Líderes efetivos que
geram resultados
Ana Relvas, Ph.D.
A importância de uma liderança efetiva para gerar resultados já começa a ser reconhecida. Até na área da Defesa os líderes começam a constatar que atingem melhores resultados com uma estratégia de “perguntar e inspirar” em vez de “comandar e controlar”. Neste artigo são identificadas algumas das características dos líderes inspiradores e qual o
impacto profundo que têm em quem os rodeia. Embora estas características possam ser
senso comum, não são frequentemente prática comum. Devido à pressão a que estão
sujeitos, muitos líderes não têm a energia física e emocional ou não têm suficientemente
desenvolvidas as competências de inteligência emocional necessárias para desenvolver as
relações de liderança efetivas. Existem estratégias para sair deste ciclo de stress e transformarem-se em líderes mais efetivos, com melhores resultados e, no limite, se sentirem mais
felizes. É também apresentado um modelo de coaching que promove a mudança sustentada e que pode ser a base para os líderes que procuram esta transformação.
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Lı́deres efetivos que
geram resultados
Ana Relvas, Ph.D., Objetivo Lua
importância de uma liderança efetiva
para gerar resultados já começa a ser
reconhecida. Até na área da Defesa
os lı́deres começam a constatar que atingem
melhores resultados com uma estratégia de
perguntar e inspirar em vez de comandar e
controlar. Neste artigo são identificadas algumas das caracterı́sticas dos lı́deres inspiradores e qual o impacto profundo que têm em
quem os rodeia. Embora estas caracterı́sticas
possam ser senso comum, não são frequentemente prática comum. Devido à pressão a
que estão sujeitos, muitos lı́deres não têm a
energia fı́sica e emocional ou não têm suficientemente desenvolvidas as competências de
inteligência emocional necessárias para desenvolver as relações de liderança efetivas. Existem estratégias para sair deste ciclo de stress
e transformarem-se em lı́deres mais efetivos,
com melhores resultados e, no limite, se sentirem mais felizes. É também apresentado
um modelo de coaching que promove a mudança sustentada e que pode ser a base para
os lı́deres que procuram esta transformação.
A
Porque é importante ser um bom
lı́der?
A maior parte das pessoas sabe o que o trabalho de
um lı́der envolve mas nem todos sabem como fazê-lo.
Como mobilizar a energia das pessoas, como ajudálas a serem mais produtivas e a desenvolverem as
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suas capacidades, como criar uma cultura que inspire
todos a darem mais? Há lı́deres que conseguem
tirar o melhor das suas equipas e deixar uma marca
positiva nessas pessoas enquanto que outros nem por
isso. O que os lı́deres efetivos fazem de diferente será
discutido nas próximas secções mas para já salientamse alguns factos sobre o impacto e importância de
uma boa liderança [1]:
• A liderança e o clima da organização têm um
impacto de 20% a 30% no desempenho.
• As razões pelas quais 70% das iniciativas de
mudança não têm sucesso estão relacionadas com
as pessoas (incapacidade para liderar, equipas
pouco efetivas, etc.).
• Empresas com capacidade de liderança acima da
média têm resultados financeiros 20% superiores.
• Má liderança é 30% das razões pelas quais as
pessoas saem das empresas.
O que fazem os lı́deres efetivos e
inspiradores
Em geral quando se pede a alguém que recorde a
experiência com um lı́der que se tenha distinguido
dos outros e conseguido tirar o melhor de si, as
pessoas referem coisas como essa pessoa inspiravame, entusiasmava-me, dava-me autonomia, confiava
em mim, valorizava-me, desafiava-me, encorajava-me
a correr riscos e protegia-me em certas situações,
1
ajudava-me a perceber o propósito da organização e
qual era o meu papel e contribuição.
Em contraste, os lı́deres que não conseguem tirar
o melhor das pessoas caracterizam-se por fazerem
microgestão, culparem os outros com frequência, ficarem com o crédito do bom trabalho, humilharem os
outros, serem hostis e negativos, não ser agradável
estar perto dessa pessoa, tratarem as pessoas como se
fossem um recurso intermutável e não um indivı́duo,
serem auto-centrados e limitados. É interessante
observar que por vezes alguns lı́deres que podem parecer simpáticos, abertos, democráticos e que apoiam
as pessoas também não obtêm bons resultados. Porque desejam que todos gostem deles acabam por ser
vagos e inconsistentes e deixam as pessoas confusas
e frustradas o que leva a que a moral e o resultados
sejam ameaçados.
Muitos estudos têm sido realizados juntamente
com empresas para perceber o que é que distingue os
lı́deres efetivos dos outros. Goleman, Boyatzis e Mckee [2] criaram o conceito de lı́der efetivos aos quais
chamam lı́deres ressonante. O conceito de ressonante
é inspirado na Fı́sica. Ressonância acontece quando
em determinadas condições se aplica uma força a um
sistema (por exemplo um baloiço ou uma mola com
um peso) com a frequência certa e este começa a
oscilar com amplitudes crescentes. Mesmo que estas
forças não sejam grandes, as condições em que são
aplicadas geram grandes respostas do sistema.
Os lı́deres ressonantes conseguem criar uma relação
com as equipas que lhes permite que estas cresçam
e se superem. A arte da liderança é a arte de criar
relações ressonantes. Nestes estudos foram identificadas três caracterı́sticas comuns a estes lı́deres:
Esperança e confiança (hope): Estes lı́deres
sabem que é importante as equipas perceberem o
contexto do que estão a fazer e sintam que são parte
de algo importante, algo maior. Este propósito maior,
normalmente a visão e a missão da organização, cria
uma ambição, um desejo de algo maior do que cada
um, algo nobre, do qual as pessoas se orgulham e
criam expectativas. Uma história, provavelmente
apócrifa, que ilustra esta caracterı́stica na perfeição é
a do jornalista que tendo perguntado a um contı́nuo
da NASA nos tempos do programa Apolo qual era a
sua função recebeu como resposta “Estou a ajudar
a colocar um homem na Lua”. A capacidade de
estimular a esperança e a confiança é um dos traços
caracterı́sticos do lı́der ressonante.
Compaixão genuı́na (compassion): Os lı́deres
ressonantes importam-se realmente com as pessoas
e confiam nelas. Neste modelo chamaram a esta
caracterı́stica compaixão embora o seu significado
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não seja exatamente aquele que normalmente damos a esta palavra. Aqui significa um misto de se
interessar genuinamente pelos outros, se importar
com o que se passa e fazer alguma coisa sobre isso.
É a empatia genuı́na. Quando as pessoas sentem
que alguém genuinamente se importa com elas, tendem também a importar-se com essa pessoa e não a
querem desapontar .
Consciência plena (mindfullness) da pessoa
e dos que o rodeiam: Os lı́deres que praticam a
consciência plena estão sintonizados consigo próprios
(conhecem-se, sabem o que é importante para si e
estão atentos às suas emoções) e estão sintonizados com os outros (estão atentos aos outros e suas
emoções e ao que os rodeia). A prática da consciência
plena é intencional e pode ser desenvolvida .
Um lı́der pode ser ótimo a resolver problemas, a
gerir o seu orçamento e não ser um lı́der efetivo. Os
lı́deres efetivos constroem relações ressonantes em
que estão em sintonia com quem os rodeia através de
comportamentos genuı́no de esperança e confiança,
compaixão e consciência plena. Inspiram quem os rodeia e após uma interação com estes lı́deres as pessoas
sentem-se em geral entusiasmadas e energizadas.
Estas caracterı́sticas fazem parte das competências
de inteligência emocional definidas por Daniel Goleman [2] e podem ser desenvolvidas seguindo por
exemplo a metodologia apresenta na ultima secção
deste artigo.
Inteligência emocional nos lı́deres
As três caracterı́sticas descritas na seção anterior
resumem algumas das competências da inteligência
emocional, como definidas por Goleman [2]. Para
complementar a compreensão das três caracterı́sticas
é interessante resumir aqui quais são as competências
de inteligência emocional que fazem um lı́der efetivo.
Estas competências estão agrupadas em quatro grandes dimensões: o eu vs. o outro e a consciência
vs. regulação como esquematizado na Figura 1. O
lı́der emocionalmente inteligente tem consciência das
suas próprias emoções (quadrante superior esquerdo)
e das emoções dos outros (quadrante superior direito) bem como tem a capacidade de gerir as suas
próprias emoções (quadrante inferior esquerdo) e
gerir as relações com os outros (quadrante inferior
direito).
2
Figura 1: Domı́nios e competências de inteligência emocional [2].
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3
O impacto do lı́der em milisegundos
No futuro, as pessoas não se vão lembrar
do que disse ou fez mas sim de como as fez
sentir. Maya Angelou
associada a emoções negativas e comportamentos
de afastamento e defesa. O lı́der dissonante está a
perder a oportunidade de tornar a sua equipa mais
flexı́vel, criativa e motivada. Um ambiente dissonante é marcado por emoções como medo, ansiedade,
pessimismo e até individualismo.
Interessante que estas duas redes (abertura a
soluções vs. foco na tarefa, modo social vs. modo
analı́tico) são quase independentes e uma suprime a
outra. No entanto, o sucesso depende da capacidade
de ativar as duas: precisamos de nos focar, tomar
decisões e resolver problemas e lidar com pessoas,
emoções e estar abertos à mudança, novas ideias,
novas possibilidades.
Com recurso a técnicas de Ressonancia Magnética
(fMRI functional Magnetic Resonance Imaging)
vários estudos têm sido realizados para analisar qual
é a diferença a nı́vel neurológico da interação com um
lı́der ressonante e com um dissonante. Estas técnicas
permitem visualizar respostas que acontecem em milissegundos, ou seja, para além da nossa capacidade
de processamento consciente.
Foi pedido a vários executivos que identificassem
situações no passado com vários tipos de lı́deres e
analisado que tipo de circuitos neuronais eram ati- É senso comum mas não é prática
vados [3]. Quando os executivos traziam à memória comum
situações com lı́deres ressonantes duas coisas interessantes foram observadas:
Embora muitos lı́deres saibam pela experiência de
interagirem com lı́deres ressonantes ou pelos seus
• Foram ativados circuitos que estão envolvidos
próprios resultados como lı́der quais os comportacom a rede dos denominados neurónios espelho.
mentos mais efetivos nem todos agem de acordo.
De um modo muito simplista podemos dizer
O senso comum nem sempre é prática comum e as
que esta rede é ativada quando conseguimos
razões são quase sempre as mesmas: o stress fı́sico e
sintonizar as emoções dos outros e criar uma
emocional diário que leva os lı́deres a focarem-se na
ligação com estes ao nı́vel subconsciente.
resolução dos problemas do dia-a-dia e a minimiza• Foi ativada uma rede denominada Default Mode rem a importância da relação.
O nosso corpo não foi desenhado para lidar com
Network também chamada de rede social [4] que
situações
diárias e continuadas de stress. Este
normalmente se ativa quando alguém interage
e se foca noutra pessoa. Quando esta rede está stress crónico é muitas vezes gerado por coisas como
ativa, as pessoas ficam abertas a novas ideias e começar logo o dia a pensar no que tem que fazer
emoções e capazes de analisarem o ambiente e ou num problema, o trânsito, o computador que não
funciona, alguém que o frustra ou causa problemas,
interagirem com os outros.
atrasos ou obstáculos, trabalhar num modo de tudo
Este tipo de interações coloca a pessoa num estado para ontem, a pressão e as crises constantes.
positivo, em que consegue construir relações e pensar
Em qualquer destas situações, em milissegundos,
criativamente. Estas interações ajudam as pessoas a o nosso corpo ativa o sistema nervoso simpático e
querem usar as suas capacidades, a procurar soluções segrega hormonas como o cortisol e a adrenalina.
inovadoras, a adaptarem-se a novas tecnologias e a Basicamente é o mesmo processo que os nossos antemudanças. É um estado que promove o sentido de passados ativavam quando eram surpreendidos por
unidade e melhores resultados.
uma fera a precisar de almoço e cuja resposta, luEm contraste, quando os executivos traziam à tar ou fugir, tinha que ser dada instantaneamente.
memória situações com lı́deres dissonantes o resul- Nos nossos dias há dezenas de feras a quererem-nos
tado era diferente. A rede social era significativa- comer diariamente. Em cada um destes ciclos, a
mente desativada ou suprimida e, em simultâneo, as pulsação aumenta, o sangue foge do cérebro para os
áreas envolvidas na atenção eram ativadas (rede neu- músculos (para lutar ou fugir) e o cérebro desliga
ronal denominada de Task Positive Network). Esta circuitos neuronais não essenciais. O nosso corpo
rede está envolvida na resolução de problemas mas ao tende a reagir igualmente a perigos reais ou imagimesmo tempo limita a consideração de novas ideias, nados. Inconscientemente as pessoas respondem a
soluções ou emoções. É parte do nosso cérebro que desafios organizacionais e psicológicos como se a sua
nos permite focar e resolver um problema, mas este vida dependesse disso. Como estes processos ocorrem
foco bloqueia outras possibilidades. Está também muitas vezes durante o dia, não temos tempo para
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4
recuperar de cada um.
Neste cenário o sistema imunitário fica menos ativo,
quase para a produção de novos tecidos neuronais
e em situações de stress cronico aumenta a probabilidade de doenças como diabetes, ulceras, cancro,
enfartes, problemas gastrointestinais, problemas de
sono e disfunções sexuais. Neste estado acontecem
coisas como os lı́deres fecharem-se às pessoas e a
ideias, tornarem-se menos flexı́veis e criativos, perderem capacidades de aprendizagem, sentirem-se ansiosos e por vezes deprimidos, entenderem o que as
pessoas dizem ou fazem como uma ameaça ou algo
negativo, o que alimenta ainda mais o ciclo do stress.
Em resumo, os lı́deres limitam as suas capacidades
cognitivas, percetuais e emocionais quando não são
capazes de avaliar o que os rodeia e responder de um
modo apropriado. Para completar a história, existe
o mito de que os bons lı́deres devem ser capazes de
aguentar esta pressão constante o que os torna ainda
menos efetivos. Como se tornam menos efetivos
acabam por trabalhar mais para compensar a perda
de eficácia da qual muitas vezes não estão conscientes.
Aceitar que ninguém pode viver neste ciclo para
sempre e que precisa de renovação é o primeiro passo
para tornar os lı́deres mais efetivos e ressonantes.
O processo de renovação: como os
lı́deres são capazes de sustentar
uma liderança eficaz
Como obter o equilibro entre os ciclos de stress e de
renovação e ser capaz de sustentar uma liderança
ressonante?
O processo de renovação ativa o sistema nervoso
parassimpático e leva à reconstrução neurológica com
o possı́vel crescimento de novos tecidos neuronais
(neurogenesis), ativa o sistema imunitário (torna o
organismo mais saudável) e dá as condições à pessoa
para estar mais aberta a novas ideias, possibilidades,
aprendizagens e mais recetiva à adaptação e mudança.
Sem experiências de renovação, o stress crónico leva
a desempenhos não sustentáveis.
As experiências de renovação baseiam-se em quatro
elementos chave [5]: consciência plena, esperança e
confiança, compaixão e saber rir, que curiosamente
são caracterı́sticas dos lı́deres ressonantes. Estes
processos podem parecer superficiais mas no fundo
descrevem estratégias já demonstradas que permitem
aos lı́deres obter resultados e, no limite, serem mais
felizes.
Há várias coisas que os lı́deres podem introduzir
na sua rotina para se renovarem diariamente:
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Prática de consciência plena (mindfullness):
a prática de atividades como por exemplo meditação,
yôga, tai chi ou rezar tem impacto profundo na
ativação do sistema nervoso parassimpático. Podemse conseguir resultados por exemplo com a simples
inclusão na rotina de momentos de paragem ao longo
do dia para respirar profundamente e focar toda a
sua consciência na respiração; ou para caminhar um
pouco enquanto se foca no que o rodeia, na sua respiração e no está a sentir. Desenvolver a capacidade
de estar mais atento ao seu estado interno e ser capaz
de gerir as suas emoções, impulsos e recursos, ou seja
ter consciência plena, pode ser treinado.
Ter compaixão genuı́na (compassion): várias
coisas podem contribuir para a compaixão na vida
de um lı́der. Por exemplo, estar numa relação amorosa saudável, ter animais de estimação, participar
em ações de voluntariado ou ajudar pessoas. O estar atento aos outros e sentir empatia são também
capacidades que podem ser desenvolvidas.
Esperança e confiança (hope): sentir e falar
com os outros sobre a esperança e confiança em
relação ao futuro é uma emoção positiva que contribui
para a ativação do sistema nervoso parassimpático e
ver a vida com outros olhos. Em particular, através
da metodologia apresentada na ultima secção deste
artigo, os lı́deres podem desenvolver uma visão clara
que lhes traz esperança e confiança pessoal e os ajuda
a fazê-la desenvolver nos outros.
Riso: brincar e rir com os outros. Está bem
estabelecido que rir tem um conjunto de efeitos estimulantes no sistema parassimpático e benefı́cios
para a nossa saúde fı́sica, mental e social. Estas
experiências de renovação são as mesmas que levam
à criação de relações ressonantes, ou seja, um lı́der
que escolha desenvolver estes hábitos está simultaneamente a contrariar os efeitos do stress e a criar
e manter relações ressonantes, tornando-se mais efetivo.
Transformação com a teoria da
mudança intencional
A partir do momento em que se tenha a inteligência
cognitiva e o conhecimento técnico necessário, o que
distingue os profissionais com melhores resultados é
a sua inteligência emocional e social. Ao contrário
do que muita gente pensa, estas competências podem ser desenvolvidas em adultos e muitos lı́deres,
confrontados com a vontade profissional e pessoal de
mudarem, conseguem resultados extraordinários [2].
Como coach, Boyatzis [6] tem vindo a trabalhar
5
com lı́deres de várias áreas e de vários pontos do
mundo aplicando o modelo da Teoria da Mudança
Intencional que desenvolveu. Como o próprio nome
indica é essencial que a pessoa tenha a intenção de
mudar, que essa vontade não lhe seja imposta. O modelo descrito de seguida baseia-se em mais de 30 anos
de análise do que leva as pessoas a, de um modo sustentável, mudarem comportamentos, hábitos, competências, pensamentos e estados emocionais.
O facto do desejo de mudar partir da pessoa, leva-a
a sentir-se positiva, otimista, focada nas suas forças
e entusiasmada em experimentar algo novo. Pelo
contrário, quando são os outros a identificarem o
que deve mudar e quem deve ser, e isso não está alinhado com o desejo de mudar da pessoa, esta sente-se
negativa e com medo, como se estivesse a ser corrigida. Uma imposição exterior não gera facilmente
entusiasmo e energia de mudar. O caminho efetivo
é alinhar os sonhos de cada um com os resultados
que se esperam. A teoria da mudança intencional
constrói um processo de mudança cı́clico e iterativo
que envolve 5 descobertas, descritas de seguida e
resumidas na Figura 2.
Descoberta do eu ideal e a visão pessoal
Quem quer ser? O eu ideal nasce dos sonhos e aspirações. Normalmente ainda não somos quem queremos ser. Por vezes achamos que queremos ser o
que os outros esperam que sejamos. Entre o stress e
preocupações do dia-a-dia esquecemo-nos frequentemente de quem é esse eu ideal, essa visão do futuro
desejado.
A nossa capacidade de focarmos os nossos recursos
no estado desejado depende de componentes emocionais. Esta energia é acedida quando fazemos emergir
as nossas paixões, sonhos e aspirações por isso é importante que num processo de mudança se ativem
estes recursos definindo o eu ideal através de um
conjunto de reflexões [7].
O eu real vs. o eu ideal: levantamento dos
pontos fortes e lacunas
Muitas vezes, como consequência dos mecanismos
de defesa do ego, não aceitamos como os outros nos
veem. Perceber como os outros realmente nos veem
é o primeiro passo para listar os nossos pontos fortes
(áreas onde o eu ideal e o eu real estão alinhados)
e lacunas (onde existem diferenças entre o eu ideal
e o eu real). Para iniciar uma viagem precisamos
de saber onde estamos e para atingir os nossos objetivos também. Existem várias estratégias para o
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conseguir que normalmente envolvem auto-reflexão
e pedir feedback a quem nos rodeia.
Um plano de aprendizagem
O passo seguinte é construir um plano de aprendizagem, como que um plano de viagem que nos
aproxime mais da visão ideal de nós próprios. Um
plano de aprendizagem (ao contrário de muitos planos de melhoria de performance) desperta a confiança
e esperança de que uma pessoa consegue melhorar.
Este plano deve ter uma componente de diversão,
promover o desejo de experimentar e estar alinhado
com o estilo preferido de aprendizagem da pessoa.
Experimentação e prática
Experimentar e praticar novos comportamentos, pensamentos e estados emocionais é fundamental para
que a mudança se torne num hábito e seja permanente. O processo de mudança implica que a pessoa
sinta liberdade para experimentar algo novo e ver o
que acontece. Muitas vezes essa experimentação pode
não ser no contexto que gerou a mudança (por exemplo um lı́der pode treinar novos comportamentos em
casa ou noutro contexto fora do trabalho). Será mais
efetivo se a pessoa se sentir segura, ou seja, onde
não sinta embaraço ou haja consequências graves.
Além disso, foram observados melhores resultados
em quem experimentou os novos comportamentos
em várias áreas da sua vida em simultâneo [8].
Relações de confiança
Todo este processo de mudança deve estar integrado
num contexto onde existam relações de confiança,
de pessoas que deem apoio, feedback e encorajem.
Começar por identificar quem são essas pessoas e
partilhar com elas as suas intenções é o primeiro
passo.
Como muita gente observa atentamente o comportamento dos lı́deres, estes não se sentem seguros e
com frequência avaliam o seu progresso demasiado
cedo, o que limita a sua disposição para correr riscos
e experimentar coisas novas. Além disso, quando
experienciam stress crónico, as pessoas tendem a
fechar-se a novos comportamentos e aprendizagens
e a seguirem os seus hábitos antigos. É essencial
por isso o equilı́brio entre um ambiente seguro e de
confiança com o desafio que promova a motivação
e entusiasmo. Um dos melhores cenários para este
desenvolvimento é o lı́der estar integrado num grupo
ressonante onde outros lı́deres estão a passar pelo
mesmo processo ou já o fizeram pois é inspirador ver
6
Figura 2: Teoria da mudança intencional
outros a ultrapassar as suas inibições, a experimentar
e a correr alguns riscos.
Referências
[1] McKee, Annie: Resonant Lidership.
MASA/MASE Spring Conference.
Conclusão
Uma boa liderança leva a resultados extraordinários.
O lı́der torna-se mais efetivo quando desenvolve
relações ressonantes através de experiências de esperança e confiança, compaixão genuı́na e atenção
plena. Ou por não terem as competências emocionais
ou pelo stress do dia-a-dia muitos lı́deres não dão
a importância devida ao desenvolvimento de uma
relação ressonante. Além disso, o stress diminui-lhes
as capacidades cognitivas, percetuais e emocionais e
por isso é essencial os lı́deres definirem estratégias
de renovação que lhes permitam sair deste ciclo. A
transformação sustentável pode ser apoiada por um
coach com base na teoria da mudança intencional
que ajuda a definir a visão do eu ideal do lı́der, a
clarificar o eu real, a definir um plano de aprendizagem inspirador e a praticar e experimentar novos
comportamentos em ambientes seguros.
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013
2012
[2] Goleman, D., R. Boyatzis e A. Mckee: The new
leaders: transforming the art of leadership into
the science of results. 2002.
[3] Boyatzis, Richard: Neuroscience and the link
between inspirational leadership and resonant
relationships. Ivey Business Journal, January/February 2012.
[4] Jack, A., A. Dawson, A. Ciccia, R. Cesaro, K.
Barry, A. Snyder e K. Begany: Social and mechanical reasoning define two opposing domains of
human higher cognition. Society for Neuroscience
Annual Conference in Chicago, 2009.
[5] McKee, Annie, Frances Johnston e Richard Massimilian: Mindfulness, hope and compassion: a
leaders road map to renewal. Ivey Business Journal, May/June 2006.
[6] Boyatzis, Richard: An overview of intentional
change from a complexity perspective. Journal of
Management Development, 25(7), 2006.
7
[7] Goleman, Daniel: Emotional Intelligence. 1996.
[8] Wheeler, Jane: The impact of social environments
on self-directed change and learning. Journal of
Management Development, 27(1), 2008.
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013
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