FACULDADE ANGLO AMERICANO DE FOZ DO IGUAÇU
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
____________________________________________________________________________________________________________________
EDUARDO DOS SANTOS MELOS
VALDINEI LOESI DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA AGRO CORUPÁ
NAS SUAS DIFERENTES FASES: UM ESTUDO DE CASO
_____________________________________________________________
Foz do Iguaçu - PR
Dezembro - 2007
EDUARDO DOS SANTOS MELOS
VALDINEI LOESI DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA AGRO CORUPÁ
NAS SUAS DIFERENTES FASES: UM ESTUDO DE CASO
Relatório de Estágio apresentado ao Curso
de Administração, com habilitação em Gestão
de Negócios, para a disciplina Prática
Empresarial
II,
na
Faculdade
Anglo
Americano de Foz do Iguaçu – FAA.
Orientador: Prof. Ari Cezar Dias Ramos, MSc.
FOZ DO IGUAÇU, PR
Dezembro – 2007
EDUARDO DOS SANTOS MELOS
VALDINEI LOESI DOS SANTOS
AVALIAÇÃO DAS ESTRATEGIAS ADOTADAS PELA EMPRESA AGRO
CORUPÁ NAS SUAS DIFERENTES FASES: UM ESTUDO DE CASO
Este Relatório de Estágio foi julgado e aprovado, pela banca abaixo listada, como
requisito parcial para obtenção do grau de Graduado em Administração.
Foz do Iguaçu (PR), 12 de Dezembro de 2007.
__________________________
Profa. Dirce Maria Dalberto, MSc.
Coordenadora do Curso de Administração
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________
Orientador: Prof. Ari Cezar Dias Ramos, MSc.
____________________
Prof. Kleber Vanolli, MSc.
__________________________________
Profa. Maria de Fátima Dias Soares, MSc.
DEDICATÓRIA
Dedicamos
este
trabalho
a
todos
aqueles que contribuíram para o nosso
êxito, em especial aos nossos pais.
AGRADECIMENTOS
- Primeiramente a Deus pela força maior que nos conduziu neste estudo.
- Aos nossos pais por todo amor e carinho dedicados desde os primeiros dias, por
fazerem da nossa educação uma prioridade e por serem nossos exemplos de vida.
- A minha esposa Marise e filhas que sempre me incentivaram e apoiaram neste
curso de graduação em Administração.
- A Faculdade Anglo Americano e toda a sua equipe de apoio pelas condições que
tornaram possível a nossa participação no curso de Administração.
- Ao nosso Professor Orientador Ari César Dias Ramos, o nosso reconhecimento em
especial pela sua conduta incansável e empenho.
- A Professora Maria de Fátima Dias Soares, pelas ricas contribuições na fase de
qualificação do projeto.
- Aos colegas do curso de Administração, por estarmos juntos durante quatro anos,
buscando atingir os mesmos objetivos, a nossa qualificação profissional.
- A todo o corpo docente da Faculdade Anglo Americano, em especial ao Professor
José Borges Bonfim Filho, que não se encontra mais no quadro funcional da
instituição.
- Ressalto ainda, os nossos agradecimentos a empresa Agro Corupá, aos seus
funcionários, e em especial ao proprietário da empresa, o empresário Rolf Hauck e
sua esposa, gerente financeira Bárbara Jark Hauck pela atenção e paciência que
recebemos para desenvolver este projeto.
EPÍGRAFE
“As pequenas empresas são, frequentemente, o início
de grandes empreendimentos”.
Demóstenes.
RESUMO
O presente projeto de pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, pois visa
identificar as estratégias utilizadas pela empresa Agro Corupá nas suas diferentes
fases, bem como descrever os resultados alcançados, decorrentes da aplicação de
tais estratégias, adotadas pela mesma. A empresa Agro Corupá atua no comércio de
importação e exportação de hortifrutigranjeiros desde 1990, e ao analisar o seu
contexto histórico, constatou-se que não houve um planejamento estratégico
formalizado por parte do proprietário da mesma. Sendo assim, nestes dezessete
anos em que a empresa atua no mercado de hortifrutigranjeiros, a direção utilizou de
estratégias informalmente, ou seja, foram adotadas as estratégias sem o
conhecimento técnico de como aplicá-las. Na pesquisa foram identificadas três fases
que acarretaram em mudanças no direcionamento estratégico da empresa. Nestas
fases, foram adotadas várias estratégias para a entrada e sobrevivência da empresa
no mercado de hortifrutigranjeiros de Foz do Iguaçu e região. Neste sentindo, o
objetivo proposto por esta pesquisa foi plenamente atingido, pois foi possível
identificar quais foram as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá nas suas
diferentes fases, bem como foram descritos os resultados alcançados pela mesma,
decorrentes do uso de tais estratégias.
Palavras-chave: Administração Estratégica, Estratégia Empresarial e Planejamento
Estratégico.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Evolução das Vendas, Fase 1...........................................................
81
Gráfico 02: Clientela da Fase 1............................................................................ 82
Gráfico 03: Evolução das Vendas, Fase 2...........................................................
84
Gráfico 04: Clientela da Fase 2............................................................................ 85
Gráfico 05: Evolução das Vendas, Fase 3...........................................................
86
Gráfico 06: Clientela da Fase 3............................................................................ 88
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Cronologia dos Principais Eventos da Administração........................
23
Figura 02: Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques..........................
24
Figura 03: Conceitos de Estratégia.....................................................................
31
Figura 04: A Matriz de Ansoff..............................................................................
32
Figura 05: As Dez Escolas de Pensamento Estratégico.....................................
37
Figura 06: O Modelo Básico da Escola de Design..............................................
38
Figura 07: O Modelo de Porter de Análise Competitiva......................................
40
Figura 08: A Matriz de Crescimento BCG...........................................................
41
Figura 09: O Pensamento Estratégico “Como Ver”.............................................
42
Figura 10: Etapas do Processo de Administração Estratégica............................
48
Figura 11: Métodos e Técnicas de Pesquisa Aplicados......................................
52
Figura 12: População e Amostra Estudada.........................................................
53
Figura 13: Vantagens e Desvantagens do Questionário.....................................
54
Figura 14: Tipos de Entrevistas...........................................................................
55
Figura 15: Vantagens e Desvantagens da Entrevista.........................................
56
Figura 16: Tipos de Observação Aplicada no Estudo.........................................
56
Figura 17: Vantagens e Desvantagens da Observação......................................
57
Figura 18: Tipos de Documentos Pesquisados...................................................
58
Figura 19: Vantagens e Limitações da Pesquisa Documental............................
58
Figura 20: Descrição dos Procedimentos do Questionário.................................
59
Figura 21: Descrição dos Procedimentos da Entrevista......................................
60
Figura 22: Descrição dos Procedimentos da Análise Documental.....................
61
Figura 23: Descrição dos Procedimentos de Análise dos Dados........................
62
Figura 24: A Empresa Agro Corupá....................................................................
63
Figura 25: Dados Gerais da Empresa.................................................................
63
Figura 26: Produto Comercializado.....................................................................
65
Figura 27: Serviço de Distribuição.......................................................................
65
Figura 28: Classificação do SEBRAE do Porte das Empresas do Brasil............
66
Figura 29: Relação do Número de Funcionários da Empresa.............................
66
Figura 30: Lista de Fornecedores da Empresa...................................................
67
Figura 31: Clientes Atuais e Potenciais...............................................................
68
Figura 32: Vista Aérea do CEASA – Localização dos Concorrentes...................
69
Figura 33: Órgãos de Regulação e Fiscalização do Comércio Hortigranjeiro.....
69
Figura 34: O Macro Ambiente da Empresa.........................................................
70
Figura 35: Estratégias Identificadas na Fase 1...................................................
73
Figura 36: Contexto da Fase 1 (1990 a 1996).....................................................
74
Figura 37: Estratégias Identificadas na Fase 2...................................................
75
Figura 38: Contexto da Fase 2 (1997 a 2000).....................................................
76
Figura 39: Estratégias Identificadas na Fase 3....................................................
78
Figura 40: Contexto da Fase 3 (2001 a 2006).....................................................
79
Figura 41: Demonstração de Patrimônio e Funcionários da Fase 1....................
82
Figura 42: Demonstração de Patrimônio e Funcionários da Fase 2....................
84
Figura 43: Demonstração de Patrimônio e Funcionários da Fase 3....................
87
Figura 44: Sugestão de Negócio.......................................................................... 91
Figura 45: Sugestão da Missão............................................................................ 91
Figura 46: Sugestão da Visão..............................................................................
92
Figura 47: Sugestão dos Princípios.....................................................................
92
Figura 48: Sugestão do Organograma................................................................. 93
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Fase 1, Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento............
80
Tabela 02: Fase 2, Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento............
83
Tabela 03: Fase 3, Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento............
86
LISTA DE SIGLAS
BCG
-
Boston Consulting Group
CEASA
-
Central de Abastecimento do Paraná
EMATER
-
Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão
Rural
EMBRAPA
-
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
EM
-
Ensino Médio
EF
-
Ensino Fundamental
IPEM
-
Instituto de Pesos e Medidas do Paraná
SEBRAE
-
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
UEN
-
Unidade Estratégica de Negócio
SUMÁRIO
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................
15
1.1 PROBLEMA...................................................................................................
17
1.2 HIPÓTESES..................................................................................................
17
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................
18
1.3.1 Objetivo Geral...........................................................................................
18
1.3.2 Objetivos Específicos..............................................................................
18
1.4 JUSTIFICATIVA.............................................................................................
18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................................
21
2.1 A ADMINISTRAÇÃO.....................................................................................
21
2.1.1 Conceitos de Administração...................................................................
21
2.2 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO............................................................
23
2.2.1 Escola de Administração Científica........................................................
24
2.2.2 Teoria da Burocracia................................................................................
24
2.2.3 Teoria Clássica.........................................................................................
24
2.2.4 Teoria Estruturalista.................................................................................
25
2.2.5 Teoria Neoclássica...................................................................................
25
2.2.6 Teoria das Relações Humanas................................................................
25
2.2.7 Teoria Comportamental...........................................................................
26
2.2.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional..........................................
26
2.2.9 Teoria dos Sistemas.................................................................................
26
2.2.10 Teoria da Contingência..........................................................................
26
2.3 A ORGANIZAÇÃO.........................................................................................
27
2.3.1 O Papel e o Objetivo das Organizações.................................................
28
2.3.2 O Ambiente Organizacional.....................................................................
28
2.3.3 A Cultura Organizacional.........................................................................
29
2.4 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO...........................................................
29
2.5 A ESTRATÉGIA.............................................................................................
29
2.5.1 Conceitos de Estratégia...........................................................................
30
2.5.2 As Escolas de Pensamento Estratégico................................................
35
2.5.3 Administração Estratégica......................................................................
47
2.5.4 Estratégias para o Futuro........................................................................
50
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA.......................................................
51
3.1 POPULAÇAÕ E AMOSTRA..........................................................................
52
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS.................................................
52
3.2.1 Questionário..............................................................................................
53
3.2.2 Entrevista..................................................................................................
54
3.2.3 Observação...............................................................................................
55
3.2.4 Pesquisa Documental..............................................................................
56
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS.......................
57
3.3.1 Procedimentos do Questionário.............................................................
58
3.3.2 Procedimentos da Entrevista..................................................................
59
3.3.3 Procedimentos da Observação...............................................................
60
3.3.4 Procedimentos da Pesquisa Documental..............................................
60
3.3.5 Procedimentos da Análise de Dados......................................................
61
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS........................................................
61
4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA....................................
62
4.1 DADOS DA EMPRESA.................................................................................
62
4.2 HISTÓRICO DA EMPRESA..........................................................................
63
4.3 ÁREA DE ATUAÇÃO.....................................................................................
64
4.4 PRODUTOS E SERVIÇOS...........................................................................
64
4.5 PORTE..........................................................................................................
65
4.6 FORÇA DE TRABALHO................................................................................
65
4.7 AMBIENTE TAREFA.....................................................................................
66
4.7.1 Fornecedores............................................................................................
66
4.7.2 Clientes......................................................................................................
67
4.7.3 Concorrentes............................................................................................
67
4.7.4 Órgão Regulamentador............................................................................
68
4.8 ORGANOGRAMA..........................................................................................
69
4.9 MACROAMBIENTE.......................................................................................
69
5 ANÁLISE DE DADOS......................................................................................
70
5.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1...........................................................................
70
5.1.1 Fase 1 (1990 a 1996).................................................................................
70
5.1.2 Fase 2 (1997 a 2000).................................................................................
74
5.1.3 Fase 3 (2001 a 2006).................................................................................
76
5.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2...........................................................................
79
5.2.1 Fase 1 (1990 a 1996).................................................................................
79
5.2.2 Fase 2 (1997 a 2000).................................................................................
82
5.2.3 Fase 3 (2001 a 2006).................................................................................
84
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..........................................................
88
6.1 RECOMENDAÇÕES.....................................................................................
89
6.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................
93
REFERÊNCIAS...................................................................................................
94
APÊNDICES........................................................................................................
97
APENDICE A: ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA........................................
98
APENDICE B: QUESTIONARIO APLICADO
ANEXOS..............................................................................................................
101
ANEXO A: A CIDADE DE CORUPÁ...................................................................
102
ANEXO B: LOGO MARCA DA EMPRESA AGRO CORUPÁ..............................
103
16
1 INTRODUÇÃO
Para desenvolver este projeto de pesquisa, foi escolhida a empresa Agro
Corupá, que atua no ramo de hortifrutigranjeiros, comercializando a venda e a
distribuição de bananas, no mercado de Foz do Iguaçu e região, e a mesma,
desenvolve suas atividades, desde 1990, sendo uma empresa permissionária do
CEASA (Central de Abastecimento do Paraná).
Nestes 17 anos de existência, a empresa Agro Corupá atravessou vários
períodos, e também crises que afetaram o funcionamento do mercado de
hortifrutigranjeiros de Foz do Iguaçu, por ser uma região de tríplice fronteira, (Brasil,
Argentina e Paraguai), onde ocorrem várias problemáticas no sistema de comércio
de importação e exportação de produtos hortifrutigranjeiros.
Em outro aspecto que norteia a sobrevivência das empresas é em relação ao
alto índice divulgado pelo SEBRAE de empresas que iniciam suas atividades e, em
menos de 2 anos fecham as portas por falta de conhecimento e planejamento dos
seus proprietários ou dirigentes. Baseados nestes dados, é preciso entender se as
estratégias adotadas por essas empresas, foram escolhas certas ou erradas.
Diante desta realidade, o presente projeto de pesquisa é caracterizado, sendo
um estudo de caso, que foi realizado na empresa Agro Corupá, e têm como
objetivo, identificar, quais foram às estratégias adotadas pela organização, nas suas
diferentes fases, e também descrever os resultados alcançados pela empresa,
decorrentes do uso, de tais estratégias.
Toda empresa precisa estudar ou conhecer o ambiente ao qual está inserida,
para que possa adotar as estratégias necessárias e se manter competindo e
crescendo no mercado onde estão atuando. Alguns dirigentes de empresas adotam
as estratégias empresariais indiretamente, mesmo não sendo conhecedores de
Administração e de estratégias, eles acabam tomando decisões que são
estratégicas, para que suas empresas possam entrar e se manter viva no mercado
em que atuam.
A estratégia empresarial é a determinação da futura postura da empresa, e
quanto aos seus produtos-mercados, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de
inovação e suas relações com seus executivos, seus empregados e o ambiente
17
externo. Essa postura estratégica deve ser equacionada pelo planejamento
estratégico da empresa.
Neste contexto, a empresa Agro Corupá adotou e aplicou várias estratégias
empresariais ao longo de sua existência, conforme levantado na pesquisa. No
estudo, foram identificadas três fases, onde a empresa Agro Corupá teve que mudar
o seu direcionamento estratégico, para poder penetrar e destacar-se no mercado
em que atua.
18
1.1 TEMA E PROBLEMA
No cenário empresarial atual, segundo dados do SEBRAE (2007), constatase que a um grande número de pequenos empreendedores que, após criar seu
próprio negócio, sentem a necessidade de desempenhar um papel gerencial com
vistas a manter a continuidade de seu empreendimento no mercado. Pergunta-se,
será que as estratégias adotadas por estes empreendedores no início das suas
atividades, foram elaboradas e aplicadas de maneira certa?
Segundo Almeida apud Queji (2002), na pequena empresa, a Administração
é geralmente feita pelos seus proprietários ou por seus parentes, que muitas vezes
não têm conhecimento aprofundado de técnicas administrativas e também o
empreendedor acaba por dedicar seu tempo à solução de problemas rotineiros,
perdendo, assim, a visão do negócio, a dimensão do planejamento e abandonando
a busca por novas oportunidades.
Para Maluche apud Queji (2002), ressalta que o estudo dos ciclos de vida das
organizações permite que se situe a empresa de acordo com seu estágio de
crescimento, para adequar o planejamento estratégico em cada fase.
Nas pequenas empresas, principalmente nas que estão no início de suas
atividades, acredita-se que a elaboração e aplicação de um planejamento
estratégico não são feitas de forma formalizada. Portanto, é necessário a uma
atenção especial por parte dos gestores das pequenas empresas para que se
priorize um planejamento estratégico de maneira formalizada.
Diante do exposto, elaborou-se a seguinte questão-problema: Quais foram
às contribuições das estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá para o
sucesso da mesma nas suas diferentes fases?
1.2 HIPÓTESES
As estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá em suas diferentes
fases, contribuíram para o crescimento da mesma?
19
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos deste estudo estão divididos em objetivo geral e objetivo
específico descritos logo abaixo.
1.3.1 Objetivo Geral
No objetivo geral deste estudo vão ser identificados os principais momentos
da empresa Agro Corupá divididos em diferentes fases em que acarretaram
mudanças nas estratégias da organização ao longo da sua existência.
1.3.2 Objetivos Específicos
a)
Identificar as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá nas suas
diferentes fases;
b)
Descrever e avaliar os resultados alcançados pela empresa Agro Corupá,
decorrentes do uso das estratégias adotadas em cada fase;
c) Propor Sugestões.
1.4 JUSTIFICATIVA
Devido ao grande número de projetos de pesquisa em Administração
voltados para ao estudo do planejamento estratégico e da importância deste
conceito, é que este estudo de caso foi realizado, visando aprimorar as técnicas de
planejamento estratégico para a entrada e sobrevivência das empresas no mercado
em que atuam. E ainda, destacar três aspectos principais que são:
•
Diminuir a estatística divulgada pelo SEBRAE, em relação ao alto índice de
empresas que em menos de dois anos de funcionamento, encerram as suas
20
atividades por falta de conhecimento e de planejamento dos seus
proprietários;
•
Contribuir para os novos empreendedores e atuais gestores das pequenas e
médias empresas, na forma de planejarem as suas ações empresariais,
antes de qualquer tomada de decisão;
•
E, através desta pesquisa, os acadêmicos e os professores das instituições
de ensino superior, aprimorem o estudo do planejamento estratégico para se
tornarem gestores preparados no mercado de trabalho.
Neste sentido, a contribuição desta pesquisa consiste na conscientização dos
empresários, sobre a importância de se adotar a um planejamento estratégico
durante a entrada da empresa no mercado e as diversas fases das organizações.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, destacam-se a introdução, o problema da pesquisa, as
hipóteses, objetivo geral, objetivos específicos, a justificativa e a relevância do tema.
No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, amparando-se
na revisão da literatura de autores da área de Administração.
No terceiro capítulo, apresentam-se os métodos e técnicas de pesquisa,
demonstrando o delineamento da pesquisa, a população e amostra, o instrumento
de coleta de dados, os procedimentos de coleta e análise dos dados.
No quarto capítulo, apresenta-se a caracterização do ambiente da pesquisa,
demonstrando principalmente os dados da empresa, seu histórico, área de atuação,
seu porte, produtos e serviços, clientes, fornecedores e concorrentes.
No quinto capítulo, apresenta-se a análise e descrição dos dados,
descrevendo os resultados da empresa ao longo de sua existência.
No sexto capítulo, apresentam-se as conclusões, recomendações e
considerações finais, além de citar as sugestões de melhoria nos pontos que foram
considerados críticos durante a pesquisa.
21
Ao final destes capítulos, apresenta-se a bibliografia citada, a entrevista e o
questionário, todos estes instrumentos de coleta de dados se encontram no
apêndice e logo depois, os anexos.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo traz a fundamentação teórica do presente estudo com base em
referências bibliográficas.
2.1 A ADMINISTRAÇÃO
Neste estudo, serão observados os conceitos de Administração adotados por
diversos autores, visando à formação de um panorama geral sobre este conceito
que sofreu aprofundamento e ampliação em seu significado. Sendo assim para
poder entender melhor as mudanças que ocorrem em torno do conceito é preciso
entender o que dizem os autores e o contexto histórico da Administração.
2.1.1 Conceitos de Administração
Segundo Chiavenato (2000), a tarefa da Administração é interpretar os
objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio
do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados
em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos,
de maneira eficiente e eficaz.
Para Maximiano (2004, p. 33) “Administração é uma palavra antiga,
associada às outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre
recursos e objetivos”.
De acordo com Moraes (2001), o conceito de Administração geral está
mudando. Não existe mais o executivo capaz de utilizar princípios de Administração
gerais e universais de maneira eficiente em qualquer empresa ou setor. Cada
organização é única, com características próprias que a diferenciam das demais.
Na figura 01, descreve-se a cronologia dos principais eventos da
Administração na antiguidade até o começo do século XX, mostrando que povos
antigos já se preocupavam em se organizar e dirigir as suas tarefas com mais
eficiência.
23
Figura 01: Cronologia dos Principais Eventos da Administração
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
ANOS
AUTORES
EVENTOS
4000 a.C
Egípcios
Necessidades de planejar, organizar e controlar.
2600 a.C
Egípcios
Descentralização na organização.
2000 a.C
Egípcios
Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria.
1800 a.C
Babilônia
Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento do salário mínimo.
1491 a.C
Hebreus
Conceito de organização, princípio escalar.
600 a.C
Nabucodonosor
Controle de produção e incentivos salariais.
500 a.C
Mencius (China)
Necessidades de sistemas e padrões.
400 a.C
Sócrates
Enunciado da universidade da Administração. Arranjo físico e manuseio de
materiais. Princípio da especialização.
175 a.C
Cato (Roma)
Delegação de funções.
284 a.C
Dioclédio (Roma)
Delegação de autoridade.
1436
Arsenal de Veneza
Contabilidade de custos, balanços contábeis, controle de inventários.
1525
Machiavelli (Itália)
Início do consenso na organização, liderança, táticas e políticas.
1767
J. Stuart (Inglaterra)
Teoria da fonte de autoridade, especialização.
1776
Adam Smith (Inglaterra)
Principio de especialização dos operários; conceito de controle.
1799
Eli Whitney (EUA)
Método científico; contabilidade de custos e controle da qualidade.
1800
Mathew Boulton (Inglaterra)
Padronização das operações; métodos de trabalho; gratificações natalinas;
auditoria.
1810
Robert Owen (Inglaterra)
Práticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas para os
operários.
1832
Charles Babbage (Inglaterra)
Abordagem científica; divisão do trabalho; estudo de tempos e movimentos;
contabilidade de custos.
1856
Daniel McCallum (EUA)
Organograma; administração em ferrovias.
1886
Henry Metcalfe (EUA)
Arte e ciência da Administração.
Fonte: Chiavenato (2003, p.27)
2.2 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Na figura 02, descrevem-se as principais teorias administrativas, que enfatiza
seis variáveis dentro da Administração, na visão de Chiavenato (2003).
24
Figura 02: Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques
ENFASE
Nas Tarefas
Na Estrutura
ANOS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Racionalização do Trabalho no nível operacional.
1903
Administração Cientifica
1909
Teoria da Burocracia
Organização Formal e Burocrática
Racionalidade Organizacional;
1916
Teoria Clássica
Organização Formal.
1947
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem;
- Organização formal e informal
- Analise da Intra-Organizacional e
- Análise Interorganizacional;
1954
Teoria Neoclássica
1932
Teoria das Relações Humanas
1957
Teoria Comportamental
1962
Teoria do D.O
1947
Teoria Estruturalista
1951
Teoria dos Sistemas
Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico)
1972
Teoria da Contingência
1972
1990
Teoria da Contingência
Novas Abordagens da Administração
Análise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
Administração da Tecnologia
Caos e Complexidade, Aprendizagem
Organizacional e Capital Intelectual
Nas Pessoas
No Ambiente
Na Tecnologia
Na Competividade
PRINCIPAIS ENFOQUES
Princípios Gerais da Administração
Funções do Administrador
Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunicações e dinâmica
de grupo.
Estilos de Administração
Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais
Individuais.
Mudança Organizacional Planejada
Abordagem de Sistema Aberto
Análise intra-organizacional e Análise Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto;
Fonte: Chiavenato (2003, p. 12)
2.2.1 Escola de Administração Científica
Segundo Chiavenato (2003), a Escola de Administração Científica foi iniciada
no século passado pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, conside. A
abordagem básica desta escola se baseia na ênfase colocada nas tarefas, isto é,
focaliza a racionalização do trabalho operário, a padronização e o estabelecimento
de princípios básicos de organização racional do trabalho.
25
2.2.2 Teoria da Burocracia
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria da Burocracia desenvolveu-se na
Administração por volta da década de 1940, em função dos seguintes aspectos:
fragilidade e a parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas,
a necessidade de um modelo de organização racional; o crescente tamanho e
complexidade das empresas e o ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
Entende-se, desta forma, que a burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos
objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no
alcance desses objetivos.
2.2.3 Teoria Clássica
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Clássica surgiu em 1916 na França,
iniciada por Henry Fayol, se espalhando rapidamente por toda a Europa. Esta teoria
se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para
ser eficiente.
2.2.4 Teoria Estruturalista
Segundo Chiavenato (2003), ao final da década de 1950, a Teoria das
Relações Humanas, experiência tipicamente democrática e americana, entrou em
declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou
um impasse na Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de
ultrapassar.
2.2.5 Teoria Neoclássica
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Neoclássica surgiu em 1954 e
caracterizou-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo
26
pragmatismo1 e pela busca de resultados concretos e palpáveis. A abordagem
neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente
atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho
das organizações de hoje.
2.2.6 Teoria das Relações Humanas
Segundo Chiavenato (2003), a abordagem humanística ocorreu com o
aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da
década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais,
notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta teoria
enfatiza as pessoas, os grupos e a organização informal em contraposição aos
pressupostos formais da Teoria Clássica.
2.2.7 Teoria Comportamental
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Comportamental surgiu no final da
década de 1940, com uma redefinição total de conceitos administrativos: ao criticar
as teorias anteriores, o behaviorismo2 na Administração não somente as
abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.
2.2.8 Teoria Desenvolvimento Organizacional
Segundo Chiavenato (2003), o Desenvolvimento Organizacional surgiu como
movimento a partir de 1962, e caracteriza-se por ser um conjunto de idéias a
respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o
crescimento e o desenvolvimento das organizações.
1
Pragmatismo é a corrente filosófica inaugurada por John Dewey e que enfatiza os aspectos práticos e
utilizáveis e que na Administração se traduziu pela prática da Administração e pela ação administrativa.
2
Behaviorismo é o nome dado a Psicologia Comportamental. Em Administração, significa abordagem que
enfatiza o sucesso organizacional por meio das variáveis humanas dentro da organização.
27
2.2.9 Teoria dos Sistemas
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os
trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A TGS não busca selecionar
problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações
conceituais para aplicações na realidade empírica.
Neste sentido, a Teoria Geral dos Sistemas, busca os princípios unificadores
capazes de interligar os universos particulares das ciências, de modo que os
progressos alcançados em uma ciência possam beneficiar as demais.
2.2.10 Teoria da Contingência
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria da Contingência surgiu a partir de
várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais
eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam
confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria
Clássica: divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade.
Por fim, em relação aos passos das Teorias apresentadas, a Administração
procurou demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas
teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias
administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma
ou algumas das cinco ênfases.
2.3 A ORGANIZAÇÃO
Dentro de uma abordagem mais ampla, as contata-se que as organizações
são unidades sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídos e
reconstruídos, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as
organizações são construídas com planejamento, com o propósito de atingir
determinados objetivos, e também são reconstruídas e reestruturadas, na medida
em que os objetivos são atingidos, ou na medida em que se descobrem meios
melhores para atingí-los.
28
Para Chiavenato (2005), as organizações são sistemas vivos que nascem,
crescem, desenvolvem e podem até morrer. A organização não é um dado fixo e
imutável:
as
organizações
precisam
ser
constantemente
organizadas
e
reorganizadas, para poderem sobreviver e serem bem-sucedidas.
Segundo Moraes (2001), em Administração, a palavra organização pode ser
usada para significar uma unidade social, representando um agrupamento de
pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico, ou para
designar a função administrativa, que constitui o ato de integrar recursos e órgãos,
estabelecendo relações entre eles.
2.3.1 O Papel e o Objetivo das Organizações
São as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade
moderna. As organizações complexas representam um dos elementos mais
importantes da sociedade atual. Em geral, pessoas nascem em hospitais, são
educadas em escolas e trabalham em uma organização, de onde tiram grande parte
de sua satisfação material, social e cultural.
Para Drucker (2002), para saber o que é a empresa, precisamos partir da sua
finalidade. Essa finalidade precisa ser externa à própria organização. Na verdade,
ela deve encontrar-se na sociedade, já que a empresa é o órgão da sociedade. Só
uma finalidade será válida para a empresa, criar seu cliente.
2.3.2 O Ambiente Organizacional
Segundo Chiavenato (2004), as organizações não existem no vácuo e nem
estão sozinhas ou isoladas no mundo, elas vivem e operam em um meio ambiente
que lhes serve de nicho. E nesse ambiente estão muitas outras empresas, algumas
em cooperação, outras em competição e confronto aberto entre si. É do ambiente
que as empresas obtêm seus insumos e recursos, isto é, as suas saídas.
Na verdade, as organizações colocam seus produtos ou serviços, isto é, as
suas idéias, e retiram insumos do ambiente, que retornam a ele como produtos ou
29
serviços, através da atividade organizacional e funcionam como sistemas, isto é,
como conjuntos integrados de atividades que agregam valor e criam riqueza.
2.3.4 A Cultura Organizacional
O primeiro passo para se conhecer uma empresa é conhecer a sua cultura.
Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. A cultura é um importante
instrumento para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais.
Para Chiavenato (2004, p. 186), “cultura organizacional são conjuntos de
hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização”.
2.4 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Administrativa está atravessando um
período de intensa e profunda revisão e crítica. O mundo mudou e a teoria
administrativa também está mudando. Mas, para onde? Quais caminhos? Algumas
dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a ciência moderna, que
também está passando por uma forte revisão em seus conceitos.
Pode-se observar que o capital financeiro guarda sua importância relativa,
mas ele depende do conhecimento, sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo
adequadamente. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de
comunicação e a novas formas de interação humana. E onde está o conhecimento?
Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o
conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais.
2.5 A ESTRATÉGIA
Segundo Chiavenato (2003), a noção de estratégia surgiu na atividade militar,
onde os estrategos eram os generais, os comandantes gerais do exército. Sendo
assim, a definição de estratégia para os militares, era como sendo a aplicação
articulada e coesa de forças em larga escala contra algum inimigo.
30
2.5.1 Conceitos de Estratégia
Na figura 03, apresentam-se os conceitos de estratégias na visão de
diferentes autores.
Figura 03: Conceitos de Estratégia
AUTOR
ANSOFF
PORTER
MILES E SNOW
MAXIMIANO
MINTZBERG
ESTRATÉGIAS
Penetração no Mercado
SIGNIFICADO
Exploração de Produtos Tradicionais em Mercados Tradicionais
Desenvolvimento de Mercado
Produtos Tradicionais em Novos Mercados
Desenvolvimento de Produto
Produtos Novos em Mercados Tradicionais
Diversificação
Novos Produtos em Novos Mercados
Diferenciação
Identidade Forte do Produto
Liderança do Custo
Baixo Custo e Baixo Preço do Produto
Foco
Atuação em Nichos de Mercado
Defesa
Permanência no mesmo Mercado
Prospecção
Busca de Novas Oportunidades
Análise
Atuação em Dois Tipos de Mercado
Reação
Incapacidade de Fazer Ajustes
Estabilidade
Permanência no mesmo Mercado
Crescimento
Busca de Novas Oportunidades
Redução de Despesas
Eliminação de Desperdícios
Plano
Trama
Objetivos Pré-Determinados
Ilusão
Padrão
Estratégias Emergentes
Posição
Posicionar-se no Mercado
Perspectiva
Percepção Interna, Visão.
Fonte: Adaptado Maximiano (2004, p. 179)
Segundo Ansoff (1991), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de
decisão para orientar o comportamento da organização. Ansoff desenvolveu um
esquema pioneiro, conhecido como Matriz de Ansoff, que classifica as estratégias
empresariais em quatro categorias:
31
•
Penetração de mercado é a estratégia de explorar produtos tradicionais em
um mercado tradicional;
•
Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais;
•
Desenvolvimento do produto é a estratégia de explorar mercados tradicionais
com produtos novos;
•
Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados como novos
produtos.
Na figura 04, apresenta-se a Matriz de Ansoff, partindo das posições de
mercado ou do produto, podendo identificar as estratégias viáveis para cada
organização ou unidade estratégica de negócio (UEN).
Figura 04: Matriz de Ansoff
Mercado
Produto
Existente
Novo
Existente
1. Penetração no Mercado;
Novo
2. Desenvolvimento de Mercado;
4. Diversificação.
3. Desenvolvimento do Produto;
Fonte: Maximiano (2004, p. 180)
Para Porter (1991, p. 102), a estratégia é como uma vantagem competitiva
entre competidores e o posicionamento perante cinco fatores, que são eles:
•
Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria;
32
•
Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as
companhias produzem dentro da indústria;
•
A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de
materiais que as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus
produtos;
•
O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria;
•
O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.
Conforme Porter apud Amorin (2006), saber como e onde competir é
imprescindível para formular uma estratégia competitiva eficiente, para tanto a
organização pode desenvolver vantagens como: diferenciação e liderança do custo
que, combinados com o enfoque das operações da organização, formarão
estratégias genéricas de organizações, das quais se deseja obter resultados
satisfatórios.
Para isso, deverá escolher uma estratégia, mesmo que genérica, e investir
seus recursos de forma coerente. O autor ainda acrescenta que as estratégias
genéricas podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, liderança do
custo e foco.
•
A estratégia de diferenciação consiste em procurar projetar uma forte
identidade de própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente
distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou
mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestigio para o
consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.
•
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é
diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais
barato.
33
•
A estratégia do foco (também chamada de estratégia da concentração ou do
nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrarse nele.
Para Miles e Snow apud Maximiano (2005), a classificação das estratégias
pode basear-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para
adaptar-se ao ambiente. Os autores identificaram quatro estratégias ou padrões de
adaptação, que refletem diferentes taxas de mudanças de produtos e mercados que
são elas:
•
O comportamento de defesa é característico das empresas que têm foco
muito estreito, são altamente especializadas e relutam em procurar
oportunidades novas ou atuar em situações diferentes daquelas a que estão
acostumadas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente
modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.
•
A prospecção é a marca das empresas que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças
emergentes. Por tanto, essas organizações são criadoras de exemplos,
incertezas
e
desafios
para
as
demais,
especialmente
para
seus
competidores.
•
O comportamento analítico é característico, segundo Miles e Snow, das
organizações que atuam em dois mercados: um relativamente estável e o
outro em processo de mudança. No mercado estável, essas organizações
atuam
de
maneira
rotineira,
usando
seus
processos
e
estruturas
consolidadas. Nos mercados em mudança elas procuram acompanhar e
adotar as inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência.
•
O comportamento de reação caracteriza as empresas que atuam em
ambientes turbulentos e em constante mudança, mas a alta administração é
incapaz de dar respostas eficazes. A menos que forçadas pelas pressões
34
ambientais, essas empresas frequentemente ficam como estão, sem fazer
qualquer ajuste em sua estratégia ou estrutura.
Segundo Maximiano (2004, p. 179), há estratégias de três tipos: estabilidade,
crescimento e redução de despesas.
•
A estratégia da estabilidade é o chamado comportamento defensivo, é
característica das empresas que tem foco muito estreito, são altamente
especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em
situações diferentes daquelas a que estão acostumadas.
•
A
estratégia
de
crescimento,
também
chamada
de
comportamento
prospectivo, é a marca das empresas que continuamente procuram novas
oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaças
emergentes.
•
A estratégia de redução de despesas torna-se necessária quando a
organização está ameaçada e sua eficiência esta comprometida.
Conforme Mintzberg (2000, p. 80), há diversos sentidos para o qual a palavra
estratégia é empregada. O conceito de estratégia aponta cinco entendimentos que
se pode ter do conceito. São eles:
•
Estratégia como Plano: Aqui a estratégia é entendida como sendo um curso
de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos
pré-determinados. E a interpretação mais comum do termo;
•
Estratégia como Trama: A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de
confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos
concorrentes;
35
•
Estratégia como Padrão: Quando um determinado curso de ação traz
resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se
como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as
estratégias são emergentes, surgindo sem intenção;
•
Estratégia como Posição: Aqui a organização busca no nicho, ou indústria,
em que atua um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua
posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida
externamente, pelo mercado;
•
Estratégia como Perspectiva: Refere-se ao modo como a organização se
percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultura, à ideologia e
percepção interna da organização.
2.5.1.1 Tipos de Estratégia
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 88), definem estratégia em três níveis de
elaboração dos planos estratégicos: planejamento estratégico, planejamento tático,
planejamento operacional.
•
Planejamento Estratégico: É o planejamento concebido para a organização
como uma totalidade. Em geral, parte de cima para baixo, envolve a
organização como um sistema integrado e é focado no longo prazo. Seu
horizonte temporal pode chegar até 5 ou 10 anos, dependendo da natureza e
dos objetivos que pretende alcançar. É de responsabilidade da cúpula da
organização, podendo congregar a participação envolvente de todos os
demais níveis organizacionais. Está voltado para as atividades fins da
organização.
•
Planejamento Tático: É o planejamento concebido para uma unidade
organizacional, como departamento ou divisão, subsidiária ou equipe
multifuncional. Trabalha com a decomposição dos objetivos definidos no
36
planejamento estratégico. Em geral, deve estar atrelado de alguma forma ao
planejamento estratégico da organização e focaliza o médio prazo, como
exercício fiscal ou anual da organização. Tem por objetivo otimizar
determinada área de resultados e não a organização como um todo. Tem por
finalidade a utilização eficiente e eficaz dos recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente estabelecidos para unidade em
questão. Está voltado para as atividades meios da organização.
•
Planejamento Operacional: É o planejamento concebido para uma operação
ou atividade específica da organização. Em geral, envolve uma operação e é
focado no curto prazo, algo como dias, semanas ou meses. Assim,
constituem a formalização por meio de documentos escritos, processos e
métodos de trabalho para cada plano operacional. Trabalham com recursos,
procedimentos, produtos ou resultados finais, prazos e responsáveis pela sua
implementação e execução.
2.5.2 As Escolas de Pensamento Estratégico
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as escolas de pensamento
estratégico, classificam-se da seguinte forma: a Escola do Design, do Planejamento
e do Posicionamento, como de natureza prescritiva, caracterizadas, com uma
preocupação maior na formulação, e de como as mesmas são formuladas.
Por fim, as escolas seguintes consideram aspectos específicos no processo
de formulação de estratégias, e têm se preocupado menos com a prescrição do
comportamento estratégico ideal, do que com a descrição de como as estratégias
são, de fato, formuladas.
Na figura 05, apresentam-se as escolas de pensamento estratégico, que
procura analisar os trabalhos dos nomes de maior expressão da literatura sobre
estratégia
empresarial,
e
expõem
as
mais
nobres
contribuições
Administração, na visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
para
a
37
Figura 05: As Dez Escolas de Pensamento Estratégico
DIMENSÕES DAS ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Natureza
Escolas
Mensagem
Pretendida
Mensagem
Recebida
Design
Adequação
Pensar
Planejamento
Formalizar
Programar
Posicionamento
Analisar
Calcular
Prescritiva
D
I
M
E
N
S
Õ
E
S
C
H
A
V
E
S
Estratégia
D
I
M
E
N
S
Õ
E
S
D
E
Empreendedora
Pressentir
Centralizar
Cognitiva
Enquadrar
Imaginar
Aprendizado
Aprender
Jogar
C
O
N
T
E
Ú
D
O
Perspectiva Planejada
única
Ocasional
Quântica
Planos decompostos
em
Subestratégias e
programas
Periódica
Posições genéricas
planejadas
(econômicas e
competitivas)
Freqüente
Perspectiva (visão)
pessoal
e Única como nicho.
Ocasional
Revolucionária
Oportunista
Perspectiva Mental
(conceito individual)
Infrequente
(Construída
Mentalmente)
Padrões, única
Continua
Pouco a Pouco
Incremental
Padrões e posições
políticos
e Cooperativos como
Maquinações Abertas
e ocultas.
Freqüente
Pouco a Pouco
Perspectiva Coletiva,
Única
Infrequente
Resistência
E
Descritiva
P
R
O
C
E
S
S
O
Poder
Agarrar
Ocultar
Cultural
Aglutinar
Perpetuar
Ambiental
Lutar
Capitular
Posições Específicas
(chamados Nichos, em
“ecologia popular”
genéricas
Configuração
Integrar
Transformar
Revolucionar
Agregar
Qualquer um a
esquerda
S
Deliberado
Mudança
Rara e quântica
Aos poucos
Ocasional
Revolucionária
Incremental
Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000, p. 259)
2.5.2.1 A Escola de Design (Estratégia como um Processo de Concepção)
Na figura 06, apresenta-se o modelo básico da Escola de Design, em sua
versão mais simples. Esta escola propõe um modelo de formulação de estratégia
38
que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas.
Figura 06: O Modelo Básico da Escola de Design
Avaliação Externa
Avaliação Interna
Ameaças e
Oportunidades
do Ambiente
Fraquezas e
Ameaças da
Organização
Fatores-chave
de Sucesso
Competências
Distintivas
CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Valores Gerenciais
Responsabilidade
Social
Avaliação e Escolha
da Estratégica
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 32)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), várias premissas básicas
sustentam a escola de design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas.
Algumas delas estão citadas a seguir:
a)
A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente;
b)
O modelo de formação de estratégia deve ser mantido simples e
informal;
c) As estratégias devem ser únicas, as melhores resultam de um
processo de design individual;
d)
e)
O processo de design esta completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectivas;
Essas estratégias devem ser explicitas, assim, precisam ser mantidas
simples.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 32 E 33)
39
2.5.2.2 A Escola de Planejamento (Estratégia como um Processo Formal)
A Escola de Planejamento originou-se ao mesmo tempo que a Escola de
Design. Mas o destino da escola de planejamento seguiu um caminho bem
diferente, o planejamento formal. Embora tenha crescido até alcançar um enorme
impacto sobre a prática da Administração estratégica.
Segundo Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), a escola de planejamento
aceitou a maior parte das premissas da escola de design, como listado abaixo:
a)
As estratégias devem resultar de um processo controlado e
consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada
uma delineada por checklist e apoiada por técnicas.
b)
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal, na prática, a responsabilidade pela execução está com
os planejadores.
c)
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementados através da atenção
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de
vários tipos.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 51 E 52)
2.5.1.3 Escola de Posicionamento (Estratégia como um processo de Concepção)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), muito embora não haja um
afastamento radical entre a escola do planejamento e da escola do design, a escola
do posicionamento se diferencia ao focalizar o conteúdo da estratégia, e a
imposição de limites ao determinar estratégias chaves, como posições no mercado.
A seguir são listadas as premissas da escola de posicionamento:
a) Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado;
b) O mercado (o contexto) é econômico e competitivo;
c) O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas
posições genéricas com base em cálculos analíticos;
d) Os analistas desempenham um papel importante no processo,
passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que controlam
as opções;
40
e) As estratégias saem do processo totalmente desenvolvido para serem
articuladas e implementadas; a estrutura do mercado dirige as
estratégias posicionadas deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 70)
Na figura 07, apresenta-se o modelo de Porter de análise competitiva,
ilustrando as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria.
Figura 07: Modelo de Porter de Análise Competitiva
BARREIRAS DE ENTRADA
Economia de Escala
Diferenças exclusivas dos produtos
Identidade da marca
Definir custos
Requisitos de capital
Acesso à distribuição
Vantagens em custo absoluto
Curva de aprendizado exclusiva
Acesso aos Insumos necessários
Projeto exclusivo de produto de baixo custo
Política governamental
Retaliação esperada
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
Crescimento da Indústria
Custos Fixos
Excesso de capacidade intermitente
Diferenças de produtos
Alterações de custos
Concentração e equilíbrio
Ameaças de novos entrantes
Complexidade informacional
Diversidade de concorrentes
Apostas corporativas
Barreiras à saída
Novos
Entrantes
Concorrentes da
Indústria
Poder de Barganha dos
Fornecedores
Poder de Barganha
dos compradores
Compradores
Fornecedores
DETERMINANTES DO PODER DOS
FORNECEDORES
Intensidade da
Diferenciação de insumos
Rivalidade
Mudanças de custos de fornecedores
e firmas na indústria
Presença de insumos substitutos
Ameaças de
Importância do volume para o fornecedor
Substitutos
Concentração de fornecedores
Custo em relação às compras totais na
Indústria
Impacto dos insumos no custo ou na
diferenciação
Ameaça de integração para frente em
relação a ameaça de integração para trás
pelas empresas na indústria
DETERMINANTES DE
AMEAÇA DE SUBSTITUIÇÃO
Desempenho de preço relativo
de substitutos
Alterações de custos
Propensão dos compradores
Para substituir
Substitutos
DETERMINANTES DE PODER DOS
COMPRADORES
ALAVANCAGEM DE BARGANHA
Concentração de compradores versus
concentração de empresas
Volume de compradores
Cus
mudança dos compradores
em relação à empresa
Informações do comprador
Capacidade para integrar para trás
Produtos substitutos
Superação
SENSIBILIDADE AO PREÇO
Preço/compras totais
Diferenças em produtos
Identidade de marca
Impacto sobre qualidade/desempenho
Lucros dos compradores
Incentivos aos responsáveis pelas Decisões
Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.82)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), os produtos considerados
como vacas leiteiras são aqueles que têm alta participação de mercado e com um
crescimento lento, geram grandes volumes de caixa, com taxas de retorno, criando
41
a possibilidade de um retorno acima do investimento. São produtos que um dia já
foram estrela, e hoje fornecem fundos para aquele crescimento futuro.
Na figura 08, apresenta-se a Matriz de Crescimento BCG, ilustrando a
participação de crescimento de mercado e participação relativa de mercado.
Figura 08: Matriz de Crescimento BCG
Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.82)
2.5.1.4 Escola Empreendedora (Estratégia como um Processo Visionário)
Segundo Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), a Escola Empreendedora fez
exatamente o contrário das outras. Ela não só focalizou o processo de formação de
estratégia, como exclusivamente no líder único, mas também enfatizou o mais inato
dos estados e processos: intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isto
promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e
senso de direção, isto é, visão.
Na figura 09, apresenta-se o pensamento estratégico, onde os autores
defendem que uma visão empreendedora não pode ter um único sentido.
Figura 09: O Pensamento Estratégico
42
Fonte: Adaptado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.82)
Pode-se se observar de acordo com a idéia dos autores, que o pensamento
estratégico significa ver à frente, porém qualquer boa visão do futuro tem de estar
enraizada na compreensão do passado. A seguir são listadas as premissas da visão
empreendedora:
a)
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva,
especificamente um senso de direção em longo prazo, uma visão do futuro
da organização;
b)
A formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,
enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a
estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio
comportamento;
c)
O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva,
mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular
aspectos específicos, caso necessário;
d)
Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim a estratégia
empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada da visão
global e emergente na maneira pela quais os detalhes da visão se
desdobram;
e)
A organização é igualmente maleável, estrutura simples, sensível as
diretivas do líder, quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de
propriedade, de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização
grande e estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder
são suspensos para conceder ao líder visionário uma liberdade de manobra;
f)
A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou
mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de
concorrência direta.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 111)
2.5.1.5 A Escola Cognitiva (Estratégia como Processo Mental)
43
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), há duas alas bastante
diferente na escola cognitiva: uma, mais positivista, que trata o processamento e a
estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme
objetivo do mundo, e a outra, que vê tudo isso como subjetivo: a estratégia é uma
espécie de interpretação para o mundo.
Fica evidenciado que a Escola Cognitiva têm como trabalho sondar a mente
do estrategista, ou seja, chegar ao que este processo significa na esfera da
cognição humana utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva. A seguir
são apresentadas as premissas desta escola:
a)
A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na
mente do estrategista;
b)
Assim sendo, as estratégias emergem como perspectivas na forma
de conceitos, mapas, esquemas e molduras que dão forma à maneira pela
quais as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
c)
Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola)
fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem
decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala “subjetiva”)
são meramente interpretações de um mundo que existe somente em termos
de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser
modelado, pode ser emoldurado e pode ser construído.
d)
Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro
lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto
ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são
viáveis.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 131)
2.5.1.6 A Escola de Aprendizado (Estratégia como um Processo Emergente)
Segundo Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), nesta escola, as estratégias
emergem quando as pessoas, atuando individualmente ou na maioria dos casos,
coletivamente, aprendem a respeito de uma situação, tanto quanto a capacidade de
sua organização.
De acordo com a idéia dos autores acima, observa-se que enquanto que as
outras escolas têm questionado aspectos específicos das tradições “racionais”,
derrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas básicas. A seguir são
apresentadas as premissas da Escola de Aprendizado:
44
a)
A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização,
muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento necessárias a
estratégia, impede o controle deliberado; a formação da estratégia precisa,
acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do
tempo, no qual, no limite, formulação e implementação tornam-se
indistinguíveis;
b)
Embora o líder também deva aprender e, às vezes, pode ser o
principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior
parte das organizações há muitos estrategistas em potencial;
c)
Este aprendizado procede de forma emergente, através do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem quer
que tenha capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa que as
estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de
maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se
desenvolvam ou não por si mesmas, ao passo que as outras são escolhidas
pelos defensores gerenciais que as promovem pela organização ou a alta
administração, dando-lhes ímpeto. De qualquer maneira, as iniciativas bemsucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para
padrões que se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas,
estas podem ser tornadas formalmente deliberadas;
d)
Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber
estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado
estratégico, pelo quais novas estratégias podem emergir. Portanto, a
administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre
pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança;
e)
Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do
passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como
perspectivas para guiar o comportamento geral.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 156)
2.5.1.7 A Escola do Poder (Estratégia como um Processo de Negociação)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as relações de poder cercam
as organizações, elas também podem inspirá-las. Portanto, deve-se fazer uma
distinção entre dois ramos desta escola, aquela que chamamos de poder micro, que
lida com o jogo de política, de poder ilegítimo, dentro de uma organização e a de
poder macro que diz respeito ao uso do poder pela organização.
Pode-se observar que esta escola abre o jogo e caracteriza a formação de
estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e
política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses, como se
descreve nas premissas desta escola a seguir:
45
a)
A formação de estratégia é moldada por poder e política, seja como
um processo dentro da organização ou como o comportamento da própria
organização em seu ambiente externo;
b)
As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser
emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que
de perspectivas;
c)
c) O poder micro vê a formação de estratégia como a interação,
através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de
jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que
nenhum predomina por um período significativo;
d)
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bemestar por controle ou cooperação com outras organizações, através do uso
de manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas em varias
espécies de redes e alianças.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 191)
2.5.1.8 Escola Cultural (Estratégia como um Processo Coletivo)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a formação da estratégia,
como um processo enraizado na força social da cultural, espelha a escola do poder.
Enquanto uma lida com a influência de políticas internas na promoção de mudanças
estratégicas, a outra se preocupa em grande parte com a influência da cultura na
manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente
às mudanças estratégicas. A seguir são apresentadas as premissas da Escola
Cultural:
a)
A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado
nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma
organização;
b)
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de
aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal,
embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal;
c)
Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas
parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as
origens e explicações podem permanecer obscuras;
d)
Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não
necessariamente explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os
recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua
vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é mais bem descrita como
deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente);
46
e)
A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as
mudanças estratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na
melhor das hipóteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro
da perspectiva estratégica global da organização.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 196 e 197)
2.5.1.9 Escola Ambiental (Estratégia como um Processo Reativo)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as visões desta escola
forçam as pessoas da Administração estratégica a levarem em consideração a
gama disponível de poderes decisórios, dados às forças e demandas do contexto
externo. Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos
ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos
sobre a formação de estratégia.
Pode-se observar que esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global
da formação da estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças
centrais no processo, ao lado da liderança e da organização, como se descreve nas
premissas desta escola apresentadas a seguir:
a)
O ambiente, apresentando-se a organização como um conjunto de
forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia;
b)
A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminada”;
c)
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização;
d)
As organizações acabam se agrupando em nichos distintos do tipo
ecológico, posições nas quais permanecem até que, os recursos se tornem
escassos ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 211)
2.5.1.10
A
Escola
de
Configuração
(Estratégia
como
um
Processo
de
Transformação)
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dois lados principais
desta escola. Um descreve estados da organização e do contexto que a cerca como
configurações e o outro descreve o processo de geração de estratégia como
transformação.
47
Neste sentido, esta escola difere de todas as outras em um aspecto
fundamental: ela oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira para
integrar as mensagens das outras escolas. A seguir são apresentadas as premissas
da Escola de Configuração:
a)
Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em
termos de algum tipo de configuração estável de suas características: para
um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada forma de
estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que
ela se engaje em determinados comportamentos que dão origem a um
determinado conjunto de estratégias;
b)
Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformação – um salto quântico para outra
configuração;
c)
Esses estados sucessivos de configuração e períodos de
transformação passam a se ordenar ao longo do tempo em seqüências
padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos e vida das organizações;
d)
Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte
do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação
e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a
organização;
e)
Assim sendo, o processo de geração de estratégia pode ser de
concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão
estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando
cognição individual, socialização coletiva ou a simples respostas as forças
do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio tempo e
contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre
formação de estratégias representam configurações particulares;
f)
As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,
posições ou perspectivas ou ainda meios de iludir; porém, mais uma vez,
cada um há seu tempo e adequado a sua situação.
FONTE: MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000, P. 224)
2.5.2 A Administração Estratégica
Segundo Certo (1993), a Administração Estratégica pode ser definida como
um processo contínuo e iterativo, que visa manter uma organização como um
conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, e este, por sua vez, pode ser
definido como uma série de etapas.
48
Na figura 10, apresentam-se as etapas envolvidas na Administração
Estratégica, na visão de Certo (1993).
Figura 10: Etapas do Processo de Administração Estratégica
ETAPA 1:
ETAPA 2:
ETAPA 3:
ETAPA 4:
ETAPA 5:
Análise do
Ambiente
Estabelecendo
a Diretriz
Organizacional
Formulação da
Estratégia
Implementação
da Estratégia
Controle
Estratégico
* Interno
* Externo
* Missão
* Objetivos
FEEDBACK
Fonte: Certo (1993 p. 14)
Segundo Certo (1993 p. 14), na primeira etapa o processo de Administração
Estratégica começa o processo de monitorar o ambiente interno e externo para
poder identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.
Neste contexto o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido
através da realização de objetivos da organização.
Para Certo (1993), na segunda etapa do processo de Administração
Estratégica é estabelecer diretriz organizacional ou determinar a meta da
organização e há dois indicadores principais de direção para os quais uma
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais.
Fica evidente que a missão organizacional é a finalidade de uma organização
ou razão pela qual ela existe e os objetivos são as metas que as organizações têm.
De acordo com Certo (1993), na terceira etapa do processo de Administração
Estratégica que é a formulação da estratégia, sendo definida como um curso de
ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular
estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem a realização dos
objetivos organizacionais. O enfoque central da estratégia organizacional é como
lidar satisfatoriamente com a concorrência.
49
Sendo assim após a análise do ambiente a diretriz organizacional é
estipulada e a Administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um
esforço informado para assegurar o sucesso da organização.
Conforme Certo (1993), a quarta etapa do processo de Administração
Estratégica é a implementação da estratégia organizacional. Essa etapa envolve
colocar em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de
etapas anteriores ao processo da Administração Estratégica.
Pode-se entender então que a implementação efetiva da estratégia, as
organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise
organizacional, do estabelecimento, de uma diretriz organizacional e da formulação
da estratégia organizacional.
Para Certo (1993) na quinta e última etapa é realizado o controle estratégico
e para realizar com êxito essa tarefa, os administradores devem compreender o
processo de controle estratégico e os papéis das auditorias estratégicas
(determinação do ambiente organizacional).
No entanto, os administradores devem compreender os meandros dos
sistemas de informações da Administração e a forma como tais sistemas possam
complementar o processo de Administração Estratégica.
Neste sentido entende-se que o pensamento estratégico não é uma
competência central dos gestores na maioria das empresas. Os executivos
desenvolvem suas capacidades de gestão ao lidar com problemas que se repetem e
mudar de estratégia não é uma tarefa que se repita corriqueiramente. Uma vez que
as empresas encontraram uma estratégia que funciona, os gestores querem usá-la,
não trocá-la. Resultado a maioria deles não desenvolve o pensamento estratégico.
Segundo Christensen (2006), há cinco passos para que uma estratégia seja
bem sucedida, que são elas:
•
Olhe para fora e identifique ameaças e oportunidades: No nível mais elevado,
a estratégia tem a ver com o mercado lá fora e com o modo como os
recursos da empresa podem ser rearranjados para criar uma vantagem
explorável. A estratégia deve lidar com as ameaças externas. Sempre há
ameaças no ar: novos competidores, mudanças demográficas, fornecedores
que talvez o deixem na mão, produtos substitutos que podem roubar seu
50
mercado e fatores macroeconômicos que tendem a reduzir a capacidade de
consumo de seus clientes. Seu negócio ainda corre o risco de ser ameaçado
por um concorrente que produz mercadorias com a mesma qualidade das
suas a um preço bem menor ou um produto bem melhor com o mesmo
preço.
•
Olhe para dentro e avalie seus recursos, capacidades e práticas: Recursos e
capacidades internos podem direcionar a escolha de sua estratégia. A
estratégia para explorar um novo mercado no setor eletrônico talvez não seja
possível se sua empresa não tem o capital necessário nem o humano.
•
Estude estratégia para lidar com ameaças e oportunidades: as equipes de
estratégia priorizem as ameaças e as oportunidades que encontrarem (ele as
chama de “forças motrizes” da competição) e então discutam as duas
questões em termos amplos.
•
Encontre o ponto de encaixe entre as atividades de apoio e a estratégia:
“estratégia é mais do que apenas um projeto para conseguir mais clientes; diz
respeito também a associar atividades da empresa em uma cadeia cujos elos
se apóiam mutuamente e são eficazes em evitar imitações”.
•
Promova o alinhamento: “Alinhamento é um estado no quais todos os
funcionários de todos os níveis entendem a estratégia e que papel devem
exercer para fazer com que ela funcione”.
FONTE: REVISTA HSM MANAGEMENT, (2006, UPDATE No. 30)
2.5.3 Estratégia para o Futuro
Segundo Hamel e Prahalad (1995), o futuro não precisa apenas ser
imaginado, precisa ser construído ou arquitetado. Um arquiteto precisa ser capaz de
sonhar com coisas que ainda não foram criadas, uma catedral que hoje é apenas
um terreno empoeirado ou uma elegante ponte sobre um abismo que ainda não foi
atravessado. O arquiteto é um sonhador e um planejador e a previsão do futuro do
51
setor permite que uma empresa controle a evolução de seu setor e, desse modo,
seu próprio destino. O truque é ver o futuro antes que ele chegue.
Para Drucker (1997), poucas organizações sobreviverão no futuro, a menos
que desenvolvam capacidades de implementar mudanças estratégicas rápidas, sem
desgastes ou disfunções. As empresas vão continuar modificando ou se
reestruturando completamente, como um meio de empreender essas mudanças de
rota.
Fica evidenciado que um dos grandes desafios empresariais do momento não
é mais administrar a falta, e sim, o excesso de oportunidades, fato inédito na história
econômica. Os novos padrões tecnológicos, os novos parceiros entrando no
mercado, à terceirização ampla criando novos segmentos de atuação, a integração
de mercados, a integração de logística, descobertas de sinergias entre empresas de
segmentos
diferentes,
tudo
isso
contribui
extraordinariamente o ambiente econômico.
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
para
enriquecer
e
complicar
52
A metodologia utilizada neste projeto de pesquisa em Administração foi
abordada uma combinação de enfoque quantitativa e qualitativa, sendo proposta
uma pesquisa diagnóstica. O método empregado foi um estudo de caso do tipo
exploratório qualitativo descritivo.
Segundo Roesch (2005), qualquer tipo de projeto pode ser abordado da
perspectiva quantitativa e qualitativa, embora se possa generalizar dizendo que a
tendência seria utilizar um enfoque mais quantitativo na Avaliação de Resultados, e
um enfoque mais qualitativo na Avaliação Formativa, enquanto que na Pesquisa
Diagnóstico, na Proposição de Planos e na Pesquisa Aplicada uma combinação de
ambos é geralmente utilizada.
Na figura 11, descrevem-se os métodos e técnicas de pesquisa aplicadas
neste estudo.
Figura 11: Métodos e Técnicas de Pesquisa Aplicadas no Estudo
Propósitos do Projeto
Método (Delineamento)
Técnicas de Coleta
Técnicas de Análise
PESQUISA QUANTITATIVA
- Pesquisa Descritiva
- Pesquisa Exploratória
PESQUISA QUALITATIVA
Pesquisa Diagnóstica
- Estudo de Caso
- Entrevistas
- Questionários
- Observação
- Pesquisa Documental
- Análise de Conteúdo
Fonte: Roesch (2005, p.127)
Segundo Yin apud Roesch (2005), o estudo de caso como uma estratégia de
pesquisa pode ser utilizado de modo exploratório, visando levantar questões e
hipóteses para futuros estudos, por meio de dados qualitativos e descritivos,
buscando associações entre variáveis, normalmente com evidência de caráter
quantitativo.
Para Gil (2002), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis e nas pesquisas exploratórias o objetivo
é proporcionar maior familiaridade com o problema.
53
Segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a
construir hipóteses.
Conforme Roesch (2005), na pesquisa qualitativa reconhece-se como uma
fase que precede o teste de hipóteses. Neste sentido, argumenta-se que a pesquisa
qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma
fase exploratória da pesquisa.
3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Segundo Lakatos e Marconi (2005, p. 165), “a amostra é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população), é um subconjunto do
universo”.
Na figura 12, descreve-se a população alvo da pesquisa.
Figura 12: População e Amostra Definidas
NÚMERO
1
2
3
POPULAÇÃO
Rolf Hauck
Bárbara Hauck
Valdecir Aparecido de Souza
CARGO
Diretor da Empresa
Gerente Financeiro
Gerente de Vendas
AMOSTRA
Dados Estratégicos
Dados Táticos
Dados Táticos
Fonte: Elaborado pelos Autores
3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para obter informações da empresa e do seu ambiente, foram utilizados os
seguintes instrumentos de coleta de dados: o questionário, a entrevista, observação
e a pesquisa documental.
3.2.1 Questionário
Segundo Lakatos e Markoni (2005), questionário é um instrumento de coleta
de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral o pesquisador
54
envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de
preenchido, o pesquisado devolve-o dentro de um prazo razoável.
3.2.1.2 Vantagens e Desvantagens do Questionário
Como todo instrumento de coleta de dados, a aplicação do questionário tem
suas vantagens e desvantagens, conforme se apresenta na figura 13.
Figura 13: Vantagens e Desvantagens do Questionário
VANTAGENS
DESVANTAGENS
1.
Economiza tempo, viagens e obtém grande número
de dados;
1. Percentagens pequenas dos questionários voltam;
2.
Atinge maior número de pessoas simultaneamente;
2. Grande número de perguntas sem respostas;
3.
Abrange uma área geográfica mais ampla;
3. Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas;
4.
Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto
em trabalho de campo;
4. A dificuldade de compreensão, por parte dos informantes,
leva a uma uniformidade em questões mal compreendidas;
5.
Obtém respostas mais rápidas e mais precisas;
5. Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal
compreendidas;
Fonte: Adptado Lakatos e Markoni (2005, p. 202)
2.3.1.3 Pré-Teste
Segundo Lakatos e Markoni (2005), o objetivo do pré-teste é para o seu
aprimoramento e o aumento de sua validez e deve ser aplicado em populações com
características semelhantes, mas nunca naquela que será alvo de estudo.
3.2.2 Entrevista
Alguns autores consideram a entrevista como o instrumento por excelência
da investigação social e tem como objetivo principal, a obtenção de informações do
entrevistador sobre determinado assunto ou problema.
55
Segundo Lakatos e Markoni (2005, p. 197), “a entrevista é um encontro entre
duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de
determinado assunto, mediante uma conservação de natureza profissional”.
3.2.2.2 Tipos de Entrevista
Na figura 14, descrevem-se três tipos de entrevista, que variam de acordo
com o propósito do entrevistador.
Figura 14: Tipos de Entrevista
PADRONIZADA OU
ESTRUTURADA
DESPADRONIZADA OU
NÃO ESTRUTURADA
a)
Entrevistador segue um
roteiro previamente
estabelecido;
a)
Entrevistador tem liberdade
para desenvolver cada
situação em qualquer direção
que considere adequada;
b)
Perguntas são prédeterminadas.
b)
As perguntas são abertas.
PAINEL
a)
Repetição das Perguntas, de
tempo em tempo, às mesmas
pessoas, a fim de estudar a
evolução das opiniões.
Fonte: Adaptado Lakatos e Markoni (2005, p. 199)
3.2.2.3 Vantagens e Desvantagens da Entrevista
Na figura 15, descrevem-se também as vantagens e desvantagens da
aplicação da entrevista como método de pesquisa.
Figura 15: Vantagens e Limitações da Entrevista
VANTAGENS
a)
Pode ser utilizada com todos os segmentos da
população: analfabetos ou alfabetizados;
DESVANTAGENS
a)
Dificuldade de expressão e comunicação de ambas
as partes;
56
b)
Fornece uma amostragem muito melhor da
população geral: o entrevistado não precisa
saber ler ou escrever;
b)
Incompreensão, por parte do informante, do
significado das perguntas, da pesquisa, que pode
levar a uma falsa interpretação;
c)
Há maior flexibilidade, podendo o entrevistador
repetir ou esclarecer perguntas, formular de
maneira diferente; especificar algum significado,
como garantia de estar sendo compreendido;
c)
Possibilidade de o entrevistado ser influenciado,
consciente ou inconscientemente, pelo
questionador, pelo seu aspecto físico, suas atitudes,
idéias e opiniões;
d)
Oferece maior oportunidade para avaliar
atitudes, condutas, podendo o entrevistado ser
observado naquilo que diz e como diz: registro
de reações e gestos;
d)
Disposição do entrevistado em dar informações
necessárias;
Fonte: Adaptado Lakatos e Marconi (2005, p. 200)
3.2.3 Observação
Para Gil (2002), a observação é uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos
da realidade.
3.2.3.1 Tipos de Observação
Na figura 16, descreve-se o tipo de observação aplicada no estudo.
Figura 16: Tipo de Observação Aplicada no Estudo
OBSERVAÇÃO
OBSERVAÇÃO EM EQUIPE
•
Feita por uma equipe, que observa por vários ângulos diferentes;
Fonte: Adaptado Lakatos e Markoni (2005, 194)
3.2.3.2 Vantagens e Desvantagens da Observação
Do ponto de vista científico, a observação oferece uma série de vantagens e
desvantagens, havendo, por isso, necessidade de se aplicar mais de uma técnica ao
mesmo tempo, como se descreve na figura 17.
57
Figura 17: Vantagens e Desvantagens da Observação
VANTAGENS
DESVANTAGENS
a)
Possibilita meio direto e satisfatório para estudar
uma ampla variedade de fenômenos;
a)
Observado tende a criar impressões favoráveis ou
desfavoráveis no observador;
b)
Exige menos do observador do que as outras
técnicas;
b)
A ocorrência espontânea não pode ser prevista, o
que impede, muitas vezes, o observador de
presenciar o fato;
c)
Permite a coleta de dados sobre um conjunto de
atitudes comportamentais típicas;
c)
Fatores imprevistos podem interferir na tarefa do
pesquisador;
d)
Depende menos da introspecção ou da reflexão;
d)
A duração dos acontecimentos é variável: pode ser
rápida ou demorada e os fatos podem ocorrer
simultaneamente; nos dois casos, torna-se difícil a
coleta de dados;
Fonte: Adpatado Lakatos e Markoni (2005, p.193)
3.2.5 Pesquisa Documental
A pesquisa documental é uma das fontes mais utilizadas em trabalhos de
pesquisa em Administração, tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é
constituída por documentos como relatórios anuais da organização, declarações
sobre a sua missão, políticas de marketing, recursos humanos e documentos legais.
Segundo Lakatos e Markoni (2005, p. 176), “a característica da pesquisa
documental é que a fonte de coleta de dados está restritos a documentos, escritos
ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias”.
3.2.5.2 Tipos de Documentos
Segundo Lakatos e Markoni (2005), na pesquisa de documentação indireta, o
levantamento de dados é o primeiro passo, e é feito de duas maneiras: pesquisa
documental de fontes primárias e fontes secundárias.
Na figura 18, descreve-se o tipo de documento utilizado na pesquisa.
58
Figura 18: Tipos de Documentos Pesquisados no Estudo
PESQUISA DOCUMENTAL
•
Escritos
•
•
Primários
Secundários
•
Outros
•
•
Primários
Secundários
DOCUMENTAÇÃO INDIRETA
Fonte: Adaptado Lakatos e Marconi (2005, p. 176)
3.2.5.3 Vantagens e Limitações da Pesquisa Documental
Na figura 19, descrevem-se as vantagens e limitações.
Figura 19: Vantagens e Limitações
a)
b)
VANTAGENS
Os documentos constituem uma fonte rica e estável
de dados;
a)
LIMITAÇÕES
Não representatividade e à subjetividade dos
documentos.
Custo da pesquisa torna-se significativamente
baixo, quando comparado com outras pesquisas.
Fonte: Adaptado Gil (2002, p. 46)
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados foram coletados utilizando instrumentos de coleta de dados
previamente definidos: questionário, entrevista, observação e pesquisa documental.
3.3.1 Procedimentos do Questionário
Na aplicação do questionário, foram feitas três etapas: o pré-questionário, a
aplicação do questionário e o pós-questionário.
a)
No pré-questionário, foram realizadas as seguintes etapas:
elaboração do questionário, pré-teste e logo após a liberação pelo Professor
Orientador para aplicação na população alvo da empresa.
59
b)
Na aplicação do questionário, foram realizadas as seguintes etapas:
entrega do questionário a população alvo, explicação dos objetivos
pretendidos com a coleta de informações, e marcada a data de devolução.
c)
No pós-questionário, foram realizadas as seguintes etapas: devolução
do questionário na data marcada e análise dos dados coletados.
Na figura 20, descrevem-se os procedimentos feitos, através do questionário.
Figura 20: Descrição dos Procedimentos do Questionário
ETAPA 1: PRÉ-QUESTIONÁRIO
DATA
HORA
PROCESSO
LOCAL / COMO
04/09/2007
20:45 HS
Elaboração do Questionário
05/09/2007
14:00 HS
Pré-Teste, feito em população semelhante
CEASA – Empresa Triunfo
06/09/2007
20:45 HS
Correções identificadas, após o pré-teste
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
10/09/2007
20:00 HS
Liberação do Professor Orientador para
aplicação do questionário na população alvo.
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
ETAPA 2: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
11/09/2007
14:00 HS
Entrega do questionário e explicação dos
objetivos a população alvo.
•
A entrega foi feita pessoalmente pelo
acadêmico Valdinei
Empresa Agro Corupá – Gerência
ETAPA 3: PÓS-QUESTIONARIO
17/09/2007
18/09/2007
14:00 HS
20:45 HS
Devolução do questionário por parte
população alvo.
Devolução do questionário foi feita
acadêmico Valdinei
Análise dos Dados do Questionário
da
ao
Empresa Agro Corupá – Gerência
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
Fonte: Elaborado pelos Autores
3.3.2 Procedimentos da Entrevista
A aplicação da entrevista ocorreu em três etapas que foram: a pré-entrevista,
aplicação da entrevista e a pós-entrevista.
a)
Na pré-entrevista, foram realizadas as seguintes etapas: elaboração
do roteiro de entrevista, pré-teste e logo após, foi feita a liberação pelo
Professor Orientador para aplicação na população alvo da empresa.
60
b)
Na aplicação da entrevista, foram realizadas as seguintes etapas:
explicação a população alvo dos objetivos pretendidos e realização da série
de perguntas pré-determinadas com método de gravação e escrita.
c)
Na pós-entrevista, foram realizadas as seguintes etapas:
agradecimentos a diretoria, degravação da entrevista e análise dos dados.
Na figura 21, descrevem-se os procedimentos feitos, através da entrevista.
Figura 21: Descrição dos Procedimentos da Entrevista
ETAPA 1: PRÉ-QUESTIONÁRIO
DATA
HORA
PROCESSO
LOCAL / COMO
04/09/2007
20:45 HS
Elaboração do Roteiro de Entrevista
05/09/2007
14:00 HS
Pré-Teste, feito em população semelhante
CEASA – Empresa Triunfo
06/09/2007
20:45 HS
Correções identificadas, após o pré-teste
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
10/09/2007
20:00 HS
Liberação do Professor Orientador para
aplicação do questionário na população alvo.
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
ETAPA 2: APLICAÇÃO DA ENTREVISTA
11/09/2007
14:00 HS
Realização
da
entrevista
acadêmicos Eduardo e Valdinei
feita
pelos
Empresa Agro Corupá – Diretoria
ETAPA 3: PÓS-QUESTIONARIO
17/09/2007
14:00 HS
Degravação da Entrevista
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
18/09/2007
20:45 HS
Análise dos Dados da Entrevista
FAA – Aulas de Elaboração do Projeto
Fonte: Elaborado pelos Autores
3.2.3 Procedimentos da Observação
A observação foi realizada em conjunto, ou seja, com os autores do projeto.
Cada um fez anotações dos diversos setores da empresa, observando o ambiente
interno com visões diferentes dos autores. Após serem feitas as anotações, as
informações foram analisadas e selecionados todos os dados úteis à pesquisa.
61
3.3.4 Procedimentos da Pesquisa Documental
A pesquisa documental consistiu em compilar documentos e relatórios da
empresa com o objetivo de extrair informações sobre o seu crescimento durante as
diferentes fases de desenvolvimento. Para obter esta informação, foi necessário a
análise de dados do balanço patrimonial da assessoria contábil da empresa,
pesquisar a evolução do crescimento patrimonial, através de notas fiscais de
compra de bens da empresa e levantar a evolução de crescimento funcional,
através do livro de registro dos funcionários.
Na figura 22, descrevem-se os tipos de documentos analisados da empresa
Agro Corupá.
Figura 22: Descrição dos Procedimentos da Análise Documental
DATA
TIPO DE DOCUMENTOS
DADOS EXTRAÍDOS
04/09/2007
Contrato Social
Alterações de Contrato
06/09/2007
Balanço Patrimonial
Evolução Patrimonial da Empresa
07/09/2007
Notas Fiscais
Compra de Equipamentos
07/09/2007
Livros Diários
Quantidade Anual de Caixas de Bananas Vendidas
07/09/2007
Livro de Registro de Funcionários
Análise de Crescimento do Quadro Funcional
07/09/2007
Plano de Marketing
Estratégias de Marketing
Fonte: Elaborado pelos Autores
3.3.5 Procedimentos de Análise dos Dados
Os procedimentos efetuados após a coleta de dados para análise serão
demonstrados passo a passo, dentre eles existe a seleção dos dados que consiste
em definir quais os dados que realmente servem para a análise; a codificação dos
dados que é a, categorização destes dados, visando relação entre eles e a
elaboração que é a sintetização dos dados por categorias.
Na figura 23, está descrita 3 etapas para análise dos dados.
62
Figura 23: Procedimentos para Análise dos Dados
PROCESSO
DESCRIÇÃO
“É o exame minucioso dos dados. De posse do material coletado, o pesquisador deve
submetê-lo a uma verificação crítica, a fim de detectar falhas ou erros, evitando
informações confusas, distorcidas, incompletas, que podem prejudicar o resultado da
pesquisa”.
SELEÇÃO DOS DADOS
“É a técnica operacional utilizada para categorizar os dados que se relacionam.
Mediante a codificação, os dados são transformados em símbolos, podendo ser
tabelados e contados”.
CODIFICAÇÃO DOS DADOS
“É à disposição dos dados em tabelas, possibilitando maior facilidade na verificação
das inter-relações entre eles. É uma parte do processo técnico de análise estatística,
que permite sintetizar os dados de observação conseguida pelas diferentes categorias
e representá-los graficamente. Dessa forma, poderão ser compreendidos e
interpretados mais rapidamente”.
TABULAÇÃO DOS DADOS
Fonte: Adaptado Marconi e Lakatos (2005, p. 168).
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
A técnica de análise de dados, utilizada na pesquisa, foi à análise de
conteúdo.
Segundo Gil (2002), a análise do conteúdo desenvolve-se em três fases: a
primeira é a pré-análise, onde se procede à escolha dos documentos, à formulação
de hipóteses e à preparação do material para análise. A segunda é a exploração do
material, que envolve a escolha de unidades, a enumeração e a classificação e a
terceira etapa, por fim, é constituída pelo tratamento, inferência e interpretação dos
dados.
4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA
4.1 DADOS DA EMPRESA
Na figura 24, apresenta-se a empresa Agro Corupá, que atua no comércio e
distribuição de hortifrutigranjeiro desde 1990, sendo permissionária do CEASA
(Central de Abastecimento do Paraná).
Figura 24: A Empresa Agro Corupá
63
Fonte: Fotografada pelos Autores
NOTA: Data 03/10/2007
Na figura 25, estão os dados da empresa, a sua natureza jurídica, bem como
o endereço, contatos e proprietário.
Figura 25: Dados Gerais da Empresa
NOME FANTASIA: AGRO CORUPÁ
RAZÃO SOCIAL: HAUCK E CIA LTDA
FUNDAÇÃO: 01/09/1990
NATUREZA JURIDICA: Comércio de Importação e Exportação de Hortifrutigranjeiro
CNPJ: 85.495.109/0001-08
I.E.: 42.210.847-51
ALVARA: 16.771
ENDEREÇO: Avenida J.K., 1254 – CEASA, BOX 48E49 - Centro
CEP: 85.853-000
FONE: 35222008
PROPRIETÁRIO:
CONTATO:
HORÁRIO DE ATENDIMENTO:
Rolf Hauck
Rolf Hauck e Bárbara Hauck
04:00 hs às 12:00 hs
4.2 HISTÓRICO DA EMPRESA
Conforme relato em entrevista realizada com o diretor da empresa Agro
Corupá, Rolf Hauck, antes da abertura da empresa, a família Hauck fornecia as
bananas para os irmãos Looks, comerciantes do ramo de hortifrutigranjeiros, que
atuavam em Foz do Iguaçu. Mas como a empresa dos irmãos Looks deixou de
comprar a produção de bananas da família Hauck, o Senhor Waldemiro Hauck, pai
do diretor atual, perdeu o seu principal cliente.
Com a necessidade de vender a produção de bananas para um novo
comprador, o Senhor Waldemiro Hauck, patriarca da família Hauck, veio da cidade
de Corupá, estado de Santa Catarina até a Foz do Iguaçu, Paraná, estudar a
possibilidade de abrir um comércio para revender a sua produção de bananas. No
64
mês de dezembro de 1990, o Senhor Waldemiro, conseguiu uma permissão do
CEASA para atuar no comércio de hortifrutigranjeiros da região de Foz do Iguaçu.
O empresário Rolf Hauck (2007) relata que seu pai tinha a visão que,
abrindo a empresa nesta região, poderia exportar as bananas para o Paraguai, já
que o país vizinho não produzia bananas na época. No começo a empresa
encontrou dificuldades para poder penetrar no mercado interno, pois haviam
empresas já fortalecidas na cidade com o comércio de bananas.
A produção inicial das bananas, fornecida pela fazenda para revenda era de
70.000 mil pés de bananas, total de 60.000 mil caixas de bananas que eram
vendidas apenas para o Paraguai até meados de 1998. O empresário relata que as
dificuldades dos primeiros anos foram passando e a empresa foi conquistando seus
clientes e seu espaço no mercado, começando assim, a vender suas bananas para
o mercado interno da cidade Foz do Iguaçu.
O Senhor Waldemiro Hauck, então, passou a Administração da empresa
para o filho Rolf Hauck e voltou para a cidade de Corupá, Santa Catarina para o
cultivo e produção das bananas. O empresário relata que no começo ele não queria
ficar em Foz do Iguaçu, pois não gostava muito da cidade, e também estava
cursando o curso de Engenharia Agrícola na cidade de Florianópolis, aonde veio a
conhecer sua atual esposa Bárbara Jark. Com o casamento e a família, e o
empresário Rolf Hauck desistiu da faculdade de Engenharia Agrícola e se fortaleceu
na cidade de Foz do Iguaçu com a sua família e a sua empresa.
Com o fortalecimento da empresa era preciso ganhar mais espaço no
mercado, por isso começou a investir na qualidade do produto, implantando na
empresa o sistema Paquerause, que é um sistema para selecionar e embalar as
bananas, oferecendo assim, um produto de boa qualidade, conquistando assim, o
1º. Primeiro lugar no comércio de vendas e distribuição de bananas na cidade de
Foz do Iguaçu e região.
4.3 ÁREA DE ATUAÇÃO
65
Conforme discriminado no contrato social, a empresa Agro Corupá, atua no
ramo de comércio de importação, exportação de hortifrutigranjeiros, comercializando
a venda e a distribuição de bananas no mercado de Foz do Iguaçu e região.
4.4 PRODUTOS E SERVIÇOS
Nas figuras 26 e 27, apresentam-se os produtos e serviços que a empresa
fornece aos seus clientes. A banana é hortifrutigranjeiro comercializado e
distribuindo aos clientes, através do serviço de logística.
Figura 26: Produto Comercializado
Figura 27: Distribuição do Produto
Fonte: Fotografada pelos Autores
NOTA: Data 03/10/2007
4.5 PORTE
Na figura 28, descreve-se a classificação do SEBRAE do porte das empresas
Brasileiras por número de funcionários. A Agro Corupá está classificada como uma
empresa de pequeno porte por ter em seu quadro funcional 14 colaboradores.
Figura 28: Classificação do SEBRAE do Porte das Empresas Brasileiras
PORTE
CLASSIFICAÇÃO POR NUMERO DE EMPREGADOS
Micro Empresa
Com até 19 empregados na indústria e no comércio e serviços até 9 empregados;
Pequena Empresa
De 20 A 99 empregados na indústria e no comércio e serviços de 10 a 49 empregados;
Média Empresa
De 100 a 499 empregados na indústria e no comércio e serviços de 50 a 99 empregados;
Grandes Empresas
De 500 ou mais empregados na indústria e no comércio e serviços de 100 ou mais
66
empregados.
Fonte: Sebrae (2007)
4.6 FORÇA DE TRABALHO
Na figura 29, descreve-se os dados do número de funcionários, sexo, idade e
escolaridade.
Figura 29: Relação do Número de Funcionários da Empresa
DADOS DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA AGRO CORUPÁ
IDADE
MASCULINO
FEMININO
ENSINO F.
18 a 25
2
0
-26 a 34
9
1
7-EF
35 a 44
1
0
1-EF
45 a 54
1
0
1-EF
55 a 65
0
0
-13
1
-TOTAL
Fonte: Dados Fornecidos pela Empresa Agro Corupá
ENSINO M.
2-EM
3-EM
-----
ENSINO S.
-------
4.7 AMBIENTE TAREFA
O ambiente tarefa da empresa Agro Corupá é composto por fornecedores,
clientes, concorrentes e órgãos de fiscalização e regulação.
4.7.1 Fornecedores
Na figura 30, descreve-se a lista de fornecedores da empresa Agro Corupá,
bem como os serviços prestados pelos.
Figura 30: Lista de Fornecedores da Empresa
EMPRESA
FORNECIMENTO
ENDEREÇO
TELEFONE
Copel
Energia Elétrica
Rua José Izidoro, 458 - Curitiba
08005100116
Sanepar
Água
Rua Antônio Raposo, 693 – Centro
45-35232010
Brasil Telecom
Comunicação Telefônica
Trav.Teixeira Freitas, 75 – Curitiba
08006430014
Encopel
Material de Escritório
Rua Jorge Sanwais, 740 - Centro
45-3535414
67
Super Muffato
Material de Serviço Geral
Avenida J.K., 1565
45-35238811
Posto Gasparin
Gasolina e Lubrificantes
BR-277, KM 720 – Três Lagoas
45-3577-1234
Auto Vidros Cascavel
Manutenção da Frota
Logística
Rua Di Cavalcanti S/N
45-3520-9990
Gazeta do Iguaçu
Informação
Rua Marechal Floriano Peixoto, 1230 Centro
45-35233313
Produtor – Irma Hauck
Banana Nanica
Cidade de Corupá – SC
---------------------
Produtor – Alfredo Paul
Banana Nanica
Cidade de Corupá - SC
---------------------
Produtor – Braco Fr.
Bananas
Cidade de Luiz Alves – SC
---------------------
Produtor – Osvaldo V.
Banana Catura
Cidade de Corupá - SC
---------------------
Produtor – Lídia Saw.
Banana Nanica
Cidade de Corupá – SC
---------------------
Fonte: Elaborado pelos Autores
NOTA: Dados Fornecidos pelo Setor de Compras da Empresa.
4.7.2 Clientes
A figura 31 apresenta quem são os clientes da empresa Agro Corupá por
ramo de atividade.
Figura 31: Clientes Atuais e Potenciais da Empresa
CLIENTES POR RAMO DE ATIVIDADE
REDES DE
SUPERMERCADO
MERCADOS DE MÉDIO E
PEQUENO PORTE
COMERCIANTES
PARAGUAIOS
RESTAURANTES E
SIMILARES
OUTRAS LOCALIDADES
COMERCIANTES
ARGENTINOS
68
Fonte: Elaborado pelos Autores
4.7.3 Concorrentes
Entre os concorrentes da empresa Agro Corupá, existem os que atuam da
forma legalizada e os concorrentes que trabalham informalmente, ou seja, os que
atuam no comércio paralelo, denominado de ceazinha, que se encontra localizado
na vila portes.
Na figura 32, apresenta-se uma imagem de satélite, com a localização dos
principais concorrentes da empresa Agro Corupá, que são as empresas Minatti e
Naranjal, que também atuam dentro do CEASA de Foz do Iguaçu.
Figura 32: Vista Área do CEASA – Localização dos Concorrentes
Fonte: Google Earth – Imagem de Satélite
4.7.4 Órgão Regulamentador
Na figura 33, descreve a lista de órgãos que tem o papel de regulamentação
e fiscalização das empresas que atuam no ramo de hortifrutigranjeiro.
Figura 33: Os Órgãos que Regulam o Comércio Hortifrutigranjeiro
ÓRGÃOS
CEASA – PARANÁ
NATUREZA
Economia Mista
FUNÇÃO
Escoar a safra produzida pelos produtores rurais.
69
Vigilância Sanitária
Órgão Municipal
Inspeção Sanitária
Ministério da Agricultura
Órgão Federal
Promover
o
Desenvolvimento
Sustentável
e
a
Competitividade no Agro Negócio em Beneficio da
Sociedade Brasileira.
Receita Federal
Órgão da União
Arrecadar Tributos Federais
Receita Estadual
Órgão Estadual
Arrecadar Tributos Estaduais
Fazenda Municipal
Órgão Municipal
Arrecadar Tributos Municipais
IPEM
Órgão Estadual
Verificação Metrológica de Calibração e Ensaios
EMATER
Órgão Estadual
Contribuir para o desenvolvimento da agricultura rural e
sustentável.
EMBRAPA
Órgão Federal
Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do
espaço rural.
Fonte: Elaborado pelos Autores
NOTA: Dados Fornecidos pelo Setor Financeiro da Empresa.
4.8 ORGANOGRAMA
A empresa Agro Corupá não possui organograma definido, por isso elaborouse como sugestão um modelo de acordo com as características da organização em
estudo, que se encontra no capítulo das recomendações.
4.9 MACROAMBIENTE
Na figura 34, apresenta-se o Macro Ambiente da empresa em estudo, que
compreende as variáveis, concorrentes, fornecedores, clientes, órgãos reguladores
e ainda mostra o processamento de entrada e saída de insumos, ou seja, resultados
de produtos e serviços.
MICROAMBIENTE
Figura 34:
O CONCORRENTES
Macro Ambiente da Empresa
ENTRADAS INSUMOS:
Recursos;
Materiais;
Energia;
Informação.
FORNECEDORES
SAÍDAS OU RESULTADOS:
Produtos e Serviços.
O
CLIENTES
AGÊNCIAS REGULADORAS
RETROAÇÃO
70
EMPRES
A
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004, p. 80)
5 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo são apresentadas a análise e descrição dos dados obtidos por
meio da coleta dos dados que se utilizaram nos instrumentos como questionário,
entrevista, observação e pesquisa documental. A Análise de Dados está estruturada
na seqüência dos objetivos específicos.
5.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 1
O primeiro objetivo consiste em identificar as estratégias adotadas pela
empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases. Nestes 17 anos de história e fases
diferentes nortearam várias mudanças no aspecto estratégico e organizacional da
empresa. Analisando o contexto histórico da empresa Agro Corupá, este projeto de
pesquisa identificou três fases, as quais acarretaram em mudanças de
direcionamento nas decisões estratégicas por parte dos diretores da empresa.
71
5.1.1 Fase 1 (1990 a 1996)
A primeira fase compreende entre o ano de abertura 1990 a 1996, mas antes
deste momento, exatamente, na década de 1980, a família Hauck era apenas
produtora de bananas na cidade de Corupá, estado de Santa Catarina. O Senhor
Waldemiro Hauck, pai do empresário Rolf Hauck, vendia a produção de bananas
para os irmãos Looks, que atuavam em Foz do Iguaçu. Mas, como a empresa dos
irmãos, deixou de comprar com família Hauck, o Senhor Waldemiro Hauck perdeu o
seu principal cliente.
Com a necessidade de vender a produção de bananas para um novo
comprador, o Senhor Waldemiro Hauck, patriarca da família Hauck, veio até a Foz
do Iguaçu, Paraná, estudar a possibilidade de abrir um comércio para revender a
sua produção de bananas. No mês de dezembro de 1990, o Senhor Waldemiro,
conseguiu uma permissão do CEASA (Central de Abastecimento do Paraná de Foz
do Iguaçu) para poder atuar na comercialização de bananas produzidas na sua
fazenda em Santa Catarina.
O empresário Rolf Hauck relatou que seu pai acreditava que, abrindo a
empresa nesta região, poderia exportar as bananas para o Paraguai, já que o país
vizinho não produzia bananas na época. Com este objetivo, qual foi à escola de
estratégia adotada pela empresa Agro Corupá, nesta fase 1?
Diante da visão de mercado que o Senhor Waldemiro Hauck teve no começo
dos anos 90, a escola de estratégia, ao qual se encaixa essa primeira fase da
empresa é a Escola Empreendedora.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola empreendedora
focalizou o processo de intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isso
promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada à imagem e senso
de direção, isto é visão. Quase todos concordam que pensamento estratégico
significa ver à frente.
A Escola Empreendedora se fortalece na valorização da intuição, do
julgamento, da sabedoria, da experiência, e dos critérios, para criação de uma visão
estratégica como perspectiva, que não se transfere para um plano. Ficando na
mente do líder, dando a ele, uma condição de condutor de uma situação, por
possuir um senso de direção, com uma liberdade expressiva dentro da organização
72
e, ao mesmo tempo, possibilita uma flexibilidade quando necessário. Estas
características geralmente garantem a liderança da figura do líder empreendedor,
por saber se aproveitar de uma proteção de um nicho de mercado.
Mas não foi apenas a visão empreendedora que o Senhor Waldemiro Hauck
teve para o início do seu negócio, outras estratégias foram utilizadas para a sua
entrada e permanência no mercado de hortifrutigranjeiros, para isso, a empresa,
utilizou-se de estratégias de penetração de mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento do produto e diversificação do seu produto.
Para Ansoff (1991), estratégia é um dos vários conjuntos de regras de
decisão para orientar o comportamento da organização. Ansoff, desenvolveu um
esquema pioneiro, conhecido como Matriz de Ansoff, que classifica as estratégias
empresariais em quatro categorias. São elas:
•
Penetração de mercado é a estratégia de explorar produtos tradicionais em
um mercado tradicional;
•
Desenvolvimento de mercado é a estratégia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais;
•
Desenvolvimento do produto é a estratégia de explorar mercados tradicionais
com produtos novos;
•
Diversificação é a estratégia de explorar novos mercados como novos
produtos.
Diante destas quatro categorias de estratégias, apresentadas por Ansoff,
foram utilizadas pela empresa Agro Corupá, na sua primeira fase, apenas 2. A
primeira estratégia utilizada foi a de penetração do mercado, devido à entrada no
mercado ao qual a empresa faz parte, e a segunda foi a de desenvolvimento de
mercado, explorando um mercado que já oferece o mesmo produto.
Na figura 35, descrevem-se as estratégias adotadas pela empresa Agro
Corupá na sua fase 1.
73
Figura 35: Estratégias Identificadas na Fase 1
FASE
ESCOLA
1990 a 1996
Empreendedora
ESTRATÉGIAS
AUTOR
•
Penetração de Mercado;
•
Desenvolvimento de Mercado;
Ansoff
Na figura 36, descrevem-se o contexto histórico da empresa, abrangendo o
cenário político e econômico, a orientação da empresa, os objetivos, a estrutura
organizacional, as estratégias e os resultados.
Figura 36: Contexto da Fase 1 (1990 a 1996)
CONTEXTO
CENÁRIO POLITICO E ECONÔMICO
1990 – Início do Governo Collor
ANO DE NASCIMENTO DA EMPRESA AGRO CORUPÁ
1991 – Instabilidade Econômica
1992 – Impeachement – Governo Collor
1993 – Governo Itamar
1994 – Nova Moeda URV, Real
INÍCIO DA PLANTAÇÁO DE BANANAS NO PARAGUAI
1995 – Governo FHC
1996 -
FIM DA FASE 1
ORIENTAÇÃO DA EMPRESA
•
•
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
•
Criação da Empresa;
Foco no Mercado
Externo
- 1990 – 6 Funcionários
- 1996 – 8 Funcionários
•
OBJETIVOS DA EMPRESA
•
•
Aspecto Pessoal
Aspecto Físico
- 1 Caminhão 608
- 1 Camionete F-1000
Entrada no Mercado
Conquista de Clientela
- 1 Caminhão Agrale
- 5 Câmaras Frias
ESTRUTURA DE MERCADO
•
•
Barreiras de Entrada
2 Concorrentes – (Irmãos Looks e Chico Rabelo)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
74
•
•
•
•
•
Empreendedorismo
Penetração de Mercado
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento Produto
Diversificação
ANSOFF
RESULTADOS
•
•
•
Rentabilidade
Crescimento
Lucratividade
5.1.2 Fase 2 (1997 a 2000)
Nesta fase dois da empresa Agro Corupá, que compreende o período entre
1997 a 2000, foi o momento em que a Diretoria da empresa começou a mudar o
direcionamento das suas vendas para o mercado interno da cidade de Foz do
Iguaçu e região, devido a baixa demanda dos clientes paraguaios, que começaram
a comprar a banana produzida em seu país.
Com a mudança de direcionamento da empresa para conquistar clientes no
mercado interno, quais foram às estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá
neste período?
Diante deste contexto, a escola de estratégia que mais se encaixa a fase 2 da
empresa, é a escola de posicionamento.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola do posicionamento se
diferencia ao focalizar o conteúdo da estratégia e a imposição de limites ao
determinar estratégias chaves, como posições no mercado.
Na figura 37, descrevem-se as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá
na sua fase 2.
Figura 37: Estratégias Identificadas da Fase 2
FASE
ESCOLA
1997 a 2000
Posicionamento
ESTRATÉGIAS
•
Estratégica como Posição
AUTOR
Mintzberg
75
Em relação à estratégia como posição, a organização busca no nicho ou
indústria em que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender
sua posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida
externamente pelo mercado.
Na figura 38, descrevem-se o contexto histórico da empresa, abrangendo o
cenário político e econômico, a orientação da empresa, os objetivos, a estrutura
organizacional, as estratégias e os resultados alcançados pela empresa.
Figura 38: Contexto da Fase 2 (1997 a 2000)
CONTEXTO
CENÁRIO POLITICO E ECONÔMICO
1997 – Criação do Super Simples
INÍCIO DA PRODUÇÃO DE BANANAS PARAGUAIA
1998 – Reeleição do FHC
QUEDA NO VOLUME DE VENDAS
1999 –
FOCO PARA O MERCADO INTERNO
2000 -
FIM DA FASE 2
ORIENTAÇÃO DA EMPRESA
•
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
•
Foco para o Mercado
interno
Aspecto Pessoal
- 1997 – 8 Funcionários
- 2000 – 8 Funcionários
•
OBJETIVOS DA EMPRESA
Aspecto Físico
- 1 Caminhão 608
- 1 Camionete F-1000
•
•
- 1 Caminhão Agrale
Entrada no Mercado
Interno;
Conquista de Clientela
- 7 Câmaras Frias
ESTRUTURA DE MERCADO
•
•
Barreiras de Entrada no Mercado Interno
2 Concorrentes – (Laranjal e Naranjal)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
•
Posicionamento de Mercado
•
Plano
•
Trama
•
Padrão
•
Posição
MINTZBERG
•
76
Perspectiva
RESULTADOS
•
•
•
Rentabilidade
Crescimento
Lucratividade
5.1.3 Fase 3 (2001 a 2006)
A fase três da empresa Agro Corupá, compreende os anos de 2001 a 2006.
Este período marca o fortalecimento da empresa, levando-a ao primeiro lugar em
Foz do Iguaçu e região, na comercialização de bananas. Nesta fase, a empresa
começou a se preocupar na diferenciação do seu produto, investindo-se na
embalagem e rotulagem das caixas de banana, criando assim, uma marca que
diferencie o seu produto dos concorrentes.
Passando por este processo de transformação, qual foi a escola de estratégia
adotada pela empresa Agro Corupá, nesta fase?
Diante deste contexto, a escola de estratégia que mais se encaixa a fase 3, é
a escola de configuração.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dois lados principais
desta escola. Um descreve estados da organização e do contexto que a cerca como
configurações. O outro descreve o processo de geração de estratégia como
transformação.
Esta escola difere-se de todas as outras em um aspecto fundamental, pois
oferece a possibilidade de reconciliação, uma maneira para integrar as mensagens
das outras escolas. Além da transformação que aconteceu nesta fase, outras
estratégias foram utilizadas pela empresa, para poder competir e crescer mais no
mercado de hortifrutigranjeiros.
De acordo com Porter apud Amorin (2006), saber como e onde competir é
imprescindível para formular uma estratégia competitiva eficiente, para tanto a
organização pode desenvolver vantagens como: diferenciação e liderança do custo,
que combinados com o enfoque das operações da organização, formarão
estratégias genéricas de organizações, das quais se deseja obter resultados
satisfatórios.
77
Para isso, deverá escolher uma estratégia, mesmo que genérica, e investir
seus recursos de forma coerente. As estratégias genéricas podem ser classificadas
em três categorias: diferenciação, liderança do custo e foco.
Na estratégia de diferenciação, a empresa procurou projetar uma forte
identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos
produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do
produto ou aspecto das instalações.
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não era
diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
A estratégia do foco (também chamada de estratégia da concentração ou do
nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se
nele.
Na figura 39, descrevem-se as estratégias adotadas pela empresa Agro Corupá
na sua fase três.
Figura 39: Estratégias Identificadas da Fase 3
FASE
2001 a 2006
ESCOLA
Configuração
ESTRATÉGIAS
•
Diferenciação;
•
Liderança do Custo;
•
Foco.
AUTOR
Porter
Neste contexto, a empresa integralizou e transformou o seu produto com o
objetivo de revolucionar e agregar valor a sua marca, diferenciando-se dos demais,
buscando ainda mais a fidelidade dos clientes atuais e a conquista de novos
mercados.
Na figura 40, descrevem-se o contexto histórico da empresa, abrangendo o
cenário político e econômico, a orientação da empresa, os objetivos, a estrutura
organizacional, as estratégias e os resultados alcançados pela empresa.
78
Figura 40: Contexto da Fase 3 (2001 a 2006)
CONTEXTO
CENÁRIO POLITICO E ECONÔMICO
2001 –
INÍCIO DA FASE 3
2002 – Início do Governo Lula
FORTALECIMENTO DA EMPRESA
2003 -
LIDERANÇA NA COMERCIALIZAÇÃO
2004 –
2005 –
DIFERENCIAÇAÕ DA MARCA
2006 – Reeleição do Governo LULA
FIM DA FASE 3
ORIENTAÇÃO DA EMPRESA
•
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
•
Foco no Mercado Interno
e Externo
Aspecto Pessoal
- 2001 – 8 Funcionários
- 2006 – 18Funcionários
OBJETIVOS DA EMPRESA
•
Aspecto Físico
- 1 Caminhão Cargo
•
•
•
Diferenciação da Marca;
Qualidade do Produto;
Conquista de Novos
Clientes
- 1 Camionete F-1000
- 2 Caminhão Agrale
- 1 Mercedes 710 Ranger
- 8 Câmaras Frias
ESTRUTURA DE MERCADO
•
•
Mudanças no Ambiente Externo
2 Concorrentes – (Minatti e Naranjal)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
•
Configuração
•
Diferenciação
•
Liderança
•
Foco
PORTER
RESULTADOS
•
•
•
Rentabilidade
Crescimento
Lucratividade
79
5.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 2
O segundo objetivo específico consiste em descrever os resultados
alcançados pela empresa Agro Corupá, decorrentes do uso das estratégias
adotadas em cada fase.
5.2.1 Fase 1 (1990 a 1996)
Desde o primeiro ano de abertura até 1996, uma série de dificuldades foram
encontradas pela empresa Agro Corupá. As poucas informações sobre o mercado
de Foz do Iguaçu e região, a falta de experiência do proprietário e a falta de pessoal
qualificado, dificultaram o funcionamento da empresa no seu início.
O único fator de atratividade deste ramo era a grande demanda por produtos
hortifrutigranjeiros, principalmente pelos clientes paraguaios que compravam uma
boa quantidade para revender no seu país.
Na 1º. Fase, a empresa vendeu uma quantidade de 780.759 mil caixas de
bananas, contabilizando um faturamento bruto de R$ 2.098.763,84 nos 6 primeiros
anos, como descreve a tabela 01.
Tabela 01: Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento
ANO
QUANTIDADE
FATURAMENTO
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
CAIXAS
145 CX
23.729 CX
107.207 CX
127.161 CX
184.140 CX
164.080 CX
174.297 CX
ANUAL
Cr$ 1.356.778,00
Cr$ 182.068.796,00
Cr$ 1.481.333.938,00
CR$ 41.826.844,00
R$ 514.904,00
R$ 343, 299,00
R$ 339.984,00
TOTAL
780.759 CX
R$ 2.098.763,84
CONVERSÃO
MOEDA
R$ 493,37
R$ 66.206,83
R$ 382.303,25
R$ 451.573,39
OBSERVAÇÃO
Abertura da Empresa
Moeda - Cruzeiro
Moeda – Cruzeiro
Moeda – Cruzeiro Real
Nova Moeda - Real
NOTA: Os 3 primeiros anos, os valores faturados, foram feitas conversões da moeda da época que
era o cruzeiro e cruzeiro real, para a moeda atual, que é o real.
5.2.1.1
Evolução das Vendas
80
Esta fase pode-se dizer que foi um dos melhores momentos da empresa Agro
Corupá. Apesar de serem os primeiros anos no mercado de hortifrutigranjeiros, a
demanda por produtos comercializados no CEASA era muito grande, principalmente
pelos compradores paraguaios. Além disso, a cidade de Foz do Iguaçu, vivia um dos
seus melhores momentos econômicos. A fronteira estava em alta, com o turismo e
com o chamado “apse” do comércio Paraguaio.
No gráfico 01, apresenta-se a evolução das vendas da empresa na fase 1,
com variações de alta e baixa a cada ano.
Gráfico 01: Evolução das Vendas
EVOLUÇÃO DAS VENDAS - FASE 1
R$ 600.000,00
R$ 500.000,00
R$ 400.000,00
R$ 300.000,00
R$ 200.000,00
Série1
23.729
CX
107.207
CX
127.161
CX
184.140
CX
164.180
CX
174.297
CX
R$ 0,00
145 CX
R$ 100.000,00
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
5.2.1.2 Evolução Patrimonial e Funcional
No primeiro ano, a empresa começou as suas atividades com um quadro de 3
funcionários, que foi aumentando sucessivamente, chegando a 8 funcionários no
final da fase 1. Em relação à frota de veículos, a empresa começou com 1 caminhão
608 e uma camionete F-1000, adquirindo, no final desta fase, mais 1 caminhão do
modelo agrale. No aspecto de equipamentos, a empresa iníciou as suas atividades
com 1 câmara fria e terminou esta fase com mais 5 câmaras frias.
81
Na figura 41, apresenta-se a evolução patrimonial e funcional nesta fase.
Figura 41: Fase 1: Demonstração de Patrimônio e Funcionários
ANO
NÚMERO
FUNCIONÁRIOS
1990
3
1991
4
1992
5
1993
6
1994
7
1995
7
1996
8
FASE 1: EVOLUÇÃO PATRIMONIAL E FUNCIONAL
NUMERO
NÚMERO
VEÍCULOS
CAMARAS FRIAS
1 Caminhão 608
1 Camionete F-1000
1
“
1
“
2
“
2
“
3
1 Caminhão Agrale
1 Caminhão 608
1 Camionete F-1000
1 Caminhão Agrale
INVESTIMENTOS
Reforma nas Instalações
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4
--------------------------------------
5
--------------------------------------
5.2.1.3 Clientes
Nesta fase, 90% da clientela da empresa Agro Corupá, eram comerciantes
paraguaios. Os outros 10%, eram compradores do mercado interno da cidade de
Foz Iguaçu e região, como se apresenta no gráfico 02.
Gráfico 02: Clientela da Fase 1
Fase 1 (1990 a 1996)
10%
PARAGUAIOS
MERCADO INTERNO
90%
82
5.2.2 Fase 2 (1997 a 2000)
A fase 2 da empresa foi um curto período de 3 anos, mas com algumas
mudanças no ambiente externo das pequenas empresas. Esta fase marca também
o início da plantação e produção de bananas do Paraguai, acarretando assim a
perda de clientes paraguaios que começaram a comprar a banana no seu país.
Outra alteração, que foi constatada no ambiente externo da empresa, foi no
mês de dezembro de 1996, com a criação do Simples Federal, lei que dispõe sobre
o regime tributário das micro e pequenas empresas e institui o sistema integrado de
pagamento de impostos e contribuições das micro e pequenas empresas, onde a
empresa Agro Corupá aderiu a este regime.
Na fase 2, a empresa vendeu uma quantidade de 654.074 mil caixas de
bananas, contabilizando um faturamento bruto de R$ 2.203.406,77, nestes 3 anos,
conforme descreve a tabela 02.
Tabela 02: Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento
ANO
1997
1998
1999
2000
QUANTIDADE
192.884 CX
124.780 CX
126.240 CX
210.170 CX
FATURAMENTO ANUAL
R$ 387.783,25
R$ 366.568,40
R$ 516.260,90
R$ 932.824,22
TOTAL
654.074 CX
R$ 2.203.406,77
OBSERVAÇÃO
Criação do Simples para as Empresas
Inicio da Produção de Bananas Paraguaia
5.2.2.1 Evolução das Vendas
No ano de 1997, começou a produção de bananas no Paraguai, acarretando
na diminuição dos clientes paraguaios da empresa Agro Corupá, que começaram a
comprar no seu país. Como o mercado de clientes começou a ficar desfavorável,
começou-se investir na qualidade da banana. Sendo assim, no ano de 2000, a
empresa Agro Corupá volta a ter um volume de vendas considerável, conforme
mostra o gráfico 03.
Gráfico 03: Evolução das Vendas – Fase 2
83
EVOLUCAO DAS VENDAS - FASE 2
R$ 1.000.000,00
R$ 800.000,00
R$ 600.000,00
R$ 400.000,00
Série1
R$ 200.000,00
R$ 0,00
192.884
CX
124.780
CX
126.240
CX
210.170
CX
1997
1998
1999
2000
5.2.2.2 Evolução Patrimonial e Funcional
No começo do ano de 1997, a empresa contava com um quadro de 8
funcionários, que foi aumentando sucessivamente, chegando a 10 funcionários até o
final do ano de 2000. Em relação à frota de veículos, a empresa contava no começo
do ano de 1997, com 1 caminhão 608, 1 camionete F-1000 e 1 caminhão agrale,
chegando ao final de 2000, com os mesmos veículos. No aspecto de equipamentos
foram adquiridos mais 2, câmaras frias até o final desta fase.
Na figura 42, apresenta-se a evolução patrimonial e funcional desta fase.
Figura 42: Demonstração de Patrimônio e Funcionários
ANO
NÚMERO
FUNCIONÁRIOS
1997
8
1998
8
1999
9
2000
10
FASE 2: EVOLUÇÃO PATRIMONIAL E FUNCIONAL
NUMERO
NÚMERO
VEÍCULOS
CAMARAS FRIAS
1 Caminhão 608
1 Camionete F-1000
5
“
6
“
7
1 Caminhão 608
1 Camionete F-1000
7
INVESTIMENTOS
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
84
5.2.2.3 Clientes
Nesta fase, o número de clientes paraguaios diminui de 90% para 70%,
devido a início da produção de bananas no Paraguai. Mas como a empresa Agro
Corupá começou a direcionar o seu foco também para o mercado interno, o número
de clientes do mercado interno de Foz do Iguaçu e região, aumentou de 10% para
30% na fase 2, como se apresenta no gráfico 04.
Gráfico 04: Clientela da Fase 2
Fase 2: (1997 a 2000)
30%
PARAGUAIOS
MERCADO INTERNO
70%
5.2.3 Fase 3 (2001 a 2006)
Nesta fase, a cidade de Foz do Iguaçu não viveu os seus melhores dias no
contexto empresarial e econômico devido às várias crises ocasionadas na região,
principalmente pelo fator Paraguai. Mas a empresa Agro Corupá conseguiu se
sobressair deste período com bons números nas suas vendas.
85
Durante este período, a empresa vendeu uma quantidade de 1.113.681 mil
caixas de bananas, contabilizando um faturamento bruto de R$ 3.980.688,40 nestes
5 anos, conforme descreve a tabela 03.
Tabela 03: Quantidade de Caixas Vendidas e Faturamento
ANO
2001
2002
2003
2004
2005
2006
QUANTIDADE
254.302 CX
174.535 CX
156.389 CX
161.507 CX
165.685 CX
201.263 CX
FATURAMENTO ANUAL
R$ 1.010.243,83
R$ 498.369,80
R$ 483.719,92
R$ 530.168,50
R$ 669.653,70
R$ 788.532,69
TOTAL
1.113.681 CX
R$ 3.980.688,40
OBSERVAÇÃO
5.2.3.1 Evolução das Vendas
Nesta fase, ocorreram algumas variações nas vendas e no faturamento da
empresa, devido a fatores sazonais de temperatura e também a oscilação na
demanda do produto. Mesmo assim, a empresa evolui nas suas vendas, conforme
se apresenta o gráfico 05.
Gráfico 05: Evolução das Vendas – Fase 3
EVOLUCAO DAS VENDAS - FASE 3
1.200.000,00
1.000.000,00
800.000,00
600.000,00
400.000,00
CX
CX
201.263
CX
165.685
161.507
CX
156.389
CX
174.535
CX
Série1
254.302
200.000,00
0,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006
86
5.2.3.2 Evolução Patrimonial e Funcional
No começo do ano de 2001, a empresa contava com um quadro de 10
funcionários, que foi aumentando sucessivamente, chegando a 16 funcionários, até
o final do ano de 2006. Em relação à frota de veículos, a empresa contava no
começo do ano de 2001, com 1 caminhão cargo, 1 camionete F-1000, 1 mercedes
710 Ranger e 2 caminhões agrale. No aspecto de equipamentos, foi adquirido mais
1 câmara fria, chegando ao total de 8, no final desta fase.
Na figura 43, apresenta-se, a evolução patrimonial e funcional nesta fase.
Figura 43: Demonstração de Patrimônio e Funcionários
ANO
NÚMERO
FUNCIONÁRIOS
2001
FASE 1: EVOLUÇÃO PATRIMONIAL E FUNCIONAL
NUMERO
NÚMERO
VEÍCULOS
CAMARAS FRIAS
1 Caminhão Cargo
1 Mercedes 710 Ranger
7
2 Caminhão Agrale
“
7
2002
10
11
2003
12
“
8
2004
13
“
8
2005
14
“
8
2006
16
“
8
INVESTIMENTOS
Reforma nas Instalações
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.2.3.3 Clientes
Nesta fase, ocorreu uma inversão da clientela da empresa Agro Corupá. Nas
duas primeiras fases, a empresa tinha em sua maioria, a clientela paraguaia, mas,
como a empresa direcionou o seu foco também para o mercado interno, o número
de clientes internos de Foz do Iguaçu, aumentou de 30% para 70%, e dos clientes
paraguaios, diminui de 70% para apenas 30%, como se apresenta no gráfico 06.
87
Gráfico 06: Clientela da Fase 3
Fase 3: (2001 a 2006)
30%
PARAGUAIOS
MERCADO INTERNO
70%
88
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao analisarmos o contexto histórico da empresa Agro Corupá, constamos que
não houve um planejamento estratégico formalizado por parte do proprietário da
mesma. Sendo assim, nestes dezessete anos em que a empresa atua no mercado
de hortifrutigranjeiros, a direção utilizou de estratégias informalmente. Ou seja,
foram adotadas as estratégias sem o conhecimento técnico de como aplicá-las.
Na pesquisa, foram identificadas três fases em que acarretaram mudanças
no direcionamento estratégico da empresa. Nestas fases foram adotadas várias
estratégias para a entrada e a permanência da empresa no mercado de
hortifrutigranjeiros de Foz do Iguaçu e região.
Na primeira fase que compreendeu entre os anos de 1990 a 1996 foi o
momento em que a empresa iniciou suas atividades com o objetivo principal de
vender o seu produto para o mercado externo, ou seja, para os paraguaios. Neste
período
foram
utilizadas
as
estratégias
de
penetração
de
mercado
e
desenvolvimento de mercado. Na estratégia de penetração foi explorado um produto
tradicional em um mercado tradicional, ou seja, a empresa penetrou no mercado
com o seu produto em um mercado que já oferecia este produto. Na estratégia de
desenvolvimento do produto que foi a exploração de um mercado tradicional com
um produto novo, ou seja, a empresa explorou um mercado já existente oferecendo
ao mesmo mais um produto igual.
Na segunda fase que compreendeu entre os anos de 1997 a 2000 foi um
período que a empresa após seis anos de atividades, começou a posicionar-se no
mercado interno de Foz do Iguaçu e região. Nesta fase foram utilizadas as
estratégias de penetração de mercado e desenvolvimento de produto que foram as
mesmas estratégias utilizadas na primeira fase da empresa.
Na terceira fase que compreendeu entre os anos de 2001 a 2006 a empresa
começou a projetar uma forte identidade própria para o seu produto, que a tornava
distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Para isso foram utilizadas as
estratégias de diferenciação, liderança do custo e foco.
89
Neste sentindo, o objetivo proposto por esta pesquisa foi plenamente
atingido, pois foi possível identificar as estratégias adotadas pela empresa Agro
Corupá nas suas diferentes fases, bem como descrever os resultados alcançados
pela mesma, decorrentes do uso de tais estratégias.
Considera-se que o problema proposto na pesquisa também foi respondido,
visto que, se evidenciou que através das estratégias adotadas pela empresa Agro
Corupá, ocorreu uma grande contribuição para o sucesso da empresa no mercado
de hortifrutigranjeiro, devido a boa imagem empresarial que a organização passa a
seus clientes. Hoje, quando se fala o nome Corupá, os clientes da região,
subentendem que significa comércio de bananas.
Em relação à hipótese proposta da pesquisa, foi confirmado o crescimento da
empresa Agro Corupá em quatro níveis que são eles: crescimento da organização,
bens patrimoniais, funcional e financeiramente.
Assim, conforme constatado na pesquisa, os gestores da empresa Agro
Corupá, não formalizaram as suas estratégias durante as suas diferentes fases.
Portanto, é necessário dar uma atenção especial por parte dos dirigentes da
empresa para que se priorize um planejamento estratégico de maneira formalizada
para as próximas fases da empresa.
6.1 RECOMENDAÇÕES
Entre as recomendações, é de fundamental importância, que a empresa Agro
Corupá, formalize o seu planejamento estratégico para as suas próximas fases.
Para isso, é preciso estabelecer algumas etapas que envolvem o planejamento
estratégico:
•
Análise o Ambiente Interno da empresa para identificar os principais pontos
fortes e fracos do empreendimento;
90
•
Análise o Ambiente Externo da empresa para identificar as principais
oportunidades e ameaças que afetam a empresa no cumprimento de sua
missão;
•
Estabeleça as Diretrizes da Organização: Negócio, Missão, Visão, Princípios
e Organograma;
•
Formalize as estratégias da empresa;
•
Implementar as estratégias da empresa, e;
•
Controle as estratégias da empresa.
Deixamos como sugestão, algumas diretrizes organizacionais que estão de
acordo com a empresa Agro Corupá.
6.1.1 Negócio
Segundo o Sebrae/RS (2004), definir o negócio em cima de um produto ou
serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que existem no
ambiente.
Na figura 44, apresenta-se, uma sugestão do negócio da empresa Agro
Corupá, onde está inserido o produto e o benefício que traz ao cliente.
Figura 44: Negócio da Empresa
EMPRESA
Definição de Negócio
(Produto ou Serviço)
Definição Estratégica de Negócio
(Benefício para o Cliente)
Agro Corupá
Bananas
Alimento
Fonte: Adaptado SEBRAE-RS (2007)
6.3.2 Missão
91
Segundo o Sebrae/RS (2004), a missão da empresa é o papel que ela
desempenha em seu negócio. A missão é a determinação de onde a organização
que ir, é a razão de existência do empreendimento, e como tal deve ter “a cara da
empresa”, deve ser sua carteira de identidade ou seu guia de trabalho.
Na figura 45, apresenta-se, uma sugestão de missão, de acordo com as
funções da empresa Agro Corupá.
Figura 45: Sugestão de Missão
Missão
“Comercializar a venda e a distribuição das bananas,
com qualidade e eficiência, proporcionando assim,
segurança alimentar e uma boa saúde para os
clientes de Foz do Iguaçu e região”.
6.3.3 Visão
Segundo o Sebrae/RS (2004), a visão da empresa deve representar um
desafio de longo prazo a ser perseguido por todos, significando uma situação
empresarial desejada como padrão.
Na figura 46, apresenta-se, uma sugestão de visão, de acordo com objetivos
estratégicos da empresa Agro Corupá.
Figura 46: Sugestão de Visão
Visão
“Ser uma empresa de referência e alta qualidade no
comércio de importação e exportação de
hortifrutigranjeiros, atingindo um excelente nível de
credibilidade e clientela no mercado de
Foz do Iguaçu e região”.
5.3.4 Princípios
92
Segundo o Sebrae (2004), os princípios são aquilo em que ela acredita e que
servirão como orientadores para o processo decisório e para o comportamento da
organização no cumprimento de sua missão.
Na figura 47, apresenta-se, uma sugestão de princípios organizacionais de
acordo com os valores da empresa.
Figura 47: Sugestão de Princípios
Princípios
•
•
•
•
•
•
Ética;
Qualidade;
Satisfação do Cliente;
Respeito e Valorização aos Colaboradores;
Imagem Empresarial;
Responsabilidade Ambiental e Social.
6.3.5 Estrutura Organizacional
Na figura 48, apresenta-se, uma sugestão de organograma de acordo com a
estrutura organizacional atual da empresa Agro Corupá.
Figura 48: Sugestão de Organograma
AGRO CORUPÁ
93
DIRETORIA
GERAL
ASSESSORIA
CONTÁBIL
GERENCIA
OPERACIONAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
COMPRAS
GERENCIA
DE VENDAS
DISTRIBUIÇÃO
VENDAS
COMERCIAL
PESSOAL
FINANCEIRO
CAIXA
6.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este projeto procurou identificar quais foram as estratégias adotadas pela
empresa Agro Corupá nas suas diferentes fases, bem como descrever os resultados
alcançados pela empresa, decorrente do uso de tais estratégias.
A estratégia empresarial é a determinação da futura postura da empresa,
com especial referência a sua postura quanto aos seus produtos-mercados, sua
lucratividade, seu tamanho, seu grau de inovação e suas relações com seus
executivos, seus empregados e o ambiente externo. Essa postura estratégica deve
ser equacionada pelo planejamento estratégico da empresa.
A presença do Planejamento Estratégico na Administração se faz necessária,
não como forma de diferenciação entre empresas e sim como condição básica para
permanência
no
mercado,
que
exige
respostas
rápidas,
por
conta
das
transformações constantes em um mercado altamente competitivo e seletivo.
Pode-se observar que a possibilidade da aplicabilidade desse instrumento na
Administração de pequenas empresas, fundamentado nos posicionamentos dos
autores, aumentam as probabilidades das mesmas continuarem no mercado e se
tornarem
competitivas,
superando
uma
Administração
caracterizada
pelo
imediatismo, em que se estabelecem estratégias de acordo com os acontecimentos
diários.
94
REFERÊNCIAS
AMORIN, Antonio Carlos. Análise da Estratégia Empresarial da Área de Vendas das
CEASA. Monografia de Conclusão de Curso em Administração. Foz do Iguaçu.
2006.
ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. 1.ed. São Paulo: Atlas. 1990.
CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e
Implantação da Estratégia. 1.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil: 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 3.ed. São
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MEDEIROS, João Bosco. Português Instrumental: Para Cursos de Contabilidade,
Economia e Administração. 5.ed.São Paulo: Atlas: 2005.
97
APÊNDICES
98
APÊNDICE A: ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
POPULAÇÃO ALVO:
•
Diretores da Empresa
PRÉ-ABERTURA DA EMPRESA:
1) Em que ano a empresa Agro Corupá começou as suas atividades? E
qual é a área de atuação da empresa?
HAUCK: Começamos as nossas atividades no ano de 1990, e a empresa atua
no comércio de importação e exportação de hortifrutigranjeiros, comercializando
a venda e distribuição de bananas.
2) Qual foi o objetivo que o levou a abertura da empresa Agro Corupá?
HAUCK: Meu pai cultivava a produção de bananas na cidade de Corupá, Santa
Catarina. Esta produção era vendida para os irmãos Looks que atuavam aqui na
região de Foz do Iguaçu, mas os irmãos deixaram de comprar a nossa produção
de bananas. E por falta de comprador da nossa produção, era preciso encontrar
um novo comprador ou abrir uma empresa para que revendêssemos a nossa
banana. Escolhemos por abrir uma nova empresa que comprasse a nossa
produção da fazenda e revendesse no mercado da região de Foz do Iguaçu.
Houve algum planejamento para a abertura da empresa? Se houve
como foi planejado?
HAUCK: Não houve nenhum planejamento formalizado. Quando os irmãos
Looks deixaram de comprar a nossa produção, precisávamos urgentemente
tomar uma decisão. Optamos pela a abertura da empresa, sem fazer nenhum
planejamento, apenas com a visão de que abrindo uma empresa nesta região de
3)
99
fronteira, poderíamos revender a nossa produção de bananas para o mercado
paraguaio, que até então não produzia bananas.
PÓS-ABERTURA DA EMPRESA:
4) Quem eram os seus principais concorrentes no início das atividades da
empresa? E quando a empresa entrou no mercado, os seus
concorrentes tentaram dificultar o início da empresa? Se, tentaram
como a empresa se sobre-saiu?
HAUCK: Nossos principais concorrentes naquela época eram: Chico Rabelo e
os Irmãos Looks. Sim, os meus concorrentes tentaram dificultar a nossa
permanência no mercado. Eles começaram a fazer vendas casadas, pois eles
trabalhavam com mais de um produto e não só com bananas. Sendo assim, eles
ofereciam mais de um produto aos seus clientes com descontos e vantagens. A
empresa conseguiu com o tempo a sair dessa pressão, aos poucos fomos
conquistando nossos clientes e nosso espaço no mercado.
5) Quais foram às principais dificuldades encontradas no início das
atividades da empresa?
HAUCK: Uma série de dificuldades foram encontradas no início da empresa. Eu
era muito jovem, e não tinha muita experiência como empresário e também não
conhecia direito o mercado da região. A falta de experiência e de informações
sobre o mercado foram as minhas maiores dificuldades no começo da empresa.
No começo das atividades a Agro Corupá estava focada em vender o
seu produto ao mercado externo (Paraguai). Em que momento a
empresa começou a mudar o seu direcionamento de vendas para o
mercado interno de Foz do Iguaçu.
HAUCK: A partir do momento que o Paraguai começou a cultivar e produzir
bananas no ano de 1997, o nosso faturamento caiu. E com a diminuição da
procura da nossa banana pelos compradores paraguaios, era preciso aumentar
as nossas vendas novamente e assim começamos a direcionar o nosso foco
para o mercado interno.
6)
7) Com a diminuição dos clientes paraguaios, a empresa procurou
recuperar o mercado paraguaio perdido?
HAUCK: Sim, procuramos recuperar o terreno perdido no mercado paraguaio.
Como perdemos parte dos clientes paraguaios, era preciso reconquistar os
antigos clientes. Para isso começamos a investir na qualidade do nosso produto
e na diferenciação da nossa marca. Começamos a embalar melhor a nossas
bananas e rotulá-las, para que quando o cliente visse aquele rótulo diferenciado
da nossa empresa, o mesmo iria lembrar que aquela era uma banana de boa
qualidade.
100
8) Houve algum planejamento feito pela empresa para poder penetrar no
mercado interno? Se houve como foi feito o planejamento?
HAUCK: Não houve nenhum planejamento formalizado. Naquela época
tínhamos em mente que para poder conquistar clientes no mercado interno, era
preciso investir em algum diferencial de mercado que os nossos concorrentes
não ofereciam. No ano de 1997 fui até a cidade de São Paulo e lá compramos
alguns penduradores de bananas que aqui em Foz do Iguaçu, até então
ninguém utilizava. A cada cliente que comprasse com a nossa empresa,
oferecíamos penduradores de brinde. Assim, aos poucos fomos conseguindo
conquistar nossa clientela.
9) A partir do momento que a empresa começou a diferenciar a sua marca
e investir na qualidade do seu produto, houve melhores nos resultados
financeiros da empresa?
HAUCK: Sim, houve melhoras nos nossos resultados, as vendas começaram a
aumentar, e aos poucos recuperávamos antigos compradores.
10) A empresa Agro Corupá atualmente ocupa o 1º. Lugar no mercado de
vendas e distribuição de bananas da região de Foz do Iguaçu. Em que
momento a empresa assumiu essa colocação, e a empresa planejou
assumir o 1º. Lugar?
HAUCK: A partir do ano de 2000 começávamos a assumir o 1º. Lugar na
comercialização e distribuição de bananas na região. Não houve nenhum
planejamento formalizado para poder assumir o posto de 1º. Lugar, mas sim,
quando começamos a investir na qualidade do nosso do produto e na
diferenciação da nossa banana no ano de 1997.
101
APENDICE B: QUESTIONÁRIO APLICADO
POPULAÇÃO ALVO
•
Gerentes da Empresa
1) Nome Fantasia: _______ Razão Social: _____________ Fundação: ___/___/___
2) Natureza Jurídica:__________________________________________________
3) CNPJ: _______________ I.E.: _______________ ALVARA: ________________
4) Endereço: _______________ Cep.: ______________ Fone: ________________
5) Proprietário: _________________ Atendimento __________________________
6) Area de Atuação: ___________________________________________________
7) Produtos e Serviços:________________________________________________
8) Porte: ____________________________________________________________
9) Força de Trabalho: _____________ sexo: mas (
9.1 Escolaridade: EF (
) – EM (
) – ES (
) fem (
)
)
10) Ambiente Tarefa: __________________________________________________
11) Fornecedores: ____________________________________________________
12) Clientes: ________________________________________________________
102
13) Concorrentes: ____________________________________________________
14) Orgãos de Regulação:
______________________________________________
ANEXOS
103
ANEXO A: A CIDADE DE CORUPÁ
Nacionalmente conhecida como a Capital Catarinense da Banana, Corupá também
se destaca pelos atrativos naturais como a Rota das Cachoeiras e pela produção de
plantas ornamentais, de orquídeas e bromélias. De colonização alemã, polonesa e
italiana, a cidade se caracteriza pela limpeza e organização. Sua paisagem é um
encontro com a simplicidade, cortada por estradas sinuosas e construções com
características européias cercadas de jardins e hortas coloridas, em meio a imensos
bananais.
GALERIA DE FOTOS
104
ANEXO B: LOGO MARCA DA EMPRESA AGRO CORUPÁ
105
HÁ 18 ANOS, DISTRIBUINDO SAÚDE.
PARECER DA BANCA EXAMINADORA
TEMA: Avaliação das Estratégias Adotadas pela Empresa Agro Corupá nas suas
diferentes fases. Um Estudo de Caso.
PROFESSOR ORIENTADOR: Ari Cezar Dias Ramos, MSc.
DATA DA DEFESA: 12/12/2007- 19:00 hs
106
Esse estágio, depois de analisado e defendido, recebeu as seguintes
observações quanto ao seu conteúdo:
1 – Transcrever as citações diretas de recuo 4 cm para citações indiretas;
2 – Citar fontes das citações diretas;
3 - Corrigir espaçamento entre linhas das figuras.
Esses itens, acima observados, serviram de base para a(s) nota(s)
atribuídas(s) ao(s) componente(s) do grupo, razão pela qual sua reformulação é
obrigatória.
COMPONENTES DO GRUPO
EDUARDO DOS SANTOS MELOS
VALDINEI LOESI DOS SANTOS
______________________
Ari Cézar Dias Ramos, MSc.
Professor Orientador
________________
Kleber Vanolli, MSc.
Professor Membro
____________________________
Maria de Fátima Dias Soares, MSc.
Professor Membro
REFORMULAÇÃO DOS ITENS OBSERVADOS
Integralmente em ___/___/____