FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Alfredo Henrique Chaves Melo
ANÁLISE DE MERCADO:
Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e
assistência técnica de máquinas de solda
Pará de Minas
2013
Alfredo Henrique Chaves Melo
ANÁLISE DE MERCADO:
Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e
assistência técnica de máquinas de solda
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas.
Orientador: Ednei Magela Duarte.
Pará de Minas
2013
Alfredo Henrique Chaves Melo
ANÁLISE DE MERCADO:
Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e
assistência técnica de máquinas de solda
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas
Aprovada em: _____ / _____ / _____
_______________________________________________
Orientador: Ednei Magela Duarte
_______________________________________________
Examinador: Fabiano Salera Parreiras
Agradeço a Deus por se fazer presente
em todos os momentos firmes ou incertos
da minha vida, pois ao longo do caminho
dessa jornada, pude sentir a tua mão
transmitindo-me
segurança
necessária
para chegar até aqui. Agora Ti ofereço o
meu futuro profissional. Agradeço a minha
família pelos conselhos, amor e carinho,
por
terem
acreditado
em
minha
capacidade e por tem mim dado forças
para a conquista dessa vitória. Agradeço a
minha namorada, pelo apoio constante e
por ter vivenciado comigo passo a passo
de todos os detalhes deste trabalho e
dessa
jornada.
Agradeço
ao
meu
orientador pela divisão de conhecimentos
que ele me proporcionou durante a
produção
desta
monografia
e
pela
receptividade quando o procurei para que
me
orientasse.
Aos
meus
colegas,
também agradeço, por cada momento que
passamos juntos nesse longo tempo de
tarefas
difíceis,
mas
sem
dúvida,
enriquecedor. Por tudo isso, sou grato em
dizer muito obrigado a todos (as)!
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Características do empreendedor..........................................................17
FIGURA 2 – Passos para o empreendimento............................................................18
FIGURA 3 – Fatores que influenciam o processo empreendedor..............................20
FIGURA 4 – Fatores críticos para o desenvolvimento econômico.............................21
FIGURA 6 – Critérios de avaliação para abrir uma empresa.....................................26
FIGURA 7 - Tipos de ideias inovadoras para novas empresas.................................28
FIGURA 8 - Fontes baseadas em mudanças para oportunidades empresariais.......30
FIGURA 9 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas............31
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Satisfação dos clientes com os produtos da empresa estudada........45
GRÁFICO 2 – Necessidade de conseguir produtos em outros locais.......................46
GRÁFICO 3 – Atendimento das necessidades dos clientes com relação aos
produtos......................................................................................................................46
GRÁFICO 4 – Necessidade de se ter uma empresa de vendas no setor de
ferramentas com maior variedade de produtos..........................................................47
GRÁFICO 5 – Oferta de assistência técnica..............................................................47
GRÁFICO 7 – Oficina de máquina de solda não autorizada.....................................48
GRÁFICO 8 – Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de
Minas..........................................................................................................................48
GRÁFICO 9 – Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de
Minas..........................................................................................................................49
GRÁFICO 10 – Abertura de filial da Centroeste Ferramentas...................................49
GRÁFICO 11 – Outros atrativos além da assistência técnica....................................50
GRÁFICO 12 – Localidade da filial da Centroeste Ferramentas...............................50
RESUMO
A presente monografia tem o objetivo de analisar o mercado no sentido de avaliar a
necessidade dos clientes da organização estudada em ter à disposição uma
empresa de assistência técnica em máquinas de solda. Além disso, tem ainda o
objetivo de analisar a viabilidade de se abrir uma filial. Desta forma, o referencial
teórico baseou-se no estudo referente à segmentação de mercado, estratégias para
abertura de filial, planejamento e plano de negócios. Esta fundamentação é o ponto
de partida para este estudo, pois o planejamento é que determina se há ou não
viabilidade na abertura de um negócio. Foi feito, ao final, um estudo de caso, com
pesquisa através de questionário aplicado aos clientes da empresa, no sentido de
verificar a opinião dos mesmos sobre a abertura de um empreendimento voltado
para assistência técnica e de uma filial da organização estudada. Para a realização
deste trabalho, foi utilizada pesquisa bibliográfica, análise documental e pesquisa de
campo.
Palavras-chave: Análise de mercado. Abertura de filial. Plano de negócios.
Planejamento estratégico.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1 Problema ............................................................................................................. 9
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 9
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................... 9
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 10
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 10
1.4 Caracterização da empresa ............................................................................. 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 12
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 12
2.1.1 O empreendedorismo no Brasil ....................................................................... 12
2.1.2 O processo empreendedor .............................................................................. 20
2.1.3 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico ....................................... 21
2.1.4 O processo empreendedor ............................................................................. 21
2.2 Análise de mercado ......................................................................................... 22
2.3 A abertura de empresas e o plano de negócios ............................................ 24
2.3.1 Critérios de avaliação para abrir uma empresa ............................................... 25
2.3.2 O plano de negócios ....................................................................................... 30
2.3.3 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas ..................... 31
2.3.2 A estrutura do plano de negócios .................................................................... 34
2.4 A segmentação de empresas e abertura de filial .......................................... 38
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 43
3.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................. 43
3.2 Amostra ............................................................................................................. 44
3.3 Coleta e análise de dados ................................................................................ 44
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 45
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 53
5.1 Análise futura ................................................................................................... 54
5.2 Limitações da pesquisa ................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55
ANEXO ..................................................................................................................... 57
8
1 INTRODUÇÃO
Inicialmente,
cabe
mencionar,
segundo
Barboza
(2005)
que
ser
empreendedor no mundo moderno é ser o diferencial na qual a empresa moderna
necessita para poder sobreviver. Atualmente, é necessário suprir à falência mútua de
empresas em curto espaço de tempo. Por isso, as inovações e as novas ideias vêm
transformando a sociedade e trazendo este novo estilo de vida, no qual não existem
barreiras, através de informações que percorrem o mundo em frações de segundo,
mantendo uma empresa atualizada de todas as ações que ocorrem no mercado.
O empreendedor em si é aquele que primeiramente ama o que faz, tem
energia para dirigir seus negócios, crê na realização de seus projetos, trabalha em
equipe, é comunicativo e conhece o ramo de negócio ao qual trabalha.
A ênfase ao empreendedorismo surge muito mais como consequência das
mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas um modismo. O mercado
competitivo também faz com que os novos empresários adotem novas medidas.
Conforme Barboza (2005), o momento atual pode ser chamado de era do
empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras
comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos
econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
Para a abertura de uma empresa é necessário que se faça um planejamento.
Este planejamento é feito para proporcionar maior confiabilidade segundo uma
implantação, alteração ou ampliação de um empreendimento.
Muitas empresas, dependendo da atual situação e visando crescimento e
ampliação dos negócios, tendem a abrir uma filial. É claro que considerando o porte
da empresa o foco do empresário será diferenciado, ou seja, se grande, média ou
pequena ele deverá ter a sensibilidade de buscar o crescimento sem fugir da
realidade do seu negócio.
Todavia, existem vantagens e desvantagens na abertura de uma filial. A
vantagem é que a empresa poderá manter sua estrutura societária, além de todo o
controle das atividades da filial e de seu lucro. O desafio será saber onde abrir essa
filial. Por isso, é importante elaborar um estudo de mercado para saber a melhor
9
localização, trará ao empresário a possibilidade de mensurar o custo benefício
desse novo desafio.
Já a segmentação de mercado é o resultado da divisão de um mercado em
pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado
total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são
chamados segmentos. Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento
de produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com vista
a atingir o equilíbrio.
Da mesma forma, a segmentação de mercado permite uma especialização da
empresa jogando com as variáveis estratégicas como preço, produto, distribuição e
comunicação, evitando desperdícios, sendo esta a intenção da empresa estudada.
1.1 Situação problemática
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
O empreendedor de sucesso utiliza como arma para a inovação, as pesquisas
de mercado, que lhe trarão visão ampliada das necessidades do consumidor. Com
isso, poderão realizar seu trabalho inovador, onde as ideias lhe trarão oportunidades
precisas.
Assim, diante da importância de se verificar quais os principais pontos para a
abertura de filial, a situação problemática desse trabalho baseia-se na pergunta: qual
a melhor estratégia para implementação e abertura de uma filial especializada em
vendas e assistência técnica de máquinas de solda?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o mercado que os clientes necessitam para melhor serem atendidos
em relação a assistência técnica das máquinas vendidas pela empresa estudada,
para que, após esta verificação, bem como a análise de mercado, seja possível
obter estratégias para a abertura de uma filial.
10
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar conceitos de empreendedorismo;
b) Analisar características do mercado e demanda;
c) Identificar as estratégias adequadas para a abertura de filial e segmentação
da empresa estudada.
1.3 Justificativa
Um empreendedor de sucesso deve ser criativo, inovador e acima de tudo
acreditar que o seu plano vai dar certo, visto que muitas pessoas já entram em um
plano de mudanças acreditando ser perda de tempo.
Além disso, o empreendedor enxerga uma oportunidade de negócio e busca
melhorar sua própria empresa. Porém, ele deve conhecer bem seu setor de atuação,
sua clientela e seus concorrentes, além do que, deve fazer uma pesquisa de
mercado para identificar se aquela oportunidade é realmente rentável.
Barboza (2005) explica que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver
uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores,
investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação
confortável no futuro. E um dos principais atributos do empreendedor é identificar
oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio
lucrativo.
Já o conceito de negócio demonstra o mesmo é ofertado a um grupo de
clientes com o intuito de suprir suas necessidades, através de um custo ao qual os
clientes estarão dispostos a pagar. Por isso, é tão importante que se faça uma
análise de mercado para saber a viabilidade da abertura de filial.
O estudo de mercado não é apenas o ponto de partida do projeto, mas é
também uma de suas etapas mais importantes, pois através dele determina-se a
viabilidade ou não de continuar com as demais etapas do estudo. É ele que
determina a capacidade que a economia tem para absorver o produto em estudo, e
11
estima a evolução futura dessa capacidade de absorção durante a vida útil do
projeto.
No caso da empresa estudada, será feita uma análise de mercado para que
seja possível verificar a viabilidade de um negócio que vai atuar no ramo de vendas
e assistência técnica em máquinas de solda.
Assim, o presente estudo se justifica no sentido de trazer informações
importantes para que o autor possa implementar seu projeto de abertura de filial da
empresa, oferecendo, assim, serviços que até o momento, não são encontrados na
cidade de Pará de Minas.
1.4 Caracterização da empresa
A Centroeste está no mercado há 25 anos. Teve início em maio de 1987. Seu
sócio fundador, Raimundo, queria sair da área bancaria, onde atuava e vendo um
programa de televisão no qual era transmitida uma propaganda de um comércio de
ferramentas, percebendo que Pará de Minas não possuía uma loja especializada em
ferramentas, teve a iniciativa de empreender este projeto na cidade, sendo que a
Centroeste foi a primeira loja especializada em seu segmento.
Atualmente, a Centroeste conta com dois sócios, Raimundo Duque de Melo e
Maria Marilene da Silva Duque. Tem a missão de entender as necessidades do
cliente e informar-lhe a melhor opção e o que realmente irá lhe atender com o
melhor preço.
A Centroeste é uma empresa familiar onde trabalham os sócios e mais cinco
funcionários. A empresa procura sempre oferecer produtos de qualidade e também
em atender o cliente diretamente dentro de suas necessidades, objetivando a
satisfação e a fidelização da clientela.
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Empreendedorismo
Para Longenecker et al (2007), empreendedorismo é o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em
oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de
negócios de sucesso. Para o termo "empreendedor" existem muitas definições, mas
uma das mais antigas e que talvez melhor reflita o espírito empreendedor é: O
empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais.
A atenção sobre os pequenos negócios está crescendo dia após dia, a
maioria dos países está direcionando investimentos para esse setor porque
reconhece a importância do papel exercido pelas Micro e Pequenas Empresas na
geração de empregos e negócios, distribuição de renda e criação de valor,
importantes para o desenvolvimento da economia de qualquer país.
2.1.1 O empreendedorismo no Brasil
Segundo Dornelas (2012) antes da década de 1990 praticamente não se
falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes
político e econômico do país não eram propícios, e o empreendedor praticamente
não encontrava informações para auxilia-lo na jornada empreendedora.
O Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário
brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o suporte de que precisa para iniciar
uma empresa, bem como consultorias para resolver pequenos problemas pontuais
do negócio.
Dornelas (2012) afirma que o histórico da entidade Softex pode ser
confundido com o histórico do empreendedorismo no Brasil na década de 1990_A
13
entidade foi criada com o intuito de levar as empresas de software do país ao
mercado externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao empresário de
informática a capacitação em gestão e tecnologia.
Foi com os programas criados no âmbito da Softex em todo o país, junto a
incubadoras
de
empresas
e
a
universidades/cursos
de
ciências
da
computação/informática, que o tema empreendedorismo começou a despertar na
sociedade brasileira.
Até então, segundo Dornelas (2012) palavras como plano de negócios
(business plan) eram praticamente desconhecidas e até ridicularizadas pelos
pequenos empresários. Passados 20 anos, pode-se dizer que o Brasil entra na
segunda década deste novo milênio com todo o potencial para desenvolver um dos
maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, comparável
apenas aos Estados Unidos, onde mais de duas mil escolas ensinam
empreendedorismo. Seria apenas ousadia se não fosse possível. Ações históricas e
algumas mais recentes desenvolvidas começam a apontar para essa direção.
Importa destacar, ainda segundo o autor, que a palavra empreendedor
(entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
começa algo novo. Antes de partir para definições mais utilizadas e aceitas, é
importante fazer uma análise histórica do desenvolvimento da teoria do
empreendedorismo
Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que
gerenciava grandes projetos de produção. Esse indivíduo não assumia riscos
excessivos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis,
geralmente provenientes do governo do país.
Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo,
segundo Dornelas (2012) ocorreram nessa época, em que o empreendedor
estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou
fornecer produtos. Como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou
prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e
economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do
termo
empreendedorismo,
tendo
sido
um
dos
primeiros a
diferenciar
o
empreendedor - aquele que assumia riscos -, do capitalista - aquele que fornecia o
capital.
14
Já no XIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,
provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo.
No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram
frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores sendo analisados
meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a
empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações
desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista.
Neste ponto, Dornelas (2012) faz uma análise entre as diferenças e
similaridades entre administradores e empreendedores. Para o autor, todo
empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o
sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O
empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam
do administrador tradicional. Mas para entender quais são estas características
adicionais é preciso entender o que faz o administrador.
O administrador tem sido objeto de estudo há muito mais tempo que o
empreendedor e, mesmo assim, ainda persistem dúvidas sobre o que o
administrador realmente faz.
Hampton (apud DORNELAS, 2012) explica que de acordo com a abordagem
clássica ou processual, com foco na impessoalidade, na organização e na
hierarquia, propõe que o trabalho do administrador ou a arte de administrar
concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal
divulgador desse princípio foi Henry Fayol, no início do século XX., e vários outros
autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos.
Outra abordagem sobre a função do administrador foi feita por Rosernary
Stewart
(apud
DORNELAS,
2012),
que
acreditava
que
o
trabalho
dos
administradores é semelhante ao dos empreendedores, já que compartilham de três
características principais: demandas, restrições e alternativas. Nesse método de
Stewart não há a preocupação de estudar o conteúdo do trabalho do administrador.
As demandas especificam o que tem de ser feita. Restrições são os fatores internos
e externos da organização que limitam o que o responsável pelo trabalho
administrativo pode fazer. Alternativas identificam as opções que o responsável tem
na determinação do que e de como fazer.
Hampton (apud DORNELAS, 2012) diz ainda que os administradores diferem
em dois aspectos: o nível que eles ocupam na hierarquia, que define como os
15
processos administrativos são alcançados, e o conhecimento que detêm, segundo o
qual são funcionais ou gerais. Em relação aos níveis, o trabalho administrativo pode
ser identificado como: de supervisão, médio e alto. Os supervisores tratam
comumente de operações de uma unidade específica, como uma seção ou
departamento. Os administradores médios ficam entre os mais baixos e os mais
altos níveis na hierarquia em uma organização. E os administradores de alto nível
são aqueles que têm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de
interações.
Outro aspecto estudado é a diferenciação dos gerentes em funcionais e
gerais, independentemente do nível que ocupam na organização. Os funcionais são
os encarregados de partes específicas de uma organização, e os gerais aqueles que
assumem responsabilidades amplas e multifuncionais.
Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (2002) das
características dos gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes
eficientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam e
modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organização e desenvolvem
redes de relacionamentos cooperativos para implementá-los. Em sua maioria, esses
gerentes são ambiciosos, buscam o poder, são especializados, têm temperamento
imparcial e muito otimismo.
Mintzberg (apud DORNELAS, 2012) propôs uma abordagem que trata da
atividade do trabalho gerencial, focando os papéis dos gerentes: interpessoais
(representante, líder e ligação), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor)
e decisórios (empreendedor, solucionador de distúrbios, "alocador" de recursos e
negociador). Esses papéis dos gerentes podem variar dependendo de seu nível na
organização, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel.
E mais: o administrador assume papéis em grupos sociais para efetivar
ações processuais da abordagem clássica dos processos.
É relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante
que as ações planejadas sejam executadas conforme o plano estabelecido, pois
outras variáveis interferem no processo administrativo. É neste ponto que as várias
abordagens se complementam para explicar o trabalho do administrador.
Todavia, o empreendedor de sucesso possui características extras, além dos
atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados conceituam e
denominam sua função.
16
Kirzner (apud DORNELAS, 2012) tem uma abordagem diferente. Para, esse
autor, o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição
clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica
oportunidades na ordem presente. Ambos, porém, são enfáticos em afirmar que o
empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo
curioso e atento às informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
De acordo com este autor, o empreendedor é mais conhecido como aquele
que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já existentes;
ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas. Neste
caso o termo que se aplica é o empreendedorismo corporativo.
Outro estudo de Kotler (2002) amplia ainda mais as aplicações do termo
empreendedor, através da definição de oito tipos possíveis para o empreendedor
(empreendedor
nato,
empreendedor
que
aprende,
empreendedor
serial,
empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por necessidade,
empreendedor herdeiro e o empreendedor normal/planejado).
O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações
associadas
com
a
criação
de
novas
empresas.
Em
primeiro
lugar,
o
empreendedorismo envolve o processo de geração ele algo novo, de valor. Em
segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário
para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos
e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo apesar ele falhas e erros.
As oportunidades de negócios encontram-se no ambiente e são visíveis por
algumas pessoas capazes de identificá-Ias, selecioná-Ias e transformá-Ias em
negócio real. Quem tem essa capacidade é chamado de "empreendedor". É ele
quem vê oportunidades onde outros nada enxergam, é ele quem leva adiante o
projeto e o torna viável e é ele quem não mede sacrifícios pessoais para criar e
manter seu empreendimento e, mais ainda, faz isso com tal entusiasmo que
consegue convencer outras pessoas a ajudá-Io nessa realização.
Para Lemes Junior e Pisa (2010), os empreendedores são considerados
seres criativos movidos pelo desafio, capazes de perceber novas possibilidades de
negócio e possuidores de determinadas características para aproveitá-Ias. Os
autores apresentam algumas das características principais do empreendedor através
da figura abaixo:
17
Figura 1 – Características do empreendedor. Fonte: LEMES JUNIOR; PISA, 2010.
Existem diversas maneiras de buscar ideias para o empreendimento,
conforme Lemes Junior e Pisa (2010) como:
a) Através da identificação de necessidades;
b) Através da observação de deficiências;
c) Através da observação de tendências;
d) Em decorrência de nossa ocupação atual;
e) Através da procura de outras aplicações;
f) Através da exploração de hobbies;
g) Pelos lançamentos de moda;
h) Pela imitação do sucesso alheio;
Identificada a ideia do negócio, conforme Lemes Junior e Pisa (2010 o passo
seguinte é perguntar: Será que essa ideia representa também uma boa
oportunidade? Uma boa oportunidade quer dizer: a chance do negócio ser bemsucedido. Não há fórmulas preestabelecidas para o sucesso, porém existem
princípios básicos, que deverão ser verificados:
1. Existe mercado para o que se vai oferecer (tamanho e potencial)?
2. Eu sei fazer o produto ou prestar o serviço (domínio da tecnologia)?
3. Está sendo oferecido o desejável grau de inovação (valor para o cliente)?
18
4. O negócio trará o necessário retorno financeiro (lucratividade)?
O passo seguinte é desenvolver o conceito do negócio, ou seja, planejar o
empreendimento nos mínimos detalhes, identificando os riscos e ameaças, bem
como as maneiras de reduzi-los ou neutralizá-los, Avaliar profundamente o potencial
do lucro e crescimento do negócio, identificando qual é a força de nosso produto ou
serviço e a melhor estratégia a ser adotada para aproveitar isso e aumentar as
chances de sucesso. Esse procedimento é concretizado através da elaboração do
plano de negócio. Depois de ter estabelecido tudo, partir para a abertura,
propriamente dita.
Figura 2 – Passos para o empreendimento. Fonte: LEMES JUNIOR; PISA, 2010.
Schumpeter (apud LEMES JUNIOR; PISA, 2010) argumentou que a condição
necessária para o processo de desenvolvimento econômico decorre da existência de
empreendedores e de novas combinações produtivas. Nesse pensamento, o autor
descreve os cinco fatores através dos quais é possível se modificar o ambiente
econômico: 1. Criação de novo negócio; 2. Introdução de novo método de produção;
3. Introdução de novo bem (produto ou serviço); 4. Abertura de novos mercados; 5.
Descoberta de novas fontes de matéria-prima.
Drucker (apud LEMES JUNIOR; PISA, 2010) definiu empreendedor como um
indivíduo que identifica oportunidades e que, para explorá-Ias toma a iniciativa de
reunir, organizar ou administrar recursos na forma de uma empresa autônoma,
assumindo uma quantidade significativa de risco associado com a participação
acionária nessa empresa, e comprometendo-se pessoalmente com o resultado.
Desta forma, entende-se que uma importante característica compartilhada
pelos empreendedores é: eles desenvolvem uma orientação, ou visão, que indica o
19
que deverá ser feito. Assim, empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e
realiza visões. Essas visões possuem três categorias: visões emergentes, visões
centrais e visões complementares.
Importa destacar também que as características que determinam o
comportamento do empreendedor decorrem de sua personalidade, conhecimentos;
experiências, habilidades, motivação e valores. Estão intimamente ligadas à
capacidade de percepção do mundo e aprendizagem e de como as ideias são
postas em prática, através das atitudes.
Lemes Junior e Pisa (2010) afirmam também que é relevante identificar e
analisar quais as principais diferenças entre dois tipos de empreendedorismo: o
empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo por oportunidade. o
empreendedorismo gerado pela necessidade decorre da ausência de outras
oportunidades de emprego, ou pelo menos de oportunidades dignas, direcionando
os indivíduos para a criação do próprio negócio, uma vez que não lhes resta
alternativa. O empreendedorismo decorrente da oportunidade pode ser definido
como o desejo de aproveitar uma oportunidade de negócio existente no mercado,
através da criação de uma empresa por iniciativa própria. Podemos dizer que o
empreendedorismo
por
oportunidade
reflete
o
lado
positivo
da
atividade
empreendedora.
É a partir da identificação da oportunidade que se inicia todo o processo de
planejamento e criação ela nova empresa. Desse momento em diante, o
empreendedor demandará esforços para concretizar sua visão.
Diferentemente do empreendedorismo por necessidade, que exige pressa,
partindo muitas vezes para concorrência em mercado saturado, devido à falta de
avaliação mais profunda do seu potencial, o empreendedorismo por oportunidade
primeiro observa, depois traça estratégia e parte para inovação, procurando brechas,
e tem por meta a diferenciação para atrair seu público-alvo.
Para Lemes Junior e Pisa (2010), a visão da oportunidade é característica
ímpar, difícil de ocorrer na rotina diária, porém, quem se dispõe a encontrá-Ia deverá
estar constantemente "ligado" nas rápidas mudanças que ocorrem no ambiente.
Com perseverança, certamente a encontrará e, se souber aproveitá-Ia e
implementá-Ia, será um sério candidato ao sucesso.
A ideia inovadora, conforme os autores, é como uma pedra preciosa, valiosa,
mas que necessita ser lapidada, o que demanda tempo e recursos. O problema é
20
que, ao se implantar a inovação e se consolidar o conceito, de imediato começarão
as imitações. É por esse motivo que se deve investir continuamente no
desenvolvimento de novas ideias de produtos ou serviços, para que, no momento
em que a concorrência começar a agir, já se tenha nova versão para apresentar ao
mercado, amenizando ou neutralizando seus efeitos.
2.1.2 O processo empreendedor
O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses
fatores possibilita o início de um novo negócio.
Figura 3 – Fatores que influenciam o processo empreendedor. Fonte: DORNELAS, 2012.
Dornelas (2012) explica que quando se fala em inovação, a semente do
processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação tecnológica.
Nesse caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se
interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnológica. As
inovações tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico
mundial. E o desenvolvimento econômico é dependente de quatro fatores críticos,
que devem ser analisados, para então se entender o processo empreendedor.
21
Lemes Junior e Pisa (2010) explica que o talento empreendedor resulta da
percepção, direção, dedicação e de muito trabalho dessas pessoas especiais, que
fazem acontecer. Onde existe esse talento, há a oportunidade de crescer, diversificar
e desenvolver novos negócios. Mas, para talento sem ideias é como uma semente
sem água.
2.1.3 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico
Figura 4 – Fatores críticos para o desenvolvimento econômico. Fonte: DORNELAS, 2012.
Assim, as fases do processo empreendedor, segundo Lemes Junior e Pisa
(2010) são:
1. identificar e avaliar a oportunidade;
2. desenvolver o plano de negócios;
3. determinar e captar os recursos necessários; e
4. gerenciar a empresa criada.
2.1.4 O processo empreendedor
Segundo Chiavenato (2004) o empreendedor é a pessoa que inicia e opera
um negócio para alcançar uma ideia ou plano pessoal assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente. O empreendedor é a pessoa que
consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os
negócios, tino financeiro e competência de identificar oportunidades. Com esse
22
arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e da comunidade.
Por ter criatividade e um alto nível de vigor, o empreendedor demonstra imaginação
e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o capacitam a
transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido
no mercado.
2.2 Análise de mercado
A análise de mercado é a primeira etapa do planejamento para a abertura de
uma empresa. Cabe ao empreendedor avaliar e segmentar o mercado de forma a
agrupar os clientes em potencial, que possuem necessidades de consumo
semelhantes.
Para Chiavenato (2004), analisar o mercado é procurar equalizar esses
elementos de ambiente, compreendendo a ação do seu produto, frente ao seu
público, convivendo com a concorrência. O objetivo não é vender, simplesmente por
vender. A solução é atender e fazer parte do perfil do seu consumidor, criando
mecanismos para que seu produto seja adquirido e consumido.
Além disso, a Pesquisa de Mercado deverá abordar questões que respondam
a perguntas do tipo: Há mercado para meu produto ou serviço? Esse mercado está
em ascensão, estagnado ou em decadência? Qual é meu público-alvo? Que
dificuldades encontrarei para entrar nesse mercado? Que preços praticam meus
concorrentes? Quais são esses concorrentes? Que diferencial cada concorrente tem
em relação ao outro (o que cada um oferece a mais que o diferencia dos demais)?
Quais os principais fornecedores desse mercado?
Após obter as respostas da pesquisa, conforme Chiavenato (2004) o
empreendedor deverá analisar se vale realmente a pena entrar nesse mercado, com
base no que se espera de retorno de investimento. E avaliar também possíveis
estratégias que permitam garantir o sucesso dessa empreitada.
A análise de mercado é indispensável antes da abertura da empresa e
quando for se lançar algum produto. Porém, quando não existir similar no mercado,
por se tratar de lançamento de um produto inovador sem base de comparação por
parte do público consumidor, deve-se ter certo cuidado.
23
Por isso, é importante também fazer um plano de negócios que é um
documento que tem como ponto de partida o mercado e as chamadas competências
dos empreendedores (aptidões dos sócios) em relação ao negócio.
Prado (2008) afirma que a análise de mercado é uma das mais importantes
seções do plano de negócio, e a mais difícil de se fazer, pois a estratégia de
negócios depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre
buscando se diferenciar da concorrência, acrescentando maior valor aos seus
produtos e serviços, com a intenção de conquistar seus clientes continuamente.
É importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou
pretende atuar, uma vez que, só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de
marketing vencedora. A análise da concorrência é de suma importância em qualquer
plano de negócio, pois a concorrência de uma empresa não se limita aos
concorrentes direto, aqueles que lançam produtos similares ao da empresa.
É necessário considerar também os competidores indiretos, aqueles que de
alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus
produtos.
Dornelas (2012) afirma que quando se estiver analisando o nicho de mercado
onde a empresa está inserida, o empreendedor precisa procurar expor como esse
mercado está de consumo, as tendências do setor de e de seu segmento específico,
as tendências de consumo, os novos ingressantes nesse mercado, os substitutos,
os fornecedores, entre outros.
A entrada de um novo competidor, pode mudar completamente uma análise
de mercado anterior à sua entrada.
Assim, Chiavenato (2004) afirma que a análise do ambiente de negócios
(oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa.
Entretanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que
consiga definir as oportunidades de negócios mais atrativas e a quais riscos
(ameaças) está mais suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua
estratégia de negócio. O autor ainda dispõe que identificar o que os consumidores
estão procurando pode servir de base para promover melhorias e adaptações em
seus produtos e serviços, para que fiquem adequados às necessidades desses
consumidores.
2.3 A abertura de empresas e o plano de negócios
24
A todo instante, empreendedores abrem empresas novas e incríveis. De fato,
é como se todas as grandes ideias já tivessem sido concebidas.
Para Longenecker et al (2007) de fato, alguém encantado com uma ideia
tende a subestimar a dificuldade de desenvolve-Ia de acordo com os interesses do
mercado e a abrir uma empresa que possa capturar essa oportunidade. Para ser
qualificado como boa oportunidade de investimento, um produto ou serviço deve
satisfazer à necessidade real do mercado relacionada à função, à qualidade, à
durabilidade e ao preço. O sucesso depende, em última análise, do convencimento
do consumidor quanto aos benefícios do produto ou serviço.
Existem vários critérios fundamentais, segundo Longenecker et al (2007) para
julgar se uma nova ideia comercial representa boa oportunidade de investimento,
como:
a)
Fatores mercadológicos. O produto ou serviço deve satisfazer
claramente às necessidades definidas pelo mercado e o momento precisa ser
adequado. Mesmo quando o conceito é bom, o sucesso exige que uma janela
de
oportunidade
permaneça
aberta
tempo
suficiente
para
que
o
empreendedor tire vantagem dela.
b)
Vantagem
competitiva.
Em
termos
práticos,
existe
vantagem
competitiva quando uma empresa oferece determinado produto ou serviço no
qual os clientes percebem qualidade superior à dos concorrentes, o que
significa que a empresa deve ser capaz de atingir um patamar capaz de
suportar os desafios de organizações rivais. Vários novos negócios falham
porque os empreendedores não compreendem a natureza e a importância da
vantagem competitiva.
c)
Economia.
O
empreendimento
precisa
ser
financeiramente
recompensador, gerando lucro significativo e crescimento potencial. O
potencial de lucro deve ser suficiente para permitir erros e enganos e, ainda
assim, fornecer benefícios aceitáveis em termos econômicos.
d)
Capacidade de gerenciamento. Deve haver muita afinidade entre
empreendedor e oportunidade. Em outras palavras, a ideia comercial é uma
oportunidade apenas para O empreendedor que possua experiência e
25
habilidades adequadas, bem como acesso aos recursos necessários ao
crescimento do empreendimento.
e)
Erros fatais. Não devem ocorrer erros fatais na empresa, ou seja, nada
deve prejudicar o sucesso da firma.
2.3.1 Critérios de avaliação para abrir uma empresa
Longenecker et al (2007) apresentam uma figura a respeito do tema:
26
Figura 6 – Critérios de avaliação para abrir uma empresa. Fonte: LONGENECKER et al., 2007.
Diversas razões indicam ser melhor abrir uma nova empresa em vez de
procurar outras alternativas como comprar uma franquia ou uma empresa já
existente, ou tornar-se sócio de uma empresa familiar:
27
a) Ter o desejo pessoal de desenvolver o mercado comercial do produto ou
serviço recém-criado.
b) Utilizar recursos exclusivos disponíveis, como localização ideal, equipamentos
com tecnologia inovadora ou funcionários, fornecedores e estabelecimentos
bancários excepcionais.
Partindo da premissa, Longenecker et al (2007) afirma que o empreendedor
possui uma ou mais dessas razões para considerar a possibilidade de abrir a própria
empresa, ainda assim é bom ponderar algumas questões básicas antes de assumir
qualquer compromisso:
a) Que outros tipos de ideias deveriam ser considerados por você para abrir uma
empresa?
b) Quais são as fontes de ideias adicionais?
c) Como você poderia identificar uma oportunidade genuína que geraria valor
tanto para o cliente quanto para o(s) proprietário(s) da empresa?
d) Como você poderia refinar sua ideia?
e) O que você deveria fazer para aumentar suas chances de sucesso com a
empresa?
f) Que vantagens competitivas a empresa poderia ter em comparação às rivais?
Segundo os autores, ideias comerciais não são todas iguais e podem ter
origem em inúmeras fontes diferentes. Pela natureza e origem das ideias
inovadoras, o empreendedor é capaz de ampliar o horizonte e tecer considerações.
Diversas ideias inovadoras se desenvolvem a partir do que chamaremos
ideias tipo A aquelas relacionadas a fornecer aos clientes um produto ou
serviço que não existe em um mercado particular, mas em algum outro
lugar. Algumas ideias inovadoras baseiam-se em ideias tipo B, que
envolvem tecnologias novas ou relativamente novas. As ideias tipo C,
baseadas na oferta de benefícios novos aos clientes ou aprimorados para
realizar funções antigas, são provavelmente as responsáveis pelo maior
número de ideias inovadoras. De fato, a maioria dos novos
empreendimentos, em especial no segmento da prestação de serviços, têm
origem na estratégia do “eu também” e destacam-se por características
como qualidade superior de serviços ou preços inferiores. (LONGENECKER
et al, 2007, p. 50).
Esta afirmação está exemplificada na figura abaixo:
28
Figura 7 - Tipos de ideias inovadoras para novas empresas. Fonte: LONGENECKER et al., 2007.
Embora uma ideia inovadora possa surgir de praticamente qualquer lugar,
focaremos quatro possíveis fontes: experiência pessoal, hobbies, descoberta
acidental e busca deliberada.
Longenecker et al (2007) dispõem sobre o assunto:
Experiência pessoal: A principal fonte de ideias inovadoras é a experiência
pessoal adquirida em casa ou no trabalho. O conhecimento obtido por
intermédio do trabalho presente ou passado permite, em geral, que uma
pessoa veja possibilidades de modificar um produto existente, melhorar a
prestação de um serviço ou imitar determinado conceito empresarial em um
local diferente. Hobbies: Às vezes, os hobbies vão além de atividades
recreativas e se tornam negócios. Por exemplo, alguém que adora esquilt
talvez abra uma empresa de vendas a varejo de equipamentos de esqui
como forma de ganhar dinheiro, por intermédio de uma atividade de que
gosta. Descoberta acidental: Outra fonte de novas ideias comerciais descobertas acidentais – envolve algo chamado serendipidade, ou seja, a
aparente habilidade de fazer descobertas casuais. Qualquer pessoa pode
ter uma ideia útil ao realizar tarefas cotidianas. Busca deliberada: As
possibilidades para abrir uma empresa também podem emergir da busca
deliberada do empreendedor por novas ideias. De fato, esse tipo de
exploração pode ser especialmente útil, porque estimula a prontidão mental,
que motiva empreendedores previdentes a serem mais receptivos a ideias
inovadoras vindas de qualquer fonte. A busca deliberada envolve, em geral,
a procura por oportunidades baseadas em mudanças. Mas, isso pode
requerer a tomada de inúmeras outras providências. (LONGENECKER et
al., 2007, p. 51).
De toda forma, é necessário estar atento às mudanças. As mudanças são
uma das mais importantes fontes de ideias para empreendedores. Enquanto
grandes empresas preferem deixar as coisas como estão, os empreendedores estão
muito mais propensos a reconhecer oportunidades nas mudanças e ter criatividade e
flexibilidade para ajustarem-se a elas.
29
Para Peter Drucker (apud LONGENECKER et al, 2007), os empreendedores
devem considerar sete fontes de oportunidades enquanto se preparam para abrir ou
aumentar suas empresas. O autor sugere que a inovação é "o meio pelo qual o
empreendedor cria novos recursos produtores de riquezas ou mantém os existentes,
com aumento do potencial de criação de riquezas". Em outras palavras, a empresa
utiliza-se da força de criatividade para fornecer produtos e serviços inovadores.
Se a análise das mudanças emergentes não revelarem a oportunidade
empresarial, outras ideias podem surgir, como: estabelecer contatos pessoais com
clientes e fornecedores potenciais, professores, advogados que atuem no ramo das
patentes, ex ou atuais funcionários ou colegas de trabalho, investidores da área de
capital de risco e câmaras de comércio etc.
Figura 8 - Fontes baseadas em mudanças para oportunidades empresariais. Fonte: LONGENECKER
et al., 2007.
30
2.3.2 O plano de negócios
Segundo Prado (2008), negócio é um esforço organizado por determinadas
pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado
mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu empenho. Todo negócio
envolve basicamente algum produto/serviço e, consequentemente, algum fornecedor
e algum cliente, uma cadeia de entradas, processos e saídas, alguma produção e
algum mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou
responder a alguma oportunidade de mercado.
Todo negócio envolve basicamente o ato de produzir ou vender um produto
ou de prestar um serviço.
Plano de negócios, segundo Dornelas (2012) é um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta uma empresa.
Sua preparação envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e,
além disso, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.
Escrever um plano de negócio faz com que o empreendedor entenda e estabeleça
diretrizes para o seu negócio, gerencie de forma mais eficaz e tome decisões
acertadas, identifique as oportunidades e transforme-as em diferencial competitivo
para a empresa.
Para Chiavenato (2004), o plano de negócio – business plan – é um conjunto
de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais
características e condições para proporcionar uma análise de sua viabilidade e dos
seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de
viabilização de uma ideia, um pequeno check list para não deixar passar nada
despercebido.
A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de
gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start up.
Segundo Dornelas (2012), várias pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP
anualmente revelam que os fatores de mortalidade das empresas nacionais não são
muito diferentes. A falta de planejamento aparece em primeiro lugar como a principal
causa para o insucesso, seguida de deficiências de gestão (gerenciamento do fluxo
de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de
apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde,
31
criminalidade e sucessão). Apesar dos fatores externos ao negócio serem críticos,
como é o caso das políticas de apoio, as duas principais causas de falência também
resumem-se ao planejamento e correta gestão do negócio, que é decorrente de um
bom planejamento.
Essas falhas podem acontecer devido a armadilhas no gerenciamento do dia
a dia de pequenas empresas.
2.3.3 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas
Figura 9 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas. Fonte: DORNELAS, 2012.
Mas como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiência na
administração do negócio? Não existem fórmulas mágicas para isso. O que se
aconselha aos empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos
conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no
planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa.
Para Dornelas (2012) existe uma importante ação que somente o próprio
empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e
planejar. No entanto, é notória, a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que
por outro lado é sempre admirado por sua criatividade e persistência.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar,
deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso,
32
existe uma simples, mas para muitos tediosa, técnica de transformar sonhos em
realidade: o planejamento.
Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três
fatores críticos que podem ser destacados, segundo Dornelas (2012):
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder
gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes etc.
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os
riscos inerentes ao negócio.
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de
negócios. A maioria destes é composta por micro e pequenos empresários que não
têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente
não conseguem colocá-Ia objetivamente em um plano de negócios.
Agora, o que se pode afirmar é que o plano de negócios é realmente uma
ferramenta de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento e que cabe uma análise crítica a respeito do assunto, antes de se
explicar como elaborar um plano de negócios eficiente.
Dornelas (2012) explica que o cuidado a ser tomado é o de escrever um plano
de negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não
contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior
que não planejar é fazê-Ia erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho
lógico e racional que se espera de um bom administrador. Apenas razão e raciocínio
lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim
ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira,
onde o feeling do administrador nunca o seria utilizado.
Para Chiavenato (2004) existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que
devem ser seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o
empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento
que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos
inerentes a ele. Isso é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma
ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os
33
leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e
probabilidade de sucesso em seu mercado.
O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de
novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
Para Longenecker et al (2007), a maioria dos planos de negócios resume-se a
textos editados sobre um modelo predeterminado e que não convencem ao próprio
empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de
negócios não serve para nada ou não é uma ferramenta eficiente. Geralmente são
escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em
uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de
órgãos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, às pressas, sem
muita fundamentação ou, como já foi dito, recheada de números mágicos.
É preciso ter em mente que essa ferramenta deve ser o cartão de visitas do
empreendedor, mas também pode ser seu cartão de desqualificação.
E, como o cartão: de visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano
de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e
cuidadosamente revisado.
Devido a sua importância, conforme Prado (2008) o plano de negócios deve
sempre ser inserido no ambiente empresarial, pois a concorrência muda, o mercado
muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de
planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e
mercado, riscos e retornos também muda. O plano de negócios é uma Ferramenta
dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico
e corresponde a um processo cíclico.
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas
regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao
público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se
encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas onde a empresa quer
chegar (situação futura), mas também onde a empresa está no momento,
apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.
Outra característica importante, segundo Prado (2008) é que ele não deve
estar apenas focada no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação
interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores
34
mostram a capacidade da empresa de "alavancar" os seus resultados financeiros no
futuro. Resumindo, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a
viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende
chegar lá.
Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva
de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a
vender a ideia ao leitor do seu plano de negócios.
Segundo Dornelas (2012), a elaboração do plano de negócios envolve um
processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor
situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de
negócios geralmente, são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das
seções do plano tem um propósito específico.
Mas para chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e
revisões do plano até que esteja adequado ao público-alvo.
Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de
negócios, segundo Prado (2008) são os seguintes:
1. Em que negócio você está?
2. O que você (realmente) vende?
3. Qual é o seu mercado-alvo?
2.3.2 A estrutura do plano de negócios
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de
negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível
definir um modelo-padrão de plano de negócios que seja universal. Uma empresa de
serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por
exemplo. Mas qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que
proporcionarão um entendimento completo do negócio.
Estas seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua
situação financeira. Cada uma das seções apresentadas deve ser abordada sempre
35
visando à objetividade, sem perder a essência e os aspectos mais relevantes a ela
relacionados.
Dornelas (2012) sugere a seguinte estrutura:
1. Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do
plano de negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem o lê, devendo,
portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário. O Sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a
página respectiva onde se encontra, bem ·como os principais assuntos relacionados
em cada seção. Isto facilita ao leitor; do plano de negócios encontrar rapidamente o
que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de
sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis.
Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de
negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o
plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias
vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano
de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e
explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo,
requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da
empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a
última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para
ser elaborada.
4. Análise Estratégica. Nessa seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e
missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e
fraquezas, seus objetivos r metas de negócio. Esta seção é na verdade a base para
o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano.
5. Descrição da Empresa. Nessa seção deve-se descrever a empresa, seu histórico,
crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura
organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços
terceirizados etc.
6. Produtos e Serviços. Essa seção do plano de negócios é destinada aos produtos
e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de
vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento,
os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum
produto etc. Nessa seção pode ser incluída, quando esta informação encontra-se
36
disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços
da empresa. Esse feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não
apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas
também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e
processos de produção.
7. Plano Operacional. Essa seção deve apresentar as ações que a empresa está
planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o
impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção.
Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time
do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo(on time delivery), rotatividade
do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço
etc.
8. Plano de Recursos Humanos. Aqui devem ser apresentados os planos de
desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão
diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa,
especialmente quando esta atua em um mercado onde a detenção de tecnologia é
considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas
de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento
estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também
devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos,
gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na
formação de seu pessoal.
9. Análise de Mercado. Na seção de Análise de Mercado, o autor do plano de
negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o
mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado):
como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do
consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise
da concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.
10. Estratégia de Marketing. Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais
do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de
distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como
projeções de vendas.
37
11. Plano financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as
ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras
(quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio.
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três
anos; balanço patrimonial, análise do ponto de equilíbrio; necessidades de
investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do
negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o
investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
12. Anexos. Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para
o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode
esquecer de incluir é a relação dos curricula vitae dos sócios e diligentes da
empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da
localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram
realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Esta estrutura demonstra o que pode ser um plano de negócios.
Importante demonstrar que uma das principais utilidades de um plano de
negócios é o seu suporte para a venda de uma ideia ou projeto. O plano de negócios
acaba sendo uma ferramenta extremamente útil quando usada com este propósito.
É a partir do plano que o empreendedor pode definir alternativas de apresentação
que julgue mais adequadas para buscar o convencimento do público-alvo.
Segundo Dornelas (2012), as oportunidades de apresentação de uma ideia
para investidores, por exemplo, geralmente são poucas, ou melhor, quando se
consegue tais oportunidades, em geral as apresentações devem ser feitas em pouco
tempo e primar pela objetividade, sem perder a essência. É uma tarefa difícil,
principalmente para aqueles que não têm experiência com apresentações.
Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de
gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser
divulgadas à empresa internamente de forma satisfatória.
Por isso, as informações apresentadas no plano de negócios também devem
ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da
empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista monitoramento periódico
da situação atual em relação aos números previstos ou metas, do plano.
38
2.4 A segmentação de empresas e abertura de filial
A análise de mercado é considerada uma das mais importantes seções do
plano de negócios, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa
abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da
concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de
conquistar seus clientes continuamente.
É importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou
pretende atuar, pois sô assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing
vencedora. Esta seção do plano de negócios deve ser a primeira seção a ser
elaborada, pois dela dependerão todas as outras.
A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano de
negócios. A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos
concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa.
Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de
alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus
produtos.
Para Dornelas (2012) a análise do ambiente de negócios (oportunidades e
ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, é
preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir
as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos (ameaças) está mais
suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de
negócio.
Segundo Dias (2008), segmentação de mercado é o processo de dividir
mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou
características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compra
semelhantes. Este autor ainda explica que o ideal é que as empresas de pequeno
porte também realizem pesquisas abrangentes a ponto de fornecer-lhes suporte
para a estratégia da empresa, mas é sabido que a limitação de recursos financeiros
impede ações mais amplas por parte do pequeno empreendedor. Nesse caso, a
criatividade mais unia vez deve ser colocada em prática, e o empreendedor deve
saber trabalhar com material e recursos que se encontram disponíveis.
39
Prado (2008), por sua vez, entende que antes de partir para a pesquisa de
mercado, focalizada para identificar o potencial de consumo para seu produto ou
serviço, o empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa
deve ser feita, ou seja, qual será o seu mercado-alvo e como ele está segmentado.
Isso permite intensificar esforços e definir o foco da pesquisa. Assim, a pesquisa
ajudará o empreendedor a confirmar ou não o potencial para o seu produto/serviço
no mercado escolhido.
Há várias formas de se verificar a segmentação de mercado como: o estilo de
vida das pessoas (dos consumidores) e seus atributos como idade, sexo, renda,
profissão, família, personalidade, lazer, esporte preferido etc. Além disso, outros
fatores, como hábitos regionais de consumo, fatores culturais, localização
geográfica, também podem servir de base para a segmentação. Quando se define
um segmento de mercado, está-se definindo um grupo de pessoas com
características similares, necessidades e desejos comuns, e que serão o foco de
vendas da empresa.
No caso de empresas que tenham como clientes outras empresas, a ideia é a
mesma, e o segmento de mercado será definido por empresas com características
similares, as quais deverão comprar os produtos/serviços que sua empresa
disponibilizará no mercado.
Ao analisar e segmentar um mercado consumidor, segundo Dias (2008) devese responder as seguintes perguntas: A quem interessa este produto? Quem pode
estar interessado em receber este benefício que meu produto (ou serviço) oferece?
Quem é o meu cliente? Qual é o perfil do meu cliente potencial? Que tipo de pessoa
e de consumidor ele é? Quais são seus hábitos de compra? Qual o seu estilo de
vida?
Onde
estão localizados meus clientes em
potencial (segmentação
geográfica)?
É importante frisar que a segmentação de mercado é importante em qualquer
circunstância, para qualquer tipo de negócio. As informações quanto ao perfil do
cliente são primordiais para a tomada de decisão. A quantidade e qualidade das
informações possibilitam ao empreendedor traçar estratégias adequadas e eficazes.
Conhecendo melhor o cliente a empresa pode servi-lo melhor.
O processo de segmentação de mercado utiliza sempre a pesquisa. Com ela,
é possível que se chegue ao resultado do agrupamento desejado (segmento-alvo).
As formas ou critérios para a segmentação, segundo Dias (2008) são:
40
a) Segmentação demográfica estuda estatisticamente as populações e usas
características como faixa etária, sexo, tamanho médio da família, estado
civil, números de unidades domiciliares, nacionalidade, religião, raça e
genealogia.
b) Segmentação socioeconômica divide o mercado com base nas características
sociais e econômicas da população como classe social, renda, escolaridade,
ocupação profissional, etc.
c) Segmentação geográfica divide o mercado com base em critérios geográficos,
como localização e densidade populacional.
d) Segmentação por benefícios divide o mercado com base nos benefícios
procurados pelos clientes.
e) Segmentação por grau de utilização divide o mercado com base no nível de
consumo.
f) Segmentação Psicográfica divide o mercado com base no modo como as
pessoas pensam e levam suas vidas.
Os critérios de segmentação são estabelecidos conforme as necessidades da
empresa e se classificam, segundo o mesmo autor em:
a) Estratégia de segmentação de não-diferenciação em que a empresa opta por
explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regiões geográficas
possíveis, valendo-se de apenas um plano de marketing, único e válido paro
todo o mercado.
b) Estratégia de segmentação por diferenciação em que a empresa reconhece e
leva em consideração uma ou algumas diferenças significativas que possam
existir entre seus segmentos-alvo e optar por tratá-los de forma distinta,
preparando e executando planos de marketing específicos (mais de um,
portanto, para cada segmento que decida tratar diferenciadamente).
c) Estratégia de concentração em que por uma série de motivos, como a
proximidade de suas instalações, o significativo potencial, sinergias reais e/ou
possíveis, a empresa escolhe um segmento como prioritário, como o mais
importante e prático, e decide concentrar todos os seus esforços apenas nele,
fazendo-o com um plano de marketing específico para aquele segmento.
É importante também identificar o que os consumidores estão comprando
pode servir de base para promover melhorias e adaptações em seus produtos e
serviços, para que fiquem adequados às necessidades desses consumidores.
41
Dessa forma, segundo Dornelas (2012) será possível analisar atributos
relacionados ao produto para depois definir como ele será apresentado aos seus
consumidores potenciais. Entre esses atributos, encontram-se: características (e
especificações) físicas do produto, formato e tipo de embalagem, preço (baixo ou
alto) e como são entregues os produtos/serviços (canais de distribuição). Além
disso, você pode identificar também o que os consumidores estão fazendo com os
produtos adquiridos, como e quando o utilizam.
Outro fator que pode envolver segmentação de mercado é a embalagem do
produto que, além de servir para protegê-lo, pode diferencia-lo e atrair certos
segmentos de consumidores, mais ou menos sofisticados.
O fator preço também define segmentos de mercado, classes de consumo e
posicionamento do produto no mercado. Por isso é que muitas empresas, quando
optam por concorrer no preço, têm necessariamente que abrir mão da alta
qualidade, e vice-versa, pois são dois extremos em termos de estratégia. Na análise
de mercado, isso também pode e deve ser identificado.
Araújo e Amaral (2004) afirmam que a análise por meio de índices das
demonstrações financeiras de uma empresa é do interesse dos acionistas, credores
e da própria administração da empresa. Os acionistas atuais e potenciais estão
interessados nos níveis atuais e futuros de risco e retorno da empresa.
Para Gitman (apud ARAÚJO; AMARAL, 2004), risco, em seu sentido
fundamental, pode ser definido como a possibilidade de prejuízo financeiro. E o
mesmo autor descreve retorno como sendo a medição do total de ganhos ou
prejuízos dos proprietários, decorrentes de um investimento durante um determinado
período de tempo.
Assim, na análise de um projeto de investimento, é interessante que se
consiga
estimativas
para
investimentos
permanentes
(imóveis,
máquinas,
instalações etc.) e também em capital de giro (estoques, matérias-primas etc.).
Para uma boa alocação dos recursos, o investidor deve seguir alguns passos
básicos e sequenciais que contribuem para a busca do sucesso.
Diante disto, Gitman (apud ARAÚJO; AMARAL, 2004) aconselha: geração de
propostas,
avaliação,
análise,
tomada
de
decisão,
implementação
e
acompanhamento. Esta divisão certamente auxilia o administrador a criar um
encadeamento financeiro, dando mais segurança na busca pelo melhor caminho
dentre cada uma das fases deste novo projeto.
42
Isso mostra que um estudo de análise de investimento deve compreender:
Um investimento a ser realizado; Enumeração de alternativas viáveis; Análise de
cada alternativa; Comparação das alternativas; Escolha da melhor alternativa.
43
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi primeiramente um estudo sobre o tema, em
seguida será feito um levantamento de dados através de um questionário com o
objetivo da implantação do projeto para abertura de filial.
3.1 Tipo de pesquisa
Para o presente estudo, foi utilizada a pesquisa aplicada que, de acordo com
Gil (2002) objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
A pesquisa, do ponto de vista de seus objetivos, foi descritiva. Para Vergara
(2000) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação.
Para o presente trabalho, foram utilizadas pesquisa bibliográfica, documental
e pesquisa de campo.
A pesquisa bibliográfica que, segundo Vergara (2000) é caracterizada por ser
constituída por materiais já elaborados, tais como, livros e artigos científicos, permite
ao investigador pesquisar uma gama enorme de fatos que não poderiam ser
pesquisados diretamente.
A pesquisa documental, conforme Vergara (2000) assemelha-se a pesquisa
bibliográfica,
entretanto
refere-se
a
materiais
que
não
foram
analisados
cientificamente, ou que ainda podem ser reelaborados e o estudo de caso que se
caracteriza por ser um estudo profundo e detalhado de um ou poucos objetos,
permitindo o seu conhecimento amplo e detalhado.
Quanto à forma de abordagem, o presente trabalho utilizou-se de uma
pesquisa quantitativa que detecta a presença ou não de algum fenômeno, sem se
importar com sua magnitude ou intensidade.
44
3.2 Amostra
A amostra desta pesquisa foi composta de um questionário aplicado a vinte e
oito clientes da empresa e também um levantamento de dados através de pesquisa
de mercado sobre a viabilidade da abertura de uma filial.
3.3 Coleta e análise de dados
Vergara (2000) explica que na coleta de dados é informado como o autor
pretende obter os dados que são necessários para responder ao problema. Por isso,
utiliza-se de qualquer forma de administração como questionários, formulários,
observações etc. A coleta de dados é uma fase que objetiva obter informações da
realidade.
Para o presente trabalho, foi feito um questionário e, após sua análise, os
dados coletados foram desenvolvidos no último capítulo desta monografia.
45
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Foi aplicado um questionário para 28 (vinte e oito) clientes da empresa
estudada com o intuito de averiguar se os clientes estão satisfeitos com os produtos
oferecidos pela empresa e ainda analisar qual a importância que estes clientes
percebem relativamente à assistência técnica. A pesquisa foi realizada entre abril e
julho de 2013.
Assim, diante das perguntas apresentadas nos questionários, obteve-se o
seguinte resultado, conforme será analisado abaixo.
A primeira pergunta questiona se o entrevistado está satisfeito com os
produtos oferecidos pela empresa Centroeste Ferramentas. Dos entrevistados, 15
entrevistados responderam que estão satisfeitos; 3 responderam que estão
insatisfeitos; e 10 responderam que estão muito satisfeitos.
Satisfação quanto aos produtos oferecidos
3 - INSATISFEITO
0 - POUCO
SATISFEITO
15 - SATISFEITO
10 - MUITO
SATISFEITO
Gráfico 1 – Satisfação dos clientes com os produtos da empresa estudada. Fonte: Dados
levantados pela pesquisa
A segunda pergunta questiona se o entrevista necessita ir a outro local para
conseguir novos ou outros produtos que geralmente não encontra na empresa
Centroeste. Dos entrevistados, 15 responderam que às vezes precisam procurar
outros locais, e 13 responderam que sempre procuram outros locais.
46
Necessidade de deslocamento para adquirir produtos
0 - NUNCA
15 - AS VEZES
13 - SEMPRE
Gráfico 2 – Necessidade de conseguir produtos em outros locais. Fonte: Dados levantados
pela pesquisa
A terceira pergunta questiona se a empresa atende todas as suas
necessidades com relação aos produtos oferecidos. Dos entrevistados, 5
responderam que as vezes a empresa atende todas as suas necessidades; 13
responderam que muitas vezes; e 10 responderam que sempre a empresa atende
suas necessidades.
Atendimento das necessidades, com relação aos produtos oferecidos.
0 - NUNCA
0 - POUCAS
VEZES
5 - AS VEZES
13 - MUITAS
VEZES
10 - SEMPRE
Gráfico 3 – Atendimento das necessidades dos clientes com relação aos produtos. Fonte:
Dados levantados pela pesquisa.
A quarta pergunta questiona se a cidade de Pará de Minas, você vê a
necessidade de ter uma empresa de vendas no setor de ferramentas com maior
variedade de produtos. Dos entrevistados, 11 responderam que veem muita
47
necessidade; 10 responderam que veem pouca necessidade, 5 responderam que
veem quase nenhuma necessidade; e apenas 2 responderam que não veem
nenhuma necessidade.
Necessidade de Empresa com maior variedade de produtos em Pará de Minas
11 - MUITA
NECESSIDADE
11 - POUCA
NECESSIDADE
5 - QUASE
NENHUMA
NECESSIDADE
2 - NENHUMA
NECESSIDADE
Gráfico 4 – Necessidade de se ter uma empresa de vendas no setor de ferramentas com
maior variedade de produtos. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
A quinta pergunta questiona aos entrevistados se a empresa oferece alguma
assistência técnica. Dos entrevistados, 10 responderam que a empresa nunca
oferece assistência técnica; 6 responderam que as vezes a empresa oferece
assistência técnica; e 12 responderam que a empresa sempre oferece assistência
técnica.
Oferta de assistência técnica.
10 - NUNCA
0 - POUCAS
VEZES
6 - AS VEZES
0 - MUITAS
VEZES
12 - SEMPRE
Gráfico 5 – Oferta de assistência técnica. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
48
A sexta pergunta questiona se o entrevistado levaria sua máquina de solda
para conserto em qual local. Dos entrevistados, todos responderam que seria em
uma empresa que ofertasse assistência técnica para este tipo de máquina.
A sétima pergunta questiona se o entrevistado conhece alguma oficina de
máquina de solda não autorizada. Dos entrevistados, 15 responderam que
conhecem; e 13 responderam que não conhecem.
Oficina de máquina de solda não autorizada.
15 - CONHEÇO
13 - NÃO CONHEÇO
Gráfico 7 – Oficina de máquina de solda não autorizada. Fonte: Dados levantados pela pesquisa.
A oitava pergunta questiona se o entrevistado conhece uma empresa de
assistência técnica em máquinas de solda na cidade de Pará de Minas. Dos
entrevistados, 24 responderam que não conhecem; e apenas 4 responderam que
conhecem.
Assistência Técnica em máquinas de solda.
24 - NÃO
CONHEÇO
0 - CONHEÇO
POUCAS
4 - CONHEÇO
0 - CONHEÇO
MUITAS
Gráfico 8 – Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de Minas. Fonte: Dados
levantados pela pesquisa.
49
A nona pergunta questiona se o entrevistado acha importante ter uma
assistência técnica na empresa. Dos entrevistados, 23 responderam que acham
muito importante; e 5 responderam que acham razoavelmente importante.
Importância da assistência técnica.
23 - MUITO
IMPORTANTE
5RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
o - POUCO
IMPORTANTE
0 - IMPORTÂNCIA
NENHUMA
Gráfico 9 – Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de Minas. Fonte:
Dados levantados pela pesquisa.
A décima pergunta questiona o que o entrevistado pensa sobre a abertura de
uma filial da Centroeste Ferramentas com especialização em assistência técnica em
máquinas de solda. Dos entrevistados, 15 responderam que acham muito
importante; 12 responderam que acham importante; 1 respondeu que acha
razoavelmente importante.
Abertura de uma filial da Centroeste Ferramentas.
15 - MUITO IMPORTANTE
12 - IMPORTANTE
1 - RAZOAVELMENTE
IMPORTANTE
0 - POUCO IMPORTANTE
0 - IMPORTÂNCIA
NENHUMA
Gráfico 10 – Abertura de filial da Centroeste Ferramentas. Fonte: Dados levantados pela
pesquisa.
50
A décima primeira pergunta questiona se, além de uma assistência técnica em
máquinas de solda em uma filial da Centroeste, o que seria mais importante para
melhor atender o entrevistado. Dos entrevistados, 4 responderam que seriam novos
produtos; 19 responderam que seria uma diversidade de produtos; e 5 entrevistados
responderam que seria o preço dos produtos.
Quais necessidades para melhor atendimento.
4 - NOVOS PRODUTOS
19 - DIVERSIDADE DE
PRODUTOS
5 - PREÇO
0 - QUALIDADE
0 - ATENDIMENTO
Gráfico 11 – Outros atrativos além da assistência técnica. Fonte: Dados levantados pela
pesquisa.
A última pergunta questiona o que o entrevistado pensa sobre a localidade
onde será instalada a filial da Centroeste Ferramentas. Dos entrevistados, 17
responderam que a localidade é ótima; e 12 responderam que a localidade é boa.
Localização a ser instalada a filial.
17 - ÓTIMA
12 - BOA
0 - REGULAR
0 - PÉSSIMA
Gráfico 12 – Localidade da filial da Centroeste Ferramentas. Dados levantados pela pesquisa.
51
Diante desta pesquisa foi possível observar como é importante realizar uma
pesquisa de mercado para obter informações a respeito do pensamento dos clientes
sobre a abertura de uma filial e também para verificar a satisfação dos mesmos em
relação à empresa.
Para Chiavenato (2004) com a análise de mercado pode-se conhecer
profundamente o ambiente onde o seu produto ou serviço está inserido. A análise de
mercado permite o entendimento do mercado da empresa, dos seus clientes, dos
concorrentes e quanto à organização conhece, baseando-se em dados e
informações coletadas, do mercado consumidor que atua frequentemente.
É importante compreender que o mercado é um ambiente corporativo onde o
produto ou serviço está localizado. Também fazem parte desse ambiente a
concorrência e o perfil do consumidor.
Conforme foi dito na introdução deste trabalho, para se abrir uma filial de
empresa é preciso realizar um levantamento de dados para a efetivação de um
planejamento que, por sua vez, possui objetivos, justificativa e o ponto principal que
é o que a empresa almeja alcançar.
Mas, a abertura de uma filial não é tão simples como parece, pois ela possui
vantagens, mas também desvantagens e desafios, como estes que foram
observados na pesquisa. O local da abertura de uma filial é importante, e isso pôde
ser observado na pesquisa. A confiança dos fornecedores, clientes e funcionários
também é um ponto a favor, pois estarão presenciando o progresso do negócio, e
ganhar a confiança desses parceiros é fundamental para o sucesso. Com isso a
empresa terá condições para negociar novos valores com fornecedores, diminuindo
o preço da matéria-prima devido ao aumento da demanda, conseguindo assim, um
posicionamento mais competitivo no mercado.
É vital determinar se uma ideia comercial realmente representa ou não uma
boa oportunidade. Diversas pessoas têm ideias que parecem vencedoras a princípio,
acerca de novos produtos ou serviços. Todavia, nem sempre uma ideia boa
representa uma boa oportunidade.
As primeiras perguntas demonstram que os clientes estão satisfeitos com a
empresa, todavia, nem sempre encontram o que precisam neste local e precisam
procurar por outras empresas. Isso gera um certo desconforto, pois a competição de
mercado atualmente é intensa e os clientes podem conseguir um local que lhes
atenda por completo, por isso, é importante rever estes pontos.
52
A quarta pergunta demonstra que as pessoas percebem a necessidade de ter
uma empresa no mesmo segmento da organização estudada que possua maior
variedade de produtos. Outro ponto importante refere-se ao fato de que vários
entrevistados entendem que a empresa estudada nunca oferece assistência técnica.
Isso demonstra que a análise de mercado é importante, pois deixou claro que existe
a necessidade premente de uma abertura de filial que tenha assistência técnica em
máquinas de solda. Isso também fica claramente demonstrado nas perguntas
seguintes onde os entrevistados uma empresa de assistência técnica em máquinas
de solda na cidade de Pará de Minas.
Além disso, os entrevistados demonstraram ver bastante importância na
abertura de uma empresa de assistência técnica em máquinas de solda na cidade
de Pará de Minas e que se for a empresa estudada, confiariam em levar suas
máquinas para serem consertadas.
Segundo Araújo e Amaral (2004), para a abertura de uma filial, tão necessário
quanto o conhecimento do ambiente em que está se inserindo e investindo o capital,
é o conhecimento de quanto deverá ser investido, qual o seu retorno, em que prazo,
e a que custo. Para os autores, a prévia avaliação econômica das decisões de
investimento é considerada uma tarefa imprescindível no ambiente empresarial. As
decisões de investimento são importantes para a empresa porque envolvem valores
significativos e geralmente têm um alcance de longo prazo.
53
5 CONCLUSÃO
Conforme pôde ser visto neste trabalho, o empreendedor, por conta de
características e habilidades pessoais, e de como ele atua no ambiente, decide pela
exploração da oportunidade, e parte então para a busca dos recursos necessários.
Após esta análise, estabelece a sua estratégia empreendedora, organiza o processo
e o executa.
O trabalho teve o intuito de, através de questionário aplicado a alguns clientes
da empresa estudada, analisar a viabilidade de se abrir uma empresa de assistência
técnica das máquinas vendidas pela empresa, bem como obter estratégias para a
abertura de uma filial.
Diante deste objetivo principal, foi feita pesquisa bibliográfica com estudo de
doutrinas que mencionaram importantes questões a respeito de planejamento,
análise de mercado, plano de negócios, abertura de filial etc.
Dentre este estudo, ficou claro que todo planejamento é fundamentado e
orientado por objetivos, que são o ponto de chegada da empresa, ou seja, algo que
se almeja alcançar.
Desta forma, identificando e implementando o planejamento de acordo com
os objetivos da empresa, torna-se possível definir estratégias adequadas a cada
segmento de mercado, agregando valor para o cliente e otimizando resultados para
a empresa.
Além disso, importante destacar que nesta monografia foi demonstrado que a
segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de
consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e que
54
provavelmente terão comportamentos de compra semelhantes. E para o caso da
empresa estudada, esta fundamentação é de extrema importância, pois ao salientar
a necessidade de expansão de uma organização, ou abertura de uma filial deve-se,
previamente, estar atento para o dispêndio de capital a ser empregado e suas
alternativas.
Assim, é possível concluir, após a análise dos dados obtidos na pesquisa, que
a empresa estudada possui boa oportunidade quanto à abertura de uma filial,
porém, deve elaborar um plano de negócios para que não caia em “armadilhas”,
conforme foi apresentado no referencial teórico.
Desta maneira, a análise dos aspectos econômicos e financeiros contribui
para a busca de uma maior certeza na decisão da viabilidade deste novo
empreendimento, visto que os resultados podem estimular, ou não, a entrada neste
novo negócio, principalmente se comparado com o que poderia ser feito, com os
mesmos valores, em outras atividades no mercado em geral.
5.1 Análise futura
Após a análise de dados, o que se conclui é que será importante realizar uma
análise econômico-financeira e de retorno de investimento (payback) para que se
fundamente a abertura de filial aqui proposta.
5.2 Limitações da pesquisa
Para esta monografia, as limitações foram: falta de bibliografia específica
sobre o tema; clientes receosos na identificação e preenchimento do questionário.
55
REFERÊNCIAS
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viabilidade da abertura de uma filial da empresa equilíbrio produtos naturais
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em: 18 maio 2013.
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Eletrônica de Administração, ano V, n. 9, dez. 2005. Disponível em:
<http://www.revista.inf.br/adm09/pages/artigos/ADM-edic09-anov-art02.pdf>. Acesso
em: 20 jun. 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo:
empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004.
dando
asas
ao
espírito
DALLAGNOL, Diheyziane Ilse; PEGORARO, Paulo Roberto. Estudo de viabilidade
para abertura de uma empresa no ramo de comércio varejista de frios e
congelados na região do sudoeste do Paraná. Disponível em:
<https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:logb8DPuB3UJ:revistas.utfpr.edu.br/
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WBYFfwAIjklm0828VuPuWPie3w28nN0WvVPSS0jlQr5F5YgHr8W_NAqnY90wna3X
ENKgHOpnYDTMawonKvApaAKusZ2BUGG&sig=AHIEtbRqGNnHEhLtpOU1hWbE4
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DIAS,
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Análise
de
Mercado.
Disponível
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/capitulo-05-analise-demercado/25305/>. Acesso em: 17 maio 2013.
em:
DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
56
LEMES JUNIOR, Antonio Barbosa; PISA, Beatriz Jackiu. Administrando micro e
pequenas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William; PALICH, Leslie
E. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2007.
PRADO, Silvana. Diagnóstico sobre as oportunidades no mercado de cestas de
café da manhã para abertura de um novo negócio neste setor, em Piracicaba –
SP. Disponível em: <http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Diagn%C3%B3sticoSobre-As-Oportunidades-No-Mercado/613432.html>. Acesso em: 17 maio 2013.
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BARBOZA,
Reginaldo
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Disponível
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em: 15 maio 2013.
VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em Administração. São Paulo:
Atlas, 2000.
57
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO
Nome:________________________________________________________
Empresa:______________________________________________________
Profissão:_____________________________________________________
1. Atualmente, você está satisfeito com os produtos oferecidos pela empresa
Centroeste Ferramentas?
( ) insatisfeito
( ) pouco satisfeito
( ) satisfeito
( ) muito satisfeito
2. Você necessita ir a outro local para conseguir novos ou outros produtos que
geralmente não encontra na empresa Centroeste?
( ) nunca
( ) às vezes
( ) sempre
3. A empresa atende todas as suas necessidades com relação aos produtos
oferecidos?
( ) nunca
( ) pouca vezes
( ) às vezes
( ) muitas vezes
( ) sempre
4. Na cidade de Pará de Minas, você vê a necessidade de ter uma empresa de
vendas no setor de ferramentas, com maior variedade de produtos?
( ) muito necessidade
58
( ) pouca necessidade
( ) quase necessidade nenhuma
( ) nenhuma necessidade
5. A empresa oferece alguma assistência técnica?
( ) nunca
( ) pouca vezes
( ) às vezes
( ) muitas vezes
( ) sempre
6. Você levaria sua máquina de solda para conserto onde?
( ) assistência técnica
( ) oficina não autorizada
7. Você conhece alguma oficina de máquina de solda não autorizada?
( ) conheço
( ) não conheço
8. Você conhece uma empresa de assistência técnica em máquinas de solda na
cidade de Pará de Minas?
( ) não conheço
( ) conheço poucas
( ) conheço
( ) conheço muitas
9. Você acha importante ter uma assistência técnica na empresa?
( ) muito importante
( ) razoavelmente importante
( ) pouco importante
( ) importância nenhuma
10. O que você acha da abertura de uma filial da Centroeste Ferramentas, com
especialização em assistência técnica de máquinas de solda?
( ) muito importante
( ) importante
( ) razoavelmente importante
( ) pouco importante
( ) importância nenhuma
11. Além de uma assistência técnica em máquinas de solda em uma filial da
Centroeste, o que seria de mais importante para melhor lhe atender?
( ) novos produtos
( ) diversidade de produtos
( ) preço
59
( ) qualidade
( ) atendimento
12. O que você acha da localidade, R: Antônio Rocha (próximo ao Stop Shop) a ser
instalada a filial da Centroeste Ferramentas?
( ) ótimo
( ) bom
( ) regular
( ) péssimo