguez, a par de Mário Pereira,
assim, a relação
administrador responsável pela Worten.
com o consumidor
Na sua apresentação, dedicada à emergência do
omnicanal no retalho a nível mundial, Miguel
(ao gerar poupança
Mota Freitas considerou que o fenómeno de
efetiva de tempo e
“showrooming” (pesquisa de produtos em loja
de passos necessários
física, para posterior aquisição online) tem vindo
a ser substituído pelo “webrooming” (aquisição
para a compra final).
em loja após pesquisa do produto e preparação do
“Passa a ser possível
processo de compra online), enfatizando o papel
aceder a uma gama
relevante da loja física como centro da estratégia
de qualquer retalhista. “O retalho está a evoluir
impressionante
de
para um modelo onde o mundo físico e o digital se
produtos à distância
fundem num só, proporcionando uma experiência
de um clique, trocar
de compra única ao cliente. As lojas vão estar
cada vez mais focadas no serviço distintivo e
um produto comprado
especializado aos clientes, com uma gama de
na
loja
física
produtos alargada pelos catálogos digitais e
enquanto
compra,
serviços de aconselhamento, e trabalharão em
perfeita articulação com as plataformas online,
simultaneamente,
um produto exclusivo online ou apenas disponível numa loja de
outra região e tê-lo entregue em casa ou no local de trabalho”,
destaca o responsável da Tlantic.
Mas esta interligação apenas se torna particularmente apelativa
quando a multiplicidade de canais que ligam consumidores e
retalhistas é feita de forma proveitosa, promovida de maneira
intensa, mas quanto baste, caso contrário tem o mesmo efeito que
muitos correios eletrónicos: é considerado SPAM. Ideia defendida
por Alan Jensen, CIO e vice-presidente executivo da Dansk
Supermarked.
O que faz com que, e como explicou João Dionísio, da Porto Business
School, cada marca deva adotar uma abordagem multicanal
personalizada, ajustada à medida daquilo que é o seu ADN e em
onde o peso do móvel tem vindo a aumentar e
onde a diferenciação acontecerá também pelo
suporte dado ao cliente”.
Uma boa forma de resumir tudo o que foi debatido
ao longo dos dois dias do “The Everywhere Store”.
84
função daquilo que são as necessidades dos seus seguidores.
Preservar a identidade e os valores de cada uma das marcas é tão ou
mais importante quando se trata de definir cuidadosamente onde
faz e não faz sentido estar presente.
Customização da presença multicanal que passa por aceitar a
necessidade de mudança e aplicar, estrategicamente, as ferramentas
e o conhecimento necessários para responder às necessidades do
“prosumer” e mudar a relação entre retalho e consumidor.
Até porque as vendas online cresceram 184% nos últimos cinco
anos (dados Planet Retail), face aos 38% das lojas, com o canal
digital a ter uma influência em 49% das vendas apuradas nas lojas
físicas em 2015. Ainda que 56% dos consumidores considerem
que a tecnologia faz com que a experiência de loja seja melhor,
33% dos “shoppers” procura a experiência de loja. Menos, ainda
assim, face aos 43% que assume preferir fazer toda a compra
online. Assim também o pensam na China, que deverá ultrapassar
os Estados Unidos da América nas compras online já
em 2017. O desafio é imenso. As dúvidas
também.
TECNO
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/2015
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86
A UTUBR
/O
OGEMI
L
BRO
O
ET
N
S
C
|
O
TEº35/2015
n.
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
lança a
iniciativa Android
One
em
Portugal e Espanha
O fabricante espanhol de
smartphones BQ está presente,
a nível europeu, com diversos
dispositivos multimédia, e em
mais de 50 países em todo o
mundo com as suas impressoras
3D e kits de robótica. Contudo,
o negócio em Portugal faz-se
essencialmente nas categorias
de smartphones e de tablets.
Segundo Marlene Andrade
Rodrigues, responsável comercial
para o mercado português da
BQ, a empresa está posicionada
no Top 10 das principais marcas
comercializadas em Portugal,
devido ao grande enfoque, de
volume e de valor, no canal de
retalho.
A BQ entrou rapidamente no
mercado nacional em 2011.
Um facto facilitado pela atitude
“early adopter” de tecnologia dos
portugueses, que são recetivos à experimentação
de novas realidades. Especialmente, quando
estas vêm importadas de Espanha. Pois, tal
como Espanha é um mercado natural para as
empresas portuguesas se internacionalizarem,
Portugal assume o mesmo papel para a grande
maioria das marcas espanholas e o caso da BQ
não foi diferente. “A marca BQ tem elevados
índices de satisfação por parte dos seus clientes.
Essa é uma realidade quer em Portugal como em
Espanha”, refere Marlene Andrade Rodrigues,
responsável comercial para o mercado português
da BQ.
Segundo um estudo publicado em 2014 pela Deco Proteste, diz a
responsável, a BQ era a segunda marca de smartphones com o maior
índice de satisfação e fiabilidade. De acordo ainda com o estudo
desenvolvido pela GfK em parceria com a BQ, no primeiro trimestre
de 2015, Portugal foi o país europeu onde o preço é o principal fator
de decisão no momento de compra de um smartphone e também o
país europeu que gasta menos, quando comparado com os restantes
países analisados: os portugueses gastam em média 222 euros na
compra de um smartphone, enquanto, por exemplo, os ingleses
chegam aos 345 euros. “Não obstante a relação qualidade/preço
dos nossos produtos, temos um índice de satisfação de serviço pósvenda que ronda os 90%, o que para nós é bastante satisfatório.
Temos equipas de portugueses em distintos departamentos
totalmente dedicados ao nosso mercado, porque é a única forma
de prestarmos um bom atendimento e serviço pós-venda”, explica.
Android One
A tecnologia da BQ é desenvolvida, principalmente, para aproximála das pessoas. “Queremos que as pessoas a entendam, do ponto
de vista do desenvolvimento e não apenas da utilização. Por
este motivo, apoiamos muitos projetos de âmbito educativo, que
queremos tornar cada vez mais
transversais aos países onde
operamos”, diz a responsável.
“Tentamos
desenvolver
produtos com a máxima
liberdade para os nossos
consumidores. Acreditamos
e defendemos a filosofia
“open source” e estimulamos
sentimentos de criação de
tecnologia. A estratégia da
BQ é disponibilizar o nosso
conhecimento para que as
crianças possam transformarse em criadores de tecnologia
e
construam
produtos
tecnológicos
no
futuro,
melhorando a vida de todos.
Por outro lado, desenvolvemos dispositivos com um conjunto
de características muito apreciadas pelos consumidores, a um
preço muito apetecível, quando comparado com produtos com
características semelhantes no mercado.”
Exemplo desta filosofia é o último lançamento da BQ, o smartphone
Aquaris A4.5 Android One, um dispositivo desenvolvido em
parceria com a Google no âmbito do projeto Android One, que
visa dar um suporte contínuo e adequado aos equipamentos com
preços mais acessíveis que, normalmente, são abandonados pelas
marcas. Apresentada em junho de 2014 pela Google, a iniciativa
Android One destina-se principalmente aos
mercados emergentes e está presente em
vários países através de distintas parcerias com
fabricantes locais, sendo que é a BQ quem traz
a iniciativa para Portugal e Espanha. O Aquaris
A4.5 Android One, apresentado em meados
do mês de setembro em Portugal, é, assim, um
smartphone a preço acessível, com cinco anos
de garantia e equipado com o sistema Android
5.1.1 Lollipop. Mas chega ao mercado com
a garantia de que receberá, atempadamente,
todas as atualizações, incluindo a para a mais
recente versão do Android Marshmallow.
Marlene Andrade Rodrigues adianta que “as
reações têm sido extremamente positivas,
quer da parte dos consumidores quer dos
arceiros comerciais. Nesta nova gama conseguimos introduzir
melhorias significativas, quer em termos de hardware quer a
nível de software, designadamente, uma maior bateria
até 3.120 mAh, melhor rendimento e eficiência, mais
espaço (até 32 gigabytes de capacidade e possibilidade
de aumentar até 64 gigabytes com o cartão MicroSD),
uma nova aplicação de câmara desenvolvida de raiz
pela BQ e um novo software adaptado com elementos
personalizáveis. Introduzimos, também pela primeira vez,
uma solução para pessoas com mobilidade reduzida”.
Tornar a tecnologia acessível à maioria da população,
definindo metas a superar em cada produto e incrementando as
especificações técnicas de cada lançamento, com o objetivo de
melhorar a vida e a experiência dos consumidores, é a missão da
marca BQ. “Queremos continuar a inovar em cada dispositivo que
lançamos, seja smartphones, tablets, impressoras 3D ou outro
produto. E tudo isto ao melhor preço possível,” garante.
87
BQ e Ubuntu em parceria
Grande Consumo - É com lançamentos como os smartphones
com o sistema operativo Ubuntu que a BQ aporta valor para
o mercado? O que esteve na base destes lançamentos?
Marlene Andrade Rodrigues - Queremos acreditar que é uma das
formas de aportar valor para o mercado, entre outras.
Na base deste lançamento esteve uma visão comum de duas empresas
sobre a utilização da tecnologia, que trabalharam em conjunto para
enriquecer o portfólio de sistemas operativos nos smartphones. Tratase, mais uma vez, de proporcionar às pessoas distintas alternativas
para que possam escolher com total liberdade.
GC - Qual o público-alvo deste lançamento?
MAR - Destina-se a todos os que têm interesse em utilizar um
smartphone com sistema operativo Ubuntu, mas estamos cientes que
o foco é um público específico e uma comunidade que acompanha de
perto e com grande entusiasmo estes lançamentos, quer em Portugal
(comunidade Ubuntu) como no resto da Europa. Houve um elevado
volume de vendas desde o primeiro dia por parte de todos os que
já utilizavam este sistema operativo em PC e que aguardavam, há
algum tempo, por poder utilizá-lo também em smartphones.
GC - Através da parceria com a Canonical irão introduzir
mais novidades revolucionárias no mercado?
MAR - Estamos sempre abertos a novos desafios, mas por agora
não existem mais novidades para além dos dois modelos lançados
em 2015 – Aquaris E4.5 Ubuntu Edition e Aquaris E5 HD Ubuntu
Edition.
GC - Após o lançamento da “Ubuntu Edition”, o que faz
mais sentido na estratégia de diversificação de portfólio da
marca?
MAR - Fazem sentido todos os projetos onde possamos inovar,
materializar o nosso conhecimento e progresso alcançados, levar a
tecnologia ao maior número de pessoas possível, proporcionar a todas
o acesso, utilização e criação de tecnologia. Temos uma vertente e
uma filosofia de forte âmbito educativo.
NOL
|
TE3C
015
5/2
n.º
88
RO
TUB
/OU
10
razões
para
visitar a
Alimentaria
&
Horexpo
Lisboa
S MBRO
IRA | SETE
FEº35/2015
n.
É já em novembro que a FIL/AIP
volta a acolher mais uma edição
da Alimentaria&Horexpo Lisboa.
Renovado conceito da maior
feira alimentar que se realiza em
Portugal e que aposta em novas
rubricas, como, por exemplo, a
Alimentaria Experience, projeto
gastronómico multidisciplinar
que tem como objetivo
primordial aproximar as marcas
do consumidor final. Saiba
porque deverá estar presente
na Alimentaria&Horexpo 2015.
Apresentamos-lhe dez motivos,
mas são muitos mais.
Realização em paralelo com o Portugal AGRO –
Feira Internacional das Regiões, da Agricultura e do
Agroalimentar. É um evento que pretende, pelo
segundo ano consecutivo, mostrar a agricultura
portuguesa na sua diversidade e riqueza, mas
também na sua forte vocação empresarial a que não
é alheia a dimensão internacional. O Portugal AGRO decorre de
21 de novembro a 23 de novembro e está aberto ao público e a
profissionais.
Alimentaria&Horexpo Lisboa conta, pela primeira vez,
com a abertura de um pavilhão ao público - o Alimentaria
Experience. O Alimentaria Experience é um projeto já
desenvolvido pelos parceiros da Alimentaria Barcelona
e que será recriado em Portugal. O objetivo passa
por aproveitar as sinergias e o conhecimento do nosso
parceiro agregando-as ao interesse que as grandes marcas, na sua
maioria expositores ao longo destes quase 20 anos na Alimentaria
Lisboa, têm em comunicar diretamente com o público final. Este
projeto gastronómico multidisciplinar tem como objetivo primordial
aproximar as marcas do consumidor final, dando dicas de utilização
dos seus produtos, sendo o local de experimentação por excelência
para quem visitar os dois eventos.
É um evento exclusivamente destinado a visitantes
profissionais constituindo uma oportunidade para
aceder à mais ampla e variada oferta de produtos
portugueses e conhecer os produtos de vários
países que participam na feira.
O objetivo da organização é assegurar um conjunto de
condições favoráveis à presença de profissionais de alto nível e com
poder de decisão.
É a maior plataforma de negócios para os sectores da
alimentação, distribuição e hotelaria em Portugal.
É um espaço de negócio, onde se exploram e
combinam ações comerciais, de marketing e de
comunicação, tais como identificar novos clientes,
recuperar clientes, manter contacto e fidelizar clientes,
lançar e testar novos serviços e clientes, organizar ações específicas
e medir a sua eficácia, identificar hábitos, comportamentos e
necessidades do seu “target”, identificar novos canais de distribuição
e estreitar relações com os meios de comunicação.
É o espaço privilegiado de “networking” de todos os
profissionais do sector e também um palco aberto
ao debate e discussão. De 22 a 24 de novembro,
a FIL transforma-se na maior plataforma de
contactos em Portugal, oferecendo aos profissionais
a oportunidade de conhecer em profundidade o
mercado português, bem como os seus produtos, e aceder a uma
ampla oferta de empresas e produtos internacionais.
89
FEIRA
S
n.º35/
2015 |
SE
Promove a internacionalização e contribui para
a dinamização das exportações do sector
agro-industrial. Internacionalizar, aumentar as
exportações e desafiar novos mercados são
as grandes linhas de ação para esta edição da
Alimentaria&Horexpo Lisboa. O evento posicionase estrategicamente como plataforma de negócios entre a Europa,
África e América do Sul. Para além de cobrir todo o mercado
português, é uma ponte natural para o comércio da indústria
alimentar com os países de influência portuguesa - Brasil, Angola,
Cabo Verde, Moçambique - totalizando mais de 200 milhões de
potenciais consumidores.
Conta com três salões complementares: Alimentaria
Lisboa que reúne a oferta alimentar, organizada
em torno de sectores que representam a grande
variedade da indústria de alimentação e bebidas;
Horexpo que se caracteriza por ser o evento
de excelência para o canal Horeca em Portugal,
contando com a colaboração ativa das associações mais importantes
do sector; e Tecnoalimentaria, que reúne a mais completa oferta de
tecnologia e equipamentos para a industria e distribuição alimentar.
Durante a realização da feira irão decorrer vários
eventos paralelos que constituem uma
excelente forma de aproveitar ao máximo a
feira e conhecer aprofundadamente as novas
tendências do sector e estabelecer uma relação
direta com todos os agentes envolvidos. São muitos
os parceiros que, juntamente com a organização, desenvolvem um
painel de atividades que atribuem à feira um valor diferenciador.
A realização do fórum “30 Anos da Distribuição
Moderna em Portugal - Que futuro?” em parceria
com a VERBADIXIT- Consulting. O evento
realizar-se-á dia 23 de novembro e visa debater
a evolução do sector da grande distribuição
em Portugal, os impactos na relação produtor/
distribuidor/consumidor, a análise de tendências que afetam
hoje em dia o sector, as alterações dos paradigmas do consumo
e do “shopper”, o desenvolvimento dos modelos de proximidade
e conveniência, o impacto das novas tecnologias no cenário da
grande distribuição em Portugal, bem como as tendências para o
futuro (e-commerce, mobile marketing e respetivo impacto para
o negócio das empresas “bick&mortar”, o desenvolvimento do
negócio online, a desintermediação e o consumidor no futuro).
O
Clube
Portugal
Exportador:
Alimentaria&Horexpo Lisboa conta com o Clube
Portugal Exportador, um espaço, que tem como
objetivo apoiar as empresas e os compradores
no seu processo de diversificação e conquista de
mercados internacionais de elevado potencial para
as suas exportações, promovendo a cooperação empresarial entre
empresas portuguesas para a abordagem aos mercados externos e a
partilha de informação e experiências no acesso a novos mercados.
Acontece a 23 de novembro, no decorrer da Alimentaria&Horexpo Lisboa 2015, o fórum “30 de Distribuição
Moderna em Portugal – Que Futuro”, o maior espaço de debate do retalho organizado que se realiza este ano
em Portugal. Discutir a evolução do retalho moderno nacional é o objetivo da organização, com a realização
deste fórum a coincidir com os 30 anos da inauguração do primeiro hipermercado “full concept” em Portugal,
nomeadamente o Continente de Matosinhos.
30 anos de
distribuição
moderna
em
debate na
Alimentaria
& Horexpo
TEXTO
Bruno Farias
FOTOS
Sara Matos
90
AGEM
RO
ORTSE
/OUTUB
REP20
TEMBRO
|
15
n.º35/
Uma feliz coincidência que serviu de mote para o
lançamento de um novo espaço de discussão e reflexão
do retalho organizado em Portugal. Espaço de debate
e perspetiva que tem a particularidade de se realizar
no mesmo mês em que foi inaugurado o primeiro hipermercado
“full concept” em Portugal, com o Continente de Matosinhos a
redefinir o conceito de consumo no nosso país ao longo das últimas
três décadas. “A coincidência das datas, novembro de 1985,
novembro de 2015, leva-nos a refletir sobre o percurso da grande
distribuição no nosso país ao longo destes 30 anos, assim como
sobre a sua importância, quer para produtores/fornecedores e
empresas de distribuição, quer ainda para o consumidor português.
Muito mudou nestes 30 anos e, sem dúvida alguma, o consumidor
mudou também. Este facto torna muito pertinente a análise em
fórum do que foi o percurso deste sector, o que hoje representa e
a discussão e debate dos temas mais importantes da realidade no
mercado atual, além, claro está, do que se pensa e projeta como
tendências para o futuro. A velocidade das alterações nos hábitos
de consumo e a necessidade de resposta dos operadores do sector
em Portugal é vertiginosa”, introduz António Pinheiro, CEO da
VERBADIXIT – Consulting.
exigente, a importância do ponto de venda no sucesso de qualquer
estratégia de marketing, a mudança do paradigma do consumidor e
do consumo, os novos modelos de retalho e a desintermediação do
mercado, sem esquecer a análise e projeção das principais tendências
no desenvolvimento futuro do comércio nacional e internacional. O
comércio online
puro ou híbrido Três perguntas a António Pinheiro
com
alguns CEO VERBADIXIT- Consulting
exemplos de
Grande Consumo - Tendo em conta o seu
operações on- “background” profissional e os anos volvidos
line das lojas ao serviço do retalho, como avalia o atual
“brick& mortar”, momento do sector? Para onde caminha a
assim como o distribuição moderna em Portugal?
Pinheiro - O sector da distribuição atravessa
aparecimento António
atualmente um período complicado. É do conhecimento
das tecnologias geral que situação económica do país e das famílias nos
“mobile” e de últimos seis anos tem sido muito adversa ao consumo.
pagamento ele- Períodos deflacionários, um consumidor cada vez mais
trónico serão exigente e nível concorrencial elevado, aliado a uma
forte pressão promocional, têm vindo a delapidar a
outros pontos rentabilidade das empresas, sejam elas produtoras ou
de reflexão.
distribuidoras. A alavancagem das vendas originada
pelas promoções face a uma inelasticidade da procura
provoca, muitas vezes, apenas uma transferência de
compra e não um aumento de unidades vendidas, e nem
mesmo a atratividade criada gera novos clientes. Um
mercado muito enfocado no preço dilui a diferenciação
e não é benéfico a ninguém.
Outro dos fatores que se tem destacado no mercado
é a aposta em oferecer conveniência, comodidade
e facilidade aos clientes. Grandes cadeias têm-se
direcionado para lojas de menor dimensão e de maior
proximidade, serviços de entregas e operações online.
Por outro lado, junto dos produtores, a procura de
canais alternativos e a desintermediação do mercado
são fatores cada vez mais importantes para o sucesso.
GC - No ano em que o Continente de Matosinhos
assinala os 30 anos de existência, o que poderá
ser o novo “landmark” do retalho organizado
em Portugal?
AP - Pergunta complicada e difícil de responder.
Acredito que um operador híbrido, que alie a oferta em
lojas físicas a uma operação online eficiente, fiável, fácil
e diferenciadora da oferta comum das atuais “brick&
mortar”, será, certamente, um verdadeiro “landmark”
para a distribuição na próxima década. Já existe a
promessa, mas não a vou aqui nomear.
Atento à lacuna existente no mercado, o fórum “30 de Distribuição
Moderna em Portugal – Que Futuro” procura, num único momento,
congregar a partilha de “know-how” de todos os “stakeholders”
do sector, de modo a permitir a análise e discussão dos desafios e
obstáculos presentes, assim como antecipar as tendências de futuro
num dos principais sectores de atividade da economia nacional.
“O grande objetivo desta iniciativa é a partilha de conhecimento
e a abertura ao diálogo sobre temas que nos envolvem a todos
e que são fundamentais para o sucesso das estratégias de cada
“stakeholder”. Sem esquecer, claro está, todo o “networking” que
este tipo de fóruns permite e facilita, através do conhecimento
dos outros “players” que venham a estar presentes. Acreditamos
que este venha a ser um importante passo na discussão de temas,
por vezes, sensíveis, que aqui se procura facilitar e promover entre
todas as partes interessadas”, sustenta.
Da reflexão sobre aquilo que foram os primeiros 30 anos da
distribuição moderna em Portugal, procura-se evoluir para os desafios
que hoje se colocam a todos os operadores, como a dificuldade
de manter o ritmo das promoções num mercado cada vez mais
GC - Uma mensagem para quem nos lê. Em
poucas palavras, porque deverão vir ao “Fórum
– 30 Anos de Distribuição Moderna em Portugal
- Que futuro?”?
AP - A reflexão sobre os temas a apresentar e o
cruzamento de experiências profissionais entre
participantes e especialistas é um dos principais ativos
do nosso conhecimento. Como disse Sun Tzu, na “Arte
da Guerra”, “conhecer o outro e conhecer a si mesmo;
em cem batalhas nenhum perigo. Não conhecer o outro
e conhecer a si mesmo; uma vitória para uma perda.
Não conhecer o outro e não conhecer a si mesmo, em
cada batalha, derrota certa”.
“Cremos que
o programa vale certamente
pelo todo, seria
injusto
estar
aqui a salientar
em particular
um orador. A qualidade e oportunidade dos nossos convidados
justificará o sucesso do evento. Mas posso referir a pertinência da
análise de alguns operadores de estudos de mercado que estarão
presentes e dos especialistas convidados”, reforça.
Espaço de reflexão e debate que procurar juntar todas as partes
interessadas no fantástico e complexo universo da distribuição
moderna, sem esquecer a importância das pessoas no processo
negocial e de tomada de decisão, com a promoção
de “networking” a ser outro dos pontos em foco pela
organização, ou não se realizasse no maior “marketplace” 91
de encontro entre a oferta e a procura do sector alimentar
em Portugal: a Alimentaria&Horexpo Lisboa 2015.
REPORTA
n.º35/20
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A UTUBRO
AFEMI
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R
BRO
G
FO SET
INº35/2015 |
n.
59% 21%
dos “shoppers” já
comprou um novo
produto porque era de
uma marca que gostava
38%
dos “shoppers” prefere
comprar novos produtos de
marcas que já conhece
As marcas que inspiram
uma forte relação emocional
recebem
3x
mais
WORD
OF MOUTH
das mães tenden a comprar mais
produtos que outras mulheres
gostam no Facebook
77%
das conversas das marcas nas redes sociais são
com pessoas que procuram aconselhamento,
informação ou ajuda
59%
dos consumidores
elegeram uma marca
como favorita logo após
a primeira experiência
64%
dos consumidores abririam um e-mail de uma
marca em que confiam
Atributos mais
importantes
das marcas:
Fiabilidade – 31%
Criatividade – 29%
Inteligência – 23%
Autenticidade – 22%
Confiança – 21%
38%
dos “shoppers” recomendam
uma marca que gostam ou
seguem nas redes sociais
Fonte: Invesp
Um futuro
cheio de
surpresas
Apesar de todos os constrangimentos económicos que têm influenciado as decisões
empresariais nos tempos recentes, as marcas vão continuar a surpreender-nos com
embalagens cada vez mais inteligentes.
Se já hoje são chamadas a contribuir para a
simplificação das tarefas domésticas, com funcionalidades
como a abertura fácil, o controlo da dosagem, o fecho que
permite conservar o resto do produto na embalagem original ou
as doses individuais, no futuro as embalagens vão enfrentar novos
desafios.
A segurança é um dos aspetos que assume especial relevância,
num mundo cada vez mais cheio de incertezas. O design das
embalagens passa a ter de integrar elementos como etiquetas e
selos de segurança, sistemas de abertura que evitam a manipulação
acidental por crianças, indicações cada vez mais detalhadas sobre
a origem, a composição dos produtos e a informação nutricional.
Neste domínio, o “packaging” tem o poder de reforçar a confiança
dos consumidores, recorrendo a elementos de design que dão uma
escala mais humana aos produtos, realçando a sua origem natural,
local, tradicional ou artesanal.
Mas o que os consumidores de hoje mais querem é sentir-se
emocionalmente envolvidos pelas marcas e produtos que escolhem.
Além de nos simplificarem a vida, as embalagens têm também
a missão de nos entreter e de nos proporcionar experiências
memoráveis.
Exemplo dessa tendência é a embalagem com design único e
personalizado, tornada possível pela maior acessibilidade da
tecnologia de impressão digital. Algumas marcas, como a CocaCola, a Absolut Vodka, a Heinz e a Nutella, começaram já a utilizar
esta possibilidade para aprofundar a relação emocional com o
consumidor, em estratégias de fidelização dinamizadas na Internet
e ampliadas pelas redes sociais. Haverá algo mais irresistível do
que uma embalagem feita por mim ou para mim?
Parceria ibérica
Com a parceria que acaba de juntar as agências Blue
Line e Salvatore Adduci, as novas tendências de “packaging”
estão ao alcance das marcas portuguesas, com soluções eficazes
criadas para evidenciar a personalidade de cada produto junto do
consumidor.
A Blue Line é uma agência portuguesa que há dez anos se dedica
ao marketing estratégico, design e comunicação. O “packaging”
alimentar é uma das suas áreas de especialidade: muitas das
embalagens que concebeu para produtos portugueses estão hoje nas
prateleiras das lojas e supermercados de Portugal, França, Inglaterra,
Turquia, Angola, Estados Unidos da América, Rússia e China.
A Salvatore Adduci, de Barcelona, tem mais de 30 anos de
experiência na exigente disciplina do design de embalagem para
empresas espanholas e multinacionais. Segundo os especialistas, foi
Salvatore Adduci, o fundador da agência, quem levou as embalagens
de prestígio próprias do consumo seletivo para o mercado do grande
consumo espanhol. No palmarés da sua agência estão inúmeros
prémios e reconhecimentos, entre os quais dois Pentaward, o maior
prémio mundial de design de embalagens, atribuídos em 2009 às
suas criações para a cerveja premium A.K. Damm e para a gama de
vinhos Stratvs.
O portfólio da Salvatore Adduci inclui ainda trabalhos realizados
para marcas famosas como a Coca-Cola, a água tónica Nordic
Mist, os néctares Minut Maid, a cerveja
Estrella,
as sopas refrigeradas Gallina Blanca,
93
as bolachas Lu, marcas de vinhos,
espumantes e azeites espanhóis de
grande prestígio.
PUBL
IREP
ORTA
GEM
n.º3
5/20
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SETE
MBRO
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UBRO
As cinco maiores economias da África subsariana – Nigéria, África do Sul, Angola, Etiópia e Gana – foram
responsáveis por 41% da população da região e 71% do seu PIB em 2013. Com a exceção da África do Sul, a
previsão é de forte crescimento económico nos próximos anos. Esta é a tendência para esta extensa região
do continente africano, segundo a análise da empresa especializada em pesquisa de mercado, Euromonitor
International.
As 5economias
que
definem aÁfrica
subsariana
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
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NAL
ACIO
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UTUBRO
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N
RO
I
TEMB
15 | SE
20
n.º35/
NIGÉRIA
A Nigéria está a assistir a um forte
desenvolvimento, cada vez mais
suportado pelo crescimento nos
sectores fora dos hidrocarbonetos.
É agora a maior economia da África subsariana, como resultado
da alteração de base no início do ano, que descobriu a força de
indústrias anteriormente não declaradas, ou sub-relatadas, tais como
a indústria de cinema nigeriana, Nollywood, e comunicações. Isto
significa que, embora o sector da energia continue a ser importante,
a economia é mais diversificada do que se pensava anteriormente.
Um dos principais pontos fracos da Nigéria é a sua infraestrutura.
O país sofre de severa escassez de energia que impede o
desenvolvimento da manufatura, por exemplo. A 191 KWh, a
Nigéria gera uma das mais baixas quantidades de eletricidade per
capita no mundo. Outro desafio é a segurança, com as evidentes
questões de segurança no norte com Boko Haram. O crescimento
do sector petrolífero foi dificultado, ao longo de 2013, por
interrupções no fornecimento decorrentes de roubo de petróleo e
vandalismo dos oleodutos.
ÁFRICA DO SUL
Ao contrário das outras quatro
maiores economias, a perspetiva da
África do Sul é de crescimento fraco.
O país tem tido um desempenho
insatisfatório em comparação com
os dois países vizinhos e outras
economias ricas em “commodities”. A Euromonitor estima que o
crescimento real do PIB seja, em média, de apenas 2,8% ao ano,
entre 2014 e 2020.
No entanto, a África do Sul tem um ponto forte que é a sua elevada
despesa per capita para os padrões regionais. Embora o gasto do
consumidor seja constrangido por um abrandamento na expansão
do crédito às famílias, níveis elevados de dívida do consumidor e o
crescimento moderado do emprego. O país também é visto como
um hub regional e líder em finanças, retalho e indústria automóvel.
Muitas empresas internacionais veem a África do Sul como o ponto
de partida ideal para o investimento na região antes de iniciar o
“rastejar para o norte”.
A desigualdade é um enorme desafio para o país – a África do Sul é a
sociedade mais desigual, em termos de distribuição de rendimento,
no mundo. 10% dos agregados familiares ganha 49% da renda. Os
50% de lares com menos rendimento são responsáveis por apenas
16% dos gastos. Este tipo de desigualdade tem um impacto sobre
o tamanho e a dinâmica do mercado de consumo e também sobre
a coesão social.
ANGOLA
Angola é a terceira maior economia
da região. A Euromonitor espera
ver um forte crescimento, em parte
devido ao seu sector petrolífero.
Angola ressurgiu para se tornar no
segundo maior exportador de petróleo de África e, como resultado ,o
país recebe fluxos significativos de investimento estrangeiro direto.
No entanto, o petróleo não é o único “driver” de crescimento - por
causa da guerra, o Governo local está a investir grandes quantidades
na reconstrução e esse gasto está a impulsionar o crescimento.
Um dos principais fatores restritivos de Angola como mercado
consumidor é o seu tamanho. Com uma população de 21,5
milhões em 2013, Angola foi o menor dos cinco maiores mercados
em termos demográficos, com os acessos rodoviários a serem
um desafio económico para o Governo angolano. A Euromonitor
considera, contudo, que o Executivo local não está a concentrar-se tanto quanto poderia nas reformas estruturais para tornar a
economia globalmente competitiva.
ETIÓPIA
A Etiópia também tem uma
perspetiva de crescimento forte –
com uma previsão de aumento real
do PIB de 7% por ano entre 2014 e
2020 - impulsionada por aumentos
nos gastos do consumidor, por sua vez apoiado pelas remessas. Um
dos principais pontos fortes da Etiópia é a sua dimensão. Em termos
demográficos, é o segundo maior país da África subsariana (atrás da
Nigéria). O país também está a assistir ao crescimento económico
mais forte dos cinco maiores países e está bem acima da média da
África subsariana (5,4% por ano até 2020).
No entanto, este crescimento efetua-se a partir de uma base baixa
– e um dos principais desafios da Etiópia é a sua grande população
rural dependente da agricultura. Como resultado, tem o menor gasto
per capita dos cinco principais mercados (342,99 euros em 2013
em comparação com média África subsariana de 936,09 euros).
GANA
O Gana também está a assistir a
um forte crescimento, em média
de 5,7% ao ano até 2020, e este
é suportado pelo crescimento do
petróleo. O Gana tem recursos
naturais abundantes: além de ser
rico em petróleo, é o segundo maior produtor de cacau do mundo e
o segundo maior produtor de ouro em África. O país também tem
uma classe média significativa. De acordo com o Banco Africano de
Desenvolvimento, 19,8% da população ganhou entre 3,68 euros e
18,39 euros por dia, em 2010.
Além de serem um ponto forte, os recursos naturais também
são um desafio. A dependência excessiva do Gana nos recursos
naturais é arriscada, dadas as grandes flutuações nos preços das
“commodities”. Um aumento na fatura salarial do sector público,
subsídios de energia caros e os custos de juros mais elevados
empurraram o défice fiscal para cerca de 10% do PIB em 2013.
A atual conta do défice também é considerável. Estes défices
gémeos deixam o Gana vulnerável às atitudes dos investidores e às
condições económicas globais.
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IONAL
INTE15R|NSEATECMBRO/OUTUBRO
n.º35/20
s
a
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d
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Cronu
Cronut ideias
Seis receitas para decorar e rechear
os seus Cronuts em pequenos-almoços
e lanches
Açúcar, chocolate, caramelo, doce de ovos, nata, fruta, um
sem fim de ingredientes, doces ou salgados, que poderá
combinar a gosto de modo a criar decorações e receitas
originais, divertidas e muito gulosas.
Conseguirá atrair mais clientes e surpreenderá com novas
propostas e decorações.
Isto além de conferir valor acrescentado ao seu negócio,
diferenciando-se da concorrência, ao mesmo tempo que
rentabiliza o produto.
Deixe voar a sua imaginação!
CRONUT
ROSA
CRONUT
AZUL
CRONUT
DE CORES
Flores de açúcar e gomas dão vida a
esta receita com um toque muito feminino
e delicado que conquistará todas as meninas.
Corações e açúcar polvilhado em cor azul.
Decorações para que os mais pequenos
fiquem cativados diante da sua montra de Cronuts.
Festival de cores e sabor.
Gomas variadas, estrelas e bolas. Decore os seus
Cronuts, tornando-os irresistíveis.
Para as meninas
Para os meninos
Para os mais brincalhões
Para os mais gulosos
Para todos
Para os mais saudáveis
CRONUT
COM CARAMELO
CRONUT
TRÊS CHOCOLATES
CRONUT
COM FIGOS E PRESUNTO
Um sabor tradicional que combina na perfeição
com esta massa exclusiva. Pistácios e bolachas
dar-lhe-ão um toque moderno e chamarão à atenção
dos seus clientes.
Os três clássicos reunidos para decorar e vestir
os seus Cronuts. Tiras de gomas, cobertura, bolinhas
e pedacinhos de chocolate farão as delícias de todos
os amantes de chocolate.
Uma receita muito original que combina
o sabor doce e salgado. Uma combinação
única que marcará a diferença na vitrine do
seu estabelecimento.
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Paul
Krugman
no
VI Congresso
da
TEXTO
Bárbara Sousa
FOTOS
D.R.
O economista Paul Krugman, Prémio Nobel da Economia em 2008, é o convidado especial do VI Congresso da
APED - Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição, que terá lugar a 3 e 4 de maio de 2016, em Lisboa,
no Museu do Oriente. Paul Krugman fará uma análise sobre a situação económica da Europa e de Portugal e as
perspetivas de crescimento.
O congresso da APED regressa em maio de 2016
e tem como convidado especial o Prémio Nobel da
Economia em 2008, o norte-americano Paul Krugman.
Este professor da City University of New York ganhou
maior protagonismo com o trabalho vanguardista sobre comércio
internacional e a teoria pioneira sobre as características da geografia
económica.
Para além do Prémio Nobel, foi distinguido com diversos prémios
como o John Bates Clark da American Economic Association.
Reconhecido colunista do The New York Times, onde publica
perspicazes e acutilantes análises, é ainda autor de vários
“bestsellers” como End This Depression Now!, Conscience of
a Liberal, The Great Unraveling e The Return of Depression
Economics and the Crisis of 2008.
Com Krugman como “keynote speaker”, o VI Congresso da
Associação Portuguesas das Empresas de Distribuição, dedicado
ao tema “Crescer com o Consumidor”, contará também com várias
personalidades de relevo, nacionais e estrangeiras, nas áreas da
economia, política e outros sectores de destaque da sociedade para
debater as tendências da distribuição moderna, assim como
o cenário macroeconómico nacional e internacional.
A APED volta a demonstrar a pertinência
desta iniciativa que já trouxe
diversos nomes sonantes
a
Portugal, casos do exA F
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Primeiro
Ministro espanhol,
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José Maria Aznar, e do ex-vice-presidente norte-americano,
Al Gore, e traz agora ao Museu do Oriente um dos
virulentos críticos das medidas de austeridade.
A ver, já em maio de 2016, no VI
Congresso da APED.