UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
ALEXANDRE RANGEL DE SOUZA MARTINES
PLANEJAMENTO OPERACIONAL NO CANTEIRO DE
OBRAS
SÃO PAULO
2006
2
ALEXANDRE RANGEL DE SOUZA MARTINES
PLANEJAMENTO OPERACIONAL NO CANTEIRO DE
OBRAS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de
Graduação do Curso de Engenharia
Civil
da
Universidade
Anhembi
Morumbi
Orientador: Professor M.Sc. Carlos Roberto Carneiro
SÃO PAULO
2006
3
ALEXANDRE RANGEL DE SOUZA MARTINES
PLANEJAMENTO OPERACIONAL NO CANTEIRO DE
OBRAS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de
Graduação do Curso de Engenharia
Civil
da
Universidade
Anhembi
Morumbi
Trabalho: _____________ em: ____ de _____________ de 2006.
________________________________________________
Nome do Orientador
________________________________________________
M. Sc. Carlos Roberto Carneiro
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meu orientador, Prof. M. Sc. Carlos Roberto Carneiro, pela compreensão
e dedicação na orientação que me prestou para o conjunto deste projeto. Ganho
uma vasta sabedoria minha vida profissional e pessoal.
5
RESUMO
O setor da construção civil vem buscando soluções para modernizar, tanto seu
processo construtivo, como os procedimentos administrativos e gerenciais, devido à
competitividade das empresas do setor. A procura por melhoria das soluções, tem
como foco a produtividade e a qualidade dos produtos. As características de
produção do setor o colocam como um dos mais atrasados da economia, sendo que
o desenvolvimento de tecnologias e processos tem ocorrido mais no sentido de
racionalizar sistemas construtivos tradicionais do que implantar processos
industrializados de construção. Na execução e gerenciamento de obras na maior
parte das construções habitacionais, o planejamento se resume à elaboração de um
orçamento e cronograma físico.
Palavras Chave:
Planejamento operacional;
Canteiro de obra;
Planejamento;
Controle de obras;
Administração da construção civil;
6
ABSTRACT
The segment of construction has been searching solutions to modernize, as your
process to construct as the procedure administrative and management, on account of
the competitiveness that the companies of this section encounter. The search for the
best solutions has with priority the productivity and quality of the same segment
products. The production’s characteristics in the segment of construction are delayed
because the development of the technologies and processes has happened more to
rationalize construct’s system than implant process industrializes for the proper
building. At the execution and management of the biggest buildings the plan is
resumed by the elaboration of a budget and physic chronogram.
key words:
Operational planning
Building site
Planning
Building’s control
Construction’s administration
7
LISTA DE FIGURAS
Figura – 5.1 Planejamento de Médio prazo........................................................... 24
Figura – 5.2 Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção... 33
Figura – 5.3 Distrib. de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto....... 34
Figura – 5.4 Rede PERT/COM......................................................................................... 42
Figura – 5.5 Curva “S” ao longo da vida útil de uma edificação........................ 42
Figura – 5.6 Gráfico de Gantt, (Cyrela 2005.)........................................................ 44
Figura – 6.1 Localização do empreendimento...................................................... 50
Figura – 6.2 Implantação do empreendimento..................................................... 51
Figura – 6.3 Ilustração da perspectiva das torres................................................ 52
Figura – 6.4 Ilustração da planta do apartamento tipo de 176,00 m².................. 53
Figura – 6.5 Ilustração da planta do duplex inferior de 333 m²........................... 54
Figura – 6.6 Ilustração da planta do duplex superior de 333 m.......................... 55
Figura – 6.7 Cravação de perfis metálicos............................................................ 56
Figura – 6.8 Fundação em Tubulões a céu aberto............................................... 57
Figura – 6.9 Execução de Tubulão a céu aberto.................................................. 57
Figura – 6.10 Execução de estaca Franki.............................................................. 58
Figura – 6.11 Cravação de estaca Franki.............................................................. 58
Figura – 6.12 Estrutura em Concreto Armado...................................................... 59
Figura – 6.13 Alvenaria em Bloco de Concreto.................................................... 60
Figura – 6.14 Execução de alvenaria..................................................................... 60
Figura – 6.15 Projeto de canteiro provisório Obra Ventana................................ 62
Figura – 6.16 Detalhe do projeto de canteiro provisório .................................... 63
Figura – 6.17 Detalhe do projeto de canteiro provisório .................................... 63
8
Figura – 6.18 Detalhe do projeto de canteiro provisório – vestiário.................. 64
Figura – 6.19 Detalhe do projeto de canteiro provisório – refeitório.................. 64
Figura – 6.20 Detalhe do projeto de canteiro provisório – administração......... 65
Figura – 6.21 Gráfico de produção de estacas Franki......................................... 69
Figura – 6.22 Concretagem do Tubul Franki......................................................... 70
Figura – 6.23 Projeto de locação de execução da fundação da Torre A........... 71
Figura – 6.24 Logística de execução da concretagem da periferia.................... 76
Figura – 6.25 Cronograma de entrega de aço....................................................... 79
9
LISTA DE TABELAS
Tabela – 6.1 Produção e controle de estacas Franki........................................... 68
Tabela – 6.2 Cronograma para confecção de forma............................................ 72
Tabela – 6.3 Planilha de calculo de tarefa para montagem de forma................. 73
Tabela – 6.4 Controle de execução de tarefas...................................................... 74
Tabela – 6.5 Programação do ciclo de concretagem .......................................... 75
Tabela – 6.5 Programação semanal de entregas.................................................. 79
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AES
Redes de Atividades em Setas
CPM
Método de Caminho Critico
EAI
Estrutura Analítica de Insumos
PERT
Técnicas de Avaliação de Revisão de Programas
WBS
Estrutura Analítica de Participação
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 13
2 OBJETIVOS........................................................................................................... 14
2.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 14
2.2 Objetivo Específico...........................................................................................
146
3 MÉTODO DE PESQUISA...................................................................................... 16
4 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 16
5 PLANEJAMENTO.................................................................................................. 18
5.1 Planejamento na contrução civil...................................................................... 18
5.2 Definições.......................................................................................................... 19
5.2.1 Planejamento operacional............................................................................. 20
5.2.2 Planejamento operacional médio prazo....................................................... 23
5.2.3 Planejamento operacional de curto prazo................................................... 24
5.3 Etapas do planejamento................................................................................... 26
5.3.1 Definição do escopo do Projeto.................................................................... 26
5.3.1.1 Ciclo de vida do projeto.............................................................................. 31
5.3.2 Programação de recursos............................................................................. 35
5.3.3 Orçamento/Estimativa de custo.................................................................... 37
5.3.4 Desenvolvimento de uma rede de precedências........................................ 40
5.3.5 Cronograma.................................................................................................... 42
5.3.5.1 Cronograma Físico/Financeiro................................................................... 45
5.3.6 Identificação e análise dos recursos............................................................ 47
6 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 49
12
6.1 Descrição do empreendimento.........................................................................49
6.2 Descrições de técnicas de execução do empreendimento........................... 55
6.3 Planejamento do empreendimento.................................................................. 61
6.4 Planejamento e industrialização do canteiro.................................................. 62
6.5 Planejamento operacional................................................................................ 65
6.6 Programações.................................................................................................... 74
6.7 Treinamento da equipe..................................................................................... 77
6.8 Problemas encontrados na obra...................................................................... 77
7 CONCLUSÕES...................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 64
13
1 INTRODUÇÃO
O processo de planejamento é de grande importância para o ciclo de execução de
uma obra civil. O assunto proposto, é fundamental para redução de custos,
racionalização de materiais e prazos de entrega, visando um maior lucro entre as
empresas do ramo.
No Brasil, as empresas têm grande dificuldade em engrenar o que foi planejado com
o processo de produção, perdendo valores que foram investidos inicialmente para
atingir os resultados pré - estabelecidos.
Antes de iniciar um planejamento operacional é necessário, ter conhecimentos do
serviço a ser realizado, índices de produção da equipe dimensionada conforme
necessidade do prazo e a disponibilidade dos recursos a serem utilizados antes da
data prevista para o inicio do serviço.
É definido como planejamento operacional um acompanhamento contínuo e direto
na execução dos serviços executados em obra, colhendo dados semanalmente
através de planilhas, para comparação do realizado com o previsto, a fim de garantir
os prazos e corrigir possíveis interferências.
As planilhas de controle e monitoramento podem ser elaboradas no próprio canteiro
de obra, determinando a seqüência do serviço e atribuindo prazos finais para sua
finalização.
O tempo de duração do serviço é estipulado em relação à capacidade produtiva da
empresa, projetando sempre um maior crescimento da produtividade nas etapas
seqüenciais do serviço.
É abordado neste trabalho a real necessidade do planejamento operacional para o
monitoramento das etapas executivas de uma obra, do seu inicio até a entrega do
produto final, otimizando os resultados e buscando uma melhoria continua.
14
2 OBJETIVOS
Este trabalho tem por objetivo apresentar diretrizes para o planejamento operacional
da construção de edifícios residenciais de múltiplos pavimentos, com o foco nas
atividades relacionadas ao Engenheiro de Obras e à sua equipe.
Essas diretrizes apresentarão, de forma simples e didática, um conjunto de
informações e orientações para auxiliar as equipes de obra a se prepararem para a
execução da obra, com base nas características da edificação, nos processos
construtivos adotados e no prazo estabelecido para a construção.
Tais diretrizes poderão auxiliar o Engenheiro de Obras e a sua equipe a montar as
programações de curto e médio prazo, planejar a aquisição, recebimento e uso dos
recursos físicos, estabelecer metas e acompanhar e controlar a evolução das
atividades.
Adicionalmente, pretende-se contribuir para humanizar o processo construtivo no
canteiro, através da motivação dos operários e aumento da produtividade de mãode-obra.
2.1 Objetivo Geral
Este estudo tem por objetivo apresentar diretrizes para o planejamento da
construção de edifícios residenciais de múltiplos pavimentos, com o foco nas
atividades relacionadas ao Engenheiro de Obras e à sua equipe.
15
2.2 Objetivo Específico
Estudar o processo de planejamento operacional desenvolvido no canteiro de obras
de edifícios residenciais de múltiplos pavimentos. Aplicar os conceitos teóricos
desenvolvidos no capítulo cinco para fazer o estudo da obra Ventana da Construtora
Cyrela Brazil Realty.
16
3 MÉTODO DE PESQUISA
A base teórica será construída através de pesquisa a teses e dissertações, livros,
artigos em revistas e internet e opiniões de profissionais que atuam na área.
A aplicação dos conceitos será realizada em um estudo de caso, onde se analisará
o planejamento operacional da obra Ventana da Construtora Cyrela Brazil Realty.
Esta obra é um condomínio composto por 5 torres de apartamentos de médio
padrão, cada uma com 24 pavimentos, cm 232 unidades residenciais que esta
sendo construído numa área de terreno 11.374,00 m².
17
4 JUSTIFICATIVA
A construção civil encontra - se cada vez mais industrializada no sentido da
racionalização. No Brasil é caracterizada por não adotar, de forma sistematizada,
métodos de planejamento operacional no canteiro de obras. Sob a perspectiva do
canteiro de obras, falta coordenação entre as atividades de produção, mais ainda
falta conhecimento sobre o que produzir e, conseqüentemente, sobre como produzir.
Paralelamente, o setor torna-se, a cada dia, mais competitivo. Os custos estão mais
apertados, os prazos menores e os produtos, mais complexos. Soma-se a isto, uma
maior terceirização da mão-de-obra e uma maior exigência por parte dos clientes,
sejam externos ou internos. Por conta disso, muitos são os estudos que tratam da
necessidade de racionalizar o processo de construção de edifícios, associando a
construção civil a grandes perdas, baixa produtividade e grande desperdício de
tempo e dinheiro. Sabe-se que, muito destes problemas tem origem no canteiro de
obras. Portanto, o estudo do planejamento operacional, sob a ótica do canteiro de
obras, é de fundamental importância para a melhoria do processo de construção, e
implicará em melhores resultados, sob diversos aspectos, para todos os envolvidos.
Normalmente o planejamento se resume à elaboração de um orçamento e um
cronograma físico. O objetivo é atender custos e prazos pré-definidos sem maiores
critérios técnicos. À obra, cabe analisar o orçamento e o cronograma, e executar os
serviços dentro do estabelecido. De forma geral, muito pouca atenção é dedicada ao
processo de produção.
No entanto, existe uma minoria de empresas construtoras que investe no
planejamento da produção associado tanto ao desenvolvimento de novas
tecnologias quanto à racionalização de processos existentes. O resultado desse
investimento é a melhoria dos processos produtivos, redução de custos, maior
competitividade e maior retorno de mercado para as empresas.
18
A importância desse estudo é se preocupar com planejamento e o controle da
construção civil que é de fundamental importância para a sobrevivência das
empresas construtoras que possuem consumidores cada vez mais conscientes e
exigentes, margens de lucro mais apertadas e maior profissionalismo e exigência por
parte dos investidores, além das constantes flutuações da economia.
19
5 PLANEJAMENTO
O ato de planejar é tão antigo quanto o homem. Definir o que fazer, como fazer e
quando fazer sempre esteve presente na rotina de todos. No entanto, as técnicas de
planejamento, embasadas em critérios científicos, definição dos processos,
apuração e avaliação de dados e retro-alimentação das informações é bem mais
recente, estando associadas diretamente ao desenvolvimento das indústrias.
No Brasil, com a criação das indústrias de base, tais como a Companhia Siderúrgica
Nacional, inaugurada em 1942, e a Petrobrás, em 1953, passou a ser adotado o
planejamento e o controle de projetos para gerenciamento de obras de grande porte,
como por exemplo a indústria, como a automobilística, a petroquímica e a
siderúrgica,
além
de
usinas
hidroelétricas,
expansão
da
rede
rodoviária,
desenvolvimento de mineradoras e também a construção civil, estimulada pelo
crescimento populacional e pelo desenvolvimento econômico.
A participação de agentes para financiar os empreendimentos exigou maior controle
de custos e de prazos, enquanto que a formação de consórcios com empresas
estrangeiras permitiu absorver técnicas de planejamento, de programação e controle
desenvolvidos na América do Norte após a Segunda Guerra Mundial.
Essas exigências e experiências permitiram que técnicas de planejamento fossem
difundidas no Brasil, permitindo a melhoria dos processos de produção e o maior
controle de custos e prazos.
5.1 Planejamento na construção civil
O setor da construção civil, por sua vez, vem buscando soluções para modernizar,
tanto seu processo construtivo, como os procedimentos administrativos e gerenciais.
20
Através da NR – 18 (Condições e meio ambiente do trabalho na construção), onde
estabelece diretrizes de planejamento, administrativas e de organização que tem
como objetivo a implantação preventiva de segurança nos processos de construção
de um empreendimento.
Conforme o item 13.8 da NR – 18 é obrigatório à implantação do PCMAT (Programa
de condições e meio ambiente de trabalha na industria da construção civil) em uma
obra com 20 ou mais trabalhadores, para garantir através de ações preventivas a
integridade física das pessoas que atuam direta ou indiretamente na realização de
uma obra ou serviço, também estabelecer um sistema de gestão em Segurança do
Trabalho nos serviços relacionados à construção, através da definição de atribuições
e responsabilidades à equipe que irá administrar a obra.
A busca de uma melhoria deve-se ao aumento da competitividade das empresas do
setor e à maior exigência por parte dos clientes, que procuram produtos melhores,
mais baratos e com prazos de produção mais curtos.
A procura por melhoria das soluções não se restringe à busca por melhoria dos
produtos e melhor atendimento às necessidades e exigências dos clientes. Ela
passa, necessariamente, pela melhoria dos processos, de modo a permitir a
melhoria da produção, redução de custos, de prazos de construção, de problemas e
aumento do controle produtivo.
Apesar da busca por melhorias por parte de algumas empresas, as características
de produção da construção civil brasileira a colocam como uma das mais atrasadas
da economia, sendo que o desenvolvimento de tecnologias e processos tem
ocorrido mais no sentido de racionalizar sistemas construtivos tradicionais do que
implantar processos industrializados de construção. Com isso, o planejamento
operacional na construção civil nacional está defasado, tanto quando comparado às
outras indústrias, como se comparado à construção civil de países desenvolvidos.
No âmbito da empresa e de seus empreendimentos os sistemas de planejamento
operam com manipulação de dados e geração de informações, que são avaliadas.
Segundo Assumpção (1996) “a necessidade de recursos financeiros, rentabilidade,
21
prazos de execução, necessidades de insumos de produção, etc, que devem
atender às condições de resultado da empresa e seus empreendimentos”.
5.2 Definições
Existem inúmeras definições para planejamento. Diversos autores entendem o ato
de planejar de forma diferente.
Por exemplo, Bernardes (2003), descreve planejamento como um processo de
tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para
transformar o estágio inicial de um empreendimento em um estágio final desejado. E
complementam que essas ações fixam padrões de desempenho em relação ao qual
o progresso do empreendimento é mensurado e analisado durante a fase de
controle da produção.
Bernardes (2003), afirma também, que o planejamento pode ser considerado a
definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo.
Outra definição é de Varalla (2003), que entende planejamento como “um processo
de previsão de decisões, que envolve o estabelecimento de metas e a definição dos
recursos necessários para atingi-las”. Segundo este autor, as principais atividades
que caracterizam o processo de planejamento são:
•
Definição das pessoas envolvidas e as suas responsabilidades;
•
Definição e coleta das informações a serem utilizadas (projetos das diferentes
disciplinas envolvidas, especificações técnicas, orçamento);
•
Estabelecimento do prazo para realizar o planejamento;
•
Definição do grau de detalhe que se deseja atingir;
•
Definição dos recursos necessários para realizar o planejamento (técnicas e
ferramentas para executar o planejamento).
É preciso estabelecer uma supervisão para o acompanhamento do que foi planejado
é definido como controle, que pode ser encarado como um processo de supervisão
22
exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das
atividades desses trabalhadores, a função controle pode incluir ações corretivas, em
tempo real, nos locais de trabalho, considerando alguns padrões especificados
previamente.
O planejamento estabelece metas, o controle garante o cumprimento destas metas,
avalia a sua conformidade com o planejado, e fornece informações para a
preparação de planos futuros, tem como função à redução dos problemas
operacionais.
O controle necessariamente não fica diretamente no local de trabalho, mas tem que
ser informado de todo problema encontrado para melhorar futuros planejamentos e
comparar os objetivos a serem alcançados.
São três os níveis hierárquicos do planejamento: estratégico, tático e operacional. O
planejamento estratégico é feito pela alta direção da empresa, tem como meta
analisar alternativas de investimento para atingir seus objetivos de mais longo prazo,
através da manipulação de dados, gera informações ao nível da empresa.
As decisões estratégicas, que definem os objetivos de longo prazo, são
determinadas pela alta direção da empresa, a partir da definição do produto. As
decisões deste nível englobam as diretrizes da produção, segundo Assumpção
(1996), envolvem definições que são tomadas no sentido de equacionar os meios e
procedimentos que serão utilizados para executar a obra, que são:
•
Data de inicio e de conclusão das principais etapas da obra:
•
Plano de ataque à obra, com a definição das seqüências e trajetórias de
execução;
•
Monitora – se o planejamento através de um controle, que compara que
compara o que foi planejado e o executado com a determinando as causas
fundamentais da ocorrência de problemas ou falhas;
•
Localização do canteiro e plano para sua movimentação;
•
Estratégia para suprimento de mão-de-obra para produção – execução de
serviços com mão-de-obra própria ou de empreiteiros;
23
•
Estratégia para suprimento de materiais – compras por lote, estoque mínimo;
•
Estratégia para compra de equipamentos especiais – elevadores, ar
condicionado, instrumentação e outros.
O plano de longo prazo destina-se a manter informada a alta gerência, sobre as
atividades que estão sendo realizadas no canteiro de obra. É estabelecido no nível
macro, apresenta um baixo grau de detalhamento devido à incerteza existente no
ambiente produtivo e ao aumento do horizonte de planejamento, e identifica os
objetivos principais do empreendimento, e através de metas gerais descreve todo o
trabalho que deve ser executado.
Dificilmente alguma empresa construtora inicia a execução de uma obra sem um
plano de longo prazo, mesmo que o faça de modo informal.
Planejamento Tático ou de médio prazo, subsidia decisões que levam a escolha dos
empreendimentos a serem implementados, no Planejamento Tático como mostra a
figura 5.1, enumeram-se os meios e suas limitações para que essas metas sejam
alcançadas. Bernardes (1987), o planejamento tático refere-se à identificação de
recursos, à estruturação do trabalho, além do recrutamento e treinamento do
pessoal.
Figura 5.1 – Planejamento de Médio prazo
24
5.2.1 Planejamento operacional
O Planejamento Operacional, refere-se à seleção do curso das ações através dos
quais as metas são alcançadas, estabelece a definição detalhada das atividades,
momentos e prazos para execução e alocação de recursos, na sua hierarquia
superior discute estratégias e metas de produção, e na inferior é responsável pelo
planejamento das operações ou ordens de produção, os controles são estruturados
para operar com o registro das informações no nível de sua ocorrência. As
atividades ocorrem em períodos de curta duração. Deve ser estabelecido como um
processo dentro da organização, de tal modo que comprometa a direção da
empresa.
O Planejamento Operacional, pode ser então definido como um conjunto de técnicas
e conceitos de planejamento voltados diretamente para as atividades de produção,
ou seja, para as atividades de construção nos canteiros de obras.
Para melhor entender o Planejamento Operacional no canteiro de obras, detalha-se
a seguir, as principais etapas deste processo:
•
Conhecimento do projeto a ser realizado;
•
Definição de como realizar as suas diversas fases;
•
Identificar as atividades a ser executada, através do projeto básico ou
detalhado;
•
Ordenar as atividades através de uma seqüência lógica, em função da
metodologia e processo de execução definida para o projeto;
•
Estabelecer marcos e objetivo, sendo o financeiro com a evolução do custo
em relação ao orçamento, e o físico com a elaboração do cronograma e
programações de curto e médio prazo;
•
Determinar a duração de cada atividade;
•
Determinar o prazo de execução do projeto;
•
Alocação dos recursos necessários (financeiros, físicos e temporais) a cada
uma das etapas construtivas;
•
Estabelecimento de objetivos e metas;
25
•
Determinar a estimativa básica de custo do projeto;
•
Determinar o sistema de controle do projeto;
•
Monitoramento e controle da evolução do processo em relação ao que foi
previsto.
5.2.2 Planejamento operacional médio prazo
É considerado como um segundo nível de planejamento tático, o enlace entre o
planejamento de longo prazo e o planejamento operacional. É o planejamento da
engenharia.
Esse planejamento é considerado essencial para a melhoria da eficácia do plano de
curto prazo, pois esse nível de planejamento permite analisar os fluxos de trabalho,
visando um sequenciamento que reduza a parcela das atividades que não agregam
valor ao processo produtivo.
Na elaboração do plano de médio prazo identificamos as atividades que devem ser
executadas, disponibilizando recursos que devem ser identificados antes da data
prevista para a realização das atividades, permitindo que os mesmos possam ser
providenciados, implicando em um fluxo continuo da produção, evitando
interrupções no processo.
Esse tipo de plano descreve o processo de construção, incluindo a especificação de
métodos construtivos.
A
quantificação
dos
recursos
disponíveis,
as
restrições
relacionadas
ao
desenvolvimento dos trabalhos, também são considerados nesse nível de
planejamento.
Para Bernardes (2003), o plano de médio prazo pode servir a outros propósitos:
26
•
Ordena o fluxo de serviços na melhor seqüência possível, de forma a facilitar
o cumprimento dos objetivos do empreendimento;
•
Para atender ao fluxo de trabalho estabelecido, facilita a identificação da
carga de trabalho e dos recursos necessários;
•
Uma vez estabelecido o fluxo de trabalho ajusta os recursos disponíveis;
•
Possibilita que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta,
possibilitando que trabalhos interdependentes sejam agrupados;
•
Identifica operações que podem ser executadas de maneira conjunta por
equipes diferentes de produção;
Caso haja alguns problemas com os pacotes designados às equipes de produção,
identifica um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser executados.
Na elaboração do plano de médio prazo são estabelecidas quais as atividades que
devem ser incluídas, e quais serão postergadas.
O plano de médio prazo é fundamentado na análise do plano de longo prazo.
5.2.3 Planejamento operacional de curto prazo
Dirigido para a produção, deve ser desenvolvido para proteger a produção contra os
efeitos da incerteza, inclui a definição detalhada das atividades, com prazos e
respectivas datas de inicio e término das mesmas, estabelece o compromisso dos
responsáveis pela produção com as metas estabelecidas pelo planejamento.
Para elaborar o plano de curto prazo é ideal que se tenham os dados referentes à
produtividade das atividades que fazem parte do escopo a ser analisado, garantindo
mais confiabilidade ao planejamento.
A análise das atividades deve ser feita no plano semanal, pertence a pacotes de
trabalho que serão executados na semana seguinte a elaboração.
27
Na primeira coluna registra-se a atividade, e nas demais colunas os dias da semana
com o numero de funcionários necessários à execução das atividades, na coluna
realizado registra-se a finalização da tarefa, e identifica-se o problema caso houver,
na coluna de problemas.
Identifica-se na planilha em um espaço as atividades reserva, que são
complementares às atividades principais que fazem parte do planejamento.
O ciclo de curto prazo pode ser adotado diário, semanal ou quinzenal.
No monitoramento do planejamento de curto prazo procede-se à análise da metas
estabelecidas, bem como o registro das causas pelas quais as mesmas não foram
cumpridas conforme o planejamento.
Segundo Bernardes (2003), para que se possa elaborar esse tipo de plano alguns
requisitos necessitam ser cumpridos, de tal modo que se crie planos passiveis de
serem atingidos. Os requisitos são:
•
Definição: os pacotes de trabalho devem ser suficientemente especificados
para definição do tipo e da quantidade de material a ser utilizado, sendo
possível identificar ao término da semana aqueles que foram completados;
•
Disponibilidade:
quando
forem
solicitados
os
recursos
devem
estar
disponíveis;
•
Sequenciamento: a colocação dos pacotes de trabalho deve obedecer a um
seqüência de execução;
•
Tamanho: a elaboração dos pacotes de trabalho da semana deve
corresponder à capacidade produtiva de cada equipe de produção.
•
Aprendizagem: analisar as causas do atraso dos pacotes que não forem
cumpridos nas semanas anteriores, de modo a se estabelecer ações
corretivas necessárias, e identificar os pacotes passiveis de serem atingidos.
28
5.3 Etapas do Planejamento
Para a execução de um bom planejamento devemos respeitar suas etapas de maior
importância, pesquisando cada etapa e adequar ao que é necessário para aquilo
que for executar obtendo melhores soluções para as dificuldades que possa vim a
surgir.
5.3.1 Definição do escopo do Projeto
Segundo Vargas (2003), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Para Dinsmore (2000), projeto é um esforço temporário realizado para criar um
produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos
e serviços, com inicio e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e
obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade.
O projeto cria um produto ou serviço, com inicio e fim definidos, gerenciando
recursos humanos, tempo, custo, comunicação, riscos, qualidade, com metas claras
e definidas, e tem suas características mais detalhadas a partir do entendimento
maior de um produto ou serviço.
Segundo Dinsmore (2000), gerenciamento de projetos se refere à aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos tais como iniciar,
planejar, executar, controlar e encerrar.
Em
um
ambiente
de
trabalho
altamente
competitivo,
ocorrem
mudanças
caracterizadas pela velocidade, é imprescindível se adequar à nova realidade, para
29
isso é necessário acompanhar a evolução do mercado, sendo assim estão criadas
as condições que justificam a existência de um projeto.
O escopo do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho requerido, e apenas o trabalho requerido, para que seja
realizado com sucesso.
Segundo Vargas (2003), o escopo do projeto tem como objetivo principal definir e
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o
produto, ou serviço desejado, seja obtido através da menor quantidade de trabalho
possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do processo.
No que se refere o escopo, existe uma diferença entre escopo do projeto e escopo
do produto. Segundo Vargas (2003), “os ciclos de vida de projetos e processos são
similares, exceto por um fator, o ciclo de vida dos projetos são predefinidos, e o
produto tem seu ciclo de vida enquanto for lucrativo e interessante”.
É definido como escopo de um projeto, como o trabalho a ser desenvolvido para
entregar um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções.
Segundo Dinsmore (2000), para se ter um projeto bem planejado e controlado, sob o
enfoque técnico, é necessário:
•
Conhecer a situação: levantar dados e informações, através de entrevistas,
fluxo de dados, questionários, documentações, observações e checklist.
•
Definir objetivos: preparar definição do escopo ou especificação funcional, em
caso de unidade física, a capacidade nominal das unidades deverá ser
especificada. No caso de sistemas ou projetos de mudança, o resultado final
deverá ser quantificado.
•
Fixar estratégia: estabelecer a metodologia geral ou plano básico para se
conduzir o projeto.
•
Identificar atividades: subdividir o projeto em pacotes de trabalho a serem
gerenciados e controlados. A estrutura analítica é genericamente aplicável a
todos os projetos. Determinar a seqüência em que as atividades são
executadas, e devem ser conectadas por uma rede de interdependência.
30
•
Identificar recursos: determinar os recursos humanos disponíveis para
desenvolver o projeto, analisando a qualificação, tempo de utilização e
quantidade requeridos.
•
Estabelecer tempo para cada atividade e fixar datas: com base nos recursos,
calcular o tempo de duração de cada atividade. Estabelecer o calendário de
atividades, todas as atividades terão datas programadas para o inicio e
término.
•
Rever tudo: ajustar as necessidades de prazo global com a disponibilidade de
recursos. Executar com lógica, trabalhos em paralelo.
Segundo Dinsmore (2000, pág. 52 e 53)
“A elaboração de um projeto necessita da preparação de um plano sumário do Projeto
(Project Charter), ou seja, documento que autoriza e reconhece formalmente sua
necessidade, suas premissas e a existência de um projeto”.
“O Project Charter é também chamado de proposta de projeto, responde o porque do
projeto, qual sua necessidade, o que se deseja alcançar no projeto, a visão ou à vontade dos
clientes⁄patrocinadores, prazo, recursos necessários, orçamento disponível, principais
marcos e resultados esperados”.
Dinsmore (2000) diz que o Project Charter deve conter:
•
Titulo do projeto;
•
Justificativa do projeto;
•
Principais “stakeholders”, patrocinador, nome do gerente do projeto e suas
responsabilidades;
•
Requisitos e necessidades, expectativas da administração e impactos sobre o
negócio;
•
Premissas e restrições;
•
Objetivos;
•
Lista dos resultados principais a serem alcançados;
•
Fases, resultados e marcos;
•
Medidas de desempenho;
•
Riscos e desafios;
31
•
Estimativa de recursos.
O plano do projeto é elaborado na fase de planejamento, bem no inicio de seu ciclo
de vida, e reúne os produtos de todos os processos de planejamento em um único
documento, que serve de base para a implementação do projeto, com base coerente
e consistente. Nele deve constar:
•
O termo de abertura do projeto aprovado;
•
Estratégia de gerenciamento do projeto;
•
Estrutura analítica do projeto (WBS);
•
Rede de atividades e cronogramas;
•
Recursos e custos;
•
Riscos, limitações e restrições e como lidar com eles;
•
Forma de medição de performance de prazo e custo;
•
Matriz de responsabilidades;
•
Controle de mudanças;
•
Planos auxiliares.
Dinsmore (2000) afirma que para detalhamento do Projeto, é necessário elaborar o
escopo, ou seja, a forma hierárquica para divisão dos projetos em atividades
mensuráveis e controláveis, que é conhecida como Estrutura Analítica, Work
Breakdown Structure (WBS), e é usada para definir todo trabalho exigido para
alcançar os objetivos do projeto, é um meio gerencial para atingir um fim.
Figura 5.1 apresenta uma estrutura analítica de um projeto que é idêntico ao
organograma de uma empresa.
32
Projeto de
Construção
Área A
01.00
Construção Civil A
01.01
Terraplenagem
01.01.01
Fundações e
Estrutura
01.01.02
Acabamentos
Arquitetônicos
01.01.03
Área B
02.00
Construção Civil A
02.01
Eletromecânica A
01.02
Eletrotécnica e
Controle
01.02.01
Tubulações
01.02.02
Equipamentos
01.02.03
Eletromecânica A
02.02
Terraplenagem
02.01.01
Fundações e
Estrutura 0201.02
Acabamentos
Arquitetônicos
02.01.03
Testes PréOperacionais
01.02.04
Eletrotécnica e
Controle
02.02.01
Tubulações
02.02.02
Equipamentos
02.02.03
Testes PréOperacionais
02.02.04
Figura 5.2 – Estrutura analítica simplificada para um projeto de construção,
(Dinsmore, 2000)
Os projetos devem ser divididos em tarefas, para serem planejadas e controladas,
estas tarefas não devem ser tão pequenas, precisam ser de tamanho suficiente para
poderem ser realizadas. Na estrutura analítica, as atividades são subdivididas a
níveis que permitem que as pessoas possam controlá-las.
A estrutura analítica é dividida em fases, até que a dimensão da atividade
corresponda ao tamanho de tarefas controláveis, chamadas de pacotes de trabalho.
Os pacotes de trabalho são tarefas que se caracterizaram por documentos, subprojetos, equipamentos, materiais ou serviços a serem realizados.
O tamanho do projeto, sua complexidade e filosofia operacional, define o número de
níveis de decomposição da estrutura analítica.
33
É importante notar que uma WBS não guarda qualquer relação com a ordem de
execução das atividades que representa, contém apenas uma descrição estruturada
dessas atividades e sua organização.
O conhecimento profundo do projeto é condição necessária para o planejamento
eficaz. Sem conhecer o projeto de forma detalhada, não é possível definir
adequadamente quais são as tarefas a serem executadas, estabelecer objetivos e
metas, definir as prioridades, detalhar os procedimentos e práticas para as suas
etapas, quantificar os serviços e alocar os recursos necessários, definir os
responsáveis, gerir os riscos e, conseqüentemente, é impossível monitorar e
controlar a evolução do projeto.
5.3.1.1 Ciclo de vida do projeto
Os recursos e esforços necessários no ciclo de vida de um projeto são apresentados
para melhor visualização na figura 5.2.
Figura 5.3 - Distribuição de atividade ao longo do ciclo de vida de um projeto
(Dinsmore, 2000).
Segundo Dinsmore (2000, pág. 72 e 73), as fases do ciclo de vida do projeto
(empreendimento) são caracterizadas pelas seguintes atividades:
34
•
Fase de iniciação (concepção) inclui identificação de necessidades,
estabelecimento de viabilidade, procura das alternativas, desenvolvimento de
orçamentos e cronogramas iniciais, nomeação da equipe e preparação da
proposta.
•
Fase de planejamento envolve a realização de estudos e análises, a
programação de recursos humanos, materiais e financeiros, o detalhamento
do projeto e a preparação do plano do projeto, para se obter aprovação para
a fase de execução.
•
Fase de execução⁄controle inclui o cumprimento das atividades programadas.
Inclui a monitoração e o controle das atividades programadas e as
modificações dos planos no que for necessário, com a comparação do status
atual do projeto com o que foi previsto pelo planejamento, de modo a propor
ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo após a detecção
de problemas.
•
Fase de encerramento inclui a conclusão das atividades do projeto,
treinamento do pessoal operacional, o comissionamento e a re-alocação dos
membros da equipe do projeto.
Se houver atraso na fase de implantação do projeto, o cronograma da fase
operacional será afetado, atrasando a geração de receita prevista. Pode ocorrer uma
ampla recompensa, se forem aplicados recursos com o objetivo de agilizar o projeto,
devido à antecipação da receita operacional.
Analisando-se a figura 5.2 do ciclo de vida, se houver qualquer erro cometido nas
fases anteriores à execução/controle, fica evidente durante esta fase, pois é a fase
que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. O custo do tempo do
projeto determina o quanto o prazo do projeto deve ser acelerado.
A programação em série, na qual cada estágio é terminado antes de iniciar-se o
seguinte, é realizada caso o tempo não for um fator importante. Se houver
necessidade de aperfeiçoar o tempo, é melhor fazer a programação em fases
superpostas, a programação em fases é conhecida como superposição de etapas.
35
Projetos conduzidos com atividades superpostas exigem muita habilidade na
aplicação das ferramentas e práticas do gerenciamento de projetos.
Os sistemas de planejamento no setor da construção civil devem ser estruturados a
partir do entendimento das relações de conflito e instabilidade que ocorrem, entre a
empresa e o mercado de trabalho, bem como no ambiente da empresa.
Segundo Assumpção, (1996).
No âmbito da empresa e de seus empreendimentos os sistemas de
planejamento operam com manipulação de dados e geração de
informações, que são avaliadas, para responder por: necessidade de
recursos financeiros, rentabilidade, prazos de execução, necessidades de
insumos de produção, etc, que devem atender às condições de resultado
da empresa e seus empreendimentos.
5.3.2 Programação de recursos
Com a duração total do projeto determinado, através de suas atividades, é preciso
disponibilizar todos os recursos necessários, nas quantidades previstas, para a
execução de cada atividade.
A alocação de recursos serve para saber em que quantidade e quando um
determinado tipo de insumo será necessário durante a execução de uma obra, os
recursos têm que ser disponibilizados, de forma racional.
Os recursos, como materiais, têm que estar disponíveis algum tempo antes do inicio
da atividade. A elaboração de um cronograma de compras de materiais, deve levar
em conta a quantidade de material necessária à execução da atividade, bem como o
prazo de antecedência que a aquisição demanda.
Os recursos como mão-de-obra, são crescentes no inicio da atividade, mantêm-se
estável após seu inicio, e declina à medida que a atividade se aproxima do fim.
36
Na distribuição de recursos ao longo da obra, deve-se evitar a sucessão de picos e
vales na sua distribuição, procurando-se nivelar o recurso alocado.
Os recursos devem ser programados nos três níveis de planejamento apresentados,
durante a execução do empreendimento e devem ser classificados em três classes
distintas Bernardes (2003) que são:
•
Recursos classe 1: a programação de compra, aluguel e/ou contratação
destes recursos deve ser elaborada a partir do planejamento de longo prazo,
caracterizam-se, por longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade desse
ciclo. O lote de compra corresponde, geralmente, ao total da quantidade de
recursos a serem utilizados. Como exemplo temos a compra de elevadores,
contratação de instaladoras de elétrica e hidráulica, pintura, e a locação de
grua e ou cremalheira;
•
Recursos classe 2: a programação de compra, aluguel e/ou contratação
destes recursos deve ser elaborada a partir do planejamento de médio prazo,
caracterizam-se, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e por uma
freqüência media de repetição desse ciclo. Os lotes de compra são,
geralmente, frações da quantidade total do recurso. Como exemplo temos a
compra de madeira, aço, contratação de terraplanagem, cravação de perfil,
locação de material metálico de escoramento, equipamentos como bombas
submersas.
•
Recursos classe 3: a programação de compra, aluguel e/ou contratação
destes recursos deve ser elaborada a partir do planejamento de curto prazo,
caracterizam-se por um ciclo relativamente curto. A compra em geral e
realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado.
Caracterizam-se, geralmente, por um pequeno ciclo de aquisição e pela alta
repetitividade desse ciclo. Como exemplo temos a compra de prego, arame
recozido, espaçadores de forma, locação de equipamentos de compactação
do solo, furadeiras, serras manuais.
A falta de algum destes recursos ocasiona a parada da obra e conseqüentemente
interrupção do fluxo dos serviços. A previsão do uso de recursos, bem como dispor
destes é de fundamental importância no processo de planejamento.
37
5.3.3 Orçamento/Estimativa de custo
Orçamento, segundo Limmer (2003), é a determinação dos gastos necessários para
a realização de um projeto, com os gastos traduzidos em termos quantitativos, e de
acordo com um plano de execução previamente estabelecido.
O orçamento da obra é elaborado antes que a obra aconteça, durante o estudo de
viabilidade do empreendimento, trata-se de uma ferramenta de orientação para o
gerenciamento da empresa, cujos dados obtidos e agrupados em um sistema de
informações coletadas em obras passadas, serve de referência na elaboração das
previsões orçamentárias da empresa, portanto tem que ser a mais perfeita possível,
mais próxima da realidade.
O principal objetivo do orçamento é servir de referência para o planejamento e o
controle da produção, para orientar e controlar a gestão de suprimentos.
O orçamento de um projeto deve satisfazer, segundo Limmer (2003) aos seguintes
objetivos:
•
Definir o custo de execução de cada atividade ou serviço;
•
Constituir-se em documento contratual;
•
Servir de referência nos rendimentos obtidos dos recursos empregados na
execução do projeto;
•
Fornecer informações para o desenvolvimento de coeficientes confiáveis a
empresa executora do projeto.
Existem dois tipos de custos, os custos diretos e os custos indiretos, que se
vinculam a sua identificação com o produto e são definidos:
•
Custo Direto é definido por Limmer (2003), como gasto feito com insumos
como mão-de-obra, materiais, equipamentos e meios, incorporados ou não ao
produto, está diretamente vinculado com o processo construtivo.
•
Custo Indireto é o gasto de difícil alocação a uma determinada atividade ou
serviço, como exemplo temos os custos de energia elétrica, água, telefone,
depreciação de equipamentos, seguro de obra, mão-de-obra indireta com
38
encargos sociais (administração, supervisão), sendo diluído a certo grupo de
atividades ou ao projeto todo.
Existem dois métodos de orçamento que são: correlação e quantificação, a
qualidade da informação depende do grau de detalhamento do projeto, em função
da qualidade foram estabelecidos estes dois métodos.
O método de correlação é baseado na estimativa do custo por correlação deste com
uma ou mais variáveis de medida da grandeza do produto, cujo custo se quer
determinar. Este método admite dois processos que são:
•
Processo de correlação simples, o custo de produtos semelhantes, e de um
mesmo tipo, mas com dimensões diferentes, tem um custo proporcional à sua
dimensão característica, que pode ser considerada como sua variável livre ou
característica.
•
Processo de correlação múltipla, em que o projeto é decomposto em partes, e
o seu custo total seja a soma do custo de cada uma das m partes, em que
tiver sido desdobrado. Temos por exemplo: o custo de uma edificação é a
soma dos custos de sua fundação, da sua estrutura, das suas paredes de
alvenaria, e demais componentes.
O método de quantificação abrange dois processos: o da quantificação de insumos e
o da composição do custo unitário.
O levantamento das quantidades de todos os insumos básicos necessários à
execução da obra, podem ser reduzidos a três grupos: mão-de-obra, materiais e
equipamentos, tanto os incorporados ao projeto como os usados para sua
construção, é conhecido como quantificação de insumos. A partir da quantificação
dos materiais obtidos dos levantamentos feitos em cima dos projetos e
especificações, podendo contar com uma razoável precisão.
Deve-se levar em conta na elaboração da quantificação o tipo de material, as perdas
que os materiais estão sujeitos em função da qualidade da mão-de-obra que ira
aplicá-lo, transporte, estocagem e qualidade do material.
39
A quantificação da mão-de-obra e equipamentos depende da tecnologia adotada, do
processo de execução, fatores culturais, fatores climáticos e atmosféricos, qualidade
do equipamento, etc.
Segundo
Limmer
(2003),
a
composição
do
custo
unitário
baseia-se
na
decomposição do produto (o projeto a ser executado) em conjuntos ou partes, de
acordo com centros de custo ou de apropriação, estabelecidos em função de uma
Estrutura Analítica de Partição (WBS) do projeto e de uma Estrutura Analítica de
Insumos (ou de Custos) (EAI), sendo que temos a primeira detalhada a nível de
pacotes de trabalho, e a segunda no nível de tipos de insumos ou de custos.
A proporcionalidade entre o custo total de um serviço e a quantidade do mesmo a
ser produzida, permite estabelecer o custo total de um serviço como sendo igual ao
produto de sua quantidade, obtida por medição, pelo custo de produção de uma
unidade do serviço.
O custo unitário pode ser obtido através do histórico da empresa para
empreendimentos semelhantes entregues anteriormente, ou, custos unitários e
índices de custo obtidos em publicações de órgãos públicos, revistas especializadas
que publicam seus próprios índices.
Para o orçamento ou estimativa de custo do projeto, são usadas planilhas, cada
empresa tem seu modelo próprio de planilha, que podem ser divididas em centros de
custo.
Com base nestas planilhas de orçamentação podemos montar o cronograma
financeiro, ou de custos, que é amarrado ao cronograma de execução das suas
diferentes atividades.
40
5.3.4 Desenvolvimento de uma rede de precedências
Na elaboração da etapa de preparação dos planos são usadas algumas técnicas
como redes de atividades em setas (AES).
Para elaboração de uma rede AES, são utilizadas duas técnicas de origem diversa:
A PERT e a CPM.
Segundo Limmer (2003), a técnica PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de
Programas) foi desenvolvida em 1957 para uso do Departamento de Defesa dos
Estados Unidos na execução de um míssil lançado de um submarino. A técnica
PERT é chamada de probabilística.
A técnica CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Critico), foi desenvolvida
também em 1957 pela E.I. Dupont de Neymours, uma empresa de produtos
químicos que, ao expandir seu parque fabril, resolveu planejar suas obras por meio
da técnica de redes, considerando para as atividades durações obtidas em projetos
muito semelhantes executados por ela anteriormente. Assim, para uma dada
atividade, a Dupont possuía em seus arquivos o registro do prazo e das condições
em que fora executada, possibilitando a elaboração da rede com uma única
determinação de prazo para cada atividade. Como para cada atividade é feita uma
única determinação de prazo de duração, baseada em experiência pregressa o CPM
é chamado de determinístico.
Com o tempo, as duas técnicas foram se fundindo, passando-se a usar a
denominação PERT/CPM para este tipo de redes onde as atividades são
representadas por setas.
Um dos recursos amplamente usados na visualização do planejamento é a
representação gráfica da correlação entre variáveis. A representação gráfica é a
melhor alternativa para um entendimento mais fácil, conforme figura 5.3.
41
Início
a
= Evento
= Atividade
b
“A”
d
“B”
“D”
c
e
“C”
“E”
f
Fim
g
Figura – 5.4 Rede PERT/CPM (Dinsmore,2000)
A representação de valores por intervalo de duração da atividade, é conhecida sob a
forma de histograma. Para se montar um histograma em relação a um par de eixos
cartesianos, marca-se a unidade do intervalo de tempo no eixo das abscissas,
desenha-se na vertical uma barra de comprimento igual à média dos valores
correspondentes ao inicio e ao fim do período considerado.
O histograma mostra, a distribuição de um recurso ao longo do tempo de sua
utilização.
Uma forma de se representar à distribuição de um recurso, de forma cumulativa, é a
curva S, que representa de forma gráfica, os valores acumulados, período a período,
e é usada amplamente no planejamento, programação e controle de projetos.
Figura – 5.4 Curva “S” ao longo da vida útil de uma edificação, (Barrie e
Paulson, 1978)
42
5.3.5 Cronograma
Para acompanhamento do desenvolvimento físico dos serviços com previsão de
mão-de-obra, materiais e equipamentos, podemos usar o Cronograma, que é uma
ferramenta de planejamento.
Segundo Limmer (2003), cronograma é a representação gráfica da execução de um
projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as atividades
necessárias, mostradas de forma lógica, para que o projeto termine dentro de
condições previamente estabelecidas, as atividades de um projeto consomem
recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos distribuídos ao longo do tempo.
A elaboração destes cronogramas é de suma importância, pois, mostram durante a
execução do projeto em que medida cada tipo de recurso será necessário.
Para se planejar atividades ao longo do tempo há outra forma, que é o cronograma
de barras, também denominado gráfico de Gantt. O cronograma de barras é
construído listando-se as etapas de execução em uma coluna, com as suas
respectivas durações, representadas por barras horizontais, em colunas adjacentes,
com extensão de acordo com a unidade de tempo adotada no projeto, conforme
figura 5.5.
A desvantagem do cronograma de barras é não mostrar com clareza a
interdependência de atividades, outra desvantagem, são as datas de inicio e fim das
atividades, devem ser definidas antes de se desenhar o cronograma, pois em caso
de mudança causará seu redesenhamento.
O uso do cronograma de barras tem fundamental importância na técnica de
alocação e nivelamento de recursos, bem como na representação de cronogramas
de mão-de-obra, materiais e equipamentos.
43
Figura – 5.5 Gráfico de Gantt, (Cyrela 2005.)
Na elaboração do Cronograma de mão-de-obra, é necessário para a execução de
cada atividade, dispor do levantamento dos tipos e quantidades de serviços.
Podemos elaborar no caso especifico da mão-de-obra, um quadro de cálculo do
efetivo, aonde teremos a descrição do serviço, unidade, quantidade, equipe básica,
produtividade, número de equipes, prazo total e efetivo.
Cronograma de materiais e equipamentos tem a finalidade de dispor ao
departamento de suprimentos, com antecedência, todos os dados referentes aos
fornecimentos necessários à execução das atividades do projeto.
Na elaboração destes cronogramas, necessitamos que o cronograma físico de
execução da obra figura 4, tecnologia construtiva, e o processo de execução
estejam definidos.
Temos o seguinte roteiro para elaborar o Cronograma de materiais:
•
Relacionar todas as atividades dessa fase de projeto;
44
•
Relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por
atividade;
•
Distribuir a quantidade de cada tipo linearmente ou, então, percentualmente;
•
Montar o cronograma, indicando por período de consumo ou pela data de
entrega dos lotes.
O cronograma de equipamentos é elaborado com base no cronograma físico, levase em conta o tempo de uso de cada equipamento,o número de equipamentos por
atividade e elabora-se o cronograma sob a forma de um cronograma de barras.
Para elaboração do cronograma há um constante jogo entre efetivo e prazo, em que
entra a experiência e conhecimento do planejador, conhecimento dos projetos e das
especificações, do dimensionamento das equipes e restrições que poderá enfrentar
o planejador.
Será de grande utilidade e implica em um planejamento com dados mais confiáveis,
se houver um banco de dados com o registro dos índices de produtividade das
equipes de execução para cada tipo de serviço.
A elaboração de um banco de dados serve como baliza para o planejador, no que se
refere ao controle do volume de produção por parte do mesmo em relação aos seus
funcionários, orientando se o volume se encaixa na sua referência de mercado, se
está sendo lucrativo, permitindo que se treine ou remaneje de função o funcionário
que ficar abaixo do índice histórico.
Em empreendimentos com repetitividade de atividades, como prédios altos, o
método de planejamento é elaborado com outra técnica denominada de linha de
balanço.
Segundo Bernardes (2003) essa técnica está mais diretamente relacionada aos
conceitos básicos da lean construction, visto que ela procura explicitar os ritmos de
produção e os fluxos de trabalho, conferindo, assim, maior visibilidade ao processo
produtivo.
45
A visibilidade está diretamente vinculada ao conceito de linha de balanço, na medida
que é possível inferir sobre a maneira como a produção será desenvolvida em
termos de tempo e espaço. Pode-se, com isso, de uma maneira eficiente, identificar
possíveis interferências do fluxo de mão de obra no processo produtivo. Um exemplo
seria a aplicação do revestimento externo de um prédio de vários andares, com
pavimentos todos iguais.
Para o desenvolvimento do cronograma, há a necessidade de análise de recursos
necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para
criar o cronograma.
5.3.5.1 Cronograma Físico/Financeiro
Segundo Halpin e Woodhead (1998), o projeto é dividido em subdivisões para fins
de detalhamento de estimativa de custos que podem ser denominadas:
•
Estimativa de contas
•
Itens lineares
•
Contas de custos
•
Pacotes de trabalho
O Centro de custo é a divisão dos pacotes de trabalho.
“Pacotes de trabalho é um escopo de trabalho bem definido que normalmente
termina com um produto pronto”, (HALPIN E WOODHEAD, 2003).
As despesas da conta de custos desenvolvidas a partir de dados de campo são
comparadas com os custos estimados como constantes da estimativa de contas,
para determinar se os custos estão excedendo, estão abaixo, ou estão concordando
com os valores estimados no pré-orçamento. A estimativa de contas é definida para
46
prover os valores da meta para as contas de custo que serão usadas para coletar
custos assim construídos enquanto o trabalho está em andamento.
A comparação do custo orçado enquanto o trabalho está em andamento, com base
na execução das atividades, usando-se como parâmetro o plano de médio prazo,
permite ao gerente da obra conferir se o ritmo de trabalho programado é compatível
com os recursos financeiros disponíveis.
Com relação ao cronograma físico-financeiro, podemos salientar que:
•
Representa os desembolsos relativos à execução do empreendimento;
•
Consiste em distribuições dos valores do orçamento ao longo do tempo, de
acordo com as datas de vencimento das faturas e pagamentos das notas;
•
Serve de base para o fluxo de caixa, representando as saídas de dinheiro;
•
Baseado no regime de caixa;
• Termina após a conclusão da obra;
5.3.6 Identificação e análise dos recursos
Deve - se analisar as necessidades dos recursos a serem utilizados e as
possibilidades reais de contar com eles na hora prevista, ou seja, analisar as
restrições que podemos encontrar na hora de ter de alocar os recursos, com base
nos dados disponíveis (definição do produto, definição do método de produção,
metas estabelecidas pela direção da empresa). Entende - se como restrições, as
dificuldades que podem dificultar o processo de produção como a falta de recursos
relacionados à dificuldade de acesso a obra, seja por áreas situadas no quadrilátero
dos Jardins, ou até mesmas vias de acesso não pavimentadas.
O arranjo físico do canteiro pode dificultar o processo de produção, pois
necessitamos de áreas de suporte a produção bem localizada, para recebimento dos
insumos, processamento e estoque dos materiais.
47
Ė importante definir os equipamentos a serem utilizados e o tempo de sua utilização,
layout do canteiro, equipes de produção e materiais necessários à obra. Deve - ser
feitas as seguintes definições básicas:
•
Quais os equipamentos adequados ao processo de produção, tanto na hora
da sua montagem, utilização e desmobilização.
•
Quais os equipamentos inicialmente alocados que deveriam ser substituídos
por outros.
•
Qual o sistema de garantia de qualidade a ser aplicado durante o processo de
produção.
•
Quais os materiais e componentes necessários para a execução dos serviços.
•
Quais os serviços da obra a serem contratados.
•
Quais os prazos de antecedência com que devem ser solicitados os materiais
e as contratações para garantir que, na hora de serem necessários, estejam
disponíveis no canteiro.
•
Quais os controles da qualidade a ser usado.
•
De que maneira serão feitas às medições.
•
Quem será o responsável pelos levantamentos em obra com fins de controle.
•
Como será feito o processamento dos dados.
A análise das necessidades dos recursos a serem utilizados, como materiais,
equipamentos, depende da definição das alternativas técnicas.
48
6 ESTUDO DE CASO
O empreendimento Ventana que será realizado o estudo de caso se situa na Av.
Dona Helena Pereira de Moraes, nº 415 da Construtora Cyrela Brazil Realty, na
figura 6.1 a seguir mostra localização do empreendimento para melhor visualização.
49
Figura – 6.1 Localização do empreendimento (Fonte Cyrela, 2005)
6.1 Descrição do empreendimento
O estudo de caso trata de uma obra de edifícios residenciais verticais de médio
padrão, composto por 5 torres de 24 pavimentos cada, num total de 232 unidades
em uma área de terreno de 11.374,00 m², conforme figura 6.2 que mostra a
disposição das unidades do empreendimento. Sua área comum possui piscina,
playground, sala de jogos virtuais, salão de festas e academia de ginástica
oferecendo uma grande diversidade de divertimento aos moradores, possui o bom
projeto paisagístico que se completa com a vista dos parques que estão ao seu
50
redor. O empreendimento foi lançado em julho de 2004, suas obras tiveram ínicio em
março de 2005 e tem término previsto para julho de 2007.
Figura – 6.2 Implantação do empreendimento (Cyrela).
Projetistas:
Projeto arquitetônico Marcio Curi e Azevedo Antunes
Projeto estrutural França e Associados
Projeto de fundações e consultoria Consultrix
Projeto de paisagismo Benedito Abbud
Projeto decoração Débora Aguiar
Projeto de Instalações Prolux Engenharia
A figura 6.3 mostra ilustração perspectiva das fachadas das torres em estilo
contemporâneo.
51
Figura – 6.3 Ilustração da perspectiva das torres (Cyrela, 2005).
As torres possuem apartamentos tipo com área de 176,00m² , 142,00m², 114,000m²
e 113,00m², do conforme ilustração da planta da figura 6.3, e apartamentos duplex
com uma área de 333,00m², 171,00m² e 129,00m² ilustrados nas figuras 6.5 e 6.6,
os apartamentos possuem 4 dormitórios, sendo 1 suíte e 1 suíte master.
Os apartamentos tipo têm como opção 2 ou 3 vagas de garagem e os apartamentos
duplex possuem 4 vagas, todas separadas em 2 subsolos.
52
Figura – 6.4 Ilustração da planta do apartamento tipo de 176,00 m² (Cyrela,
2005).
53
Figura – 6.5 Ilustração da planta do duplex inferior de 333 m² (Cyrela, 2005).
54
Figura – 6.6 Ilustração da planta do duplex superior de 333 m² (Cyrela, 2005).
55
6.2 Descrições de técnicas de execução do empreendimento
Devido às dimensões do terreno e a grande variação no solo, constatada na
sondagem, o empreendimento teve dois tipos de fundação Tubulão a céu aberto
figura 6.9 e 6.10 e estaca Franki figura 6.11 e 6.12, também houve cravações de
perfis metálicos pra execução de cortinas de concreto figura 6.8.
Figura – 6.7 Cravação de perfis metálicos (Cyrela, 2005)
56
Figura – 6.8 Fundação em Tubulões a céu aberto (Cyrela, 2005)
Figura – 6.9 Execução de Tubulão a céu aberto (Cyrela, 2005)
57
Figura – 6.10 Execução de estaca Franki (Cyrela, 2005).
Figura – 6.11 Cravação de estaca Franki (Cyrela, 2005).
58
O empreendimento é executado de um modo geral por um sistema construtivo
convencional, sua estrutura e de concreto armado conforme figura 6.13, a alvenaria
é de bloco de concreto (figura 6.14 e 6.15) revestido internamente com gesso,
ressaltando apenas o Térreo, 1º, 25º pavimentos e as áreas molhadas que são de
emboço e é revestido externamente por massa seguido de pintura.
Figura – 6.12 Estrutura em Concreto Armado (Cyrela, 2005).
59
Figura – 6.13 Alvenaria em Bloco de Concreto (Cyrela, 2006).
Figura – 6.14 Execução de alvenaria (Cyrela, 2006).
60
6.3 Planejamento do empreendimento
O Diretor Técnico é responsável pela área de engenharia que compreende os
departamentos de: Engenharia, Suprimentos, Planejamento, Recursos Humanos,
Projetos e Qualidade.
A Diretoria Técnica define o sistema construtivo, bem como os equipamentos de
transporte.
A obra recebe um cronograma macro, elaborado pelo departamento de
planejamento e aprovado pela diretoria, utilizando o programa Project. O
cronograma foi desenvolvido tendo por base o orçamento do empreendimento, e o
projeto de prefeitura.
A elaboração do cronograma macro é baseada na estimativa de duração dos
serviços, obtida na execução de obras anteriores. O engenheiro de obra, com base
no cronograma macro, prepara o cronograma de médio prazo, com um nível de
detalhamento maior das atividades, por centro de custo. A estimativa de duração dos
serviços é determinada pela experiência do engenheiro, sendo que a etapa de
execução da estrutura laje tipo, determina o ritmo de duração de execução das
demais atividades.
O plano de médio prazo foi detalhado nas etapas do cronograma que compõem o
caminho critico da obra, sendo dado um tratamento especial no detalhamento dos
pacotes de trabalho e tarefas necessários para execução do térreo interno e externo,
vistoria dos bombeiros. O térreo por se tratar de área de execução complexa, com
interface de muitas atividades e a vistoria dos bombeiros por abranger uma etapa
estratégica, que envolve a entrega dos sistemas de segurança em pleno
funcionamento, ligações das concessionárias, para obtenção do alvará e
conseqüentemente de sua posse.
61
6.4 Planejamento na industrialização do canteiro de obras
O canteiro de obras é onde será feita toda atividade produtiva dos serviços, tendo
como produto final o edifício. Definido também através das normas como:
•
“a área de trabalho fixa e temporária, onde se desenvolvem operações de
apoio e execução de uma obra”(NR 18);
•
“o conjunto de áreas destinadas à execução e apoio dos trabalhos da
indústria da construção, dividindo-se em áreas operacionais e áreas de
vivência” (NBR-12284).
PLACAS
BANC
SERR ADA
DE
A
ENTRADA 6
ÁREA DESTINADA AO
STAND DE VENDAS
MA
DEIR
A
ENTRADA 5
GUARITA
BOMBA
CONCRETO
ESTOCAGEMDE
AÇO BLOCO C1
ENTRADA 4
BOMBA
CONCRETO
ENTRADA 3
ESTOCAGEMDE AÇO
BLOCO B1 E B2
BOMBA
CONCRETO
ENTRADA 2
BOMBA
CONCRETO
ESTOCAGEMDE
AÇO BLOCO A
BOMBA
CONCRETO
CIMENTO
AREIA
BRITA 3
BRITA 2
BRITA 1
ESTOCAGEMDE
AÇO BLOCO C2
WC
BANDEJÃO
SALADE
ARUITETURA
ENCARREGADOS
MESTRE WC
WC
ADM
ENGENHARIA
ENTRADA 1
REFEITÓRIO
BEBEDOURO
SALA
DE
REUNIÃO
RESERVATÓRIOS
D'ÁGUA
MICTÓRIO
ALMOXARIFADO
CYRELA
VESTIÁRIO
PAV. INFERIOR
Figura – 6.15 Projeto de canteiro provisório Obra Ventana (Martines, 2005).
Para um bom planejamento é necessário um projeto inicial de canteiro (figura 6.16),
usando como orientação o PCMAT (Programa de condições do meio ambiente no
trabalho na indústria da construção civil) que possui diretrizes e procedimentos que a
obra deve adotar para a segurança do trabalhador para desenvolver um bom
ambiente de trabalho.
62
O projeto de canteiro provisório assim chamado foi utilizado na locação da obra
auxiliando os seguintes itens:
• o armazenamento de materiais como mostra a figura 6.17 a onde o aço foi
estocado próximo ao corpo do prédio, facilitando o transporte para o seu local
de utilização e as baias de areia, brita e cimento figura 6.18;
• execução dos serviços da fase inicial;
• locação de vias de fluxo para transportes verticais e horizontais;
ESTOCAGEM DE AÇO
BLOCO B1 E B2
Figura – 6.16 Detalhe do projeto de canteiro provisório (Martines, 2005).
CIMENTO
AREIA
BRITA 3
BRITA 2
BRITA 1
Figura – 6.17 Detalhe do projeto de canteiro provisório (Martines, 2005).
• e no dimensionamento da administração (figura 6.19) da obra e da área de
vivencia dos trabalhadores, tais como vestiário (figura 6.20), refeitório (figuras
6.21).
63
MICTÓRIO
VESTIÁRIO
Figura – 6.18 Detalhe do projeto de canteiro provisório – vestiário (Martines, 2005).
BANDEJÃO
REFEITÓRIO
BEBEDOURO
Figura – 6.19 Detalhe do projeto de canteiro provisório – refeitório (Martines, 2005).
64
WC
ENCARREGADOS
SALA DE
ARUITETURA
MESTRE
WC
WC
ADM
ENGENHARIA
SALA
DE
REUNIÃO
Figura – 6.20 Detalhe do projeto de canteiro provisório - administração (Martines,
2005).
O canteiro de obras modifica – se conforme a necessidade de cada etapa da obra,
sendo previsto o dimensionamento de vestiários, almoxarifado, depósitos para
estocagem de materiais
e a locação da administração da obra, neste
empreendimento houve quatro revisões de projetos de canteiro.
6.5 Planejamento operacional do empreendimento
Devido ao fato da obra ter iniciada com três meses de atraso, por particularidades do
empreendimento, houve necessidade de controlar rigorosamente a equipe de
produção a fim de diminuir possíveis interferências que prejudicassem a execução
dos serviços, acarretando ainda mais o atraso no cronograma inicial, e para
aumentar a produtividade da mão-de-obra e atingir metas mais arrojadas.
O planejamento operacional do estudo de caso foi elaborado e detalhado com base
no caminho critico do cronograma macro, a fim de diminuir as etapas de execução
de cada serviço pré-estabelecidos e controlar rigorosamente sua execução, para que
o mesmo serviço não seja refeito por algum tipo de erro de execução, para não se
obter mais nenhum atraso. Foi criado também um cronograma de contratações de
materiais e equipamentos conforme a necessidade de utilização solicitando ao
65
departamento de suprimentos com até 60 dias de antecedência da necessidade da
obra, prevendo uma folga para que estivesse disponível todo material e
equipamento com um certo período antes do ínicio de cada serviço, evitando a
paralisação por falta dos materiais ou equipamentos.
Após a checagem dos materiais, equipamentos e mão-de-obra, iniciaram – se os
planejamentos operacionais para a execução de cada serviço, utilizando e o índice
de produtividade da mão-de-obra coletado através de dados históricos de obras
realizadas anteriormente e o cronograma, foi previsto então, as metas para atingir as
datas desejadas de término de cada serviço e prevendo recuperar em cada etapa do
serviço o atraso inicial do empreendimento.
O planejamento operacional descreve a produção detalhada correspondente a
quinze dias de trabalho da etapa de cada serviço a ser realizado juntamente com as
datas de inicio e termino de cada etapa e do serviço.
O planejamento é entregue através de ata de reunião a equipe de produção,
composta pelo Mestre da obra, Engenheiro de Produção, Estagiários, Encarregados
e responsáveis de empreiteiras caso o serviço seja executado por terceiros, cujo
acompanhamento detalhado é feito no próprio local de execução dos serviços e em
reuniões.
As reuniões são realizadas diariamente, e tem a função de analisar o cronograma de
produção, posicionar sobre a execução do dia-a-dia, as interferências que podem
acarretar o atraso dos serviços e as incompatibilidades de projetos.
O acompanhamento dos serviços é feito através de uma planilha, onde contém a
seqüência de execução do serviço, o monitoramento da qualidade e data do termino
de cada etapa do serviço.
O planejamento operacional foi utilizado desde a etapa da fundação e é usado em
sua fase atual de acabamento.
66
6.6 Estudos e viabilidades dos planejamentos executados no
empreendimento
Na etapa da fundação tiveram dois planejamentos para sua execução, um para
estaca Franki (torres C1 e C2) e outro para Tubulões a céu aberto (torres A, B1 e
B2).
Para a cravação das estacas Franki foram utilizados dois bate – estaca batizados de
C1 e C2, o planejamento foi elaborado através de uma planilha onde mostrava o dia
de execução, a quantidade prevista e a quantidade de estacas realizadas, conforme
tabela 6.1.
67
Tabela – 6.1 Produção e controle de estacas Franki (Martines, 2005).
Através da planilha de controle das estacas, foi criado um gráfico de produtividade
comparando a metragem de cravação das estacas em relação aos dias trabalhados
dos dois equipamentos, para futuros planejamentos, conforme figura 6.22.
68
Figura – 6.21 Gráfico de produção de estacas Franki (Martines, 2005).
Em relação à fundação para Tubulões foram necessários duas equipes com oito
poceiros, para garantir um ciclo de concretagem de oito Tubulões a cada dois dias.
Traçando uma estratégia em que cada equipe inicia a execução do serviço pela
extremidade do corpo do prédio, deixando para o final a fundação localizada no
meio, isso ajudou o transito dos caminhões de concreto dentro do próprio gabarito
onde se executava os tubulões, conforme figura 6.23, facilitando a descarga do
concreto. A figura 6.24 mostra a locação do gabarito do corpo do prédio e o inicio de
execução.
69
Figura – 6.22 Concretagem do Tubulão (Cyrela, 2005).
70
_ _ _ __ / _ _ _ __ / _ _ _ _.
_ __ _ _ / _ __ _ _ / _ __ _.
Figura – 6.23 Projeto de locação de execução da fundação da Torre A (Martines, 2005).
Enquanto a fundação estava sendo realizada, adotou – se uma estratégia em que
uma equipe de carpinteiros trabalhava na execução dos blocos de fundação
conforme o término da fundação de cada bloco de infra estrutura, seguindo um
planejamento de concretagem.
Paralelamente com a execução dos serviços de fundação, foi estabelecido um
cronograma para o término da confecção da forma de madeira para a estrutura de
71
concreto armado, como mostra a tabela 6.2, para que fosse concluída com o termino
dos blocos de fundação de cada torre.
Tabela – 6.2 Cronograma para confecção de forma (Martines, 2005).
Após a conclusão de todos blocos da fundação, foram formadas as equipes de
carpintaria para realização da estrutura, baseado na área de contato da forma com o
concreto lançado, através de um índice de produtividade que relaciona a hora
trabalhada de um carpinteiro pela metragem quadrada de forma executada. É
também considerado neste cálculo um ciclo de cinco dias trabalhados para a
realização da estrutura de um pavimento tipo, como mostra a tabela 6.3.
A equipe de carpintaria é atarefada, ou seja, é determinado um prazo para a
execução da forma do pavimento e em troca eles recebem uma quantidade de horas
prêmio, essas horas são proporcionais ao tempo de duração da execução do
serviço.
A tabela 6.4 mostra a planilha usada para o controle da tarefa de cada pavimento
realizado, com as datas de ínicio e término e a quantidades de horas que cada
carpinteiro irá receber.
72
Tabela – 6.3 Planilha de cálculo de tarefa para montagem de forma (Cyrela, 2005).
73
Tabela – 6.4 Controle de execução de tarefas (Cyrela, 2005).
Na execução das lajes do subsolo e térreo, antes de iniciar a execução das lajes dos
pavimentos tipo (os pavimentos iguais que não possuem grandes variações na sua
execução e no projeto). As lajes do subsolo e do térreo são lajes de difícil execução,
devido a grande variação da sua forma de madeira, do pé-direito duplo, ou seja, a
altura de piso a piso de um pavimento para o outro ser maior que 4 metros e
também por ser o inicio da formação das equipes de cada torre, em que cada
funcionário esta se adaptando ao ritmo da obra.
O planejamento operacional, como mostra a tabela 6.5, foi feito para estabelecer um
critério rigoroso de controle para que cada equipe executa – se esses pavimentos no
mesmo período de duração, e não deixar de cumprir o prazo do cronograma.
74
Tabela – 6.5 Programação do ciclo de concretagem (Cyrela, 2005).
Para o planejamento da estrutura da periferia, foi elaborado um projeto de execução,
dividido em trechos com áreas equivalentes para o reaproveitamento do material,
numeradas, mostrando a seqüência de execução, e com as datas previstas para
75
concretagem de cada trecho, como mostra a figura 6.25. Para definir a seqüência de
execução, considerou a real necessidade da obra para utilização das áreas de
estocagem de materiais e melhorar a locomoção dos trabalhadores e dos materiais
dentro do canteiro da obra.
Para o cumprimento do prazo do cronograma macro da periferia, foi planejado duas
frentes de trabalho chamadas de equipes A e B para sua execução.
2A
1A
3A
5A
4A
6A
7
5B
4B
2B
6B
3B
1B
Figura – 6.24 Logística de execução da concretagem da periferia (Martines, 2005).
76
6.7 Programações
Devido o empreendimento executar as cincos torres simultâneas, houve a
necessidade de se planejar e controlar o fluxo de materiais no canteiro de obra,
realizando programações
semanais para blocos de vedação e mensais para o
fornecimento de concreto e aço, de modo a se obter uma distribuição em que evite
as entregas de diferentes materiais no mesmo dia ou até no mesmo horário, não
deixando ocasionar congestionamento dentro do canteiro.
O cronograma de entrega de aço foi elaborado conforme a seqüência de execução
da estrutura de concreto, o controle era feito através de um projeto onde mostra os
pavimentos, as datas previstas e realizadas de entrega, como mostra figura 6.26.
Para o monitoramento do fornecimento, foi criada uma planilha semanal de fluxo de
entrega, tabela 6.5, alterada semanalmente conforme as programações prevista
para próxima semana, esta planilha fica de fácil acesso à administração e a portaria
da obra.
77
CYRELA EMPREENDIMENTOS IMOBILIARIOS LTDA
Executado em:
Previsto para:
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
Laje Barrilete _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
Laje C. de Maq.
C.M
águ
Cx.d
a
Bar.
La
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
3° _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
22°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
21°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
4°
je 2
2
Laje
24°pa
vto.
Laje
23°pa
vto.
22°pa
vto.
21°pa
Laje
Laje
vto.
20°pa
vto.
Laje
Laje
vto.
Laje
17°pa
_____/_____/_____.
° _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
18°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
17°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
16°
_____/_____/_____.
19
Laje
vto.
19°pa
18°pa
_____/_____/_____.
20°
vto.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
4° _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
12°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
° _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
8°
aje
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
je 4°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
e 3°
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
_____/_____/_____.
1° _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
o _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
Laje
16°pa
15°
vto.
15°pa
1
Laje
vto.
Laje
vt
14°pa
13°pa
o.
Laje
vto.
Laj
12°pa
13°
°
e 11
vto.
10
Laje
11°pa
vto.
Laje
vt
10°pa
o.
9°pavt
L
9°
o.
La
8°pavt
je 7°
o.
6°
Laje
7°pavt
o.
6°pavt
Laje
o.
La
5°pavt
o.
Laj
4°pavt
o.
3°pavt
Laje
o.
2°pavto.
Laje
5°
2°
Terre
1°pavto.
Té
Previsto para: Executado em:
S _____/_____/_____.
1°S
_____/_____/_____.
S _____/_____/_____.
2°S
_____/_____/_____.
La je
rreo
Laje
1° S
.S
2° S
.S
PIS
S _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
s _____/_____/_____.
_____/_____/_____.
S
O 2°
Bloco
ulão
Tu b
_____/_____/_____. _____/_____/_____.
Figura – 6.25 Cronograma de entrega de aço (Martines, 2005).
78
Tabela – 6.6 Programação semanal de entrega (Martines, 2005).
79
6.8 Treinamento da equipe
A implantação de um planejamento operacional com sucesso é viabilizado através
de toda equipe da linha de produção, composta pelo Engenheiro de produção,
Estagiários, Mestre, Encarregados e Operários da empresa. A equipe formada por
funcionários da própria empresa, tem maiores chances de garantir as metas, pois já
domina o processo construtivo utilizado na empresa.
O sucesso da implantação também depende do treinamento e a divulgação do plano
aos funcionários envolvidos com o trabalho. A cooperação entre os operários e a
fiscalização, proporcionando uma melhoria em todo o processo.
O treinamento permite verificar se o funcionário esta realmente envolvido com o
processo de desenvolvimento das atividades e reciclar as técnicas de execução
utilizadas nos serviços.
O programa de treinamento deve preparar a equipe para tomada de decisão a fim de
minimizar os problemas no canteiro.
6.8 Problemas ocorridos na execução do planejamento da obra
Depois de finalizado o planejamento operacional na etapa da fundação para
Tubulões, deu ínicio a execução do serviço, devido ao grande número de Tubulões,
a empresa responsável por sua execução, estava com um rendimento abaixo da
meta pré – estabelecida, foi então tomada à decisão de contratar uma segunda
empresa para ajudar a executar as torres B1 e B2 que não estavam atingindo as
metas previstas no planejamento. Após a contratação nova empresa foi ajustado o
novo planejamento dos Tubulões, realizando metas acima do previsto e terminando
a fundação com seis dias de antecedência ao planejamento inicial.
80
Outro problema ocorrido na etapa da fundação foi na execução da estaca Franki,
que teve atraso nas duas frentes de trabalho para o termino da fundação do corpo
do prédio. A torre C1 teve um atraso de nove dias, tendo como o principal fator na
demora da realização da mobilização do equipamento bate – estaca. E um outro
atraso de quatro dias na torre C2 devido à quebra do bate – estaca.
A principal sugestões para resolver os problemas que por ventura possa acontecer
no planejamento operacional de um serviço é o estabelecimento de um vínculo entre
o planejamento e a estratégia, tendo como uma base de informações consistente
para as tomadas de decisões, antevendo eventuais dificuldades e possibilitando um
mecanismo de defesa ou ataque nos principais problemas que possam acontecer.
81
7 CONCLUSÕES
O estudo realizado pode fornecer informações valiosas sobre o processo de um
planejamento operacional dentro de uma obra. Através da revisão bibliográfica e do
estudo de caso, notou-se a importância que deve se tomar quando se trata de
planejar.
Trata-se de uma tarefa que exige muito planejamento, metas, registros e
treinamentos, numa tentativa constante de se buscar os melhores meios para que se
tenha uma obra com produtividade e qualidade.
Com o auxilio da NR-18 pode desenvolver um canteiro adequado para uma melhor
acomodação dos funcionários e prevenir medidas preventivas de acidentes de
trabalho na execução dos serviços.
Através da procura para atingir melhores metas e cumprir o cronograma do
empreendimento, nota-se que em determinados serviços a maioria das obras não
conhece com exatidão a capacidade produtiva da mão-de-obra de que dispõe. O
resultado é a geração de um alto grau de insegurança e dúvidas quanto à execução
das tarefas em campo.
Uma melhor alocação de mão-de-obra pode trazer grandes vantagens no custo do
serviço, caso planejado de forma adequada, pode ser feito com um número menor
de operários, ou seja, se a equipe de execução do serviço iniciar na data correta e
executar o serviço da forma como foi planejado não tem a necessidade de locar
mais funcionários para ajudar a atingir o que foi previsto no planejamento inicial.
Antes do ínicio de todo serviço é necessário que se faça um estudo preliminar de
suas características, analisando o projeto e suas particularidades detalhando ao
máximo cada etapa construtiva, verificando quaisquer interferência que possa
prejudicar o seu desenvolvimento e compatibilizando o material/equipamentos
juntamente com a mão-de-obra.
82
Somente através de uma melhor organização do processo, eliminando reservas de
mão-de-obra ociosa e otimizando cada recurso disponível pode-se obter o
resultados satisfatórios.
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Engenharia pela Universidade de São Paulo,1996.Tese Doutorado
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Construção Civil.Rio de Janeiro:Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.,2003.190
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CYRELA CONSTRUTORA,Empreendimento Ventana, São Paulo 2005.
DINSMORE,P. Gerenciamento de Projetos.Rio de Janeiro:Qualitymark Editora
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Brasileira.São Paulo:Pini,1997.180 pág.
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Técnicos e Científicos Editora S.A.,2004.348 pág.
LIMMER,C. Planejamento,Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio de
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Cyrela Construtora, São Paulo 2005.
NR-18, Norma regulamentadora 18, 2006. 18.3
SOUZA,U. Projeto e Implantação do Canteiro.São Paulo:O Nome da Rosa Editora
Ltda,2000.93 pág.
VARALLA,R. Planejamento e Controle de Obras.São Paulo:O Nome da Rosa Editora
Ltda,2003.118 pág.
VARGAS,R. Plano de Projeto-Utilizando o PMBOK Guide-2000 Edition. Rio de
Janeiro:Brasport,2003.210 pág.
84
VARGAS,R. Microsoft Project 2002.Rio de Janeiro:Brasport,2002.554 pág.