Relatório da
Gestão 2013
Prêmio Nacional
da Qualidade em
Saneamento
PNQS
Nível IV
Unidade de Negócio
NORTE
Sumário
I-X
1 - 11
12 - 16
17 - 23
24 - 31
32 - 38
39 - 49
50 - 63
64 - 75
G.1 - G.3
G.1 - G.2
D.1 - D.5
P. Perfil
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
G. Glossário
G. Glossário de Procedimentos
D. Documentos
P. Perfil
Unidade de Negócio Norte
P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A) Instituição, propósitos e porte da organização
(P1A1) A denominação da organização é Unidade de
Negócio Norte, abreviação MN.
(P1A2) A controladora é a Cia. de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – Sabesp constituída, em
1973, segundo as diretrizes do Plano Nacional de Saneamento - PLANASA, a partir da fusão da Cia. Metropolitana de Água de São Paulo - COMASP e Cia. Metropolitana de Saneamento de São Paulo – SANESP,
autorizada pela Lei Estadual 119, de 29/6/1973.
A Sabesp é uma empresa brasileira, de economia mista e capital aberto. Atua como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental
em 363 dos 645 municípios de São Paulo, atendendo
a aproximadamente 67% da população urbana do Estado. É a maior empresa de saneamento das Américas
e a quinta maior do mundo em população atendida, de
acordo com a 14ª edição (2012-2013) do anuário Pinsent Masons Water Yearbook.
(P1A3) A Sabesp é constituída por 16 Unidades de Negócios - UN, geridas como núcleos independentes. Possuem CNPJ próprio e são responsáveis pela administração de seus recursos de investimentos e despesas.
A MN é uma unidade autônoma vinculada à Diretoria
Metropolitana. Iniciou suas atividades em 1996 quando
foi adotado o modelo de gestão baseado na regionalização por bacias hidrográficas. O principal executivo
é Jose Júlio Pereira Fernandes (d_1996), Engenheiro
Civil pela POLI / USP e Graduado em Administração de
Empresas pela Mackenzie.
(P1A4) A MN é responsável pela produção e distribuição de água e coleta de esgoto da região norte do município de São Paulo e mais 13 municípios. A extensão
das redes de água e esgotos, equivale à distância entre
São Paulo e Moscou (Rússia).
A fig. P1 apresenta o Mapa do Negócio - MN representando as principais interações da unidade com as suas
partes interessadas.
(P1A5) As principais informações relativas ao porte
estão apresentadas na fig.P2. A MN emprega 978 pessoas, correspondendo a 6,47% da força de trabalho da
Mapa do Negócio MN (Fig. P1)
PNQS - 2013
P. Perfil
PRINCIPAIS INFORMAÇÕES SOBRE O PORTE (Fig. P2)
Relativas ao porte
Relativas às instalações e
equipamentos
1.500.300 ligações de água e esgoto
31 áreas administrativas
operacionais
1.081.072 economias - água
23 pontos de atendimento pessoal
914.688 economias - esgoto
01 agência móvel
100% índice de atendimento de água
11 estações de tratamento de água
77,7% índice de atendimento de
esgoto
19 casas de química
14 municípios atendidos
52 estações elevatórias de esgoto
6.619 km de rede de água
cadastrados
75 reservatórios
4.592 km de rede de esgoto
cadastrados
30 estações elevatórias de água
tratada e 08 de água bruta
R$ 1,115 milhões de receita
operacional
24 poços profundos
Força de trabalho – 978 pessoas
138 boosters
R$ 111,2 milhões de investimento
246 válvulas redutoras de pressão
Sabesp e sua receita operacional, em 2012, foi de R$
1,115 milhões, ou seja, 11,31% da Sabesp.
B) Produtos e processos
(P1B1) Os principais produtos oferecidos aos clientes
são: entrega de água potável e coleta de esgoto, sendo
que 91% da produção da água distribuída é de responsabilidade da MA e 100% do tratamento de esgoto é de
responsabilidade da MT.
Os principais serviços comerciais são: apuração de consumo, entrega imediata de conta, atualização cadastral,
parcelamento de débitos, aplicação de tarifas diferenciadas, entre outros. Os principais serviços operacionais
são: execução de ligações de água e esgoto, reparos de
vazamentos, regularização de cavalete e troca de hidrômetro, desobstrução de ramal e coletor de esgoto e prolongamento de redes.
(P1b2) Os processos principais do negócio e de apoio
estão apresentados na figura P3, e fazem parte do Sistema Integrado da Sabesp - SIS certificado pelas Normas
ISO 9001 e OHSAS 18001 (d_2006). Dentre as atividades dos processos, aquelas vinculadas às definições
estratégicas e/ou com impacto na imagem são estabelecidas pela AA e inseridas nas
normas, políticas e diretrizes
corporativas, que são a base
para o estabelecimento dos
padrões de trabalho da MN.
Como exemplos, citam-se as
políticas e diretrizes de contratação de pessoal por concurso
público, compras estratégicas
de produtos químicos, Manual
de Procedimentos das Relações com os Clientes, Manual
de Identidade Visual e padrões
de prestação de serviço.
(P1b3) As principais instalações e equipamentos da MN
estão apresentados na fig.P1
e as principais tecnologias na
figura P4.
C) Sócios, mantenedores
ou instituidores
(P1C1/2) A Sabesp é uma
empresa de economia mista,
de capital aberto, tendo como
I
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO E DE APOIO (Fig.P3)
Processos
Produção
Distribuição
Distribuição de água potável com regularidade e pressão adequada.
Esgoto
Coleta
Coleta e afastamento de esgotos sanitário, doméstico e não doméstico, por meio de ramal de esgoto, redes
coletoras,elevatórias, coletores-tronco e caminhões.
Serviços ao
cliente
Atendimento
Do negócio
Água
De apoio
Descrição sucinta
Captação da água bruta no manancial e aduzida para a ETA, e recebe a adição de produtos químicos necessários às
fases do tratamento.
Execução de serviço
Atendimentos ao cliente e execução de serviços comerciais e operacionais são prestados nos 23 pontos de atendimento
ao público, uma agência móvel, agência virtual, chat e Call Center.
Monitoramento da qualidade dos
sistemas de água
Controle da qualidade da água produzida e distribuída conforme requisitos estatutários e regulamentares. Consiste na
verificação contínua por meio de coletas de amostras de água e ensaios laboratoriais.
Manutenção eletromecânica
Execução da manutenção corretiva, preventiva e preditiva dos equipamentos eletromecânicos instalados nos sistemas de
abastecimento de água e coleta de esgotos.
Comunicação Interna e Externa
Divulgar informações corporativas e da MN à força de trabalho e demais partes interessadas quando pertinente e atender
a demanda da imprensa regional com relação aos principais processos da unidade.
Capacitação e desenvolvimento (RH)
Propiciar a força de trabalho desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes para execução de suas atividades.
Jurídico
Patrocinar as ações judiciais e processos administrativos diversos, prestar consultoria e elaborar pareceres de modo geral
para atendimento de toda demanda jurídica pertinente à área de atuação da MN.
Contratação e logística (Licitação e
Almoxarifado)
Aquisição de bens, serviços e obras obedecendo à legislação vigente, dando suporte às necessidades dos processos
principais e de apoio.
Financeiro
Gerenciar e recuperar receita. Atender e orientar as áreas para o pagamento nos prazos estabelecidos. Acompanhar a
gestão orçamentária e contábil.
Tecnologia da Informação
Manter e garantir a infraestrutura de TI e gerenciar as atividades de informática, telecomunicação, teleprocessamento e
radiocomunicação da Unidade de Negócio, com segurança e preservação das informações.
Gestão patrimonial
Preservar a segurança patrimonial, apurar responsabilidades.
Adução
Planejar e executar manutenções preventivas e corretivas nos reservatórios de água tratada, linhas primárias de distribuição, estações elevatórias de esgoto e coletores tronco. Executar e administrar contratos de serviços especiais.
principal acionista o Governo do Estado de São Paulo,
que detém 50,3% do capital acionário. O restante do
controle está pulverizado, sendo negociado na Bovespa 25,3% e na NYSE 24,4%. A MN está subordinada
à Diretoria Metropolitana, uma das cinco diretorias da
Sabesp.
(P1C3) As principais necessidades e expectativas dos
sócios estão apresentadas na fig.P5
D) Força de trabalho
(P1D1/2/3) A força de trabalho na MN é denominada colaborador e sua composição está apresentada nas figs.
P6 e P7. Todos os colaboradores tem vínculo regido pela
CLT, e 73,52% são representados pelo Sintaema. Os demais são representados por sindicatos de outras categorias profissionais.
(P1D4) Atualmente, a MN possui 34 estagiários e 38
aprendizes.
(P1D5) As necessidades e expectativas da força de
trabalho estão apresentadas na fig.P5.
E) Clientes e mercados
(P1E1) O mercado de atuação da MN é definido corporativamente com base na regionalização das Bacias
Hidrográficas conforme PI 0001 (d_1996). Compreende a
região norte do município de São Paulo e os municípios:
Caieiras, Cajamar, Francisco Morato, Franco da Rocha,
Mairiporã, Bragança Paulista, Joanópolis, Nazaré Paulista, Pedra Bela, Pinhalzinho, Piracaia, Vargem e Socorro.
Também é responsável pela produção de água tratada
nos sistemas isolados dos municípios: Cajamar, Bragança
Paulista, Joanópolis, Mairiporã, Piracaia, Nazaré Paulista,
Socorro, Pinhalzinho, Pedra Bela e Vargem e pela operação da ETA Juqueri em Franco da Rocha, onde atua de
acordo com as determinações da Lei Federal 11.445/07.
Os critérios para segmentação seguem o Decreto Estadual 41.446/96 (d_1996) e Procedimento das Relações
com Clientes PO-MR-0054 (d_1996) e consideram as
características de demanda, consumo e condições socioeconômicas dos clientes, que são classificados por
II
PRINCIPAIS TECNOLOGIAS (Fig.P4)
Booster inteligente, (estação de bombeamento que possui vantagens como
confiabilidade no sistema, pequena área de instalação, menor consumo de
energia elétrica e aproveitamento máximo da água do sistema de abastecimento).
Data Center com estrutura de ponta, com acesso a sala por biometria e
câmeras de monitoramento.
Data Logger de ruído que otimiza as varreduras para detecção de vazamentos não visíveis em situações de maior complexidade técnica, minimizando o
tempo de detecção e as perdas de água na rede.
SIGNOS falta d´água, monitoramento on-line das reclamações de falta d´água
geral de motivo desconhecido, possibilitando uma atuação imediata.
Sistemas (fig.5.1.4): SGL/Pregão Eletrônico; SIGES/SIGESCAMPO;
SIGNOS/SIGNOSNET.
Sistemas informatizados em ambiente Web. Rede de dados em fibra ótica
proporcionando maior velocidade por meio de links de Frame Relay de até
16Mb.
TACE: apuração de consumo e entrega de contas em campo, dando agilidade
ao faturamento e reduzindo custos.
Tecnologia Voip em 40 centrais PABX proporcionando redução de 46% das
despesas em telefonia. Outro impacto foi a melhorias nas telecomunicações
entre as unidades.
Telemetria de reservatórios, booster, VRP e pontos críticos cuja informação
online proporciona um melhor direcionamento e atuação imediata das equipes
nas ações preventivas e corretivas.
Unidades Móveis de: manutenção preventiva, atendimento ao público, detecção de vazamentos e aferição de hidrômetros.
Válvulas redutoras de pressão que minimizam a perda física na rede de
distribuição de água.
categoria de uso (residencial, comercial, industrial e pública), porte (rol comum e grandes consumidores) e tipo
de tarifa conforme (fig.3.1.1).
(P1E2) Os clientes alvo são todas as pessoas físicas e
jurídicas de sua área de atuação, segmentados como
atuais e potenciais, descrito no item 3.1.
(P1E3) Não existem organizações que atuam entre a
MN e seus clientes.
(P1E4) As principais necessidades dos clientes e seus
requisitos estão apresentados na Fig.P5.
F) Fornecedores e insumos
(P1F1) Os principais fornecedores, os principais tipos
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
PI
PRINCIPAIS NECESSIDAES E EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS (Fig. P5)
Método de Identificação
Principais
Necessidades
ACIONISTAS
Universalização
do saneamento
Diretrizes governamentais e
empresariais
Plano de governo
Planejamento Sabesp e
Diretroria Metropolitana
Conselho de administração
Diretoria executiva
CLIENTES
Plano Tático
2013/2014
COMUNIDADE
FORÇA DE TRABALHO
yy Atendimento de Água
yy Cobertura de Água
Universalização do
esgoto
yy Atendimento de Esgoto
yy Cobertura de Esgoto
Universalização do
tratamento do esgoto
coletado
yy Tratamento de Esgoto Coletado por Economia
- MN
yy Satisfação Pós Serviço
yy Insatisfação
yy Insatisfação - PROCON
Qualidade da
prestação de
serviços
PO-SO0004 - Avaliação da Prestação
de Serviços
Qualidade da prestação
dos serviços
yy Índice Tecnológico - Serviço Global Sourcing
yy Satisfação dos Clientes - Serviços TACE
Crescimento econômico
yy CIFROGI
yy Arrecadação Bruta Total
yy Faturamento Bruto
yy Custo Operacional Unitário
yy Evasão de Receita
Conservação e manutenção dos recursos
hídricos
yy Perdas de Faturamento
yy Perdas Totais de Água - MN
yy Número de Córregos Despoluídos
yy DBO - Córregos Despoluídos
Retorno sobre o
investimento
Aumento da rentabilidade
yy Rentabilidade do Ativo
yy Rentabilidade do Imobilizado Técnico
yy Margem Operacional Financeira
yy EBTIDA
Qualidade da
água
Conformidade da água
distribuída
yy Conformidade da Água Distribuída
yy Conformidade da Água Tratada de ETAs - Sistemas Isolados
yy Conformidade da Água Tratada de Poços - Sistemas Isolados
Regularidade da adução
yy Regularidade da Adução
Regularidade da distribuição
yy Regularidade da Distribuição
Prazo do atendimento
yy Pronto Atendimento
yy Atendimento de Serviços Operacionais
yy Atendimento de Serviços Comerciais
Prazo e qualidade do
atendimento
yy Insatisfação
Qualidade do atendimento
yy Satisfação dos Clientes - Qualidade dos Serviços
Executados no Local
Desenvolvimento socioambiental
yy Desenvolvimento socioambiental (ações e pessoas atendidas)
yy Taxa de abrangência das ações socioambientais
Mitigação de impactos
socioambientais
yy Mitigação de impactos socioambientais
Tratamento de esgotos
coletados
yy Tratamento de Esgoto Coletado por Economia
- MN
Despoluição dos
córregos
yy Número de Córregos Despoluídos
Regularidade
da distribuição
Orçamento
Plano Tático
2013/2014
Portaria 2914/11 do
MS
PO-MR0031 - Gestão
das necessidades dos
clientes
Plano Tático
2013/2014
Preservação
ambiental
Reunião de análise
crítica da equipe de
responsabilidade
socioambiental
Plano Tático
2013/2014
Capacitação
e desenvolvimento
Valorização e
reconhecimento
Garantia no
emprego
PNQS - 2013
Universalização da água
Satisfação dos clientes
Desenvolvimento socioambiental
Pesquisa de clima organizacional
Acordo sindical
Principais Indicadores Associados
Plano Tático
2013/2014
Atendimento
(prazo e qualidade)
Reuniões e encontros com a
comunidade
Atuação dos técnicos comunitários
Principais Requisitos
Satisfação dos
clientes
Crescimento
sustentável
Pesquisas quantitativa e
qualitativa
Canais de relacionamento
Origem do
Requisito
Análise dos resultados
da pesquisa de clima
organizacional em
todas as áreas da MN
yy DBO - Córregos Despoluídos
Redução das perdas
de água
yy Perdas Totais de Água - MN
Investimento em C&D
yy Investimento em C&D por Colaborador
Cumprimento do PCD
yy Cumprimento do PCD
Eficácia de treinamento
yy Eficácia de Treinamento
Valorização e reconhecimento - Sabesp
yy PPR - % Folha de Pagamento
Valorização e reconhecimento - M
yy Raking de Eficiência Operacional da Diretoria
Metropolitana
Valorização e reconhecimento - MN
yy Colaboradores Homenageados no Programa
Colaborador Destaque
Valorização e reconhecimento - Áreas MN
yy % da Força de Trabalho Promovida
Garantia no emprego
yy % de Garantia de Emprego
III
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
PRINCIPAIS NECESSIDAES E EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS (Fig. P5)
FORNECEDORES
PI
Método de Identificação
Reuniões e encontros com os
fornecedores
Cláusulas contratuais
Principais
Necessidades
Pagamento
em dia
Continuidade
da relação
comercial
ÓRGÃO
REGULADOR
(SOCIEDADE)
PODER
CONCEDENTE
Cumprimento
dos contratos
Contratos de concessão
Encontros com Prefeitos
Encontros
Audiências Públicas
Deliberações
Origem do
Requisito
Universalização
do saneamento
Cumprimento
da legislação
AA da MN
Contrato de programa
Plano Tático
2013/2014
Plano Tático
2013/2014
Plano Tático
2013/2014
de produtos e serviços adquiridos e os valores das
aquisições estão apresentados na fig.P8.
(P1F2) Por ser uma empresa de economia mista, está
sujeita para todas as contratações de obras e serviços e
aquisição de materiais e equipamentos, aos requisitos
da Lei Federal 8.666/93 e suas atualizações, e da Lei
Federal 10520/02.
Para os materiais de classificação A e B (fig.7.2.2)
(MND), ocorre à qualificação preliminar pela Unidade
Institucional CSQ.
Os fornecedores de energia elétrica e telecomunicações são contratados e administrados por meio das
áreas institucionais TME (Departamento de Gestão de
Energia da Superintendência de Manutenção Estratégica) e CI (Superintendência de Tecnologia da Informação), respectivamente.
A MA e a MT, são fornecedores internos, exclusivos,
pertencem à Diretoria Metropolitana. A MA fornece
água potável e a MT trata os efluentes, sendo que o
pagamento é realizado por acerto contábil interno.
Desde 2012 foi implantado o modelo de Centro de Serviços Compartilhados na Diretoria Metropolitana para
atendimento as demandas de serviços administrativos.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE (Fig.P6)
Qtde
%
4
0,40%
Pós-Graduação
98
10,00%
Superior completo
204
20,90%
Superior incompleto
31
3,20%
Ensino médio completo
531
54,30%
Ensino médio incompleto
6
0,60%
Ensino fundamental completo.
43
4,40%
Ensino fundamental incompleto
56
5,70%
Ensino Básico Completo
5
0,50%
978
100
Mestrado
TOTAL
Qtde
%
Gerencial
NÍVEL FUNCIONAL (Fig.P7)
31
3,20%
Tec./Administrativos
550
56,20%
Universitários
128
13,10%
Operacional
269
27,50%
TOTAL
978
100
IV
Principais Requisitos
Principais Indicadores Associados
Pagamento em dia
yy Atraso no Pagamento a Fornecedores
Continuidade da relação
comercial
yy Continuidade da Relação Comercial
Atendimento as metas
contratuais
yy Atendimento as metas contratuais
Universalização da água
yy Atendimento de Água
yy Cobertura de Água
Universalização do
esgoto
yy Atendimento de Esgoto
yy Cobertura de Esgoto
Universalização do
tratamento do esgoto
coletado
yy Tratamento de Esgoto Coletado por
yy Economia - MN
Atendimento aos prazos
dos serviços regulados
yy Atendimento aos Prazos dos Serviços Regulados
Atendimento às
deliberações
yy Penalidades recebidas da Arsesp
A prestação destes serviços está regulamentada através
de contrato entre o CSC-M e seus clientes e reúne as
informações que definem quantitativa e qualitativamente
o escopo de serviços e produtos a serem fornecidos.
(P1F3) A MN conta 1.291 empregados de terceiros,
sem coordenação direta que atuam nos processos principais e de apoio apresentados na fig. P8.
(P1F4) As principais necessidades e expectativas dos
fornecedores estão apresentadas na fig.P5.
G) Sociedade
(P1G1) As comunidades de relacionamento da MN são
as incluídas no seu mercado de atuação. As áreas priorizadas para promover o desenvolvimento sustentável são
compostas por núcleos carentes, condomínios populares,
ocupações desordenadas ou irregulares e áreas localizadas no entorno dos córregos do Programa Córrego Limpo.
(P1G2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações podem causar nas
comunidades e na sociedade estão apresentados nas
fig.4.1.2. Para mitigá-los, a MN, em parceria com as
áreas corporativas da Sabesp e com órgãos governamentais, conduz ações como o Projeto Tietê e Programa Córrego Limpo.
(P1G3) O principal passivo ambiental da MN está relacionado ao tratamento de esgoto coletado. Os projetos e
obras possuem cronograma para a devida regularização.
(P1G4) As principais necessidades e expectativas da
sociedade/comunidades estão apresentadas na fig.P5.
H) Parceiros
(P1H1/2/3) Os principais parceiros da MN, e demais informações estão apresentados na fig.P9.
I) Outras partes interessadas
(P1I1) São outras partes interessadas: o Poder Concedente e o Órgão regulador e fiscalizador dos serviços de
saneamento básico no Estado de São Paulo: ARSESP, a
interação é realizada conforme apresentado na fig.1.2.1.
(P1I2) As expectativas e necessidades dessas partes
interessadas estão na fig.P5.
P2) CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) Ambiente competitivo
(P2A1/2) O setor de saneamento é monopolista, em
função de concessões para operar os serviços. A con-
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
PRINCIPAIS FORNECEDORES (Fig.P8)
Tipos
Produto/serviço fornecido
Principais fornecedores
(MM R$)
Produtoras de água
Água tratada
MA – Unidade de Negócio de Produção de Água
da Diretoria Metropolitana
Tratamento de
esgotos
Tratamento de esgotos
MT – Unidade de Negócio de Tratamento de
Esgoto da Diretoria Metropolitana
105
Energia elétrica
Energia elétrica – baixa e média tensão
Eletropaulo; Elektro; Rede Bragantina; CPFL
14,45
Telecomunicações
Serviço de telefonia fixa e móvel
Telefônica, Vivo, TIM, Claro e Embratel
1,33
Consórcio Eletec/HAC, Consórcio Norte G4, Consórcio OS Bragança e Construtora Passarelli
62,89
Desobstruções de ramais e coletores de esgoto/ diagnóstico de sub-bacias;
Consórcio Otimização de Redes e JOB
3,56
Projetos de sistemas de água e esgoto
Engecorps e Adisan
2,37
Caminhão tanque
TB Serviços
2,44
Apuração de consumo
Tejofran, Lotus,Enorsul e SCS
9,92
Hidrômetros
LAO e Itron
1,59
Tubos e conexões para redes e ramais de água e esgoto
Saint – Gobain Canalização S/A
4,93
Concreto resinoso
SP Asfaltos
2,01
Serviços de engenharia para manutenção de rede e ligação de água e
esgoto e reposição de pavimentos
Prolongamento de redes de água e de esgoto
Obras e serviços
Materiais e equipamentos
180,07
Serviços de engenharia para troca de hidrômetros
PRINCIPAIS PARCEIROS (fig.P9)
Parceiro
Objetivos
Competências compartilhadas
Necessidades e expectativas
Associação de
Moradores, Consegs e
ONGs (d_1997)
Identificar necessidades das
comunidades e estabelecer ações
de cunho social.
Conhecimento das necessidades e expectativas das comunidades. Expertise no
projeto e execução de ações sociais
Promover reuniões, palestras e participações em eventos
Ações destinadas a dotar as unidades habitacionais de
interesse social, de infraestrutura de água e esgoto.
COMGÁS (d_2004)
Eficiência operacional da
manutenção de redes
Compartilhamento de informações
cadastrais, evitando danos às instalações
Execução de serviços com segurança. Preservação do
recurso hídrico e redução dos gastos.
ONGs, empresas e
SENAI (d_2004)
Realização do Projeto Ensinando
a Pescar
Conhecimento das necessidades e
expectativas das comunidades.
Disseminar valores sociais, educar para cuidar do meio
ambiente, possibilidade de geração de renda, aproximação à população dos objetivos da empresa.
Regularização de ligação de água
e esgoto em áreas desafetadas
(d_1996), formalizada em 2007
Conhecimento das necessidades e
expectativas das comunidades e expertise
na execução de ligações
Promover Programa de Regularização Urbanista
Alteração de tipo de ligação
(d_2009)
Notificação de lançamento irregular
Conexão da ligação à rede coletora de esgoto
Execução do Programa Córrego
Limpo (d_2007)
Expertise na identificação de lançamentos
irregulares e na execução de ligações
Revitalização Urbana e Preservação do Meio Ambiente
Prefeituras e órgão
públicos
Redução do consumo (d_2009)
Uso racional da água
Preservação do recurso hídrico e redução dos gastos.
Unidades Corporativas
da Sabesp ME e TG
Execução de projetos e obras de
grande porte (d_1996)
Administração e fiscalização de projetos
e obras
Qualidade na execução e cumprimento dos prazos
Prefeitura do Município
de São Paulo
corrência no momento é incipiente, podendo ocorrer
quando da renovação das concessões. Algumas empresas de construção civil têm oferecido às prefeituras
a prestação destes serviços. A MN detém 100% dos
serviços em sua área de atuação.
Para o segmento de grandes consumidores, são considerados como potenciais concorrentes, empresas perfuradoras de poços artesianos e fornecedores de água
por meio de caminhão-tanque.
(P2A3) A qualidade, regularidade do fornecimento e a
facilidade da entrega de grandes volumes do produto
água, aliada a infraestrutura de redes coletoras de esgoto permite o acesso rápido aos serviços, contribuindo
para a melhoria da saúde pública, e garantem à MN
vantagem competitiva.
Em 2002, a Sabesp foi à primeira empresa de economia mista do Brasil a ter suas ações negociadas no
Novo Mercado da Bovespa, visando o sucesso de sua
missão, a Sabesp aderiu as regras do Novo mercado da
BM&Bovespa, segmento de listagem com o nível mais
alto de transparência no relacionamento com o mercado e acionistas. Nesse momento seus papéis passaram
a ser negociados também na Bolsa de Valores de Nova
York, exigindo que a empresa adotasse as mais rígidas
PNQS - 2013
regras estabelecidas pela SEC. Outro fator relevante,
foi a melhora da percepção de seu risco, favorecendo o
acesso a taxas de financiamento mais baratas que permitiu à ampliação de seus investimentos, na expansão
e na melhoria continua dos serviços de saneamento. A
gestão aperfeiçoou-se e hoje atinge elevados padrões
de transparência e eficiência. Para festejas sua trajetória
bem sucedida a alta direção da companhia participou da
tradicional cerimônia de abertura do pregão da NYSE.
Continua compondo o índice de sustentabilidade empresarial (ISE), desde 2007, e o Dow Jones Sustainability
Index Emerging. Cabe destacar ainda que em 2012 a
Sabesp foi classificada pelo IR Global Ranking como a
5º melhor empresa da América Latina em procedimentos
de divulgação financeira. Os lucros são crescentes, permitindo maior distribuição de juros sobre capital próprio,
sendo distribuídos R$ 534,3 milhões em 2012.
Os índices de atendimento e tecnologias empregadas
se comparam aos dos países de primeiro mundo. Os
desafios e estratégias da MN têm por propósito manter
esta condição.
O contrato de programa realizado com cada munícipio
para concessão de serviços, estabelece revisão a cada
quatro anos de todas as metas que foram acordadas,
V
P. Perfil
e também prevê a transferência de toda a infraestrutura de saneamento implantada no município, quando do
término da concessão de serviços, sendo outro grande
diferencial competitivo.
(P2A4) A legislação em vigor exige adequações da empresa para ampliar sua competitividade. Por exemplo:
66Lei do Saneamento nº11.445/07:estabelece normas
para regulação do setor de saneamento;
66Leis Parceria Público Privada n.º 11.688/04 e 11.079/04
- possibilitam a inserção da iniciativa privada na expansão dos sistemas de água e esgoto;
66Lei complementar da ARSESP 1.025/07 regulamentada pelo Decreto 52.455/07 - que regula os serviços
exigindo qualidade, custos adequados e cumprimento
de prazos;
66Deliberações ARSESP;
66Lei 9605/98 - crimes ambientais que exige investimentos para regularização do passivo ambiental.
B) Desafios estratégicos
(P2B1) Os principais desafios estratégicos são: crescimento sustentável, universalização dos serviços, ampliação do tratamento do esgoto coletado, renovação dos
contratos de concessão, redução das perdas, despoluição de córregos e excelência da gestão.
A MN vem melhorando o seu desempenho por meio do
aprimoramento dos processos, do modelo de gestão e da
incorporação de novas tecnologias. A melhoria da gestão
tem se caracterizado pelo desenvolvimento e certificação
de sistemas da qualidade, com base nas normas ISO e
OHSAS e pela adoção dos Critérios de Excelência da
FNQ, que têm orientado a implementação de práticas de
gestão e padrões de trabalho, alinhados às melhores práticas de empresas reconhecidas como de excelência.
(P2B2) Durante o Planejamento Operacional são identificadas as necessidades de parcerias e alianças estratégicas de acordo com os objetivos e metas.
(P2B3) A MN com o intuito de aprimoramento da gestão dos serviços e ampliação do uso da tecnologia nos
processos de controle, planejamento e execução da
manutenção e investimento. Podemos citar:
66Gestão por Valor Agregado® - GVA: tem como objetivo combater desperdícios, otimizar os recursos e agregar valor às ações da empresa. A Sabesp é a primeira
sociedade de economia mista a implantá-lo pela FGV.
Esse modelo visa extrair o melhor resultado a partir dos
recursos e ativos disponíveis. Este processo já é adotado em empresas como Votorantim e CPFL e a MN vem
trabalhando com este modelo desde 2011.
66Implantação de cinco Unidades de Gerenciamento Regional - UGRs, como parte do projeto Gestão de Valor
Agregado - GVA (m_2011). Cada UGR é responsável
pela geração de valor ao negócio, tendo autonomia sobre os principais processos favorecendo a tomada de
decisão e resposta rápida para as partes interessadas.
66SIGES / SIGES CAMPO: Gerenciamento on-line através de equipamentos PDA (Personal Digital Assistants),
transmissão de dados e informações dos serviços executados, auxiliando na priorização e melhoria da qualidade dos serviços, na gestão dos prazos de atendimento.
66Controle de Perdas: são utilizados equipamentos de última geração, como: registrador de ruídos e controle à
distância de válvulas redutoras de pressão.
66Modelo de Contrato de Risco: com a necessidade de
buscar nova tecnologia para contratos e melhores resul-
VI
Unidade de Negócio Norte
tados na gestão do Programa de Redução de Perdas,
adota um novo modelo de Edital e Contrato, inovador
no setor de saneamento, sendo a remuneração proporcional à redução do indicador de perdas. Este modelo
também foi ampliado para os contratos de prestação de
serviços de Desobstrução de Esgoto.
P3) ASPECTOS RELEVANTES
(P3A1/A3) Considerando os aspectos relativos ao meio
ambiente e à saúde pública, inerentes às suas atividades, a MN está sujeita às regulamentações aplicáveis
pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental - CETESB e Ministério da Saúde. A Sabesp está
sujeita às legislações aplicáveis às empresas estatais
com destaque para a Lei nº 8.666/93 relativa aos processos de contratação e de fornecedores, e Lei Federal
10.520/02 – institui a modalidade licitação pregão para
aquisição de bens e serviços comuns. Com relação aos
aspectos de segurança e saúde ocupacional os requisitos legais aos quais a MN está sujeita são a Lei n.º
6.514/77, Portaria n.º 3214/78 e suas alterações. A MN
cumpre a Portaria 2914/11 do Ministério da Saúde que
estabelece os procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água para
consumo humano e seu padrão de potabilidade e deve
cumprir as deliberações da Arsesp. A MN atende, além
dessas legislações específicas, a toda legislação nacional vigente, nos aspectos cível, criminal e trabalhista.
(P3A2) A MN, face ao seu âmbito de atuação possui
ações judiciais e processos administrativos em trâmite
para as quais a célula jurídica embasada em critérios e
requisitos técnicos e administrativos tem apresentado
as respectivas defesas e recursos.
(P3A4) A MN não possui autonomia nas decisões dos valores tarifários. Esta medida é de competência da Diretoria
Colegiada e Conselho de Administração que submetem
os níveis tarifários à ARSESP. A MN, mesmo sendo administrativa e operacionalmente autônoma, tem seus recursos financeiros aprovados pela AA da Sabesp. Responde
diretamente a uma diretoria, a qual congrega outras UNs.
Algumas diretrizes e compromissos são definidos no nível corporativo, visando maior benefício aos clientes e ao
mercado e melhor desempenho para a empresa. Cabe
às Unidades a definição de estratégias alinhadas a estas
diretrizes corporativas. As ações de marketing são institucionais, e a MN tem obtido alternativas para negociar com
os grandes consumidores. A contratação de novos empregados depende da aprovação da AA da Sabesp, que por
sua vez depende do Código de Defesa dos Capitais do
Estado - CODEC, do Governo do Estado de São Paulo.
P4) HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA
A MN vem desenvolvendo e implementando práticas
visando à melhoria da gestão e de seu desempenho.
Desde 1999, recebe o certificado de Fornecedor Passe
Livre promovido pela Editora Abril S/A, que reconhece
a qualidade, a pontualidade e a confiabilidade dos serviços prestados conforme fig. P10.
P5) ORGANOGRAMA
As figs.P11, P12 e P13 apresentam, respectivamente,
a Estrutura Organizacional da Sabesp, Estrutura Organizacional da MN e as principais equipes formadas por
colaboradores de diferentes áreas para apoiar, planejar
ou realizar a gestão.
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
MARCOS DA BUSCA PELA EXCELÊNCIA (Fig.P10)
2013
yy Reconhecimento no Prêmio Mário Covas com case finalista na Categoria Inovação na Gestão Estadual.
yy Reconhecimento no VI Prêmio Eficiência Operacional, promovido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, sendo destaque pelo melhor desempenho entre as
Unidades de Negócio no Programa de Redução de Perdas.
2012
yy Reconhecimento no ciclo PNQ pela Fundação Nacional da Qualidade, como Destaque no Critério Clientes.
yy Reconhecimento pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental - ABES, com 4 cases finalistas no Prêmio de Inovação na Gestão do Saneamento.
yy Programa de Capacitação Nacional e Internacional promovido pela Sabesp, com o tema Inovação para o Saneamento, onde conquistamos o 1º, 3º, 4º, 8º e
13º lugares.
yy Reconhecimento no V Prêmio Eficiência Operacional, promovido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, com a Maior Redução de Perdas no Ano; Menor
Índice de Perdas na Distribuição e UGR com maior redução de Volume Disponibilizado no ano.
yy Reconhecimento da Diretoria Metropolitana pelo 2º ano consecutivo com o melhor resultado com faturamento de esgotos não domésticos (END).
yy Destaque na 1ª edição do Programa Melhores Práticas da Diretoria Metropolitana, onde conquistamos o 1º lugar nas categorias Operação Esgoto, Gestão e
Socioambiental, e o 2º lugar na categoria Operação Água.
yy Destaque na 2ª Edição do Campeonato de Operadores da Diretoria Metropolitana, onde conquistamos o 1º lugar na Leitura de Hidrômetros.
yy Voto de Congratulações da Câmara Municipal de São Paulo para a Agência de Atendimento a Clientes Vila Nova Cachoeirinha, pelo pioneirismo, dedicação,
voluntariado e empreendedorismo.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, com o escopo original.
2011
yy Reconhecimento no 26º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental, na categoria Energia, Eficiência Energética e Controle de Perdas.
yy Reconhecimento no IV Prêmio Eficiência Operacional, promovido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, com o Melhor Resultado de Infraestrutura - Hidrômetros (com a substituição de 130 mil hidrômetros no ano), e como a Melhor Unidade de Negócio no Aumento do Volume Utilizado
yy Reconhecimento da Diretoria Metropolitana pelo melhor resultado com faturamento de esgotos não domésticos (END).
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, com o escopo original.
2010
yy Reconhecimento no III Prêmio Eficiência Operacional, promovido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, como a Melhor Unidade de Negócio na Redução do
Volume Disponibilizado e no Aumento do Volume Utilizado.
yy Reconhecimento da Diretoria Metropolitana pelo 2º melhor resultado com faturamento de esgotos não domésticos (END).
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, com o escopo original.
2009
yy Reconhecimento no ciclo PNQ pela Fundação Nacional da Qualidade, como Destaque no Critério Clientes.
yy Reconhecimento pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental - ABES, com o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS
Nível III; sendo a Unidade de Negócio Norte a candidata de maior porte a conquistar esse nível de premiação no setor de saneamento.
yy Reconhecimento no Prêmio Mário Covas com case ganhador Categoria Inovação e Gestão Pública.
yy Reconhecimento no II Prêmio Eficiência Operacional, promovido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, como a Melhor Unidade de Negócio em Aumento do
Volume Utilizado.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, com o escopo original.
2008
yy Reconhecimento de qualidade da gestão pelo Instituto Paulista de Excelência da Gestão – IPEG com o Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão PPQG nível
III – 750 pontos.
yy Certificado de “Compromisso com a Excelência” pela forma como conduziu o processo de avaliação atingindo acentuado desempenho no ciclo de 2008 no
Premio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS Nível III.
yy Reconhecimento no I Prêmio Eficiência Operacional, promovido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, como a Melhor Unidade de Negócio em Aumento do
Volume Utilizado.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, com o escopo original.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 da Divisão de Controle Sanitário Norte.
2007
yy Reconhecimento pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental - ABES, com 1 case finalista no Prêmio de Inovação na Gestão do Saneamento.
yy Certificado de “Compromisso com a Excelência” pela forma como conduziu o processo de avaliação atingindo acentuado desempenho no ciclo de 2007 no
Premio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS Nível III.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001 e OHSAS 18001, com o escopo original.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 da Divisão de Controle Sanitário Norte.
2006
yy Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade Sabesp pelas normas ISO 9001:2000 e OHSAS 18001:1999, cujo escopo de ISO são os serviços de
produção e de distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e atendimento e execução de serviços ao cliente e escopo de OHSAS são atividades dos
processos de água, esgoto, serviços ao cliente e manutenção de sistema, executadas em vias públicas e que envolvam locais confinados ou escavações.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 da Divisão de Controle Sanitário Norte.
2005
yy Reconhecimento pela ONG Água e Cidade na categoria indústrias, por meio do Programa de Uso Racional da Água.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 das ETAs Juquery e Mairiporã, da Divisão de Receita, Crédito e
Cobrança e da Divisão de Controle Sanitário Norte
2004
yy Reconhecimento de qualidade da gestão pelo Instituto Paulista de Excelência da Gestão – IPEG com o Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão PPQG
medalha de ouro e com o troféu Governador do Estado pelo melhor desempenho entre as premiadas de sua categoria;
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9002:1994 e recertificação pela norma ISO 9001:2000 da Divisão de Controle Sanitário Norte (mudança de NBR).
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 da Divisão de Receita, Crédito e Cobrança e das ETAs Juquery
e Mairiporã.
2003
yy Reconhecimento pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental - ABES, com o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS
Nível II; sendo a Unidade de Negócio Norte a candidata de maior porte a conquistar esse nível de premiação no setor de saneamento;
yy Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 da Divisão de Receita Crédito e Cobrança.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9002:1994 da Divisão de Controle Sanitário Norte.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 das ETAs Juquery e Mairiporã.
2002
yy Reconhecimento de qualidade da gestão pelo Instituto Paulista de Excelência da Gestão – IPEG, com o Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão – PPQG
medalha de prata;
yy Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9001:2000 das ETAs Juquery e Mairiporã.
yy Manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9002:1994 da Divisão de Controle Sanitário Norte.
2001
yy Reconhecimento pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – ABES, com o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS
Nível I;
yy Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela norma ISO 9002:1994 da Divisão de Controle Sanitário.
PNQS - 2013
VII
P. Perfil
Unidade de Negócio Norte
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SABESP (FIG.P11)
VIII
PNQS - 2013
PNQS - 2013
Ruth (9)
MND16 –
Financeiro e
Contábil
Marco (8)
MND15 –
Tecnologia da
Informação
Christian (20)
MND14 –
Suprimentos e
Contratações
Erica (10)
MND13 – Recursos
Humanos
Adriana (12)
MND12 – Gestão
Patrimonial e
Serviços
Patrícia (9)
MND11 – Serviços
Jurídicos
Edna (3)
MND – Depto
Admin. e Financ.
Ricardo (81)
MNES – Div.
Sistemas Isolados
Valdemir (25)
MNEP – Div.
Controle Perdas
Rita (20)
MNEC – Div.
Controle Sanitário
Nelson (19)
MNEE – Div.
Operação de
Esgotos
Irineu (70)
MNEA – Div.
Operação de Água
Alex (40)
MNER – Div.
Adução e Serviços
Especiais
Nilton (41)
MNEL – Div.
Eletromecânica
Renata (17)
MNED – Div.
Cadastro Técnico
Mário (7)
MNE – Depto
Engenharia de
Operação
Samuel (7)
MNI - Controladoria
Sandra (16)
MNIG – Div.
Grandes
Consumidores
André (26)
MNIC – Div.
Controle Consumo
Arthur (29)
MNI11 – Receita,
Crédito e Cobrança
Molina (16)
MNI – Depto Planej.
Integ. e Rel. Com.
Luiz A. (38)
MNGF – PM
Freguesia do Ó
Luciene (49)
MNGM – ER
Freguesia do Ó
José Carlos (5)
MNG – UGR
Freguesia
Eliane (3)
Qualidade
Reinaldo (38)
MNUP – PM
Pirituba
Ronaldo (38)
MNUM – ER
Pirituba
César (6)
MNU – UGR
Pirituba
Valquíria (4)
Polo Comunicação
MN112
Júlio (2)
UN Norte
MN
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MN (FIG.P12)
( )
Legenda:
Paulo S. (49)
MNTV – PM Vila
Maria
Paulo G. (40)
MNTS – PM
Santana
Gilberto (62)
MNTM – ER
Santana
Nanci (4)
MNT – UGR
Santana
Força de trabalho
Unidades de Apoio
Unidades da MN
Divisões e setores
Junior (58)
MNBB- PM
Bragança Paulista
Pedro (16)
MNBM – ER
Bragança Paulista
Emanuel (16)
MNBS1 – PM
Socorro
Luiz P. (6)
MNB – UGR
Bragantina
Alta Administração MN
Superintendência e departamentos
Alan (61)
MNLF – PM Franco
da Rocha
Jean (37)
MNLM – ER Franco
da Rocha
Arnaldo (4)
MNL – UGR
Extremo Norte
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
IX
Unidade de Negócio Norte
P. Perfil
PRINCIPAIS EQUIPES - Fig. P13
MN
CORPORATIVO
Comitês e equipes de melhoria
X
Objetivos
Envolvidos
Fóruns:
yy dos processos principais:
água, esgoto, vendas e hidrometria (desde reformulação
em 2012)
yy dos processos de apoio: CSC
e qualidade (desde reformulação em 2012)
yy socioambiental (criado em
2013 com previsão de duração de 1 ano)
yy Criar um ambiente favorável à definição de estratégias a partir
da integração e articulação, contribuindo para a melhoria dos
processos, bem como, propiciar o compartilhamento de melhores
práticas de gestão no âmbito da Diretoria Metropolitana.
yy Fórum sócio ambiental: Associado ao objetivo estratégico PI07
- Fortalecer a gestão sócio ambiental, realizando o manejo
adequado dos recursos hídricos.
yy Coordenação: MP
yy Envolvidos : representantes indicados de cada
Unidade Negócio ou Superintendência da
Metropolitana.
yy Grupo Técnico de Qualidade
Metropolitana (d_2003)
yy Discutir e estabelecer diretrizes para a condução dos programas
de qualidade.
yy Coordenação: MP
yy Envolvidos: Coordenadores da qualidade da M
yy Agentes de Informação
(d_2001)
yy Repasse de informações e ações do Polo de Comunicação e
disponibilizadas no MN Informa.
yy Coordenação: Valquíria – MN.112
yy Envolvidos: representantes das UGRs e Departamentos
yy Comitê de Bacias Hidrográficas – Alto Tiete, Piracicaba
Capivari Jundiaí e Mogi
Guaçu (d_2001)
yy Gestão integrada dos recursos hídricos.
yy Coordenação: Osvaldo - MNI
yy Envolvidos: representantes do Estado/ Município/ Sociedade Civil
yy Comitê de Excelência
(d_2001)
yy Evolução do PASG.
yy Aprovação de Práticas de Trabalho
yy Coordenação: José Júlio - MN
yy Envolvidos: Gerentes de departamentos e
UGRs, MN/Qualidade e MND.13
yy Equipe de melhoria Clientes
(d_2008)
yy Atuar como facilitador junto às áreas responsáveis pelo desempenho dos processos, acompanhar e analisar os resultados
relativos à satisfação e insatisfação dos clientes com base nas
pesquisas e relatórios dos sistemas da Ouvidoria, para que sejam
tomadas providências pelas gerências, a fim de buscar excelência no atendimento aos clientes.
yy Coordenação: Sandra Moss – MNI/MKT
yy Envolvidos: representante dos Departamentos e
UGRs + MNIG, MNIC e MNI.11.
yy Equipes de melhoria de critérios de excelência (d_2002)
yy Estudar e propor as melhorias, segundo o MEG, para o sistema
gerencial da MN. As ações de melhorias são contempladas no
PASG e registradas no VGPLAN.
yy Coordenação: Eliane Horcaio – MN/Qualidade
yy Responsáveis:
yy Liderança: José Júlio - MN
yy Estratégias e Planos: Silvana - MNI
yy Clientes: Sandra Mathusalém - MNIG
yy Sociedade: Marcos Paulo Lallo - MNE e Marcia
Alice – MNI/PPC
yy Informações e conhecimento: Marco Antonio –
MND.15, Silvana – MNI e Erica Stute – MND.13
yy Pessoas: Érica Stute – MND.13
yy Processos: Mario Alba - MNE, Eliana – MND e
Molina - MNI
yy Resultado: José Júlio - MN
yy Envolvidos – Representantes dos departamentos/UGR’s da MN
yy Equipes de melhoria de
perdas (d_2006)
yy Estudar e propor ações de aumento de VU e redução de VD nos
setores de abastecimento priorizados da MN.
yy Coordenador: Valdemir - MNEP
yy Envolvidos: Representantes dos departamentos
e UGRs
yy Grupo de Responsabilidade
Socioambiental
yy 3 Rs
yy Voluntariado
yy Programa de Participação
Comunitária – PPC
yy LAISA (d_2011)
yy Discutir, estudar e deliberar ações de Responsabilidade Socioambiental (RSA) no âmbito da Unidade de Negócio Norte. Divulgar,
disseminar e alinhar-se às ações de RSA da Diretoria Metropolitana.
yy Revisar os Levantamentos de Aspectos e Impactos Socioambientais a cada dois anos e acompanhar a evolução da mitigação dos
impactos identificados junto às áreas responsáveis
yy Coordenação: Marcos Paulo – MNE e Márcia
Alice – MNI/PPC
yy Grupo Técnico Inovação
(d_2008)
yy Auxiliar as gerências no desenvolvimento e manutenção de um
ambiente de inovação, acompanhando as sugestões e ações
dadas pelos colaboradores, elegendo as melhores ações e auditando as ações eleitas no semestre.
yy Coordenação: Cláudia Ângelo – MND.13
yy Envolvidos: representantes dos departamentos
e UGRs e MN/Qualidade
yy Núcleo da Qualidade
(d_2001)
yy Dissemina as decisões da reunião do Comitê de Excelência que
são repassadas pela MN/Qualidade. Em seguida, em conjunto
com sua gerencia, dissemina as melhorias que são implementadas por meio de práticas de gestão. As atividades do núcleo seguem conforme o PO QA0040 e são controladas pelas gerências.
yy Coordenação: Eliane Horcaio – MN/Qualidade
yy Envolvidos: representantes das UGRs e Departamentos
PNQS - 2013
1. Liderança
Unidade de Negócio Norte
1.1. Governança Corporativa
A Sabesp negocia suas ações na Bolsa de Valores de
São Paulo – BOVESPA (d_1997) e foi a 1ª empresa
brasileira de saneamento a negociar ações na Bolsa
de Valores de Nova Iorque – NYSE (p_2002). Também
participa do Novo Mercado da BOVESPA (d_2002),
cujas regras consolidadas ampliam os direitos dos
acionis­
tas, melhoram a qualidade das informações
prestadas pelas empresas e oferecem aos investidores maior se­gurança. Assim, apenas as empresas
com as melhores práticas de Governança Corporativa
entram nessa lista e a Sabesp foi a 1ª companhia de
economia mista do Bra­sil a integrar este seleto grupo.
A solidez do sistema de Governança Corporativa e
a eficácia das práticas adotadas é reconhecida pela
permanência por seis anos con­secutivos no Índice de
Sustenta­bilidade Empresarial – ISE (d_2007).
Também como reconhecimento por suas boas práticas
recebeu 12 vezes o Troféu Transparência, criado há
15 anos pela Associação Nacional dos Executivos de
Finanças, Administração e Contabilidade - ANEFAC. O
prêmio é um dos mais valori­zados da classe contábil,
que reconhece as empresas mais transparentes.
a) A Sabesp, compromissada com a transparên­cia e
o respeito às partes interessadas, estruturou o sistema de Governança Corporativa e os ele­mentos que
o compõe (d_1998). A MN compartilha as práticas e a
estrutu­ra de Governança (Fig.1.1.1), por meio da Diretoria Metropolitana - M, que leva as demandas ao Con­
selho de Administração por meio da Alta Administração
– AA em reuniões quinzenais (d_2006).
b) Historicamente, em 2001 foram estabelecidos os
valores MN e em 2003 foi criado o Orientador do Comportamento Ético MN. Em 2006 foi adotado o Código
de Ética e Conduta da Sabesp. E a partir de 2011, os
valores da MN passaram as ser os mesmos previstos
nesse código (fig.1.1.2).
1. Liderança
De forma continuada e coerente com as estratégias, a
empresa estabelece, valida e atualiza seus valores e
princípios durante o ciclo de planejamento estratégico,
o qual se desdobra em planejamento tático e operacional, com o envolvimento da força de trabalho.
A partir da análise de cenários, da consolidação das matrizes SWOT das UNs e por meio da Pesquisa de Clima
Organizacional (d_2001), foi identificada, por exemplo, a
necessidade da criação de uma nova Diretriz Estratégica: Capital Humano como Força Competitiva (m_2011).
c) O Comitê de Ética da MN contava com a participação
de representantes de todos os departamentos, sob a coordenação da área jurídica. Tinha por objetivo formular
um norteador embasado no fortalecimento e na transparência do relacionamento com as partes interessadas
(d_2002). Este comitê foi pioneiro na elaboração e disseminação do Orientador do Comportamento Ético, com
o estabelecimento dos princípios e valores (d_2003). A
MN manteve a aplicação desse orientador e do Comitê
de Ética até 2006, quando foi criado o Código de Ética e
Conduta da Sabesp (Fig.1.1.3).
A MN adotou a Declaração de Ética Concorrencial
(m_2012) aos seus valores, fruto de benchmarking
com a Unidade de Negócio Oeste - MO, que se configura em um complemento explícito da conduta ética
para com os concorrentes (Fig.1.1.4).
Além disso, a Superintendência de Auditoria Interna PA elaborou um procedimento empresarial (m_2010)
que determina como deve ser a conduta dos colaboradores em caso de recebimento de presentes e gratificações (PE-AU0005-Condutas Quanto a Recebimento
de Presentes e Gratificações).
Para assegurar que o Código de Ética e Conduta seja
observado, foi criado o Canal de Denúncias (d_2006)
que é a via de acesso para comunicação sobre ações
ou omissões ofensivas aos princípios éticos da organização, para averiguação das denúncias é aplicado o
CONJUNTO DE PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (Fig.1.1.1)
Prática
Descrição
Assembleia Geral (d_2008)
Instância máxima para decidir sobre os negócios.. Elege ou destitui os conselheiros de administração e fiscal.
Emissão exclusiva de ações
ordinárias (d_2008)
Na Sabesp só são emitidas ações ordinárias, garantindo direito a voto a todos os acionistas. No mercado existem
dois tipos de ações: ações preferenciais e ordinárias.
Conselho de Administração
(d_2006)
Composto por dez membros, cinco já eram conselheiros e foram reeleitos em abril/11. Três são independentes. É
assegurada a participação de um representante dos empregados.
Conselho Fiscal (d_2006)
Instalado de forma permanente, compõe-se de cinco membros titulares e respectivos suplentes, sendo um deles
representante dos acionistas minoritários.
Auditoria Interna (d_2006)
A Auditoria Interna tem atuação independente, sendo subordinada à Presidência (d_2009). Suas atividades são
supervisionadas pelo Conselho de Administração.
Comitê de Auditoria
(d_2008)
Composto por três conselheiros de administração independentes dos quais um é especialista em finanças e
coordenador do Comitê. A nova versão do regimento (m_2009) está disponível no site Sabesp.
Comitê de Riscos (d_2009)
Responsável pelo gerenciamento de riscos em âmbito corporativo. É coordenado pela presidente da empresa,
composto por um representante do Conselho de Administração e um representante de cada diretoria.
Código de Ética e Conduta
(d_2006)
Estabelece padrões para a relação com os administradores, conselheiros fiscais, empregados, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e sociedade em geral.
Comitê de Ética e Conduta
(d_2006)
Responsável por estimular o comprometimento com o Código e zelar por sua constante pertinência, atualização
e adequação, bem como por orientar e sugerir ações para disseminação de seus preceitos em todos os níveis.
Canal de Denúncias
(d_2006)
Recebe denúncias internas e externas, inclusive anônimas. Os resultados das averiguações são encaminhados
ao Comitê de Auditoria e as incidências são reportadas ao Comitê de Ética para ações preventivas.
Política de Negociação
(d_2002)
Estabelece as regras para Pessoas Vinculadas definindo períodos nos quais devem abster-se de negociar com
Valores Mobiliários, evitando o questionamento com relação ao uso indevido de Atos ou Fatos Relevantes.
Relatório de
Sustentabilidade (d_2008)
Disponibilizado anualmente às partes interessadas no site Sabesp é um instrumento fundamental para promover
a transparência.
Audiências Anuais de Sustentabilidade (d_2008)
Painéis de engajamento promovidos com os vários atores socioambientais e econômicos, relacionados às atividades da empresa, para obter subsídios para o Relatório de Sustentabilidade.
Política de Divulgação de
Fatos Relevantes (d_2002)
Regras que tratam da identificação, manuseio e divulgação de informações acerca de atos e fatos que sejam
capazes de interferir nas cotações dos valores mobiliários.
PNQS - 2013
Objetivos
Garantir equidade
e participação das
partes interessadas.
Garantir equidade
e participação das
partes interessadas.
Monitorar e controlar
os atos da Direção.
Proteger os interesses das partes
interessadas.
Monitorar e controlar
atos da Direção.
Proteger os
interesses das
partes interessadas.
Transparência e
prestação de contas.
1
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS (Fig.1.1.2)
MISSÃO SABESP E MN
“Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade
de vida e do meio ambiente.”
RELAÇÃO DOS CANAIS DE DENÚNCIA (Fig. 1.1.5)
VISÃO DE FUTURO SABESP E MN
Em 2018... ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de
saneamento em sua área de atuação, com foco no cliente, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente.
VALORES
Respeito à sociedade e ao cliente: Sendo responsável por oferecer o produto
água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas
adequadas.
Respeito ao meio ambiente: Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento
sustentável, promovendo a educação e a consciência ambiental, zelando pela
recuperação e preservação dos recursos hídricos.
Respeito às pessoas: Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito
às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações
de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da
integração.
Integridade Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões.
Competência: Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a
qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções.
Cidadania: Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção
do bem público.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA SABESP E DA MN
1 - Universalização e Qualidade
4 - Integração e Inovação
2 - Proatividade nos Relacionamentos
5 - Sustentabilidade Socioambiental
3 - Crescimento com Sustentabilidade
Econômico-financeira
6 - Capital Humano como Força
Competitiva
CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA DA SABESP (fig.1.1.3)
A adoção de princípios éticos e de conduta comuns é fundamental para que
a empresa e seus empregados atuem de forma integrada e coerente na conPE-AU0007Averiguação
de
Ocorrência
dução de suas relações
e negócios com
os diferentes
grupos e
de Aplicação
interesse.
de Penalidades (m_2012), que padroniza as ações re-
PRINCÍPIOS ÉTICOS DE AÇÃO
yy Atuar garantindo o equilíbrio sustentável entre as dimensões sociais,
econômicas e ambientais.
yy Zelar pelos recursos públicos e privados, utilizando-os de forma eficiente,
eficaz e lícita.
yy Atuar garantindo o aperfeiçoamento contínuo da qualidade dos produtos e
serviços ofertados e o comprometimento com os resultados.
yy Agir com justiça nas ações e decisões, promovendo o equilíbrio e a
harmonia na conciliação dos interesses e propósitos da Sabesp e de seus
diferentes públicos de relacionamento.
yy Atuar de forma construtiva, estabelecendo a confiança como princípio de
relação entre a empresa e os públicos de relacionamento.
yy Atuar com transparência, clareza e precisão nas relações profissionais,
nas práticas de governança corporativa e na comunicação com todos os
públicos envolvidos.
yy Atuar garantindo práticas de gestão de pessoas que respeitem a diversidade
e fortaleça a motivação, a satisfação e o comprometimento.
yy Atuar respeitando a legislação vigente.
yy Atuar no fortalecimento e aperfeiçoamento das comunidades onde atua
diretamente e na sociedade em geral.
GRUPOS DE INTERESSE DO CÓDIGO DE CONDUTA
Meio
ambiente
Dirigentes e
empregados
Cliente / comunidade /
sociedade
Fornecedores
DECLARAÇÃO DE ÉTICA CONCORRENCIAL DA MN (fig.1.1.4)
A relação da Sabesp MN com seus concorrentes é baseada no comportamento ético, expresso na garantia do exercício legal e íntegro dos seus
direitos econômicos; no respeito aos princípios da livre concorrência e na
clareza, legitimidade e honestidade como balizadores de seus esforços de
relacionamento e venda, junto aos diferentes públicos de interesse.
lacionadas às atividades de averiguação de denúncia.
As denúncias, investigações e respostas são controladas por sistema informatizado corporativo, que assegura que a reclamação tenha tratamento uniforme e
justo. A maioria das denúncias é anônima, entretanto,
2
na hipótese da reclamação estar identificada, é mantido contato e encaminhado retorno ao denunciante. Os
canais para recebimento de reclamações, denúncias e
sugestões estão apresentados na Fig.1.1.5.
Canal
Telefone: 3388-8100
E-mail: [email protected]
Caixa postal: 61540 / CEP: 05424-970
Partes Interessadas
Colaboradores
Ouvidoria: 0800-0550565
Disk-Sabesp: 0800-0119911
195
Dirigentes e colaboradores
Órgãos Governamentais
Todos
Com o objetivo de prevenir os desvios de conduta são
realizadas divulgações periódicas relativas ao Código
no Painel do PASG, no Jornal Ligação, no Dia do Compromisso, nas reuniões de performance e em quadros
afixados em cada gerência.
Quanto aos terceiros, existe uma cláusula contratual
que obriga a Sabesp a divulgar a Visão, Missão e as
Políticas de Qualidade, de Segurança e Saúde do Trabalho, assim como há outra que obriga o fornecedor a
cumprir as disposições constantes do Código de Ética
e Conduta da Sabesp. A avaliação do fornecedor é feita mensalmente por meio do Formulário de Avaliação
da Contratada – FAC (Fig.7.2.4).
No que tange à força de trabalho, o entendimento é
verificado anualmente pela aplicação do Formulário de
Avaliação do PASG - FAP durante as auditorias internas das práticas de gestão. Além disso, conforme previsto no PE-AU0007, na hipótese de averiguação procedente, aplicam-se penalidades administrativas tanto
para o colaborador como para a empresa prestadora
de serviço, o que também consiste em uma forma de
prevenção de desvio de conduta.
Como melhoria, em 2013 a MN colocou em prática um
plano de ação para aprimorar a divulgação das Regras
de Conduta para a força de trabalho e para terceiros,
bem como para divulgar um fluxograma do procedimento empresarial para averiguação de denúncias.
Além disso, o Comitê do Código de Ética e Conduta da
Sabesp conduziu em 2013 uma pesquisa para detectar qual o nível de percepção que a força de trabalho
tem acerca do conjunto de princípios e normas que regem o Código de Ética e Conduta da Sabesp.
Quanto ao tratamento das questões éticas nos relacionamentos externos, a Sabesp, em consonância ao Decreto
Estadual 58.052/12 - promulgado em complemento à Lei
Federal Nº 12.527/11 - o qual define procedimentos acerca do acesso a informações, disponibiliza em seu site um
ícone para os cidadãos que os direciona à página http://
www.sic.sp.gov.br/ e também informa local, telefone e horário de atendimento na própria companhia para o Serviço de Informações ao Cidadão – SIC (m_2012).
d) A partir de 2007, decorrente da adesão da Sabesp
às regras de governança da NYSE e ao Novo Mercado da BOVESPA, foi implementado o processo de
Gerenciamento de Riscos Corporativo - GRC, sob a
responsabilidade da PA.
A PA, juntamente com as UNs, com base na metodologia
e conceitos definidos pelo COSO, identificou os riscos e
estruturou uma planilha orientando a identificação, análise, avaliação, tratamento e monitoramento contínuo dos
riscos para estudo e consideração por todas as superin-
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
PRINCIPAIS RISCOS ASSUMIDOS PELA MN (Fig.1.1.6)
Natureza
Operação
Expansão
Meio Ambiente
Regulamentação
Descrição dos riscos MN
Tratativas
Objetivos
Não fornecer água potável
em quantidade e qualidade
adequadas.
Atendimento a portaria MS 2914/11 para qualidade da água e ações para ampliação da oferta (ICAD
e IRD). Busca-se controlar e minimizar as avarias e quebras de ramais de distribuição por meio da
Renovação de Ativos (d_2009). O programa de substituição de redes iniciará em 2014.
MN PI.05A
e F.01
Não dar destinação adequada
aos esgotos.
Atendimento a legislação ambiental e alcance das metas dos indicadores ICE, ITEC, IORC e Nº de
Córregos Despoluídos. Existem recursos planejados, a partir de 2013, para a renovação da rede.
MN PI.05E
Prestar serviços de saneamento
em desacordo com normas,
regras e padrões estabelecidos.
Atendimento as normas, legislações, procedimentos e fiscalizações através da ARSESP, Tribunal de
Contas, CETESB e demais órgãos governamentais.
MN C.02,
PI.05A /E e
PI.06
Executar empreendimentos que
não atendam critérios técnicos,
sociais, ambientais e econômicofinanceiros.
O sistema possui estudos de planejamento por setor de abastecimento, onde está prevista a
evolução populacional ao longo do horizonte de planejamento e as intervenções necessárias para
garantir a regularidade do fornecimento. Quanto ao esgoto, há um programa estabelecido da Cia
(Projeto Tietê), retratado inclusive na sua visão de universalização do serviço de esgoto até 2018.
MN PI.05A,
PI.05E,
AC.07 e
AC.08
Não cumprir as ações constantes
nos acordos judiciais e termos de
ajustamento de conduta.
Ações cumpridas como prioridade através de alocação de recursos e controle do cumprimento de
cronograma.
MN PI.04,
PI.05A e
PI.05E
Não cumprir a legislação ou
regulação ambiental.
Atendimento a legislação assegurado por práticas citadas em 4.1 e 7.1.
MN PI.05A
e PI.05E
Não ter contratos renovados nos
municípios da MN.
Cumprimento através do acompanhamento do indicador nº contratos renovados e das ações a ele
relacionadas.
MN C.03
Legenda: ICAD – Índice de Conformidade da Água Distribuída; IRD - Índice de Regularidade da Distribuição; ICE – Índice de Cobertura de Esgoto; ITEC – Índice de
Tratamento de Esgotos Coletados; IORC – Índice de Obstrução da Rede Coletora.
PRINCIPAIS RISCOS RELACIONADOS ÀS PARCERIAS ASSUMIDOS PELA MN (Fig.1.1.7)
Parceiros
Prefeitura de
São Paulo
Natureza
Descrição dos Riscos e Tratativas
Objetivos
Operação
Suspensão de pagamento das faturas de água e esgoto, inviabilizando a alocação de recursos para continuidade do Programa Córrego Limpo. Adimplência no Cadastro de Inadimplentes da PMSP, monitorado diariamente pela área financeira.
MN F.01
COMGÁS
Operação
Danos nas redes de água, esgoto e gás.Plano de Prevenção de Danos (PPD) - tem o objetivo de minimizar os danos nas
redes por meio da parceria. Em 2012, 18 polos da Sabesp se destacaram, a companhia alcançou 18% de redução de
acidentes. Entre os 18 polos está o polo de manutenção Freguesia do Ó da MN.
MN PI.05A
e PI.05E
Prefeituras
Financeiro
Suspensão de pagamento das faturas de água e esgoto, decorrente do não cumprimento das metas do PURA, com perda
do benefício de redução nas tarifas. Monitoramento contínuo do consumo e apoio técnico para obtenção de recursos junto
ao FEHIDRO para a execução de obras hidráulicas.
MN F.01
tendências, utilizando os conhecimentos a respeito dos
processos chave de negócio.
Este processo foi melhorado em 2008, considerando, além dos processos chave, os riscos financeiros,
estratégicos e operacionais. A PA, com base na contribuição de todas as superintendências, consolidou
o mapa de riscos empresariais da Sabesp e aqueles
considerados prioritários foram desdobrados nas UNs.
As Figs.1.1.6 e 1.1.7 apresentam os principais riscos
atualmente identificados e tratados pela MN.
Além disso, no 2º semestre de 2011, a Sabesp aperfeiçoou seu processo de governança, propondo ao acionista controlador a criação de uma unidade específica (Superintendência de Gestão de Riscos e Qualidade – PK).
A unidade atua na gestão de riscos, obedecendo a rigorosos critérios de independência e em linha com exigências contemporâneas de mercado, como a lei americana
SOX, o Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, as normas técnicas como a ABNT NBR
ISO 31.000 – Gestão de Riscos e outros procedimentos
definidos pela Comissão de Valores Mobiliários - CVM,
pela Securities and Exchange Comission - SEC e pela
BM&FBOVESPA.
A PK está desenvolvendo um projeto piloto com a MN,
com o objetivo de definir os riscos que impactam o negócio, bem como identificar causas, suas conseqüências e a definição das tratativas. Em 2012 foram feitas
as entrevistas com gerentes e pessoas chave da força
de trabalho da MN para mapeamento dos riscos. Em
2013 houve a continuidade dos trabalhos, quando a PK
consolidou o resultado e colocou em votação os 11 riscos mapeados quanto ao impacto e à probabilidade. O
resultado deste trabalho será encaminhado para apro-
PNQS - 2013
vação pelo representante da Diretoria M perante o Comitê de Riscos.
e) Os principais fóruns de tomada de decisão, de forma integrada e colaborativa entre os líderes, estão
apresentados na Fig.1.1.8.
Os participantes têm como papel avaliar as interferências nas estratégias e operações e definir ações para
correções; definir medidas para prevenir ou corrigir resultados não planejados relacionados às estratégias e
desempenho de processos ao sistema de gestão MN,
a volumes disponibilizados e utilizados de água ao
programa Córrego Limpo e à satisfação de clientes.
As decisões tomadas são repassadas e implementadas
seguindo a estrutura formal, podendo ser registradas
em atas ou ajustadas de imediato pelas gerências, com
prazo estabelecido. Quando há uma pendência, esta se
torna o início da pauta da reunião seguinte. Quando as
decisões têm impacto nas partes interessadas são utilizados os canais de relacionamento pertinentes. A disseminação das decisões ocorre por meio dos canais de
comunicação apresentados na Fig.1.1.9.
f) Desde 2002, quando passou a integrar o Novo Mercado da BM&FBOVESPA e NYSE, a Sabesp comunica
os fatos relevantes à CVM de acordo com a PI0022-Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo.
Atrelado a esta política, segue o PE-CA0001-Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo
(m_2007), que conceitua os atos e fatos relevantes para
a Sabesp e sua forma de tratamento e comunicação
como, por exemplo, assinatura de acordo ou contrato
de transferência do controle acionário da empresa, ingresso ou saída de sócio, mudança na composição do
patrimônio, aprovação de projeto, entre outros.
3
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
PRINCIPAIS FÓRUNS DE TOMADA DE DECISÃO (Fig.1.1.8)
Fórum / Periodicidade / Início
Descrição
Participantes (Responsável)
Alta Administração MN / conforme demanda
/ 1996
Repasse das decisões da AA Sabesp e outros assuntos
relacionados ao desempenho da MN.
(Sup.), GD e representante da MN/Q.
Reunião de análise crítica do desempenho
global (PO-QA0027) / bimestral / 2001
Análise da evolução dos objetivos operacionais.
(MNI), Sup., GD, MN/Q, Controladoria e responsáveis por
objetivos.
Comitê de Excelência (PO-QA0037) /
mensal / 2001
Condução da melhoria do sistema gerencial por meio do
acompanhamento da evolução do PASG.
(MN/Q), Sup., GD e representante do MND13.
Reunião de análise crítica das gerências
(PO-QA0027) / mensal / 2002
Análise de indicadores e planos de ação, insatisfação dos
clientes, ações preventivas e corretivas, resultado de auditorias e outras tomadas de decisão.
(Gerente de cada área), GD e GDiv.
Reunião de análise crítica do Programa de
Perdas / mensal / 2008
Análise, definição e acompanhamento das ações do Programa de Perdas.
(Gerente do MNEP), Sup., GD, GDiv de Gdes Cons.,
GDiv de Controle de Perdas, GDiv de Operação de Água,
GDiv. Controle de Consumo e UGRs.
Reunião de análise crítica do Programa
Córrego Limpo / bimestral / 2009
Análise, definição e acompanhamento das ações do Programa Córrego Limpo.
(Gerente do MNEE), Sup., GD de Engenharia, GDiv de
Operação de Esgoto e UGRs.
Reunião de análise crítica da Qualidade da
Água / mensal / 2009
Análise de assuntos relativos ao controle de produto não
conforme da água produzida e distribuída, visando ao
atendimento dos requisitos legais e do cliente.
(Gerente do MNEC), GDiv de Controle Sanitário e encarregados dos sistemas isolados de tratamento.
Reunião de análise crítica de Manifestação
de Clientes / trimestral / 2010
Discussão das oportunidades de melhorias identificadas nas
pesquisas e manifestações dos clientes, buscando melhoria
nos processos e atender as expectativas dos clientes.
(MNI/Marketing), Sup., GD, GDiv de Gdes Cons., equipe
melhoria clientes e MN/Q.
Reunião de análise crítica da Distribuição
de Água / bimestral / 2011
Análise de assuntos relativos à distribuição de água e tomadas de decisão, visando ao atendimento das necessidades
e expectativas dos clientes.
(Gerente do MNEC), Sup., GD de Engenharia, GDiv
de Operação de Água, GDiv Controle Sanitário, GDiv
Sistema Isolados e UGRs.
Legenda: Superintendente - Sup.; Gerentes de Departamento - GD; Gerentes de Divisão - GDiv; Grandes Consumidores - Gdes Cons; Unidade de Gerenciamento
Regional - UGR; Qualidade - MN/Q.
PRINCIPAIS CANAIS DE COMUNICAÇÃO (Fig.1.1.9)
Canais
Público
Site Sabesp /
diariamente
(1996)
Jornal Ligação
MN / bimestral
(1997)
Jornais de
bairro / demanda
(1996)
Conteúdo
Agência virtual, Relatório de Sustentabilidade, Código de Ética e Conduta, entre
outros.
Todas as
partes
interessadas
Comunidade e
clientes
Diretrizes; Código de ética; Estratégias
e planos de ação; marca; despenho das
metas; inovações tecnológicas; ações de
melhoria relacionadas a processos, cidadania, voluntariado, clientes, fornecedores,
sociedade, impactos socioambientais e
bem-estar; resultados das pesquisas;
eventos internos e externos.
Obras, manutenções e serviços.
MN Informa /
diário (2001)
Informações do PASG, desempenho da UN
(metas e planos de ação), notícias de relevância sobre a MN e a Sabesp, assuntos
gerais de utilidade pública.
Painel do PASG /
mensal (2001)
Mapa operacional da MN (visão, diretrizes e
objetivos do ano), Campanha “É importante
saber”, análise de performance mensal da
gerência, realizações do PASG.
Força de
trabalho
Reunião de
performance /
mensal (2001)
5 espaços: Pendências da reunião anterior;
Espaço da Excelência (valores, diretrizes,
práticas de gestão); Divulgação da performance da gerência (indicadores; planos
de ação; reclamações e auditorias, se
houver); Espaço da segurança; Espaço do
colaborador (aniversários, o que foi feito de
bom, entre outros).
Mural da Sabesp
/ semanal (2001)
Fatos relativos à Sabesp, MN, RH, Grêmio,
Entidades, Saúde, Classificados e outros.
Segundo esses instrumentos, o Diretor Econômico-Financeiro é o único autorizado a fornecer informações à CVM, depois da devida aprovação da Diretoria
Colegiada. Esta comunicação é feita por meio de documento escrito tanto à CVM como à Bolsa de Valores
e a SEC. A comunicação às partes interessadas é realizada por anúncios publicados nos jornais de grande
circulação, cujo conteúdo remete necessariamente ao
endereço da Internet onde está publicado o conteúdo
idêntico ao texto enviado à CVM.
Na M, o próprio Diretor foi nomeado como Empregado
Vinculado. Dessa forma, os possíveis fatos relevantes
4
são comunicados ao Superintendente, que encaminha
a demanda ao Diretor Metropolitano para que as providências definidas na política e no procedimento sejam
tomadas.
Além da conceituação constante no PE-CA0001, há
também critérios para definir outros fatos relevantes,
como, por exemplo: desde 1998, o principal fato relevante operacional para a sociedade é a comunicação
das intervenções programadas ou emergenciais no
sistema de distribuição de água, informadas de acordo
com o PE-CO0006 – Comunicação de Eventos Operacionais – Água. O procedimento define regras e critérios
para estabelecer o tipo de divulgação de acordo com
a população afetada, atualmente alinhados às deliberações da ARSESP. Entre os critérios considerados estão
número de pessoas afetadas pela intervenção, horário e período de paralisação, condições climáticas e o
tempo de recuperação do sistema de abastecimento.
O resultado da análise desses critérios define o tipo de
comunicação que pode ser, por exemplo, comunicado
para a mídia e informação para líderes comunitários.
Assim, a UGR Bragantina elaborou e divulgou um plano de comunicação entre sua equipe, com a finalidade
de melhorar a comunicação de intervenções não programadas para o cliente (m_2013), tendo em vista a
necessidade dos municípios de sua área de atuação.
g) A prestação de contas da M e da MN está apresentada na Fig.1.1.10. A autenticidade e suficiência das
informações relevantes são asseguradas por meio do
cumprimento das diretrizes estabelecidas pela governança corporativa (1.1.a) e das exigências da legislação brasileira.
Para garantir que este fluxo seja de mão dupla e realimente o sistema de tomada de decisão da MN, os destaques da reunião com o Diretor são apresentados na
reunião da Alta Administração da MN. Proativamente,
a MN possui diversas práticas para promover a transparência e prestar contas às partes interessadas, tais
como, Encontro com as Comunidades, Encontro com
Fornecedores, Reuniões de Performance, Reuniões
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
PRESTAÇÃO DE CONTAS (Fig.1.1.10)
Fóruns / Descrição / Frequência
Participantes
Da MN
com
aM
Reunião do diretor com o superintendente/
Discussão de metas e programas em
desenvolvimento nas unidades e resultados
alcançados/ Quinzenal (d_1996)
Diretor, superintendentes, assistente executivo
e assessores.
Da M
com a
Sabesp
Reunião da Diretoria Colegiada/ Deliberações de caráter institucional, aprovação de
licitações, plano de carreira, estruturação tarifária, novos negócios, alterações estruturais/
Semanal (d_1973)
Presidente, diretores e assistentes
executivos.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS À GOVERNANÇA CORPORATIVA (Fig.1.1.11)
Principais
Práticas
Avaliação e
Controle
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
Governança
Reuniões e
Auditorias
yy Disseminar as práticas de prevenção à
corrupção entre a força de trabalho e Início
de um contrato para combate a fraudes
comerciais, sob a responsabilidade da PA
(m_2012).
Valores e
Princípios
Eventos do
Planejamento
Operacional
yy Nova diretriz estratégica: Capital Humano
como Força Competitiva (m_2011).
yy Divulgação das Diretrizes Organizacionais
para a força de trabalho e para terceiros
(m_2013).
Estabelecimento de
Regras de
conduta
Reuniões e
o Canal de
Denúncia
yy Criação da Declaração de Ética Concorrencial da MN (m_2012).
yy Divulgação das Regras de Conduta para a força de trabalho e para
terceiros(m_2013).
Gestão dos
Riscos
Planejamento
Estratégico
yy Projeto piloto da PK com a MN para a
Gestão de Riscos Corporativos (m_2011).
Tomada de
decisão
Reunião de
análise crítica
e de performance
yy Mudança da pauta (m_2010)
yy Participação dos gerentes das UGRs nas
reuniõese apresentação padrão pela
MN/Q (m_2012).
Comunicação
de fatos
relevantes
Auditorias
internas e independentes
yy Elaboração e divulgação de um plano de
comunicação da UGR Bragantina, com a
finalidade de melhorar a comunicação de
intervenções não programadas (m_2013).
Prestação
de contas
Avaliações
Internas e
Auditorias
internas e independentes
yy Padronização pela M de um relatório de
performance, (m_2011).
yy A diretora-presidente visitou a MN para a
prestação de contas e se reuniu com os
prefeitos e representantes dos municípios
atendidos, (m_2013).
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA ARTE NO
SETOR DE SANEAMENTO (Fig.1.1.12)
Práticas
Governança
Corporativa
Referência
A prática foi reconhecida com o Troféu Transparência ANEFAC 2011 – Placa Comemorativa – pelo fato da Sabesp ter
estado entre os finalistas em 12 vezes das 15 edições.
ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial da
BM&FBovespa – pelo sexto ano consecutivo, é uma ferramenta para análise comparativa da performance das
empresas listadas na BM&FBOVESPA sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica,
equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa.
Prática Referenciada no RA do ciclo do PNQ 2012.
com prefeituras, entre outras descritas na Fig.1.2.1.
Em alinhamento às diretrizes da empresa, a diretora-presidente visitou a MN em 2013 para a prestação
de contas com o Superintendente e sua equipe para
discussão de temas como, por exemplo, perspectiva
financeira, redução de perdas, atuação em áreas irregulares e obras. Além disso, a diretora-presidente se
reuniu com os prefeitos e representantes dos municípios atendidos, quando foram informadas as obras
e projetos realizados em 2011 e 2012 e as principais
obras e projetos em execução ou a executar a partir de
2013 e 2014. Tivemos um momento exclusivo para a
imprensa regional, com uma coletiva com a presidente
Dilma e o superintendente.
PNQS - 2013
A Fig.1.1.11 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas deste item nos últimos anos.
A Fig.1.1.12 apresenta as práticas reconhecidas como
Estado da Arte.
1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
a) A estrutura de liderança contempla cinco níveis hierárquicos de gerenciamento: superintendente, gerente
de departamento, gerente de divisão, gerente de setor e encarregados (d_1996). O exercício da liderança ocorre pela responsabilidade atribuída a cada nível
para liderar as equipes e gerenciar os recursos e processos afins às suas áreas.
A interação da Alta Administração com as partes interessadas propicia a busca constante de oportunidades, mobilização para o êxito das estratégias, estabelecimento e fortalecimento de parcerias, por meio de
práticas sistematizadas, apresentadas na Fig.1.2.1.
b) A identificação e desenvolvimento das mudanças
culturais ocorrem a partir da avaliação dos cenários
internos e externos, da análise do mapa operacional
(Fig.2.1.6) e do alinhamento as diretrizes organizacionais (Fig.1.1.2). Durante o Planejamento Operacional
são definidos objetivos e desdobrados os planos de
ação visando suportar à realização das mudanças e
das estratégias estabelecidas. Também são empreendidas pela AA da MN, por meio das melhorias do seu
sistema gerencial, que estimula a participação e comprometimento da força de trabalho com a melhoria dos
processos e atingimento das metas.
As melhorias do sistema gerencial são identificadas e
avaliadas pelos departamentos responsáveis e submetidas à aprovação do Comitê de Excelência, sendo
registradas no PASG, conforme PO-QA0037-Condução do Aprimoramento do Sistema Gerencial e registrado no VGPLAN. As decisões tomadas pelo comitê
são informadas pelos gerentes de departamento às
respectivas gerências, que as implementam com o auxílio da Qualidade.
A MN utiliza o modelo gerencial com base nos Critérios
de Excelência da FNQ desde 2001, quando foram redefinidos os valores organizacionais, com o propósito
de mobilizar a força de trabalho na melhoria contínua. A
partir de 2005, seguindo diretrizes da AA da Sabesp, o
sistema de gestão da MN foi alinhado aos requisitos das
normas ISO 9001 e OHSAS 18001 e as exigências da
Lei Sarbanes-Oxley, estando adequada à realidade da
empresa e às necessidades das partes interessadas.
De forma integrada, práticas e mecanismos que auxiliam
na mudança cultural têm sido implementados, por decisão da AA da MN, e orientados pelos produtos do processo de planejamento da Sabesp e da MN, destacando-se:
66Criação das Equipes de Melhoria, estimulando a participação e integração dos colaboradores na busca
de melhores desempenhos (d_1996);
66Programa de Perdas – MASPP (d_2006) e RAC
(d_2008);
66Dia do Compromisso (d_2008);
66Equipe de Melhoria Clientes (d_2008) e RAC Manifestação de Clientes (d_2010);
66Programa de Organização e Padronização de Espaços – POPE (fundamentado no 5S) (d_2011);
66Implantação do GVA e das UGRs (d_2011).
A formação de equipes e comitês promove o alinhamento da diversidade de ideias na mudança e no de-
5
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
PRINCIPAIS PRÁTICAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - PI (fig.1.2.1)
PI
Práticas / Continuidade
Forma de interação e controle (Responsável pela prática)
Cliente
Visitas a clientes / reunião
agendada (d_2000)
Presencial, por meio de agendamento de reunião. Captação de expectativas e necessidades. Qualidade do
atendimento. Cumprimento da agenda. (MNIG)
Força de trabalho
e fornecedores
Reunião de performance /
mensal (d_2001)
Presencial, por meio da identificação de oportunidades de melhorias relacionadas às atividades de rotina e
ambiente de trabalho. Cumprimento do cronograma (PO-QA0040) (MN/Qualidade).
Força de trabalho
Programa de reconhecimento /
contínuo (d_2001)
Reconhecimento para ações de melhoria e sugestões que impactam nos processos, nas práticas, no ambiente e
na redução de custos (PO-RH 0088). (MND13)
Encontro com as comunidades
/ anual (d_2005)
Superintendente e gerentes conduzem o evento que fornece subsídios para elaboração de ações e fortalece a
relação de parcerias. Captação de expectativas e necessidades. Cumprimento do cronograma. (MNI/PPC)
Reuniões com as comunidades / mensal ou bi (d_2002)
Eventos que promovem a captação de expectativas e necessidades, fornecendo subsídios para elaboração de
ações de melhoria e fortalece a relação de parceria. (MNI/PPC/UGR)
Ensinando a Pescar / bimestral
(d_2004)
Curso que promove a geração de emprego para a comunidade do entorno, proporcionando qualificação profissional, preparando para inserção no mercado de trabalho, educando para o uso racional da água. (MNI)
Encontro com Fornecedores /
anual (d_2002)
Proporcionando troca de informações e fornecendo subsídios para elaboração de ações. Captação de expectativas e necessidades. A partir de 2009, passou a ser realizado no âmbito da Diretoria Metropolitana. (CS)
Dia do Compromisso com o
Fornecedor
Evento para apresentação das Diretrizes empresariais Sabesp os Objetivos Operacionais da MN e suas metas,
além da Visão, Missão e Valores. (MNI)
Acionista e
ARSESP
Reuniões com a Diretoria Metropolitana/quinzenal (d_1996)
Reuniões quinzenais para comunicação de decisões e diretrizes organizacionais. A interação com a ARSESP é
realizada pela Sabesp. Eventuais demandas são tratadas e repassadas para a MN (M)
Poder concedente
Reunião com prefeituras /
conforme agenda
Busca de oportunidades para o negócio; fortalecimento de parceria com os municípios, atuando de forma participativa na priorização de investimentos; encontros para negociação de débitos municipais, visando à recuperação
da receita. Cumprimento da agenda. (Superintendente/MNI/UGRs)
Comunidade
Fornecedores
senvolvimento da cultura organizacional, pois contam
com a participação de empregados com perfil e conhecimento que permitem estruturar planos, práticas
e ferramentas (6.1). O conhecimento adquirido é compartilhado com o objetivo de disseminar e esclarecer
os benefícios gerados pelas mudanças culturais (5.2).
Também são utilizados treinamentos e informações
veiculadas pelos canais de comunicação, com o objetivo de obter participações e comprometimento da
força de trabalho nas mudanças.
Além disso, a prática de projeto piloto e a participação
de colaboradores de diversas áreas, locais e diferentes níveis hierárquicos nas equipes e comitês, promovem a integração de ideias e o ambiente propício a
mudança cultural. São exemplos de equipes e comitês
que estruturam a mudança cultural aqueles citados no
Perfil (Fig.P13). São empregadas, ainda, para incentivar a participação dos colaboradores no processo de
mudança, as práticas de reconhecimento, tal como
Colaborador Destaque (fig.6.3.8).
c) A comunicação das diretrizes organizacionais da
MN e da Sabesp para a força de trabalho, clientes,
comunidades e fornecedores é realizada pelos mecanismos apresentados na Fig.1.1.9. Além destes, as
diretrizes são disseminadas nos eventos nos quais
participam a AA da MN e representantes da liderança:
66Dia do Compromisso (2.2.d);
66Dia do Compromisso com os fornecedores e Encontro com Fornecedores (7.2);
66Encontro com as Comunidades (4.2);
66Reuniões mensais de performance (fig.1.1.9);
66Encontro entre o SESMT da MN e dos fornecedores
(7.2.f).
Durante a auditoria interna anual das práticas de gestão (d_2002) (PO-QA0060), são aplicadas perguntas
relacionadas às diretrizes organizacionais, por meio
do Formulário de Avaliação do PASG - FAP, com o objetivo de verificar o grau de entendimento da força de
trabalho. Esse formulário atualmente é disponibilizado
aos colaboradores por meio da Intranorte (m_2011)
e é composto por quatro grupos de perguntas. As
respostas corretas são repassadas pelas gerências
e reforçadas através de divulgação no MN Informa
6
(m_2012), após o envio do resultado da auditoria. Outra forma de assegurar o entendimento das diretrizes
organizacionais é a durante a realização das auditorias ISO 9001 e OHSAS 18001 e avaliações dos prêmios PNQ e PNQS.
Para as demais partes interessadas são empregadas
as seguintes formas para aferir o entendimento dos
valores e princípios aplicáveis:
66Clientes: Pesquisa de satisfação dos clientes –
66perguntas relacionadas aos valores;
66Sociedade/comunidade: Pesquisa de imagem –
66perguntas específicas relacionadas aos valores;
66Fornecedores: Itens de avaliação do Formulário de
Avaliação da Contratada - FAC associados ao Código de Ética e Conduta;
66Poder concedente: contatos diretos;
66Acionista: requisitos exigidos para participação em
Novos Mercados e ISE na BOVESPA;
66ARSESP: contato direto da AA e áreas funcionais da
Sabesp.
d) Os líderes são avaliados e desenvolvidos com base
nas competências definidas pela Sabesp por meio
do Sistema de Avaliação por Competência – SAC
(d_2003). Adicionalmente, foram definidos os comportamentos desejáveis para os gerentes e gestores
utilizando o sistema Predictive Index - PI (d_2002). A
aplicação da ferramenta foi estendida aos encarregados (m_2008) e líderes potenciais (m_2010).
O instrumento possibilita definir o desempenho requerido para a função (Performance Requirement Options
- PRO), de acordo com os valores da organização e
estratégias organizacionais. A pesquisa PI passou a ser
realizada simultaneamente à avaliação por competências até 2011, a cada 2 anos, identificando as mudanças
comportamentais ocorridas no período e implementando ações para melhoria dos comportamentos ainda não
desenvolvidos (d_2002). A ferramenta OrganoPIGrama
possibilitou aos gerentes de departamento e a superintendência visualizar toda a cadeia hierárquica, servindo
como subsídio para a análise dos perfis existentes na
equipe com possibilidade de melhor aproveitamento
dos potenciais individuais (d_ 2007).
Outras práticas utilizadas para estabelecer o plano de
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
desenvolvimento gerencial são decorrentes dos resultados da pesquisa de clima organizacional, das avaliações externas do sistema gerencial e da percepção do
clima da Avaliação de Competências e Desempenho.
Destacamos que a prática de Coaching, iniciada pelo
MND13 em 2009, foi intensificada em 2012, com objetivo de contribuir para a redução dos Gaps identificados.
Com objetivo de criar uma visão globalizada dos Gaps,
detectados através dessas práticas, foi criado o Mapa de
Desenvolvimento da Liderança (d_2008), conforme fluxo
de desenvolvimento da liderança (Fig.1.2.2). Esta prática
foi apresentada no X SIBESA - Simpósio Ítalo Brasileiro
de Engenharia Sanitária e Ambiental, em 2010.
FLUXO DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA (Fig. 1.2.2)
Visando sistematizar a prática de identificação de líderes potenciais foi adotada metodologia composta por
duas etapas: 1ª etapa - aplicação do PI para identificar
as pessoas com potencial conforme o PRO definido e
2ª etapa foram escolhidas 35 pessoas, conforme matriz
de decisão definida pela Alta Administração. (d_2010).
Os dados resultantes destas formas de identificação de
potencial liderança subsidiam, anualmente, a elaboração
do Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD,
realizado pelos gerentes em conjunto com os colaboradores, sendo disponibilizado, a partir de 2008, no Sistema
de Gestão de Capacitação - SGC, criado pela MN que
unifica as demandas relativas à preparação na carreira.
As metodologias utilizadas para este desenvolvimento são apresentadas na Fig.6.2.2. De maneira estruturada e sistemática, o desenvolvimento da carreira,
estabelecida no Plano de Cargos e Salários, também
possibilita a preparação e identificação dos profissionais com potencial de liderança.
Corporativamente, em parceria com a FIA-USP, teve
início o Programa de Preparação para Sucessão e
Carreira (m_2010), cujo objetivo é criar um banco de
profissionais preparados para futuros processos de
sucessão gerencial. Na segunda turma, iniciada em
2012, estão participando cinco profissionais da MN.
Em complemento ao desenvolvimento gerencial, além
do PCD definido pela MN, será realizado no período de
2012 a 2014, pela área institucional em parceria com a
FIA-USP, o Programa de Excelência Gerencial - PEG,
com objetivo de preparar o corpo gerencial da Sabesp
para enfrentar a competitividade e garantir a sustentabilidade do negócio. Em 2012, 14 gerentes da MN
participaram do programa.
e) Os padrões de trabalho são estabelecidos seguindo
o procedimento PE-OR0001-Instrumentos Organizacionais e Controle, a partir de orientadores (Fig.1.2.3), visando atender a diretrizes corporativas, normas, legislações ou compromissos assumidos pela unidade e a
necessidade de aperfeiçoamento do sistema de gestão.
Esta prática, que está implementada na MN desde 1996,
é refinada, desde então, por demanda do sistema da
qualidade e decorrente do sistema de aprendizado, por
questionamentos feitos durante a elaboração do PASG.
A partir de 2005, seguindo diretrizes da AA da Sabesp,
o sistema de gestão da MN passou por ajustes conforme os requisitos das Normas ISO 9001 e OHSAS
18001 (7.1), bem como às exigências da Lei Sarbanes-Oxley (1.1), estando adequada à realidade da Sabesp e às necessidades das partes interessadas. Os
mecanismos de controle e definição de ações corretivas ocorrem conforme apresentado na Fig.1.2.4.
f) As práticas de gestão na MN são avaliadas sistematicamente por meio do aprendizado organizacional
(Fig.1.2.5), com padrões estabelecidos no procedimento PO-QA0038-Gestão de Aprendizagem. A avaliação ocorre de maneira global, quando o modelo gerencial é submetido às avaliações externas realizadas
pelas entidades que promovem reconhecimentos de
excelência, por meio de premiações tais como PNQS
e PNQ, sendo que, o relatório de avaliação é entrada
para o aprendizado organizacional da MN.
As inovações e melhorias implementadas na MN decorrem da participação da força de trabalho, por meio
das equipes de melhorias (Fig.P13), que permitem a
livre manifestação de ideias e conhecimentos. Além
do estímulo promovido pelo compartilhamento de conhecimentos e a atualização tecnológica e gerencial
por meio de treinamentos, participação em palestras,
feiras, seminários, congressos, encontros técnicos,
parcerias e fóruns tecnológicos com fornecedores ou
técnicos externos (5.2, 6.2, 7.1 e 7.2).
Independente da origem das oportunidades de melhoria identificadas (fig.1.2.6) é verificado pelo responsável se são relativas ao sistema gerencial. Se for o caso,
a oportunidade de melhoria é remetida ao gerente de
departamento responsável ou MN/Q. Após análise, se
for viável a implementação é apresentada ao Comitê
de Excelência. Se aprovada, a gerência responsável
pelo tema da melhoria é acionada para revisão do pa-
DEFINIÇÃO DOS PADRÕES DE TRABALHO (Fig.1.2.3)
Orientadores
Aplicação
Diretrizes da Sabesp e Normas
técnicas e legislações.
Rotinas administrativas,
operacionais e comerciais.
Requisitos das normas ISO 9001,
OHSAS 18001 e NBR-ISO-IEC
17025 do sistema de gestão.
Processos estruturados de
acordo com estas normas.
Critérios do Modelo de Excelência
da Gestão e sistema de aprendizado.
Práticas de gestão (Padrão PO-QA0038).
PNQS - 2013
Responsável
Forma de veiculação
Áreas funcionais
que executam
tais atividades.
Procedimentos - Logo após a aprovação, por meio da divulgação para todos
os envolvidos, sendo disponibilizados no sistema corporativo GEDOC para
consulta.
Demais orientadores - em pastas específicas (impressas e/ou obtidas via Intranorte/Internet) nas áreas em que os mesmos se aplicam.
Equipes de
melhoria
Após aprovação pelo Comitê de Excelência, a MN/Q disponibiliza o procedimento e divulga pelo sistema GEDOC. O Núcleo da Qualidade dissemina nas
reuniões de performance. Os gerentes de departamento repassam às gerências
e implementam seguindo a estrutura formal do sistema de trabalho (6.1).
7
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DOS PADRÕES DE TRABALHO (Fig.1.2.4)
Orientadores
Forma de verificação
Diretrizes Sabesp (procedimentos, políticas, compromissos empresariais).
Normas técnicas, regulamentos e legislações.
Requisitos das normas de
sistemas de gestão (normas
ISO, OHSAS, etc.).
Critérios do Modelo de
Excelência da Gestão e
sistema de aprendizado.
Indicadores
Medidas corretivas
Auditorias internas e externas coordenadas pela PA.
Órgãos fiscalizadores, como Tribunal de Contas.
Autoridades funcionais.
Por meio de consultas sistematizadas aos padrões
quando as demandas exigem.
Gerentes,
encarregados e
gestores /
Permanente
Indicadores
de controle
vinculados às
atividades
Quando verificado um desvio aplica-se
à correção imediatamente, visando à
manutenção do processo dentro dos
parâmetros especificados.
Durante a execução das atividades de rotina.
Gerentes,
encarregados e
gestores /
Permanente
Indicadores
de controle
vinculados às
atividades
Quando verificado um desvio, aplica-se à
correção imediatamente, sendo definidas
e implementadas conforme o padrão
estabelecido pela norma. O acompanhamento ocorre durante as reuniões de
análise crítica.
CR e MN/Q /
Anual
Índice de
conformidade de
sistema e Não
conformidade
real por processo auditado
O tratamento das não conformidades
identificadas são cadastradas no sistema
DocAction e os resultados das auditorias
são analisados na reunião de análise
crítica das gerências.
Núcleo da
Qualidade e
MN/Q / Anual
Índice de
auditoria interna
das práticas de
gestão
A MN/Q consolida e apresenta os resultados as gerências, que definem as medidas
corretivas necessárias para as não conformidades identificadas por meio do checklist
e para os resultados do FAP inferiores a
90% e registram em ata da reunião de
análise crítica.
Auditorias:
Interna ISO/OHSAS - com auditores internos qualificados e/ou contratados seguindo um plano preestabelecido;
Externa ISO/OHSAS – contratada.
Auditoria interna de Gestão (PO-QA0060) sob a
coordenação da MN/Q, por meio de checklist para verificação dos padrões de trabalho. Também é aplicado
o FAP com a finalidade de verificar o entendimento
quanto aos valores organizacionais. O Núcleo da
Qualidade tabula e divulga o resultado da auditoria
para as gerências definirem ações de correção para as
não conformidades apontadas.
SISTEMA DE APRENDIZADO (Fig. 1.2.5)
drão gerencial e/ou inserção da ação no PASG, cuja
evolução é monitorada pela MN/Q por meio do Índice
de evolução do PASG.
Caso não seja requerida a revisão do padrão gerencial
e/ou inserção no PASG, a implementação pode ocorrer
por um dos seguintes meios: (1) registro em ata, quando a alteração é pontual e de aplicação muito específica
e não há um padrão documentado; (2) revisão do procedimento ou rotina de trabalho, quando a alteração é
pontual e de aplicação muito específica e há um padrão
8
Resp. /
Frequência
documentado; (3) elaboração de plano de
ação no VGPLAN, nos casos em que a ação
implica o envolvimento de mais de uma área,
desdobramento de várias etapas ou recurso
significativo.
Se a melhoria não for relativa ao sistema gerencial, a implementação segue via gerência
de departamento ou de divisão, com revisão
dos procedimentos operacionais e da rotina
de trabalho.
g) Investigação de boas práticas
A análise de boas práticas de organizações
de referência é realizada dentro do processo de Benchmarking (Fig.1.2.6). Durante a
realização de visitas formais de Benchmarking, a equipe envolvida consolida as informações, registrando em formulário próprio,
e compartilha essas informações com as
gerências para formulação das conclusões
e a viabilidade da implantação.
Os critérios adotados para seleção destas organizações consideram: reconhecimento e/ou
destaque, nacional ou regional; domínio público da prática (prêmios, banco de boas práticas,
publicações especializadas, certificações).
Selecionada a empresa, a MN segue o procedimento de Benchmarking PO-QA0041.
Com a aplicação deste critério, atualmente,
as principais fontes utilizadas são:
66
Publicações da FNQ;
66
Publicações da mídia, tais como, Revista Saneamento Ambiental e Revista Exame;
66
Contatos diretos com organizações pertinentes (fig.1.3.1);
66Demonstrativos financeiros publicados;
66Sites da Internet;
66Participação em eventos do setor de saneamento e da
qualidade;
66Intranet (M-online).
Como exemplos de melhorias implementadas a partir da
análise de práticas de outras organizações, destacam-se:
662011 – Aprimoramento da RAC de desempenho glo-
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
METODOLOGIAS DO SISTEMA DE APRENDIZADO (Fig.1.2.6)
Prática / Padrão /
Continuidade / Início
Descrição
Responsável /
Envolvidos
Planejamento Operacional /
PO-PL0001 / anual / 1996.
Durante o planejamento operacional, nas etapas de análise de cenários, análise das diretrizes corporativas e
do desempenho interno da MN, podem ser identificadas oportunidades de melhorias nas práticas e padrões,
considerando a situação atual e novidades e/ou necessidades identificadas na análise desses cenários.
Superintendente e MNI
/ gerentes, gestores e
convidados.
Avaliação externa / PNQ,
PNQS / anual / 2001.
Os relatórios de avaliação encaminhados pelas entidades são apreciados pelos gerentes de departamento e
MN/Q e identificadas oportunidades de melhorias para implementação.
MN/Q e líderes de critérios / departamentos.
Auditorias / PO- QA 0060.
Auditorias internas e externas ISO/OHSAS (d_2006). Auditoriasinternas das práticas de gestão (d_2006)
Avaliação em todas as áreas referente à aplicação dos padrões.
MN/Q / todas as gerências e força de trabalho.
Processo de Benchmarking /
PO-QA0041 / anual / 2003.
As visitas de Benchmarking são programadas a partir de demandas das gerências, da elaboração do PASG,
de definições no planejamento operacional e do plano de treinamento. Os envolvidos, com o apoio da MN/Q,
comparam as práticas e padrões da MN e identificam e definem oportunidades de melhorias e inovações.
MN/Q / gerências
Reunião de performance /
PO- QA0040 / mensal / 2001.
Esclarecimento de dúvidas podendo originar melhorias. Os colaboradores podem sugerir melhorias e as
propostas são avaliadas pelo gerente. Caso sejam relacionadas às práticas de gestão, são encaminhadas
para o gerente responsável pelo critério e submetidas à aprovação do Comitê de Excelência.
Gerentes / força de
trabalho
Leituras e estudos / conforme necessidade / 1996.
Pesquisa em literaturas, revistas e periódicos técnicos podem ser identificadas práticas e padrões aplicáveis
à MN ou melhorias a serem implementadas.
Força de trabalho /
MN/Q
Reunião de análise crítica
das gerências / PO-QA 0027
/ mensal / 2001.
Os gerentes, em conjunto com suas equipes, análisam os resultados dos indicadores da área, podendo
identificar a necessidade de melhoria nos padrões de trabalho ou nas informações que estão subsidiando as
análises. Quando pertinente a oportunidade de melhoria é implementada pela própria área.
Gerentes e encarregados
Seminários, cursos e treinamentos / conforme programa
das instituições / 1996.
Permite aos colaboradores identificarem práticas e padrões aplicáveis à MN ou melhorias a serem implementadas.
Força de trabalho /
MN/Q
Programas de Reconhecimento / PO-RH 0088 /
permanente / 2001.
Por meio do sistema Colaborador Destaque é possível cadastrar sugestões (d_1997) ou ações de melhorias
de processos e práticas de gestão (d_2002), que pode ser de forma individual ou em equipe. A cada dois
meses, sob coordenação do MND13, as contribuições são avaliadas por um grupo constituído por representantes de cada departamento e da Superintendência (Grupo Técnico de Inovação - GTI).
MND13 / força de
trabalho
Percepção de gerentes e
força de trabalho / permanente / 1996.
Na rotina diária das áreas, gerentes e força de trabalho podem identificar oportunidades de melhorias. Se
for de aplicação específica da área, a análise é feita pelo gerente. Se for de aplicação geral ou se referir a
uma prática de gestão inserida em algum padrão de trabalho, são analisadas pelos gerentes ou MN/Q e
submetida à aprovação do Comitê de Excelência.
Gerentes e força de
trabalho / MN/Q
Manifestação das partes
Interessadas / permanente
/ 1996.
A partir de comentários, sugestões e reclamações de qualquer parte interessada, é realizada análise da
prática ou padrão pertinente e verificado se há oportunidade de melhoria. Todas as partes interessadas possuem fóruns específicos (Fig. 1.2.1) nos quais há a possibilidade de manifestação, que é analisada pela área
que mantém a gestão da prática a que se refere.
Gerentes /
MN/Q
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS AO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA (Fig.1.2.7)
Principais
Práticas
Interação
Aprendizado
yy Planejamento
Operacional
Mudanças
culturais
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
yy Em 2013, evento de prestação de contas
com os Prefeitos dos municipios operados pela MN
yy Dia do Compromisso com os fornecedores (m_2013)
Comunicação dos
valores
yy Reunião de
Performance
yy Disponibilização do formulário de
Avaliação do PASG - FAP por meio da
Intranet (m_2011).
Avaliação e
desenvolvimento da
liderança
yy Fórum M
yy Reunião
de Análise
Crítica
yy Aplicação do – PI foi estendida aos
líderes potenciais (m_2010);
yy Programa corporativo de Excelência
Gerencial e Intensificação da prática de
Coaching (m_2012).
Padrões de
trabalho
yy Auditoria
Interna
yy Definição de um editor Gedoc os
Polos de Manutenção e outro para os
Escritórios Regionais (m_2011);
yy Ampliação do número de editores Gedoc
(m_2012).
Aprendizado
e inovação
yy Fórum CRQ
yy Migração do sistema Gedoc para a
versão Blue (m_2011);
yy Revisão da prática de aprendizado
(m_2012).
Boas práticas
yy Avaliação
externa
yy Criação de planilha para controle dos
benchmarkings realizados (m_2012).
bal, com inclusão da participação de todos os gerentes e gestores a cada seis meses;
662011 – Elaboração de proposta para M de projeto para
tratamento de débitos considerados “incobráveis”;
662011 – Implantação da célula de fiscalização dos serviços operacionais nos Polos de Manutenção;
662011 - Intensificação da atualização do banco de dados e conferencia dos telefones dos clientes no momento da solicitação de um serviço ou contato com o
leiturista (TACE) do Rol Grandes Consumidores;
PNQS - 2013
662012 – Aprimoramento do método de identificação de
aspectos e impactos sociais;
662012 – Implementação do sistema web “Sistema de
Tratamento das Insatisfações dos Clientes”.
A Fig.1.2.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a este item nos últimos anos.
A Fig.1.2.8 apresenta as práticas reconhecidas como
Estado da Arte.
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.1.2.8)
Práticas de
Gestão
Programa Líderes
Potenciais.
Referência
Identificação , desenvolvimento e aproveitamento
dos colaboradores que foram definidos como líderes
potenciais.
1.3. Análise do desempenho da organização
a) A partir de 2001, fruto do alinhamento do modelo
de gestão ao MEG, iniciou-se a estruturação de uma
prática sistêmica de identificação, seleção, obtenção e
uso de informações comparativas, e foram estabelecidos padrões de trabalho para orientar a definição “o que
comparar”, “com quem comparar” e “forma de obtenção
das informações”: PO-QA0099 - Gestão das Informações Comparativas e PO-QA0041 - Benchmarking.
As necessidades de informações comparativas são
identificadas a partir de dois direcionadores: melhorar
o desempenho e auxiliar na definição de metas da MN.
Durante o ciclo de Planejamento Operacional são retificados os critérios a serem adotados para a definição dos
indicadores a serem comparados, tendo por base o mapa
operacional e as necessidades decorrentes da análise
dos cenários interno e externo. Nessa análise é considerado que alguns resultados são aferidos por método
9
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
10
DENTRO DO SETOR
CRITERIOS
EF
CL
SO
PE
PP
PA
FO
Reconhecimento no
PNQ (premiada, finalista ou destaque) ou
PNQS (nível 3 ou 4) em
um dos últimos 3 anos
X
X
X
X
X
X
X
Prestação de serviços
de natureza pública
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Empresa de economia
mista
X
Ter entre cerca de 800 a
2500 colaboradores
X
Atendimento entre
cerca de 1,5 milhões a
4,5 milhões de clientes
X
X
A empresa Holding
deve publicar Balanço
Social ou Relatório de
Sustentabilidade
FORA DO SETOR
b) Análise do desempenho
Desde 1996 a MN realiza a análise do desempenho,
e, em 2001, o processo foi reestruturado e alinhado ao
MEG®. O processo de análise crítica foi repensado e
reestruturado em três níveis (fig.1.3.2) (m_2009), sendo descrito no procedimento PO-QA 0027.
Nos últimos anos diversas melhorias foram introduzidas:
a padronização da sistemática POQA 0027 - Reunião de
Análise Crítica; separação dos fóruns de análise estratégica e operacional; desenvolvimento de sistema para
gerenciamento dos planos de ação (PlanejaMN) e indicadores (VisualGrafic), posteriormente unificados no
VGPLAN, e a criação de formulário para monitorar as
pendências de reuniões. Foi estabelecido um padrão de
apresentação para facilitar a análise dos resultados que é
utilizado pelo coordenador para apresentar a situação de
cada objetivo operacional, considerando a evolução dos
planos, dos respectivos resultados e seus referenciais,
proporcionando ganho de produtividade na reunião.
Objetivando assegurar os registros adequados das
análises realizadas, foi elaborado um checklist contendo todos os requisitos previstos no procedimento
PO-QA 0027 (m_2010). A partir de 2011, decorrente
de benchmarking realizado com a Elektro, a reunião
de análise crítica do desempenho global - RAC DG,
passou a ser realizada duas vezes no ano, com a participação de todos os gerentes de divisão e setor, que
apresentam as ações de correção para as metas não
alcançadas dos indicadores desdobrados do mapa
operacional sob sua responsabilidade.
O sistema VGPLAN contempla as informações utilizadas nas reuniões de análise crítica, por exemplo:
66A correlação dos indicadores, facilitando a análise da
relação de causa e efeito entre os estratégicos, os de
processos e os de acompanhamento das áreas e os
planos de ação vinculados.
66As informações são analisadas e as decisões são
tomadas seguindo a técnica do PDCA, cujas tratativas são relatadas nas atas, (m_2008), por meio do
Relatório de Análise Crítica (RAC), padrão de indicadores e de planos de ação, aplicados nos três níveis
de análise do desempenho.
66Todos os documentos utilizados nas RACs, com o
objetivo de disponibilizar as informações deste fórum
a toda os colaboradores da MN.
O MNI auxilia a superintendência no processo de análise crítica do desempenho, verificando e facilitando o
cumprimento das agendas, da pauta e demais documentações utilizadas nesse fórum.
Além disso, os processos que integram o sistema certificado (normas ISO e OHSAS) e que apresentam não-conformidades, são tratados no sistema corporativo
DocAction, que dispõe de ferramentas para análise de
causas (técnica dos 5 porquês e diagrama de Ishika-
CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE EMPRESAS PARA DEFINIÇÃO
DE REFERENCIAL COMPARATIVO (fig.1.3.1)
X
A empresa Holding
deve ter ações na
BOVESPA - Categoria
Novo Mercado
X
Reconhecimento no
PNQ (premiada, finalista ou destaque) ou
PNQS (nível 3 ou 4) em
um dos últimos 3 anos
X
X
Prestação de serviços
de natureza pública
X
X
X
X
Empresa de economia
mista
X
Ter entre cerca de 800 a
2500 colaboradores
X
Atendimento entre
cerca de 1,5 milhões a
4,5 milhões de clientes
X
X
A empresa Holding
deve publicar Balanço
Social ou Relatório de
Sustentabilidade
A empresa Holding
deve ter ações na
BOVESPA - Categoria
Novo Mercado
GRUPO SABESP
de cálculo específico da MN, impossibilitando a comparação. A premissa resultante é: os indicadores estratégicos
(desdobrados da Sabesp) e os principais indicadores dos
processos do negócio devem possuir referencial comparativo. Ressalta-se que os demais processos e indicadores, no caso de realizarem um benchmarking, deverão
seguir os PO-QA0099 e PO-QA0041.
Neste ciclo de Planejamento Operacional foram revistos e redefinidos os critérios para definição das organizações pertinentes para comparação (PO QA0099),
apresentados na Fig.1.3.1 (m_2010).
Este grupo atende a
todos os requisitos
acima e também deverá
ser utilizado para
processos e indicadores
específicos, que não
são acompanhados por
outras empresas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ML
MS
MO
ML
MS
MO
ML
MS
MO
ML
MS
MO
ML
MS
MO
ML
MS
MO
ML
MS
MO
Ressalta-se que o GRUPO SABESP é um referencial comparativo pertinente
pois permite avaliar o nível de competitividade de um resultado alcançado,
pois a Sabesp é a maior empresa de saneamento do Basil e uma das
maiores do mundo,sendo seus resultados considerados referenciais.
REFERENCIAL TEÓRICO (todos os resultados)
Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido conceitual ou cientificamente como o melhor possível em uma classe, sem restrições, independentemente do custo.
REFERENCIAL LEGAL (todos os resultados)
Trata-se de um referencial determinado por uma entidade para o mercado de
atuação. Ex: órgão regulador ou por meio de legislação específica.
Legenda: EF: econômico-financeiros; CL: clientes; SO: sociedade;
PE: pessoas; PP: processos principais; PA: processos apoio; FO:
fornecedores
wa). Os processos não certificados obedecem a mesma metodologia de análise de causa. Pelo processo
de aprendizado, foi introduzida a técnica de análise do
MASP para procurar soluções quanto às não conformidades dos resultados dos processos que envolvem
perdas de água. Outra melhoria observada é a estruturação das RACs específicas (fig.1.1.8), que promovem
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
1. Liderança
NÍVEIS DE ANÁLISE DO DESEMPENHO (Fig.1.3.2)
Fóruns
Objetivos
Produtos Gerados
Gestão do Desempenho Global
(AA da MN) Bimestral
Acompanhamento dos resultados dos objetivos operacionais. Acompanhamento dos resultados dos processos certificados ISO / OHSAS e outros que requeiram
uma ação da AA.
yy Análise dos desvios dos indicadores estratégicos;
yy Definição de ações de correção.
yy Análise dos desvios dos indicadores de processo e de acompanhamento;
yy Definição de ações de correção.
Gestão dos Objetivos Operacionais
(Coord. e áreas
envolvidas) Bimestral
Acompanhamento da implementação dos planos de
ação e dos resultados dos indicadores associados, realizado pelo coordenador do objetivo operacional, em
conjunto com os responsáveis das áreas envolvidas.
yy Análise dos desvios de implementação dos planos de ação e das metas estabelecidas para os indicadores, baseando-se essa análise em fato / causa / ação;
yy Registro no Sistema VGPLAN das análises para subsidiar a reunião de análise
crítica do desempenho global.
Gestão dos Processos (Gerentes com
sua equipe) Mensal
Acompanhamento dos resultados dos indicadores
estratégicos, de processos e de acompanhamento,
bem como dos planos de ação sob a responsabilidade
da gerência.
yy Análise da implementação dos planos de ação e das metas estabelecidas;
yy Registro no Sistema VGPLAN das análises para subsidiar a reunião de análise
crítica por meio dos RACs de Pas e RACs de Indicadores;
yy Registro no Sistema DocAction das ações corretivas -ISO/OHSAS;
yy Registro em formulário específico das ações que não estão sendo resolvidas.
uma avaliação pontual e integrada de resultados, proporcionando maior assertividade e agilidade nas tomadas de decisão e obtenção de resultados.
Na definição dos indicadores e metas, bem como no estabelecimento dos planos de ação, ambos realizados durante o PO (2.2), são considerados aspectos visando ao
desenvolvimento sustentável, referenciais comparativos
e principais requisitos das partes interessadas. Dessa
forma, tais requisitos são automaticamente considerados
na análise do desempenho, quando da avaliação quanto
ao alcance das metas. Exemplos de estratégias para as
quais convergem os requisitos operacionais e financeiros
com socioambientais estão descritos em 2.1.d.
Caso seja identificada pelas áreas da MN, alguma demanda de parte interessada ao longo do ciclo do planejamento para o ano em curso, a mesma é apresentada no
fórum de análise crítica sendo avaliada se há alguma alteração nas definições e implementações em andamento.
As informações dos ambientes externo e interno são
identificadas, principalmente, nas reuniões do Superintendente com a diretoria da Sabesp. Essas informações são trazidas e debatidas pelo Superintendente
com os gerentes de departamento e representante da
MN/Q, nas reuniões da AA. Essas variáveis externas
e internas são registradas em ata e as medidas são
implementadas pelos gerentes de departamento, durante as RACs das gerências ou, imediatamente, após
as reuniões da AA, quando cabíveis. Podem, dependendo do caso, ocorrer reuniões extraordinárias com a
AA para analisar as informações oriundas de variáveis
que tenham impacto imediato nas operações da MN.
Outra fonte de obtenção são as informações dos gerentes, oriundas da gestão dos processos, que possam causar algum impacto nos resultados da MN e
que afetam as partes interessadas, além da análise
realizada pelos coordenadores de objetivos operacionais. Também são consideradas nessas reuniões, as
últimas informações comparativas pertinentes, disponibilizadas pelas empresas referenciais.
c) As conclusões e decisões das reuniões de análise
crítica do desempenho, incluindo as ações corretivas
estabelecidas, são registradas em ata referente à RAC
e repassadas, mensalmente (gerência de divisão e
departamento) e bimestralmente (superintendência),
para a força de trabalho, quando pertinente, durante a
reunião de performance (fig.1.1.9).
Para as demais partes interessadas, a comunicação
dessas conclusões e decisões, ocorre de acordo com
a pertinência, a relevância e o impacto ou envolvimento da parte interessada. A decisão do que será comunicado às partes interessadas ocorre durante o fechamento da RAC DG.
PNQS - 2013
A forma de comunicação depende das características
e consequências decorrentes disso. Para o acionista,
o relacionamento e comunicação são realizados pelo
superintendente, por meio de reuniões ou comunicações internas com a diretoria. Para os clientes e comunidade/sociedade, a comunicação é realizada pelas
áreas envolvidas, por meio dos canais e eventos de
relacionamento, conforme Figs. 1.1.9, 1.1.10 e 1.2.1.
Para os fornecedores, a comunicação é realizada pelos administradores de contratos ou pelas gerências e,
anualmente, no Encontro com os Fornecedores.
A eficácia da comunicação das decisões é avaliada pelo
grau de comprometimento e empenho para implantação
das decisões ou pelo seu próprio cumprimento.
d) As decisões e consequentes ações decorrentes das
RACs são implementadas, sob a coordenação da AA,
nos casos de abrangência na MN. Quando a ação exigir
implementação pontual em uma determinada área, esta
é conduzida pelo gerente. Para as ações decorrentes
das decisões, são definidos prazos e responsáveis pela
implementação, controle dos prazos e resultados. Essas
medidas ficam registradas em ata e a evolução das ações
é acompanhada nas reuniões de análise crítica posteriores. A Fig.1.3.3 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a este item nos últimos anos.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS À ANÁLISE DO DESEMPENHO (Fig.1.3.3)
Principais
Práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
Referenciais
comparativos
yy Benchmarking
yy Aprimoramento dos critérios para definição
das organizações referenciais. (m_2010)
Análise do
desempenho
yy Benchmarking
yy RAC
yy Implantação de avaliação na RAC DG em
que participam todos os gerentes (m_2011)
yy Implantação de check list com todos os
itens de análise para subsidiar os coordenadores de objetivos (m_2010)
Comunicação das
decisões
yy Reunião
de performance
yy Mudança da pauta da reunião de performance com elaboração de apresentação
padrão MN-Qualidade (m_2012)
Acompanhamento das
decisões
yy RAC
yy Publicação das atas de reunião no VGPlan
(m2010)
A Fig.1.3.4 apresenta as práticas reconhecidas como
Estado da Arte.
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.1.3.4)
Práticas de
Gestão
Referência
Fóruns de Reuniões
de Análise Crítica –
RAC Perdas, RAC
Córrego Limpo, RAC
Manifestação de
Clientes, RAC Água
Essas práticas passaram por diversos refinamentos,
são alvo de benchmarking reverso e contribuem
significamente noatingimento e superação dos resultados. Um exemplo de alto desempenho é o índice
de perdas atingido pela equipe de melhoria, sendo o
melhor da Diretoria Metropolitana reconhecido pelo
Prêmio Eficiência Operacional em 2011 e 2012.
11
2. Estratégias e Planos
Unidade de Negócio Norte
ANÁLISE DA MATRIZ PESTAL
Política
yy Saneamento Básico como prioridade dos governos
yy A Sabesp universalizará o saneamento básico até 2018?
yy Não haverá problemas de desabastecimento nos próximos
anos?
yy O Estado continuará influenciando as decisões da Empresa?
yy Renovação das concessões e contratos de programa
yy Marco regulatório
Econômica
yy Crescimento do PIB mundial
yy Brasil é um dos países que mais crescem no mundo
yy Preços dos commodities em alta
yy A Sabesp terá recursos para financiar a universalização do
Saneamento?
yy Aumento da classe média brasileira
yy Potencial de crescimento das ligações de água e esgotos
Social
yy Pressão da população a favor do meio ambiente
yy Pressão das ONG’s
yy Apagões de água
yy Crescimento da pressão social contra enchentes
yy Novos apagões de água podem renascer protestos contra o
governo
Tecnólogica
yy Grandes investimentos no saneamento em âmbito mundial
yy Investimento estrangeiro em centros de pesquisa no país
yy Foco prioritário na redução de perdas e na renovação de
ativo
Ambiental
PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA ANÁLISE (Fig.2.1.3)
yy Escassez de recursos hídricos
yy Degradação dos mananciais
yy Legislação ambiental cada vez mais rígida
yy Bacias hidrográficas - foco de atenção
Legal
2.1. Formulação das estratégias
O processo de Planejamento na Sabesp é dividido em
três níveis (Fig. 2.1.1):
2. Estratégias e Planos
yy As concessões e contratos serão renovados?
yy Implementação das deliberações da ARSESP e outros
orgãos reguladores
yy Pressão do MPE
NÍVEIS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO (Fig. 2.1.)
P
E
a/b) Os estudos dos cenários que permitem a análise
e avaliação do macroambiente, das características do
setor e mercado de atuação e suas tendências foram
realizados na Etapa 1 ( Fig. 2.1.2) do processo de Planejamento Estratégico da Sabesp.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (Fig. 2.1.2)
S
T
A
L
PNQS - 2013
PRINCIPAIS INFORMAÇÕES UTILIZADAS E SUAS
FONTES (Fig. 2.1.4)
Externo
Temas e estudos
Fontes
Análise de cenários
Macroplan 2009
Estudos do crescimento populacional Mundial e Brasileiro
Joseph Chamie, Director of Research,
Center for Migration Studies, New York,
NY – 8º Fórum Empresarial da FNQ
Censo brasileiro
IBGE 2010
Estudos do crescimento
populacional do IBGE
IBGE 2010
Relatório SETORIAL do
Saneamento
Serasa Experian Setorize - abril 2011
Atlas do Saneamento
IBGE 2011
Recursos Humanos
Desempenho econômico
Análise de processos
Interno
No ciclo de Planejamento Estratégico 2011/2020, a Sabesp passou a utilizar também a ferramenta de análise
do macroambiente denominada Matriz PESTAL Sabesp (m_2011) sobre ambientes alternativos futuros.
As principais fontes de informações para análise de
cenários estão relatadas na Fig. 2.1.3.
Também foram apresentados temas e estudos sobre
cenários externos e internos explicitados na Fig. 2.1.4.
c) Em março de 2011, iniciou-se a Etapa 2 do ciclo
estratégico, correspondente a análise do ambiente
interno, de forma participativa e atuante, onde os diretores foram entrevistados para obter uma orientação corporativa que foi incorporada ao realinhamento
estratégico da empresa. Também foram distribuídos
questionários com temas estratégicos (pre-work) aos
superintendentes, assessores e assistentes executivos, que responderam em conjunto com suas equipes,
incorporando suas reflexões e aspirações a avaliação
geral dos cenários.
No mesmo evento os cenários internos foram analisados em nível estratégico, os relatórios de diagnóstico das UN’s e auditorias, pesquisa de clima organizacional, riscos empresariais e matrizes SWOT das
diretorias. Os cenários internos foram construídos no
formato bottom up, ou seja, as informações utilizadas
seguem das UNs (operacional), que são utilizadas nas
diretorias (tático), que são utilizadas como fonte no
Planejamento Estratégico.
Na MN a análise de ambiente consiste na avaliação da
Matriz SWOT, por meio de pre-work, de forma participativa. No ciclo 2012-2013 essa matriz foi revisitada com
o objetivo de repriorizar os itens mais relevantes, sendo
considerados os dados das pesquisas de satisfação e demandas de partes interessadas, resultados de desempenho, estudos e projetos. Durante o pre-work e o seminário
de Planejamento Operacional da MN, do ciclo vigente, foram discutidos os aspectos dificultadores que impactam
Capacidade Operacional
Meio ambiente e sustentabilidade
Entrevistas com os diretores e principais lideranças (todos os Superintendentes, Assessores e Assistentes,
questionários e pesquisas de satisfação, demandas partes interessadas,
RACs e RAs.
Clientes e mercado
Regulação setor
12
2. Estratégias e Planos
ATIVOS INTANGÍVEIS MN E AS ESTRATÉGIAS (fig 2.1.5)
Grupo
Mercado
Infraestrutura
Humano
Relacionamento
Ativo Intangível MN
Como auxiliam no atingimento do
Objetivo Operacional
Marca
A marca forte proporciona credibilidade para o
estabelecimento de parcerias e expansão de
relacionamentos.
Atuação no
Programa de
Redução de
Perdas
O know-how adquirido ajuda na minimização/
solução do problema. Devido à importância
desse assunto no saneamento, esse programa
já tem contratos de transferência de tecnologia
com outros estados do Brasil (Alagoas).
Aplicação do
MEG
O MEG ajuda na visão sistêmica dos processos
e consequentemente na sua melhoria.
Procedimento
para cobertura
da rede de
distribuição
O know-how adquirido auxilia na distribuição do
produto e na manutenção/ampliação da carteira
de clientes.
Atuação
Programa de
Despoluição
de Córregos
O programa de despoluição de córregos foi
concebido pela MN. Este programa auxilia na
melhoria da qualidade das águas dos córregos
e tornou-se corporativo.
Qualificação e
conhecimento
da força de
trabalho
Auxilia no atingimento de todos os objetivos e
na elaboração de procedimentos, políticas e
instruções de trabalho empresariais.
com o poder
concedente
Proporciona a manutenção da base de atuação
da MN.
com as comunidades
Proporciona o entrosamento através de parcerias mútuas.
com comitês
de bacias
hidrográficas
O entrosamento com os comitês é estratégico
para toda empresa. Proporciona acordos
relativos ao uso das águas dos mananciais,
financiamentos, parcerias.
na obtenção de resultados. Na fase de implementação
das estratégias, tais itens foram considerados na formulação dos planos de ação para combatê-los (m_2012).
Na Matriz SWOT também foram consideradas as situações atuais da infraestrutura operacional de água e esgoto. Como resultado da análise desses itens da matriz,
foram elaborados planos de ação referentes a renovação
de ativos e controle de baixa contábil (Objetivo Operacional MN-F01), assim como um Programa de Renovação
de Infraestrutura Operacional, presente no rol de planos
do Objetivo Operacional MN-PI05. Ainda utilizando as forças da Matriz SWOT, identificou-se os
ativos intangíveis MN ( Fig. 2.1.5) por
meio da metodologia VRIO (5.2).
Desde 1995, a Sabesp vem alinhando
a sua visão de negócios em consequência dos cenários desenhados para
o setor. Nesse sentido, iniciou a identificação dos conhecimentos necessários para atuação nesse novo cenário,
sendo a pioneira na implantação de
sua Universidade Empresarial Sabesp
- UES. Criada em novembro de 2000,
tem por objetivo desenvolver as competências essenciais ao seu negócio
alinhando as ações educacionais às
metas e aos resultados. A MN, alinhada a esta premissa, utiliza a UES para
o desenvolvimento de colaboradores
nas competências essenciais designadas pelas diretrizes corporativas. Em
2007, com a regulação do setor, novas
competências foram identificadas.
Neste cenário a MN, por sua vez,
adota as competências genéricas,
específicas e gerenciais para desen-
13
Unidade de Negócio Norte
volvimento de seus colaboradores e por meio do seu
Mapa Operacional, identifica as essenciais. Entre os
exemplos dessas competências estão a gestão dentro
do ambiente regulado (PI.06), gestão da governança
colaborativa (PI.4), excelência em gestão (AC.07) e
compromisso com os resultados – GVA (F.01).
d) A avaliação das estratégias decorrentes das análises do Ambiente Interno e Macroambiente ocorrem
nas etapas 4, 5 e 6 da Formulação das Estratégias
(Fig. 2.1.2), a partir da consolidação da Matriz SWOT
e revisão dos direcionadores estratégicos.
Por meio do estabelecimento de Diretrizes Estratégicas,
a Sabesp insere o desenvolvimento sustentável na sua
filosofia empresarial: Crescimento com Sustentabilidade Econômico-financeira e Sustentabilidade Socioambiental. As principais estratégias e objetivos da MN estão apresentados na Fig. 2.1.6. Os riscos empresariais,
identificados (1.1) recebem tratativas através dos planos de ação, sendo que a MN assume riscos de cunho
operacional relacionados a sua autonomia de gestão.
e) A entrada e saída de novos negócios e mercados,
bem como o seu modelo de negócio, são avaliados
pela presidência juntamente com assessoria e diretorias durante todo o ciclo de vigência do planejamento.
Pela configuração dos cenários de saneamento que,
em 2007, culminou com a regulamentação do setor
e a criação da Agencia Reguladora – ARSESP (Lei
Estadual Complementar 1025/2007) - expandiu-se o
escopo de negócios o qual a Sabesp está habilitada
a operar. Nesta legislação, a empresa passou a ter o
direito de exercer atividades integrantes de seu objeto social no Brasil e no exterior, assim como formar
consórcios com empresas nacionais ou estrangeiras
para prestar serviços de drenagem, manejo de águas
pluviais, limpeza urbana e manejo de resíduos sólidos,
além de planejar, operar e manter sistemas de produção, armazenamento, conservação e comercialização
de energia, para si ou para terceiros. Exemplos de parcerias estratégicas de expansão de negócios:
66Parceria com a Foz Brasil (Grupo Odebrecht) na
MAPA OPERACIONAL MN 2013 (Fig. 2.1.6)
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
implantação do Aquapolo Ambiental. Esse projeto
consiste na produção de água de reuso com características específicas para linha produtiva do Polo
Petroquímico de Capuava, em Mauá, na Grande São
Paulo. O projeto foi reconhecido em 2011 com o Prêmio Global Water Awards, concedido pela Global Water Intelligence para destacar iniciativas inovadoras
em abastecimento e saneamento em todo o mundo.
66Contratos de prestação de serviços de consultoria em
uso racional da água e gestão comercial e operacional no Panamá onde a Sabesp, em parceria com a
Latin Consult, atende 68 cidades e desenvolve um
modelo a ser seguido em todo aquele país pela concessionária local. A MN tem empregados prestando
serviços neste país.
A MN, dentro de sua autonomia, estabelece parcerias
cabíveis para a execução de suas estratégias operacionais (Fig. 2.1.7).
EXEMPLOS DE PARCERIAS PARA APOIO À IMPLEMENTAÇÃO
DAS ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS MN (Fig. 2.1.7)
Parceira - Descrição
Diretriz / objetivo estratégico
Prefeitura Municipal de São Paulo Realização de ações do Programa Córrego Limpo, pelos ótimos resultados na
recuperação da qualidade das águas
de mananciais tornou-se corporativo.
COMGÁS - Ações destinadas ao
compartilhamento de rede cadastral
a fim de não ocorrerem rompimentos
de tubulações durante os trabalhos de
manutenção de ambas as concessionárias.
Consorcio Tecdata / Eletec-Hac / Passarelli / Instituto Neotropica-Amanco
e Enorsul - Capacitação profissional
e inserção de jovens no mercado de
trabalho, contribuindo para a formação
da cidadania.
MN-PI4 – Fortalecer a gestão
socioambiental
MN-PI 5A – Garantir disponibilidade do produto água com eficiência nos processos produtivos.
MN-PI 5E – Garantir eficiência do
processo de coleta e encaminhamento de esgotos para as ETE’s.
MN-PI 4 – Fortalecer a gestão
socioambiental
A Fig. 2.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a Formulação das Estratégias.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS A FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (fig.2.1.8)
Práticas
Aprendizado
Análise de
macroambiente
Reunião de
análise crítica de
planejamento estratégico Sabesp
Formulação das
estratégias
Exemplos de melhorias e inovações
Adoção de Matriz PESTAL para análise de
macroambiente (m_2011).
Adoção da modalidade de entrevistas
pessoais para captação e contribuição dos
superintendentes, assessores, diretores
para o planejamento estratégico (m_2011).
Inserção de todos os gerentes de
departamentos no nível estratégico de
planejamento por meio preenchimento de
questionário via internet (m_2011).
Avaliação das
Diretrizes Estratégias Empresariais
Revisão do Mapa Estratégico com a
introdução de diretriz específica para o
capital humano (m_2011).
PlanejamentoTático e Operacional
(MN)
Utilização da metodologia VRIO para identificação de ativos intangíveis(m_2011).
Planejamento
Operacional
MN - Análise dos
cenários internos
Discussão de aspectos dificultadores de
obtenção de resultados (m_2012).
Revisitação da Matriz SWOT MN (m_2013)
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig. 2.1.9.
2.2. Implementação das Estratégias
a) O sistema de medição de desempenho corporativo
PNQS - 2013
2. Estratégias e Planos
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig. 2.1.9)
Práticas de
Gestão
Metodologia
VRIO para
identificação
de ativos
intangíveis
Referência
Um elemento inédito e revolucionário: um modelo integrador
amplo o suficiente para ser aplicado na análise de casos e
cenários de negócios, e simples o suficiente para ser compreendido e compartilhado. Chamado VRIO (sigla que representa ‘valor’, ‘raridade’, ‘imitabilidade’ e ‘organização’), esse
elemento integrador parte de quatro questões que se deve
fazer sobre um recurso ou capacidade para determinar seu
potencial competitivo. J. B. Barney e W. S. Hesterly autores
de Administração Estratégica e Vantagem Competitiva.
e da MN segue a metodologia do BSC, que reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. Este
conjunto abrangente de medidas serve de base para
o sistema de medição e gestão estratégica por meio
do qual o desempenho organizacional é mensurado de
maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Além
disso, permite o monitoramento do desempenho financeiro, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Na MN a definição de indicadores está relacionada ao
alinhamento entre a Missão, Objetivos Operacionais
e suas práticas diárias. Os principais indicadores MN
também estão alinhados aos indicadores Estratégicos
(Sabesp), Táticos (Diretoria M) e às necessidades e
expectativas de partes interessadas.
Os critérios de definição de metas são: a análise do
percentual de melhoria em relação ao resultado histórico do indicador, os recursos disponibilizados (humanos
e materiais), as previsões orçamentárias, o cumprimento às legislações, comparação com desempenho
de outras UNs, valores dos referenciais comparativos
e requisitos das partes interessadas, normatizados
no PO QA 0099, sob responsabilidade da Qualidade
(d_2007). Por exemplo: com os resultados informados
pelas empresas referenciais, segundo a matriz de pertinência (1.3f), os gerentes de departamento e suas
equipes analisam as possibilidades de superação, em
termos de desempenho, por meio de metas de curto
e longo prazo. Assim, no momento da definição desses valores, os referenciais comparativos e os RPI’s
são utilizados como auxiliares na definição de metas
de curto e longo prazo. Quando os valores informados
são muito desafiadores para a MN alcançar no curto
prazo, esses passam a ser bases para a definição de
metas de longo prazo. Os valores para atendimento
aos requisitos das partes interessadas são determinados obedecendo aos seguintes critérios (perfil):
66Quando a parte interessada explicitar o valor, este se
torna o valor do RPI.
66Quando a parte interessada não explicitar o valor, este
é definido pela AA da MN considerando legislação, estudos, pesquisas, diretrizes organizacionais e estratégicas, políticas, benchmarking, entre outras origens.
Os coordenadores dos Objetivos Operacionais definem os planos de ação de forma a atender as estratégias e metas de curto e longo prazo definidas durante o
Planejamento Operacional. Os planos são detalhados,
apresentados e, depois de aprovados pelo superintendente e gerentes de departamento, são detalhados e
14
Unidade de Negócio Norte
2. Estratégias e Planos
monitorados no sistema VGPLAN que apresenta uma
adaptação do modelo 5W 2H (d_2007). Os principais
indicadores, metas e planos de ação estão representados na Fig. 2.2.1.
b) O desdobramento do Planejamento na Sabesp é realizado em três etapas (Fig. 2.1.1). No desdobramento
do Estratégico em Tático, as diretorias se encarregam
de avaliar seus cenários, alinhados aos direcionadores
já definidos. Na Diretoria Metropolitana - M, os Objetivos Estratégicos foram avaliados em consonância aos
processos da diretoria, adotando-se nove deles para
desdobramento.
Na fase do desdobramento Tático, a MN orientou-se pela
mesma metodologia, havendo adaptações conforme os
cenários, gerando os Objetivos Operacionais. Alinhados aos indicadores táticos, a MN define seus indicadores e suas metas que são desdobradas para as áreas
responsáveis pelos processos principais e de apoio. O
desdobramento é realizado pelo responsável pelo Objetivo a partir da definição dos indicadores e suas metas
(d_2001). Cada responsável por Objetivo tem a tarefa de
definir os planos que irão contemplar esse objetivo, direcionando esses planos às áreas responsáveis de acordo
com o tema de atividade correspondente.
Os planos são aprovados em plenário onde participam
o superintendente, gerentes de departamento e responsáveis pelos objetivos. As metas setoriais dos processos principais são desdobradas para as UGR’s através
da meta global MN. No ciclo 2012/2013, os coordenadores de Objetivo (MN) utilizaram formulário de proposta
de ações para combater os dicultadores de resultados,
implantado em 2012, para auxiliar na consolidação dos
planos de ação que vigorarão em 2013(m_2012). Os
resultados provenientes das atividades dos processos
PRINCIPAIS INDICADORES, METAS E PLANOS DE AÇÃO (Fig. 2.2.1)
Objetivos Operacionais
MN
MN F.01 - Gerar rentabilidade do ativo suficiente
para cobrir o custo de
capital
MN C.02 - Ter clientes
satisfeitos com os produtos
e serviços
MN C.03 - Manter os
mercados atuais de água
e esgoto
MN PI.04 - Fortalecer a
gestão socioambiental
MN PI.05A - Garantir
disponibilidade do produto
água com eficiência nos
processos produtivos
MN PI.05E - Garantir
eficiência do processo de
coleta e encaminhamento
dos esgotos para as ETEs
Indicadores
Delta CVA
Margem Op. Financeira
Custo Operacional unitário
Meta 2018
R$ 20,5 milhões
R$ 22,9 milhões
72.90%
77.50%
Ações MN
Aprimorar gestão de inativas.
Aprimorar gestão de investimentos.
R$ 0,71/Lig.
R$ 0,76/Lig.
Satisfação dos Clientes - MN
91%
91%
Manter a satisfação dos clientes.
Satisfação pós serviço - MN
88%
91%
Intensificar o tratamento das insatisfações.
Reclamações de problemas
- MN
1,45 recl./lig.mês
1,45 recl/lig.mês
Nº de contratos renovados
- MN
9 contratos
_
Nº economias regularizadas
em áreas irregulares - MN
3.750 econ.
20000 econ.
Satisfação da comunidade
com a implantação da
governança colaborativa
75%
90%
Atuar nas comunidades com governança colaborativa.
Satisfação geral dos programas/ações socioambientais
85%
87%
Intensificar ações sociais.
IRA
99.30%
Tendência 100%
ICAD
> 99%
> 99%
IPDT
350 L/lig.dia
270 L/lig.dia
Aprimorar gestão de ativos.
Incrementar a análise dos dados facilitando as tomadas de
decisão.
Renovar os contratos de concessão dos municípios da
região bragantina e Mairiporã.
Atuar na regularização de áreas.
Otimizar a gestão de operação do abastecimento.
Garantir a operação de válvulas redutoras de pressão e
boosteres com pendências de obras básicas.
Aperfeiçoar a eficiência operacional nos Setores Vila Maria
e Edu Chaves.
Diagnóstico da capacidade dos equipamentos instalados.
Programa de Renovação da Infraestrutura Operacional.
IRD
98.80%
Tendência 100%
ICE
93.39%
95%
Reduzir as ocorrências de manutenção.
VCE
123.000.000 m³
128.000.000 m³
Encaminhar os esgotos para tratamento.
IORC
432 (obst./100
Km*ano)
400 (obst./100
Km*ano)
100%
100%
Estruturar processos para atender aos requisitos da
Deliberação 106/09 e 180/10 para os serviços executados
em maior quantidade na UN e que apresetaram menor
desempenho no ano 2012.
Faixa 7
Faixa 8
Refinar as práticas gerenciais da MN, através da condução
do Plano de Aperfeiçoamento do Sistema Gerencial.
Índice de cumprimento do
PCD de fornecedores
91%
95%
Capacitar mão-de-obra própria para gestão de contratos.
Desempenho de
Fornecedores -FAC Global
96.50%
96.50%
Capacitar multiplicadores das contratadas para execução
dos trabalhos com qualidade e nos prazos definidos.
MN PI.06 - Adequar processos para atendimento
as demandas regulatorias
Indice de atendimento
aos prazos dos serviços
regulados
MN AC.07 - Aprimorar
modelo de gestão
Avaliação do Sistema
Gerencial - Faixa PNQ
MN AC.08 - Aprimorar a
gestão e a qualificação dos
fornecedores
Meta 2013
Substituição de filtros – Produção de Água.
Aumentar a cobertura de esgotos.
Aprimorar sistemática para gestão de contratos.
Estudar os processos e propor adequações das atividades.
MN AC.09 - Melhorar o
clima organizacional
15
Satisfação dos colaboradores
- Global
72%
75%
Revisar a alocação dos processos/ atividades / pessoas,
dentro da estrutura da MN.
Rever processo de contratação considerando a redução da
sobrecarga de trabalho ao efetivo existente.
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
nal com todos os documentos gerados durante o ciclo
de planejamento operacional, com objetivo de agregar
todas as informações num exemplar que foi disponibilizado para toda hierarquia as MN e também na Intranorte para consulta dos demais empregados (m_2013).
e) Os planos de ação são monitorados pelo seu responsável por meio do sistema VGPLAN (d_2007).
Cada coordenador de objetivo e planos de ação é responsável pela alimentação, monitoramento e análise
prévia do mesmo, a qual subsidia a tomada de decisão
nas reuniões de Análise Crítica da área ou global. O
sistema é constituído de planos de ação desdobrados
numa adaptação do modelo 5W 2H, cronograma de
realização, indicadores e seus respectivos referenciais
comparativos, além de outros informativos de acompanhamento. As reuniões de análise crítica, por sua vez,
acontecem no formato bottom up, onde os indicadores/
planos com desvios são avaliados junto às gerências
que vão repassando aos níveis superiores em caso da
impossibilidade de solução setorial, até esta chegar a
última instância, que é a Reunião de Análise Crítica
do Desempenho Global. Os desvios em relação aos
indicadores e planos e as tomadas de decisão são relatados em atas que são disponibilizadas no sistema
VGPLAN e são tratadas pelo responsável com sua
equipe nas reuniões de análise crítica de suas áreas.
A Fig. 2.2.2 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Implementação das Estratégias.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS A IIMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (Fig. 2.2.2)
Práticas
Implementação das estratégias
das UGR’s que refletem nessas metas são acompanhados pelos gerentes nas reuniões de análise crítica.
O desdobramento dos planos de ação para os parceiros é realizado, quando pertinente, pelo coordenador
da área responsável pelo plano de ação. O parceiro
é cientificado quanto a proposta do plano e, quando
ocorre o interesse, participa com uma parte das ações.
Na MN há exemplos de parcerias junto ao Projeto Ensinando a Pescar e na Despoluição dos Córregos, este
último envolvendo a Prefeitura Municipal de São Paulo
em ações como a limpeza e retirada de entulho dos
córregos, a remoção de moradias irregulares e a regularização de obras de drenagem pluvial.
c) Os recursos financeiros necessários à execução dos
planos de ação são alocados por etapa no processo de
desdobramento dos planos. Os planos que envolvem
os maiores recursos orçamentários são alocados no
PPI (Plano Plurianual de Investimentos) e no orçamento de despesas. Depois de aprovados pela Diretoria
Metropolitana, os recursos são alocados em sistemas
informatizados onde suas realizações são controladas.
Realizações que comprometam os indicadores financeiros são destacados nas reuniões de Análise Crítica
de Desempenho Global.
Os recursos humanos necessários à execução dos
planos de ações desdobrados são direcionados de
forma a unir esforços entre as áreas para atingimento
dos objetivos esperados. Assim, são formadas equipes
de melhoria ou grupos de trabalho com colaboradores
de cada departamento. Exemplos podem ser citados
como os grupos de trabalhos que atuam na ação de
despoluição de córregos, que funcionam já agregados
às atividades das áreas (d_2007), e o grupo responsável pela gestão dos ativos (d_ 2011) proveniente de
planos do aprimoramento de gestão de ativos.
d) A comunicação das estratégias Sabesp do ciclo vigente foi realizada por meio de e-mail da presidente a
todos os colaboradores, além da publicação no Jornal
Ligação. O produto do planejamento tático é comunicado
aos superintendentes que o repassam as suas UNs. Já
os produtos do PO MN são comunicados para a força
de trabalho e demais partes interessadas através do Jornal Ligação MN, Dia do Compromisso e nas Reuniões
de Performance (PO QA 0040). Também são divulgadas, quando pertinentes, informações da estratégia no
Relatório de Sustentabilidade da Sabesp, no Encontro
com os Fornecedores, Encontro com as Comunidades
e reuniões com prefeitos. As ações que gerarão maiores
benefícios aos clientes também são comunicadas, pela
Sabesp, através da mídia. Essas ações geralmente envolvem grandes projetos, tais como o Projeto Tietê ou o
Uso Racional da Água, que abrangem grande parte das
regiões do município paulista, inclusive áreas da MN.
Como refinamento, no ciclo 2012/2013, a MN adotou
o Dia do Compromisso com os Fornecedores, onde
foram apresentadas todas as estratégias da MN aos
fornecedores, objetivando seu compromisso com o
cumprimento das metas (m_2013).
Para a disseminação das estratégias aos colaboradores houve a mudança de Dia do Compromisso para a
Semana do Compromisso. Esta teve o objetivo de dar
maior flexibilidade aos gerentes para a escolha da melhor data e horário durante a semana determinada para
realizar a divulgação das estratégias (m_2013).
Também foi elaborado book de Planejamento Operacio-
2. Estratégias e Planos
Aprendizado
Desdobramento das
estratégias
MN
Comunicação das
estratégias
MN
Exemplos de melhorias e inovações
Desdobramento de metas por UGR’s (m_2011)
Formulário de proposta de Ações vinculadas aos
Direcionadores Táticos, Matriz SWOT e Objetivos
Operacionais aos dificultadores de obtenção de
resultados (m_2012)
Comunicação do Planejamento Estratégico pela
presidente via email a todos os funcionários
(m_2011)
Semana do Compromisso ( disseminação aos
colaboradores) (m_2013)
Dia do Compromisso com o Fornecedor (m_2013)
Book do Planejamento Operacional ciclo 20122013 (m_2013)
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig. 2.2.3
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig. 2.2.3)
Práticas
Referência
Desdobramento
das estratégias
O conjunto de práticas refinadas utilizadas no desdobramento
das estratégias alinhadas ao Planejamento Estratégico e Tático,
tais como o BSC, SWOT, VRIO, Comunicação de estratégias,
sistema de indicadores e planos de ação, sistema de acompanhamento proporcionam o atingimento e superação dos resultados e diversos reconhecimentos: Prêmio de Eficiência
Operacional (MN) – 1º lugar – Redução de perdas (2013),
Prêmio Learning e Performance Brasil – 2012/2013 , Prêmio
Abrasca de Criação de Valor (2011), Prêmio Valor 1000 – Setor
Água e Saneamento (2012) entre outros descritos neste RG.
16
3. Clientes
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
GC
RC
RC
Tipo de Tarifa
Normal: Ligações utilizadas exclusivamente para
moradias
Residencial
RC
Social: Habitações de baixa renda.
Favela: Habitações de baixa renda, aglomeradas e
abastecidas por uma única ligação.
GC
Normal: Que exerçam atividades conforme classificação de comércio estabelecida pelo IBGE
RC
GC
Entidade Assistencial: Imóveis sem fins lucrativos,
tais como: creches, asilos, orfanatos, casas de saúde,
seminários, hospitais, conventos, ambulatórios e
albergues.
RC
Comercial
RC
RC
GC
Política de preços - demanda firme: Imóveis que consomem 500m³ de água por ligação, além de atender
outros critérios estabelecidos na política de preços
com a formalização do contrato de fidelização.
GC
Normal: Que exerçam atividades conforme classificação de indústria estabelecida pelo IBGE
GC
Política de preços - demanda firme: Imóveis que consomem 500m³ de água por ligação, além de atender
outros critérios estabelecidos na política de preços
com a formalização do contrato de fidelização.
GC
Diferenciada – esgoto não doméstico: Imóveis que
descartam volume de esgoto superior a 3.000m³
mensais, além de atender outros critérios estabelecidos e legislação específica com a formalização de
contrato de fidelização.
GC
Normal: Imóveis utilizados por órgãos dos poderes executivo, legislativo, judiciário, autarquias e fundações
vinculadas aos poderes públicos
RC
Diferenciada: Pertencem a esta categoria as Secretarias de Estado e as Prefeituras que assinarem
contrato para redução de consumo e de tarifa e que
atendam aos seguintes itens: estar e manter-se adimplentes e aderirem ao Programa de Uso Racional de
Água - PURA.
pactam diretamente na imagem e satisfação dos clientes, agregando valor ao negócio.
b) Os clientes alvo são estratificados em: Atuais - aqueles que utilizam os nossos serviços e Potenciais - que
têm possibilidade de utilizar (Fig..3.1.2). A definição das
estratégias ocorre anualmente durante o Planejamento
Operacional (d_2001), baseada na análise do ambiente
interno e externo. Internamente, são observados orçamentos, demandas prioritárias, principais projetos e programas, necessidades dos clientes atuais e potenciais
e, externamente, consideramos a taxa de crescimento
populacional e empreendimentos imobiliários, concorrência no segmento de grandes consumidores.
As ações e metas previstas voltadas para a negociação de renovação das concessões são norteadas pelas necessidades e expectativas do poder concedente
contidas no plano de saneamento do município. Estas
ações compõem o Objetivo Operacional MN C.3 - Manter os mercados atuais de água e esgoto (Fig..2.2.1).
A seleção dos clientes alvo no segmento de Grandes
Consumidores, com a implantação do programa Sabesp Soluções Ambientais (d_2007), alavancou os resultados de vendas nas categorias de uso industrial
ESTRATIFICAÇÃO DOS CLIENTES ALVO (Fig.3.1.2)
Clientes atuais
Clientes potenciais
Tipo de
Ligação
3.1. Imagem e conhecimento de mercado
a) O mercado de atuação da MN é definido com base na
regionalização das Bacias Hidrográficas conforme Política Institucional – PI 0001 (d_1996). Os critérios para
segmentação atendem ao Decreto Estadual 41.446/96
(d_1996) e Procedimento das Relações com Clientes
PO-MR-0054 (d_1996) e levam em consideração características de demanda, consumo e condições socioeconômicas dos clientes. Sua segmentação é feita em
consonância às estratégias da Sabesp.
Os clientes são classificados por categoria de uso (Residencial, Comercial, Industrial e Pública), porte (Rol
Comum - RC e Grandes Consumidores - GC) e tipo de
tarifa (Fig. 3.1.1).
O Rol Comum compreende essencialmente a categoria
residencial que representa 89,5% dos clientes e 61% do
faturamento. Neste segmento, as ações direcionadas
para os núcleos de baixa renda são contínuas, visto sua
importância na universalização do saneamento.
A cooperação e integração entre as áreas da MN, bem
como a parceria com a subprefeitura e comunidade
são requisitos essenciais para os resultados obtidos
na regularização de áreas, como no Jardim Jaraguá,
área da UGR Pirituba, cujos resultados destacamos:
66Regularização de todas as ligações por método não
destrutivo eliminando irregularidades;
661.100 pessoas beneficiadas. Pesquisa apontou
100% de satisfação após a regularização;
66Redução de 2.160 m³/mês em perdas de água.
Na segmentação por porte, destaca-se o rol de Grandes
Consumidores com características diferenciadas como
demanda de grande volume de água, busca por fornecedores alternativos, destinação adequada para os esgotos não domésticos devido à carga poluidora, além
da expressividade, pois com apenas 0,4% do total de
clientes representa 15% do faturamento da MN. Alinhada à diretriz estratégica da Sabesp: Crescimento com
Sustentabilidade Econômico-Financeira, a MN reorganizou seus processos conforme as métricas do GVA e
agrupou seu mercado em cinco UGRs (m_2011). As
UGRs estão divididas em setores de abastecimento, que permitem a gestão otimizada dos recursos e
ações focadas na redução de perdas de água, que im-
Categoria
Porte
Industrial
PREMIAÇÃO PNQ - DESTAQUE NO CRITÉRIO CLIENTES
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO (Fig.3.1.1)
Pública
A MN caracteriza-se pela prestação de serviços na região Norte da capital paulista e em outros 13 municípios da região metropolitana de São Paulo. Atende 3
milhões de clientes, que representa cerca de 11% do
total de clientes da Sabesp.
Reconhecida como destaque no Critério Clientes nos
ciclos de 2009 e 2012 do PNQ, a MN está no caminho
da excelência da gestão desde 2001, quando adotou
o MEG® como balizador de suas práticas.
3. Clientes
Rol
Comum
Grandes
Consumidores
Não-exclusivos
(GC)
Crescimento
Vegetativo
(RC) 2012
Ex-Clientes
(Ligações
Inativas)
Água
781.531
1.830
249
23.537
95.492
Esgoto
643.914
2.606
0
21.214
61.415
1.425.445
4.436
249
44.751
156.907
Total
17
Unidade de Negócio Norte
3. Clientes
e comercial. A
fidelização
da
indústria Santaconstancia envolveu um projeto de água de
reuso industrial
que gerou maior
rentabilidade e
agregou valor ao
negócio do cliente.
A prática de
“Inteligência
de
Mercado”
(i_2009), aprimorou a identificação de clientes alvo e o monitoramento
da concorrência no segmento de Grandes Consumidores (Fig..3.1.3). Foram priorizadas estratégias para os
segmentos de hotéis, motéis, lavanderias e indústrias
têxteis tendo como resultado crescimento superior a
200% nas de vendas entre 2009 e 2012.
Como refinamento, em 2011 esta prática foi estendida
ao Rol Comum para melhoria do cadastro comercial e
incremento de receita. Com base no comparativo do
cadastro de clientes da MN e os dados obtidos pelo
IBGE em 2010 foram identificadas divergências que,
sanadas, resultaram num incremento de faturamento
de R$ 915 mil entre junho e dezembro de 2012, equivalente ao faturamento total dos municípios de Vargem
e Pedra Bela no mesmo período.
c) As necessidades e expectativas dos clientes atuais,
potenciais e ex-clientes são identificadas sistematicamente por meio de práticas apresentadas na Fig..3.1.4
e 3.1.5. A análise ocorre por meio das práticas apresentadas na Fig..3.1.3, conforme PO-MR0031 – Procedimento Operacional – Gestão das Necessidades
dos Clientes, e quando pertinente, são transformadas
em requisitos para melhoria dos processos e produtos.
Como refinamento, em 2012 foi aplicado o modelo
Probit Ordenado que investiga quais variáveis são determinantes na satisfação geral dos clientes com a Sabesp e quais atributos afetam a estas variáveis permitindo priorizar ações com maior probabilidade de êxito
para o aumento da satisfação dos clientes. A Fig.3.1.6
reúne a ordem de importância de cada variável com
seus respectivos níveis de satisfação.
d) A divulgação da marca, produtos e ações de meCICLO DE INTELIGÊNCIA (FIG. 3.1.3)
lhorias da organização aos clientes e mercados ocorre desde 1996, por meio das práticas apresentadas na
Fig..3.1.7 e atende aos critérios estabelecidos na Política
Institucional – Comunicação Empresarial - PI0013, que
estabelece princípios para tornar o processo de comunicação empresarial proativo, ágil, criativo e consistente
com sua Missão e Visão com o objetivo de desenvolver
e implantar canais e mecanismos de comunicação que
permitam a percepção e a ação antecipadas em relação
aos temas e questões de interesse dos públicos alvos,
promovendo a imagem da Sabesp.
A MN divulga e desenvolve ações e projetos orientando
os clientes sobre o bom uso de seus produtos e impactos para o ciclo de saneamento. Exemplo: Programa de
Redução de Perdas de Água, Água de Reuso, Medição
Individualizada Sabesp, PROL – Programa de Reciclagem de Óleo, END – Destinação adequada dos Esgotos
Não Domésticos, PURA – Programa de Uso Racional
da Água, além de folhetos disponíveis no site Sabesp.
As campanhas institucionais e publicitárias enfatizam o
uso consciente da água para gerar conhecimento e ação
socialmente responsável considerando a escassez de
água no planeta. Também contribuem na divulgação
dos investimentos contínuos realizados pela Sabesp que
melhoram a qualidade de vida da população por meio
de seus principais programas e projetos: “Projeto Tietê”,
“Córrego Limpo”, “Se Liga na Rede”, “Programa Onda
Limpa”, “Sabesp Soluções Ambientais”, entre outros.
Para assegurar clareza, autenticidade e conteúdo adequado, as mensagens divulgadas aos clientes e mercados são elaboradas pelas gerências em conjunto
com o Polo de Comunicação, áreas funcionais e Superintendência que submete à aprovação da PC, autoridade funcional pela comunicação na Sabesp.
A identidade visual da marca Sabesp é garantida desde
2001 corporativamente, e como melhoria, em 2010, foi
publicado o Procedimento Empresarial de Comunicação
– Identidade Visual - PE-CO0005 que estabelece regras
de padronização da aplicação dos elementos que compõe a identidade visual e uso correto da marca Sabesp
pelos clientes internos, externos e fornecedores com o
objetivo de promover e manter uma imagem única e forte.
Ações implantadas para melhoria na divulgação da marca e uso dos produtos:
66Parceria MN e imprensa regional (jornais e rádios da
capital e municípios atendidos) (m_2010).
66Relatório Anual da Qualidade da Água (d_2006) com
informações do sistema de abastecimento e utiliza os
PRÁTICAS DE ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS IDENTIFICADAS E DEFINIÇÃO DE MELHORIAS (Fig. 3.1.4)
Prática / Periodicidade
Objetivo
Planejamento Operacional
(2.2) (d_2001) / Anual
Analisar os cenários internos e externos para definição de prioridades na destinação dos recursos necessários para a realização de
ações voltadas a atender as necessidades e expectativas dos clientes.
RAC Manifestação de Clientes
(d_2010) / Trimestral
Analisar os principais resultados das pesquisas, indicadores de satisfação e insatisfação, mapeamento das manifestações dos clientes
da Ouvidoria (Procon, Arsesp, JEC), definir e acompanhar ações de melhorias e tomada de decisão pela AA de ações corretivas ou
preventivas relacionadas ao atendimento dos requisitos dos clientes.
RACDG (d_2001) / Bimestral
Análise da evolução dos Objetivos Operacionais (indicadores e planos de ação), proposta e decisão de ações corretivas e preventivas.
Reunião da Equipe de Melhoria Clientes (d_2008) / Mensal
Acompanhar e analisar os resultados relativos a satisfação e insatisfação dos clientes com base nos dados obtidos nas pesquisas
e relatórios dos sistemas da Ouvidoria, propor melhorias junto as áreas responsáveis pelo processo. Atuar como facilitador no tratamento, acompanhamento e finalização das insatisfações identificadas e inseridas no sistema STIC.
RAC das gerências (d_2002)
/ Mensal
Analisar os indicadores de desempenho, demandas dos clientes identificadas nas pesquisas e nos diversos canais de relacionamento
e realimentação das insatisfações dos clientes, para tomada de ações corretivas e preventivas pontuais ou encaminhamento para
outras áreas quando pertinente, buscando o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
EXEMPLOS DE MELHORIAS IMPLANTADAS
yy Refinamento da RAC Manifestação de clientes (m_2011)
yy Desenvolvimento e implantação do Sistema de Tratamento de Insatisfação do Cliente – STIC (i_2012)
yy Procedimento de negociação imediata (m_2012)
18
yy Novo gerenciador de atendimento nas agências (m_2012)
yy Ampliação de serviços e informações disponibilizados nos totens de atendimento das
agências (m_2013) e Ampliação da atuação do TACE – recuperação inativas, georeferenciamento, med. pressão (m_2013)
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
3. Clientes
FERRAMENTAS PARA MONITORAR E AVALIAR A SATISFAÇÃO, INSATISFAÇÃO , FIDELIZAÇÃO E IDENTIFICAR
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES (Fig.3.1.5)
Práticas
Responsável
Frequência
Tipo Cliente
Análise, compreensão e tratamento
das informações
Objetivo
Pesquisa PósServiço (d_2001)
/ MNI
Mensal /
Atual e
Potencial
Permitir à MN medir e monitorar o índice de satisfação em relação aos produtos,
serviços e atendimento executados e realizar o tratamento das insatisfações,
subsidiando as correções e melhorias dos processos internos.
Pesquisa de
Satisfação dos
Clientes Sabesp
(d_2004) / CM
Anual /
Atual
Medir a satisfação, além de conhecer os hábitos de consumo dos clientes, e
monitorar a imagem da Sabesp. Monitorar o grau de conhecimento dos produtos e
serviços oferecidos pela Sabesp (m_2007)
Pesquisa de Imagem (d_2005)
/ CM
Quadrienal /
Atual
Monitorar a imagem pública e privada da Sabesp e identificar as necessidades e
expectativas.
Pesquisas Pontuais (d_2004)
/ MNI
Demanda /
Atual e
Potencial
Avaliar a satisfação dos clientes com novos produtos e serviços disponibilizados.
Pesquisa Qualitativa Sabesp
(d_2005) / CM
Variável
conforme
demanda
Atual
Identificar as necessidades dos clientes e traduzi-las em requisitos para monitoramento na Pesquisa de Satisfação: Qualidade da água (cristalina e sem cheiro).
Abastecimento (não faltar, avisar com antecedência). Coleta e tratamento de esgoto (não entupir e não sentir cheiro). Atendimento (atendimento ágil de fácil acesso).
Qualidade no atendimento (educado e cordial). Marca (associar ao produto).
Pesquisa conduzida por instituto contratado
para identificar as principais necessidades
dos clientes em relação aos produtos e
serviços por meio de grupos de discussão
(Focus Group).
Canais de
Relacionamento
(d_1996)
Mensal /
Atual e
Potencial
Principais ferramentas de identificação das manifestações dos clientes que facilitam
o acesso aos serviços e produtos. (fig.3.2.1)
Os canais são gerenciados conforme o
PO-MR0031, que contempla o acatamento,
execução, controle e análise das demandas.
Rel.de Manifestação dos
Clientes da Ouvidoria (d_2006)
MNI, MNE, UGR
Mensal /
Atual e
Potencial
Avaliar os resultados das UGRs e Departamentos quanto ao atendimento e solução
dos protocolos da Ouvidoria. Identificar a percepção do cliente quanto aos produtos
e serviços prestados, com objetivo de avaliar o motivo da insatisfação para direcionar ações que possam saná-las.
Pratica sistematizada, de acordo com a RAC
Manifestação dos Clientes, que contempla
a divulgação dos resultados; análise e tratamento das insatisfações dos clientes.
Relatório Voz do
Cliente (d_2008)
/ MP
Mensal /
Atual
Apresentar mensalmente as demandas dos clientes da Diretoria Metropolitana registradas na Central de Atendimento Telefônico, Agências de Atendimento, Agência
Virtual e Iniciativa Tace
Visualização prática de seu desempenho
na execução dos serviços, possibilitando
identificar oportunidades de melhoria.
Contrato de
Demanda Firme
(d_2002) / MNIG
Mensal /
Atual e
Potencial
Instrumento contratual que garante aos clientes comerciais e industriais com consumo superior a 500m³ mensais, redução de custos, abastecimento da demanda
contratada, atendimento personalizado.
Políticas de Preços e de Fidelização (POMR0054), Deliberação Arsesp, Comunicado
tarifário, Deliberação da Diretoria.
Inteligência
de Mercado e
Vendas (d_2009)
/ MNIG
Mensal /
Atual e
Potencial
Identificar oportunidades e clientes potenciais nos segmentos Grandes Consumidores e Rol Comum, monitorando perfil de consumo atual e potencial, concorrência
e análise do mercado, maximizando os resultados. O controle é realizado por meio
de relatórios de clientes potenciais, de visitas aos clientes e de inteligência.
Coleta e análise das informações sobre
o mercado que subsidiam a definição de
estratégia e clientes alvos..
IMPORTÂNCIA DAS VARIÁVEIS (fig.3.1.6)
Impacto
Nível de Satisfação
Satisfação com o atendimento
Satisfação geral
26%
86%
Satisfação com o fornecimento de água
15%
90%
Satisfação com o serviço de esgoto
8%
Explicação do modelo
82%
26%
critérios estabelecidos na Portaria 2914/11 (m_2011).
66Campanha Publicitária Institucional de Verão (m_2012)
com a dupla “Fernando e Sorocaba” para orientar sobre uso racional da água com mais de 1 milhão de
acessos no site Youtube.
Em com o Metrô SP foi utilizada a TV Minuto para divulgação da Campanha do Dia Mundial Água. Foram
realizadas 252 inserções no painel das linhas Azul,
Verde e Vermelha atingindo 4 milhões de usuários.
Destaca-se em 2013, a participação da Sabesp no 3º
Brazilian Corporate Communications Day da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial - Aberje
apoiada pela revista Época Negócios, que ocorreu em
Nova York, juntamente com outras grandes empresas
(Vale, GE, GM e Itaú) com o objetivo de levar para o
mundo as estratégias de comunicação das empresas
brasileiras. A Sabesp apresentou como estabelece diálogos nas comunidades com questões educacionais
e uso das mídias locais e regionais.
A eficácia das práticas de divulgação é acompanhada
principalmente por meio de pesquisas de Satisfação
e Imagem, conforme Fig.. 3.1.5. Em 2012 o índice de
concordância de imagem nos atributos “Confiança/
Credibilidade” na Sabesp foi de 80%.
PNQS - 2013
PO-MR0014, que contempla a aplicação;
divulgação, análise e tratamento dos
resultados.
Pesquisa conduzida por empresa especializada contratada - PO MR0126 - contemplando: análise; elaboração e acompanhamento de planos de ação, divulgação e
avaliação de resultados.
e) O nível de conhecimento dos clientes em relação à
marca e aos produtos é identificado e avaliado anualmente por meio de perguntas específicas na Pesquisa
de Satisfação dos Clientes Sabesp (d_2007). Os resultados são avaliados pela Equipe de Melhoria Clientes
e as oportunidades de melhoria são implementadas
pelas unidades envolvidas nos processos através das
decisões tomadas na RAC Manifestação de Clientes.
Outros meios de identificação e avaliação do conhecimento da marca:
66Metodologia “Top of mind”, aplicada durante algumas
das pesquisas Corporativas, identificando de forma
espontânea a Sabesp como a primeira lembrança de
empresa atuante em água com índice de 100%.
661º lugar em 2012 como Empresa de Maior Prestígio
no Brasil - setor saneamento – pelo ranking publicado
desde 2008 pela Revista Época Negócios 100. Vale
destacar que a Sabesp é a 1ª listada do setor de saneamento pelo 5º ano consecutivo.
661º lugar em 2012 no Programa Intangíveis Brasil (PIB)
- setor serviços, que reconhecem as empresas com
melhor performance e que agregam valor as partes
interessadas, numa iniciativa realizada desde 2007
pela revista Consumidor Moderno e DOM Estrategy
Partners.
f) A imagem da organização é avaliada a cada quatro
anos, desde 2005, por meio da Pesquisa de Satisfação
dos Clientes da Sabesp, que monitora os aspectos e
atributos mais importantes na construção e manutenção de uma imagem positiva. A partir de 2011, como
refinamento, foi incluído um bloco de perguntas na so-
19
Unidade de Negócio Norte
3. Clientes
DIVULGAÇÃO DA MARCA - INTERAÇÃO E COMUNICAÇÃO PARA OS CLIENTES E MERCADOS (Fig. 3.1.7)
Formas de controle
Resp.
Agência móvel e carro de aferição /
conforme demanda – (i_2002)
Prática / periodicidade (início)
Veículo adaptado para prestar o mesmo atendimento das
agências na comunidade eventos entre outros.
Objetivo
Atividade realizada e controlada por meio
de relatórios por evento.
MN
Campanhas publicitárias / programação
da alta direção da Sabesp (d_1996)
Divulgação de informações sobre os produtos e marca
através das principais mídias.
Atividade corporativa cujo conteúdo é
controlado pela PC.
PC
Curso de pesquisa de vazamentos internos / conforme solicitação (d_1997)
Divulgação da marca e programa de uso racional da água.
O conteúdo do curso foi elaborado e padronizado pelo MN em parceria com a MP.
Encontros com as comunidades /
cronograma (d_2002)
Prestar contas dos investimentos aplicados no exercício atual
e prevista para o próximo ano
Pesquisa de satisfação com os assuntos
abordados
MN
Jornais de bairro / conforme demanda
(d_2009)
Divulgação de informações relevantes para clientes e sociedade, referentes a produtos e serviços, ações de melhorias,
obras, projetos e programas da MN, por meio de parceria.
O conteúdo das informações divulgadas é
de responsabilidade da MN e submetida
à apreciação da PC.
MN, Polo de
Comunicação
e PC
Página na web - sabesp.com.br / Diário
(d_2000)
Divulgação dos produtos, informações institucionais, canais
de relacionamento, relatório de sustentabilidade, entre outros.
Atividade corporativa cujo conteúdo é
controlado pela PC.
Palestras em escolas e empresas
conforme demanda (d_2002)
Abordagem da importância do uso racional da água e a
preservação do meio-ambiente.
O conteúdo foi elaborado e padronizado
pela MN.
Participação em eventos externos /
demanda de eventos (d_1996)
Divulgação dos produtos, serviços ,distribuição de água, adesivos, folhetos explicativos sobre o uso da água e realização
de oficinas de trabalho em educação ambiental.
O material distribuído nestes eventos é
fornecido pela PC que controla através de
relatórios por evento.
bre aspectos de maior relevância da imagem na pesquisa anual de satisfação.
Em 2011, foi realizado novo estudo junto aos clientes,
com a finalidade de reavaliar estes atributos da imagem
e identificar os valores associados à marca Sabesp que
mais impactam na satisfação com os serviços de fornecimento de água e esgoto, atendimento / performance e
avaliação da imagem percebida. Os valores associados
à marca Sabesp que mais expressam o sentimento dos
clientes, identificados neste estudo são:
66Confiança / Credibilidade
66Competência técnica / Especialista
66Respeito ao consumidor
A Fig.3.1.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a este item nos últimos anos.
A Fig.3.1.9 apresenta as práticas reconhecidas como
Estado da Arte.
3.2. Relacionamento com clientes
a) Os principais canais de relacionamento da Sabesp e
MN (Fig.. 3.2.1) são definidos, conforme regras e responsabilidades estabelecidas corporativamente no procedimento PE-MK0018 – Infraestrutura de atendimento, com
o objetivo de proporcionar aos clientes condições necessárias ao atendimento relacionado à prestação e utilização dos serviços públicos de abastecimento de água e
esgoto, considerando a segmentação de mercado.
A escolha e manutenção dos canais de relacionamento visam atender todos tipos de clientes cujos critérios
principais estão descritos na Fig.3.2.2.
b) As solicitações, reclamações / sugestões, formais
/ informais, dos clientes são acatadas por meio dos
canais de relacionamento (Fig. 3.1.5), são registradas
nos sistemas integrados de informações da Sabesp
(Fig. 5.1.3), permitindo o direcionamento imediato da
SS para a área executante que será responsável por
sua atualização e redirecionando para áreas de interface até a solução definitiva.O tratamento de cada demanda é realizado seguindo o PO-MR0054 – Procedimento das Relações com Clientes (d_1996). Os prazos
estão de acordo com a ARSESP e são divulgados aos
clientes nos diversos canais de relacionamento e informados no momento do acatamento da demanda.
Para garantir o pronto atendimento e a eficácia do atendimento foram estabelecidos indicadores de desempenho.
Os principais requisitos dos clientes mapeados são: tem-
20
MP/MN
PC
P/MN
PC/MN
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS À IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
(Fig.3.1.8)
Práticas
Avaliação e
controle
Segmentação
de mercado
Planejamento Estratégico Sabesp
yy Implantação de cinco UGRs
(m_2011).
Reuniões do
Fórum GC
yy Aplicação da metodologia de Inteligência de Mercado, (m_2009).
Reuniões RACMNI
yy Aplicação da metodologia de
Inteligência de Mercado, no segmento do rol comum (m_2011).
Identificação
das necessidades
RAC Manifestação
de Clientes
yy Participação da Equipe de Melhoria
Clientes, representantes da Ouvidoria e Procon da MN na reunião
trimestral (m_2012)
Divulgação da
marca e dos
produtos
Legislação
yy Disponibilização guia da legislação
referente aos direitos do consumidor m_2009)
Avaliação da
imagem
Reuniões Fórum de
Marketing
yy Pesquisa de imagem segmentada
(m_2009)
Avaliação da
imagem
Pesquisa Corporativa de Satisfação
de Clientes Sabesp
yy Refinamento do questionário da
pesquisa, (d_2011).
Definição dos
Clientes alvo
Exemplos de melhorias, refinamentos ou inovações
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.3.1.9)
Práticas
Referência
Inteligência de
Mercado
A segmentação do mercado e a definição dos clientes-alvo e
mercados potenciais estão realizadas de forma clara e baseadas
em critérios objetivos. Esta definição, junto com a utilização
de metodologias relativas a clientes e mercado alinhadas ao
estado da arte, dentre elas a “Inteligência de mercado”, permite
o desenvolvimento de análise abrangente das necessidades e
expectativas, de modo a subsidiar ações em alinhamento com
o objetivo “Manter e conquistar novos clientes”. Também, em
termos de clientes e mercado, é verificada uma atitude proativa
e uma visão diferenciada dentro do setor de saneamento e no
âmbito das empresas estatais, caracterizando uma situação de
destaque no tocante a este aspecto da gestão.
Prática Referenciada como Estado da Arte no RA do ciclo do
PNQ 2012
po de atendimento, prazos e qualidade dos serviços e
produtos. Os resultados dos indicadores são avaliados
nas RACs das áreas e demais fóruns (Fig. 1.2.1).
Um exemplo de prática inovadora é a Célula de Fiscalização (i_2011), vencedora do Melhores Práticas da
Diretoria Metropolitana, finalista do PNQS IGS 2012 e do
Prêmio Mário Covas 2012. A utilização sistemática propiciou a otimização dos controles dos serviços prestados
por terceiros, através da disponibilização de informações
gerenciais em tempo real as partes interessadas pertinentes, permitindo a análise diária do desempenho, gerando
PNQS - 2013
3. Clientes
CANAIS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES (Fig.3.2.1)
Tipo
Gestão
Unidade de Negócio Norte
Canal / Meio de contato
Horário de
atendimento
195 (d_1978)
24 h - 7 dias por semana
Finalidade
Divulgação
Clientes
atendidos
Atendimento telefônico
Corporativo
Seg a sex das 7h às 21h
Central
de
atendimento
telefônico
Atendimento
virtual
Ouvidoria
Site
Sabesp:
www.
sabesp.
com.br
08000119911 (d_1990)
Sáb das 8h às 17 h
Dom das 10h às 16h
08007773700 - TDD
- atendimento para
deficientes auditivos
(d_2009)
Seg a sex das 8h às 17h
08007712482 - exclusivo para clientes do
SSA (d_2007)
Seg a sex das 8h às 18h
Acatar solicitações, reclamações, sugestões
e prestar informações referentes ao programa
SSA.
08000550565 (d_1999)
Seg a sex das 8h às 18h
Prestar atendimento para clientes que não obtiveram suas expectativas atendidas nos demais
canais disponibilizados - pessoal e telefônico
Chat (on line) (d_2009)
Sáb das 8h às 17 h
24 h - 7 dias por semana
Agência virtual (d_1999)
24 h - 7 dias por semana
20 agências de atendimento
(d_1996)
De acordo com Deliberação Arsesp 106/2009
Agência móvel (d_2002)
Conforme demanda
De acordo com o horário
de atendimento de cada
agência
Fale com a Sabesp (d_2011)
Atendimento presencial
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Internet, contas,
URA e Mídia
Seg a sex das 8h às 18h
email (fale conosco)
(d_2010)
Totens interativos (d_2009)
MN
Acatar solicitações, reclamações, sugestões e
prestar informações referentes a serviços operacionais, de manutenção e comerciais.
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Acatar solicitações, reclamações, sugestões e
prestar informações referentes a serviços operacionais, de manutenção e comerciais.
Acatar solicitações, reclamações, sugestões e
prestar informações referentes a serviços operacionais, de manutenção e comerciais.
Grandes
Consumidores
Contas e internet
Banners e comunicados
Terminal de autoatendimento disponível em 9
agências de atendimento, para acatamento de
determinados serviços e emissão de 2.ª via de
contas.
Agências de
atendimento
Acatar manifestações e serviços, via registro
manual protocolado. Formulários disponibilizados nas agências.
Agências de
atendimento
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Encontro Anual com a Comunidade
(d_2005)
Agendamento Anual
Prestação de contas para a comunidade (Fig.
4.2.1) e acatamento de solitações, reclamações
e sugestões.
PPC
Rol Comum
Programa de Participação Comunitária - PPC (d_2002)
Reuniões mensais ou
bimestrais de acordo
com agenda.
Acatar e encaminhar as manifestações coletivas,
por meio de contatos e reuniões sistemáticas
com as comunidades da região. Orientar para o
uso correto das instalações hidráulicas, informar
sobre melhorias nos sistemas de água e esgoto
da região.
Encontros e visitas
a comunidades
Rol Comum
TACE - Técnicos e agentes de
serviços a clientes (d_1998)
De acordo com Cronograma Comercial
Gerenciar o consumo da ligação, identificar
necessidades e orientar sobre os serviços e
produtos.
Conta mensal
Resolver questões referentes a débitos e
parcelar dívidas.
Cartas de cobrança e cartões
de visitas
Atendimento a clientes com indícios de irregularidades.
Carta de
comunicação de
irregularidade
Agência exclusiva de atendimento
a grandes consumidores (d_1999)
Acatar solicitações, reclamações, sugestões e
prestar informações referentes a serviços operacionais, de manutenção, comerciais e SSA.
Contas, internet, e
cartões de visita.
Representantes Comerciais
(d_2007)
Visitar grandes clientes atuais e potenciais, a fim
de prestar atendimento personalizado, ofertar
produtos do programa SSA e fidelizar clientes.
Internet, cartas e
cartões de visita.
Receita, Crédito e Cobrança
(d_1998)
Atendimento a irregularidades
(d_1998)
Seg a sex das 8h às 16h
Agendamento
ações rápidas e proativas para correção dos desvios.
Outro destaque é o Reclamação Zero (m_2009), este
projeto resultou em 2010, na UGR Santana (piloto), em
97,6% no indicador de pronto atendimento.
Os resultados da análise das manifestações são comunicadas aos clientes de diversas formas: no acatamento pelo profissional de atendimento ao cliente, durante
a execução do serviço pelo profissional de campo, por
meio de correspondências, contato telefônico, e-mail,
visitas aos clientes e ainda, considerando a abrangência das ações da MN, por meio das reuniões com as
comunidades, imprensa e relatório de sustentabilidade
disponibilizado na Agência Virtual para todas as partes
interessadas.
PNQS - 2013
Rol Comum e
Grandes
Consumidores
Grandes
Consumidores
c) Com o objetivo de gerar soluções ágeis e eficazes,
evitar problemas no relacionamento e o atendimento
das expectativas dos clientes, a MN prioriza a realimentação das informações advindas do acompanhamento
e gerenciamento das transações com os seus clientes.
A análise que permite esta gestão baseia-se no desempenho dos processos e acompanhamento de metas, informações da gestão da satisfação e insatisfação dos clientes nos principais fóruns de tomada de
decisão (Fig. 1.1.7). Todo o processo é dinâmico e permite rever procedimentos, rotinas e readequação de
processos, priorização de obras de ampliação e manutenção dos sistemas de água e esgoto e otimização do
processo de atendimento comercial.
21
3. Clientes
PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA DISPONIBILIZAÇÃO DE CANAIS
DE RELACIONAMENTO (Fig. 3.2.2)
Atendimento
Principais Critérios e Necessidades
Presencial
yy Cobertura em todos os munícipios atendidos
yy Facilidade de localização e acesso
yy Adequação de instalações, equipamentos e materiais
para atender as necessidades dos clientes;
yy Recursos humanos treinados;
yy Disponibilizar canais de relacionamento considerando
necessidades empresariais e dos clientes
Telefônico
yy Central de atendimento gratuito com limite de tempo de
espera para registro de solicitações e reclamações operacionais e emergenciais
yy Disponível 24 horas, 7 dias por semana.
yy Horário diferenciado para registro de serviços comerciais
yy Central de atendimento exclusiva para a Ouvidoria.
Virtual
yy Acesso disponibilizado por meio de site na Internet com
informações sobre tarifas, preços e prazos de serviços,
endereços para atendimento presencial
yy Acatamento de serviços operacionais e comerciais.
yy Emissão de 2ª via da conta
Destaca-se como inovação nas transações com os clientes, o atendimento realizado pelo TACE implantado em
1998 (m_2009 e m_2013). Esta atividade consiste na visita aos clientes para apuração do consumo das ligações
de água, por meio do SACE WEB (Fig. 5.1.3 e Fig. 7.1.4)
que permite a partir de critérios pré-definidos, comparar o
consumo atual com a média histórica do imóvel. À medida
que o sistema identifique alguma anormalidade do consumo, soará um alarme no equipamento, indicando ao
TACE a necessidade de confirmação de leitura e, se for o
caso, execução de forma proativa de um exame predial.
Em 2013 com o refinamento, foi ampliado o escopo
incluindo como destaque a negociação de débitos para
recuperação de clientes inativos, atualização sócio
econômica e cadastral visando a inclusão social por
meio da tarifa social.
Para os clientes do rol comum as visitas são mensalmente e para os clientes do rol de grandes consumidores são quinzenalmente.
Em 2012, foi implantado novo procedimento de Negociação Imediata que consiste na reforma e entrega
imediata da conta reclamada, sem necessidade de vistoria e aferição do hidrômetro, buscando a autonomia
do atendente, diminuir custos com vistoria e revisão e
principalmente aumentar a satisfação dos clientes.
O acompanhamento de transações com novos clientes
consiste na visita de um técnico ao imóvel, sempre que
é solicitada uma nova ligação de água e/ou esgoto. O
técnico orienta o cliente, indicando o local de instalação,
no caso de ligação de água, fornece especificação para
a montagem do cavalete, bem como, entrega a UMA que
trata-se de uma (caixa padronizada e especialmente desenvolvida para a ligação de água).
Em 2010 essas atividades foram incorporadas ao sistema SIGES, que integra os sistemas corporativos
(Fig.5.1.3), proporcionando maior agilidade nas atividades de rotina. Com a adoção do SIGES, as informações são inseridas em um aparelho portátil – PDA,
que contém todos os dados das transações a serem
executadas em campo. A adoção deste procedimento
permitiu a diminuição do tempo de atendimento de 10
para 3 dias o atendimento (2009x2011).
d) A avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação
ocorre por meio das práticas detalhadas na Fig. 3.1.5,
conforme PO-MR0031 – Procedimento Operacional da
Gestão das Necessidades dos Clientes.
Em 2012, a PPS foi refinada a partir da cooperação e
integração das UNs, foi realizado um piloto visando à uni-
22
Unidade de Negócio Norte
formização da metodologia, possibilitando a comparação
do desempenho, a eliminação do retrabalho. Com base
neste piloto, em 2013, foi implantada a PSU com relatórios on-line por sistema informatizado que permite respostas rápidas pelas unidades de negócio.
A Sabesp realiza, anualmente, a Pesquisa de Satisfação
de Clientes (Fig. 3.1.5) aplicando metodologia que garante representatividade das amostras e a comparação do
desempenho entre as UNs. Permitindo avaliar a satisfação com os processos água, esgoto e atendimento, níveis de conhecimento dos produtos, serviços e imagem,
bem como a importância relativa para os clientes.
Em 2010, a AA da MN propôs a realização de reuniões
trimestrais para avaliar evolução dos resultados da PPS
e demais pesquisas. Denominada RAC Manifestação
de Clientes (Fig.1.1.7), participam a Alta Administração,
representante da Qualidade e Equipe Melhoria Clientes
(d_2008) (Fig.P13). Em 2011 a MN inovou ao adotar
uma sistemática própria para gestão das insatisfações
e analisar conjuntamente todas as informações neste
fórum incluindo ouvidorias, Procon, JEC, Arsesp etc.
O Sistema STIC para a gestão da insatisfação foi desenvolvido pela MN, desde o conceito até a implementação, permitindo reunir todos dados e informações num
local único. Compreende também a metodologia de
análise mensal pela Equipe Melhoria Clientes (d_2008)
intercalada com a RAC Manifestações de Clientes (Fig.
3.1.4). Em 2012, foi apresentada no Fórum de Vendas
da M sendo aprovada a sua adoção em toda a Diretoria.
A fidelização na MN é avaliada por meio do Contrato de
Demanda Firme (d_2002) exclusivo para o segmento de
grandes consumidores com determinado perfil de consumo. O desempenho desta prática é medido principalmente pelo Índice de Fidelização (d_2007) com meta estabelecida no Planejamento Tático da Diretoria M.
Para os clientes da concorrência, por meio da prática
de Inteligência de Mercado (3.1.b) (i_2009) a MN implantou o Monitoramento do Mercado e Concorrência
(m_2010), reconhecida como finalista no PNQS - IGS
2012, com o objetivo de detectar mudanças nos cenários, tendências do setor em que os clientes alvos
estão inseridos, potenciais clientes da concorrência,
monitoramento da satisfação dos clientes com os produtos e serviços da concorrência, entre outros aspectos. As principais atividades desenvolvidas estão descritas na Fig. 3.2.3 que são pautadas pelo Código de
Ética e Conduta e pelo Código de Ética Concorrencial.
A análise dos resultados quantitativos e qualitativos das
informações sobre a concorrência obtidas durante as visitas realizadas pelos Representantes Comerciais, permite a compreensão da atuação da concorrência neste
segmento, objeto que foi explorado pontualmente com
a aplicação da Pesquisa de Cliente Oculto com os concorrentes mapeados. Constata-se que há uma atuação
desleal entre algumas empresas concorrentes que oferecem produtos irregulares perante a legislação vigente,
além de ensinar a MN quanto à cobrança do serviço
prestado de coleta e tratamento do esgoto gerado pelo
imóvel. Em 2011, foi aprovada nova flexibilização da política tarifária aos clientes que possibilitou avanços na
prática de fidelização de clientes.
e) A intensificação da satisfação dos clientes está
presente no Planejamento Operacional da MN, sendo
traduzida principalmente nos Objetivos Operacionais:
MN-C.02 – Ter clientes satisfeitos com produtos e servi-
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA E PELO CÓDIGO DE ÉTICA
CONCORRENCIAL (Fig. 3.2.3)
ços, MN-PI.05A – Garantir a disponibilidade e qualidade
do produto água e MN-PI.05E – Garantir a eficiência do
processo de coleta e encaminhamento de esgotos (Fig.
2.2.1). Para estes objetivos são desenvolvidos planos de
ação que perduram o ano todo como forma de aperfeiçoamento de processos e acompanhamento de resultados.
Com base na análise sistemática dos dados obtidos
por meio das práticas e padrão citados no item 3.2.d
são definidas ações preventivas e corretivas nos diversos fóruns de tomada de decisão da MN (Fig. 1.1.7).
A Gestão das Insatisfações em 2012, identificou 1,38%
dos clientes da MN insatisfeitos. Nesse sentido, considera a gestão da insatisfação dos clientes ferramenta
importante no monitoramento e prevenção de crises e
também no acompanhamento da satisfação dos clientes.
No STIC estão todas as insatisfações manifestadas por
iniciativa do cliente e, por meio da pesquisa pós- serviço,
a MN proativamente além de avaliar o grau de satisfação
com o serviço prestado, identifica clientes insatisfeitos,
porém, que ainda não haviam se manifestado. O monitoramento da comunicação de problemas evita desgaste desnecessário ou desproporcional para a imagem
da empresa comprometendo a confiança dos usuários.
Com a proposta de utilizar os dados preventivamente é
possível auxiliar, por exemplo, na redução de perdas de
água, performance dos serviços de esgoto e até mesmo
priorização de obras levando-se em conta os mapas temáticos desenvolvidos com os dados das insatisfações.
O Projeto Doutores da Satisfação (m_2012), implantado
na Diretoria M, com o objetivo de fortalecer a marca Sabesp, promover a integração e melhoria dos processos
operacionais, desenvolver visão sistêmica e melhorar a
satisfação dos clientes. A primeira fase do projeto, ocorreu com o envolvimento de 600 líderes, desde o Diretor
até os Encarregados, que vivenciaram os principais pontos de contato com os clientes.
A implantação da conta de consumo em braile
(m_2012) para os clientes com deficiência visual, a
partir da parceria com a Secretaria dos Direitos da
Pessoa com Deficiência, onde foram entrevistadas
400 pessoas que apontaram suas necessidades. Para
o estabelecimento de parcerias com seus clientes, a
Sabesp e a MN adotam os seguintes critérios:
66Compartilhamento de ações estratégicas; (Áreas irregulares)
66Objetivos comuns quanto aos serviços de saneamento; (Comvias, Congas)
66Relação de sustentabilidade; (Prol – Programa de
Reciclagem de Óleo de fritura)
PNQS - 2013
3. Clientes
66Compartilhamento de competências e benefícios;
(Seminários, feiras)
66Preservação e melhoria do meio ambiente. (Pura)
Um exemplo de compartilhamento de conhecimento foi
a participação da MN no Fórum de boas práticas da FNQ
em 2013. Foi um momento importante para demonstrar
parte do trabalho e persistência da MN na busca da excelência da gestão e uma oportunidade enriquecedora
para compartilhar conhecimento com empresas que tenham o mesmo propósito de excelência.
Baseado nesses critérios e visando estabelecer uma
relação ganha-ganha e sucesso competitivo, as parcerias são estabelecidas analisando as intenções das
partes envolvidas, objetivos e resultados comuns, atribuições, responsabilidades e interlocutores das partes, plano e cronograma de implantação.
Entre as parcerias desenvolvidas destacamos:
66Elaboração do Plano Municipal de Saneamento
(d_2011)
66Projeto Sempre Separados (d_2012)
66Visita de grandes consumidores ao Aquapolo (d_2013).
A Fig.3.2.4 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a este item nos últimos anos.
A Fig.3.2.5 apresenta as práticas reconhecidas como Estado da Arte.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
(Fig.3.2.4)
Práticas
Avaliação e
controle
Canais de
relacionamento
PO e Manifestações
das partes
interessadas
yy IImplantação do projeto “Doutores da
Satisfação” (m_2011)
yy Novo gerenciador eletrônico de atendimento das agências (m_2012)
Tratamento das
demandas
RAC das
gerências
yy Implantação Célula Fiscalização (i_2011)
yy Padronização e disseminação da
prática da célula de fiscalização nas UGR’s
(m_2012)
Acompanhamento das
transações
Fóruns Diretoria M
yy Implantação de novo procedimento de negociação imediata nas agências (m_2012)
yy Ampliação do escopo de serviços oferecidos pelo TACE (m_2013)
Satisfação,
Fidelidade
e Insatisfação
RA – PASG
yy Monitoramento da concorrência (m_2010)
RAC Manifestação dos
clientes
yy Insatisfação por UGR. (m_2011)
yy Implantação Sistema de Tratamento das
Insatisfações de Clientes - STIC (i_2012)
Intensificação da
satisfação
PO / RAC
Manifestação
dos clientes
yy Implantação da Gestão de Insatisfações do
Clientes (m_2012)
yy Treinamento da mão de obra contratada na
abordagem ao cliente (m_2011)
RAC das
gerências
yy Elaboração do Plano Municipal de Saneamento para os municípios (m_2011
yy Projeto Sempre Separados – Sabesp e
Prefeitura de Bragança Paulista (d_2012)
yy Visita de grandes consumidores ao Acquapolo (d_2013).
Desenvolvimento
das parcerias
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.3.2.5)
Práticas
Referência
TACE
96% de satisfação dos clientes com a atuação do TACE
e 3º ano consecutivo com satisfação acima de 95%.
Gestão da Insatisfação
Desenvolvimento na MN de sistema on line (STIC) para
gestão das insatisfações dos clientes (i_2012) e adoção
deste sistema pela Diretoria Metropolitana em 2013.
Inteligência de
Mercado
Reconhecimento da prática no RA – PNQ e IGS/PNQS
2010 pela MS e no RA - PNQS 2012 da MN.
Monitoramento da
Concorrência
Reconhecimento da prática como finalista do IGS/PNQS
2012.
Célula de Fiscalização
Prática inovadora implantada pela MN (i_2011), vencedora no programa melhores práticas da M e finalista do
PNQS – IGS 2012 e do Prêmio Mario Covas 2012.
23
4. Sociedade
Unidade de Negócio Norte
A sustentabilidade está na essência do negócio da Sabesp. Suas atividades exercem um impacto potencialmente positivo sobre a saúde pública, desenvolvimento
socioeconômico e ambiental, na medida em que o saneamento básico é um setor fundamental da infraestrutura e
de importância vital para o desenvolvimento sustentável.
O aumento da qualidade de vida, das condições de
saú­de e bem estar social da população são influenciados diretamente pela qualidade e abrangência dos
serviços de saneamento oferecidos. Assim, além da
preservação de mananciais, recuperação de recursos
hídricos e despoluição de rios, córregos e mares, a
Sabesp incorpora a variável socioambiental desde a
concepção até a desativação de sistemas, contribuindo com a geração de valores em nossa sociedade.
O extrato da Política de Meio Ambiente da Sabesp
(d_2008) está apresentada na Fig.4.1.1.
EXTRATO DA POLÍTICA DE MEIO AMBIENTE – PI0014 (Fig.4.1.1)
Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos.
Desenvolver as pessoas para promover a melhoria continua dos produtos,
processos e serviços, visando à qualidade ambiental.
Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos
subscritos.
Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores.
Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.
4.1. Responsabilidade Socioambiental
a) A MN adaptou o procedimento empresarial PE-MB0007-Levantamento de Aspec­
tos e Impactos
Ambientais-LAIA para identificação de aspectos e determinação de impactos socioambientais relacionados
aos seus produtos, processos e instalações (m_2012),
alinhando-se aos valores da Sabesp, aos requisitos da
ISO 14001 e à Superintendência de Gestão Ambiental
– TA, responsável pela Política de Meio Ambiente da
Sa­besp. A melhoria implementada mantém a mesma
dinâmica do levantamento de aspectos e impactos,
acrescentando-se as necessidades das partes interessadas, levantadas:
66Nas reuniões mensais do Programa de Participação
Comunitária - PPC (d_1997);
66No Encontro Anual com as Comunidades – EAC
(d_2005);
66Nas pesquisas anuais de satisfação dos clientes
(d_2007);
66Na pesquisa pós-serviço (d_2009).
São considerados impactos sociais os cons­tantes nas
matrizes LAISAs caracterizados como causadores de
“incômodos à sociedade”. A MN aprimorou a identificação dos impactos so­ciais através dos LAISAs, por
meio de benchmarking realizado na Unidade de Negócio Oeste - MO (m_2012). Em 2013 o levantamento realizado pela MN foi adotado como referência pelo Departamento de Infraestrutura e Controle – CPC, após
benchmarking reverso.
A prática do procedimento é coordenada pelo
Departamen­to de Planejamento Integrado e Relações
Comerciais – MNI e pelo Departamento de Engenharia - MNE, com par­ticipação descentralizada e integrada
de representantes de todos os Departamentos e UGRs.
As avaliações ocorrem a cada dois anos, por meio de
Levantamentos de Aspectos e Impactos Socioambientais - LAISAs e suas respectivas matrizes. São realizadas por grupo multidisciplinar, denomi­nado Equipe de
PNQS - 2013
4. Sociedade
Melhoria de Levantamento de Aspectos e Impactos Socioambientais, que já atuava nas tratativas de impactos
(d_2002), por meio de procedimento próprio da MN.
Os processos desenvolvidos nos Departamentos e UGRs
foram desdobrados em atividades, e para cada uma foram identificados os aspectos socioambientais bem como
seus impactos. Uma vez caracterizado o aspecto (quanto
sua condição, intervenção, situação, probabilidade e fre­
quência) e classificados os impactos (quanto à severida­
de, abrangência e imagem da companhia), há condições
suficientes para discriminar o nível de significância dos
impactos em: baixo, moderado e crítico.
Os impactos considerados críticos são controlados nas
Reuniões de Análise Crítica por meio dos indicadores,
planos de ação e objetivos operacionais (d_2002). Já
para os impactos moderados são estabelecidas medi­
das de controle ou formas de monitoramento que vi­
sem mitigá-los ou mantê-los sob controle. Os impactos
levantados, bem como as variáveis socioambientais
são considerados durante o planejamento operacional,
assim cada Departamento e UGR têm subsídios para
determinar as medidas de controle, medir e monitorar
resultados das ações mitigadoras, que por sua vez são
compiladas em um índice global, denominado de “índice de mitigação de impactos sociambientais”.
A Fig. 4.1.2 apresenta os impactos socioambientais
ne­gativos, de origem antrópica, considerados críticos.
Em conformidade com a Resolução CONAMA 237, de
19/12/1997, as atividades que utilizam recursos ambien­
tais, consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras
ou que possam causar degradação são acompanhadas
pelo MNI, desde seu projeto até o encerramento da ativi­
dade, por meio de estudos definidos pelo órgão ambien­
tal competente e por meio do licenciamento ambiental,
cumprimento das medidas de controle ambiental e con­
dicionantes determinadas para a instalação e operação.
Além das atividades que dizem respeito à mitigação de
possíveis impactos negativos, a MN, por meio dos Núcleos de Gestão Ambiental, atua para a manutenção
das conformidades ambientais e no acompanhamento
de eventuais exigências legais ou compromissos assumidos, tais como, a regularização e renovação periódica
das licenças ambientais e outorgas de uso de recursos
hídricos de sistemas já existentes junto aos órgãos competentes; o acompanhamento de acordos judiciais e termos de ajusta­mento de conduta, dentre outras atividades.
Dentre as ações de recuperação destacam-se o plantio
de aproximadamente 50 mil mudas no Parque Ecológico
Frei Constâncio Nogara, no município de Bragança Paulista (d_2010). As próximas etapas contemplarão a revegetação de áre­as de risco às margens do Rio Jaguari.
Nos últimos cinco anos a MN investiu R$ 149.531.254,66,
aproximadamente 29% do total investido, em projetos e
obras de afastamento e tratamento de esgo­tos, tais como
a construção das ETEs nos municípios de Bragança
Paulista e Vargem, contratação das obras das ETEs dos
municípios de Franco da Rocha, Caieiras e Francisco
Morato, abertura do processo de licitação para a construção de ETEs nos municípios de Mairiporã, Cajamar e
Socorro e execução de complementação do sistema de
esgotamento sanitá­rio no município de Piracaia.
b) A Sabesp contratou consultoria que realizou o estudo:
“Análise, Gerenciamento e Comunicação de Riscos Ambientais”, para a elabora­ção do diagnóstico da gestão de
riscos, a formulação de procedimentos corporativos que
24
Unidade de Negócio Norte
4. Sociedade
Distribuição
Produção
de Água
Potável
PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS (Fig.4.1.2)
Aspecto > Impactos
Ações mitigadoras
Geração de lodos de ETA >
Alteração da qualidade do
solo/água
Uso de bags para retenção, desidratação, diminuição do
volume do lodo gerado nos sistemas isolados e rejeitos
para aterro.
Volume de água produzida com destinação adequada de resíduo
Programa de Redução de Perdas Coorporativo.
Índice de perdas totais de água
Uso Racional da Água, realização de palestras, cursos e
participação em eventos.
Desenvolvimento Socioambiental (ações)
Desenvolvimento Socioambiental
(nº pessoas atendidas)
Programa de Uso Racional da Água – PURA.
Nº de economias no PURA
PURA - Investimento socioambiental
PURA - Volume economizado de água
Planos preventivos e corretivos, atendimento aos
procedimentos estabelecidos no Plano de Contingência
Operacional 2011 e ações de renovação de ativos.
Regularidade da
Distribuição
Perdas de água >
Redução de recursos
naturais
Geração de esgoto
sanitário (doméstico e não
doméstico) > Alteração da
qualidade da água
Vazamento e transbordamento de esgoto sanitário
> Alteração da qualidade
do solo/água e Incômodo à
sociedade
Emissão de
gases poluentes
e consumo de
combustíveis
Coleta e Tratamento de Esgoto
Comum a todas as instalações
Comum a todas as instalações
Produtos e instalações
Manutenção de Sistemas
de Água e Esgoto e
Serviço ao Cliente
Logística /
Transporte
Processos
Desabastecimento de água
> Incômodo à sociedade
Meta 2013
R$ 17, 6 milhões
340 L/lig.*dia
12.000
200.000
650 economias
R$ 6,9 milhões
147.602 m3
98,8%
Construção de ETEs, complementações nos sistemas
de esgotamento sanitário e execução da 3ª etapa do
Projeto Tietê em São Paulo.
41,7%
Prolongamento de rede de esgoto, aumento do volume
utilizado, obras nas redes de esgoto, Projeto Tietê e
novas ligações prediais.
Tratamento de esgoto coletado/economia
Coleta e análise mensal de amostras de água e
acompanhamento da Demanda Bioquímica de Oxigênio
- Programa Córrego Limpo.
Número de córregos despoluídos
% de atendimento do DBO
Eficiência da despoluição dos córregos
Plano de ação para redução de serviços corretivos em
sistema de esgoto e ações preventivas.
Desobstruções de coletores de esgoto (DC), desobstrução rede domiciliar de esgoto (DD) e Programa de
Reciclagem de Óleo de Fritura (PROL).
Ações de renovação de ativos de infraestrutura.
Extravasamento de esgoto
4,0 ocorrências /
mil ligações
Obstruções na rede coletora
432 obstruções /
Km de rede
43 unidades
100%
83%
qualidade do
ar e Incômodo
à sociedade
Teste de opacidade nos veículos a diesel e reparo de bicos e bombas injetoras de combustível. E realização de
inspeção anual para veículos licenciados em São Paulo.
Inspeção ambiental veicular
100%
Redução
de recursos
naturais
Otimização da frota de veículos leves para utilização
de combustíveis GNV e álcool. Os veículos flex são
abastecidos exclusivamente com álcool.
Utilização combustível mais limpo
100%
Descarte de resíduos em bota fora
licenciado.
Destinação adequada de resíduos de
obras civis
100%
Geração de resíduos sólidos de obras civis >
Alteração da qualidade
do solo
Isolamento do perímetro
em obras ou vias e Geração de ruído >
Incômodo à sociedade
Utilização de sinalização adequada; agilidade dos
serviços e comunicação à CONVIAS/CET.
Aplicação de Método não Destrutivo em obras.
Não se aplica
Não há
Execução de serviços em horário comercial.
Consumo de água >
Redução de recursos
naturais
Acompanhamento do consumo mensal das áreas da
MN e acionamento do responsável pela planta quando
extrapola a meta de consumo. O consumo mensal de
cada planta é disponibilizado na Intranorte.
Consumo de água em prédios próprios
(com base no Decreto Nº 45.805)
50 l/colaborador*dia
Consumo de energia
elétrica > Redução de
recursos naturais
Controle do consumo de energia e respectivos contratos
para que não ultrapasse a demanda, ocasionada por
alteração na operação ou falha no sistema.
Consumo total de energia elétrica por
volume faturado
0,12 Kw/m3
Geração de resíduos
sólidos > Alteração da
qualidade do solo/água
Instituição do programa SABESP 3Rs, que contempla
ações para redução no consumo de materiais, minimização de resíduos, coleta seletiva e destinação socialmente adequada dos resíduos gerados em atividades
administrativas.
Destinação adequada resíduos sólidos
(Programa 3 R’s)
66.000 Kg.
nortearão as unidades operacionais na análise, avaliação,
controle e mitigação de tais riscos, evitando a geração de
passivos, oferecen­do assim maior segurança aos processos operacionais e maior agilidade no licenciamento
ambiental (m_2012). A unidade selecionou sete representantes para participar de três treinamentos (“Conceitos e
Teoria de Risco Ambiental”; “Reforço de Conceitos e Implantação do Procedimento” e “Consolidação do Procedimento”), que estão sendo oferecidos durante o ano de
2013 pela empresa que realizou o estudo, a fim de aperfeiçoar e refinar as práticas existentes nas UN.
A MN se mantém preparada para atender e prevenir
eventuais situações de emergência, tendo como base
as políticas institucionais, das quais decorrem programas e práticas destacados na Fig. 4.1.3.
25
Indicador
c) A MN comunica as partes interessadas sobre os
impac­tos socioambientais relacionados aos seus produtos, processos e instalações, bem como políticas,
ações e resultados socioambientais, por meio dos canais de comunicação (Fig.1.1.9).
A metodologia de comunicação de impactos possui
como cri­tério principal os níveis de significância determinados na Matriz LAISA. Os impactos classificados
como “críticos” são destacados e comunicados por
meio dos canais de comunicação internos: MN Informa, Painel PASG, Reuniões de Performance e Mural.
Externamente com linguagem mais acessível, é publicado com o objetivo de proporcionar maior transpa­
rência, conhecimento e participação popular nas
decisões da Sabesp, sobretudo das comunidades po-
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
4. Sociedade
PRÁTICAS DE PREVENÇÃO E ATENDIMENTO A EMERGÊNCIAS (Fig.4.1.3)
Prática
Descrição/Objetivo
Análise e Investigação
Documentação (Responsável)
Simulados
de Emergência (d_2006)
Preservar a integridade física e a saúde dos colaboradores e da comunidade do entorno da MN. Além de
minimizar os impactos ambientais e prevenir os danos
ao patrimônio decorrentes de acidentes.
A análises na situação do simulado obedece ao mesmo rigor e critério da situação real. As investigações
são realizadas após as reuniões pós-simulados, onde
são avaliadas as melhorias necessárias.
Planos de Emergência das unidades.
(Brigadas de emergências das
plantas)
Programa de
Atendimento
Emergencial
(d_2011)
Consiste em ações estratégicas para manutenção no
sistema de abastecimento de água e coleta de esgoto, por meio de ações imediatas, 24 horas por dia.
Realizada por meio de análise de urgência ou
emergência no acatamento dos serviços e direcionamento para o primeiro atendimento e posterior
investigação.
Sistemas Comerciais, de Serviços
e Informações - CSI, SIGAO e
SIGNOS. (Departamento de Engenharia)
Atendimento
aos
Sinistros
Externos
(d_1996)
O atendimento por causa dos danos causados aos
bens móveis, imóveis e terceiros, decorrentes de
obras ou problemas na operação, não limita-se às
indenizações, consiste em atendimento completo
além de apoio de assistentes sociais.
São analisados e investigados pelo gerente operacional responsável conforme procedimento. De acordo
com a causa e responsabilidade, são providenciadas
indenizações e havendo danos à comunidade, é
prestado auxilio social e técnico-comunitário.
Sinistros e registro no Sistema de
Gestão de Seguros e Sinistros –
SGS - PE-FN0007. (Departamento
de Engenharia, Unidades de Gerenciamento Regionais.)
Planos de
Contingência
Operacionais
(d_2011)
Documento que descreve quais ações a empresa
ou área operacional deve tomar a fim de retomar
normalmente seus processos de trabalho, após a
ocorrência de um incidente de segurança. Trata-se
de um documento desenvolvido com o intuito de organizar e agilizar as ações necessárias às respostas
de controle e combate às ocorrências anormais.
São analisados os vários riscos operacionais a que
estão submetidos os sistemas de água e esgotos.
O documento detalha onde, quando, como e quais
ações corretivas devem ser efetuadas a fim de que
estruturas físicas, perdidas ou indisponibilizadas em
um incidente, acidente, sinistro, sejam rapidamente
recuperadas.
Planos de Contingência Operacionais. (Departamento de Engenharia)
tencialmente impactadas e para as decisões que exijam descentraliza­ção e participação social. As questões socioambientais são abordadas com recorrência
pelo Jornal Ligação MN (d_1997) e no Dia do Compromisso dos Fornecedores (m_2013), principais canais
de comunicação entre a unidade e fornecedores.
Os impactos críticos que geram incômodo à população,
tais como manutenções previamente progra­
madas no
sistema de abastecimento de água e coleta de esgoto
são informadas de maneira sistêmica, tanto para a sociedade como para o órgão regulador. As comunicações de
interrupção de abastecimento de água, por exemplo, são
realizadas antecipadamente sob a coordenação da Divisão de Operação de Água - MNEA, que elabora comunicado e o envia para todas as partes interessadas, inclusive ao Polo Comunicação e representantes do Programa
de Participa­ção Comunitária – PPC, que trabalham em
parceria com 39 jornais de bairro, 13 rádios e lideranças
locais em fun­ção da abrangência e perfil da área afetada. Em casos de grandes intervenções são divulgadas
pelo rádio, televisão e em jornais de grande circulação,
sob a coordenação do Polo de Comunicação Coorporativo, atendendo o PO–EO0006-Controle de Eventos
Operacio­nais. A Sabesp também atende as Deliberações
ARSESP Nº 034, 052 e 106, que dizem respeito à comunicação e divulgação de informações à sociedade.
Foi implantação na Sabesp, nova prá­tica de Call Center Ativo por meio de envio de SMS para clientes, alertando sobre eventuais intermitências decor­rentes de
intervenções programadas (m_2011).
As informações corporativas relacionadas às políticas, ações e resultados relevantes à responsabilidade
socio­ambiental são divulgadas nos relatórios anuais
de susten­tabilidade (d_2007), disponibilizados no site
da Sabesp. As práticas e políticas corporativas de interação com as partes interessadas permitiram à Sabesp
integrar pelo sétimo ano consecutivo a carteira do Índice de Sustentabi­lidade Empresarial da BM&FBovespa.
d) Na MN, a identificação e análise dos requisitos legais que impactam no negócio são realizadas a partir
dos proces­sos e rotinas da unidade, e incorporadas
aos procedimen­tos disponibilizados no Sistema SOE,
sempre em conformidade com as diretrizes gerais da
PI0016-Jurídica. A MND11 participa do planejamento
operacional median­te análise da legislação que impacta na atividade da MN.
PNQS - 2013
A Sabesp mantém Banco de Dados de Legislação Am­
biental e Sistema de Gerenciamento de Requisitos
Legais, que possibilitam, além da identifi­cação das legislações relacionadas e aplicáveis ao ne­gócio, o monitoramento e acompanhamento contínuo de atualizações
tanto de legislações, como projetos de lei e medidas
provisórias. O banco de dados de requisi­to legal contém
coletânea de legislações, que tratam do meio ambiente,
segurança do traba­lho, responsabilidade social, dentre
outros. Sua atualiza­ção é periódica e coordenada por
consultoria contratada.
O MND11 acompanha de forma constante as alterações
legislativas por meio do sistema informatizado contratado
via Web, Juris Síntese On Line, com abrangência em todas as áreas do direito e atualização em tempo real, pesquisa de jurisprudência, acórdãos, doutrina e newsletter,
publicações da Editora NDJ com foco na área administrativa, além da consulta aos sites dos Tribunais, OAB, sites
oficiais do Governo, sites especializados na área jurídica
como CONJUR e sites das agências reguladoras.
As atividades da área jurídica são desenvolvidas me­
diante ação conjunta e interação com as áreas técnicas
e administrativas de maneira proativa, indicando aos
responsáveis pelos assuntos, o objeto da demanda, a
necessidade de apresentação dentro do prazo de infor­
mações e documentos para avaliação do processo, ela­
boração da defesa e/ou recursos cabíveis a cada caso
concreto. Para as demandas administrativas, por exemplo, da mesma forma é avalia­do cada caso concreto em
conjunto com a área técnica, sendo elaborada minuta de
resposta e encaminhada para avaliação da autoridade
funcional jurídica (CJ), e TA em matéria ambiental, em
observação ao disposto nas DD nº 180 e 291.
As demandas judiciais e administrativas são registradas no sistema informatizado corporativo – SISJUR
WEB, confor­me PE-JU0002–Padronização do Sistema de Informações Jurídicas, garantindo o controle
e segurança das infor­mações para as partes interessadas. Para os processos administrativos relativos ao
Tribunal de Contas, o controle e acompanhamento são
feitos pela CJ, sendo as informa­ções solicitadas à MN,
com monitoramento do prazo e do­cumentos encaminhados pela área responsável ao Jurídi­co, que elabora
resposta e envia à autoridade funcional, conforme PE-JU0004-Atendimento ao Tribunal de Contas.
Quando os requisitos legais, regulamentares ou contratu­
26
4. Sociedade
ais não forem tratados de forma satisfatória pelas áreas,
por meio dos procedimentos e rotinas mencionados, são
encaminhados para as Reuniões de Análise Crítica das
gerências, para solução das questões apresentadas.
Os requisitos legais contratuais são pautados de acordo com a lei 8.666/93 e legislações correlatas, havendo par­ticipação do jurídico desde a análise do edital,
composi­ção das comissões especiais de licitação, participação nas sessões públicas mediante análise dos
documen­tos e resposta aos recursos administrativos,
e patrocínio de eventuais ações judiciais propostas no
decorrer da ação. Na fase de vigência do contrato, são
acompanha­das pelo jurídico eventuais consultas/pareceres relativos às alterações contratuais, com orientação às áreas para prevenir eventuais pendências e sanções, garantindo o atendimento das metas da unidade
por meio do regular cumprimento do objeto contratual.
O tratamento das pendências e eventuais sanções
é rea­lizado de forma preventiva e corretiva, com participação do jurídico e observação das normas legais
vigentes. As sanções administrativas decorrentes dos
diversos órgãos fiscalizadores como CETESB, Vigilância Sanitá­ria, entre outros, são remetidas à área jurídica
para ava­liação conjunta com a área técnica que deverá
realizar levantamento no sentido de verificar contexto e
melhor conduta a ser adotada, com oferecimento das
defesas recomendadas a cada caso concreto. Nesse
sentido, são verificados processos semelhantes para
tratativa e proposição de soluções proativas, caso necessário pro­jetos ou obras previstas, estarão contemplados no Plano Plurianual de Investimentos - PPIM.
Preventivamente há trabalho conjunto das prefeituras dos
municípios com a MN para levantamento das necessida­
des locais com finalidade de evitar potenciais ocorrências
geradoras de penalidade, viabilizando inclusive a imple­
mentação da gestão por valor agregado dos recursos.
No que diz respeito à matéria ambiental, a coordenação
em âmbito institucional é feita pela TA por meio do Siste­
ma SIGA, com atualização permanente, que permite
acompanhamento, gestão e priorização na definição
dos investimentos para ações preventivas e corretivas
(m_2012).
e) A acessibilidade aos produtos é praticada por meio
de benefícios e tarifas diferenciadas de acordo com o
per­fil de categoria de uso dos clientes (d_1996). Dados de 2012 apontam que o investimento social destinado so­mente às tarifas favela, social e para entidades assisten­
ciais superaram nove milhões de reais
(m_2011). A aces­sibilidade também é garantida com a
disponibilização de agência móvel itinerante (d_2002),
emissão de segunda via de contas (d_1996) e solicitação de outros serviços pelo site da Sabesp (d_1999).
A MN segue o Decreto Federal 3.298 de 1999 e Lei
Complementar nº 683 de 1992 do Estado de São Pau­
lo, que dispõem sobre o percentual de cargos em em­
pregos para portadores de deficiência e as principais
plantas onde funcionam os canais de relacionamento
e as atividades administrativas estão em processo de
adaptação para os portadores de necessidades espe­
ciais. As adaptações concentram-se na disponibilidade
de sanitários especiais e vagas de estacionamento, bem
como a instalação de rampas de acesso fixas ou móveis
para pessoas com mobilidade reduzida. A agência de
atendimento ao consumidor em Santana destacou-se
com a implantação de Teleco­munication Device for the
27
Unidade de Negócio Norte
Deaf, dispositivo telefônico des­tinado aos portadores de
deficiência auditiva (d_2008).
f) A MN possui compromissos com a qualidade de vida
das pessoas e com o ambiente, visto que cerca de três
milhões de clientes têm acesso a serviços da Sabesp
na sua área de atuação. As ações coletivas, tanto da
MN, como da sociedade situada em sua área de atuação, não somente contribuem com o desenvolvimento
sus­tentável local, mas também com questões associadas a escalas regionais, nacionais, como também
contribuem em grandes temas mundiais.
No desenvolvimento de parcerias, a MN junto a entidades
da sociedade civil, privadas e governamentais, promovem ações de conscientização das partes interessadas,
com a finalidade de multiplicar informações e valorizar a
impor­tância de ações locais. Como critérios para seleção
das parcerias estabeleceu-se que as ações devem estar rela­cionadas a assuntos estratégicos e ao negócio da
Com­panhia. Dentre as principais parcerias, destacam-se:
66Projeto “Mãos à Horta” - a MN disponibilizou 8mil m²,
área correspondente à faixa de terreno onde está ater­
rada a Adutora de Guaraú-Mooca no Bairro da Pedra
Branca, para o cultivo de hortaliças pelos agricultores
locais. A destinação social do terreno é estratégica para
a Sabesp, pois evita que se transforme em depósito
de lixo e entulho, invasões e possibilita a manutenção
da tubulação de água a qualquer momento. Já os agri­
cultores, podem produzir produtos de baixo custo para
consumo próprio e para geração de renda (d_2005).
Neste projeto a MN mantém parceria com a MA, Secre­
taria do Verde e Meio Ambiente, Subprefeitura de Casa
Verde, ONG Associação Beneficente Edificando Vidas
e Faculdade Integral Cantareira.
66Projeto Tietê - o principal projeto de esgotamento sa­
nitário da Sabesp tem como objetivo a coleta e o trata­
mento de esgoto de cerca de 18 milhões de pessoas
de São Paulo. Das quatro etapas previstas, o projeto
encontra-se na terceira, iniciada em 2009 e prevista
para ser encerrada em 2016 ao atingir as metas de 87%
de índice de coleta de esgotos e 84% de tratamento
do total coletado. Os investimentos para o projeto são
provenientes de recursos próprios e de financiamentos concedidos pelo BID, pela Caixa e pelo BNDES.
A Sabesp ainda conta com a parceria da CE­TESB no
controle da poluição industrial, do DAEE res­ponsável
pelo rebaixamento da calha do Tietê e retirada de resíduos do rio, além da ONG SOS Mata Atlântica, que
atua no desenvolvimento de programas de educa­ção e
conscientização ambiental.
66Programa Córrego Limpo – constitui um conjunto de
ações integradas, realizadas em parceria com a Prefei­
tura de São Paulo, com objetivo de reverter a degra­
dação dos córregos urbanos da cidade de São Paulo.
Desenvolvido pela MN (p_2006), destaca-se entre os
principais projetos da Diretoria Metropolitana da Sabesp e é re­ferência na recuperação e monitoramento
de corpos d’água, para diversas empresas do mesmo
segmento. Atualmente a MN atua na despoluição dos
córregos Charles de Gaulle, Biquinha e Novo Mundo
por meio da metodologia “Governança Colaborativa”
(d_2011), que objetiva a identificação dos potenciais
parceiros e de estratégias de organização e articulação
com a comuni­dade para a preservação dos córregos
em questão. O método prevê a identificação de lideranças e de repre­sentantes sociais que são envolvidos em
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
atividades de conscientização ambiental e se tornarão
multiplicadores de informações para as comunidades
que habitam as áreas de entorno de córregos. Em abril
de 2012, a MN em parceria com as subprefeituras da cidade de São Paulo e SOS Mata Atlântica, realizou a 19ª
Ecomobilização, ação que visa conservar a região de
córregos despoluídos pelo Programa “Córrego Limpo”.
Quanto às ações que contribuem para as soluções
de grandes temas mundiais e para a prevenção e
recupera­ção de ecossistemas, destacam-se:
66Ações para diminuição de emissão de gases do efeito
estufa – GEE: foi orientada pelo inventário corporativo de emissões de gases de efeito estufa (d_2008) e
iden­tificada pelo LAISA. Em resumo, compreende o
esforço da unidade em diminuir as emissões de GEE
por meio da substituição dos combustíveis (gasolina e
diesel) por álcool e gás natural, como também pela periódica manutenção dos veículos.
66Ações de recomposição e recuperação de áreas de
ma­nanciais: tem por finalidade a recuperação e proteção das represas, rios e córregos utilizados na produção de água para o abastecimento. Dentre as principais
ações vale destacar a parceria entre MA, MN, Prefeitura Mu­nicipal de Mairiporã e Escola Politécnica da USP,
para Projeto de Recuperação Ambiental da Vila Machado – Mairiporã (d_2008) para tratamento da disposição
ina­dequada de resíduos sólidos, lançamento de esgoto
PRINCIPAIS AÇÕES E PROGRAMAS QUE VISAM À DIMINUIÇÃO DO CONSUMO DE RECURSOS NATURAIS (Fig.4.1.4.)
yy Programa de Redução de Perdas de Água: realizado por meio de
substituição de redes e ramais de água, setorização do abastecimento
(com redução de pressão da água) e substituição de hidrômetros (d_2006).
As perdas em dezembro de 2012 totalizavam 374 litros por ligação/dia;
melhoraram para 350 litros por ligação/dia ao final de 2011. O total de água
poupado pela MN em um ano evitou a captação de 4.448.498 m³ de água
dos sistemas produtores; quantidade suficiente para abastecer o município
de Mairiporã durante 12 meses.
yy Programa de Uso Racional da Água: compreende conjunto de ações com
o objetivo de diminuir o consumo de água, por meio de detecção e reparo
de vazamentos, troca de equipamentos convencionais por equipamentos
economizadores de água, estudos para reaproveitamento da água e palestras educativas direcionadas, sobretudo ao setor público, como também
para indústrias, condomínios, hospitais, escolas e universidades (d_1996).
yy Água de Reuso: processo de produção de água de baixo custo a partir das
estações de tratamento, para usos não potáveis ou menos exigentes, tais
como lavagem de pisos, rega de áreas verdes, entre outros usos (d_2007).
O programa propiciou a ampliação do uso do produto para além da limpeza
urbana realizada pelas subprefeituras de São Paulo, como por exemplo
empresas do ramo da construção civil, saneamento ambiental, paisagismo
e transportes que utilizam um produto que obedece a rigorosos parâmetros
de qualidade e é assegurado pelo sistema de gestão ISO 9001. Dada à
importância do programa, a prática está enquadrada na Estratégia Global
para Administração da Qualidade das Águas, proposta pela ONU.
yy Medição Individualizada Sabesp: solução oferecida para prédios e condomínios a fim de promover o uso racional da água por meio do controle
de consumo e economia de gastos proporcionando justiça social entre condôminos (d_2008). Destaca-se o resultado alcançado no CDHU de Francisco Morato, em que se observou cerca de 20% na economia da água.
yy Programa 3 Rs: iniciativa de Reduzir, Reutilizar materiais; coletar e
enviar para Reciclagem de resíduos sólidos e dar destinação adequada
aos materiais perigosos e orgânicos (d_2009). No ano de 2012 foram
reciclados 64 ton. de papel e papelão, 8 ton. de plástico, 0,5 ton. de
vidro e 0,8 ton. de metal. Proporcionalmente aos nossos resultados
poupamos aproximadamente 1.404 arvores, economizamos 0,1 ton. de
petróleo, evitamos a extração de 0,7 ton. de areia, 0,9 ton. de bauxita e
0,35 ton. de minério de ferro.
yy Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura: objetiva a conscientização em
relação ao correto descarte do óleo de cozinha, a coleta e transformação do
resido em biodiesel, como também evitar a contaminação do solo, do ar, a
poluição de córregos, rios e mares e o bloqueio de coletores tronco de esgoto (d_2009). No ano de 2011 foram reciclados 479 litros de óleo de fritura.
yy Racionalização com gastos de energia: conjunto de ações para melhoria da
sustentabilidade econômico-financeira, voltadas para a eficiência energética
de equipamentos. Esta ação foi reconhecida pelo Prêmio Estadual FIESP
de conservação e Uso Racional de Energia em 2005.
PNQS - 2013
4. Sociedade
e desmatamento. Com os resultados do projeto houve a for­mulação de estratégias para a manutenção da
qualida­de e da disponibilidade hídrica, em função da redução de fontes de contaminação e aumento da disciplina no uso do solo. Em 2009 o projeto foi ganhador do
Prêmio Mário Covas, na categoria Inovação e Gestão
Pública, em meio a 184 projetos inscritos. Em 2011, firmou-se parceria com a ABES e com FEHIDRO, para
construção de fos­sas sépticas adequadas à região, que
por sua vez serão operadas pela MN (i_2011).
São diversas as práticas para minimização do consumo de recursos naturais, a Fig.4.1.4 sintetiza as principais ações efetuadas.
A Fig.4.1.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Responsabilidade Socioambiental nos últimos três anos.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS
PRÁTICAS RELATIVAS À RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL (Fig.4.1.5)
Principais
práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
Aspectos
e Impactos
Socioambientais
Processo de
Benchmarking
yy Adaptação de Procedimento Empresarial
para Levantamento de Aspectos e Impactos Socioambientais e Utilização do SIGA
para identificar as legislações associadas
aos principais impactos (m_2012).
Situações de
emergência
Percepção
de gerentes e
colaboradores
yy Plantão 24 horas para a manutenção
no sistema de abastecimento de água e
coleta de esgoto (m_2011).
Divulgação
de informações à
Sociedade
Manifestações das
partes interessadas
yy Call Center ativo por meio de envio de
SMS (m_2011).
yy Dia do Compromisso dos Fornecedores
(m_2013)
Requisitos
legais
Processo de
Benchmarking
yy Monitoramento de legislações (m_2011);
yy Utilização do SIGA (m_2012).
Acessibilidade aos
produtos e
instalações
Avaliação
externa das
práticas de
gestão
yy Aumento do valor investido em tarifas
diferenciadas e adaptações arquitetônicas
nas plantas para portadores de necessidades especiais (m_2011).
Desenvolvimento
Sustentável
Manifestações das
partes interessadas
yy Parceria com ABES e FEHIDRO, para
construção e operação de fossas sépticas
adequadas (i_2011).
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.4.1.6.
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.4.1.6)
Práticas de
Gestão
Referência
Programa
Córrego Limpo
com a prática
de Governança
Colaborativa.
O programa córrego limpo iniciou-se na MN, por meio
de sugestão de colaborador (p_ 2007). Atualmente o
programa é reconhecido como referência pela Diretoria
Metropolitana pelo Governo do Estado de São Paulo,
integrando o Programa Estruturante Operação Natureza,
como também para outros Estados da Federação. O
programa foi um dos finalistas do Premio Mário Covas
em 2008 na categoria Inovação e Gestão Pública, foi
publicado e divulgado em diversos seminários técnicos e
acadêmicos em âmbito Estadual, Nacional e Internacional, foi incorporado como tema da disciplina “Água em
Ambientes Urbanos” da Escola de Politécnica da USP, é
parte integrante dos registros da biblioteca pública do Rio
de Janeiro e possui aproximadamente 19.300 registros no
site de busca Google.
Referenciada no RA do PNQ de 2012 como Estado da
Arte.
Projeto de
Recupe-ração
Ambiental da
Vila Machado –
Mairiporã.
O projeto, que tem promovido a recuperação ambiental
do bairro a partir de ações integradas da Sabesp (MA/
MN), Prefeitura da cidade de Mairiporã, Escola Politécnica
da USP e comunidade local, foi ganhador do Prêmio
Mário Covas em 2009, na categoria Inovação e Gestão
Pública.
28
Unidade de Negócio Norte
4. Sociedade
4.2 - Desenvolvimento social
a) A MN identifica, coleta e analisa as necessidades e
expectativas da comunidade em sua área de atuação,
desenvolvendo práticas de relacionamento, pautadas
por princípios de ética e transparência, alinhadas aos
objetivos estratégicos e a seu planejamento operacional anual. As principais formas de identificação das necessidades e expectativas são:
66Programa de Participação Comunitária - PPC (d_1997):
foi instituído pela MN para desenvolver as atividades
voltadas à comunidade. Por meio de visitas, reuniões,
palestras e participação em eventos, com o objetivo de
identificar demandas e intermediar soluções em sinergia com as gerências funcionais da Sabesp. Em 2003,
a Participação Comunitária passou por um processo
de redesenho, passando a ter um técnico comunitário
por Escritório Regional - ER, facilitando o atendimento
a população e promovendo maior aproximação entre
comunidade e empresa.
66Reuniões (d_1997): são realizadas obedecendo a um
cronograma pré-definido ou atendendo as demandas
da comunidade. Tem por objetivo estreitar o relacionamento, identificar e avaliar necessidades da comunidade. Participam representantes da sociedade que tenham atuação pertinente aos assuntos tratados, como
subprefeituras, secretarias, empresas que prestam
serviços públicos, entre outros.
66Encontro com as Comunidades (d_2005): diversas lideranças são convidadas para este encontro anual, tais
como: subprefeituras, secretarias, ONGs, Associação
de Moradores, CONSEGs - Conselhos de Segurança,
empresas que prestam serviços públicos, Alta Administração, gerentes e colaboradores da Sabesp e MN,
entre outros. Tem como objetivo a prestação de contas
para a sociedade apresentando as obras realizadas e
futuras, bem como o planejamento e a meta para o ano
seguinte. As lideranças comunitárias manifestam suas
necessidades e expectativas por meio de um debate
com os representantes da MN. São registradas em
formulários específicos e são respondidas pelas áreas
responsáveis. O retorno é feito no ato do evento ou por
escrito (carta ou email). Ao final do encontro é feita
uma avaliação para obter o grau de satisfação (85%
em 2012) e identificar oportunidades de melhorias e
necessidades da comunidade.
Encontro com a Comunidade
As necessidades rotineiras levantadas nos encontros e
reuniões são analisadas pelo PPC e são encaminhadas
para as unidades correspondentes para serem tratadas.
As demandas identificadas pelos Técnicos Comunitários são primeiramente tratadas pelas UGRs e encami-
PRINCIPAIS AÇÕES DE FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE (Fig. 4.2.1)
Prática / Frequência / Início
Objetivo / Descrição
Campanha Agasalho / anual
(d_2004)
Incentivar o trabalho voluntário, arrecadar e distribuir os agasalhos
nas comunidades cadastradas pelo PPC.
Curso de Pós Graduação em
Gestão Pública (d_2010)
Proporciona capacitação da força de trabalho.
Encontro Anual (d_ 2005).
Reuniões com as comunidades
/ mensal (d_2002)
Prestação de contas para a comunidade.
Ensinando a Pescar / bimestral
(d_2004)
Proporciona qualificação profissional, prepara para a inserção/
reinserção no mercado de trabalho, educa para o uso racional da
água e cuidados com o meio ambiente. O curso é direcionado para
desempregados ou pessoas que estão no mercado informal.
Espaço Criança Consciente /
anual (d_2007)
Responsável
Grupo
Voluntariado e MN
Parceria
Colaboradores e doações da
sociedade.
PI
1
MND13
Universidade Mogi das Cruzes
2.7
PPC/ERs
Comunidades, ONGs, Associações de Moradores, Lideranças Comunitárias e Secretarias.
1,
2,
4
Grupo
Voluntariado
Grupo Tejofran, GMF Medição
e Faturamento, Enorsul, SCS,
Instituto Neotropica e Amanco
Brasil Ltda.
1
Promover a conscientização de crianças de comunidades sobre a
necessidade de preservação do meio ambiente.
Grupo
Voluntariado
MOP
1
Eventos externos / programados de acordo com solicitações
externas (d_2001)
Educar ambientalmente para o Uso Racional da Água, distribuição
de água e folhetos.
PPC
Comunidades, ONGs, Associações de Moradores, Lideranças Comunitárias e Secretarias.
1
Higienização Bucal / anual
(d_2007)
O projeto consiste em ensinar a escovação correta dos dentes com
foco no uso racional da água, avaliação e encaminhamento para
tratamento gratuito dos casos mais críticos.
Grupo
Voluntariado
Associações Cirurgiões Dentistas,
Associação Sabesp, Plenodonto,
Dentistas Voluntários.
1
Natal Feliz / anual (d_2006)
Incentivar o trabalho voluntário e mobilizar parceiros da região. Em
2010 foram distribuídos brinquedos às entidades cadastradas pelo
PPC e cestas básicas aos colaboradores da empresa terceirizada,
responsável pela limpeza e segurança em todas as áreas da MN.
Terceiros, ONGs e
Voluntários
Colaboradores
1,3
Objetivos do Milênio / anual
(d_2010)
Contribuir com ações voltadas para atingir os oito objetivos do
milênio estabelecidos pela ONU.
Grupo
Voluntariados
Colaboradores
7
PURA / conforme demanda
(d_1996)
Redução do consumo de água.
Prol - Programa de Reciclagem
do Óleo de Cozinha (d_2009)
Conscientizar em relação ao correto descarte do óleo de cozinha
evitando a contaminação do solo, a poluição de córregos, mares e
bloqueio de coletores tronco de esgoto.
Ecoposto - Cajamar (d_2011)
Incentivar a comunidade ao correto descarte de resíduos sólidos
recicláveis.
Visitas à comunidade / conforme necessidade (d_1997).
Identificar necessidades/expectativas.
Órgãos Públicos Federais,
Estaduais e Municipais.
5, 6
Equipe de
Responsabilidade
Socioambiental
ONG Trevo
1, 7
Equipe de
Responsabilidade
Socioambiental
Parceira ONG Crescer
1, 7
MNI
AA / PPC
Áreas Sabesp e Comunidades.
PI - Partes Interessadas: 1 - Comunidade; 2 - Colaboradores; 3 – Fornecedores; 4 - Acionista; 5 - Órgãos públicos; 6 - Clientes; 7 – Sociedade
29
PNQS - 2013
1
Unidade de Negócio Norte
4. Sociedade
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DOS PROJETOS SOCIAIS /AÇÕES (Fig.4.2.2)
Critério
Tratamento
Responsável
Avaliação
Exemplos de projetos/ações
Pelas diretrizes da
SABESP (corporativo)
A demanda é apresentada a equipe de responsabilidade socioambiental, onde são definidas
as ações e estruturadas as campanhas.
Elabora relatório de prestação de
contas dos itens arrecadados e
distribuídos à Unidade Funcional.
MNI
Dia do Milênio; Campanha do Agasalho;
Natal Feliz; Campanhas pontuais.
Pelas manifestações e pesquisas
São formadas equipes, contando com o Voluntariado/PPC, que estruturam as ações.
Por meio de questionário identificam-se as oportunidades de
melhorias e a sua continuidade.
MND13
Ensinando a Pescar; Higienização Bucal;
Espaço Criança Consciente; Medição individualizada; Despoluição de córregos.
nhadas para outras unidades quando for o caso.
A partir de 2012 o Programa de Participação Comunitária - PPC passou a utilizar a ferramenta Sistema
STIC para acompanhamento das demandas advindas
da comunidade.
Com a implantação da nova estrutura organizacional
da MN (m_2011) foi criada a Equipe de Responsabilidade Socioambiental com a finalidade de avaliar e
aprimorar as ações e projetos socioambientais.
b) Em 2001, foi criado na MN o Grupo de Voluntariado,
com o objetivo de incentivar a participação da força de
trabalho, terceiros, ONGs e comunidades em projetos
que visam intensificar o relacionamento entre as partes
envolvidas e mobilizar a força de trabalho para execução
das ações de responsabilidade social, além de fortalecer
a imagem de empresa socioambiental responsável.
O grupo é composto por um coordenador e representantes de cada departamento e MN/Q. A arrecadação
de fundos para ações acontecem por meio de parcerias, bazares doações, pedágios, divulgados nos canais de comunicação internos, buscando incentivar a
força de trabalho a participar das ações.
As principais ações do voluntariado desenvolvidas e
as parcerias estabelecidas (Fig.4.2.1) são definidas
conforme o orientador para critérios para aprovação
das demandas e parceiros PE-RS0001-Voluntariado
Empresarial, com foco no apoio as ações de cidadania
como: campanhas de arrecadações e doações, preservação e conservação ambiental, de saúde pública,
de cunho educativo ou de geração de renda, devidamente validadas pela MN. Além de ações consideradas emergenciais como enchentes, incêndios e outras
catástrofes. As partes interessadas são envolvidas por
meio das participações nas ações e nas divulgações
dos projetos nos canais de comunicação (Fig.1.1.9).
Os critérios para escolha dos projetos sociais pela MN
são norteados pelas diretrizes da Sabesp, pelos objetivos operacionais da MN e análise das necessidades
e expectativas. Esses projetos sociais são acompanhados e avaliados em relação aos atendimentos às
demandas identificadas (Fig.4.2.2).
As possíveis parcerias são definidas conforme o perfil
de cada projeto. São realizados agendamentos para
apresentação dos projetos pela equipe da responsabilidade socioambiental ou coordenadora do voluntariado, sob a supervisão do MNI. Havendo interesse
da organização contatada, a parceria é estabelecida,
seguindo a estruturação definida.
Em 2012, como melhoria, passou a ser aplicado um
questionário de avaliação da satisfação nas principais
ações sociais (Ensinando a Pescar, Campanha do
Agasalho, Ensinando a Teclar e o Encontro com a Comunidade), onde se obtém o índice geral de satisfação
dos programas/ações sociais.
Destaca-se a participação e contribuição dos colaboradores em diversos eventos para desenvolvimento da
PNQS - 2013
EXEMPLOS DE PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS PARA
DESENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE (Fig.4.2.3)
Foco
Prática
Melhoria
Internacional
SILUBESA e Congresso
da IWA (2010)
Compartilhamento de práticas e
técnicas.
Regional
(Estado)
Representante do
Comitê de Bacias Hidrográficas do Alto Tiete.
Alinhamento com as diretrizes de
gestão dos recursos hídricos.
Local
(UN)
Representante do Sub
Comitê de Bacias Hidrográficas do Alto Tiete/JC.
Articula em conjunto com outros
órgãos, secretarias e outros subcomitês, ações que beneficiam as
atividades executadas pela Sabesp.
Representantes da ABES,
Câmara Técnica de Comunidades Isoladas.
Soluções técnicas em áreas onde
o saneamento convencional não é
possível de ser implantado.
Examinadores voluntários
do PPQG.
Aprofundar o conhecimento do MEG
nas organizações.
Setorial
(UGR)
sociedade (Fig.4.2.3).
c) No Encontro Anual com as Comunidades é aplicada
pesquisa que afere o nível de satisfação, em relação
à responsabilidade socioambiental, e que identifica as
necessidades e expectativas que priorizam os projetos.
Outra forma de avaliar o grau de satisfação da sociedade é por meio do acompanhamento de publicações
de pesquisas externas, onde podemos verificar o posicionamento da Sabesp e sua evolução anual.
Conforme resultado da Pesquisa de Opinião Pública,
realizada pelo IBOPE em 2011, a SABESP obteve o 4º
lugar como instituição mais confiável da cidade de São
Paulo. Essa pesquisa tem por objetivo levantar e monitorar indicadores sobre a satisfação com a qualidade
de vida da cidade, condições de moradia, avaliação de
serviços e de instituições públicas.
O Instituto Trata Brasil apontou a Sabesp como a melhor empresa de saneamento do Brasil, em 2012. O instituto levou em conta 81 cidades brasileiras com mais de
300 mil habitantes. Para elaborar o ranking, o Trata Brasil
considera várias informações prestadas pelas empresas
operadoras de saneamento nas cidades. São analisados
diversos indicadores e para cada indicador o estudo estabelece um ranking de evolução e a combinação destes
dados classifica a cidade no ranking.
Campanha do Agasalho/2012
Lar São Vicente de
Paulo de Mairiporã
Espaço Comunitário de
Aprendizagem- ECOA.
Rua Francisco Sabella s/n,
Bairro Toró
Ecoposto Cajamar: Ponto de
coleta de resíduos recicláveis.
30
Unidade de Negócio Norte
4. Sociedade
d) As informações obtidas nas pesquisas e avaliação
dos projetos são analisadas e utilizadas, conforme o
PO-MR0014 - Pesquisa Pós Serviço, que informa como
é a característica de cada pesquisa e o tratamento sistemático dos resultados para buscar a intensificação da
satisfação ou para desenvolvimento de novos projetos
sociais. Um exemplo de novo projeto social advindo da
sociedade foi a criação do “Ensinando a Teclar”.
Nas pesquisas pontuais, encaminhadas para os gerentes
das áreas pertinentes, são identificadas oportunidades
de melhorias, através das quais se busca intensificar a
Satisfação da Sociedade/Comunidade, por meio de projetos e ações, tais como os apresentados na Fig.4.2.4.
INTENSIFICAR A SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE (Fig 4.2.4)
Projeto /
Ação
Melhorias
Despoluição
dos Córregos
(d_2007)
Iniciada na MN em parceria com a Prefeitura de SP. Em
2008 transformou-se no Programa do Governo do Estado
de SP – Córrego Limpo, associado ao Projeto Tietê, reforçando a imagem da Sabesp na preservação socioambiental. Através de pesquisa foi constatado que houve uma
valorização imobiliária significativa no entorno dos córregos
despoluídos.
Medição Individualizada
(m_2009)
Identificada na pesquisa de satisfação do Encontro Anual
com as Comunidades, em 2007. O projeto piloto foi desenvolvido no CDHU Nova Imagem – Francisco Morato, com
16 unidades de apartamentos e em média de 60 moradores.
Flexibilização
da Tarifa Social (m_2011)
Identificada na pesquisa de satisfação do Encontro Anual
com as Comunidades, em 2010. Houve alteração no
Procedimento Comercial de Relações com os Clientes para
atendimento à demanda.
Ensinando
a Pescar
(d_2004)
Parceria com o Instituto Neotrópica, para o fornecimento do
material didático (m_2011);
Ampliação da quantidade de turmas (m_2012);
Ampliação de salas (m_2012).
Ensinando
a Teclar
(d_2012)
Projeto foi elaborado a partir da solicitação das comunidades do entorno da MN, para que fosse criado um curso
básico de informática, promovendo o desenvolvimento e
melhoria da qualidade de vida, através da inclusão digital. O
projeto busca incentivar os colaboradores para o exercício
das ações sociais (d_2011).
Como melhoria do processo, a partir de 2012, as
ações socioambientais são analisadas pela equipe de
responsabilidade Socioambiental e, se validadas, são
encaminhadas ao comitê de excelência para analise
de sua viabilidade e aprovação.
e) Para avaliar sua imagem na sociedade a MN adota
alguns atributos nas pesquisas (Fig.3.2.3). Os resultados são divulgados e encaminhados às gerências responsáveis para conhecimento, análise, ação imediata
ou elaboração de plano de ação. Algumas avaliações,
referentes à imagem da Sabesp perante a Sociedade,
estão descritas em 3.1e/f.
Uma das formas da MN zelar pela imagem perante a
sociedade é por meio da prática dos seus valores e
princípios, do relacionamento com as partes interessadas e do aperfeiçoamento contínuo do seu sistema de
gestão, como forma de garantir melhorias nos processos, produtos e serviços. A Sabesp possui diversas formas de zelar pela sua imagem por meio dos impactos
de ações corporativas como a divulgação anual do Relatório de Sustentabilidade, campanhas publicitárias,
patrocínios culturais, esportivos e em projetos sociais,
práticas de governança colaborativa, entre outras.
Nos últimos anos a MN apoiou e patrocinou eventos
voltados a Educação Ambiental e esportivos reforçando a imagem da Sabesp e a satisfação da comunidade.
A Fig. 4.2.5 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas ao Desenvolvimento So-
31
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS AO DESENVOLVIMENTO SOCIAL (Fig.4.2.5)
Práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos ou
inovações
Pesquisa de
satisfação
do encontro
com a comunidade
yy No encontro anual com as comunidades
as manifestações das lideranças comunitárias tiveram um espaço ampliado e as
apresentações dos gerentes da MN foram mais
compactas(m_2011);
yy A escolha do local para o evento foi mais
próxima das áreas mais carentes (m_2011);
yy Criação da Equipe de Responsabilidade Socioambiental (m_2011).
Fortalecimento da
sociedade
Pesquisa de
satisfação
do curso
Ensinando a
Pescar
yy Implantação da sala de pesquisa de vazamento
em Cajamar (m_2010);
yy Realização de três turmas do Ensinando a Pescar na região do extremo norte (m_2011);
yy Mudança do conteúdo programático do curso
Ensinando a Pescar (m_2012);
yy Parceria com o contrato do Global Sourcing
para encaminhamento dos currículos dos
alunos do Ensinando a Pescar para possível
contratação (m_2012).
Satisfação da
sociedade
Pesquisa de
satisfação da
campanha
do agasalho
yy Peças arrecadadas na campanha do agasalho
passaram a ser entregues nas entidades do
entorno da MN, inclusive para a aldeia indígena
Guarani (m_2009).
Intensificação
da satisfação
Pesquisa de
satisfação
do encontro
com a comunidade
yy Implantação do Curso “Ensinando a Teclar”
(m_2012);
yy As ações socioambientais (projetos sociais,
doações, campanhas) serão analisadas pela
equipe de responsabilidade Socioambiental e,
se validadas, serão encaminhadas ao comitê
de excelência para análise de sua viabilidade e
aprovação (m_2012).
Imagem
perante
à sociedade
Pesquisa
corporativa
de satisfação
de clientes
SABESP
yy Divulgação do Relatório de Sustentabilidade
(m_2009);
yy Implantação da Governança Colaborativa
(m_2011);
yy Ampliação e padronização dos pontos de coleta
de óleo de cozinha na MN (PROL) (m_2011).
Identificação
das
necessidades e
expectativas
cial nos últimos três anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.4.2.6
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.4.2.6)
Práticas
Referência
Projeto
Ensinando a
Pescar
yy Apresentação em eventos externos: II Seminário de Sustentabilidade do Hospital Geral de Pedreira;
yy Divulgação na mídia externa: Revista Exame;
yy Benchmarking para outras empresas (CAGECE) e para outras
Unidades de Negocio Sabesp.
yy Referenciada no RA do PNQ de 2012 como Estado da Arte
PNQS - 2013
5. Informações e Conhecimento
Unidade de Negócio Norte
5.1. Informações da Organização
A MN valoriza a informação como recurso estratégico,
neste sentido utiliza mecanismos e ferramentas para
identificar as necessidades e dispor as informações
necessárias para que as áreas tenham plenas condições para gerenciar os processos com agilidade e confiabilidade em busca do atingimento dos resultados e
superação das metas.
A Superintendência de Tecnologia da Informação - CI estabelece o planejamento de TI, contemplando ações para
o desenvolvimento e melhoria de sete grandes áreas: Governança de TI, Estratégias e Ferramentas para Desenvolvimento de Sistemas, Segurança de TI, Infraestrutura
e Operações, Telecomunicações, Trabalho Colaborativo
e Aprimoramento dos Profissionais. Com base nessas
diretrizes, somando-se o conhecimento e aprendizado
nos últimos anos, o MND15 desenvolveu o Sistema de
Gestão das Informações (d_2006) (Fig. 5.1.1).
a) As principais fontes de identificação das necessidades de informações estão apresentadas na Fig. 5.1.2.
b) A partir da identificação, as necessidades são analisadas e tratadas visando à definição da forma de atendimento, conforme Fig.5.1.3.
Os sistemas de informação corporativos estão sob a
gestão e segurança da CI, de modo a garantir a disponibilidade, integridade, confidencialidade e segurança
das informações.
O desenvolvimento e implementação dos projetos dos
sistemas corporativos são conduzidos em cooperação
com as UNs, por meio da formação de equipes, visando aperfeiçoar os processos de trabalho relativos ao
desenvolvimento e manutenção, garantindo produtividade, padronização, redução de prazos e garantia da
participação efetiva dos usuários. Possui metodologia
própria alinhada aos requisitos da Lei Sarbanes-Oxley
(d_2006), e aos requerimentos da Securities and Exchange Commission - SEC, conforme padrão do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission – COSO.
Na MN, as necessidades de melhorias dos sistemas
informatizados corporativos são identificadas (5.1.a) e
encaminhadas pelos facilitadores de sistemas corporativos das UNs aos administradores de sistemas (autoridade funcional), via sistema WebCycle, de acordo
com a prioridade e procedimentos específicos.
As demandas aprovadas são tratadas no backlog,
cujo acompanhamento é realizado em conjunto com o
5. Informações e Conhecimento
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÕES DA
MN (Fig.5.1.2)
Fonte
Objetivos
Responsável
PE
Sabesp
(d_1996)
Informações necessárias ao desdobramento
das estratégias estabelecidas, seu gerenciamento e comunicação.
CI e PC
MN e MNI
PO MN
(d_2001)
Alinhamento com as Estratégias, Valores e
contribuições de toda Força de Trabalho (dia
do compromisso).
Superintendente,
MNI e coord. de
objetivos.
Melhorias de
Processo
Informações necessárias à análise dos
processos, à avaliação de melhorias implementadas e ao atendimento as legislações.
Gerências
Sistema
de
Aprendizado
Informações necessárias à aplicação dos
métodos do sistema de aprendizado, como
por exemplo, índices de desempenho de
processos ou práticas.
Força de trabalho
e demais partes
interessadas.
Equipes
de Melhorias
Informações necessárias à análise dos
processos/práticas/ padrões e à avaliação
de melhorias implementadas.
Equipes de
Melhorias
TRATAMENTO DAS NECESSIDADES
IDENTIFICADAS (Fig. 5.1.3)
MND15 (Fig.5.1.3). As demandas não aprovadas pelos
administradores são justificadas e retornadas.
Para atender às necessidades de sistemas de informação locais, em função de demandas específicas
da MN, a MND15 coordena a formação de equipes de
melhoria, assegurando o controle de prazos, custos,
qualidade e recursos. Consideramos também para definição de sistemas os critérios: complexidade, tipo do
banco de dados, modelagem e linguagem de programação a ser utilizada. Os principais sisSISTEMA DE GESTÃO DAS INFORMAÇÕES (Fig. 5.1.1)
temas em uso na MN, corporativos e locais, estão apresentados na Fig. 5.1.4.
c) A tecnologia da informação alavanca
o negócio e permite a visão sistêmica
da organização, a otimização dos processos e a sustentabilidade do negócio.
Alguns exemplos da aplicação da tecnologia da informação na interação com
as partes interessadas (Fig.5.1.5).
Com o objetivo de assegurar as atualizações tecnológicas dos sistemas, as
demandas são analisadas conforme
diretrizes empresariais e os recursos
disponíveis, atendendo as demandas
do negócio e dos usuários mediante a
análise técnica e operacional.
De forma proativa, as áreas de TI se
mantêm permanentemente atualizadas
PNQS - 2013
32
Unidade de Negócio Norte
5. Informações e Conhecimento
PRINCIPAIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (Fig.5.1.4)
Sistemas
Descrição e Finalidade / Melhorias
® CSI (C)
Gerenciamento das informações cadastrais e comerciais dos clientes e suas solicitações de serviços, principalmente nas agências de atendimento e
grandes consumidores. Alteração para plataforma web que permitiu melhor navegabilidade (m_2009).
© SGE (C)
Permite acesso e navegabilidade em todos os módulos dos sistemas ATL, CIG, FAP, FIN, GFF, SGE, SGF, SGO, SGS, SPA, SGT, GVA. (m_2011).
© SRH Web
(C)
Gerenciar o cadastro de RH, por meio dos módulos de cadastro básico, benefícios, ponto eletrônico, treinamento, medicina do trabalho, entre out4s.
Alteração para plataforma web que permitiu melhor navegabilidade (m_2008).
© Correio
Eletrônico (C)
Moderno sistema de envio e recebimento de mensagens eletrônicas (e-mails) do Lotus Notes da IBM (d_1998). Atualização de versão para 8.5.2 e
comtemplando em 100% os funcionários com e-mail (m_2011).
© SCOA (C)
Acompanhamento dos níveis dos reservatórios, funcionamento dos boosters e estações elevatórias de água e esgoto. Implantação do módulo de
gerenciamento de equipamentos a distância (m_2009).
© Portal da
Universidade
Empresarial (C)
A Universidade Empresarial Sabesp - UES (d_2000) (6.2) foi inspirada no conceito de educação corporativa e propiciam cursos estratégicos presenciais e a distância. Atualmente, direciona esforços no aumento da qualificação profissional, subsidiando cursos de pós-graduação, MBA, Técnicos
Profissionalizantes e Idiomas, por meio de parcerias com instituições renomadas no mercado.
© SIGAO Web
(C)
Planejamento e controle dos serviços operacionais originadas do Call Center e agências de atendimento com interface ao CSI. Alteração para plataforma web que permitiu melhor navegabilidade (m_2008).
© SIGNOS (C)
Tem como objetivo, integrar vários processos do negócio, através de banco de dados espacial que contém informações dos sistemas de água e
esgotos. Integração da rede de dados com a corporativa e aumento da performance de sistema (m_2005).
© NetControl
(C)
Monitoramento da qualidade da água por meio do gerenciamento da programação de coletas, analise, reclamações e serviços.
Integração das bases de dados em um único servidor, garantindo melhor performance e integridade do sistema (m_2010).
© Antares (C)
Gerenciamento das informações ligadas à administração dos recursos humanos e SST. Implantação na versão Web Antares (m_2010).
© SCORPION
(MN)
Desenvolvido para o controle de perdas no abastecimento, por meio de indicadores denominados VD (Volume Disponível) x VU (Volume Utilizado).
Foi adaptado para utilização no extremo norte da MN (m_2009).
© VisualSeg
(MN)
Suporte ao gerenciamento de compras/entrega de materiais, gerando indicadores e relatórios gerenciais. Alteração para plataforma web que permitiu
uma melhor navegabilidade (m_2010).
© VGPlan
(MN)
Acompanhamento do PO da MN, por meio de PAs e indicadores de desempenho global. Atualmente está na quarta atualização de versão com novas
regras de negócios (m_2008).
© ProtoNet (C)
Permite o acompanhamento da tramitação de um serviço, agilizando o andamento dos processos comerciais e melhorando o atendimento aos
clientes. Passou a ser sistema corporativo (m_2003) e tratar 100% dos serviços acatados (m_2005).
© SGL (C)
Gerenciamento das licitações com controle do fluxo de todo o processo de licitações. Acesso via GES (EAE - gestão empresarial) (d_1996)
© Gedoc (C)
Gerenciamento e controle dos procedimentos empresariais e operacionais referentes à certificação ISO 9001, OHSAS 18001 e NBR-ISO-IEC 17025.
Nova versão DocNix Blue (m_2011) agregando os módulos MaxDoc, DocAction e DocAudit.
Sace (C)
Sistema de faturamento online utilizado na RMSP para apuração de consumo e emissão das contas no momento da leitura, com a entrega imediata
ao cliente. Alteração para plataforma web que permitiu uma melhor navegabilidade (m_2009).
Stic (MN)
Acompanhar e controlar os registros das insatisfações dos clientes, conforme demanda atendida pela Ouvidoria, Procom, Arsesp, JEC, Pesquisa Pós
Serviço e Fale com a Sabesp. Integração ao CRM da Ouvidoria da Sabesp (i_2011).
© SIGES (C)
Permite a utilização de equipamentos móveis PDAs, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento on-line de ordens
de serviços às equipes de campo. Atualização para ASP, JAVA e SQO (m_2008)
CORPORATIVO = (C) e MN - LOCAL (MN)
EXEMPLOS DE TI PARA ALAVANCAR O NEGÓCIO E INTERAGIR COM AS PARTES INTERESSADAS (Fig.5.1.5)
PI
Cliente
Tecnologia utilizada
è
Benefício
yy Sistema para acompanhamento on-line da distribuição
e da pressão do abastecimento (SCOA) (d_2008). è
Evitar intermitências.
yy Equipamentos portáteis para aferição de parâmetros de
qualidade da água (d_2008). è Agilidade nos serviços
e ação imediata.
Força de
trabalho
Equipamento portátil para coletar dados para os serviços ao
cliente (PDA) (d_2008). è Agilidade nas informações e
otimização do processo.
Todas
Sistema de Licitação Eletrônica (SGL) (d_2003), VPN, MPLS,
Wireless e 3G è Possibilita a participação nos processos
licitatórios pela Internet em qualquer parte do mundo.
Acionistas
Comunidade
Home Page e redes sociais è Agilidade nas informações,
canais de comunicação, democratização das informações.
Clientes, FT
e Fornecedores.
Sistema SIGES, utiliza equipamentos móveis, com tecnologia
3G, (d_2008). è Possibilita o envio e recebimento online
de ordens de serviços às equipes de campo.
em relação ao avanço tecnológico na área de sistemas
por meio de publicações especializadas, participação
em eventos (Fig. 5.1.6).
Para integrar as informações da Sabesp, a CI e o
MND15 implantaram várias soluções como, por exemplo, gestão empresarial integrada; gestão do relacionamento com clientes; gestão do relacionamento com
fornecedores; gestão da cadeia de suprimentos, sistemas colaborativos via Intranet/Internet e sistemas de
33
EXEMPLOS DE FONTES DE INFORMAÇÕES SOBRE AVANÇOS
TECNOLÓGICOS EM TI (Fig. 5.1.6)
Fontes
Informações
Melhorias implementadas
Sites especializados
Informações técnicas
em tempo real dos
ativos de rede e voz
Monitoramento de rede de dados
e voz (Ping), Prêmio Colaborador
Destaque (m_2012)
Instituto
CONIP
Integração dos servidores de dados em
ambiente seguro.
Monitoramento por câmeras do
Datacenter da MN (m_2007), Rede
de dados estruturada categoria 6
com certificação de 20 anos.;
Siemens e
Alcatel do
Brasil
Facilidade de comunicação a custos reduzidos - Tecnologia VoIP
para a comunicação
telefônica.
Permite efetuar ligações telefônicas
utilizando a rede corporativa. Em
2010 foi ampliado para mais 40
localidades, onde obtivemos uma
economia de 46% das despesas.
Universidade
de São
Paulo – USP
- CEDIPLAC
Computadores da
Itautec que possuem
o selo verde atestando
o atendimento às
especificações sustentáveis.
Adoção de critérios sustentáveis na
aquisição. A iniciativa da criação do
selo verde e do centro de descarte
e reciclagem sustentável destacam o pioneirismo em relação a
qualquer órgão público (p_2009).
automação de processos, permitindo que os diversos
sistemas de informação da organização troquem dados de forma eficaz (Fig. 5.1.7).
d) O MND15 promove e mantém soluções e serviços
de TI com planejamento de ações vinculadas ao planejamento operacional da MN satisfazendo as necessidades dos usuários e compatibilizando seu crescimento com a demanda por informações (Fig.5.1.8).
Todo este processo é produto de análises críticas e
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
SOLUÇÕES DE INTEGRAÇÃO DE INFORMAÇÕES E
SISTEMAS (Fig. 5.1.7)
Soluções
Sistemas e informações integradas
VGPlan
Sistemas informatizados PlanejaMN e VisualGrafic.
Scorpion –
MASPP
Gerenciamento de informações cadastrais e comerciais dos
clientes da Sabesp – CSI (d_1992).
SRH–web
Consulta eletrônica dos documentos de RH (demonstrativos
de pagamento, férias, atualização CTPS).
Portal Corporativo EAE
Sistema corporativo integrado de gestão (12 módulos integrados ao Portal).
Agência
Virtual
Permite prover serviços e informações para os clientes. Os
serviços estão integrados ao sistema da Sabesp – CSI.
Protonet
Apresenta informações atualizadas sobre o andamento dos
serviços integrando os sistemas CSI e SIGAO.
DW – Datawarehouse
Disponibilização de informação através da publicação de Indicadores. Integração com os sistemas gerenciais da Sabesp.
NetControl
Agrega os módulos de gestão do atendimento às solicitações
de clientes e automatiza as atividades do controle sanitário.
Enterprise
Resourse
Planning
ERP Iniciou-se no final de 2011 uma revolução tecnológica
com a implantação do sistema que integrará vários módulos
e que abrange todas as áreas da empresa
ADEQUAÇÃO DE INFRAESTRUTURA (Fig. 5.1.8)
reuniões de planejamento onde são levantadas demandas como crescimento na utilização de servidores,
links de comunicação, recursos de voz, demanda de
informatização de processos tendo sempre o crescimento do negócio e o planejamento da MN (5.1.b).
Na MN as instalações que necessitam de acesso aos
sistemas informatizados estão conectadas à rede corporativa, totalizando 100% da Força de Trabalho com
acesso físico à rede em seu respectivo local de trabalho (d_2002) e com correio eletrônico (m_2009).
A partir de 1998, o MND15 em parceria com a CI, atua
diretamente no suporte local, identificando oportunidades
e implementando ações corretivas ou de melhorias na
infraestrutura de TI, apoiando a implantação e a manutenção dos acessos aos sistemas, no desenvolvimento
de projetos e gestão dos circuitos de telecomunicações,
radiocomunicação e teleprocessamento, incluindo as
necessidades de infraestrutura, sistemas de rádio e telecomunicação, circuitos de comunicação de dados, linhas
de comunicação de voz, infraestrutura de redes, ferramentas de comunicação e suporte à microinformática,
cumprindo as exigências da governança de TI.
Para assegurar essa disponibilidade, modernos serviços
de rede de dados e de teleprocessamento integram todas
as gerências da MN. As informações são disponibilizadas
aos usuários para gestão de suas atividades de rotina e
para apoio às estratégias da empresa (Fig. 5.1.9).
A Pesquisa de Clientes Internos é realizada anualmen-
PNQS - 2013
5. Informações e Conhecimento
DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES (Fig.5.1.9)
Sistemas
Formas
Informatizados
Microcomputadores completos (875); Notebooks (25); PDA’s
(269); Servidores de dados (25); Infraestrutura de rede com
tecnologia wireless (30); Infraestrutura de rede com tecnologia em fibra ótica (40 mil metros); VPN (acesso remoto) (114);
Acesso à internet (1084); Recursos de sistemas em ambiente
web (12); internet móvel com acessos ilimitados (10); Cursos
via Intranet (129); Cursos conveniados (18); Caixas Postais
Notes (1215); Celulares Corporativos (201); Chips para
automação (450).
Não informatizados
Jornal Mural; Jornal Ligação MN; Jornal Ligação Sabesp;
Painel do PASG; MN Informa.
te pelo MND (d_2006). Dentre os serviços avaliados
estão aqueles relativos a TI. Os resultados são analisados, gerando planos de melhoria para aqueles aspectos com baixa satisfação dos usuários.
A satisfação dos usuários com os serviços de informação é avaliada por meio: pesquisa de satisfação dos
canais internos de comunicação, pesquisa de satisfação dos clientes internos, pesquisa de clima organizacional, canais de relacionamento com os fornecedores,
pesquisa de imagem e formulário “fale com a Sabesp”,
disponível nas agências de atendimento.
Além dos usuários internos, as informações são disponibilizadas às demais partes interessadas no site da
Sabesp, exemplificado:
66Comunidade/Poder Concedente/Sociedade/Acionistas: Informações institucionais e financeiras de domínio público.
66Clientes: Solicitação de serviços na Agência Virtual.
66Fornecedores: Licitações eletrônicas, convites, pregão on-line e demais informações abertas ao público
em geral.
66Força de Trabalho: Universidade Empresarial, que
disponibiliza 129 cursos no site Sabesp e 18 cursos
conveniados, como por exemplo, o NextGeneration,
e-saber e Universidade Corporativa CAIXA.
e) As principais práticas de segurança das informações (d_2005) estão apresentadas na Fig.5.1.10. A CI
realiza cópias de segurança dos dados e registros dos
sistemas corporativos. Os testes para restauração de
dados e de sistemas estratégicos são realizados conforme PO-TI0004-Backup dos Dados Servidor.
Para garantir a continuidade dos serviços de informações. no caso dos sistemas de informação locais, o
MND15, realiza diária e semanalmente o procedimento PO-TI0004, onde estão descritos os processos auSEGURANÇA E ATUALIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES (Fig. 5.1.10)
Confidencialidade
Integridade
Atualização
Compromisso de
confidencialidade assumido com assinatura de
termos de responsabilidade (m_2006).
Utilização da ferramenta
AD para liberação e
controle dos acessos. As
senhas são alteradas a
cada 100 dias.
Requisitos de revisão
e atualização da
documentação de
gestão certificados /
Permanente.
Senhas individuais
com perfis de acesso,
disponibilizadas pelos
administradores de
cada sistema.
Utilização de antivírus
nos servidores e adoção
de firewall para proteção
dos servidores e rede de
dados.
As informações são
atualizadas diariamente, on-line, por
meio de servidores
de dados locais.
Acesso controlado
por biometria e com
câmeras (Datacenter).
A MND15 administra
os servidores locais,
realizando auditorias nos
sistemas.
Informações de
trabalho e formulários para registros
/ Diária.
A administração da
rede adota política de
confidencialidade e
segurança, utilizando
senhas individuais com
perfis de acesso.
A administração da rede
garante a integridade
e segurança no âmbito
Sabesp, com controle de
tráfego dos usuários, firewalls e sistema antivírus.
As informações
são atualizadas
on-line, por meio de
servidores de dados
centrais para as informações corporativas.
34
5. Informações e Conhecimento
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS ÀS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO (Fig.5.1.11)
Principais
Práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias,
refinamentos ou inovações
Identificação das
necessidades
yy Reuniões de análise
crítica
yy diversas melhorias apresentadas na fig.5.1.4.
Desenvolvimento
de sistemas
yy Percepção dos
gerentes e colaboradores
yy Diversas melhorias apresentadas na fig.5.1.4.
Alavancar negócio e interação
com as partes
interessadas
yy Comitê estratégico
de TI
yy Manifestações das
partes interessadas
(Redes sociais)
yy Reformulação do portal
Sabesp (m_2010),
yy Novo contrato de help desk
e participação nas redes
sociais (m_2011)
Infraestrutura
yy Planejamento
Operacional
yy Reuniões de análise
crítica
yy Toda rede de dados com
tecnologia em fibra óptica e
adoção do VoIP (m_2011).
Segurança e
integridade das
informações
yy Planejamento
Operacional
yy Reuniões de análise
crítica
yy Em 2010, MND15 adquiriu
um sistema automatizado de
Gerador que abastece todo o
Datacenter.
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig. 5.1.12)
Práticas
Definição,
desenvolvimento e implantação de
sistemas e
tecnologias
de informação para
apoiar as
operações
diárias.
Referência
SIGNOS – Sistema de Informações Geográficas no Saneamento (Referenciada no RA do PNQ de 2012 como Estado
da Arte) - Prêmio Mário Covas, 2ª Edição – 2005 – é o reconhecimento público da criatividade e do empenho daqueles
que aprimoram a qualidade dos serviços públicos e elevam o
bem-estar dos cidadãos.
O Sistema de Informações Cadastrais e Comerciais dos Clientes da Sabesp - CSI (d_1996) e a sua migração para versão
web – CSIWeb (d_2009), permitindo o gerenciamento e a
disponibilidade das informações cadastrais e comerciais dos
clientes e suas solicitações de serviços, principalmente nas
agências de atendimento, e a Agência Virtual Sabesp (i_2004)
permite prover serviços e informações para o cliente por meio
do site, estando integrado ao CSIWeb e ao atendimento efetuado pelo 195.
tomatizados de criação de cópias de segurança em
servidores de dados (d_2002). As cópias de segurança
ficam armazenadas em locais diferentes de onde são
feitas, obedecendo a condições rígidas para preservação e acesso e podendo ser recuperadas em outra
localidade da Sabesp.
A sala do Datacenter (CPD) do MND15 foi totalmente
reformada, oferecendo mais segurança com padrão
de sala cofre, possuindo os mais avançados recursos
para preservar a integridade física dos equipamentos.
A temperatura é regulada por aparelhos de ar condicionado, instalados de forma que dois sempre estejam em
funcionamento. Foi adquirida também uma nova fonte
de alimentação ininterrupta (nobreak) de 30kvas (Kilovoltampere), que garante uma grande capacidade de armazenamento elétrico para assegurar a disponibilidade dos
sistemas. Em 2010 MND15 adquiriu um sistema de automatizado de gerador que permitira abastecer o Datacenter em caso de queda de energia por um período de 12hs.
O serviço de Continuidade de Negócios busca promover o processo de gestão para reduzir, a um nível aceitável, a interrupção causada por falhas de segurança
ou desastres, por meio de duas salas Datacenter, sendo uma sala cofre e outra sala de backup de servidores de rede para prevenção e recuperação, em caso
de necessidade.São adotados periodicamente testes
operacionais para garantir que os processos de negócio possam ser recuperados dentro do prazo estipulado, gerando o menor impacto possível para o negócio.
A Fig.5.1.11 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às informações da organização nos últimos três anos.
35
Unidade de Negócio Norte
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.5.1.12.
5.2. Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
a) A identificação dos ativos intangíveis ocorre desde
2001 quando a MN adequou sua gestão ao Modelo de
Excelência da Gestão – MEG. Anualmente, durante o
Planejamento Operacional, esses ativos são re/ratificados.
Em 2010, a prática de identificação dos ativos intangíveis foi refinada, adotando-se a metodologia da Diretoria Metropolitana, aplicada durante o seu planejamento
tático, que tem por base uma análise aplicada a cada
uma das forças identificadas na matriz SWOT para determinar o potencial competitivo, denominada VRIO:
66VALOR: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma
ameaça do ambiente?
66RARIDADE: o recurso é controlado atualmente por
apenas pequeno número de empresas competidoras?
66IMITABILIDADE: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou
para desenvolvê-lo?
66ORGANIZAÇÃO: as outras políticas e processos da
empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de
imitar?
Esta metodologia é aplicada pelos participantes do
PO, (critério 2), a partir do conhecimento/ experiências do grupo e foram considerados ativos intangíveis
aqueles que apresentaram os maiores resultados, em
termos de situação atual e tendência. Na Fig.5.2.1 está
apresentada uma parte da matriz trabalhada, a título
de exemplificação.
Na Fig.5.2.2 os ativos intangíveis identificados com
os respectivos métodos de avaliação. Os ativos foram
validados no ciclo de Planejamento Operacional 2013.
b) Após a identificação, a equipe responsável pelos
ativos intangíveis em conjunto com as gerências envolvidas da MN, define os mecanismos para desenvolvimento e proteção (Fig.5.2.3).
c) Desde 2001, a identificação dos conhecimentos
que sustentam as estratégias é feita com base nos
processos e subprocessos, quando são analisadas as
atividades e os conhecimentos críticos inseridos em
cada atividade identificada. Desde então, a gestão do
conhecimento vem sendo refinada, gerando o modelo
validado no planejamento de 2009 para gestão a partir
do ano de 2010 (Fig.5.2.4).
Com base na metodologia de Kaplan e Norton em
2010 a MN fez um diagnóstico dos conhecimentos críticos de todos os processos identificando 93,13% desses conhecimentos estão retidos.
A partir dessa identificação, durante a fase de elaboração do PCD, os coordenadores de objetivos, identificam qual a necessidade de desenvolvimento desses conhecimentos, indicando treinamentos a serem
realizados. Do mesmo modo, os gerentes/gestores,
identificam a necessidade de desenvolvimento dos conhecimentos relacionados às operações.
No caso da implementação de uma nova estratégia,
quando é desenvolvido um novo processo na área,
caso do PI06 – Adequar os processos para atendimento as deliberações ARSESP, o coordenador utiliza das
diversas práticas existentes na MN para desenvolver e
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
5. Informações e Conhecimento
IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS – METODOLOGIA VRIO (exemplo de aplicação da metodologia) (Fig.5.2.1)
Legenda: nota 1= alto ou sim
Elemento da Matriz SWOT - relacionada às Forças
nota zero= baixo ou não
Como medir
Situação atual
Atuação no programa de perdas
Tendência
Valor
Raridade
Imitabilidade
Organização
1
1
1
1
1
1
Alto
Baixo
Reduzir ou perder
Ampliar ou manter
AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS MN (fig.5.2.2)
Relacionamento
Humano
Infraestrutura
Mercado
Grupo
Ativo Intangível
Como auxiliam no Objetivo Operacional
Diferencial competitivo
Forma de avaliação
Indicadores
Marca
Proporciona credibilidade para o estabelecimento
de parcerias e expansão de relacionamentos.
Credibilidade, competência e inovadora.
Por meio da pesquisa de
satisfação e imagem
Índice de concordância
de imagem
Atuação no Programa de Redução
de Perdas
O know-how adquirido ajuda na minimização e
solução do problema. O programa já tem contratos
com outros estados do Brasil (Ex: Alagoas).
Know-how
Cooperações técnicas r (7.1g)
e evolução do índice de
perdas.
Índice de perdas totais
de água
Aplicação do
MEG®
O modelo de excelência ajuda na visão sistêmica
dos processos e nas suas melhoria.
Visão sistêmica e
melhorias processos.
Manutenção das certificações
e reconhecimentos.
Avaliação do sistema
gerencial - régua PNQ
Procedimento para
cobertura de redes
O know-how adquirido auxilia na distribuição do
produto e na ampliação da carteira de clientes.
Know-how
Cobertura de rede de água e
de esgotos
Cobertura de água e de
esgotos
Atuação Programa
de Despoluição de
Córregos
O programa de despoluição de córregos foi concebido pela MN. Este programa auxilia na melhoria
da qualidade das águas dos córregos.
Melhoria da qualidade das águas dos
córregos.
Monitoramento do nível de
DBO da água dos córregos.
DBO - córregos despoluídos
Qualificação e
conhecimento da
força de trabalho
Auxilia no atingimento de todos os Objetivos
e na elaboração de procedimentos, políticas e
instruções de trabalho empresariais.
Atingimento de
todos os objetivos
estratégicos.
Cumprimento do mapa operacional e do PCD.
Índice de eficácia do
planejamento e de
cumprimento do PCD
Relacionamento
com o poder concedente
Proporciona a manutenção da base de atuação
da MN.
Manutenção da base
de atuação da MN.
Renovação de contratos de
concessão vencidos
Nº de contratos renovados
Relacionamento
com as comunidades
Proporciona o entrosamento através de parcerias
mútuas.
Entrosamento com
parcerias mútuas
Ações de fortalecimento e
satisfação da sociedade/
comunidades.
Desenv. socioambiental (ações e pessoas
atendidas)
Relacionamento
com comitês de bacias hidrográficas
O entrosamento com os comitês é estratégico.
Proporciona acordos relativos ao uso das águas
dos mananciais, financiamentos, parcerias.
Relacionamentos
estratégicos.
Ações do PURA nas prefeituras e órgãos governamentais
PURA - Volume de
água economizado
DESENVOLVIMENTO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS (Fig.5.2.3)
Relacionamento
Humano
Infraestrutura
Mercado
Ativos intangíveis
Mecanismos desenvolvimento
Mecanismos de proteção
Marca
Campanhas publicitárias, práticas de governança, divulgação de relatórios,
patrocínio à terceiros, eventos corporativos
Registro de marca “Sabesp” no INPI, procedimento de identificação da marca
Atuação no Programa de
Redução de Perdas
Treinamentos práticos e metodológicos, aplicação de softwares específicos e
equipamentos específicos ( VRP,data logger, geofone,etc)
Registro em procedimentos
Aplicação do modelo de
Excelência em Gestão
Grupos de trabalho com a responsabilidade de desenvolver e implementar
práticas
Relatórios de gestão onde são descritos os
processos gerenciais da MN.
Cobertura de redes
Expansão do sistemas distribuição com entrega produto em larga escala com
qualidade certificada ISO
Registro em procedimentos
Atuação Programa de Despoluição de Córregos
Grupos de trabalho com a responsabilidade de desenvolver e implementar
práticas em nível de diretoria, treinamentos e repasse de procedimentos
Procedimentos, registro de marca “Programa
Córrego Limpo” no INPI
Qualificação e conhecimento da força de trabalho
Treinamentos( Universidade Empresarial Sabesp) , Grupos de trabalho, Programa de Preparação para Sucessão e Carreira
Plano de cargos e salários, participação em
seminários, , Plano de Saúde, PLR
Relacionamento com o
poder concedente
Reuniões periódicas com as prefeituras, parcerias, prestação de contas
Contratos de programa
Relacionamento com as
comunidades
Encontro com as comunidades, governança colaborativa
Programa de Participação comunitária
Relacionamento com comitês de bacias hidrográficas
Reuniões ordinárias, plenárias, camâras e grupos técnicos, apresentações,
prestação de contas.
Registro em Procedimentos
disseminar esse novo conhecimento. Em 2012, a MN
desenvolveu 90% dos conhecimentos críticos para
atendimento às estratégias.
Na Fig.5.2.5 está exemplificada a aplicação da metodologia, mostrando alguns dos conhecimentos críticos
identificados no ciclo 2010 e validados anualmente no
ciclo de planejamento operacional e as respectivas
práticas de desenvolvimento desses conhecimentos.
Para criar um ambiente favorável à geração do conhecimento, os colaboradores são estimulados a participar de programas como: Programa Colaborador Des-
PNQS - 2013
taque MN, Programa Melhores Práticas M e Programa
de Capacitação Nacional e Internacional Sabesp que:
estimula a produção de artigos de conteúdo inovador,
voltado para temas estratégicos, como assuntos regulatórios e novas tendências de gestão. E também
são constantemente incentivados a produzir apresentações técnicas, cases de inovação na gestão, artigos
científicos e pesquisas acadêmicas e a compartilhar
esses conhecimentos por meio de encontros técnicos,
seminários de benchmarking, congressos, feiras, palestras e candidaturas a prêmios internos e externos, e
36
Unidade de Negócio Norte
5. Informações e Conhecimento
METODOLOGIA GESTÃO DO CONHECIMENTO MN (Fig.5.2.4)
ainda, utilizando os recursos da Universidade Empresarial Sabesp – UES, como forma de disseminação e
compartilhamento.
Além disso, os colaboradores são estimulados a tomar
contato com novas tecnologias e métodos de trabalho
e a construir e a fortalecer relacionamento com parceiros atuais e potenciais, por meio de participação
em eventos nacionais e internacionais, na qualidade
de congressistas e ou visitantes e do envolvimento em
equipes de melhoria, como por exemplo, o Programa
de Redução de Perdas.
É importante ressaltar que a seleção dos trabalhos da
MN para a apresentação em congressos e eventos internacionais demonstra o reconhecimento da unidade
como uma das referências no setor de saneamento.
Com o objetivo de criar e manter um clima favorável ao
pensamento criativo e inovador, que permitam a livre manifestação dos colaboradores, transformando as informações obtidas em conhecimento, contribuindo para gera-
EXEMPLO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA E DE PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO (Fig.5.2.5)
Processo / subprocesso – resp.
Operação da estação de tratamento de água.
Redução
de perdas –
MNEP
Detecção de vazamentos.
Conhecer e utilizar metodologia adequada para identificar vazamentos.
Cadastro técnico de água
– MNED
Atualização do cadastro técnico
de água; elaboração de projetos
água; regularização imobiliária.
Atividades vinculadas a aplicação
das tecnologias específicas
Requisitos legais e normas.
Distribuição de
água – MNEA
Identificação de problemas de
abastecimento; operação do
COD; estudos de engenharia
Atividades vinculadas à aplicação
de tecnologias; requisitos legais e
normas; plano de contingência.
Serviços aos
clientes
Atendimento
ao cliente e
Execução de
serviços ao cliente – UGR’s
Atendimento ao cliente (agência);
fiscalização dos serviços (polo).
Procedimento Comercial de
Relações com Clientes, Sistema
CSI; técnicas de atendimento; procedimentos dos polos de manutenção; cláusulas contratuais; normas
de segurança.
Treinamentos Internos (UES, on the jobs, etc.)
e externos; Participação em feiras, seminários e
em fóruns da Sabesp para aprendizado de práticas relacionadas aos processos.; monitoramento
de normas, leis e portarias; monitoramento de
tecnologias
Coleta de
esgotos
Coleta de esgoto – MNEE
Varreduras operacionais.
Bacias de esgotamento; sistema
de esgoto (SIGNOS); plano de
contingência.
Consultorias, Participação em feiras, seminários
e em fóruns para aprendizado de práticas relacionadas aos processos.
Monitoramento da qualidade da
água – MNEC
Emissão de resultados; identificação de causas e propostas de
soluções .
Realização dos ensaios / atividades;
sistema Net Control; Portaria MS
518/04.
Participação em feiras, seminários e em fóruns
da Sabesp para aprendizado de práticas relacionadas aos processos.
Capacitação e desenvolvimento
e SST - MND13
Planejamento e gestão de capacitação da força de trabalho.
Etapas do DIPEA , Levantamento de
necessidades e elaboração do Plano
de Capacitação e desenvolvimento.
Consultorias, Participação em feiras, seminários
e em fóruns para aprendizado de práticas relacionadas aos processos.
Disponibilizar as informações nos
canais de comunicação; assessoria de Imprensa.
Métodos/veículos de comunicação
interna; técnicas de relacionamento
com a mídia.
Monitoramento de notícias e reportagens veiculadas na mídia, Participação em feiras, seminários
e em fóruns.
Manutenção eletromecânica –
MNEL
Manter o funcionamento dos
equipamentos.
Conhecimentos específicos em
elétrica, mecânica, civil e instrumentação; NR 10.
Participação em feiras, seminários e em fóruns
da Sabesp para aprendizado de práticas relacionadas aos processos.
Contratação e logística - MND14
Gestão do processo licitatório;
gestão de estoques; gestão dos
contratos.
Leis, decretos, portarias, normas,
procedimentos e manuais; mercado
fornecedor; requisitos para contratação; balanços e medições.
Encontro técnico - FENASAN/FITABES
Monitoramento de documentação legal e de
fornecedores; Participação em feiras e em fóruns
para aprendizado de práticas relacionadas aos
processos.
Emissão do processo de pagamento; contabilização dos pagamentos;
gestão dos contratos de riscos; baixa
e cancelamento de débitos.
Monitoramento de leis e normas; participação em
fóruns da Sabesp para aprendizado de práticas
relacionadas aos processos.
Segurança da Informação.
Processo de backup; infraestrutura
de rede; controle de acesso;
Treinamento em serviço e pesquisa; análise de
mercado interno e externo; fóruns e workshops
Principais
Comunicação
De Apoio
Práticas de Desenvolvimento
Produção de
água - MNES
Distribuição de
água
Financeiro
Interna/Externa
- MN/COMUNICAÇÃO
Contas a pagar MND16
Pagamento a fornecedores.
Crédito e cobrança – MNI11
Cobrança de clientes inadimplentes.
Tecnologia da Informação MND15
37
Conhecimento Crítico
Qualidade da água; análises laboratoriais; características de produtos
químicos; PAE Cloro.
Produção de
água potável
-
Atividade Crítica
Monitoramento de tecnologias, de normas e
portarias; participação em feiras, seminários e
em fóruns.
Parcerias com universidades; certificação para
qualificar mão de obra; Consultorias; participação
em feiras, seminários e em fóruns.
Participação em feiras, seminários e em fóruns
da Sabesp para aprendizado de práticas relacionadas aos processos.
Jurídico
Judicial-Extrajudicial - MND11
Elaboração de peças judiciais e
pareceres; acompanhamento dos
processos e prazos; audiências.
Leis, decretos e normas em geral;
processos licitatórios e demais
processos administrativos.
Participação em cursos, palestras e seminários,
fórum dos advogados da Diretoria e acompanhamento de atualização de leis e normas.
Gestão
Patrimonial
Patrimônio Transporte - MND12
Gerir as formas de proteção ao
patrimônio da MN e a integridade
física dos empregados;
Análises de riscos; legislação,
normas e procedimentos vigentes;
perícia técnica.
Participação em cursos, feiras e seminários relacionados às áreas de segurança e transporte.
Atualização de leis e procedimentos.
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
5. Informações e Conhecimento
MECANISMOS DE CRIAÇÃO DE AMBIENTE FAVORÁVEL À
GERAÇÃO DE CONHECIMENTO (Fig.5.2.6)
Descrição
Resp/Periodicidade
Benchmarking de práticas de gestão e de melhorias
de processos.
MN/Q - Continuo
Equipes de melhoria (Fig.P 13 e item 6.1).
Gerências - Continuo
Fóruns - . (D_1992) (Fig.P13).
MP - Contínuo
Participação em eventos PO RH 0182 – Compartilhar o Conhecimento.
MND13 - Continuo
Programa Colaborador Destaque (item 6.1).
MND13 - Contínuo
Projetos técnicos e procedimentos (item 7.1).
Gerências - Contínuo
Subsídios para Cursos
MND13 - Anual
Universidade Empresarial
CR - Contínuo
Programa Melhores Práticas
M e MND13/ Q - Anual
Encontros técnicos, congressos, feiras e palestras
MND13 - Contínuo
Candidaturas a prêmios internos e externos
MN/Qualidade - Anual
Práticas de retenção e compartilhamento (Fig.5.2.7)
Compartilhamento
Retenção
Descrição / Responsável
o Momentos de Tecnologia.
As principais práticas de retenção e compartilhamento
do conhecimento estão apresentadas na Fig.5.2.7.
Na Fig.5.2.8 estão apresentadas as principais práticas
adotadas, nos últimos anos, para armazenar conhecimentos e atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave para os negócios atuais e novos (futuros)
da Sabesp e MN.
EXEMPLOS DE PRÁTICAS PARA ATRAIR E RETER ESPECIALISTAS/PARCEIROS E CONHECIMENTOS (Fig.5.2.8)
Atrair
Reter
Responsável
Sistema informatizado de Gestão
do Conhecimento Institucional
(2008)
Pessoas
Conhecimento, especialista
CR
Mapeamento do Fluxo de Valor
– MFV dos processos Administrativos (2009)
-
Conhecimento
Gestores
MND
Programa PURA nas prefeituras
(2010)
Parceiros
Conhedimento
MNIC
Desenvolvimento dos Líderes
Potenciais (2011)
Pessoas
Pessoas
MND13
Revisão do Plano de Cargos e
Salários (2012)
Pessoas
Pessoas
CR
Divulgação dos trabalhos finalistas
do Programa Melhores Práticas
(2012)
Pessoas
Pessoas
M
Programa Ensinando a Teclar
(2012)
Pessoas
Pessoas
MND13
Prática (Implantação)
Padronização de
métodos e trabalho
Registro dos conhecimentos adquiridos nos
procedimentos/Gerências
Banco de Dados.
Registros das informações obtidos nos processos
em banco de dados./Gerências
Mailing.
Cadastros dos veículos de comunicação externa
/ MN/Comum.
Trabalhos em
seminários
Registro de cases de sucessos da UN relativos
aos processos e práticas/Diretoria
Participação
em equipe de
melhoria.
Composição de equipes de melhoria com representantes conforme a necessidade do projeto./
Gerências
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS AOS ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL (Fig.5.2.9)
Fóruns e Workshops relacionados à Inovação.
Participação de profissionais técnicos em eventos
visando a obtenção de conhecimento de práticas
inovadoras./Gerências
Principais
práticas
Procedimentos no
GEDOC.
Disponibilização de procedimento de trabalho no
sistema Gedoc./Gerências
Repasse de novas
tecnologias
Apresentação das novas tecnologias obtidas
durante as visitas de benchmarking e feiras.
Participação nos
fóruns da Sabesp.
Equipes de melhoria compostas por representantes das Unidades de negocio.
Treinamentos.
Repasse dos conhecimentos por meio de modalidades formais/Gerências
Visitas de Benchmarking
Relato dos conhecimentos/resultados obtidos
durante as visitas de benchmarking./Gerências
Biblioteca técnica.
Disponibilização de acerto técnico na biblioteca
central./Gerências
Encontro com
Fornecedores.
Objetivo de intensificar parceria e alinhamento
aos objetivos e metas./Diretoria
Apresentação de
trabalhos.
Apresentação de cases de sucessos da UN relativos aos processos e práticas/Diretoria
ção do conhecimento organizacional, a MN e a Sabesp
possuem diversas práticas apresentadas na Fig.5.2.6.
d) Sendo o conhecimento da força de trabalho um dos
ativos intangíveis da MN, e como forma de fortalecê-lo
é de fundamental importância o seu compartilhamento e
retenção. Desta forma o conhecimento é compartilhado
entre as pessoas da MN por meio de diversas práticas,
tais como: relatórios de “benchmarking”, equipes de
melhoria, repasse dos treinamentos relativos aos processos (PO-RH0182), disponibilização de informações
na Intranet pelo Portal MN e Portal Sabesp – Página
Gestão do Conhecimento, consulta em manuais e procedimentos disponibilizados no SOE e Gedoc.
A atração e retenção de parceiros chave para os negócios atuais ocorrem com parceria com instituições
renomadas no setor, como por exemplo, Associação
dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP, que realiza
PNQS - 2013
Aprendizado
Identificação
e avaliação
Desenvolvimento e
proteção
Identificação
e desenvolvimento
Compartilhamento e
retenção
Exemplos de melhorias, refinamentos ou inovações
yy Utilização da metodologia VRIO Ativos
Intangíveis (m_2010)
Procedimento
PO-RH 0086
Gestão dos Ativos
Intangíveis
yy Programa Melhores práticas M
(m_2012)
yy Criação de Equipe de Melhoria Ativos
Intangíveis (m_2012)
yy Programa Melhores práticas M
(m_2012)
Procedimento
PO RH 0182
Compartilhar
Conhecimentos
yy Melhoria no procedimento PO – RH
0182 Compartilhar Conhecimentosdefinição de critérios para apresentação de trabalhos (m_2011)
yy Programa Melhores práticas M
(m_2012)
A Fig. 5.2.9 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos ativos intangíveis e
conhecimento organizacional nos últimos três anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.5.2.10.
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEMANENTO (Fig.5.2.10)
Práticas
Referência
Identificação
dos ativos
intangíveis
um modelo integrador amplo o suficiente para ser aplicado
na análise de casos e cenários de negócios, e simples
o suficiente para ser compreendido e compartilhado.
Chamado VRIO (sigla que representa ‘valor’, ‘raridade’,
‘imitabilidade’ e ‘organização’), esse elemento integrador
parte de quatro questões que se deve fazer sobre um
recurso ou capacidade para determinar seu potencial
competitivo.
38
6. Pessoas
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
6.1. Sistemas de trabalho
As práticas de gestão de pessoas estão alinhadas as
diretrizes constantes na Política Institucional de Recursos Humanos - PI 0017. Os processos de Capacitação
e Desenvolvimento e Segurança e Medicina do Trabalho são certificados pela ISO 9001 e OHSAS 18001.
a) Alinhada ao modelo de negócio da MN, a organização do trabalho está estruturada de forma hierárquica e matricial (vide organograma), sendo suportada
por equipes de melhoria e pelos fóruns de decisão
(Fig.1.1.8), que contribuem na interação entre as estruturas formal e informal, estimulando a inovação e o
alto desempenho da força de trabalho.
A atuação destes fóruns e equipes multidisciplinares
proporciona agilidade ao atendimento às necessidades
funcionais, às demandas específicas e não rotineiras.
Promovem a cooperação e a integração entre as áreas,
estimulando a resposta rápida e o aprendizado organizacional (Fig.1.2.5). Um exemplo de alto desempenho
é o índice de perdas atingido pela equipe de melhoria,
sendo o melhor da Diretoria M reconhecido pelo Prêmio
Eficiência Operacional em 2011 e 2012.
A cooperação é estimulada por meio da formação das
equipes de melhoria envolvendo colaboradores de diversas categorias e localidades, propiciando o aprendizado
organizacional e principalmente a diversidade de ideias e
a inovação. A estrutura de comunicação (Fig.1.1.9), aliada às equipes de Agente de Informação, Núcleo da Qualidade, Grupo de Implantação-GI, favorece a agilidade,
estimula a resposta rápida e amplia a visão sistêmica do
Negócio. Outra forma de proporcionar a troca de ideias e
a comunicação é a participação dos colaboradores nas
reuniões de performance e por meio de práticas de compartilhamento do conhecimento (5.2.d).
A MN implantou cinco Unidades de Gerenciamento Regional - UGRs, como parte do projeto Gestão de Valor
Agregado - GVA (m_2011). Cada UGR é responsável
pela geração de valor ao negócio, tendo autonomia sobre os principais processos favorecendo a tomada de
decisão e resposta rápida as necessidades das partes
interessadas.
A segmentação da estrutura de cargos esta apresentada na Fig.6.1.1. Para cada um dos cargos estão estabelecidos os requisitos de formação e experiência, as
competências requeridas, o nível hierárquico e grau de
decisão, a fim de definir, gerir e melhorar os processos,
em busca do alto desempenho. A autonomia nos diver-
ESTRUTURA DE CARGOS / GRAU DE AUTONOMIA (Fig.6.1.1)
Categoria
Propor
Aprovar
Implementar
Superintendentes e gerentes de
Departamento
X
X
X
Funções gerenciais, de
supervisão e de liderança.
X
X
X
Universitários, técnicos,
operacionais
X
X
Estagiários e aprendizes
X
X
sos níveis da força de trabalho está definida com base
nas categorias e nos níveis hierárquicos que estabelecem a complexidade e a viabilidade das atividades
desenvolvidas por cada cargo, ou seja, quanto maior o
nível, maior o grau de autonomia.
Foi implantado um plano de cargos e salários, denominado Plano de Remuneração por Competências (d_2002),
em substituição ao Sistema de Maturidade Profissional
vigente desde 1991. Em 2010, houve uma reestruturação deste plano, com a fusão de cargos e funções, reduzindo de 71 para 20 cargos, proporcionando uma maior
flexibilidade, mobilidade e ampliação da escala salarial.
O Plano de Cargos e Salários foi revisto tendo como objetivo reconhecer o esforço de desenvolvimento profissional, alinhando as melhores práticas e salários com base
em pesquisa de mercado e oferecendo um ambiente de
trabalho cada dia melhor (m_2012). Além de implantar a
promoção objetiva pelo mérito do empregado, seu novo
desenho acabou com níveis e degraus, substituídos por
escalas de referências, tornando mais clara a sua posição na carreira e os passos para progressão.
O quadro de pessoal efetivo da MN é dimensionado a
partir das Políticas Corporativas da Sabesp, das necessidades mapeadas dos processos e das diretrizes
estabelecidas pelo Conselho de Defesa dos Capitais
do Estado – CODEC. Em 2012, foi dimensionada 107
vagas para contratação. A (PI 0008-Terceirização) estabelece princípios e conceitos para contratação de
serviços passíveis de terceirização (ex: limpeza, vigilância, leitura de hidrômetros), de forma planejada,
visando agilidade, flexibilidade, competitividade, continuidade e qualidade dos serviços prestados à população. Como exemplo o Contrato de Apuração de Consumo foi dimensionado pela quantidade de ligações e
produtividade por dia.
b) O processo de seleção e movimentação interna e externa ocorre (d_1996), conforme descrito na (Fig.6.1.2),
sendo conduzido pela área de RH e gerentes.
PROCESSOS DE SELEÇÃO (Fig.6.1.2.)
Externa
Interna
Práticas - Responsável
Etapas
Indicação pelo gerente - Gerente e
MND13 (d_1996)
Análise do resultado da avaliação por competências, desempenho profissional, comprometimento
no alcance das metas, avaliação de prontuário e levantamento dos requisitos do cargo.
Concorrência interna - Gerente e
MND13 (d_2006)
Análise prévia da vaga; levantamento do perfil da função; divulgação da vaga; recebimento e
triagem das inscrições; elaboração e realização do processo seletivo; avaliação e divulgação dos
resultados; feedback.
Indicação do banco de líderes
potenciais (d_2010)
Aproveitamento do banco de líderes potenciais
Colaboradores: Seleção pública
(d_ 1992) - Gerente, MND13 e unidade
funcional
As áreas de RH fazem o levantamento de necessidades para compor o edital do concurso. A
contratação está condicionada ao atendimento dos requisitos de escolaridade, experiência profissional, resultados da avaliação psicológica, provas práticas (aplicadas em determinados cargos) e
exame médico. Conforme Artigo 111 e 115 da Constituição Estadual.
Estagiários: Seleção pública (d_2005) Gerente, MND13 e unidade funcional
A CR divulga o número de vagas conforme dimensionamento da UN. A UN especifica o curso
técnico ou superior para os estagiários. Contratação de consultoria para realização da prova.
Conforme Artigo 111 e 115 da Constituição Estadual.
Aprendizes: Seleção pública (d_2005)
- Gerente, MND13 e unidade funcional
A CR divulga o número de vagas conforme dimensionamento da UN. Após contratação são capacitados por meio de parceria Sabesp/SENAI para habilitar sua atuação no mercado de trabalho.
Conforme Artigo 111 e 115 da Constituição Estadual e Decreto 5598 e Art. 428 da CLT.
PNQS - 2013
Formas de
divulgação
Contato direto da
gerência
Meios de comunicação internos.
Publicação no
Diário Oficial e
jornais de grande
circulação, nos
quais são veiculadas todas as informações referentes
à seleção.
39
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
A diretriz de movimentação interna tem por objetivo
adequar os profissionais ao seu perfil e habilidades,
preservando os aspectos de desenvolvimento, motivação e bem-estar, contribuindo para a retenção de
colaboradores e a preservação do conhecimento. Não
havendo, dentro da MN, colaboradores com perfil necessário para ocupar determinado cargo, é avaliada a
oportunidade de aproveitamento de profissionais de
outras UNs, valorizando sempre o potencial interno da
Sabesp. Dos 35 líderes potenciais já houve um aproveitamento de 45,7% para as funções de gerentes,
gestores, encarregados e liderança informal.
Em 2005, a MN participou do desenvolvimento e implantação do Banco de Interesse de Transferência de
Empregados - BITE, na Diretoria Metropolitana, que
tinha como objetivo facilitar a mudança de colaboradores entre as UNs, assegurando a transparência e
justiça nos processos de movimentação. A partir dos
resultados e benefícios obtidos, esta ferramenta foi
implantada com as mesmas características e a abrangência ampliada por toda a Sabesp, estando disponível no portal, com o nome de Banco de Oportunidade
de Transferência de Empregados - BOTE (m_2006).
É assegurado o direito de inscrição para pessoas com
necessidades especiais, com o parâmetro de 5% das vagas cujas atribuições sejam compatíveis com a deficiência de que são portadoras. A partir 2013, foi estabelecida
uma nova forma de divulgação do concurso público, com
elaboração de cartazes, banners, releases para divulgação na comunidade, nas agências de atendimento, nas
instituições que trabalham com portadores de necessidades especiais e nos veículos de comunicação de bairro.
Os colaboradores que apresentam alguma deficiência e
não podem continuar a exercer as atividades para que
foram contratados, passam pelo processo de readaptação profissional.
Os processos de seleção (interna e externa) são realizados tendo por base competências e requisitos exigidos para cada vaga, alinhados as políticas explícitas
no Código de Ética e Conduta, o qual preconiza o tratamento das minorias, a igualdade de oportunidades e
a não-discriminação de colaboradores, fornecedores,
clientes e sociedade.
É contemplada também no sistema de trabalho a contratação por meio de concurso público dos estagiários
e aprendizes. Os estagiários desempenham atividades
supervisionadas de nível técnico e superior por um
prazo máximo de dois anos, propiciando o aprendizado técnico e prático em áreas que desenvolvem atividades ligadas a sua formação. A Sabesp, em parceria
com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial –
SENAI participa (d_ 2006) do Programa Aprendiz. Este
programa possibilita a inserção de jovens no mercado
de trabalho, oferecendo uma qualificação profissional
nos setores administrativos, contábeis, financeiros e
de recursos humanos. Ao término do curso de dois
anos recebem o diploma de Agente Administrativo. Na
Sabesp são orientados e supervisionados por tutores
e no SENAI pelo coordenador pedagógico.
c) Para cada novo grupo de integrantes da força de
trabalho, o Centro de Serviços Compartilhados (CSC)
e a área de RH realizam o Programa de Integração
(Fig.6.1.3), tendo como objetivo propiciar o alinhamento destes novos membros às diretrizes organizacionais,
fortalecer a identidade e cultura da Sabesp (d_1996).
40
INTEGRAÇÃO MN (Fig. 6.1.3)
A integração ocorre em três módulos (d_2002):
Para o processo de integração na unidade, é encaminhado roteiro com a finalidade de nortear os orientadores na integração da nova força de trabalho. O RH,
com base nas contribuições constantes no roteiro,
avalia futuras melhorias do processo.
Em 2009, foi implantada a prática de divulgação de fotos de novos membros da força de trabalho no MN Informa (Fig. 1.1.9). Também foram realizadas reuniões
com os requisitantes de vagas, visando conscientizá-los
quanto à importância da integração social e da técnica.
d) Até 2012, a Avaliação do Desempenho era fundamentada na Avaliação por Competências, realizada na
Sabesp a cada dois anos (d_ 2003). Refinado em 2013,
o Sistema de Avaliação de Competências e Desempenho é um sistema gerencial para identificar o grau de
conhecimentos, desenvolvimento e desempenho das
competências como necessárias às estratégias e resultados empresariais. A avaliação é realizada anualmente, por sistema disponível no Portal Corporativo, com
senha pessoal, assegurando o sigilo. Contempla quatro
modalidades: Competências, Desempenho, Avaliação
do Gerente e Percepção do Clima Organizacional.
Todos os empregados, que não exercem função gerencial, são avaliados por seis competências institucionais, sendo quatro fixas e duas a escolha do gerente, de acordo com o perfil e necessidade da unidade.
Os gerentes são avaliados por seis Competências de
Lideranças (Fig.6.1.4). A Avaliação de Desempenho
analisa perspectivas de produtividade, qualidade do
trabalho, comportamento e comprometimento.
O feedback para cada colaborador é dado pelo seu gerente, discutindo os conhecimentos, as habilidades e
o comportamento desejado. Com base nos resultados
da Avaliação de Competências e Desempenho, juntos
Competências Institucionais (Fig. 6.1.4)
Fixas
Gerente escolhe 2
Competências de
Liderança
Visão de Negócio
Acompanhamento e
Controle
Gestão de Negócios
Conhecimento Técnico
Adaptabilidade
Gestão de Pessoas
Cultura da Segurança e
Qualidade
Agilidade
Gestão de Inovação
Visão de Sustentabilidade
Capacidade Analítica
Gestão de Sustentabilidade
Capacidade Empreendedora
Negociação/ Comunicação
Negociação
Governança Corporativa
Relacionamento Interpessoal
Supervisão
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
PRINCIPAIS FORMAS DE INCENTIVO E RECONHECIMENTO (Fig.6.1.5)
INDIVIDUAL
EQUIPE
Resp (Frequência)
Objetivo
Controle
Incentivo e reconhecimento
Incentivo a geração de ideias relacionadas
aos Objetivos Operacionais, com a melhoria
dos processos, ambiente de trabalho, custos e a inovação. Atendimento a necessidade de auto realização e de autoestima.
Sistema SOL
- gera ranking
baseado em
critérios préestabelecidos.
yy Cartaz com foto no painel do PASG.
yy Foto no jornal Ligação MN.
yy Homenagem anual em evento com jantar.
MND13 e
Grupo Técnico
de Inovação
(Semestral)
Melhores Práticas (d_2012)
Promover a troca de experiências e o
benchmarking interno
Sistema
Informatizado
– melhores
práticas
yy Entrega de troféu
yy Participação em congressos
yy Divulgação dos trabalhos (e-book).
MND13
MN/Q
M e CSC
(Anual)
Campeonato de Operadores
(d_2012)
Aprimoramento técnico dos times de
operadores de empresa de saneamento e
melhoria do desempenho operacional do
setor.
Sistema
Informatizado
– melhores
práticas
yy Entrega de troféu
yy Participação em congressos.
MND13
MN/Q
M e CSC
(Anual)
Programa de Participação nos
Resultados (d_1997)
Pagamento vinculado ao cumprimento de
metas corporativas.
Indicadores
relacionadas
às metas
yy Percentual estipulado no acordo coletivo.
AA da Sabesp
(Anual)
Aniversariante do mês
(p_2002)
A MN foi pioneira na implantação do cartão
entregue no dia do aniversário.
Efetivo da MN
yy Cartão assinado pelo superintendente e
entregue pelo gerente ou gestor.
yy As fotos dos aniversariantes são publicadas no Mural.
MND13 e
Gerências
(Semanal)
Evento com as equipes de
melhoria Núcleo, GI e AI,
POPE, auditor Interno (p_2002)
A MN foi pioneira no encontro com os AIs.
A PC passou a fazer corporativo (m_2007).
Realização de evento de reconhecimento
em local interno ou externo com palestra
motivacional.
Lista de presença
yy Evento anual com reconhecimento do
trabalho em equipe.
MN/Q
Comunicação
(Anual)
Prêmio Vida (d_2001)
Colaboradores que completam 10, 15, 20,
25, 30, 35 e 40 anos de trabalho.
Efetivo da MN
yy Homenagem em evento com jantar, festa
e brinde.
PC, Comunicação MND13
(Anual)
Coluna Nossa Gente no jornal
Ligação MN (d_1997)
Entrevista com colaborador e publicação da
reportagem na coluna do jornal Ligação MN.
Cumprimento
do cronograma
yy Possibilidade de o colaborador apresentar suas competências e habilidades fora
do ambiente do trabalho.
Comunicação
(Bimestral)
Apresentação de trabalho em
congressos internos e externos
(d_ 2001)
Incentivar os colaboradores a inscrever os
trabalhos (PORH 0182). Compartilhar o
Conhecimento.
MND13/ AA
da MN
yy Atendimento a necessidade auto
realização, pagamento de inscrição,
hospedagem e transporte.
MND13 (Anual)
Avaliação por Competências e
Desempenho (d_2003)
Movimentação horizontal conforme plano de
remuneração por competências.
Sistema de
avaliação
/ unidade
Institucional e
gerentes
yy Promoções.
Gerências e
colaborador
MND13 (Anual)
COLABORADOR
DESTAQUE
INDIVIDUAL E EQUIPE
Práticas
Ações de melhoria de
processos (d_2002)
Equipes de melhoria
(d_2004)
Programa de
sugestões (d_2001)
devem elaborar o Plano Individual de Desenvolvimento
– PID, considerando aspectos a serem aperfeiçoados.
O colaborador está elegível para promoção quando a
média dos resultados das competências e de desempenho for igual ou superior a três pontos. Em 2013,
foram promovidos 367 colaboradores com base nos
resultados da avaliação por competências e desempenho, correspondente a 37,5% do efetivo.
A avaliação do desempenho para os estagiários e aprendizes é realizada continuadamente, pelos supervisores e
tutores com base no desenvolvimento de suas atividades
e nos objetivos dos programas em completar a formação
teórica na prática. As ações, quando necessárias, são tomadas imediatamente envolvendo a área de RH.
A avaliação de desempenho dos processos de cada gerência em relação às suas metas desdobradas (item 2.2)
ocorre nas reuniões de análise crítica dos departamentos, das gerências e de desempenho global. É realizada
por meio da análise dos resultados obtidos. As ações de
correção, em relação aos desvios são registradas em
atas e acompanhadas nesses respectivos fóruns.
e) O Programa Colaborador Destaque (Fig.6.1.5), tem
como principal objetivo valorizar o profissional que se
destacou na implantação de melhorias nos processos
de trabalho com base em inovação e resultados obtidos. Até 2007, a escolha ocorria por meio de sistema
informatizado, sendo que os colaboradores recebiam
PNQS - 2013
senha para acesso à votação. Em 2008, foi criado o
Grupo Técnico de Inovação - GTI, com representantes
de cada departamento e da superintendência, que possui conhecimento técnico para análise da sugestão.
Em 2009, adotou-se a estratégia de campanhas direcionadas a temas específicos e a indicação de colaboradores que se destacaram por desempenho. A escolha
das melhores sugestões é realizada pelo GTI, por meio
de votação em sistema, que determinam o impacto da
ação de melhoria nos objetivos ou no negócio da empresa, com base em critérios pré-estabelecidos: redução
de custo, aumento da receita, abrangência, melhoria de
processo, melhoria no atendimento a clientes, imagem
da empresa e responsabilidade socioambiental.
As dez melhores do ano e as três relativas às campanhas passam por auditoria pelo GTI, para comprovar a
efetiva implantação e os resultados obtidos. A partir de
2013, as ações de melhorias mais pontuadas pelo GTI
passam por validação do gerente da unidade e pelo Comitê de Excelência.
A implantação do Programa Melhores Práticas (d_2012)
tem como objetivo desenvolver a força de trabalho, fortalecer a gestão do conhecimento da Diretoria Metropolitana, promover a troca de experiências e o benchmarking interno, reconhecer e disseminar as práticas
que fazem a diferença no alcance de resultados, criar
oportunidade para obtenção de novos projetos.
41
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AO SISTEMA DE TRABALHO (Fig.6.1.6)
Principais práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos ou inovações
Organização do
trabalho
Diretriz Sabesp
Planejamento
Tático
yy Revisão do Plano de Cargos e Salários, com redução para 20 cargos (m_2010).
yy Implementação da UGR (m_2011).
yy Revisão do Plano de Cargos e Salários, com a substituição de níveis e degraus, por escalas de referências, (m_2012).
Recrutamento e
Seleção
Diretriz MN
yy Divulgação das fotos dos novos colaboradores da força de trabalho no MN Informa (m_2010).
yy Aproveitamento dos colaboradores cadastrados no banco dos líderes potenciais (d_2011).
yy Inclusão dos líderes potenciais no Plano de Capacitação e Desenvolvimento previsto para as lideranças (d_2012).
Integração
Percepção de
gerentes e colaboradores
yy Inclusão dos temas Política de Qualidade Sabesp, Política de Segurança e Saúde do Trabalho no conteúdo programático (m_2010)
yy Ampliação da integração na Unidade para os colaboradores transferidos (m_2011).
yy Integração de novos colaboradores realizada na M possibilitando visão sistêmica dos processos (m_2012).
Avaliação do Desempenho
Planejamento
Operacional
Benchmarking
yy Análise do desempenho de metas por meio da RAC com participação dos coordenadores de objetivos operacionais
(m_2010).
yy Participação de todos os gerentes na RAC DG (duas vezes ao ano) (m_2011).
yy Implantação do Sistema de Avaliação de Competências e Desempenho com a inclusão de avaliação do superior imediato e percepção de clima (m_2013).
Remuneração,
Reconhecimento e
Incentivo
Percepção de
gerentes e colaboradores
yy A votação pelo Grupo Técnico de Inovação- GTI passou a adotar uma metodologia onde todas ações implantadas são
analisadas e discutidas em conjunto pelo grupo permitindo uma votação mais criteriosa (m_2011).
yy Implantação do novo plano de cargos e salários ampliação da carreira universitária e adequação dos salários ao mercado (m_2012)
Na 1ª edição do programa, foram cadastrados 147 trabalhos e a MN se destacou com a participação de 33, sendo
que 07 foram classificados como finalistas num total de
30. Das cinco categorias a MN foi premiada em 1º lugar
com 3 trabalhos nas categorias Gestão, Socioambiental
e Operação Esgoto A principal inovação do programa
para 2013 é a oportunidade de inscrever, além das práticas de gestão, novos projetos para implementação na M.
Outra prática adotada na diretoria foi o Campeonato
de Operadores, em que os colaboradores participam
de cinco provas específicas mostrando sua destreza
em atividades de segurança, ligações domiciliares,
eletromecânica e leitura. Na MN tivemos um colaborador vencedor na prova de leitura e entrega de fatura
(d_2012). O campeonato foi aprimorado com a inclusão de três provas (m_2013).
A Sabesp adota o Sistema de Participação nos Lucros e
Resultados (PLR), realizado anualmente, conforme estabelecido em acordo coletivo, por meio de cumprimento
de metas corporativas (d_2007). A partir de 2009, o programa passou a se chamar Programa de Participação
nos Resultados - PPR, com objetivo de reconhecer os
esforços dos colaboradores para o alcance das metas
estabelecidas no Planejamento Estratégico da Sabesp.
A vinculação do PPR com o BSC (item 2.1) assegura
que a empresa e os colaboradores estejam alinhados,
em busca dos objetivos e metas estabelecidas, em patamares que permitam significativos ganhos e resultados. As metas são estratificadas por gerência responsável, divulgadas aos colaboradores e os resultados
são acompanhados sistematicamente nas reuniões de
análise crítica das gerências e quando pertinente é discutida junto a AA da MN.
A Fig.6.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos sistemas de trabalho
nos últimos três anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na (Fig.6.1.7).
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.6.1.7)
Práticas de Gestão
Referência
Fóruns de Reuniões
de Análise Crítica –
RAC Perdas, RAC
Córrego Limpo, RAC
Manifestação de
Clientes, RAC Água
Essas práticas passaram por diversos refinamentos,
são alvo de benchmarking reverso e contribuem significamente no atingimento e superação dos resultados. Um exemplo de alto desempenho é o índice
de perdas atingido pela equipe de melhoria, sendo o
melhor da Diretoria Metropolitana reconhecido pelo
Prêmio Eficiência Operacional em 2011 e 2012.
42
6.2 Capacitação e desenvolvimento
a) O processo de identificação de necessidades de capacitação e desenvolvimento inicia-se anualmente com
o Planejamento Operacional (d_1996). Após a consolidação do Levantamento de Necessidades de Treinamento
– LNT, a Alta Administração da MN aprova o Plano de
Capacitação e Desenvolvimento – PCD, levando-se em
consideração o atendimento as demandas estratégicas
aliadas à disponibilidade de recurso (Fig.6.2.1).
O levantamento de necessidade de treinamento passou a ser realizado considerando as demandas voltadas aos processos de área e de objetivos operacionais
junto com os coordenadores (m_2010).
São realizadas oficinas participativas com as lideranças das áreas para levantamento das necessidades de
treinamento direcionadas aos processos, considerando as demandas das áreas. Essa prática estimulou a
discussão e troca de informações com foco no negócio, resultando em um Plano de Capacitação voltado
ao atendimento das metas operacionais (m_2012).
A gestão do PCD é realizada por meio do Sistema de
Gestão de Capacitação – SGC (m_2008), permitindo que a liderança e a força de trabalho visualizem o
plano anual de desenvolvimento profissional. O apoio
de área, colaborador indicado pelo gerente, durante o
ano, auxilia a gerência e o RH na realização das atividades de treinamento por meio da utilização desse
sistema. O SGC da MN foi modelo para criação de um
novo sistema utilizado na M (m_2013).
b) A partir da elaboração do PCD, são realizadas as
etapas previstas no Diagnóstico, Planejamento, Programação, Execução e Avaliação de acordo com a
necessidade identificada. Na etapa de Planejamento
e Programação, com o objetivo de garantir a eficácia
do programa, são definidas em conjunto com as gerências as metodologias de ensino a ser empregada
(Fig.6.2.2), de acordo com o estabelecido no Diagnóstico, considerando o conteúdo, a população, o nível de
escolaridade, a definição das técnicas de ensino e a
adequação orçamentária.
Os principais programas de capacitação e desenvolvimento estão apresentados na Fig. 6.2.3.
O desenvolvimento dos colaboradores para a cultura da
excelência é realizado por meio de cursos, seminários,
estímulo ao benchmarking, participação em prêmios de
qualidade e disseminação de trabalhos realizados.
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (Fig.6.2.1)
FORMAS
Planejamento
Operacional
Objetivo
Participantes
Êxito dos objetivos operacionais e das metas (2.2.c).
Coordenadores dos objetivos operacionais.
Necessidades específicas dos processos
da área
Manutenção, melhoria e inovação nos processos de negócio e de apoio, contribuindo para
busca da excelência e a melhoria do desempenho individual (7.1.a/b).
Gerentes em conjunto com os colaboradores.
Cumprimento da legislação, recomendação da área institucional Sabesp.
CR, RH em conjunto com as lideranças.
Avaliação por
competência
Proporciona o desenvolvimento individual dos colaboradores, alinhado as demandas estratégicas e operacionais, por meio da avaliação por competências e das necessidades específicas.
Gerentes em conjunto com os colaboradores.
Predictive Index - PI
Propicia o desenvolvimento da liderança e líderes potenciais a partir dos gaps entre o PRO
(desempenho requerido para a função) e o resultado da pesquisa.
MND13 e representantes do critério
iderança.
METODOLOGIAS UTILIZADAS (Fig. 6.2.2)
EAD
PRESENCIAL
Metodologias
Descrição
Qtde. oport. de C&D 2012
Curso externo
Desenvolvido por entidades externas e fora das dependências da Empresa
Curso interno
Desenvolvido e ministrado por colaboradores da MN
Curso contratado
Desenvolvido por entidade externa e aplicada para um determinado grupo
Técnico profissionalizante
Ministrado por entidade reconhecida pelo MEC
2
Pós-graduação
Ministrado por entidade reconhecida pelo MEC
2
Idiomas
Ministrado por entidade idônea escolhida pelo colaborador
15
On the job – em serviço
Desenvolvido em serviço por profissionais internos da MN
119
Cursos online /DT COM
Desenvolvido pela Universidade Empresarial e TV corporativa
Vídeos didáticos e comerciais
Adquiridos pela MN. É preenchido formulário com análise do conteúdo e enviado à
MND13
Leitura de livros
3738
Nº
Partic
Público
IDENTIFICAÇÃO
NECESSIDADES
ADMINISTRACAO E GESTAO DE CONTRATOS DE OBRAS E SERVICOS
68
G-T-U
PA
ALINHAMENTO DA MACRO ACAO GESTAO DE ATIVOS ENTRE AS UGRS
DA MN
15
G-T-U
PA
ANALISE DE VIABILIDADE ECONOM FINAN DE PROJ DE INVESTIMENTOS
14
T-U
PA
ATENDIMENTO A CLIENTES: PESQUISAS E METODOS ALTERNATIVOS
10
T-U
PA
AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE
6
T-U
PO
BIOSSEGURANCA LABORATORIOS + BOAS PRATICAS DE LABORATORIO
49
E-O-T-U
PO + PA
COMUNICACAO, FEEDBACK E RELACIONAMENTO PARA LIDERANCA
14
G-T-U
PI
CONASA 2012 - CONGRESSO NACIONAL DE MELHORES PRÁTICAS
EXECUTIVAS E TÉCNICAS P/ O SETOR DE SANEAMENTO
6
G-U
PA
CURSO GESTAO CLASSE MUNDIAL - NIVEL IV
28
G-T-U
PO
DELIBERAÇÃO ARSESP - ALINHAMENTO AOS PROCEDIMENTOS SABESP
64
G-O-T-U
PO
EDUCAÇÃO AMBIENTAL SABESP
23
G-O-T-U
PO
ELABORAÇÃO DE PROJETOS EM MÉTODOS NÃO DESTRUTIVOS - MND
3
T-U
PA
EMISSÃO DE CONTA / FATURA EM BRAILLE
28
A-E-T
PA
ESTRATEGIA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE COM FOCO NA REGULACAO
76
G-O-T-U
PA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
23
G-O-T-U
PA
GESTAO ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
113
G-O-T-U
PI
HIDRAULICA APLICADA AOS SISTEMAS DE SANEAMENTO
22
A-O-T-U
PA
INTRODUCAO A PROGRAMACAO NEUROLINGUISTICA - PNL
32
G-T-U
PI
ISO 17025 + 9001 + OHSAS 18001
66
T-U
PO
SEMINARIO INOVACAO NA GESTAO SANEAMENTO IGS 2012 - VITORIA/ES
7
O-T-U
PA
XI SIMPOSIO DE RECURSOS HIDRICOS DO NORDESTE
4
G-T
PA
XXIII ENCONTRO TECNICO AESABESP
100
G-O-T-U
PO
XXXIII CONGRESSO INTERAMERICANO DE ENGENHARIA SANITARIA E
AMBIENTAL
4
G-T-U
PA
DIVERSOS
79
G-E-O-T-U
PA+PO+PI
Público: G- Gerentes U- Universtário T- Técnico O- Operacional A- Aprendiz E- Estagiário
PO - Planejamento Operacional PA - Necessidaddes especificas dos Processos de Area
PNQS - 2013
556
1094
PRINCIPAIS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (Fig. 6.2.3)
PRINCIPAIS TEMAS
978
PI - Predictive Index
265
3
Destaque para o curso de Pós-Graduação em Gestão Pública,
desenvolvido em parceria com a
Prefeitura de São Paulo e Universidade de Mogi das Cruzes
– UMC, que contribui com o desenvolvimento da cultura de excelência, uma vez que o conteúdo programático é com base no
Modelo de Excelência na Gestão
- MEG. Das duas turmas que foram realizadas na MN, participaram 31 colaboradores. O curso
foi realizado nas dependências
da MN e foi aberto para a participação de profissionais do setor
público e familiares.
No PCD são contemplados temas
voltados à gestão da excelência,
alinhados aos critérios de excelência da PNQ e à certificação dos
sistemas de gestão, com base nas
normas ISO e OHSAS (d_2001).
A Universidade Empresarial Sabesp contribui para o planejamento das atividades, oferecendo cursos ligados à estratégia da
empresa (d_2000). As inscrições
são efetuadas pelos próprios colaboradores, no portal da Universidade Empresarial Sabesp. O
controle da realização dos cursos
é efetuado pela MND13 por meio
do gerenciador de educação à
distância learning space. Foram
implantados convênios (m_2003)
com diversas instituições, desde
ensino fundamental até pós-graduação, incluindo idiomas.
43
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
Por exemplo, são concedidos subsídios de até 80%
do valor para cursos de pós-graduação, MBA, cursos
técnico-profissionalizantes e até 70% para cursos de
idiomas, de acordo com as competências de cada interessado, conforme PE -RH 0081 Pós-Graduação, PE-RH 0083 Curso técnico e PO RH 0084 idiomas.
O PCD referente ao ano de 2012 totalizou 6772 oportunidades de treinamento distribuídas nos diversos
métodos de ensino-aprendizagem. Um exemplo de
melhoria foi o curso de Detecção de Vazamento, que
contribuiu substancialmente para o aumento significativo do número de vazamentos localizados, melhorando o índice de perdas, e proporcionando o melhor
desempenho da M.
Para estagiários e aprendizes, o PCD tem foco na disseminação da cultura de excelência, por meio dos cursos da universidade empresarial, e o conteúdo técnico
de desenvolvimento da aprendizagem é realizado pelo
convênio com as escolas e o SENAI (m_2010).
c) A avaliação de reação é aplicada ao final de cada
atividade de capacitação, em que cada participante
manifesta sua opinião em relação ao conteúdo, à metodologia, ao material didático, aos recursos utilizados
e à atuação do instrutor (d_1996).
Para a Avaliação por Competências – que prevê atividades de autodesenvolvimento – a eficácia dos treinamentos é analisada no próximo ciclo de avaliação do
colaborador, identificando a evolução das competências e comportamentos das lideranças (m_2002).
Em 2007, com a implantação da ISO nos processos
de capacitação e desenvolvimento, as avaliações dos
programas passaram a ser aplicadas para todos os
cursos voltados aos processos principais descritos na
Fig.P3. A aplicação foi ampliada para todas as atividades de C&D (m_2010), associadas aos objetivos operacionais e necessidades específicas dos processos.
Nas atividades internas, as melhorias e as correções
são aplicadas de imediato, quando necessárias. As
avaliações referentes às atividades externas são analisadas após o término, e caso os resultados não sejam satisfatórios a entidade é informada. Na Fig. 6.2.4
apresentamos a evolução da avaliação de eficácia.
Alguns exemplos de eficácia de aplicação dos conhecimentos adquiridos em programas de capacitação
que contribuíram para o alcance dos objetivos operacionais (Fig. 6.2.5).
EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA (Fig. 6.2.4)
EXEMPLOS DE RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE
EFICÁCIA (Fig. 6.2.5)
Curso/
Data/Área
Objetivo/Conteúdo
Resultado
Introdução
a análise de
redes sociais
- 02 /2011 MNEE
Conceitos gerais da
análise de redes sociais,
metodologia ainda pouco
difundida no Brasil.
A partir do aprendizado de como
efetuar o mapeamento de redes
sociais foi possível implantar
o programa de “Governança
Colaborativa” nos córregos
Biquinha e Novo mundo.
Motores Diesel YANMAR
– 06/2011 MNEL
Desmontagem, montagem, análise de defeitos,
manutenção e esquema
elétrico dos painéis dos
grupos geradores das
elevatórias.
Solução com mão de obra
própria de qualquer problema
no grupo gerador, mesmo com a
falta de energia. Contribuiu para
que a equipe eletromecânica
atue com pronto atendimento
nas elevatórias de esgoto.
Detecção
de Vazamento em
tubulações
enterradas
– 05/2012 Diversas
Aprimorar a atividade de
detecção de vazamentos
não visíveis para maior
eficiência dos resultados
das varreduras.
Implantação de mutirões para
detecção de vazamentos, com
custo de R$ 80,00 por vazamento locado VS o contratado
de R$ 320,00 (dados 2012).
Atingimento de 13.300 km de
redes de distribuição, reduzindo
perdas em 15 l/lig*dia.
Boas
práticas de
Fluoretação
- 04/2012 –
MNES
Visão geral das normas
de boas práticas de
laboratório na condução adequada de um
experimento científico
respeitando as normas
estabelecidas pelo
INMETRO e outros.
Melhoria do índice de performance – flúor de 86,96 (janeiro
a junho) para 92,85 (julho a
dezembro de 2012 ). A aplicação
dos conhecimentos abordados
no curso, contribuíram para a
melhoria da qualidade da água
distribuída à população.
d) Ao investir no Plano de Capacitação e Desenvolvimento (d_1996), a MN preocupa-se em contribuir com
o desenvolvimento integral de seus colaboradores,
como indivíduos e cidadãos, visando prepará-los para
a atuação interna e também para o mercado de trabalho. Os cursos de Programação de Neolinguística-PNL
e de Comunicação e Feedback são exemplos de cursos voltados para o desenvolvimento do colaborador,
que propicia a aplicação dos conhecimentos na vida
pessoal e profissional (d_2012).
Na Universidade Empresarial (d­_ 2000) são disponibilizados cursos que abordam temas como: planejamento de carreira; gestão e avaliação por competências; aconselhamento de carreira (Coaching); gestão
de mudança; desenvolvendo a iniciativa; comunicação
verbal e finanças pessoais; meio ambiente; programa
uso racional da água; código de ética e conduta; responsabilidade social, etc.
Outra forma de desenvolvimento é a possibilidade de
participação nos programas Voluntariado (Ensinando a
Pescar, Ensinando a Teclar, Campanha do Agasalho),
3Rs (coleta seletiva e programa de reciclagem do óleo
de cozinha). Na MN, outras formas para a orientação,
aumento da empregabilidade e desenvolvimento da
carreira são adotadas conforme Fig. 6.2.6.
A Fig. 6.2.7 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas à Capacitação e Desenvolvimento nos últimos três anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.6.2.8.
6.3. Qualidade de vida
A Sabesp é uma empresa que cuida da saúde e do bem
estar de seus colaboradores. Prova disso é que recebeu o
Prêmio Nacional de Qualidade de Vida por 3 anos (2005,
2010 e 2012), pelas ações continuadas, principalmente
nos setores de saúde e segurança, concorrendo ao lado
de empresas reconhecidas no mercado. O prêmio é con-
44
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
EXEMPLOS DE PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO INTEGRAL DAS PESSOAS (Fig.6.2.6)
Programas
Descrição
Olhar do colaborador (Percepção)
O
E
Melhoria da qualidade de vida e nas relações com a
família e no ambiente de trabalho.
x
x
Acesso a cursos de EAD por meio da UES.
Estimulo o autodesenvolvimento profissional e pessoal.
x
x
x
Programa de capacitação
para Excelência (d_2001)
Preparação para atuar como examinadores em diversos
prêmios com abrangência estadual ou nacional.
Desenvolvimento das competências, desenvolvimento da visão sistêmica, ampliação de mercado de
trabalho, melhoria do net work.
x
x
x
Plano de Remuneração por
Competências (d_2002)
Permite o planejamento de carreira em Y, ou seja, em duas
direções: técnica e gerencial.
Oportunidade de ascensão profissional.
x
Desenvolvimento gerencial
(d_2003)
São desenvolvidas as competências genéricas e gerenciais
e comportamentais.
Propicia a ampliação da visão empresarial e de
mercado, bem como no reconhecimento profissional
e pessoal.
x
x
x
Programa de Preparação para
aposentadoria (d_2004)
Orientação aos colaboradores para encarar as mudanças,
possibilitando um novo projeto de vida.
Desperta uma visão diferente da vida e algumas
ideias do que fazer na aposentadoria.
x
x
x
Congressos nacionais e
internacionais(d_2007)
Apoio e incentivo na apresentação de trabalhos em
congressos.
Parceria educacional com a
JICA (d_2005)
Oportunidade de participar de cursos nacionais e internacionais e intercâmbios no Japão.
Possibilita projeção profissional, valorizando o currículo, bem como troca de conhecimentos sobre as
diferentes culturas. Melhoria do net work.
x
x
x
Subsídios em cursos
(d_2008)
Subsídios de até 80% em cursos de pós-graduação e MBA
(item 6.2); até 80% para cursos técnico-profissionalizantes
e até 70% para cursos de idiomas.
Desenvolvimento na carreira, melhor empregabilidade,
ampliação do net work.
x
x
x
Biblioteca e videoteca
(d_2009)
Disponibilização de livros e vídeos diversos.
Estimula a aprendizagem por meio de métodos não
convencionais (sala de aula) permitindo o desenvolvimento do autodidata.
x
x
x
Revisão do Plano de Remuneração por Competências
(d_2010)
Com redução dos cargos, propiciando o desenvolvimento
da multifuncionalidade (item 6.1).
Com a multifuncionalidade podemos ampliar os
conhecimentos e ter oportunidade de trabalhar em
diversas áreas.
x
x
Elaboração do Novo Plano de
Cargos e Salários (d_2012)
Reconhecer o esforço de desenvolvimento profissional dos
colaboradores, alinhar as melhores práticas e salários com
base em pesquisa de mercado e oferecer um ambiente de
trabalho melhor.
Alinhamento do salário pela média de mercado e implantação da promoção objetiva. Inclusão das escalas
de referências, tornando mais clara a sua posição na
carreira e os passos para progressão.
x
x
Programa de Atendimento e
Recuperação do Colaborador
(d_1997)
Reinclusão do dependente químicos no contexto profissional, social e familiar.
Educação à distância
(d_2000)
DC
x
Legenda O – Orientação E – Empregabilidade DC – Desenvolvimento de Carreira
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (Fig.6.2.7)
Principais práticas
Identificação das
necessidades de
capacitação e desenvolvimento
Formas de realização
dos programas da
capacitação e desenvolvimento
Avaliação da eficácia
Desenvolvimento
integral das pessoas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos ou inovações
Seminários, cursos e treinamentos
yy Realização de oficinas participativas com as lideranças das áreas para levantamento das
necessidades de treinamento direcionadas aos processos.(m_2013)
yy Os coordenadores passaram a identificar os treinamentos estratégicos (m_ 2009).
Percepção de gerentes e colaboradores
yy Disponibilização da visualização da Matriz de Capacitação no sistema de Gestão de Capacitação - SGC (m_ 2009).
Percepção de gestores e colaboradores
yy Acompanhamento e controle da realização do PCD por representantes das Unidades
denominados apoio de área (m_2010).
Processo de Benchmarking
yy Preparação dos gerentes, gestores e coordenadores de objetivo operacional para etapa de
LNT e avaliação de eficácia (m_ 2012).
Seminários, cursos e treinamentos, Reuniões
de análise crítica
yy Criação da Sala de EAD (m_ 2010).
Percepção de gerentes e colaboradores e
leituras e estudos
yy Intensificação dos treinamentos em serviço (m _2009).
Auditorias de ISO e Avaliação externa das
práticas de gestão – RA
yy Ampliação da aplicação da avaliação de eficácia de treinamento dos processos principais
para os processos de área e objetivos estratégicos (m_2010).
Seminários, cursos e treinamentos
yy Pós-graduação em gestão pública – (m 2010).
Manifestação das partes interessadas
yy Ampliação dos voluntários para o Ensinando a Pescar e Ensinando a Teclar (m_2012).
Reuniões de análise crítica
yy Criação dos critérios para apresentação de trabalhos em congressos com objetivo de aprimorar a qualidade dos trabalhos voltados ao negócio (m_ 2010).
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.6.2.8)
Práticas
Universidade Empresarial
Sabesp
Referência
yy Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013, promovido pela Micropower, patrocinado e apoiado pela ABR e pela ADVB, à Sabesp, pelo projeto
“Capital humano como força competitiva. O prêmio reconhece as organizações que dispõem de um programa de aprendizagem de alta performance
consolidado, alinhado à estratégia organizacional e que represente resultados significativos para o desenvolvimento contínuo dos seus empregados.
yy Prêmio E- Learning nos anos de 2009/ 2010,,promovido pela Micropower, patrocinado e apoio pela ABR e pela ADVB.
yy Prêmio de Excelência CUBIC de Educação Corporativa IQTC 2010. É principal premio mundial sobre a educação corporativa para reconhecer as
iniciativas globais de educação empresarial.
yy Referenciada no RA do PNQ de 2012 como Estado da Arte
ferido pela Associação Brasileira de Qualidade de Vida
– ABQV que destaca a grande evolução pela qual vem
passando as empresas nos últimos anos no sentido de
aprimorar a qualidade de vida de seus colaboradores.
a) Em 2011 foi criado na Diretoria Metropolitana o Cen-
PNQS - 2013
tro de Serviços Compartilhados - CSC com o objetivo
de otimizar os serviços administrativos desenvolvidos
pelas Unidades de Negócio - UNs, permitindo que as
áreas descentralizadas desenvolvessem atividades
mais estratégicas, ligadas ao Negócio.
45
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
Principais
práticas
Principais riscos
Formas de eliminação e ou
tratamento
Análise
Preliminar
de Riscos
(d_2006)
ACIDENTES
(atropelamento, soterramento, choque elétrico), BIOLÓGICOS
(exposição a esgoto),
FÍSICOS (Exposição
a ruído e umidade),
QUÍMICO (Exposição
a produtos químicos).
Implementação de medida de
controle e ou eliminação de
caráter técnico/administrativas.
Auditorias de SST
(d_2006)
Identificação de
não conformidades
referente a requisitos
de SST e da OHSAS
18001.
Análise de causa e tratamento
das ocorrências não conformes
através do sistema DocAction.
Elaboração
do GHE (d_
2006)
Exposição a ruído,
umidade, esgoto e
vibração.
Definição de equipamentos de
proteção coletiva e individual.
Encontro do
SESMT da
MN e das
Contratadas
(d_2008)
Não cumprimento de
requisitos legais de
SST.
Integração entre os profissionais
do SESMT buscando alinhamento
e compartilhamento de práticas.
Inspeção de
segurança
MN e da
contratada
(d_ 2008)
Identificação de
não conformidades
referente a requisitos
de SST previstos na
legislação vigente.
Caracterização e registro das
condições não conformes, implantação de ações de melhoria e
verificação de eficácia. Tratamento das ocorrências no DocAction.
Investigação
de acidentes
(d_1996)
Não seguir os procedimentos de SST e
não utilização de EPI
e EPC.
Análise das causas e implementação de medidas preventivas e
ou corretivas.
PPRA
(d_1996)
Realização
de treinamentos (d
1996)
Biológicos: exposição
a esgoto.
Físicos: Exposição a
ruído e umidade.
Ataque de cães,
soterramento, espaço
confinado e eletricidade.
A análise global é realizada anualmente para avaliação das ações
e estabelecimento de metas e
prioridades.
Capacitação dos empregados
conforme o procedimento.
Outras práticas: Mapas de risco (d_1996), inspeções das Cipas (d_1996),
PCMSO (d_1996), Sipat (d_1996), elaboração de planos de emergência
(d_ 2007).
46
Programas
Práticas
Metas
Prevenção de
acidentes
(d_2006)
Minuto da prevenção (vídeo),
campanhas de prevenção,
inspeções de segurança e
saúde, utilização da Análise
Preliminar de Risco – APR
para identificação de perigos,
investigação de acidentes.
Número máximo de
8 acidentes.
100% das unidades
com APR implantadas.
100% de acidentes
investigados.
Desenvolvimento da
cultura prevencionista (d_2010)
Disponibilização dos indicadores de SST e descrição dos
acidentes da MN a FT através
do Portal MN. Realização da
SIPAT Unificada M.
100% dos indicadores disseminados
para a FT.
70 % de participação
da MN na SIPAT.
Gestão SST
nas contratadas
(d_2007)
Inspeções de segurança e
saúde do trabalho.
Acompanhamento dos
indicadores de SST das
contratadas.
TF
TG
Capacitação de SST
dos colaboradores
(d_1996)
Realização de treinamentos
voltados a Segurança e
Saúde do Trabalho.
19 horas de
treinamento por
colaborador.
4,7
93
segurança como item obrigatório da pauta das reuniões de performance (Fig.1.1.9).
Também foram realizadas campanhas educativas com
objetivo de sensibilizar a força de trabalho nas questões de SST (m_2010). Como resultado dessas ações
os indicadores de acidentes de trabalho tiveram uma
redução da ordem de 36,36%.
O monitoramento e manutenção das condições de
saúde dos colaboradores ocorrem por meio do PCMSO, com a aplicação de ações preventivas para diagnóstico precoce de doenças ocupacionais e crônico-degenerativas e palestras que são realizadas pelos
médicos do trabalho, enfermeira do trabalho ou empresa terceirizada (Fig.6.3.3).
MONITORAMENTO E MANUTENÇÃO DAS CONDIÇÕES DE
SAÚDE (Fig.6.3.3)
Exames Periódicos
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE
RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E
ERGONOMIA (Fig.6.3.1)
Ações e metas relativos aos principais perigos (Fig.6.3.2)
Exposição a riscos ou trabalho que impliquem no desencadeamento de
doença ocupacional - exames anuais ou a critério médico. (D_1996)
Portadores de doenças crônicas - exames repetidos anual ou a critério
médico. (d_1996)
Colaboradores não expostos a agentes agressivos: até 45 anos - a
cada dois anos e maiores de 45 anos è anual. (d_1996)
Conscientização e rastreamento precoce de cânceres - anual.
(d_1996)
Campanhas de Imunização: Contra a gripe (vírus Influenza) para todos
os colaboradores da UN, sem custo è anual. ( d_ 2004)
Campanhas
As atividades desenvolvidas pelas áreas de Serviço
Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho - SESMT e Serviço Social passaram
a ser de responsabilidade do CSC da M (d_2012). O
gerenciamento das informações e controle quantitativo
de dados continua sendo realizado pela MN, com a
participação do CSC. Esta parceria permitiu que o trabalho desenvolvido na UN garantisse a continuidade
das ações voltadas à saúde e segurança.
O SESMT atua na identificação, prevenção, eliminação e
minimização dos perigos e riscos à saúde e à segurança
do trabalho (d_ 1996). Com o processo de certificação
do Sistema Sabesp (i_2006), intensificaram-se essas
ações, inclusive participando da reformulação da Política
de Segurança e Saúde do Trabalho - SST. As ações de
SST para fornecedores estão descritas em 7.2.f.
A gestão do SESMT é suportada pelos sistemas Gedoc, Antares, Portal MN e pelas áreas nas Reuniões
de Análise Crítica. Os perigos e riscos à saúde e à segurança são identificados e controlados por meio dos
programas e ações apresentados na Fig.6.3.1.
As principais metas para eliminar ou minimizar os riscos
identificados (Fig.6.3.1) estão apresentados na Fig.6.3.2.
Com o objetivo de aprimorar os programas e ações
voltadas a prevenção e tratamento dos perigos e riscos à saúde e à segurança, foi inserido o espaço da
Campanhas de Prevenção: Prevenção à AIDS e Dengue para todos
colaboradores, aprendizes e estagiários - de forma contínua. (d_1996)
Campanhas de Doação de Sangue: por meio de divulgação e
infraestrutura interna, incentivando a participação da força de trabalho
- anual. (d_ 2004)
Palestras: Conservação auditiva, ergonomia (prevenção DORT/LER);
PAIR (Perda Auditiva Induzida pelo Ruído); riscos cardiovasculares
(hipertensão, diabetes, obesidade, tabagismo, sedentarismo) - de
forma contínua. (d_1996)
O SESMT trabalha na conscientização dos colaboradores que, além de poderem individualmente identificar situações que coloquem em risco a saúde e segurança, podem participar ativamente, propondo ações
preventivas nas reuniões de CIPA, dar sugestões de
melhorias pelo SOL, comissões de investigação dos
acidentes de trabalho e APR.
As brigadas de emergência realizam exercícios simulados de emergência em edificações, em vias públicas e
em espaços confinados, contribuindo para o resguardo
da vida dos colaboradores e zelo do patrimônio (d_2006).
Intensificou-se a utilização do Sistema de Recursos Humanos - SRH - Antares como ferramenta de gestão de
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
BENEFÍCIOS (Fig.6.3.6)
Utilizar o protetor auricular e participar
dos treinamentos.
Trabalhos em
espaços confinados
Escavações
Tratamento de
água
Deficiência
de oxigênio
Presença de
gases nocivos
/ Problemas
respiratórios e
morte
Realizar a atividade apenas com
funcionários treinados em serviços de
espaços confinados. Preenchimento
da autorização de entrada. Praticar os
procedimentos necessários em acordo
com a NR33. Fornecimento de EPI
e EPC.
Soterramento /
Asfixia, lesões
graves e morte
Seguir instruções do PE-RH0052 Segurança em Escavação de Vala.
Garantir a estabilidade do solo através
de escoramento, rampagem e utilização de EPI.
Vazamento de
cloro / Asfixia,
lesões graves e
morte
Utilizar os equipamentos de proteção
individual. Participar dos treinamentos.
Seguir instruções do PE- RH0001
b) As necessidades e expectativas da força de trabalho
são identificadas por meio do acordo coletivo de trabalho e dos atendimentos do serviço social e da pesquisa
de clima organizacional, detalhados na Fig.6.3.5.
Visando identificar as tendências de mercado, em relação às necessidades e expectativas das pessoas, a
Sabesp, por meio da CR, participa de pesquisas externas, além dos profissionais de recursos humanos
que participam dos congressos, feiras e associações
de recursos humanos.
A Fig.6.3.6 apresenta – de maneira comparativa com
o mercado – os principais serviços e benefícios oferecidos aos colaboradores da Empresa. Os benefícios
IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E TRATAMENTO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO (Fig.6.3.5)
Mecanismo
de identificação
Análise das informações
Profissional para
atendimento
psicossocial
- Entrevistas
individuais,
em grupo ou
familiares
Assistente social e psicóloga
analisam as informações
obtidas nas entrevistas e
identificam as necessidades
sociais e psicológicas e de
clima organizacional (saúde,
habitação, familiar, financeiro,
ambiente de trabalho, entre
outras).
Acordo
Coletivo de
Trabalho
Pesquisa de
clima organizacional
Tratamento ou benefícios gerados
Palestras sobre Educação
Orçamentária, subsídios
financeiros para colaboradores em situação de
endividamento, Programa
PA-RE.
Coaching, trabalhos em
grupos e encaminhamentos
para profissionais especializados.
O comitê de negociação da
Sabesp analisa as cláusulas do acordo ou a decisão
judicial.
Conforme Fig.6.3.6.
Com base na análise dos
resultados da pesquisa.
Elaboração de planos de
ação encaminhados para
área institucional.
PNQS - 2013
•
•
•
•
Adicional por Tempo de Serviço
•
•
Auxílio Creche e Auxílio Creche
Especial
•
Auxílio medicação sem custo
•
•
•
Centro de Convivência Infantil
•
•
•
Cesta de Natal
Suzano
Ruído / Perda
auditiva
CPFL
Operar equipamento de
desobstrução
Benefícios
Sabesp
Utilizar os uniformes com faixas refletivas e os equipamentos de sinalização.
Solicitar apoio dos órgãos de trânsito
quando necessário.
Sabesp
Atropelamento /
Lesões diversas
Associação Sabesp
Atividades em
vias públicas
Sabesprev
Controle disponível / Recomendações/ Objetivos
Cecres
Perigos /
Danos
Atividades
Familiar
PRINCIPAIS PERIGOS E RISCOS (Fig.6.3.4)
Empregado
são comparados, anualmente, pela alta administração
da Sabesp com as práticas de mercado. A pesquisa de
clima de 2011 demonstrou que 67% dos colaboradores
acreditam que os benefícios oferecidos pela Sabesp
são adequados, quando comparados ao mercado.
As necessidades das diversas categorias de cargos
são consideradas, na concepção dos benefícios, a
partir da diferenciação do cálculo dos subsídios a serem adotados na Empresa.
O Programa de Qualidade de Vida da Sabesp, denominado Viver Feliz, tem como missão encorajar e apoiar
Copasa
segurança e saúde do trabalho (d_2006). Nesse sistema
estão cadastrados e acompanhados o PPRA, Grupo Homogêneo de Exposição - GHE, plano de ação e análise
global, PCMSO, o acompanhamento das 15 comissões
internas de Prevenção de Acidentes - CIPA, extintores
e equipamentos de avaliação ambiental, investigações
de acidente de trabalho e brigadas de emergência.Os
principais perigos e riscos e as ações associadas para
eliminação ou minimização estão apresentados na Fig.
6.3.4. Desde 2005, não há nenhum registro de doença
ocupacional.
•
Complemento Auxílio Doença/Acidente
de Trabalho
•
Empréstimo social sem juros
•
Estabilidade – definida em acordo
coletivo
•
Gratificação para dirigir veículo
•
Hora Extra – 100%
•
Parcerias com instituições de ensino,
inclusive para dependentes
•
•
Parcerias com escolas de idiomas
•
•
Programa de Participação nos Resultados
•
•
Reembolso de Quilometragem
•
•
Salário Substituição Temporária
•
•
Subsídios para cursos profissionalizantes de nível médio, pós-graduação
e idiomas
•
•
Vale Alimentação (Cesta Básica)
•
•
•
Vale Card Farmácia
•
•
•
Vale Card Supermercado
•
•
•
Vale Refeição Almoço
•
•
•
Vale Refeição Café da manhã
•
•
Cartão de Crédito desconto em Fopag
•
•
Parcerias com empresas, prestadores
de serviços
•
•
Grêmio Recreativo
•
•
•
•
•
Colônia de Férias e Clube de Campo
•
•
•
•
•
•
Seguro Vida / Auxílio Funeral
•
•
•
•
•
Assistência Médica
•
•
•
•
•
•
Assistência Odontológica
•
•
•
•
•
•
Previdência Privada
•
Suplementação Aposentadoria
•
Aplicação com rentabilidade superior
à poupança
•
•
Assessoria Jurídica
•
•
Empréstimo pessoal com juros
reduzidos
•
•
Kit Bebê
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
47
6. Pessoas
hábitos de vida que promovam a saúde e o bem-estar
entre todos os colaboradores e familiares, ajudando-os
a encontrar o equilíbrio entre o corpo e mente, de forma a alcançarem o sucesso profissional e a felicidade
pessoal que assegurem valor agregado em tudo que
se faz na Organização.
c) A avaliação do bem-estar, da satisfação e do comprometimento da força de trabalho é realizada por
meio da Pesquisa de Clima Organizacional (d_2001).
Até 2002 era realizada pela MN, com metodologia própria, considerando os seguintes fatores de avaliação:
motivação, condições de trabalho, comunicação, imagem e valores da Sabesp, liderança, relacionamento
interpessoal, desenvolvimento profissional, visão de
futuro e remuneração e benefícios.
A partir de 2003 a pesquisa foi reestruturada de acordo
com os Critérios de Excelência do PNQ. A coordenação da pesquisa passou a ser de responsabilidade da
CR e a aplicação realizada pelas áreas de RH com periodicidade bienal, aplicada a 100% da força de trabalho (m_2005). A metodologia consiste na aplicação de
um questionário estruturado, com perguntas fechadas
e uma questão aberta para críticas e sugestões. Foi
desenvolvida com a participação de todas as UNs. Os
resultados são compilados pela CR e divulgados por
meio dos canais de comunicação da MN.
Os resultados da pesquisa de clima e os indicadores
associados são analisados pela MND13, de forma participativa com os gerentes, elaborando planos de ação,
com o intuito de intensificar o bem-estar e a satisfação
dos colaboradores e manter o clima organizacional favorável. São elaborados relatórios e enviados aos gerentes
e gestores com o objetivo de facilitar o entendimento dos
resultados da pesquisa de clima. São traçados planos
de melhoria: com ações locais específicas de cada área
e outro global para toda a MN e corporativos, utilizando
5W2H. Exemplos de plano de ação: Realizar curso de
cooperação e trabalho em equipe, estruturação na Unidade de Negócio conforme a metodologia GVA e consolidação da cultura da excelência (MN).
Os planos de ação são cadastrados e acompanhados
pela MND13 por meio do indicador de gestão do clima
no sistema VGPLAN (m_2008). Na realização do PO,
são avaliados os resultados que apresentaram índices
inferiores a 50%, subsidiando a análise de cenários internos para a elaboração das ações, bem como a previsão orçamentária para a implementação de ações.
Um exemplo eficaz de tratamento das expectativas
dos colaboradores resultante da Pesquisa de Clima
foi a elaboração de um plano de ação para a revisão
do Plano de Cargos e Salários, decorrente dos grupos
locais realizados na M. Essa necessidade foi encaminhada à CR para ser tratada de forma corporativa na
Sabesp. O novo plano de cargos e salários foi desenvolvido pela FUNDAP e FIA/USP com contribuições
das diretorias, superintendências, comitê estratégico
de recursos humanos e das entidades representativas
dos empregados (d_2012).
Uma das mudanças do novo plano do Sistema de Avaliação por Competencias e Desempenho foi a inclusão
da avaliação da percepção do clima organizacional,
para a qual é atribuída uma nota em cada quesito, de
acordo com a percepção do colaborador em relação
ao ambiente e condições de trabalho, comunicação,
reconhecimento/valorização, atividades e aspectos
48
Unidade de Negócio Norte
institucionais. A MN obteve um resultado de 3,83% –
indicando que as práticas adotadas na Unidade estão
a caminho da excelência na gestão (d_2013).
A MN estendeu a pesquisa de clima organizacional aos
estagiários e aprendizes, com uma adaptação dos fatores pesquisados, com perguntas fechadas e uma questão aberta para críticas e sugestões. Essa pesquisa foi
analisada com a participação de todas as áreas. A partir
dos resultados, a MND13, em conjunto com os supervisores de estágios e tutores, estabelece planos de ação.
Além das ações de manutenção, incluídas nos planos de ação decorrentes da pesquisa de clima e do
gerenciamento pela MND13 dos indicadores relativos
às pessoas, a MN desenvolve programas voltados ao
bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores,
apresentados na Fig.6.3.7.
PRINCIPAIS PROGRAMAS VOLTADOS AO BEM-ESTAR, SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES (Fig.6.3.7)
PA-RE: busca recuperar e reintegrar o colaborador às suas funções tanto
no ambiente de trabalho quanto familiar, e desenvolve também ações de
caráter preventivo para minimização do índice de casos de dependência
química da UN. (d_1995)
Eventos comemorativos como Prêmio Vida (d_2000), Dia Internacional da
Mulher (d_2006)
Horário Móvel para frequência, que consiste em flexibilizar o cumprimento
da jornada de trabalho para favorecer o colaborador nos dias em que, por
algum motivo, ele não conseguir chegar ao local de trabalho no horário
normal. (d_1996)
Benefícios: além dos previstos pela legislação, a empresa oferece outros
não previstos em lei e cuja atualização de valores é disponibilizada no portal
Sabesp/Página da Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade.
O Programa de Qualidade de Vida da Sabesp – Viver
Feliz contempla diversas ações como: PA-RE, Prevenção e controle do tabagismo, Programa Bem Viver,
combate ao estresse, incentivo as atividades físicas, incentivo as atividades culturais, campanha de doações
(sangue, medula óssea, agasalho, alimentos, etc.),
campanha de inclusão digital, incentivo a preservação
do meio ambiente, programa de preparação para a aposentadoria, SIPAT, Minuto da prevenção, campanha de
melhoria do ambiente de trabalho (m_2007).
d) Com objetivo de contribuir com a manutenção de
um clima organizacional favorável à criatividade, à inovação, à excelência no desempenho e ao desenvolvimento profissional das pessoas e das equipes, a MN
implantou os programas destacados na fig 6.3.8.
Foi implementado em 2008 de forma corporativa o Prêmio Sabesp e Criatividade, com objetivo de estimular a
criatividade dos colaboradores e incentivar a geração
de ideias inovadoras para implantação de ações. A avaliação feita por uma comissão técnica julga a viabilidade e originalidade dos trabalhos em quatro categorias:
aprimoramento, novos produtos, tecnologia e ambiente
de trabalho. Diversos critérios são analisados, como: redução de custo, abrangência, prazo de retorno, aumento de receita, melhoria na qualidade de vida, prazo de
implementação, melhoria da imagem, melhoria nos aspectos de segurança ou medicina do trabalho e número
de pessoas atendidas. Foram inscritos 1.140 trabalhos,
dos quais 64 ações finalistas. Desse total, dois colaboradores da MN foram premiados.
e) A Sabesp mantém um pacote de benefícios que vai
além das disposições legais, procurando garantir a manutenção das condições de saúde, bem-estar social, desenvolvimento, melhoria da qualidade de vida, satisfação
e segurança dos empregados e seus dependentes. São
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
6. Pessoas
INCENTIVO À CRIATIVIDADE, À INOVAÇÃO E À EXCELÊNCIA (Fig.6.3.8)
Práticas / Início
Descrição
Resp.
Universidade Empresarial
(d_2000)
Estimula o autodesenvolvimento dos profissionais pela educação à distância, disponibilizando cursos ligados aos
objetivos estratégicos e oferecendo orientação para a carreira.
CR
Programa Colaborador Destaque
(d_2001)
Reconhecimento da força de trabalho que se destacou ao sugerir, desenvolver e implantar ações que trouxeram
melhoria nos processos e inovação (item 6.1).
MND13
Programa de sugestões (d_2001)
Sugestões apresentadas pelos colaboradores, melhorando os processos, segurança e tecnologias (item 6.1).
MND13
Subsídios para cursos
Estimula o desenvolvimento profissional, por meio de percentual de subsídios. Para cursos de idiomas (d_2008),
técnico profissionalizantes (d_2005), pós-graduação, especializações e MBA (d_2002)
MND13
IGS (d_2007)
Prêmio de Inovação em Gestão do Saneamento coordenado pela ABES que reconhece os melhores trabalhos
Gerências
e MN/Q
Melhores Práticas M – (d_2012)
Promover a troca de experiências e o benchmarking interno, reconhecer e disseminar as práticas que fazem a
diferença no alcance de resultados, criar oportunidade para obtenção de novos projetos
M
Outras Práticas: Práticas de C&D (d_1992); Ações de Desenvolvimento da Liderança (d_1992); Fóruns da Diretoria Metropolitana: RH, TI, Serviços, Comercial, Jurídico
e Suprimentos (d_1992); Benchmarking (d_2002); Avaliação por competências (d_2003); Equipes de melhoria (d_ 2004); Práticas de seleção interna (d_2004).
comuns a todos os colaboradores, independente do regime de horário ou cargo, gênero ou etnia – apenas os
aprendizes obedecem à legislação específica. Exemplos
de práticas voltadas à qualidade de vida fora do ambiente
de trabalho estão apresentados na Fig.6.3.9.
AÇÕES COMPLEMENTARES PARA QUALIDADE DE
VIDA (Fig.6.3.9)
“Um dia na Sabesp” (d_2002) Participação dos filhos de colaboradores, com
o objetivo de integrar a família às atividades inerentes à Sabesp
Acompanhamento dos afastamentos por acidente ou doença (d_1992): com
atendimento individual e familiar em visitas domiciliares
Atendimento individual e familiar por assistente social ou psicólogo (d_1992):
o colaborador ou seu gerente agenda o atendimento, buscando solucionar questões relativas à educação orçamentária; desajustes familiares;
tratamento de saúde; prevenção de alcoolismo e drogas; dificuldade de
relacionamento interpessoal;
Auxílio financeiro (d_1992): os colaboradores, mediante pedido e avaliação
médica e socioeconômica, suprem necessidades emergenciais (medicamentos, exames de saúde, próteses, órteses, dentre outros)
Desconto em instituições de ensino, matrícula e mensalidade (d_2005: .em
cursos de educação infantil, ensino fundamental, médio e superior. Para
colaboradores e dependentes
Incentivo a atividades esportivas para força de trabalho e familiares (d_1999).:
criação do clube do ciclismo, kart Sabesp, torneios de tênis, clube da corrida.
Incentivo à cultura: patrocínio em peças teatrais, filmes com distribuição de
ingressos aos colaboradores e aos familiares. Distribuição de obras literárias
e outras publicações (d_2006).
Orientação psicossocial e profissional (d_2002):.é realizada por meio de
entrevistas pessoais
Participação de familiares em campanha de vacinação contra gripe (d_2004)
com preço inferior ao praticado no mercado. Para colaboradores, familiares,
dependentes e terceiros
Possibilidade de utilização dos recursos oferecidos pela Associação Sabesp
(clube de campo, colônias, grêmios recreativos, festas em datas comemorativas e serviços odontológicos) (d_1992). Para colaboradores, dependentes
e familiares
Preparação pré-aposentadoria (d_2004): tem como objetivo sensibilizar para
o momento de transição de vida e de carreira, refletir sobre os preconceitos,
dificuldades e oportunidades advindas nesta nova fase. Não é um fim e sim
um começo.
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS À QUALIDADE DE VIDA (Fig.6.3.10)
Principais
práticas
Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado – PA-RE (d_1997).,
voltado à reintegração do colaborador às funções, ao ambiente de trabalho,
à família e à sociedade. Para um acompanhamento personalizado, a MN
mantém convênio com clínicas especializadas. Utilizando palestras e
dinâmicas de grupo, além de promover encontro com os familiares (evento
de integração)
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
Identificação
e tratamento
dos riscos
Reuniões
Auditorias
yy Implementação do GHE, Campanhas para
evitar acidentes e Evento de Valorização da
CIPA (m_2010).
yy Implementação do GHE – Sabesp
(m_2012).
Identificação
das necessidades
Pesquisa de
Clima
Reuniões
yy Nota explicativa para entendimento das
questões da pesquisa de clima (m_2011).
Pesquisa de
clima
yy Mapeamento do estilo de vida dos
colaboradores, direcionando as ações do
programa Viver Feliz (m_2010).
Reuniões
yy Programa Agita Sabesp e Realização da
Sipat Unificada “M” com coordenação da
MN (m_2011).
Pesquisa de
Clima
yy Campeonato de Operadores M (m_2012)
yy Programas Melhores Práticas (m_2012)
Pesquisa de
Clima
yy Desconto de 50% no Cine Sabesp para colaboradores e Subsídio na aquisição de um
Kit (bicicleta, capacete, mochila, squeeze)
para participação no evento World Bike
Tour (m_2010).
yy Livro Acontecia Enquanto Eu Nascia
(m_2011).
yy Programa de Nutrição para Viver Feliz e
Convênio com academias (m_2012).
Bem-estar,
satisfação e
comprometimento
Criatividade
e Inovação
Qualidade
de vida
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.6.3.11)
Práticas de
Gestão
Referência
PA-RE Programa de
Atendimento e
Recuperação do
Empregado
yy Prêmio Nacional de Qualidade de Vida (PNQV)–
ciclo 2005 e 2010.
yy Obtenção do selo Prata (d_2007) e Ouro (m_2008)
do “Ambiente Livre de Tabaco”. A lei estadual foi
sancionada em 2009. A Sabesp foi a 1ª empresa do
Estado que se antecipou a lei.
Qualidade de
Vida
yy A Sabesp é uma empresa que cuida da saúde e do
bem estar de seus colaboradores. Prova disso é que
recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade de Vida por
3 anos (2005, 2010 e 2012).
yy Prêmio Nacional de Qualidade de Vida – PNQV
2012, promovido pela Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) pela “Excelência na Gestão
do Programa de Qualidade de Vida da Sabesp”,
com base nos critérios da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ). Esse prêmio contribuiu para o
reconhecimento da Sabesp como uma referência
em Qualidade de Vida e no bem-estar de seus
empregados.
Programa de Nutrição para Viver Feliz (d_2012): que tem como objetivo
adoção de hábitos alimentares saudáveis com diversas informações em
saúde e atitudes fundamentais para redução do peso
Convênio com academias –(d_2012) que tem como objetivo adoção da
prática de atividade física
Aprendizado
A Fig. 6.3.10 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Sistemas de trabalho
nos últimos três anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.6.3.11.
PNQS - 2013
49
7. Processos
Unidade de Negócio Norte
7.1. Processos principais do negócio e processos de apoio
O ciclo de saneamento na MN inicia-se na captação
da água bruta no manancial que é conduzida para
as Estações de Tratamento de Água – ETA, onde é
realizado o tratamento de acordo com os padrões de
qualidade da Portaria 2914/11. Todas estas etapas são
denominadas Tratamento de Água.
Após o tratamento, inicia-se o processo de distribuição,
quando a água tratada é encaminhada aos Centros de
Reservação, onde é armazenada. Esses reservatórios
estão localizados estrategicamente nos bairros atendidos, de onde a água segue até chegar ao consumidor
final. O compromisso da MN é levar a água tratada até
o cavalete e o hidrômetro (entrada das casas).
A utilização da água gera esgoto doméstico e não doméstico, que ao deixar os imóveis passam pelas redes
coletoras de esgoto, coletores troncos e transportados
até chegar as Estações de Tratamento de Esgotos –
ETE. O efluente final é devolvido aos corpos d’água
atendendo os parâmetros da legislação vigente, ou
pode ser utilizado como água de reuso para limpar
ruas, praças e regar jardins.
7. Processos
de sistemas, novos empreendimentos e controle de
perdas. Também foram considerados os seguintes aspectos: requisitos das partes interessadas; requisitos
determinados pela Sabesp e os requisitos estatutários
e regulamentares.
Os requisitos e indicadores dos processos principais e de
apoio são estabelecidos, analisados, priorizados e validados, anualmente, durante o Planejamento Operacional
e estão apresentados nas Figs.7.1.1 e 7.1.2. O relacionamento da MN com outras áreas corporativas da Sabesp
que atuam como áreas funcionais ou fornecedores estão
apresentados no Mapa de Negócio fig.P2.
b) As demandas por desenvolvimento de novos produtos e serviços são originadas a partir de definições
estratégicas, necessidades e expectativas dos clientes
e demais partes interessadas, podendo ser atendidas
tanto no nível da MN quanto no nível corporativo.
Na MN as variações dos produtos existentes, são
atendidas conforme as diretrizes e normas corporativas, com destaque para as NTS. Os projetos de obras
iniciam-se com a identificação de necessidades dos
clientes internos e externos, cuja análise leva à definição do projeto, que pode ser de duas naturezas: Técnico de distribuição de água e de Coletor de esgoto
sanitário operados pela MN, conforme PO-EO0049 Elaboração de Projetos Técnicos, sendo a execução
desse procedimento realizada pelo Departamento de
Engenharia (MNE) e Departamento de Planejamento
Integrado e Relações Comerciais (MNI); ou no controle, desenvolvimento e conclusão de projetos de
processos com características inovadoras, elaborado
conforme PO-QA0042-Elaboração e Gerenciamento
de Projetos Gerais, conduzido pelo Departamento a
ser escolhido pela Alta Administração da MN relativo
a área de atuação do projeto (fig.7.1.3). Como exemplos de utilização dos procedimentos apresentados,
Processos principais do negócio ( fig. 7.1.1 )
a) Em 1996, foram identificados os processos que agregam valor ao negócio, a partir das Políticas Públicas,
Diretrizes de Governo, Missão, Objetivos Estratégicos e
das necessidades das partes interessadas. Desde 2000,
esses processos são revistos e disseminados para a força de trabalho, nas fases do ciclo do planejamento (2.1).
Com a implantação do Sistema Integrado Sabesp – SIS
(m_2006), os requisitos e indicadores dos processos principais e de apoio foram revisitados de acordo com: a ISO
9001 (escopo: água, esgoto e serviço a clientes) e a OHSAS 18001(escopo: atividades executadas em vias públicas e que envolvam locais confinados ou escavações).
A manutenção das certificações possibilita que os padrões de trabalho sejam revistos sistematicamente.
A implantação da ferramenta Gedoc (1.2.e) proporcionou a melhoria do controle dos prazos e revisões.
Os processos são identificados e registrados no DSI,
demonstrando as entradas, saídas, indicadores e demais informações relativas ao mapeamento e controle
de processos. As determinações dos requisitos estão
alinhados aos critérios estabelecidos no PE-QA0001-Manual do Sistema Integrado.
Em 2011, com a implantação das UGRs os requisitos
foram validados, considerando os ativos operacionais,
otimização de setores de abastecimento, bacias de
esgotamento, equipamentos instalados, manutenção
PNQS - 2013
Processo
Produção
( ETAs)
Qualidade
Regularidade
Indicadores
Meta
2013
Conformidade da água
tratada de Etas - Sistema Isolado
99,9%
Indice de regularidade
da distribuição - IRD
98,80%
Indice de reclamação de
falta de água - IRFA
7,5
Qualidade
Indice de conformidade
da água distribuida ICAD
˃ 99%
Quantidade
Índice de Perdas Totais
- IPDT
340
Coleta
Prazo e
Quantidade
Índice de Obstrução na
Rede Coletora - IORC
432
Satisfação dos clientes
MN
91
Atendimento ao
Cliente
Tempo de
Atendimento
Prazos
Tempo de espera +
atendimento na agência
15 min.
Água
Distribuição
Esgoto
Requisito
Serviços
ao Cliente
Execução
de Serviço
ao Cliente
Qualidade
do produto
/ serviço e
Prazo
Pós Serviço
88
Satisfação dos clientes
MN
91
Índice de pronto atendimento
98,3%
Índice de atendimento
de serviços operacionais
81,2%
Índice de atendimento
de serviços comerciais
79,8%
Pós Seviço
88
50
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
Processos de apoio ( fig.7.1.2)
Processos
Requisito
Monitoramento da
qualidade da água
(Controle Sanitário)
Qualidade da água
Manutenção
eletromecânica
Confiabilidade dos Sistemas
Indicadores
Meta 2013
Índice de Conformidade da Quantidade de Amostras para
Aferição da Qualidade da Água Distribuída
100%
Incidência de Conformidade da Quantidade de Amostras para
Aferição da Água Tratada
100%
Indice disponibilidade de Equipamentos Classe A
99.8%
Indice de manutenção programada
92%
Satisfação dos Colaboradores com os Canais de Comunicação.
96
Monitoramento de Imprensa - Reclamações.
100
Comunicação Interna e
Externa
Transparencia, disponibilidade e padronização
Capacitação e Desenvolvimento (RH)
Habilitação da força de trabalho para cumprimento
dos objetivos
Cumprimento do PCD
95%
Eficácia de treinamento
98%
Juridico
Cumprimento da legislação e dos procedimentos
Desempenho financeiro do processo judicial
Contratação e
Logística
(Licitação e Almoxarifado)
Qualidade, agilidade e disponibilidade de seviços e
produtos
43%
Eficiência nos processos de licitação
99.5%
Índice de insumos entregues fora de especificação
0
Acurácua dos estoques
100%
Δ CVA
Financeiro
Garantia de orçamento e incremento de receita
Tecnologia da Informação
( Informatica)
Gestão Patrimonial
Faturamento
Confiabilidade, integridade e disponibilidade das
informações
CIFROGI
6.7
Margem operacional Financeira
72.90%
Média de tempo de atendimento
até 4 dias
Número de falhas de Back Up
Preservação do patrimônio e da integridade fisica da
força de trabalho Agilidade na apuração de responsabilidades
Disponibilidade de transporte
Índice médio de apuração de ocorrências
Confiabilidade na apuração de Consumo
Volume Faturado total - MN
destacam-se:
Alteração da forma de contratação do serviço de pesquisa de vazamento, passando a ser remunerado por
performance, otimizando significativamente os resultados de perdas (Processo Água) (p_2009);
Criação da célula de fiscalização, melhorando a gestão dos contratos de serviços do Global Sourcing (Processo de Serviços a Clientes)(p_2011).
Contrato de performance de desobstrução, garanti melhor atendimento aos clientes, eficácia e eficiência nos
processos Água e Coleta (d_2012).
No nível corporativo, as demandas são traduzidas em
0
13 dias
Incidência de processos administrativos internos julgados como
procedentes
FLUXO DOS PROJETOS - FIG. 7.1.3
Projetos técnicos de água e esgoto PO-EO0049
51
R$ 20,5 milhões
0.3
377.370.954
Demais projetos PO-QA0042
projetos e desenvolvidas pelas áreas funcionais responsáveis da alta administração da Sabesp, as Superintendências TN e CM.
A TN (d_2009) trata da função estratégica de Expansão de Novos Negócios, garantindo junto às unidades
organizacionais a aplicação consistente das decisões,
diretrizes e políticas institucionais, aprovadas pela diretoria colegiada e pelo conselho de administração. No
desenvolvimento dos projetos utiliza metodologia própria que contempla diversas atividades desde receber
do Comitê Executivo de novos negócios as diretrizes
básicas para atuação até a elaboração dos critérios
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
gerais de elegibilidade de projetos. Exemplo de produtos, serviços e processos desenvolvidos:
66Casal – Companhia de Saneamento de Alagoas: Em
2009 a Sabesp firmou um contrato de transferência de
tecnologia de gestão operacional e redução de perdas
para a companhia alagoana. A MN atuou neste contrato com a transferência da tecnologia em programa
de combate às perdas;
66IDAAN – Panamá: Em 2009 a Sabesp venceu sua
primeira licitação no exterior para atuar como consultora no uso racional de água e na implantação de um
novo modelo de gestão comercial, operacional e do
programa de redução de perdas. Foram selecionados
02 colaboradores da MN para a equipe;
66CESAN – Companhia Espirito Santense de Saneamento: Em 2011 a MN foi convidada para compartilhar
o processo de implantação do MASPP (Método de
Análise e Soluções de Problemas de Perdas) da MN.
A CM trata da manutenção, potencialização e expansão do mercado da Sabesp (d_2009). O desenvolvimento dos projetos contempla diversas atividades
desde o diagnóstico das necessidades até a implantação e monitoramento dos padrões das atividades comerciais e de marketing voltadas para cada segmento.
Como exemplos de produtos/serviços e processos desenvolvidos destacam-se o estudo de tarifas para uso
racional da água, contemplando a elaboração do plano
de marketing e a restruturação tarifária e estudo para a
melhoria das práticas comerciais.
Como exemplo, da parceria entre CM e MN destaca-se
a participação na Reestruturação da Agência Virtual
(m_2010), onde a MN representou a Diretoria Metropolitana tendo em vista a excelência no processo de
atendimento a clientes.
A partir de 2008, seguindo diretrizes corporativas a
MN conta com serviços diferenciados aos clientes por
meio do SSA, que contempla uma gama de produtos
como: PURA, Água de Reúso, PREND, Contrato de
Demanda Firme e Medição Individualizada gerenciada
pela Divisão de Grandes Consumidores (3.1).
O pacote da SSA alavancou os resultados de vendas
para este segmento com a elevação do índice de fidelização, no acréscimo do volume faturado nos últimos anos
para os clientes alvos sendo a MN o maior faturamento
de esgoto não doméstico da Sabesp em 2011 e 2012.
c) Em 1996, com o redesenho organizacional, os processos principais e de apoio foram projetados a partir
da descentralização das atividades visando maior agilidade na prestação de serviços ao cliente e aumento
da produtividade.
O desenvolvimento de novos processos de apoio surge a partir de demandas por meio de prática de RAC
DG, dos Departamentos e das Gerencias, onde as
entradas, alinhadas aos requisitos e demandas das
partes interessadas e as estratégias da organização,
originam grupos multifuncionais com a finalidade de
elaborar novos processos (fig.1.3) ou a implementação
de melhorias nos processos já existentes.
Após a análise de viabilidade, formam-se grupos de
trabalho com especialistas multidepartamentais e focados no conhecimento crítico do processo, apresentando
diagnostico da atuação e propondo soluções em RAC
da Alta Administração, onde é decidido pela unidade ou
área que permite a aplicação imediata, para a realização de um piloto. Após avaliação dos resultados, são
PNQS - 2013
7. Processos
efetuados os ajustes e implantados em toda a Sabesp.
As demandas de adequações que são de autonomia da
MN são discutidas e definidas por meio de:
66Fóruns da M: constituídos por representantes de todas as unidades de negócio da M, onde são discutidas propostas de melhoria e/ou inovações;
66Pesquisa de satisfação do cliente interno: é aplicada anualmente pelo Departamento Administrativo e
Financeiro para verificar as oportunidades de melhorias sob o foco do seu cliente interno e as implementações necessárias são de responsabilidade das respectivas lideranças desse departamento. O controle
do padrão da prática é realizado pelo MND conforme
procedimento PO-RH0085-Pesquisa de Satisfação
do Cliente Interno;
66Sistema de aprendizado (item 1.2).
Em 2006, a implantação do SIS, proporcionou a revisão dos processos e a criação dos DSIs para os
processos mapeados e disponibilizados pelo sistema
GEDOC na intranet da Sabesp, desta forma a documentação é atualizada e padronizada quando ocorrem
alterações nos processos principais e de apoio.
d) Visando a criação de um clima favorável que estimule o desenvolvimento de melhorias e um ambiente
inovador, os colaboradores são incentivados a participarem de feiras, congressos, visitas, fóruns, encontros
técnicos, do PNQS na categoria IGS e a utilizarem a
UES para ampliação de conhecimento e acesso a novas tecnologias (6.1.a/6.1.e).
O programa de sugestões é um exemplo do pioneirismo,
empreendedorismo e inovação da MN (p_2001), atuando
como facilitador na otimização de ideias em pesquisas,
desenvolvimento de novas técnicas e tecnologias. Desde
2005, as inovações em produtos e processos também
são incentivadas pelo programa Colaborador Destaque
(fig.6.1.4) que avalia e premia anualmente as ações relacionadas à inovação de processos, desenvolvimento de
novos produtos, sistemas, tecnologias e melhoria da qualidade de vida, segurança do trabalho e meio ambiente.
As ações são encaminhadas e avaliadas por uma comissão de representantes das categorias: gerencial,
universitária, técnica e operacional, seguindo os critérios como redução de custos; aumento de receita;
abrangência; melhoria do processo; melhoria do atendimento ao cliente; imagem da empresa e responsabilidade socioambiental tendo uma pontuação para cada
item e estão inseridos no procedimento PO-RH0088.
Para estruturar o processo de gestão das sugestões,
foi desenvolvido o sistema Sugestões On-Line – SOL,
que está disponível a toda a força de trabalho na Intranorte. Além do sistema Sol, temos os comitês, equipes
de melhoria, reuniões de análise critica e de performance, aplicação do MASPP, aperfeiçoamento da rotina
(dia a dia), benchmarking, participação em seminários,
congressos, encontro técnico, cursos, treinamentos, leituras e estudos realizados. Exemplos de inovações e
melhorias proporcionadas pela MN nos processos principais e de apoio estão apresentados na fig. 7.1.4.
Além das sugestões de produtos e processos, também
incentivamos a participação através das campanhas
direcionadas em temas específicos que visem o alcance dos objetivos operacionais da MN, exemplos são as
campanhas: “ Rentabilidade do Ativo Uma Questão de
Gestão “ em 2011 e 2012 e “ Meio Ambiente e Sustentabilidade – 1ª Etapa “ em 2013.
52
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
EXEMPLOS DE MELHORIA E INOVAÇÕES INICIADAS NA MN - Fig. 7.1.4
Origem
Processo
RAC
Aperfeiçoamento
da rotina
Melhoria de
processo
Distribuição
de água
RAC de Perdas
Melhorias/Inovações
Resultado alcançado
Reunião de Análise Critica de Distribuição (d_2011)
Divulgação da situação de abastecimento a AA da MN, possibilitando a
priorização e tomada de decisão. Melhoria no resultado do IRD.
Montagem do painel analógico ilustrativo com todas
quadricula da MN (d_2011)
Controle de priorização das quadriculas e distribuição de equipes.
Redução do Índice de perdas totais de água
Controle de VRP´s através das UGR´s(d_2011)
Acompanhamento diário, maior agilidade na detecção de vazamento e
redução no volume disponibilizado
Medição de Pressão pelo TACE (d_2010)
Mapeamento de pressão de forma automatizada em ferramenta georreferenciada
Aperfeiçoamento
da rotina
Controle
Sanitário
Reutilização dos frascos de BAC descartáveis
(d_2011)
Diminuição do impacto ambiental, com o reaproveitamento dos frascos
de amostras de BAC, diminuir o uso da autoclave.
Melhoria das atividades de rotina
Coleta de
Esgoto
Análise das certidões de esgotamento (d_2010)
Análise das certidões de esgotamento de faturamento. Aumento de
faturamento com END(Efluente Não Doméstico), 2º lugar da M em 2010
e 1º lugar da M em 2011 e 2012
Dia-a-dia
Produção
Injeção de Cal gel – ETA Bragança Paulista (d_2011)
Melhor eficiência no tratamento, economia de energia elétrica e eliminação da exposição do operador ao pó de cal todo dia.
Sistema Sol
Execução de
Serviço ao
Cliente
Desenvolvimento do PROTONET (d_2001)
Sistema que assegura e controla a resposta das solicitações dos clientes
no prazo máximo de 20 dias
e) Em 1996, a partir de seu redesenho, os processos
foram padronizados e passaram a ser controlados a
partir de indicadores de desempenho, definidos para
assegurar o alinhamento dos Objetivos Operacionais as
necessidades das partes interessadas e as legislações
vigentes pertinentes. Com o alinhamento ao MEG® da
FNQ (m_2001), os processos principais e de apoio passaram a possuir padrões de trabalho e indicadores de
desempenho (fig.7.1 e 7.2). As normas e procedimentos
que subsidiam os processos são gerenciados pelo sistema Gedoc desde a certificação (m_2006) do SIS.
O cumprimento dos requisitos dos processos é assegurado também pela análise diária dos relatórios gerados por sistemas como: SIGAO, CSI, SACE entre
outros. Os indicadores são acompanhados em reuniões de análise critica (PO-QA0027) que ocorre mensamente em todas as áreas e nas especificas de processos como RACs de Perdas, Água, Qualidade da Água,
Córrego Limpo e Manifestação de Clientes e suas atas
são disponibilizadas no VGplan, para acesso a toda
força de trabalho, os indicadores também são divulgados aos colaboradores, por meio do Painel do PASG
(PO-CO0003) e por meio das reuniões de performance
(PO-QA0040) e quando pertinente, as demais partes
interessadas também participam desta reunião.
O acompanhamento e melhoria também ocorrem semestralmente por meio de auditorias internas e externas dos requisitos das normas ISO/OHSAS, e anualmente é realizada uma auditoria das práticas de
gestão, que verifica, respectivamente, as aplicações
dos requisitos das normas e dos Critérios de Excelência do PNQ, conforme descrito no item 1.2.
As não conformidades reais e potenciais identificadas,
tanto da análise critica, quanto das auditorias internas
e externas das normas ISO/OHSAS e inspeção de segurança são tratadas tendo por base os procedimentos
de ação corretiva PE-QA0003 e ação preventiva PE-QA0004 que ajudam a assegurar o atendimento aos
requisitos. Destaca-se que a partir de 2007 essas ações
são gerenciadas pelo sistema automatizado Gedoc –
módulo DocAction, onde, após a abertura da ocorrência a gerencia categoriza e designa uma responsável
pela análise de causa. O sistema controla o acompanhamento dos planos de ação, prazos de execução e
verificação da sua eficácia comunicando via e-mail aos
responsáveis. As tratativas das ações são monitoradas
53
anualmente por auditorias internas e externas conforme
PE-QA0005 e registradas no módulo DocAudit.
Quando a não conformidade do produto for detectada
nos ensaios realizados pelos laboratórios, no tratamento
das reclamações de clientes, após a entrega ou início de
seu uso, a MN toma ações apropriadas em relação aos
efeitos, ou potenciais efeitos da não conformidade, conforme PE-CQ0003 (Produto Não Conforme-Água, Esgoto e Água de Reuso) este procedimento foi criado em
2008, com a finalidade de refinar o tratamento das não
conformidades relacionadas ao produto, uniformizando
os critérios para identificação de produtos não conformes
e as ações para o seu devido tratamento. (Fig.7.1.5).
Superando os requisitos, destacamos o autogerenciamento e tratamento antecipado de ações não desejáveis no processo de Distribuição de Água onde são
monitorados em tempo real as pressões, vazões e níveis dos sistemas de reservação, bombeamento e de
válvulas redutoras de pressão por meio de sistemas
telecomandado que possibilita a identificação imediata
de alguma anormalidade nos sistemas e permite direcionar equipes de imediato ao local, não prejudicando
o atendimento aos clientes e aumentando o índice de
regularidade na distribuição-IRD que passou de 95%
em 2005 para 98,92% em 2012, sendo acompanhado pela Divisão de Distribuição Norte – MNEA. Outro
destaque é a Gestão de Pronto Atendimento que é
realizado pela – UGR através do sistema SACEWeb,
que emite aviso na conta, após a apuração de consumo, impedindo que uma conta errada seja entregue ao
PRINCIPAIS ATIVIDADES E RESPONSÁVEIS PELO CONTROLE
DE PRODUTO NÃO-CONFORME (Fig. 7.1.5)
Responsável
Ação
Detecção e registro de produto NC
Etapas
1
D/E
Análise crítica para eliminar a NC
detectada
2
D/E
Execução de ações para eliminar a NC
detectada
2, 3
D/E/I
Execução de ação para impedir seu uso
pretendido ou aplicações originais
2
D
Quando o produto não-conforme for corrigido, este é reavaliado para
demonstrar a conformidade com os requisitos.
Responsáveis: 1 - Pessoa que detectar o produto não-conforme;
2 – Responsável pelo processo; 3 - Pessoa designada pelo responsável.
Ação: D – decide / E – executa / I – é informado
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
cliente.
f) Os processos principais e de apoio são analisados,
melhorados e aperfeiçoados continuamente de acordo com a metodologia do aprendizado (item 1.2.f), sob
coordenação dos gestores ou grupos de trabalho multidepartamentais que permitem a troca de experiências,
uma visão mais diversificada das questões e propiciam
motivação das pessoas envolvidas. Estas pessoas elaboram planos de ação para introdução de inovação e
as melhorias implantadas são sistematizadas em novos
procedimentos ou revisões dos padrões de trabalho já
existentes, que são repassadas a força de trabalho, por
meio de reuniões ou treinamentos específicos e também
são disponibilizados para consulta no sistema SOE.
Para a redução da variabilidade são utilizados sistemas informatizados, tais como os sistemas supervisórios da operação de água “Signos – Falta de Água”, esgoto “Signos – ArcGis” e o Gedoc para todas as áreas,
esses sistemas incorporam ferramentas de controle e
apoio a gestão, como o controle estatístico de processo – CEP e Ishikawa proporcionando aumento da confiabilidade dos processos.
Como resultado do monitoramento da ecoeficiencia
no processo distribuição, implantamos em 2006 o Programa de Redução de Perdas utilizando o Método de
Análise e Solução de Problemas de Perdas de Água
e de Faturamento - MASPP, as gerências seguem o
tratamento das ocorrências conforme os procedimentos empresariais relativos à ação corretiva e ação preventiva e controle de produto não conforme, além de
melhorar o controle das pressões de abastecimento de
água, sem prejuízo ao atendimento do cliente e contribuindo para redução de perdas de água. Desde sua
implantação, varias ações foram pioneiras na MN:
66Contrato de pesquisa de vazamento por performance (p_2009) – Alteração da forma de contratação das
empresas prestadoras de serviço de pesquisa de vazamento;
66RAC Perdas (p_2006) – Reunião mensal específica
do programa;
66Programa do mutirão de Perdas (p_2009) – Criação
de equipes multidepartamentais para pesquisa de
vazamentos;
As melhorias implantadas proporcionaram a participação dos colaboradores em congressos nacionais e internacionais, como por exemplo:
66Feira Nacional de Saneamento - FENASAN 2010: A
MN foi premiada como a unidade com maior número
de trabalhos aprovados;
Prêmio de Eficiência Operacional da Diretoria Metropolitana:
662008 e 2009 - Melhor Performance no Combate às
Perdas Aparentes;
662010 - Maior Redução de Perdas na Diretoria;
662011 - Melhor resultado de redução de Perdas da
Diretoria Metropolitana, sendo referência no setor.
662012 – Maior resultado de redução de Perdas, Menor índice de perdas na distribuição e UGR com
maior redução de VD no ano;
662013 – Maior Redução de Perdas da Diretoria Metropolitana.
No processo coleta, o tratamento não é somente a parte
final do ciclo do saneamento, é também aquele que reflete quanto um país ou uma empresa está empenhado
na questão social, econômica e ambiental do desenvol-
PNQS - 2013
7. Processos
vimento sustentado. Investir em tratamento de esgotos
é mais do que preservar o meio ambiente, é assegurar
condições sanitárias e possibilitar a geração de novos
negócios e efetivamente, qualidade de vida. Desta forma, destaca-se a forte atuação da MN no programa
Córrego Limpo (p_2006, conf.4.1.f), que converge com
a ecoeficiência não só com a despoluição dos córregos,
mas também com a manutenção dos mesmos, por meio
de uma zeladoria e um trabalho de governança colaborativa considerando a parceria entre Sabesp, Prefeitura do Município de São Paulo e Sociedade. Também
são realizadas visitas diárias nas estações elevatórias
de esgoto por equipes especializadas, visando ações
preventivas para manter o funcionamento destes equipamentos. Vem sendo realizado desde 2008 uma avaliação detalhada das redes coletoras da MN com a
inspeção, diagnostico e solução de problemas encontrados no sistema para garantir o processo.
Segue outros exemplos de melhorias:
66No final de 2010, após estudo detalhado sobre diversas alternativas para aperfeiçoamento da gestão
administrativa, foi implantado a partir de janeiro/12,
o modelo de Centro de Serviços Compartilhados, na
Diretoria Metropolitana, uma nova estrutura que propicia ganhos significativos de escala no tratamento
das demandas de serviços administrativos, buscando conciliar as necessidades das UNs, Superintendências e colaboradores. Trata-se de um modelo
construído de forma participativa por todas as gerências e gestores dos Departamentos Administrativos
Financeiros e com o suporte de uma consultoria. A
mudança teve início pelo processo de Recursos Humanos e os demais seguirão o cronograma de implantação definido. O modelo propicia que as áreas
administrativas na UN possam dar mais foco nas
ações e necessidades voltadas ao negócio, representando um avanço na gestão dos processos.
66Desde 2004 a MN sempre que possível, utiliza o Método não Destrutivo, esse método é uma opção de execução de obras ligadas à instalação, reparação e reforma
de tubulações subterrâneas, utilizando técnicas que
minimizam ou eliminam a necessidade de escavações,
além de reduzir os danos ambientais e os custos sociais, ao mesmo tempo, representam uma alternativa
econômica para os métodos de instalação, reforma e
reparo com vala a céu aberto. Levantamentos precisos
e investigações adequadas de campo são essenciais
para o sucesso desse método, por minimizarem o risco
de imprevistos que possam ocorrer durante a execução dos serviços. Este método pode ser dividido em
três grandes categorias: reabilitação e recuperação;
substituição no local e instalação de novas redes.
g) A forma de obtenção das melhores práticas de outras organizações relacionadas aos produtos e processos esta demonstrada no item 1.3 e padronizada
conforme PO-QA0099 – Gestão de Informações Comparativas e PO-QA0041 – Benchmarking. As informações relativas ao setor são de fácil acesso, destacando-se a participação junto a ABES, incentivador deste
processo entre as organizações, tanto nacional por
meio do PNQS quanto internacional, disponibilizando
em seu site os relatórios de gestão das empresas vencedoras do PNQS, os case reconhecidos na categoria
IGS e relatórios da missão de benchmarking, além do
comparativo dos resultados apresentados pelas ven-
54
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
cedoras. Outras formas de avaliação e entradas para
o processo de aprendizado também são consideradas:
66Benchmarking em outras organizações que tenham
algum tipo de reconhecimento e/ou destaque, nacional ou regional, e que seja de domínio público
(prêmios, banco de boas práticas, publicações especializadas, certificações), ou organizações que
apresentem alguma particularidade que possa contribuir com a necessidade de melhorias identificadas
durante o processo de aprendizado;
66Benchmarking reverso, quando outras organizações
visitam nossas instalações;
66Informações obtidas em cursos de aperfeiçoamento,
seminários nacional e internacional, fóruns, reuniões
com áreas dos processos de apoio, reuniões com
fornecedores e visitas técnicas.
Podemos destacar como exemplo de melhoria no processo de distribuição de água a parceria Sabesp e JICA no
Programa de Combate a Perdas que é um destaque na
MN, o processo desenvolvido para busca e investigação
de produtos e processos de organizações referenciais,
destaca-se o acordo de cooperação técnica entre a Sabesp e JICA, para conhecimento das características dos
processos de distribuição de água de várias empresas
japonesas, incluindo as tecnologias de detecção e investigação de vazamentos, com o propósito de redução de
perdas. Este acordo inclui a troca de informações entre
a Sabesp e a JICA, visitas de intercâmbio técnico, transferência de tecnologia e aporte de recursos financeiros.
O Japão possui características, em termos de concentração urbana, similar às principais áreas de atuação da
Sabesp, possui uma condição topográfica peculiar e com
índices de perda entre os melhores do mundo, razão pela
qual foi a escolha como referencial para investigação de
processos de gerenciamento de perdas.
Além do Programa Corporativo de Redução de Perdas
de Água, e dos programas de treinamento de países
do terceiro mundo, a Sabesp também realizou em conjunto com a JICA o Projeto Eficaz, uma cooperação
específica para redução de perdas de água. Nesse
programa foram treinados técnicos da Sabesp no Japão para aplicação de técnicas japonesas nos nossos
sistemas, com o acompanhamento de peritos japoneses e a realização de melhorias em procedimentos de
execução de serviços operacionais.
O primeiro curso da parceria entre Sabesp e JICA foi voltado a técnicas de tratamento de esgotos domésticos,
que teve inicio em 2000 e está na sua 13° edição. Em
2013, mais uma parceria no curso “Boas práticas operacionais para redução de perdas de água”, que já esta na
sua 4º edição. Em ambas as edições, a MN contribuiu
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS A PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO (Fig.7.1.6)
Principais práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias,
refinamentos ou inovações
Determinação dos
requisitos
Auditorias
Melhoria no controle dos prazos
e revisões dos procedimentos e
formulários(m_2006) Desenvolvimento de novos
produtos
Planejamento
Operacional
Forma de contratação do
serviço de pesquisa de vazamento (m_2009)
Projeto de processos
Benchmarking
Pesquisa de satisfação do
cliente interno (m_2006)
Avaliação do potencial de
ideias criativas
Programa de
Reconhecimento
Campanhas direcionadas
em temas especificos da MN
(m_2009)
Autogerenciamento
Padrões de
Trabalho
Os processos principais e de
apoio passaram a possuir padrões de trabalho (m_2001). Redução de variabilidade,
aumento de confiabilidade
e Ecoeficiência
Programa de
Redução de
Perdas
Programa do mutirão de Perdas (m_2009) Investigação das características dos produtos
Melhoria no
Processo
Parceria Sabesp e Jica
(m_2010)
com a experiência dos colaboradores que foram treinados no Japão com aulas teóricas e práticas nas instalações da Companhia, com os temas: caça a vazamentos,
operação de sistemas de abastecimento, escolha de materiais para as tubulações, controle de pressão, medição
e consumo. No Brasil, os treinamentos para países do
terceiro mundo são executados no âmbito do Programa
de Parceria Japão–Brasil - JBPP, a Agência Brasileira de
Cooperação - ABC e as instituições executoras.
A Fig.7.1.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a Processos Principais do
negócio e processos de apoio.
A fig.7.1.7 apresenta a prática reconhecida como Estado da Arte.
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores
O processo licitatório é composto de diversos procedimentos que têm como meta princípios constitucionais
como a isonomia, julgamento objetivo, vinculação ao
instrumento convocatório e publicidade, com o intuito de
proporcionar a chamada “eficiência contratória”, ou seja,
menos onerosa e com melhor qualidade.
O pleno atendimento destes princípios incentivam os fornecedores a desenvolver sua cadeia de suprimentos para
serem competitivos nas licitações e manterem o nível dos
produtos e serviços prestados durante a vigência do contrato. A empresa que oferecer maiores vantagens será a
escolhida para o fornecimento do produto ou serviço.
a) A plena divulgação das licitações no site Sabesp
Práticas de Gestão que representam o Estado da Arte no Setor de Saneamento (Fig.7.1.7)
Práticas
Referência
Programa de
redução de
perdas - MN
yy O programa de redução de perdas destaca-se pela utilização de práticas de diagnostico e ação preconizadas pela;
yy Indicação do Case redução de perdas da MN para o programa de treinamento para países de terceiro mundo pela JICA por meio de convênio
com a Sabesp ( 2010,2011,2012 e 2013);
yy Premio Procel de Eficiência Energética e Premio Gestão Eficiente de Energia, premiação organizada pela (ABES);
yy Premio Eficiência Operacional em vários quesitos nos anos de 2008 a 2013.
O Programa
de Recebimento de
Esgotos Não
Domésticos
Pelo segundo ano consecutivo a MN alcança o recorde de melhor resultado com o faturamento de esgotos não domésticos (END) da Diretoria
Metropolitana (M).
yy Os principais fatores que contribuírem com esses excelentes resultados foram:
yy Trabalho integrado entre as equipes da MNEE, MNIG e UGRs, compostas por pessoas extremamente qualificadas e comprometidas;
yy Fidelização de clientes industriais de diversos ramos; com destaque para o segmento têxtil;
yy Ações da equipe de venda como: análise de perfil de clientes potenciais; medição de esgoto por meio de contrato especifico, priorização de
interligações industriais.
yy Análise técnica das certidões de esgotamento sanitário e da mancha de tratamento (áreas drenantes para tratamento - PIT) que permitiram a
identificação de potenciais empresas com viabilidade de implantação do fator de poluição (K1);
yy Obras realizadas pelo Programa de despoluição de córregos da MN, pelo Projeto Tietê e UGR´s.
55
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
(d_2002), pela imprensa oficial e o envio de mensagens
automáticas pelo Sistema SGL às empresas cadastradas (d_2000) contribuem para a ampliação da competitividade nos processos licitatórios. O credenciamento
para participação neste processo está permanentemente disponível, propiciando aos fornecedores a possibilidade do desenvolvimento continuo dos seus serviços e
produtos demandados para atender a MN.
O Termo de Referência (Especificação Técnica) é composto pelo conjunto de informações para entendimento
do objeto que se pretende contratar é parte integrante
do edital de licitação e a elaboração e disponibilização sistemática das NTS, no site da Sabesp (d_2002),
proporcionam aos fornecedores avaliação e desenvolvimento de soluções e tecnologias customizadas às
necessidades da MN, levando a melhoria do desempenho, o aprimoramento dos processos e agregação de
valor às partes interessadas, sempre em conformidade
com os requisitos da Lei Federal nº. 8.666/93 - Licitação e Contratos Administrativos e demais dispositivos
legais aplicáveis. Um exemplo de produto desenvolvido pelo fornecedor é a Caixa Uma.
Uma das formas da MN identificar potenciais fornecedores é por meio da participação em congressos e feiras
promovidas pela ABES, que contam com a participação
de fornecedores nacionais e internacionais do setor de
saneamento. Neste sentido, destacam-se a FENASAN
(d_2003) e a FITABES, realizada a cada dois anos, em
capitais do Brasil (Fig.7.2.1).
PALESTRAS REALIZADAS PELOS FORNECEDORES EM
CONGRESSOS OU FEIRAS (Fig.7.2.1)
Tecnologia em bombeamento e aeração
Higra Industrial
2010
Impermeabilizações especiais e sistemas de
injeção
Eco Firma
2011 e
2012
Evolução dos tubos de ferro fundido dúctil
Saint-Gobain
Canalização
Novos equipamentos para o tratamento do lodo
Pieralisi
A identificação pode ser originada pela necessidade de
aquisição de um novo material ou equipamento, neste
caso requisitante identifica no mercado potenciais fornecedores e, após análise de viabilidade de adequação ou desenvolvimento, encaminha o fornecedor à
área funcional CSQ, para que seja orientado quanto à
especificação, codificação e qualificação, por meio de
procedimentos e normas existentes, seguindo critérios
apresentados na Fig.7.2.2.
Para as obras e serviços, a identificação dos potenciais fornecedores é realizada pelos representantes
dos processos nos fóruns departamentais da Diretoria Metropolitana (d_2001), onde mensalmente são
apresentadas as demandas que são consolidadas e
compartilhadas com fornecedores por segmento de
atuação para a implementação de melhorias e/ou desenvolvimento de novos serviços.
Os vários canais de relacionamento também contribuem no desenvolvimento da cadeia de suprimentos
Fig.7.2.3.
Com o objetivo de assegurar a disponibilidade e continuidade no fornecimento para os materiais estratégicos, é
adotado o sistema de registro de preços, que consiste no
conjunto de procedimentos para registro formal de preços relativos à aquisição de materiais estratégicos para
contratações futuras, obedecendo aos critérios de qualidade, padrão e normas, por período de até 12 meses,
PNQS - 2013
de acordo com previsão de consumo da UN. Durante a
vigência da Ata de Registro de Preços, cada UN realiza
os seus contratos de acordo com as suas necessidades.
Esse sistema possibilita o planejamento da produção pelo
fornecedor, com o objetivo de atender satisfatoriamente
o objeto contratual em quantidade e prazos, necessários
para a execução dos serviços e obras. A modalidade pregão e o sistema de registro de preços constituem melhorias significativas no processo, proporcionando agilidade,
aumento da competitividade e redução de custos nas
contratações. A MN e a CS têm intensificado a relação
de parceria, atuando em conjunto com os fornecedores.
O Código de Ética e Conduta é informado nos editais de
licitações (d_2006), tornando o seu cumprimento e observância obrigatórios para todos aqueles que celebrem
contratos com a MN. Entre outras condutas, exige-se que
os fornecedores cumpram as determinações vigentes
com especial destaque para o cumprimento da legislação
ambiental e para a abolição de trabalho infantil e forçado.
As políticas não discriminatórias adotadas estão explicitadas no Código, que preconiza a não discriminação
de colaboradores, fornecedores, clientes e sociedade,
cabendo sanções e punições a qualquer forma de discriminação. A não discriminação está assegurada pela
comprovação de diversos requisitos, tais como consulta ao site www.sancoes.sp.gov.br para confirmação de
que nada consta quanto ao impedimento de licitar e
contratar com a Administração Pública, dentre os quais
a regularidade do recolhimento de tributos e encargos
sociais. Todos os contratos celebrados preveem a
obrigatoriedade do fornecedor declarar que atende ao
disposto no inciso XXXIII do artigo 7º da Constituição
Federal, que trata da proibição de trabalho noturno,
perigoso ou insalubre para menores de 18 anos e de
qualquer trabalho para menores de 16 anos, salvo na
condição de aprendiz, a partir dos 14 anos.
Durante a vigência contratual o fornecedor está obrigado
a informar mensalmente a relação dos empregados registrados ao gestor do Contrato. Também é realizada, rotineiramente, a fiscalização dos aspectos contratuais, inclusive quanto à ausência de trabalho infantil ou forçado.
Os preceitos da Lei Complementar 123/06, que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa
de Pequeno Porte, constam dos editais de licitação,
estabelecendo o tratamento diferenciado e favorecido
às empresas que se enquadram nessas condições.
A igualdade de oportunidades é assegurada a todos os
interessados, sendo vedado pela Lei de Licitações e Contratos Administrativos admitir, prever, incluir ou tolerar nos
instrumentos convocatórios, cláusulas que comprometam, restrinjam ou frustrem o caráter competitivo da licitação e estabeleçam preferências ou distinções em razão
da naturalidade, da sede ou do domicílio dos licitantes.
Em 2010, foram implantados Contratos de Performance
com a reformulação do edital de contratação de detecção de vazamento que teve como objetivo ampliar os
resultados por meio da remuneração dos trabalhos feitos em função do retorno obtido. O parâmetro utilizado é
a vazão mínima noturna, na medida em que há redução
dessa variável, aumenta-se o valor pago por quilometro.
Dessa forma, a qualidade do serviço é priorizada em
detrimento da alta produtividade. Esse modelo leva as
empresas empregarem novas formas e metodologias
para atingir o retorno desejável. Outro beneficio identificado foi o maior envolvimento das empresas contra-
56
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
FORMAS DE CONTROLE DOS FORNECEDORES (Fig.7.2.2)
Classes de fornecedores
Fornecedor
interno e
exclusivo
O Sistema de Abastecimento Metropolitano tem como fornecedor a MA.
Regularidade e atendimento
aos requisitos estatutários e
regulamentares
O MNE realiza o
monitoramento do
fornecimento de água.
yy Índice de Qualidade da Água
Tratada
yy Índice de Regularidade da Adução
Fornecedor
interno e
exclusivo
O Sistema de Esgoto Sanitário da MN
tem como fornecedor a MT.
Garantir o tratamento do
volume de esgoto coletado e
encaminhado para as ETEs.
As etapas do
tratamento são
monitoradas pela MT
e acompanhados pela
MNEE.
yy Tratamento de Esgoto Coletado
por economia,
yy Volume tratado de esgoto
yy Volume tratado de esgoto não
doméstico - END
Conforme
região geográfica (Bragantin,
CPFL, Elektro e
Eletropaulo)
O relacionamento é de responsabilidade
da TOG, pois trata-se de fornecimento
estratégico. São fornecidos por meio de
contratos corporativos.
Resolução 414/2010 ANEEL
Segue as deliberações
da ANEEL.
yy Índice de falhas no fornecimento de
energia elétrica.
Telefonia fixa e
móvel (Claro,
TIM e Vivo).
Os serviços de telefonia de voz e
transmissão de dados são fornecidos por
meio de contratos corporativos, controlados pela Superintendência de Tecnologia
da Informação – CI.
Lei nº. 9.472/97 dispõe sobre
a organização dos serviços
de telecomunicações, regido
por resolução da ANATEL
270/01.
Através da CI, área
corporativa que atua
nos casos de interrupção de fornecimento.
yy Índice de disponibilidade de comunicação de dados
Especificações técnicas
estabelecidas em cláusulas
contratuais.
A equipe de fiscalização avalia periodicamente a qualidade dos
serviços, qualidade
dos materiais e equipamentos, segurança,
uniformes, atendimento aos clientes,
cumprimento das especificações técnicas
e de prazos. Destaque
para a prática do Controle Tecnológico.
Classificação em três tipos
de materiais: A, B e C, conforme especificação técnica
e cláusulas contratuais.
Materiais A: inspeção
realizada diretamente
na fábrica.
Materiais B: inspeção
é feita no recebimento
pela Sabesp.
Materiais C:. inspeção
com base na especificação técnica
no ato da entrega em
almoxarifados ou
áreas técnicas.
Materiais e equipamentos
Obras e serviços
Produtora de
Água
Indicadores
Tratamento
de Esgoto
Formas de
verificação
Energia
elétrica
Principais requisitos
Telecomunicações
Critérios de seleção e qualificação
Exigências
do edital de
licitações em
cumprimento
a Lei 8.666/93
e Lei Federal
10.520/02
A seleção e qualificação ocorrem
mediante ao atendimento dos seguintes
itens: Habilitação, - Proposta técnica e
Proposta comercial
Aplicável para serviços comuns e de
engenharia: Credenciamento, Habilitação
e Proposta comercial
Exigências da
Lei 8.666/93.
Tipos de
licitação: menor
preço, técnica e
preço, e melhor
técnica
Para materiais A e B, além da qualificação preliminar é realizada também a
seleção e qualificação conforme atendimento dos itens abaixo, que é utilizada
para os do tipo C: Habilitação, Proposta
técnica e Proposta comercial
Para os
materiais A e B
a qualificação
preliminar é
realizada pela
unidade institucional CSQ
O CSQ realiza visita técnica para verificar
a existência de procedimentos da qualidade, colhe amostras do produto e as
encaminha para ensaios de laboratório.
Não havendo restrições técnicas,
recebem o Atestado de Capacidade
Técnica - ACT.
Exigências da
Lei Federal
10.520/02
Aplicável para bens e serviços: Credenciamento de empresas, Habilitação e
Proposta comercial
yy Atraso nas entregas dos fornecedores
yy Índice tecnológico – Serviço Global
Sourcing
yy Identificação de vazamentos na
rede
yy Trabalho infantil / escravo no
contrato
yy % de Pregões concluídos no prazo
yy % de concorrências públicas
concluídas no prazo
yy Economia nos processos de
licitação
yy % de materiais estratégicos adquiridos de empresas qualificadas
yy Custo de tratamento de água
yy Cumprimento do PCD de fornecedores
yy Taxa de frequência de acidentados
com lesão e com afastamento de
empresas contratadas
yy Taxa de gravidade de acidentados
com lesão e com afastamento de
empresas contratadas
yy Eficiência nos processos de
licitação
yy Desempenho dos fornecedores
FAC Global
yy FAC Materiais
yy FAC Água e Esgoto
yy FAC Clientes
yy FAC Serviços Diversos
yy Insumos entregues fora de especificação
yy Insumos químicos entregues fora
de especificação
yy Satisfação dos fornecedores
yy Índice de atraso nos pagamentos a
fornecedores
PRINCIPAIS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES (Fig. 7.2.3)
Canais de relacionamento
Encontros com os fornecedores de obras, serviços,
materiais e equipamentos (d_2001)
Periodicidade
Anual
Resp.
Fóruns M
Dia do Compromisso com o Fornecedor (d_2013)
MNI
Fiscalização e administração dos contratos (d_1993)
Vigência
contratual
Jornal Ligação MN (d_ 2002)
Pesquisa de satisfação dos fornecedores (d_2005)
Site Sabesp (d_2000)
Visão, missão, valores, código de ética e conduta, metas, indicadores,
sugestões e críticas.
Adm. de
contrato
Especificações técnicas, requisitos do contrato, de saúde e segurança e os
relativos ao uso de trabalho infantil.
Bimestral
MND14
Coluna específica para os Fornecedores, com matérias diversas.
Anual
Fórum M
Críticas, sugestões e comentários para a melhoria do processo.
Constante
CI
tadas com os compromissos da Sabesp. Os resultados dessa medida foram evidenciados pela redução de
perdas e o maior número de vazamentos indicados em
redes de distribuição. Em 2011 a ML, MS e MO também
adotaram este modelo de contrato. Devido ao sucesso
da metodologia empregada, em 2012, este modelo foi
expandido aos contratos de desobstrução, possibilitan-
57
Informações compartilhadas
Normas técnicas, procedimentos internos, editais, programas e aplicativos.
do a redução do tempo de atendimento às reclamações
dos clientes e a otimização da execução dos serviços.
b) A MN implementou o Encontro com Fornecedores
com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços,
disseminar as diretrizes gerais, visão, missão, metas e
resultados, ações e informações em geral (p_2001). Ao
longo dos anos foram implantadas melhorias, tais como:
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
condução do encontro com salas temáticas por segmento de mercado (d_2009), inclusão de Pesquisa de Satisfação do Fornecedor (d_2006), revisão do conteúdo
programático conforme cenário empresarial (d_2008) e
sugestões advindas dos fornecedores (d_2007).
As outras UNs também adotaram a prática, que a partir
de 2009 passou a ter abrangência para toda Diretoria
Metropolitana, com a realização de um único encontro.
Em 2012, a prática tornou-se corporativa e foi realizada na FENASAN.
As necessidades e expectativas dos fornecedores são
identificadas por meio dos canais de relacionamento
(Fig. 7.2.3), destacando-se as reuniões técnicas, reuniões com os administradores dos contratos, os contratos de fornecimento, o Encontro com Fornecedores,
a pesquisa de satisfação dos fornecedores e o Dia do
Compromisso com o Fornecedor.
As informações obtidas são analisadas pelas gerências
responsáveis, gestores de suprimentos e administradores de contratos, considerando os aspectos técnicos e
as legislações pertinentes. As demandas consideradas
viáveis, após análise técnica e legal, são implementadas em dois níveis.
Na MN, pelo grau de autonomia em relação as mudanças nos processos de suprimentos e de gestão dos contratos, sob a responsabilidade do MND14 e/ou áreas
envolvidas. No nível corporativo, a sugestão de melhoria é apresentada à área funcional que analisa a viabilidade e implementa segundo padrão específico da área.
Como exemplos de melhorias de políticas e programas
relacionados aos fornecedores, decorrentes da análise
das necessidades e expectativas identificadas, destacam-se a criação do CDL, a alteração da sistemática
de aquisição de materiais e contratações com entregas parceladas e adequações de prazos contratuais.
c) As práticas para qualificação e seleção de fornecedores estão apresentadas na Fig.7.2.4.
Em 2011, o Programa Estadual de Contratações Públicas Sustentáveis concedeu o Selo Socioambiental
para 171 especificações de compra da Sabesp. Os
critérios socioambientais a serem considerados para
a atribuição do referido Selo, tais como economia no
consumo de água e energia, minimização na geração
de resíduos, racionalização do uso de matérias-primas
e redução de emissões de poluentes, dentre outros.
d) Os requisitos de fornecimento são comunicados
aos fornecedores, pelo MND14, por meio da publicação das especificações técnicas (termo de referência)
e das exigências do edital, de acordo com a modalidade, no site Sabesp, no Diário Oficial do Estado e em
jornais de grande circulação.
A avaliação do desempenho dos fornecedores de obras
e serviços ocorre mensalmente, através do FAC, onde
os Administradores de Contrato avaliam o desempenho
por meio da análise de aspectos relacionados aos requisitos estabelecidos no escopo contratual. Caso ocorram não conformidades, os fornecedores são notificados imediatamente pelos Administradores de Contratos
para regularizar a situação, estando sujeitos à aplicação
das sanções previstas em Contrato e no final do contrato pela ADF, Os requisitos a serem atendidos pelos
fornecedores e a forma de verificação quanto ao atendimento dos mesmos estão apresentados na Fig. 7.2.4.
A avaliação dos fornecedores de materiais e equipamentos é feita por meio do FAC a cada entrega, e con-
PNQS - 2013
7. Processos
solidado um FAC final e ADF ao término do contrato,
mediante solicitação da contratada. São realizadas
reuniões e aplicadas sanções contratuais com as empresas que comprometem os resultados. Nas reuniões
são identificadas as oportunidades de melhorias dos
fornecedores e nos processos internos da MN.
É importante ressaltar que o FAC foi criado para contratos de obras e serviços de engenharia (d_2000) e
de segurança patrimonial e limpeza (d_2001), sendo
que em 2002, foram formados grupos de trabalho com
representantes das Unidades de Negócio e desenvolvido o FAC para materiais e outros serviços (d_2002).
Com a participação efetiva de representantes da MN
nos grupos de trabalho, foram efetuadas adaptações
no formulário para os demais serviços. Em 2010, foram implantadas melhorias nas avaliações para obras,
serviços de engenharia e projetos, com a adequação e
revisão dos itens e respectivos pesos, enfatizando os
aspectos relativos à qualidade, prazo, segurança no
trabalho e meio ambiente.
A gestão do processo e acompanhamento de resultados é realizada continuamente por meio de relatórios
mensais e os resultados das avaliações são consolidados e informados aos gerentes de departamento. As
ações de melhoria são de responsabilidade dos administradores de contratos.
Neste sentido, destaca-se como exemplo de sucesso
a contratada ENORSUL. No início do contrato, seu desempenho contratual apresentava resultado em torno de
70%. Após a adoção de ações eficazes pelo Administrador do Contrato, o fornecedor apresentou evolução em
seu desempenho, culminando na conquista do Prêmio
de Eficiência Operacional de 2010. Em 2012, um TACE
da ENORSUL recebeu reconhecimento, em evento promovido pela M, em razão do melhor desempenho no Projeto de Atualização Cadastral, evidenciando significativa
agregação de valor em decorrência da ação proativa dos
gestores para correção dos desvios.
A Fig. 7.2.4 apresenta os principais padrões de trabalho
relativos à avaliação do desempenho dos fornecedores.
e) A Sabesp proporciona aos fornecedores, em reuniões
e eventos, a possibilidade de desenvolvimento e melhoria quanto ao fornecimento de materiais e serviços,
disponibilizando normas, desenhos e especificações.
Quando despertado o interesse no desenvolvimento de
novas tecnologias, inicialmente os fornecedores interessados procuram a área funcional para detalhamento
quanto à possibilidade da empresa vir a utilizar tal inovação. Quando constatado o interesse na aplicação da
tecnologia, a Sabesp participa de todo o processo de
desenvolvimento até a conclusão do modelo ou tecnologia a ser aplicada, com a conseqüente certificação do
fornecedor com a habilitação e qualificação.
Nesse processo é desenvolvido, em conjunto com o fornecedor, todos os padrões, especificações e normas,
visando garantir a qualquer outro fornecedor a possibilidade de fornecimento, assegurando a isonomia e
igualdade de condições nos certames publicados para
contratação. A sistemática para a implementação de
melhorias e inovações desenvolvidas em parceria entre
a MN e fornecedores está descrita no PO-SU 0111.
A Fig.7.2.6 apresenta exemplos de melhorias e inovações desenvolvidas por fornecedores com o estímulo
e apoio da Sabesp.
A AESabesp em parceria com o MNE estão organi-
58
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR (Fig.7.2.4)
Fornecedores / Padrão de
avaliação (Responsável)
Sistemática de informação sobre o desempenho
Tratamento das não conformidades
Produtora de Água –
Relatórios (MNE)
A MNEP avalia o volume entregue por meio da análise do SGA. A
MNEA monitora diariamente os parâmetros pressão, vazão, nível
dos reservatórios e funcionamento dos equipamentos de bombeamento por meio do SCOA e telemetria de boosters. A MNEC realiza
monitoramento diário da qualidade da água e gerencia pelo sistema
NetControl.
No caso de divergências nos valores dos volumes entregues
verifica-se junto a MA. Toda não conformidade de caráter
emergencial na regularidade da adução é tratada diretamente
com o Centro de Controle Operacional – CCO da MA, para
determinar as ações de contingência, e as demais são tratados
em reuniões técnicas específicas entre a MNEA e a MAGO.
Tratamento de Esgoto –
Relatórios MNEE e MT
O desempenho é acompanhado por meio dos dados de volume de
esgotos tratados, obtidos por meio de informações disponibilizadas
em site da MT e via e-mail.
O atendimento à legislação e todas as ações referentes a não
conformidades do tratamento de esgotos são de responsabilidade da MT.
Energia elétrica –
Relatórios
(MNEL)
A MN efetua o acompanhamento da prestação de serviços por meio
de monitoramento contínuo nas instalações. Caso ocorra a falta de
energia elétrica as concessionárias são acionadas.
Via 0800 de cada concessionária que prontamente atendem
as solicitações. A TOG é a responsável pela gestão de energia
junto às concessionárias de energia. O setor é regulamentado
pela ANEEL.
Telecomunicações Relatórios (MND15 e CI)
A MN efetua o acompanhamento da prestação de serviços. A CI registra todos os chamados para controle e realiza reuniões de gestão e
suporte com as operadoras.
As não conformidades no fornecimento de telecomunicações
são relatadas à CI e no caso da Telefônica, acesso ao portal
Intragov.
Obras e
serviços
Materiais e
equipamentos
FAC (Adm. de
contrato)
Ao final de cada período de medição são medidos os serviços
executados a fim de processar o pagamento à contratada, acompanhado do FAC, dando suporte às ações e decisões. O fornecedor
é informado mensalmente de seu desempenho pelo administrador
do contrato, e juntos estipulam prazo para as ações de correção,
quando necessário.
ADF (Adm. de
contrato)
Emitida ao final do contrato ou quando solicitada pelo fornecedor
conceituando-se bom, regular ou ruim, podendo o fornecedor ser ou
não recomendado.
FAC (MND14
e adm. de
contratos)
Avaliação nas fases de contratação e recebimento dos materiais. Os
fornecedores são convocados para reunião quando necessário e em
conjunto definem ações corretivas.
ADF (MND14 e
adm.de
contratos)
Mediante solicitação da contratada após a efetivação da entrega dos
itens previstos nos contratos ou pedidos de compra, conceituando-se
bom, regular ou ruim, podendo o fornecedor ser ou não recomendado.
zando eventos denominados Momento de Tecnologia.
Estes encontros têm como objetivo apresentar aos colaboradores novas tecnologias e equipamentos existentes no mercado.
Os fornecedores também são reconhecidos e incentivados a promover a melhoria do seu material/serviço
e do seu desempenho por meio do FAC. Além disso,
diversas práticas que visam ao fortalecimento do relacionamento com fornecedores, a melhoria do seu desempenho e à redução de custos de suprimento foram
introduzidas ao longo do tempo, conforme fig. 7.2.7.
f) A cultura de excelência e as diretrizes organizacionais
são disseminadas aos fornecedores e contratados por
meio dos canais apresentados na Fig. 7.2.3.
A MA e MT fazem parte da diretoria Metropolitana, estando totalmente envolvidas e alinhada com as Diretrizes e Estratégias.
Quanto aos fornecedores de energia elétrica e telecomunicações, a MN não possui relacionamento direto,
sendo este realizado pelas áreas corporativas. Os novos fornecedores de obras, serviços, materiais e equipamentos são integrados à cultura de excelência em
reuniões específicas coordenadas pelos Administradores de Contratos ou no Encontro com Fornecedores.
Para aprimorar o relacionamento com os seus fornecedores, a MN desenvolveu e implantou Instrução de
Trabalho específica para associação do exposto no
Código de Ética da Sabesp ao FAC (d_2007). Para
tanto, cada Administrador de Contrato faz a análise do
fornecimento/serviço, objeto do contrato, referente ao
mês anterior à análise. Quando o conceito for insatisfatório, o administrador verifica quais os itens que não
foram atendidos e impactaram esses resultados. Esta
prática está definida no PO-SU0066-Associação Código Ética Sabesp ao FAC e considera cada tipo de FAC
59
Durante a execução do contrato, são realizadas fiscalizações
para verificar a conformidade dos serviços executados. Se
for constatado qualquer não conformidade o fornecedor é
imediatamente acionado para regularização.
Os materiais estratégicos são contratados através de Ata
de Registro de Preços e a maioria das inspeções ocorre na
fábrica, antes da entrega.
Os demais contratos de materiais e equipamentos são de
aquisições pontuais e de duração rápida. A verificação ocorre
na entrega do produto.
aplicado na MN. Para os casos em que a meta não for
alcançada, o Administrador do Contrato faz reuniões
com a contratada, visando discutir os problemas do
fornecimento/serviço e o impacto nas metas da MN. A
aplicação desta instrução de trabalho é verificada nas
auditorias internas das práticas de gestão.
Com objetivo de reforçar o envolvimento, o comprometimento e garantir o entendimento por parte dos fornecedores quanto aos reflexos e grau de importância na
obtenção dos resultados organizacionais, estes podem
ser convidados a participarem das reuniões mensais
de performance e também nas reuniões de acompanhamento dos indicadores, onde ocorrem a proposição e o estabelecimento de ações de melhorias.
Em março/2013, ocorreu o Dia do Compromisso com
o Fornecedor, onde foram apresentadas as Diretrizes
empresariais Sabesp os Objetivos Operacionais da
MN e suas metas, além da Visão, Missão e Valores.
O SESMT apura e acompanha mensalmente os indicadores de SST das empresas contratadas (TF e TG),
o planejamento e realização do programa de capacitação em SST e planeja e realiza inspeções de segurança nas atividades das empresas contratadas. Semestralmente, estes temas são analisados nos encontros
dos SESMT da Sabesp e dos fornecedores.
Objetivando conscientizar e envolver os fornecedores
quanto à questão da responsabilidade ambiental, os
contratos de obras e de serviços estabelecem a obrigatoriedade de observância às resoluções do CONAMA. Quando o objeto contratual envolve a utilização
de produtos e subprodutos de madeira, o edital prevê
que o licitante deve, obrigatoriamente, declarar que somente utilizará produtos e subprodutos de madeira de
origem exótica, ou de origem nativa de procedência
legal, decorrentes de desmatamento autorizado ou de
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
EXEMPLOS DE MELHORIAS E INOVAÇÕES DESENVOLVIDAS POR FORNECEDORES (Fig.7.2.6)
Melhorias/Inovações
Prática aplicada
Resultados alcançados
Implantação do SIGES (m_2010)
Substituição da folha de campo por equipamento tipo PDA – Personal Digital Assistant
Eliminação de retrabalho e da folha de campo, enviando os dados diretamente
para o sistema SIGAO. Redução dos valores gastos com papel e impressão.
Utilização de junta flexível para redes coletoras de esgoto (m_2010)
Melhoria nas condições de trabalho, agilidade
na junção e conexão entre as redes cerâmicas
e de PVC, com maior vedação.
Agilidade na manutenção/prolongamento de rede com redução na probabilidade
de extravasamento devido à vedação proporcionada pelas juntas flexíveis,
reduz riscos de contaminação do solo ou drenagem de água do lençol freático
aumentando o volume de esgotos na ETE.
Projeto Piloto de Hidrômetros
Volumétricos (i_2011)
Melhoria na aferição de consumo contribuindo
para redução de perdas
Criação de grupo de hidrometria em parceria com fornecedores deste segmento
para aperfeiçoamento e aplicação de novas tecnologias
Medição de Pressão pelo TACE
(contratos de apuração de consumo) (i_2012)
Levantamento de pressões de redes de água
em campo pelo TACE com coleta informatizada dos dados
Agilidade na confecção de mapas de pressão, possibilitando direcionar e medir
resultados de ações nos setores de abastecimento, reduzindo perdas e melhorando a eficiência da distribuição de água.
PRÁTICAS DE MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS (Fig.7.2.7)
Projeto Global Sourcing: Foram realizadas alterações em diversos processos
internos e externos aproximando a empresa de seus fornecedores, melhorias
tecnológicas, novos cuidados com toda a cadeia logística, treinamentos
específicos e serviços abordados de maneira integrada. Tem como metas a
redução dos gastos com contratações, a melhoria no relacionamento e da
qualidade na prestação de serviços e a identificação de novas formas de
fornecimento ou alternativas de produtos (d_2000).
Sistema de registro de preços: Consiste nas contratações de empresas
fornecedoras de materiais estratégicos qualificados conforme padrão Sabesp
e normas técnicas por período de até 12 meses. Possibilita programação
da produção do fornecedor para atender à MN em quantidade e prazos
necessários (d_2000)
Pregão Eletrônico: Modalidade de licitação regulamentada pela lei 10.520
de 17/07/02, para aquisição de bens e serviços, onde a disputa é feita por
meio de propostas e lances sucessivos em sessão pública com o objetivo de
garantir por meio de disputa justa entre os interessados, a contratação mais
vantajosa à administração proporcionando economia, agilidade e eficiência
nas contratações (d_2003).
Treinamento corporativo: Através do site Sabesp, o fornecedor é conduzido
ao ambiente interativo, que permite a obtenção de senha para participar de
licitações, não sendo necessário o deslocamento às áreas de suprimentos, e
obtenção do edital a custo zero (d_2003)
Cotação Eletrônica: Sistema de contratação eletrônica, leilão reverso,
redução nos custos e tempo de contratações, transparência nas contratações, maior abrangência de mercado e competitividade nos processos
licitatórios (d_2000).
Contratos de Risco: Utilizado em serviços de cobrança, em que os fornecedores são remunerados em função do resultado obtido, minimizando custos
fixos (d-2006).
manejo florestal, aprovados por órgão ambiental competente integrante do Sistema Nacional do Meio Ambiente - SISNAMA, com autorização de transporte concedida pelo IBAMA. O licitante deverá declarar, ainda,
que não se encontra interditado por crimes ambientais
nos termos do artigo 10 da Lei 9605/98.
A Fig.7.2.8 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas a Processos relativos a
Fornecedores nos últimos três anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na fig.7.2.9.
7.3 Processos econômico-financeiros
Dez anos de compromisso com as melhores práticas
de governança corporativa. Consciente de que a governança corporativa é vital para assegurar o sucesso
da sua missão, a Sabesp aderiu há dez anos ao Novo
Mercado da BM&F Bovespa.
Foi a segunda empresa a aderir ao segmento, a primeira de capital misto, decisão que se mostrou acertada ao avaliar seu desempenho nesse período. Neste
mesmo ano os papéis da companhia passaram a ser
negociados também na Bolsa de Valores de Nova York
na forma de ADR Nível III, exigindo da empresa a aderência às regras de governança mais rígidas estabelecidas pela Securities and Exchange Commission e
pela Bolsa de Valores de Nova York. Esta dedicação
aos preceitos da sustentabilidade já recebe o reconhe-
PNQS - 2013
cimentos na sociedade (Fig. 7.3.1).
a) No Planejamento Estratégico da Sabesp (d_1995)
são estabelecidos os níveis esperados de desempenho econômico-financeiro (Sabesp e UNs), os requisitos e os indicadores de desempenho associados. Os
resultados são analisados nos diversos níveis: Conselho de Administração, Diretoria Colegiada, Diretores,
Superintendentes, Departamentos e Gerentes.
A gestão financeira da MN é realizada com base no
gerenciamento dos orçamentos de receita, despesas
e investimentos e no acompanhamento dos resultados
de indicadores econômico-financeiros, tais como: margem operacional financeira, custo operacional unitário
e ∆CVA. Os resultados são registrados no sistema VGPLAN, facilitando o seu acompanhamento, que ocorre
pelo monitoramento das metas definidas nas reuniões
de análise critica das gerências e da AA da MN (1.3),
sendo que a disseminação dos resultados é realizada,
principalmente, nas reuniões de performance.
A integração dos sistemas corporativos SGO, SGF e
SGE permite monitorar a alocação e utilização dos recursos, conforme definido no planejamento. São gerados relatórios gerenciais pelo MNI e FTO mensalmente, para análise e controle dos desembolsos por centro
de custo e por conta despesa.
Em 2008, a Sabesp iniciou a implantação do GVA. O
principal objetivo é a geração de valor de forma permanente. A partir de 2011, iniciou-se a implantação na MN,
cujo principal objetivo econômico-financeiro é a Geração
de Valor, medida pelos indicadores CIFROGI e ∆CVA.
A Fig.5.1.4 apresenta os principais sistemas utilizados
para apoio à gestão econômico-financeira. O papel da
AA na definição dos níveis esperados de desempenho
econômico-financeiro relativo aos requisitos mencionados está descrito na Fig.7.3.2.
b) A Sabesp financia suas operações com a geração
interna de recursos, proveniente dos serviços de água
e coleta de esgotos. Desde 1998, a célula de cobrança
controla a arrecadação dos serviços faturados, utilizando-se para diminuir a inadimplência, dos contratos
de risco de cobrança criados em 1999, para as fases
administrativa e judicial. Esse modelo estimula a busca contínua de alta performance no recebimento das
contas em atraso, já que a remuneração ocorre após
o pagamento dessas contas pelos clientes. Para recuperação das contas em atraso, a MN faz as revisões
dos valores faturados e propõe acordos para parcelamento da dívida em até 99 parcelas conforme situação socioeconômica do cliente. Os acordos podem ser
efetivados nas agências de atendimento MN ou nas
empresas que atuam nos contratos de risco.
O fluxo de caixa tem previsão mensal com acompanhamento diário das realizações. É controlado corporativa-
60
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS A FORNECEDORES (Fig.7.2.8)
Principais práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos ou inovações
Desenvolvimento da
cadeia de suprimentos
Percepção de gerentes e
colaboradores
yy Reformulação do edital de contratação de detecção de vazamentos, por meio de contratos de
performance, levando as empresas a empregarem novas formas e metodologias (m_2010).
Identificação das necessidades e expectativas
Pesquisa de Satisfação do
Fornecedor
yy Site mais informativo e simples, facilitando a participação dos fornecedores nos processos
licitatórios (m_2010);
Qualificação e seleção
Legislação
yy Em 2011, o Programa Estadual de Contratações Públicas Sustentáveis concedeu o Selo
Socioambiental para 171 especificações de compra da Sabesp.
Atendimento aos
requisitos
Percepção de gerentes e
colaboradores
yy Melhoria nas avaliações para obras, serviços de engenharia e projetos, com a adequação e
revisão dos itens e respectivos pesos que enfatizam qualidade, prazo, segurança no trabalho e
meio ambiente, com a participação de representantes da MN no grupo de trabalho (m_2010).
Célula de Fiscalização
yy Aperfeiçoamento da gestão dos contratos de manutenção dos sistemas de distribuição e coleta, através da padronização e refinamento das metodologias e ferramentas gerenciais, propiciando a redução do tempo de atendimento e a melhoria da qualidade dos serviços (i_2011)
Contratos de desobstrução com
remuneração por Performance
yy Remuneração por performance nos serviços de desobstrução de coletor de esgoto, acarretando a redução dos tempos de atendimento às reclamações e a otimização na execução
dos serviços (m_2012)
Auditorias SIS
yy Elaboração de cláusula geral aplicável a todos os contratos de obras e de serviços que estabelece a obrigatoriedade de observância da Resolução CONAMA (m_2009).
Dia do Compromisso com o
Fornecedor
yy Reforçar o envolvimento dos fornecedores com os valores e metas
Melhoria e inovação
Envolvimento e comprometimento
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO DA
ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.7.2.9)
Práticas
Referência
Pregão
Eletrônico
A Sabesp foi a primeira empresa pública do Brasil a
fazer as compras pela internet. O sistema abrange
todas as etapas do processo. Contempla regras de
negócios inovadoras e é constantemente aperfeiçoado, possibilitando a disputa entre os interessados,
economia na contratação, segurança, agilidade,
transparência e eficiência, sendo reconhecido e
premiado ao longo dos anos: Prêmio 19 de Março:
em 2007 e 2008, - Categoria Pregão Eletrônico –
Inovação; Referenciada no RA do PNQ de 2012 como
Estado da Arte
Célula de
Fiscalização
Prêmio Melhores Práticas 2012: foi vencedora na
categoria Operação, concedido pela Diretoria Metropolitana da Sabesp, reconhece as melhores práticas
de gestão implantadas na RMSP.
PNQS 2012. Foi finalista na categoria IGS – Inovação
em Gestão no Saneamento.
Monitoramento
das Pressões
das Redes de
Distribuição
utilizando Mão
de Obra TACE
e Interface dos
Sistemas SACE
e SIGNOS
Prêmio Melhores Práticas 2012: Foi finalista na
categoria Operação.
PNQS 2012: Foi finalista na categoria IGS – Inovação
em Gestão no Saneamento.
EXEMPLOS DE RECONHECIMENTOS PÚBLICOS (Fig.7.3.1)
yy Em 2012 a Sabesp foi classificada pelo IR Global Ranking como a quinta
melhor empresa da América Latina em procedimentos de divulgação
financeira (RS-2012).
yy Em 2012, elevação do rating da companhia pela agência de classificação
de risco de crédito Standard & Poors, na Escala Global de “BB” para “BB+”
e na Escala Nacional Brasil de “brAA-” e “brAA+” ;
yy Homenagem conferida pela Anefac na cerimônia de entrega do Troféu
Transparência 2011, por ter estado entre os finalistas em 11 das 15 edições
do prêmio, que reconhece as empresas que se destacam pela clareza e
qualidade das informações publicadas nos balanços contábeis. Foi vencedora nos anos 2000, 2006 e 2010;
yy Prêmio Valor 1000, promovido pelo jornal Valor Econômico, na categoria
“Água e Saneamento”: pela quinta vez, a Sabesp foi reconhecida pela
“boa gestão e pela administração rigorosa das despesas operacionais”, de
acordo com o Anuário;
yy Destaque do setor “Saneamento e Serviços de Água e Gás” conferido pela
Prêmio Abrasca de Criação de Valor 2011, por ter alcançado os mais elevados percentuais de criação de valor, em relação a seu valor de mercado, ao
longo dos últimos três anos; e
yy Em 2012, permanência, pelo sexto ano consecutivo, na carteira do ISE da
BM&FBovespa.
yy Desde 2006 a Sabesp é signatária do Pacto Global, iniciativa da ONU
que congrega empresas para promover o desenvolvimento sustentável.
Encaminhamos anualmente a versão em inglês de nosso relatório como
“comunicação de progresso”. (RS-2012)
61
mente pela FF, assegurando a aplicação dos recursos
no curto e médio prazo. A Empresa cumpre o Decreto
Estadual 55.357/10, que estabelece obrigatoriedade de
utilização do Banco do Brasil S.A. para aplicação dos
recursos. Essas aplicações são em Fundo de Investimento - FIF Sabesp, lastreado em títulos públicos federais. Os recursos captados no exterior ficam aplicados
em CDBs do Banco do Brasil S.A. até o momento do
desembolso para pagamento dos financiamentos vigentes. Em 2011, a Sabesp ampliou a aplicação de recursos em CDBs do Banco do Brasil S.A. com melhores
taxas de remuneração.
Na MN, destaca-se, em 2009 e 2010, a expansão do
Mutirão Judicial para as ações de cobrança extrajudiciais, obtendo maior adesão dos clientes para equacionamento da inadimplência e aprimorando as relações
de negociação, incorporando regras mais flexíveis no
procedimento de cobrança (m_2011). Outra melhoria,
em 2011, foi o aprimoramento na renovação dos contratos de risco de cobrança administrativa, com a inclusão de variáveis que estimulam a busca de maior
eficiência nas religações de água na fórmula para remuneração por performance financeira.
c) Os investimentos da Sabesp para garantir os recursos necessários à universalização do saneamento são
definidos com base na Política de Investimentos nº 12,
no Plano Integrado Regional e no Plano Plurianual de
Investimentos Metropolitano.
As necessidades de investimento em cada UN são
priorizadas de acordo com os objetivos estratégicos
da empresa, metas do governo e da UN e viabilidade econômico-financeira-social. Os investimentos de
maior prioridade atendem ao crescimento vegetativo
em água e esgotos, programa de perdas e melhoria
operacional dos sistemas existentes.
Os projetos de investimentos são financiados por meio
de geração interna da venda de serviços de água e
esgotos e por linhas de financiamento provenientes de
organismos multilaterais como BID, BIRD, JBIC, BNDES e CEF, cujas taxas de juros são menores e possuem longos prazos para amortização.
A MN possui também diversos projetos aprovados,
com recursos disponibilizados pelo PAC (financiado
pela CEF). Na captação de recursos, são considerados os aspectos apresentados na fig.7.3.3.
A captação de recursos no mercado financeiro é de
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
PAPEL DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA DEFINIÇÃO
DOS NÍVEIS DE DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO
(Fig.7.3.2)
Assembleia
Geral dos
Acionistas
(d_2008)
Instância máxima de decisão, com poderes para decidir
todos os negócios relativos ao objeto da empresa e tomar
as resoluções que julgar convenientes à sua defesa e
desenvolvimento. Compete à assembleia geral eleger ou
destituir os conselheiros de administração e fiscal.
Conselhos de
Administração
(d_2006)
Aprova anualmente o orçamento, definindo os níveis de
fluxo de caixa operacional, a rentabilidade esperada, a
margem operacional.
Diretorias
(d_1996)
Aprova o orçamento anual e monitora o desempenho
econômico-financeiro pelo Gerencial Web e relatório do
GVA.
Superintendências (d_1996)
Elabora o orçamento anual de forma a assegurar a sustentabilidade do negócio por meio das metas estabelecidas
no planejamento operacional.
ASPECTOS CONSIDERADOS NA CAPTAÇÃO DE
RECURSOS (fig.7.3.3)
Taxa de
juros
Devem ser reduzidas para que a empresa tenha condições de
promover os investimentos continuamente
Carência
São negociados prazos de carência entre 4 a 7 anos para
pagamento, permitindo o término das obras e geração de
recursos
Contra
Partida
A Sabesp participa com 10% nos financiamentos da CEF e
BNDES e 50% nos financiamentos do JBIC, BID e BIRD. Essa
condição permite que a empresa amplie seus investimentos
Prazo para
amortização
Quanto maior o prazo, melhor para o fluxo financeiro. Os
financiamentos obtidos possuem prazos que variam de 18 a
25 anos
Viabilidade
econômica
financeira
Os projetos devem possuir taxa interna de retorno favorável,
contribuindo para o crescimento sustentável da empresa
PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS (fig.7.3.4)
Japan
International
Cooperation
Agency –
JICA:
yy Recursos complementares para o Programa Onda Limpa
- 1ª Etapa, com montante de aproximadamente ¥ 19,2
bilhões (cerca de R$ 371,5 milhões), totalmente desembolsados em março e abril de 2011. Estão sendo utilizados
para execução de obras e serviços na região metropolitana
da Baixada Santista. O prazo de vencimento é de 18 anos
e a taxa de juros, entre 1,8% e 2,5% ao ano;
yy Em 02/2012, assinou contrato de empréstimo para a 2ª
etapa do Programa Corporativo de Redução de Perdas,
no valor de ¥ 33,6 bilhões (cerca de R$ 710 milhões). Esta
fase tem investimentos previstos de R$ 1,1 bilhão (¥ 52,207
bilhões), dos quais R$ 390 milhões (¥ 18,623 bilhões) serão
contrapartida da Sabesp. O prazo de financiamento é de 25
anos, sendo sete de carência, com taxa de juros de 1,7%
ao ano.
Caixa
Econômica
Federal
36 contratos para: estudos e projetos, e obras de abastecimento de água e esgotamento sanitário em diversos municípios operados pela companhia. O valor total aproximado é
de R$ 215 milhões, com juros indexados à TR mais 6% ao
ano, acrescidos de taxa de administração de 1,4% ao ano
e taxa de risco de 0,3% ao ano. O prazo total é de até nove
anos para a modalidade de estudos e projetos, e de até 24
anos para obras de abastecimento de água e esgotamento
sanitário
Banco
Nacional
de Desenv.
Econômico
e Social –
BNDES
Para obras e serviços de esgotamento sanitário em municípios da região metropolitana de São Paulo e projeto executivo
do Sistema Produtor São Lourenço, no valor aproximado de
R$ 183,4 milhões e juros indexados à TJLP acrescidos de
1,72% ao ano. O prazo total é de 15 anos para as obras e de
oito anos para o projeto executivo
responsabilidade da AA da Sabesp, bem como a seleção e negociação das melhores alternativas e riscos
envolvidos, interagindo com os agentes e mercados.
As principais fontes de recursos para garantir os investimentos necessários à universalização do saneamento estão apresentadas na fig.7.3.4.
A despeito do tamanho do desafio, para universalização
dos serviços de saneamento, a Sabesp está bem posicionada para alcançar o objetivo, com sustentabilidade e rentabilidade. Boa parte do nível de investimentos
demandado já se encontra equacionada para cumprir
nosso plano de investimento. No entanto, tem-se trabalhado constantemente na captação de recursos,
PNQS - 2013
7. Processos
principalmente a custos mais baixos, compatíveis com
a atividade de saneamento, para fazer frente aos investimentos necessários à expansão dos nossos serviços.
Para atingir o objetivo da universalização dos serviços, a
companhia reformulou suas diretrizes estratégicas. São
elas: crescimento com sustentabilidade econômico-financeira; sustentabilidade socioambiental; universalização e
qualidade; proatividade nos relacionamentos; integração
e inovação; e capital humano como força competitiva.
A Sabesp emite debêntures no mercado interno e eurobônus no mercado externo. Essas captações também
visam à liquidação dos financiamentos de maior custo e
menor prazo, conforme Circular 3.027 do Banco Central
Nos últimos cinco anos, aderente à sua missão de prestar serviços públicos de saneamento básico contribuindo
para a melhoria da saúde, qualidade de vida e meio ambiente a Sabesp investiu em média, R$ 2,2 bilhões correntes ao ano em abastecimento de água e esgotamento
sanitário, ou seja, aproximadamente 30% do total investido anualmente no país, dados do SNIS, publicação do
Ministério das Cidades. Em 2012, a companhia cumpriu
a expectativa de investimento para o ano, e manteve-se
em linha com o patamar dos investimentos de 2011, totalizando pouco mais de R$ 2,5 bilhões.
d) A Sabesp sistematizou a gestão dos riscos corporativos, com procedimentos de identificação, mensuração
e tratamento dos riscos de origem interna e externa à
organização. Em 2011, deu novo passo na direção do
aperfeiçoamento de seu processo de governança: propôs ao acionista controlador a criação de uma unidade
específica, PK, antes conduzida pela área de auditoria
– obedecendo a rigorosos critérios de independência e
em linha com exigências contemporâneas de mercado,
como a Lei Sarbanes-Oxley, o Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa do IBGC, a ABN
NBR ISO 31000 e outros procedimentos definidos pela
CVM, pela SEC e pela BM&FBovespa.
A Sabesp possui ações negociadas na BM&F Bovespa
e NYSE. Na BOVESPA faz parte do Novo Mercado,
e, na NYSE cumpre as exigências da Lei Sarbanes-Oxley (item 1.1).
A partir de 1998, foram implantados diversos controles
para evitar a ocorrência desses riscos, com determinação de níveis de autoridade e senhas de acesso para
aprovação e lançamento das informações nos sistemas financeiro e comercial. Esses controles são auditados pela auditoria interna da Sabesp e por auditoria
externa, assegurando o cumprimento das exigências
da Lei Sarbanes-Oxley e dos procedimentos e normas
internas. Estas auditorias ocorrem desde 1999, assegurando a manutenção da certificação.
Os sistemas financeiro e comercial estão parametrizados
para bloqueio de emissão dos processos de pagamentos
e reduções do faturamento quando não há conformidade com os requisitos de controle. A Sabesp realiza, desde 2002, trimestralmente, a Conference Call e reunião
anual, onde acionistas e analistas financeiros participam
da avaliação do desempenho da empresa, contribuindo
para que haja expansão do negócio com equilíbrio econômico financeiro.
Os fatos relevantes são comunicados à CVM-Bovespa,
conforme instrução CVM 358/2002, de forma a possibilitar que o mercado possa avaliar os impactos na empresa.
Os diversos aspectos que possam causar riscos financeiros para a empresa são discutidos, semanalmente,
62
Unidade de Negócio Norte
7. Processos
63
EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS
RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
(Fig.7.3.6)
Principais
práticas
Aprendizado
Exemplos de melhorias, refinamentos
ou inovações
Requisitos de
sustentabilidade
Planejamento
Corporativo
yy Iniciou a implantação do GVA® – Gestão
do Valor Agregado (i_2011);
Necessidades
operacionais
yy Criação da célula despesa (m_2009);
Recursos
financeiros para
investimentos
yy Implantação total do sistema SGO, em
substituição ao FIG (m_2009);
Riscos financeiros
Plano
Orçamentário
Práticas
na reunião da diretoria colegiada e, mensalmente, pelo
Conselho de Administração.
e) Os recursos necessários para implantação dos planos
constam no orçamento plurianual, com horizonte de cinco anos, com revisão anual, estabelecendo limites para
captação de recursos no mercado financeiro. É elaborado de forma a assegurar a rentabilidade do imobilizado
técnico, sendo composto pelos orçamentos de receita faturada e arrecadada, despesas e investimento, de forma
a buscar equilíbrio entre o atendimento às demandas de
saneamento e crescimento sustentável da MN (fig.7.3.5).
O orçamento de receita faturada é elaborado pelas
UGRs e pela MNIG, consolidado pela MNIC e repassado para a Controladoria unidade responsável pelo
orçamento, considerando o incremento de novas ligações de água e esgotos, recuperação de clientes inativos, efluentes industriais, supressões, fonte própria de
abastecimento, estimando consumos mensais, quantitativos físicos e faturamento.
A elaboração do orçamento de receita arrecadada é
realizada pela célula de cobrança, considerando o orçamento de receita faturada, a evolução do indicador
de evasão de receita, a redução de contas a receber
por meio dos contratos de risco de cobrança administrativa e judicial, e o encontro de contas com entidades
públicas. São projetados acordos de parcelamento dos
débitos, multas e correção monetária.
No orçamento de despesas são consideradas as realizações do exercício anterior, acrescida dos reajustes
de preços e demandas das unidades. Os valores são
alocados por gerência. Os recursos extra orçamentários são negociados junto à diretoria.
A Controladoria ainda elabora o orçamento de investimentos considerando as demandas das diversas gerências, tendo por base a Política Institucional de Investimentos, o PIR e o PPIM.
A consolidação das receitas, despesas e investimentos
pelo MNI origina o orçamento global. A AA da Sabesp
consolida o orçamento das UNs e, após aprovação,
efetua o seu carregamento no sistema SGO para gerenciamento descentralizado pelas UNs e respectivas
gerências. O orçamento de despesa é administrado de
forma descentralizada pelas gerências. O orçamento de
investimento é centralizado na Superintendência e administrado pelo MNI.
O controle de despesa é realizado por conta, o de investimento é por programa e por fonte de recursos,
produtos e segmentos, utilizando-se os sistemas corporativos apresentados na Fig.5.1.3. O faturamento e
a arrecadação são disponibilizados no sistema CSI e,
as despesas e investimentos, no sistema SGO e são
acompanhadas por meio de relatórios padronizados
denominados MN Real.
Os indicadores financeiros e orçamento plurianual
têm seu desempenho acompanhado mensalmente,
utilizando-se os aplicativos MN Real e registrados no
VGPLAN. O MNI faz a avaliação em função das realizações mensais, comparando os resultados obtidos
com o previsto e com o mesmo período do exercício
anterior, efetuando novas projeções. Também são utilizados os sistemas SYSINF e PPIM, que acompanham
a evolução dos investimentos, subsidiando a Diretoria
M na realocação de recursos às UNs.
Os sistemas financeiros (fig.5.1.4) asseguram que a
realização orçamentária ocorra conforme a disponibilidade de recursos previamente alocados, conforme
apresentado no item 2.2.
A Fig.7.3.6 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos Processos Econômico-Financeiros nos últimos anos.
As Práticas Gerenciais que espelham o Estado da Arte
estão apresentadas na Fig.7.3.7.
Demonstrações Financeiras
Plamo Orçamentário - Fig. 7.3.5
RACs
Relatórios
yy Criação do Comitê de Riscos (m_2009).
yy Implantação total do sistema SGO, em
substituição ao FIG (m_2009);
yy Macroação de Gestão compartilhada do
orçamento (m_2010).
PRÁTICAS DE GESTÃO QUE REPRESENTAM O ESTADO
DA ARTE NO SETOR DE SANEAMENTO (Fig.7.3.7)
Referência
yy Troféu Transparência ANEFAC 2011 – Placa Comemorativa –pelo fato
da Sabesp ter estado entre os finalistas em 11 vezes das 15 edições
do prêmio. Concedido pela ANEFAC, Fundação Instituto de Pesquisas
Contábeis, Atuariais e Financeiras - FIPECAFI e pela Serasa Experian,
o Prêmio ANEFAC-FIPECAFI-SERASA EXPERIAN, vulgo Troféu
Transparência, é detentor de qualidades cada vez mais valorizadas
pela sociedade: a clareza nas demonstrações financeiras publicadas,
a qualidade das informações colhidas e divulgadas e a idoneidade
dessas organizações. Trata-se de um conjunto de elementos importantes, que reflete diretamente na imagem dessas empresas perante
os stakeholders.
yy Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa – pelo sexto
ano consecutivo. O ISE é uma ferramenta para análise comparativa da
performance das empresas listadas na BM&FBOVESPA sob o aspecto
da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica,
equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa. Também
amplia o entendimento sobre empresas e grupos comprometidos
com a sustentabilidade, diferenciando-os em termos de qualidade,
nível de compromisso com o desenvolvimento sustentável, equidade,
transparência e prestação de contas, natureza do produto, além do
desempenho empresarial nas dimensões econômico-financeira, social,
ambiental e de mudanças climáticas.
PNQS - 2013
8. Resultados
PNQS - 2013
Ý
Ý
Rentabilidade do Imobilizado Técnico
Margem Operacional Financeira
CVA
Δ CVA Base Cem
RPI
F.01 - RPI
F.01
Ý
Obras em andamento
Ý
Ý
Þ
Execução Orçamentária dos Investimentos
Liquidez Corrente - Sabesp
Classificação Credit Rating Serasa Experian
BB+
AA+
RATING
2011
1,0
3,0
Índice
59,7
24,6
18,0
31,0
5,6
1,2
-124,0
72,0
61,0
65,9
36,2
3,0
0,9
LIQUIDEZ
62,9
29,6
ESTRUTURA
13,1
29,0
5,6
1,4
-105,0
72,6
69,0
66,8
37,4
RENTABILIDADE
BB
AA-
2010
Índice
%
%
%
%
%
%
R$ milhão
%
%
%
%
Classificação
Classificação
UNIDADE
3,0
0,9
63,0
52,2
13,3
37,6
6,1
1,7
-86,0
73,1
78,9
72,6
39,5
BB+
AA+
2012
Copasa
Copasa
ML
ML
Copasa
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
ML
Copasa
Copasa
EMPRESA
4,0
1,45
54
47,9
10,7
34,67
4,9
1,01
-155,5
75,7
24,09
68,78
18,92
BB+
AA
RESULTADO
REFERENCIAL COMPARATIVO
AC
AC
AC
AC
AC
PARTE
6%
72,30%
69,5%
68%
37,5%
VALOR
RPI 2012
FO: Fornecedor
PC: Poder Concedente
SO: Sociedade
RE/LM
LM
LM
NOTAS
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Investimento Total / Economia A + E
Volume Faturado Total - MN
Volume Faturado - Rol Comum
Volume Faturado - Grandes Consumidores
Volume Faturado - Água
Volume Faturado - Esgoto
Volume Faturado - UGR Bragantina
Volume Faturado - UGR Extremo Norte
Volume Faturado - UGR Freguesia do Ó
Volume Faturado - UGR Santana
IFn06 Similar
Ý
Desempenho Financeiro
95 a 105
IFn01
Realização de Despesa
m³
m³
m³
m³
m³
m³
m³
m³
m³
Índice
Índice
%
164.026.254
196.527.972
35.419.194
325.135.032
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
159.084.469
190.700.181
34.934.450
314.850.200
360.554.226
55,8
2,6
99,6
ATIVIDADE
349.784.650
42,7
2,5
99,4
108.474.649
86.716.357
41.237.534
27.528.692
168.476.542
201.634.903
35.466.877
334.644.568
370.111.445
56,6
2,7
99,7
375.422.437
38,7
2,1
90,24
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
ML
ML
Copasa
ML
A execelente gestão do risco de liquidez pode ser representanda pela classificação no produto Credit Rating Serasa Experian. Quanto menor a classificação menor a probabilidade da empresa ser inadimplente. A classificação 3 indica que a
probabilidade da Sabesp tornar-se inadimplente no periodo de 12 meses é de apenas 0,25%.
IFn04
Ý
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
IFn16
Ý
Margem Líquida com Depreciação
IFn05
Ý
CIFROGI
RPI
Ý
Ý
Ý
EBITDA
RPI
Ý
Ý
Performance Rating Sabesp - Internacional
Rentabilidade do Ativo
Ý
SENTIDO
Performance Rating Sabesp - Nacional
INDICADOR
RPI
CÓDIGO
AC: Acionista
CL: Cliente
CO: Comunidade
FT: Força de Trabalho
CRITÉRIO 8.1 - RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
LEGENDA
LM: Líder de Mercado
RE: Referencial de Excelência
RPI: Requisito da parte interessada. Sempre que existir é apresentado o valor e a respectiva parte interessada, sendo:
Unidade de Negócio Norte
8. Resultados
64
65
Ý
Ý
Ý
Ý
Faturamento Bruto - MN
Faturamento Líquido - MN
Faturamento Unitário
Faturamento / Volume Faturado - Tarifa Média
RPI
Þ
Þ
Ý
Ý
Participação da Despesa Op. MN na Sabesp
Participação do Efetivo de Pessoal MN na Sabesp
Participação do Volume Faturado MN na Sabesp
Participação do Fat. Líquido MN na Sabesp
Ý
Ý
Ý
Atendimento Urbano de Água
Cobertura de Esgoto - ICE
Atendimento de Esgoto - IAE
Atendimento Urbano de Esgoto
Atendimento as Metas Contratuais
Incremento no Volume Faturado Comercial e
Industrial - Grandes Consumidores
Volume Faturado - Clientes Potenciais Segmentos
Alvos (concorrência)
ICm05
PI.05-E - RPI
ICm09 - RPI
ICm06
RPI
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Atendimento de Água - IAA
ICm08 - RPI
Ý
Cobertura de Água - ICA
RPI
ATIVIDADE
2011
0,65
28,0
2,64
895.850
923.625
923.067
90,0
6,5
837.800
863.776
315.842.552
0,64
27,9
2,71
991.000
978.116
968.240
85,0
5,2
939.310
927.100
325.416.677
início das UGRs em ago/2011
2010
0,64
26,9
2,88
1.166.018
1.065.154
1.114.714
68,0
5,8
1.050.060
1.003.859
332.943.103
70.687.336
2012
%
%
%
%
%
%
11,0
10,0
6,7
6
11
5
11,0
10,0
6,6
6
11
7
11,0
10,0
6,5
6
11
7
PARTICIPAÇÃO DA MN NOS RESULTADOS DA SABESP
R$/m3
%
Índice
R$
R$
R$
Dias
%
R$
R$
m³
m³
UNIDADE
PNQS - 2013
m³
%
%
%
%
%
%
%
m3
UNIDADE
100
91
77,03
87,47
100
100
100
MERCADO
2011
1.254.286
30
CLIENTE ALVO
995.828
18
100
89
76,45
87,00
100
100
100
2010
1.452.083
35
100
92
77,66
88,63
100
100
100
2012
RESULTADO
0,54
29,6
2,7
1.173.790
967.731
1.005.939
121
5,94
1.026.120
880.089
331.172.893
Universalização
26
100
88%
Cálculo específico da MN
MO
ML
Copasa Sudoeste
Universalização
Universalização
Copasa Sudoeste
90%
RESULTADO
Universalização
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
ML
Copasa
ML
ML
ML
ML
ML
COPASA
ML
ML
ML
Não comparável (driver)
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CRITÉRIO 8.2 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO
SENTIDO
Ý
Participação da Arrecadação MN na Sabesp
INDICADOR
Ý
Participação dos Investimentos MN na Sabesp
CÓDIGO
Þ
Custo Operacional Unitário
F.01 - IFn03
Þ
Perdas de Faturamento - IPF
IFn02 - RPI
Þ
Dias Fat. Comprometido Contas a Receber
IFn07
Þ
Ý
Evasão de Receita
Ý
Arrecadação Unitária
Ý
Volume Medido A+E - MN
Arrecadação Bruta Total - MN
Ý
SENTIDO
Volume Faturado - UGR Pirituba
INDICADOR
IFn15 - RPI
RPI
CÓDIGO
CRITÉRIO 8.1 - RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
PC
AC - PC
AC - PC
AC - PC
AC - PC
PARTE
AC
AC
AC
AC
AC
PARTE
100%
Tendência crescente
Tendência crescente
Tendência crescente
Tendência crescente
VALOR
RPI 2012
R$ 0,658/ligação
26,2%
R$ 1.114 milhões
5,25%
R$1.003 milhões
VALOR
RPI 2012
LM/RE
LM/RE
LM/RE
LM/RE
NOTAS
NOTAS
8. Resultados
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
Satisfação Pós Serviço - Coleta de Esgoto
Satisfação dos Clientes - MN
Satisfação dos Clientes - Serviços TACE
ICm02 similar
C.02 - ICm02
RPI
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Unidade
Ordinal
R$ x 1000
%
UNIDADE
38.156
11,04
10,87
94
97
97
SATISFAÇÃO
1
1º
42.337
95
91
86
93
91
87
85
94
96
91
96
96
93
95
94
99
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
83
90
89
1
2º
2011
CLIENTE ALVO
2010
ICm04
ICm03
Ý
Ý
Concordância de Imagem - Atributos: Competência
/ Especialista
Concordância de Imagem - Atributos: Respeita o
consumidor
Ý
Ý
Concordância de Imagem - Atributos: Confiança /
Credibilidade na Sabesp
Conhecimento dos Produtos e Serviços
Ý
Ý
Favorabilidade da Imagem da Organização
Fidelização - Volume Fidelizado
%
%
%
%
%
%
46
55
96
86
99
96
95
97
96
99
98
98
99
98
99
96
98
98
5
1º
44.909
10,78
2012
71
2011
100
2010
100
65
66
62
78
71
66
71
2009
2005
100
2012
74
68
80
74
2012
IMAGEM E CONHECIMENTO DA MARCA
43
FIDELIDADE
A Arsesp (Agência Reguladora de Saneamento e Energia) define que os níveis de satisfação acima de 90% são considerados excelentes.
Ý
Ý
Ý
Ý
Satisfação Pós Serviço - Qualidade da Água
ICm02 similar
Ý
Satisfação Pós Serviço - Serviços TACE
Ý
Ý
Satisfação Pós Serviço - UGR Pirituba
Satisfação Pós Serviço - Regularidade no
Fornecimento da Água
Ý
Satisfação Pós Serviço - UGR Santana
ICm02 similar
Ý
Satisfação Pós Serviço - UGR Freguesia do Ó
Ý
Ý
Satisfação Pós Serviço - UGR Extremo Norte
RPI
Ý
Satisfação Pós Serviço - UGR Bragantina
Ý
Ý
Satisfação Pós Serviço - Grandes Consumidores
Satisfação Pós Serviço - Qualidade dos Serviços
Executados no Local
Ý
Satisfação Pós Serviço - Rol Comum
Satisfação Pós Serviço - Prazo Programado
Ý
Satisfação Pós Serviço - MN
C.02 - RPI
Ý
Ranking de Faturamento de END - Diretoria M
Ý
Ý
Faturamento de Efluentes Não Domésticos - END
Número de Contratos Renovados - MN
Þ
SENTIDO
Ligações Inativas
INDICADOR
C.03
CÓDIGO
90%
ML
ML
ML
ML
ML
MO
ML
ML
100%
68%
74%
70%
71%
43
95%
90%
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
ML
2º
35.703
11,84
RESULTADO
Não comparável
ML
ML
ML
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CRITÉRIO 8.2 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO
AC
CL
AC
PARTE
96%
91%
91%
VALOR
RPI 2012
LM/RE
LM/RE
LM/RE
LM/RE
LM
LM
NOTAS
Unidade de Negócio Norte
8. Resultados
66
67
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Reclamações de Problemas- GC
Reclamações de Problemas - Água
Reclamações de Problemas - Esgoto
Reclamações e Comunic. de Problemas Total - MN
Reclam. e Comunic. Problemas Total - Rol Comum
Reclam. e Comunic. de Problemas Total - GC
Reclam. e Comunicação de Problemas Total Água
Reclam. e Comunicação Problemas Total - Esgoto
Reclam. e Comunicação de Problemas Total - Op.
Insatisfação
Insatisfação - PROCON
Ocorrências Órgão de Defesa de Consumidor
Ocorrências Órgão Defesa do Consumidor - Água
Ocorrências Órgão Defesa Consumidor - Esgoto
Nº de Audiências Realizadas no PROCON
Nº de Reclamações Ranqueadas no PROCON
Nº de Reclamações no Juízado Especial Civil
ICm01a
Similar
ICm01a
Similar
ICm01e
Similar
ICm01
ICm01
ICm01
ICm01
ICm01
ICm01
RPI
RPI
ICm13 similar
ICm13 similar
ICm13 similar
ICm14 similar
Rec/lig. mês
Unidade
Unidade
Unidade
CIP/ligação
CIP/ligação
CIP/ligação
Unidade
%
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
Rec/lig. mês
%
2010
2011
2012
0,042
0,002
0,007
0,012
0,016
0,020
93
21
13
0,009
0,013
0,013
218
1º
65
72
16
11
0,008
0,009
0,010
173
0,040
0,002
0,004
0,014
0,025
0,020
0,020
0,28
0,62
0,03
1.51
1,51
INSATISFAÇÃO
0,020
0,26
0,66
0,10
1,51
1,52
1º
50
40
5
6
0,007
0,005
0,007
128
0,039
0,002
0,005
0,012
0,019
0,018
0,020
0,25
0,61
0,03
1.48
1,45
1º
76
IMAGEM E CONHECIMENTO DA MARCA
Rec/lig. mês
Ordinal
%
UNIDADE
PNQS - 2013
PI.05-E
desd. - ISc04
CÓDIGO
Volume Coletado de Esgoto - VCE
INDICADOR
Satisfação com a Concorrência - GC
%
88
63
33
UNIDADE
2010
2011
2012
CRITÉRIO 8.3 - RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE
Ý
m³x106
114,4
118,3
121,2
1,89
1º
86
RESULTADO
0,020
313
0,064
47
MS
EMPRESA
Copasa Sudoeste
5
RESULTADO
REFERENCIAL COMPARATIVO
Cálculo específico da MN
7
8
MO
MO
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
MO
MO
MO
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
MO
Referencial
Teórico
ML
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
RESULTADOS DAS TRATATIVAS DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS
SENTIDO
Þ
SATISFAÇÃO COM OS CONCORRENTES
(1) Nosso resultado é acima dos referenciais pertinentes. Energisa Paraíba = 2526, EDP Bandeirante = 3742, Elektro = 1240, ML = 63, MS = 47, MO = 122
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Þ
Reclamações de Problemas- Rol Comum
ICm01a
Similar
Þ
Ý
Reputação de Marcas Corporativas - Empresas de
Maior Prestígio no Brasil - Setor de Saneamento
Reclamações de Problemas - MN
Ý
SENTIDO
Monitoramento de Imprensa - Imagem
INDICADOR
C.02
ICm01a
Similar
CÓDIGO
CRITÉRIO 8.2 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E MERCADO
PARTE
AC
AC - CL
PARTE
VALOR
RPI 2012
128 CIPs
0,039
VALOR
RPI 2012
NOTAS
LM/RE(1)
LM/RE
NOTAS
8. Resultados
Unidade de Negócio Norte
UNIDADE
2010
2011
2012
EMPRESA
PNQS - 2013
Ý
ÛÜ
ÛÜ
ÛÜ
Ý
DBO - Córregos Despoluídos
% Atendimento do DBO dos Córregos Despoluídos
DBO - Córregos: IPESP, Novo Mundo, Elisa Maria,
Buraco da Onça, Biquinha, Vale do Saber, Flor de
Maio Pto 1 e Água Preta Pto 1 - Iniciados em 2009
DBO - Córregos Despoluídos em 2010
DBO - Córregos Despoluídos em 2011/2012
Volume de Água Produzida com Destinação
Adequada de Resíduo
Nº de Economias no PURA
PURA - Volume Economizado de Água
PURA - Investimento Socioambiental
Mitigação de Impactos Socioambientais
RPI
desd. - ISc04
desd. - ISc04
desd. - ISc04
desd. - ISc04
desd. - ISc04
ISc04 - RPI
%
R$ mil
m³
Unidade
m³
mg/l de O2
mg/l de O2
mg/l de O2
%
mg/l de O2
%
l/s
%
Unidade
67,5
516
500
1.834
13.458.260
inicío em 2011
≤ 30
≤ 30
100
≤ 30
81,2
430
100
26
68,1
1.494
24.774
2.311
14.761.339
≤ 30
≤ 30
≤ 30
100
≤ 30
82,4
469
100
27
75,8
6.334
123.002
4.451
14.841.693
≤ 30
≤ 30
≤ 30
100
≤ 30
82,8
535
100
38
32
407
MO
67,5
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
MS
Cálculo específico da MN
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
100
≤ 60
Referencial teórico
79,8
MS
Referencial legal
D.E. 8468/76
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
ML
CO
AC
CO
AC
CO
PARTE
70,0%
≤ 30 mg/l de O2
38 córregos
VALOR
RPI 2012
LM/RE
(2)
LM/RE
(2)
LM (1)
LM/RE
LM (1)
NOTAS
Ý
Ý
Ý
Desenvolvimento Socioambiental (ações)
Nº de Visitas realizadas pelos Agentes da Gente
Nº de Palestras de Educação Ambiental
ISc01 - desd.
ISc.04 - RPI
Ý
A Sabesp desenvolve projetos sociambientais
visando o desenvovlvimento das comunidades
onde atua
Ý
Ý
Considera a Sabesp uma empresa preocupada e
comprometida com o bem estar da comunidade
PI.04
Desenvolvimento Socioambiental
(pessoas atendidas)
Ý
Índice Geral de Satisfação dos Programas / Ações
Socioambientais
PI.04
desd.
ISc.04 - RPI
Ý
Satisfação da Comunidade com a Implantação da
Governança Colaborativa
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
%
%
%
%
2009
76
2007
71
78
2011
87
95
2012 não houve
pesquisa
81
1.041
5.923
214.684
257
2.910
10.882
251.554
367
4.557
12.395
282.774
INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE
86
86
83
83
83
início em 2011
81
MO
MS
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
77
270.480
61
Cálculo específico da MN
MS
Cálculo específico da MN
Eletrobras
Eletronorte
COMUNICAÇÕES E PESQUISAS DE CARÁTER SOCIOAMBIENTAL
CO
CO
tendência crescente
tendência crescente
(1) Não há comparação de programa de despoluição de córregos como o da Sabesp (Programa Córrego Limpo) no Brasil, sendo que a MN é líder da Sabesp neste programa.
(2) A MN pratica valores inferiores ao exigido pela legislação, pois tem como meta manter seus córregos em boas condições, com aspecto estético bom, permitindo a existência de peixes, não exalando odores e possibilitando o tramento convencional da água. Já o requerido pelo decreto, há restrições a existência de peixes e exalação de odores em determinadas épocas do ano, e tratamento de água com consumo alto de produtos químicos.
Ý
Ý
Ý
Ý
ÛÜ
Ý
Eficiencia da Despoluição dos Córregos
desd. - ISc04
Ý
Ý
% Cumprimento Meta de Córregos Despoluídos
Remoção de Poluentes de Cursos D´água
Ý
RESULTADO
REFERENCIAL COMPARATIVO
RESULTADOS DAS TRATATIVAS DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS
SENTIDO
Número de Córregos Despoluídos (acumulado)
INDICADOR
ISp03 similar
desd.
ISc04 - RPI
CÓDIGO
CRITÉRIO 8.3 - RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE
Unidade de Negócio Norte
8. Resultados
68
69
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Nº de Economias Regularizadas em Áreas
Irregulares - UGR Extremo Norte
Nº de Economias Regularizadas em Áreas
Irregulares - UGR Freguesia do Ó
Nº de Economias Regularizadas em Áreas
Irregulares - UGR Santana
Nº de Economias Regularizadas em Áreas
Irregulares - UGR Pirituba
PI.04
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
Unidade
%
%
%
%
2010
2011
2012
732
0,3
7,0
18,03
8,385
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
373
0,3
6,2
13,97
7,156
80
381
610
775
1846
0,3
7,1
25,36
9,425
INCLUSÃO SOCIAL E ACESSIBILIDADE
UNIDADE
721
0,7
4,3
18,4
0,083
RESULTADO
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
ML
MS
MO
ML
Eletrobrás
Eletronorte
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CO
PARTE
tendência crescente
VALOR
RPI 2012
LM (1)
NOTAS
Ý
Þ
Ý
Þ
Consumo de Água em Prédios Próprios
Inspeção Ambiental Veicular
Utilização de Combustível Mais Limpo
Penalidades Recebidas da Arsesp
Reclamações Arsesp Tratadas
Reclamações na Arsesp
desd. - ISc04
desd. - ISc04
desd. - ISc04
Þ
Þ
Ý
Ý
Ý
Sanções e Indenizações
Incidência de Processos Administrativos Internos
Julgados como Procedentes (Canal de Denúncias)
Eficiência de Processos Julgados
Atendimento a Grandes Eventos - Distribuição de
Água - Nº de Eventos
Atendimento a Grandes Eventos - Distribuição de
Água - Nº de Pessoas Atendidas
ISc02
ISc05
ISc07
Ý
Þ
Ý
Destinação Adequada de Resíduos Sólidos (Prog. 3Rs)
desd. - ISc04
Ý
Destinação Adequada de Resíduos de Obras Civis
desd. - ISc04
75,0
100
59
69.961
100
56,32
0,03
61,50
0,03
0,26
1.046
0,11
100
100
0
Tel. ARSESP
publicado na
conta de água
0
REQUISITOS LEGAIS
74,0
100
59
1.270
100
67,98
0,03
0,24
388
100
0
77,0
100
56
73.361
100
PNQS - 2013
Unidade
Unidade
62.298
40
106.604
52
146.463
62
AÇÕES PARA FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE
%
%
%
Unidade
%
Unidade
%
%
l/col.*dia
Kg
%
56
0
0,37
424
100%
0%
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
ML
MO
Copasa Sudoeste
ML
Referencial teórico
Referencial teórico
100
100
Elektro
65,7
Referencial Legal
Lei Munic.14717/08
20.580
100
Cemig
ML
Referencial Legal
CONAMA 307/02
MINIMIZAÇÃO DE CONSUMO, RECICLAGEM E REUTILIZAÇÃO DE RECURSOS NATURAIS
SO
0
LM/RE
LM/RE
(1) Nosso resultado é abaixo dos referenciais pertinentes. Copasa Centro Leste = 4,61, Copasa Sudoeste = 4,54, Copasa = 1,09, Copasa Norte = 1,98, ML = 1,86, MS = 0,76 e MO = 1,9. Além disso, nosso investimento Social em Tarifas Favela,
Social e Assistencial é da ordem de R$ 9,084 milhões.
Þ
Ý
Economias em Tarifa Social em Áreas de Alta
Vulnerabilidade Social
Nº de Economias Regularizadas em Áreas
Irregulares - MN
Ý
% Força de Trabalho em Ações Socioambientais
Comprometimento de Renda Familiar
Ý
SENTIDO
Taxa de Abrangência das Ações Socioambientais
INDICADOR
ISc08
RPI
CÓDIGO
CRITÉRIO 8.3 - RESULTADOS RELATIVOS A SOCIEDADE
8. Resultados
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
Ý
Absenteísmo
% de Garantia de Emprego
Cooperação entre as pessoas da área onde
trabalham
IPe12
RPI
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Ý
Satisfação dos Colaboradores - Global
Pesquisa de Clima - Nível de Satisfação Liderança
Nível de Satisfação - Critério Estratégias e Planos
Nível de Satisfação - Critério Clientes
Nível de Satisfação - Critério Sociedade
Nível de Satisfação - Critério Inform. Conhecimento
AC.09 - IPe04
Ý
Nº de Atendimento de Subsídios - UES
Ý
Cumprimento do PCD - UGR Pirituba
Investimento em C&D por Colaborador
Ý
Cumprimento do PCD - UGR Santana
RPI
Ý
Cumprimento do PCD - UGR Freguesia do Ó
Ý
Ý
Capacitação Anual da Força de Trabalho
Ý
Ý
Eficácia de Treinamento - Meio Ambiente
Cumprimento do PCD - UGR Extremo Norte
Ý
Eficácia de Treinamento - Clientes
Cumprimento do PCD - UGR Bragantina
Ý
Eficácia de Treinamento - Esgoto
Ý
Ý
Eficácia de Treinamento - Água
Cumprimento do PCD
Ý
Eficácia de Treinamento
Þ
Ý
IPe03
IPe03a - RPI
Ipe03b - RPI
ÛÜ
Índice de Produtividade de Pessoal Total
IPe11
Ý
Índice de Produtividade MN
IPe01
Ý
Ý
Competência Gerencial - Média Total
Sugestões e Ações de Melhoria Implantadas
Ý
SENTIDO
Avaliação por competência MN - Média Total
INDICADOR
IPe02
CÓDIGO
%
%
%
%
%
%
Unidade
R$
Horas
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Índice
Índice
%
Média
Média
2011
39,2
36,9
98
2009
73,4
2007
71,0
5,3
2.316,9
98
6,8
2.065,2
1.479,3
2011
2010
1.381,2
4
4
4
4
2009
2007
SISTEMAS DE TRABALHO
2010
75,8
2011
98
5,3
2.326,7
1.534,1
49,2
2012
4
4
2012
2012
94
100
100
100
100
100
16
414,64
80,0
74
71
76
78
78
73
75
80
72,4
71
68
67,0
2009
2007
81,6
100
100
100
100
90,3
95
100
100
100
100
100
78
76
77
81
70,2
71
2011
22
502,65
SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO
13
323,85
65,7
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
89
100
100
100
83
97
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
UNIDADE
CRITÉRIO 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS AS PESSOAS
RESULTADO
100
100
MS
MS
MS
MS
MS
MS
ML
MO
MO
67,5
62
65
70,6
62,2
59,6
42
500
61
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
ML
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
ML
71,2
98%
MO
5,5
Referencial legal
Acordo Sindical
448,67
566,19
0,04
MO
Copasa Sudoeste
Copasa Sudoeste
Copasa Sudoeste
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
FT
FT
FT
FT
PARTE
R$ 430
95%
98%
98%
VALOR
RPI 2012
LM/RE
NOTAS
Unidade de Negócio Norte
8. Resultados
70
71
Þ
Ý
Ý
Ý
Ý
Taxa de Gravidade de Acidentados - TG
Exames Médicos Ocupacionais
Atuação da CIPA
A minha área oferece condições de segurança do
trabalho
Recebo da Sabesp os equipamentos / recursos
adequados para realizar o meu trabalho
IPe06
% da Força de Trabalho Promovida
RPI
RPI
Þ
Þ
Ý
Regularidade da Distribuição - IRD
Reclamações de Falta D’água - IRFA
Perdas Totais de Água - MN - IPDT
Volume Disponibilizado por Ligação - VD
Volume Utilizado por Ligação - VU
PI.05-A
ISp11 - desd.
ISc04 - RPI
ISp09
PI.05-A
ISp14 - desd.
ISc04 - RPI
Þ
Ý
Ý
Conformidade da Água Tratada de Poços - SI
RPI
Ý
Ý
Conformidade da Água Tratada de ETAs - SI
Performance de Poços - Sistemas Isolados
RPI
Ý
SENTIDO
Performance de ETAs - Sistemas Isolados
INDICADOR
Colaboradores Homenageados no Programa
Colaborador Destaque
CÓDIGO
Ý
Ranking de Eficiência Operacional da Diretoria M
RPI
Ý
Ý
PPR - % Folha de Pagamento
RPI
Þ
Taxa de Frequência de Acidentados - TF
IPe05
Ý
Ý
Comprometimento da FT com as Diretrizes
Ý
Nível de Satisfação - Critério Processos
SENTIDO
Nível de Satisfação - Critério Pessoas
INDICADOR
IPe09
CÓDIGO
2011
82,6
62
70
3,9
4,9
56
2010
36,4
2007
32,2
1º
3,21
48
2º
2,67
4,1
37,5
2013
97
1º
3,28
76
82
2011
87,2
118,0
160,8
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
72
81
74
67
86,9
2009
82,1
109,4
98,0
2007
96,6
71,0
64
84,4
SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO
78,3
58
70
67
2012
SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO
2010
100
Referencial Legal
NR 07 - PCMSO
PNQS - 2013
m³ / ligação
m³ / ligação
L/ligação*dia
Rec./ lig.
%
%
%
%
%
UNIDADE
223
411
381
8,6
97
99,85
99,96
89
96
2010
93
96
224
397
374
8,0
98
99,88
99,98
ÁGUA
2011
224
391
359
8,0
99
99,89
99,99
93
96
2012
35
50
2º
3,27
70,6
74,8
91
98
RESULTADO
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
380
13,8
Copasa Centro
Leste
ML
97
Copasa Centro
Leste
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
ML
ML
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
ML
ML
ML
MO
MS
MS
Cálculo específico da MN
60,24
21,04
74,4
53,8
54
RESULTADO
Copasa Sudoeste
Copasa Sudoeste
MS
MS
MS
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CRITÉRIO 8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
%
Unidade
Ordinal
%
%
%
%
Fator
Fator
%
%
%
UNIDADE
CRITÉRIO 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS AS PESSOAS
AC
CO
CL
CL
CL
PARTE
FT
FT
FT
FT
PARTE
359l/ligação*dia
98,85%
99%
99%
VALOR
RPI 2012
37%
60
1º
tendência crescente
VALOR
RPI 2012
LM
LM (1)
NOTAS
LM
NOTAS
8. Resultados
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
Conformidade da Água Distribuída - ICAD
Incidência de Reclamações Qualidade da Água
PI.05-A - RPI
ISp08
Þ
Ý
Ý
%
%
%
%
R$ milhão
%
%
Metros
%
L/ligação*dia
L/ligação*dia
L/ligação*dia
L/ligação*dia
L/ligação*dia
UNIDADE
ÁGUA
2011
0,59
98,9
99,9
100
67,69
18,62
96,15
6.370
7
0,52
98,9
99,9
100
64,11
17,48
97,35
7.506
10
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
2010
ÛÜ
ÛÜ
ÛÜ
ÛÜ
Ý
ÛÜ
Ý
Ý
Ý
Incidência das Análises de Aferição da Qualidade
da Água Distribuída Fora do Padrão
Incidência das Análises de Cloro Residual Fora do
Padrão
Incidência das Análises de Turbidez Fora do
Padrão
Incidência das Análises de Coliformes Totais Fora
do Padrão
Incidência de Conformidade da Quantidade de
Amostras para Aferição da Água Tratada
Incidência das Análises Fora do Padrão para
Aferição da Qualidade da Água Tratada
Obstruções na Rede Coletora - IORC
Extravasamento de Esgoto - IEE
Pronto Atendimento - IPA
Pronto Atendimento - UGR Bragantina
Pronto Atendimento - UGR Extremo Norte
ISp01
ISp02
ISp15
ISp16
ISp17
ISp18
ISp20
PI.05-E
desd. - ISc04
ISp13
ICm10 - RPI
Þ
Þ
Ý
Índice de Conformidade da Qtde. de Amostras para
Aferição da Qualidade da Água Distribuída
0,50
99,2
99,9
100
63,41
17,07
97,56
8.066
12
344
385
399
389
146
2012
%
%
%
Oc./ mil lig.
Obst./Km
%
%
%
%
%
%
%
4,1
448
ESGOTO
<5
100
<5
<5
<5
<5
100
96,1
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
91,7
SERVIÇOS ÁGUA + ESGOTO
4,3
507
<5
100
<5
<5
<5
<5
100
94,6
97
98,0
3,9
447
<5
100
<5
<5
<5
<5
100
RESULTADO
17.381
11
99,2
4,5
462
<5
100
<5
<5
<5
<5
100
1,00
98,0
99,9
100
74,98
17,35
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
ML
MO
MO
Referencial Legal
Portaria MS
2914/11
MO
MS
ML
ML
ML
ML
Cálculo específico da MN
ML
MS
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
MONITORAMENTO DA QUALIDADE DOS SISTEMAS DE ÁGUA
(1) Nosso resultado é acima dos referenciais pertinentes. Copasa Centro Leste = 97, Copasa Sudoeste = 99, ML = 98, MS = 97, MO = 97.
Hidrometração
IPa02
Ý
Þ
Custos das Perdas Reais
Macromedição
Þ
Ý
Reparos em Redes
Ý
Þ
Perdas Totais de Água - UGR Pirituba
% de Perdas MN na Diretoria Metropolitana
Þ
Perdas Totais de Água - UGR Santana
Conformidade do Parque de Hidrômetros
Þ
Perdas Totais de Água - UGR Freguesia do Ó
Ý
Þ
Reabilitação de Redes de Água
Þ
Perdas Totais de Água - UGR Extremo Norte
SENTIDO
Perdas Totais de Água - UGR Bragantina
INDICADOR
IPa03
GRMDAA10ab
CÓDIGO
CRITÉRIO 8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
CL
CL
PARTE
96,4%
99%
VALOR
RPI 2012
LM / RE
LM / RE
NOTAS
Unidade de Negócio Norte
8. Resultados
72
73
PNQS - 2013
AC.07
IPa08
IPa09
IPa04
desd. ISc04
PI.06 - IPa10
RPI
Þ
Índice Médio de Apuração de Ocorrências
Ý
Þ
Número de Falhas de Backup
Avaliação do Sistema Gerencial - Faixa PNQ
Ý
ÛÜ
Ý
Satisfação dos Colaboradores com os Canais de
Comunicação
Média de Tempo de Atendimento
Ý
Monitoramento de Imprensa - Reclamações
Satisfação dos Clientes Internos - TI
Þ
Ý
Manutenção Programada
Consumo Total de Energia Elétrica por Volume
Faturado
Ý
Disponibilidade de Equipamentos Classe A
Ý
Ligações de Esgoto
Ý
Þ
Tempo Médio de Execução de Lig. Esgoto Sanitário
Atendimento aos Prazos dos Serviços Regulados
Ý
Ligações de Água
ISp06
Ý
Reparos Proativos
IPa05
Þ
Tempo Médio de Execução de Ligação de Água
Þ
Tempo de Espera + Atendimento na Agência - MN
ISp04
Ý
Atendimento de Serviços Comerciais
RPI
Ý
Pronto Atendimento - UGR Pirituba
Ý
Ý
Pronto Atendimento - UGR Santana
Atendimento de Serviços Operacionais
Ý
SENTIDO
Pronto Atendimento - UGR Freguesia do Ó
INDICADOR
ISp10 - RPI
CÓDIGO
Faixa
pontuação
Dias
Unidade
Dias
%
%
%
Kw / m3
%
%
%
Unidade
Dias
Unidade
%
Dias
Minuto
%
%
%
%
2011
9:51
65,3
71,6
24.092
23,77
7,50
84,70
86,63
25.850
8,90
27.192
24,35
6,90
9:23
66,8
79,2
98,7
98,5
98,9
2012
0,125
86,84
99,87
0,120
93,00
99,90
0,119
93,00
99,92
MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA
80,25
21.606
9,06
REGULAÇÃO
21.214
11,51
SERVIÇOS ESGOTO
23.537
22,41
8,86
SERVIÇOS ÁGUA
11:08
53,2
60,1
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
início das UGRs em ago/2011
SERVIÇOS ÁGUA + ESGOTO
2010
97,1
100,0
87
0,00
<4
13
Faixa 6
571 pontos
QUALIDADE
Faixa 6
571 pontos
13
SEGURANÇA PATRIMONIAL
0,00
<4
87
13
0,00
<4
88
98,1
100,0
Faixa 6
631 pontos
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
96,7
100,0
COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA
UNIDADE
RESULTADO
64,06
25,6
10,00
11:00
10,00
11,85
<4
88
95,3
100
0,13
91,00
99,8
81,00
MS
Faixa 7
684 pontos
Cálculo específico da MN
ML
ML
ML
ML
ML
MO
MO
MO
MO
Não comparável (driver)
Referencial legal
Deliberação ARSESP 106 e 180
Não comparável (driver)
ML
Referencial legal
Deliberação ARSESP 106 e 180
MO
Cálculo específico da MN
MS
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CRITÉRIO 8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
SO
CL
CL
PARTE
100%
65%
76,80%
VALOR
RPI 2012
LM/RE
LM/RE
NOTAS
8. Resultados
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
ÛÜ
ÛÜ
ÛÜ
ÛÜ
ÛÜ
Desempenho dos Fornecedores - FAC Global
Desempenho dos Fornecedores - FAC A + E
Desempenho dos Fornecedores - FAC Clientes
Desempenho dos Fornecedores - FAC Diversos
Desempenho dos Fornecedores - FAC Materiais
AC.08 - IFr07
Ý
Ý
Þ
Ý
Ý
Atraso nas Entregas dos Fornecedores
Índice Tecnológico - Serviço Global Sourcing
Identificação de Vazamentos na Rede
Trabalho Infantil / Escravo no Contrato
% de Pregões Concluídos no Prazo
% de Concorrências Públicas Concluídas no Prazo
IFr01
RPI
% de Eficiência nos Processos de Licitação
Þ
Insumos Químicos Entregues Fora de Especificação
IFr02
Ý
Þ
Þ
Insumos Entregues Fora de Especificação
IFr02a
Ý
Continuidade da Relação Comercial
RPI
Þ
Ý
Atraso no Pagamento a Fornecedores
Satisfação dos Fornecedores
SENTIDO
Ý
Acurácia dos Estoques
INDICADOR
Ý
Ý
Auditoria de Dados do VGPLAN
Satisfação dos Clientes Internos
Þ
Não Conformidade Real por Processo Auditado Auditoria Externa
ÛÜ
Ý
Eficácia do Planejamento
ÛÜ
Conformidade de Sistema - Auditoria Interna
Ý
SENTIDO
Auditoria Interna das Práticas de Gestão
Evolução do PASG
INDICADOR
IPa01 - RPI
CÓDIGO
IPa07
CÓDIGO
90,07
0.0
60,10
≥ 90
100
2011
≥ 90
≥ 90
90,15
0.0
70,10
≥ 90
100
2012
91,0
100
100
LOGÍSTICA (ALMOXARIFADO)
91,0
100
92,6
PROCESSOS DE APOIO EM GERAL
≥ 90
PLANEJAMENTO
86,25
0.0
70,20
≥ 90
100
2010
2011
2012
72,92
0
92,1
100
0
7
86,35
5,44
12,00
0
≥ 90
≥ 90
≥ 90
≥ 90
≥ 90
0
9
92,50
17,81
8,00
0
≥ 90
≥ 90
≥ 90
≥ 90
≥ 90
0
83,5
0
9
92,53
24,17
1,92
0
≥ 90
≥ 90
≥ 90
≥ 90
≥ 90
AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES
72,73
0
88,1
REQUISITO DA PARTE INTERESSADA
2010
%
%
%
81,6
89,4
100,0
98,2
98,7
100,0
98,2
99,4
100,0
0
71,79
ML
ML
ML
100
91,4
76,00
Cálculo específico da MN
MS
MO
Cálculo específico da MN
RESULTADO
>90
100
0
MS
73,9
Cálculo específico da MN
75,0
0
MO
7
ML
94,6
18
0
0
Referencial legal
DF - 6481/08
ML
MO
MO
MO
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
Não comparável (driver)
MO
Referencial teórico
MO
Cálculo específico da Sabesp
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CONTRATAÇÃO E LOGÍSTICA (LICITAÇÃO E ALMOXARIFADO)
Unidade
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
UNIDADE
RESULTADO
Cálculo específico da MN
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CRITÉRIO 8.6 - RESULTADOS RELATIVOS A FORNEDORES
%
%
%
%
Unidade
%
%
%
UNIDADE
CRITÉRIO 8.5 - RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
AC
FO
FO
PARTE
PARTE
90%
100%
0%
VALOR
RPI 2012
VALOR
RPI 2012
LM/RE
LM
LM/RE
LM/RE
LM/RE
NOTAS
LM/RE
LM/RE
LM/RE
NOTAS
Unidade de Negócio Norte
8. Resultados
74
75
Ý
Ý
Volume Tratado de Esgoto - MN
Volume Tratado de Esgoto não Doméstico - MN
AC.08
Ý
Tratamento de Esgoto Coletado por Economia- MN
RPI
Ý
Þ
Þ
Cumprimento do PCD de Fornecedores
Taxa de Frequência Empresas Contratadas - TF
Taxa de Gravidade Empresas Contratadas - TG
Ý
Tratamento de Esgoto Coletado - M - ITEC
PPR - ICm07
ISc09 - desd.
ISc04
Þ
Custo de Tratamento de Água
Ý
Qualidade da Água Tratada - IQAT
IFr06
Ý
Regularidade da Adução - IRA
PI.05-A - RPI
Ý
Disponibilidade de Comunicação de Dados
Þ
Ý
% de Materiais Estratégicos Adquiridos de Empesas Qualificadas
Falhas no Fornecimento de Energia Elétrica
Ý
SENTIDO
Economia nos Processos de Licitação
INDICADOR
IFr03
CÓDIGO
2010
2011
2012
100
3.710
100
4.281
100
20.196
99,6
9,24
99,6
2.825
40,8
35,9
67,9
0,47
100
92,1
2.953
43,0
36,3
63,6
0,48
100
93,3
FORNECEDORES INTERNOS
11,03
3.220
45,4
36,9
64,0
0,48
100
99,2
5,63
99,6
fator
fator
%
96,0
5,2
89
37,0
2,7
90
2.005,7
6,8
91
CAPACITAÇÃO, SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO
m3 x 1000
m³ x 106
%
%
R$ / m3
%
%
Horas
%
FORNECEDORES COMUNICAÇÃO E ENERGIA
%
R$ mil
20.179
RESULTADO
55,51
2.165
CEMIG
CEMIG
65
0,51
Cálculo específico da MN
MO
Cálculo específico da MN
Cálculo específico da MN
Copasa Sudoeste
0,3
97,5
Copasa Sudoeste
98,4
MS
12,31
99,02
Referencial legal
Portaria MS
2914/11
Copasa Sudoeste
ML
Cálculo específico da MN
MS
EMPRESA
REFERENCIAL COMPARATIVO
CONTRATAÇÃO E LOGÍSTICA (LICITAÇÃO E ALMOXARIFADO)
UNIDADE
CRITÉRIO 8.6 - RESULTADOS RELATIVOS A FORNEDORES
AC - CO
PC
CL
PARTE
36%
99,2%
VALOR
RPI 2012
LM/RE
NOTAS
8. Resultados
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
G. Glossário
Unidade de Negócio Norte
A
AA - Alta Administração
AASP - Associação dos Advogados de São Paulo
ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária
ABO - Associação Brasileira de Ouvidores
ABQV - Associação Brasileira de Qualidade de Vida
ABRAREC - Associação Brasileira das Relações
Empresa-Cliente.
G. Glossário
CONSEG – Conselho Comunitário de Segurança
CONVIAS - Departamento de Controle de Uso de Vias
Públicas
COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission
CPC – Departamento de Infraestrutura e Controle
CR - Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade da Sabesp
ACT - Atestado de Capacidade Técnica
CS - Superintendência de Suprimentos e Contratações
Estratégicas
ADF - Avaliação de Desempenho do Fornecedor
CSC - Centro de Serviços Compartilhados
ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações
CSI - Sistema de Informações Cadastrais e Comerciais
dos Clientes da Sabesp
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica
ANEFAC - Associação Nacional dos Executivos de
Finanças, Administração e Contabilidade
APR – Análise Preliminar de Risco
ARSESP - Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo
AU – Auditoria
B
BITE – Banco de Interesse de Transferência de Empregados
BOOSTER - Unidade de bombeamento de água com
controle de pressão.
CSP - Departamento de Controle de Preços da Superintendência de Suprimentos e Contratações da Sabesp
CSQ - Departamento de Qualificação e Inspeção da
Superintendência de Suprimentos e Contratações da
Sabesp
CVM - Comissão de Valores Mobiliários
D
D – desde
DAEE - Departamento de Água e Energia Elétrica do
estado de São Paulo
DBO – Demanda bioquímica d oxigênio
BOTE – Banco de Oportunidade de Transferência de
Empregados
DD - Deliberação de Diretoria
BSC - Balanced Score Card
DIPPEA - Diagnóstico, Planejamento, Programação,
Execução e Avaliação
C
C&D – Capacitação e Desenvolvimento
CA – Captação de recursos e mercado
CAT - Central de Atendimento Telefônica
DG – Desempenho Global
DSI – Documento do SIS
E
EAC - Encontro Anual com as Comunidades
CDL - Centro de Distribuição Logístico
EAD - Educação à Distância
CECRES - Cooperativa de Crédito Mútuo dos funcionários da Sabesp
EEA - Estação Elevatória de Água
END – Efluentes não domésticos
CEO - Comunicação de Eventos Operacionais
EO – Engenharia de Operação
CET – Companhia de Engenharia de Tráfego
EPC - Equipamento de Proteção Coletiva
CETESB - Companhia de Tecnologia de Saneamento
Ambiental
EPI - Equipamento de Proteção Individual
CG - Superintendência de Planejamento e Gestão Empresarial
CI - Superintendência de Tecnologia da Informação
CIP – Carta de Informações Preliminares
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CJ - Superintendência Jurídica da Diretoria de Gestão
Corporativa da Sabesp
ER - Escritório Regional
ETA - Estação de Tratamento de Água
ETE - Estação de Tratamento de Esgoto
F
FAC - Formulário Auxiliar de Avaliação da Contratada
FAP - Formulário de Avaliação do PASG
FCS - Fator Crítico de Sucesso
CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
FEHIDRO - Fundo Estadual de Recursos Hídricos
CM – Superintendência de Marketing
FENASAN - Feira Nacional do Saneamento e Meio
Ambiente
CO – Comunicação
CODEC - Código de Defesa dos Capitais do Estado
FF - Superintendência de Finanças da Diretoria
Econômico-Financeira e de Relações com Investidores
da Sabesp
COMASP - Cia. Metropolitana de Água de São Paulo
FGV - Fundação Getúlio Vargas
COMGÁS – Cia de Gás de São Paulo
FI - Superintendência de Captação de Recursos da Diretoria Econômico-Financeira e de Relações com Investidores da Sabesp
COD – Centro de Operação da Distribuição
CONAMA - Conselho Nacional de Meio Ambiente
PNQS - 2013
G. 1
Unidade de Negócio Norte
G. Glossário
FIPECAFI - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis,
Atuariais e Financeiras
FITABES - Feira Internacional de Tecnologia Ambiental
FN - Financeiro
FOFA - Matriz de Pontos Forte e Oportunidades/pontos
Fracos e Ameaças
FTO - Departamento de Orçamentos
G
GC – Grandes Consumidores
GEE - Gases do Efeito Estufa
GHE – Grupo Homogêneo de Exposição
GIEAN - Grupo Interno de Educação Ambiental Norte
GRC - Gerenciamento de Riscos Corporativo
GTI - Grupo Técnico de Inovação
GVA – Gestão por Valor Agregado
I
MPE – Ministério Público Estadual
MR – Marketing Operacional
MS - Ministério da Saúde
MT - Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da
Diretoria Metropolitana da Sabesp
N
NC – Não conforme
NTS – Norma Técnica Sabesp
NYSE - Bolsa de Valores de Nova Iorque
O
OAB - Ordem dos Advogados do Brasil
ONG – Organização Não Governamental
OR – Organização
OS - Ordem de Serviço
OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público
I – inovação
P
IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
P – pioneira
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PA – Plano de ação
IBRC - Instituto Brasileiro de Relações com o cliente
PA - Superintendência de Auditoria Interna da Sabesp
IDAAN - Instituto de Acueductos y Alcantarillados
Nacionales
PAE Cloro - Plano de ação de emergências com Cloro
INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial
PASG - Plano de Aperfeiçoamento do Sistema Gerencial
IPEG - Instituto Paulista de Excelência da Gestão
ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial
IWA - Internacional Water Association
J
PAIR – Perda Auditiva induzida pelo ruído
PAT - Programa Anual de treinamento
PC - Superintendência de Comunicação da Sabesp
PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento
JBIC - Banco do Japão de Cooperação Internacional
PCMSO - Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
JC – Juquery/Cantareira
PE – Planejamento Estratégico
JEC – Juizado Especial Civil
PE - Procedimento Empresarial
JICA - Agência de Cooperação Internacional do Japão
PEG - Programa de Excelência Gerencial
JU – Jurídico
PI – Parte interessada
L
PI - Política Institucional
LAIA - Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais
PI - Predictive Index
LAISA – Levantamento de Aspectos e Impactos Socioambientais
PI – Superintendência de Planejamento Integrado
LNT – Levantamento de Necessidades de Treinamento
M
M - Diretoria Metropolitana da Sabesp
M – melhoria
MA - Unidade de Negócio de Produção de Água da Diretoria Metropolitana da Sabesp
PID - Plano Individual de Desenvolvimento
PIR – Plano Integrado Regional
PK – Superintendência de Gestão de Riscos e Qualidade
PL - Planejamento
PLANASA – Plano Nacional de Saneamento
PLR – Participação nos Lucros e Resultados
MASPP - Método de Análise e Solução de Problemas
em Perdas
PMSP - Prefeitura do Município de São Paulo
MB – Meio Ambiente
PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
ME – Superintendência de gestão de Empreendimentos
da Diretoria Metropolitana da Sabesp
PO – Planejamento Operacional
MEC – Ministério da Educação e Cultura
PNL - Programação de Neolinguística
PO – Procedimento Operacional
MN - Unidade de Negócio Norte
POPE - Programa de Organização e Padronização de
Espaços
MOP – Mão de obra própria
PPC - Programa de Participação Comunitária
MP - Superintendência de Planejamento e Apoio da
Diretoria Metropolitana da Sabesp
PPD – Plano de Prevenção de Danos
2 .G
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
PPI – Plano plurianual de investimento
PPIM - Plano Plurianual de Investimento da M
PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão
PPR – Programa de Participação nos Resultados
G. Glossário
SIGNOS - Sistema de Informações Geográficas no
Saneamento
SILUBESA - Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia
Sanitária e Ambiental
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
SINTAEMA - Sindicato dos Trabalhadores em Água,
Esgoto e Meio Ambiente
PPS – Pesquisa Pós Serviço
SIS - Sistema Integrado SABESP
PRESS-RELEASE - Texto Informativo a ser veiculado
pela Imprensa de forma gratuita
SISLEG – Sistema de Legislação
PRO - Performance Requirement Options
PROCON – Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
PROL - Programa de Reciclagem de Óleo
PROSANEAR - Programa Integrado de Saneamento
para População de Baixa Renda da CEF
PROTONET - Sistema de informações
PSU – Pós Serviço Unificada
PURA – Programa de Uso Racional da Água
Q
QA – Qualidade
R
RA – Relatório de avaliação
RAC – Reunião de Análise Crítica
SNIS - Sistema Nacional de Informações de Saneamento
SOE - Sistema Organizacional Empresarial
SOL – Sistema de Sugestões on line
SOX - Sarbanes-Oxley
SP – Solicitação de Pagamento
SRH - Sistema de Recursos Humanos
SS –Solicitação de Serviço
SSA - Sabesp Soluções Ambientais
SST – Segurança e saúde do trabalho
STIC - Sistema de Tratamento de Insatisfação dos
Clientes
SWOT – Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças)
T
RC – Rol Comum
TA – Superintendência de Gestão Ambiental
REALPLURI - Planilha eletrônica de acompanhamento
das despesas, arrecadação e faturamento da UN
TACE – Técnico de atendimento comercial externo
RH – Recursos Humanos
RMSP - Região Metropolitana de São Paulo
TG – Superintendência de Projetos Especiais
TI – Tecnologia da Informação
RPI – Requisito da parte interessada
TME - Departamento de Gestão de Energia da Superintendência de Manutenção Estratégica
RS – Responsabilidade Socioambiental
TN - Superintendência de Novos Negócios
S
SAA – Sistema de Abastecimento de Água
Sabesp - Cia. De Saneamento Básico do estado de São
Paulo
Sabesprev - Fundação Sabesp de Seguridade Social
SAC - Sistema de Avaliação por Competência
SANESP - Cia. Metropolitana de Saneamento de São
Paulo
SEC – Securities and Exchange Commission
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SES – Sistema de Esgotamento Sanitário
SESMT - Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho
TO – Superintendência de Desenvolvimento Operacional
U
UES - Universidade Empresarial Sabesp
UGR – Unidade de Gerenciamento Regional
UN - Unidade de Negócio
USP - Universidade de São Paulo
V
VD – Volume disponibilizado
VoIP – Voz sobre IP
VRIO – Valor, raridade, imitabilidade e organização
VRP - Válvula Redutora de Pressão
VU – Volume utilizado
SGC - Sistema de Gestão de Capacitação
SGL - Sistema de Gerenciamento de Licitações
SGS - Sistema de Gestão de Seguros e Sinistros
SI - Sistema Isolado
SIBESA - Simpósio Ítalo Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental
SIC – Sistema de Informação ao Cidadão
SIGA - Siste­ma Corporativo de Informações Ambientais
SIGAO - Sistema de Gerenciamento de Atendimento
Operacional
PNQS - 2013
G. 3
G. Glossário de Procedimentos
Unidade de Negócio Norte
G. Glossário de Procedimentos
Glossário de Procedimentos Empresariais (PE), Politicas Institucionais (PI) e Procedimentos Operacionais (PO)
Número
Nome
Área Responsável
PE-AU0005
Condutas Quanto a Recebimento de Presentes
e Gratificações
PA
12/9/2010
Condutas dos colaboradores da Sabesp acerca do processo que
envolve presentes, brindes, favores, benefícios e gratificações.
PE-AU0007
Averiguação de Ocorrência e Aplicação de
Penalidades
PA
6/12/2012
Averiguação de ocorrências cadastradas no Canal de Denúncias
PE-CA0001
Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e
Preservação de Sigilo
FI
1/22/2007
Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e Preservação de Sigilo
PE-CO0005
Identidade Visual
PC
4/27/2010
Regras de padronização e aplicação da identidade visual Sabesp
PE-CO0006
Comunicação de Eventos Operacionais – Água
PC
1/5/2010
Comunicação ao cliente externo sobre as intervenções da Sabesp
no sistema de distribuição de água
PE-CQ0003
Produto Não Conforme-Água, Esgoto e Água
de Reuso
TO
3/20/2009
Critério para identificação de produtos não conformes e padronização das ações para seu devido tratamento
PE-FN0007
Sinistros
FF
11/20/2006
Relativo a sinistros
PE-JU0002
Padronização do Sistema de Informações
Jurídicas - SISJUR
CJ
12/10/2007
Regras para recebimento de citação, intimação, carta e notificações
judiciais endereçadas à Cia., bem como à inserção dos dados no
Sistema de Informações Jurídicas - SISJUR
PE-JU0004
Atendimento ao Tribunal de Contas
CJ
3/20/2012
Relativo ao atendimento ao Tribunal de Contas
PE-MB0007
Levantamento de Aspec­tos e Impactos
Ambientais-LAIA
TA
11/16/2009
Identificação dos aspectos e determinação dos impactos ambientais
das atividades, produtos e serviços dentro do escopo definido no
escopo do Sistema de Gestão Ambiental
PE-MK0018
Infraestrutura de atendimento
CM
12/2/2010
Infraestrutura de atendimento (incluindo atendimento ao estabelecido
pela ARSESP)
PE-OR0001
Instrumentos Organizacionais e Controle
PIO
11/26/2007
Relativo à criação, alteração, aprovação, implantação, divulgação e
extinção de instrumentos organizacionais
PE-QA0001
Manual do Sistema Integrado Sabesp
CRQ
3/11/2006
Relativo a parâmetros para a integração do sistema de gestão
Sabesp
PE-QA0003
Não Conformidade, Ação Corretiva e Preventiva.
CRQ
3/27/2006
Relativo a não conformidades reais, não conformidades potenciais e
sugestões de melhoria e respectivo tratamento
PE-QA0005
Auditoria Interna do Sistema Integrado Sabesp
CRQ
8/18/2008
Definição de regras gerais, responsabilidades e requisitos para
o planejamento e realização das auditorias internas no Sistema
Integrado Sabesp-SIS
PE-RH0001
Segurança e Saúdo do Trabalho
CR
3/11/2006
Relativo a diretrizes, conceitos e responsabilidades de segurança e
saúde do trabalho consoante à legislação vigente
PE-RH0081
Concessão de subsídio para pós graduação
12/15/2010
Condições para participação de empregados em cursos de pós
graduação com subsídio da Sabesp.
PE-RH0083
Concessão de subsídio para educação profissional técnica de nível médio
CR
1/21/2011
Condições para participação de empregados em cursos técnicos de
nível médio com subsídio da Sabesp
PE-RH0084
Concessão de subsidio para cursos de idiomas
CR
3/29/2011
Estabelece as condições para participação de empregados em
cursos de idiomas com subsídios da Sabesp.
PE-RS0001
Voluntariado Empresarial
CRD
11/16/2009
Oferecer diretrizes gerais e ser referência para o Programa de Voluntariado Empresarial Sabesp
PI0001
Organização e Descentralização
PI
10/2/1995
Organização e descentralização da empresa
PI0008
Terceirização
CR
8/16/2000
Critérios, princípios e conceitos para a contratação de serviços passíveis de terceirização
PI0013
Comunicação Empresarial
PC
10/16/1996
Relativo a comunicação empresarial
PI0014
Meio Ambiente
TA
1/31/2008
Diretrizes, conceitos e responsabilidades relativas às atividades de
gestão ambiental da Sabesp
PI0016
Jurídica
CJ
6/10/1997
Relativa a atividades e serviços jurídicos no âmbito de empresa
PI0017
Recursos Humanos
CR
5/5/1998
Princípios e diretrizes para dotar a Empresa de uma política institucional de Recursos Humanos que seja a manifestação concreta de
sua visão de futuro, de sua missão e das diretrizes empresariais
PI0022
Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e
Preservação de Sigilo
FI
6/11/2002
Relativo a divulgação de atos e fatos relevantes e preservação de
sigilo
PO-CO0003
Painel do PASG
MN
5/8/2006
Orientação quanto a disposição das informações e atualização do
Painel do PASG
PO–EO0006
Controle de Eventos Operacio­nais.
MNEA
3/24/2006
Planejamento e divulgação de eventos operacionais no sistema de
distribuição de água
PO-EO0049
Elaboração de Projetos Técnicos
MNE
2/25/2008
Orientação quanto ao planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos técnicos de acordo com as normas vigentes,
com qualidade e eficiência
PO-MR0014
Pesquisa Pós Serviço Unificada M
MNIC
5/5/2006
Padrão de trabalho para realização e tratamento da pesquisa pósserviço
PO-MR0031
Gestão das Necessidades dos Clientes
MNIC
5/14/2007
Critérios para identificar, analisar, compreender e tratar as necessidades dos clientes
PO-MR0054
Relações com o Cliente
MPC
4/27/2009
Constando os procedimentos e documentos referentes às relações
com o cliente
PNQS - 2013
CRD
Data de
Criação
Objetivo (resumo)
G. 1
Unidade de Negócio Norte
G. Glossário de Procedimentos
Glossário de Procedimentos Empresariais (PE), Politicas Institucionais (PI) e Procedimentos Operacionais (PO)
Número
Nome
Área Responsável
Data de
Criação
Objetivo (resumo)
PO-PL0001
Planejamento Operacional
MNI
8/18/2006
Regras, responsabilidades e autoridades para analisar, definir e
controlar a realização do Planejamento Operacional da Unidade de
Negócio Norte
PO-QA0027
Reunião de Análise Crítica do Desempenho
Global dos Departamentos e das Gerências
MN
8/18/2006
Sistemática para a realização da reunião de Análise Crítica do
Desempenho Global, dos departamentos, das gerências e dos
responsáveis por objetivos operacionais
PO-QA0037
Condução do Aprimoramento do Sistema
Gerencial
MN
9/14/2006
Forma de condução do aprimoramento do sistema gerencial da MN.
Define as regras e os responsáveis pela aprovação e controle das
implementações de melhorias
PO-QA0038
Gestão de Aprendizagem
MN
9/14/2006
Relativo a sistematização do aprendizado organizacional na Unidade
de Negócio Norte
PO-QA0040
Reunião de Performance
MN
9/14/2006
Relativo a disseminação de informações à força de trabalho da Unidade de Negócio Norte por meio das reuniões de performance
PO-QA0041
Benchmarking
MN
4/18/2007
Prática de benchmarking na Unidade de Negócio Norte
PO-QA0042
Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Gerais
MN
5/10/2007
Relativo ao planejamento, execução, controle e conclusão de projetos de processos com características inovadoras, exceto para os
projetos técnicos de água e de esgoto
Identificação de como estão sendo executados os padrões de
trabalho das práticas de gestão do sistema gerencial da MN e de
avaliação dos resultados da disseminação dessas práticas.
PO-QA0060
Auditoria Interna
MN
9/14/2007
PO-QA0099
Gestão das Informações Comparativas
MN
8/21/2007
Relativo ao uso de informações comparativas pertinentes e requisitos das partes interessadas
PO-RH0085
Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno
MND
1/15/2007
Aplicação da pesquisa de satisfação do cliente interno
PO-RH0086
Gestão dos Ativos Intangíveis
MND
1/15/2007
A ser consultado na realização do Planejamento Operacional, no
desenvolvimento dos principais ativos intangíveis e na manutenção e
proteção dos principais ativos intangíveis
PO-RH0088
Programas de Reconhecimento
MND
1/15/2007
A ser consultado no momento de eleição das sugestões e ações
de melhoria de processos e durante a organização do evento de
premiação
PO-RH0182
Compartilhar o Conhecimento
MND
9/14/2007
A ser consultado no momento de compartilhar e disseminar os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores que realizaram cursos
subsidiados pela empresa, congressos e encontros técnicos
PO-SU0066
Associação Código de Ética e Conduta Sabesp
ao FAC
MND
8/31/2007
Relativo a avaliação de fornecedores, através de formulários específicos, associando as não conformidades com os valores éticos de
ação da Sabesp que deixam de ser atendidos nessas ocorrências
PO-SU0111
Ações de Cooperação entre Sabesp e Fornecedores
MND
9/14/2012
Relativo a ações de cooperação entre Sabesp e fornecedores para
melhoria e inovação em produtos e serviços - Unidade de Negócio
Norte
PO-TI0004
Backup dos Dados Servidor
MND
6/30/2006
Formas de garantir a confiabilidade e integridade das informações
estratégicas contidas nos servidores de aplicação crítica
2 .G
Identificação de como estão sendo executadas as práticas de gestão
das informações comparativas e avaliação da utilização do sistema
VGPlan
PNQS - 2013
D. Documentos
Unidade de Negócio Norte
D. Documentos
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2013 Nível IV - 1000 pontos
Organização: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Unidade de Negócio Norte - MN
Data: 19/07/2013
Critério
1
Percentual Fator
Enfoque
Aplicação
Aprendizado
Integração
Resultante
Pontuação
Máxima
Pontuação
Obtida
1.1
100
100
80
100
90
30
27
1.2
100
100
80
100
90
30
27
1.3
100
100
80
100
90
40
36
100
90
2.1
100
100
80
100
90
40
36
2.2
100
100
80
100
90
40
36
80
72
3.1
100
100
100
100
100
20
20
3.2
100
100
100
100
100
40
40
60
60
4.1
80
100
80
100
90
30
27
4.2
100
100
80
100
90
30
27
60
54
5.1
100
100
80
100
90
30
27
5.2
100
100
80
100
90
20
18
50
45
6.1
100
100
80
100
90
30
27
6.2
100
100
80
100
90
30
27
6.3
100
100
80
100
90
20
18
80
72
Item
Subtotal
2
Subtotal
3
Subtotal
4
Subtotal
5
Subtotal
6
Subtotal
7.1
7
100
100
100
100
100
60
60
7.2
80
100
80
100
90
30
27
7.3
100
100
80
100
90
20
18
110
105
540
498
Subtotal
1-7
8
Total
Relevância
Tendência
Nível Atual
Resultante
8.1
100
80
60
70
100
70
8.2
100
80
80
80
100
80
8.3
100
80
80
80
60
48
8.4
100
80
80
80
60
48
8.5
100
80
60
70
100
70
8.6
100
80
60
70
40
28
460
344
1000
842
Subtotal
Total
Nota: Recomenda-se calcular as médias dos percentuais para analisar o desempenho por Fator
PNQS - 2013
D. 1
2 .D
MNE - Marcos
Paulo Lallo
Sartori
MNI - Márcia
Alice Alves
Aprimorar a
divulgação
das Diretrizes
Organizacionais
e das Regras de
Conduta para a
força de trabalho
e para terceiros.
Aprimorar o método de análise,
investigação e
documentação
de acidentes
e incidentes e
disseminar o assunto.
Simular aplicação
de Plano de Contingência.
Aprimorar o padrão de trabalho
para a análise
de necessidades
da sociedade e
das comunidades
vizinhas.
Implementar melhorias na prática
Colaborador
Destaque
1.1
4.1.
4.2
6.1
MND13 - Erica
Stute Mamede
MNIG - Patrícia
Penha Mendonça
Plano
Critério/Item
Quem
(Responsável)
5
6
MNIG, MND12
e MN/
Comunicação
MNIG e MN/
Qualidade
Mai/13
Mai/13
PNQS - 2013
MND13
Out/13
MND13 e GTI
Jun/13
MND13
MND17
Ago/13
Jun a
Out/13
MNI/PPC
Abr/13
MNI/PPC
MNEA
Dez/13
Fev/13
2
Equipe RSA e
MNEA
Dez/13
3
2
1
3
2
1
3
1
Equipe RSA
Jun/13
4
MN/
Comunicação
Mai/13
3
MNIG e MN/
Comunicação
Jun/13
MN/Qualidade
2
MNIG
Mai/13
Ago/13
1
Onde
será feito
Quando
(Prazo)
Nº
etapa
Atualizar o procedimento.
Para atualização e disseminação das mudanças no
programa.
Para que tenham outros colaboradores participando da
etapa de votação.
Para que tenha a participação de colaboradores que não
fazem parte do GTI representando a força de trabalho
e para que possam disseminar como é a dinâmica da
votação.
Alinhamento com o GTI – Grupo Técnico de
Inovação para definir a forma de ampliação do
módulo de votação.
Contratar melhorias no sistema.
Para obter um canal especifico do PPC para o cadastramento das demandas.
Para acompanhar as demandas advindas da comunidade.
Criar ferramenta STIC PPC.
Elaborar controle da entrada de demandas.
Para informar da necessidade do acompanhamento das
demandas acatadas.
Para avaliar o êxito da aplicação do Plano de Contingência
Operacional durante a simulação de uma ocorrência e com
isso permitir a correção de eventuais desvios.
Simular aplicação do Plano de Contingência
Operacional e evidenciar a participação de pelo
menos uma empresa contratada.
Reunião com técnicos do PPC.
Fornecer assessoria no processo de análise e investigação
de acidentes e incidentes.
Necessário reavaliar o passo-a-passo da análise de acidentes e incidentes, servindo de apoio às áreas operacionais.
Disseminar o método de análise, investigação e
documentação de acidentes e incidentes no RG.
Re-ratificar o método de análise, investigação e
documentação de acidentes e incidentes.
Para disseminar de forma lúdica o conhecimento das diretrizes organizacionais e das regras de conduta da Sabesp.
Para aprimorar o conhecimento da força de trabalho no
que se refere ao PE-AU0007- Averiguação de Ocorrência
e Aplicação de Penalidades e, assim, assegurar que o
Código de Ética e Conduta da Sabesp seja observado e
seguido.
Elaborar fluxograma explicativo referente ao
PE-AU0007- Averiguação de Ocorrência e
Aplicação de Penalidades, divulgá-lo por meio
da intranorte, além de reforçar a divulgação dos
canais de denúncia disponíveis para todos.
Preparar jogos lúdicos para disseminação do
Critério 1.1 do RG da MN.
Para melhorar a divulgação dos canais de denúncia
existentes e, assim, assegurar que o Código de Ética e
Conduta da Sabesp seja observado e seguido.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Para aprimorar o compromisso dos terceiros da MN quanto
ao Código de Ética e Conduta e os valores organizacionais
da Sabesp.
Imprimir e distribuir a cartilha da MN para os
prepostos das contratadas.
Divulgar os canais de denúncia disponíveis para
todos por meio do Painel do PASG.
x
Para melhorar a comunicação e o envolvimento dos terceiros com a prática de Governança Corporativa, especificamente no que tange às regras de conduta e aos valores
organizacionais.
Criar uma cartilha da MN para disseminação
do Código de Ética e Conduta e dos Valores da
Sabesp para terceiros.
x
x
Concluído
Demonstrar como são estabelecidos os valores e diretrizes
organizacionais, como são disseminadas as regras de
conduta, como são prevenidos os desvios de conduta e
como se dá o tratamento às denúncias.
Em
andamento
Melhorar a escrita do Critério 1.1b e 1.1c do RG
da MN.
Não
Iniciado
Acompanhamento do Plano
Data: 19/07/20123
Por que
Principal Executivo: José Júlio Pereira Fernandes
Como será feito
Organização: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Unidade de Negócio Norte - MN
Plano de Aprimoramento do Sistema Gerencial - PASG
Principais Planos de Ação
D. Documentos
Unidade de Negócio Norte
Quem
(Responsável)
MND13 - Erica
Stute Mamede
MND - Eliana
de Sousa
Implantar pesquisa de satisfação
para os programas oferecidos
fora do ambiente
de trabalho.
Aprimorar a
gestão de fornecedores.
6.3
PNQS - 2013
7.2
MND14
Mai e
Jun/13
Equipe melhoria
MND13
Set/13
Mai/13
MND13
MND13
Jul/13
Ago/13
Onde
será feito
Quando
(Prazo)
2
1
3
2
1
Nº
etapa
Para encaminhar a área institucional relatório propondo a
implantação de melhorias nos programas e práticas voltados à Qualidade de Vida.
Elaborar relatório com o resultado do grupo
focal e encaminhar para área institucional com
propostas de melhorias nos programas voltadas
à Qualidade de Vida.
Identificar fornecedores desenvolvidos a partir
da contratação com MN e/ou Sabesp.
Estabelecer padrão que poderá ser adotado por outras
empresas.
Verificar oportunidades de melhoria na ferramenta.
Para avaliar os programas e apurar melhorias a serem
implantadas para área institucional com propostas de melhorias nos programas voltadas à Qualidade de Vida.
Implantar mecanismo para aferir a satisfação
dos programas e práticas oferecidos aos colaboradores fora do ambiente de trabalho.
Revisar planilha de minimização de custos com
os processos de contratação.
Para apresentar aos colaboradores que irão avaliar essas
práticas, garantindo assim o conhecimento da metodologia
de cada uma delas.
Por que
Principal Executivo: José Júlio Pereira Fernandes
Levantamento das práticas e programas voltadas à Qualidade de Vida.
Como será feito
Organização: Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Unidade de Negócio Norte - MN
Plano
Critério/Item
Plano de Aprimoramento do Sistema Gerencial - PASG
Principais Planos de Ação
x
x
Não
Iniciado
x
Em
andamento
x
x
Concluído
Acompanhamento do Plano
Data: 19/07/20123
Unidade de Negócio Norte
D. Documentos
D. 3
D. Documentos
4 .D
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
Unidade de Negócio Norte
PNQS - 2013
D. Documentos
D. 5