CF1007
Fiat
Carlos Arruda, Anderson Rossi, Paulo Savaget
A
Fiat, empresa automobilística líder de vendas no
setor, possui, dentre as suas diretrizes estratégicas, o
investimento no pioneirismo inovativo, através de produtos
de alta qualidade e tecnologia, design admirado, respeito
ao consumidor e responsabilidade social. Neste sentido, a
Fiat Automóveis investe em pesquisa e desenvolvimento
de produtos, novas tecnologias, qualidade e capacitação da
engenharia para executar projetos cada vez mais ousados e
inovadores, desde que estejam em sintonia com os desejos e
aspirações dos clientes.
Nos anos 1990, surgiu um programa interno de captura de ideias,
de cunho motivacional, chamado Boas Ideias e Soluções (BIS),
cujo foco era as propostas de melhoria contínua, geralmente,
aproveitadas no próprio posto de trabalho. Esse programa
contava com a participação de todos os colaboradores, de todos
os departamentos situados em Betim (MG), que preenchiam
formulários, encaminhavam-nos para os gestores da área e cuja
participação era recompensada com alguns brindes. Alguns
gestores tentaram implementar o programa em outros lugares,
dentre eles a matriz italiana. Porém não obtiveram sucesso,
dadas as diferenças culturais tanto entre as regiões como entre
as próprias sedes da empresa.
Esse programa, no entanto, não foi constantemente renovado,
e os gestores perceberam, inclusive através de análises de
resultados gráficos, a constante necessidade da evolução e
realimentação do programa de geração espontânea de ideias.
A premiação, por exemplo, era realizada através de certo
número de brindes, dados para todos proponentes de ideias
– independentemente da implementação –, porém não eram
instigantes, já que, depois de certo tempo, muitos colaboradores
já haviam recebido todos os brindes ofertados.
Diante dessas constatações, houve, em 2001, uma transformação
no programa, que adquiriu o foco, exclusivo, de redução de
custos, e manteve o nome original. Assim, o BIS passou a
ser direcionado para as ideias de otimização, ou, em outras
palavras, aquelas que promovam reduções de custos com
concomitante melhoria de qualidade ou geração de valor
ao cliente. Porém, é importante mencionar que esta deve,
necessariamente, proporcionar um saving mensurável, para que
seja passível de premiação – já que a premiação era feita em
dinheiro, correspondente a uma porcentagem do saving. Neste
sentido, o BIS, desde a sua reformulação, em 2001, obteve
um caráter de melhorias incrementais, através de propostas
de reduções de custo sugeridas pelos próprios funcionários
da organização.
A transição para essa nova versão do BIS, proposta em 2001,
manteve, inicialmente, os formulários de papel, que eram
distribuídos aos colaboradores, os quais geravam as ideias,
enviavam-nas aos responsáveis de sua área que, em seguida,
encaminhavam-nas para a área de Otimização de Valor.
Estes, por outro lado, enviavam a grupos interfuncionais para
avaliação, e as ideias aprovadas eram encaminhadas para
a implementação. Quando as idéias não eram diretamente
relacionadas a algum grupo interfuncional preestabelecido, os
gestores direcionavam para as áreas correlatas, viabilizando a
avaliação e, se aprovadas, a sua implementação.
O formulário para preenchimento e proposição de ideias
passou por duas fases de desenvolvimento até o padrão atual. O
formulário de papel foi substituído por meios semieletrônicos,
de forma que o proponente preenchia o formulário disponível
na intranet, através de totens localizados na produção ou
no próprio computador, imprimia e encaminhava o papel à
avaliação. Ultimamente, as pessoas
não precisam imprimir, podem preenchê-los em um sistema
disponível na internet, para o qual os funcionários da
empresa possuem um login e senha de acesso. Desse modo,
os colaboradores podem acessar o sistema onde e quando
quiserem para proporem novas ideias ou consultar os seus
créditos de premiação.
Nesse formulário do BIS, as ideias podem vir com conceitos
altamente desenvolvidos, ou ainda de forma rudimentar, ainda
precisando de discussão e incorporação de novos conhecimentos
pelo grupo, que irá avaliar a ideia e desenvolver a proposta.
Além disso, é possível propor ideias com autoria múltipla, de
modo que os créditos daquela ideia serão compartilhados por
todos os proponentes.
O fomento à geração espontânea de ideias, através do programa
BIS, é realizado de diversas formas, junto à comunicação
interna da organização. Além de informar os funcionários
sobre o funcionamento do programa, os colaboradores são
constantemente instigados a participarem. Essa promoção
do programa ocorre através da divulgação dos resultados e
premiação em totens, outdoors, jornais e revistas internas,
dentre outros, incitando-os à geração de ideias e propagando
uma cultura propensa à inovação. Além disso, ao analisar os
resultados gerados em cada área da organização – e levando em
consideração as suas diferenças e peculiaridades – as formas
de fomento podem ser direcionadas a instigar aquelas que
possuem certo potencial de crescimento na participação no
programa, ou que podem gerar um saving mais expressivo.
No que tange à avaliação das ideias, além de promover reduções
de custo com concomitante geração de valor aos clientes,
devem passar por critérios de viabilidade econômica e técnica,
visando identificar todos os pontos que podem ser impactados
pela implementação dessa inovação. As ideias são recebidas,
inicialmente, pelo responsável da área, que faz uma pré-seleção
antes de enviar para a análise dos crivos econômicos e técnicos,
avaliados por vários grupos interdisciplinares e interfuncionais,
com representantes de diversas áreas da organização. Esses
grupos, que avaliam todas as ideias propostas, são reconhecidos
oficialmente pela organização e se encontram com certa
periodicidade para discutirem as ideias. Em seguida, dão um
retorno padrão aos proponentes, embora com justificativas
específicas e detalhadas sobre aquele feedback, incluindo os
motivos da pré-aprovação ou rejeição.
A pré-aprovação demora, no máximo, 30 dias e, a partir de então,
a ideia entra no processo de desenvolvimento. Isto não significa,
contudo, que a ideia pré-aprovada seja automaticamente
desenvolvida, e sim que ela entrará em uma lista de prioridades
para o processo de desenvolvimento. O proponente, geralmente,
não participa do desenvolvimento da ideia que gerou, mas nada
impede, contanto, que isso aconteça.
No que tange à premiação do BIS de reduções de custos, originado
em 2001, os gestores iam às diversas áreas, periodicamente,
acompanhados dos diretores de cada uma delas e premiavam os
proponentes das ideias implementadas. Além disso, no fim do
ano, caso houvesse mais de cinquenta propostas, eram realizadas
cerimônias de premiação, com sorteio de automóveis entre
a plateia, além de serem ofertados automóveis para aqueles
proponentes cujas ideias asseguraram maior saving.
Em 2009, no entanto, houve uma remodelagem no sistema
de premiação. Além dos eventos supracitados, foi criada a
moeda BIS, cuja conversão de cada moeda corresponde a
R$ 1,00. Neste sentido, apenas por enviar uma proposta, o
Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF 1007
colaborador ganha uma quantidade de moedas e, caso seja
reprovada, ele perderá aproximadamente noventa por cento
das moedas, ficando com uma quantidade residual. Caso seja
pré-aprovada, ele ganha mais alguma quantidade de moedas.
No momento da implementação da cada ideia gerada, o saving
total estimado para o período de 12 meses será apurado e o
proponente receberá uma porcentagem deste saving, contanto
que não ultrapasse o limite de 5 mil moedas BIS. Nada impede,
contanto, que a pessoa venha a acumular mais do que este valor,
ao propor diversas ideias: o limite de 5 mil BIS corresponde à
remuneração máxima de cada ideia, individualmente.
Com essas moedas BIS, os colaboradores podem acessar
um site do Submarino específico para a Fiat, no qual podem
resgatar as moedas, parcialmente ou totalmente, para comprar
os mais diferenciados produtos do site – sendo possível, ainda,
completar o valor, caso necessário, com dinheiro ou cartão
de crédito.
Além do BIS, foi implementado, em 2002, outro programa
para captura espontânea de ideias, também com enfoque em
redução de custos com concomitante melhoria de qualidade,
porém voltado, exclusivamente, para os fornecedores da Fiat:
o Super - inspirado no programa da matriz italiana, porém
“tropicalizado” às peculiaridades das filiais brasileiras. Esse
programa, desde o surgimento, tem se mostrado mais perene
e estável do que o BIS, posto que, enquanto o último possui
um número expressivamente maior de ideias geradas, o
aproveitamento do Super é muito maior, dado que as ideias já
chegam mais densas e elaboradas.
Assim como no BIS, o Super possui um formulário padrão,
que pode vir acompanhado de quaisquer anexos, e que devem
ser enviados por e-mail. Embora os inputs do Super e BIS
sejam diferentes, os processos, equipe, ferramentas de gestão
e prazos de feedback são semelhantes, tanto para a avaliação,
quanto para o desenvolvimento das ideias. Em concordância,
está sendo criado, atualmente, um portal para o Super,
semelhante ao do BIS, para o qual será possível entrar no
sistema, em qualquer local ou hora, para postar ideias, tornando
o processamento do programa mais eficaz.
Destaca-se, ainda, que existe um sistema para armazenamento
e gerenciamento de ideias de otimização de valor,
independentemente do programa em que foi originada. Isto
possibilita que as ideias sejam periodicamente revisitadas e
eventualmente resgatadas, caso seja rentável no novo contexto
ao qual a empresa está imersa.
No que tange às formas de reconhecimento do Super, os
expressivos prêmios são pagos à vista, e variam entre 50% e
75% do saving correspondente a 12 meses, desde o início de
sua implementação, sem teto máximo de premiação. Além
da recompensa monetária é organizada uma série de eventos
junto a fornecedores, tais como fóruns, nos quais são entregues
diplomas pelo presidente ou superintendentes da Fiat.
2
Embora tenha caído o número de ideias propostas no Super,
desde a sua criação, não houve, contudo, expressivas variações
no número de ideias implementadas. Isto porque, no primeiro
momento, ainda havia muitas ideias com escopos diferentes,
cujos fornecedores proponentes ainda não haviam sido
aculturados ao programa.
Desde a reformulação do BIS, em 2001, e o surgimento do Super,
em 2002, houve um intenso crescimento e amadurecimento dos
programas, resultantes de constantes revitalizações, fomentos,
melhorias nos processos e instrumentos de avaliação, além
do acompanhamento cotidiano dos gestores responsáveis.
Desde então, o BIS, que possuía parcela significativamente
maior sobre o total de savings, passou a contribuir com cerca
da metade deste total, sendo esta outra parcela proveniente
do Super.
Isto não significa, contudo, que o número de ideias
implementadas, originadas no BIS, foram reduzidas, mas
que o Super ganhou importância relativa ao longo dos anos.
Essa constatação é decorrente, principalmente, do fato de
que os savings médios das ideias geradas no Super são
expressivamente maiores do que as do BIS, porém o número
de ideias implementadas no BIS é significativamente superior justificando as semelhantes parcelas de contribuição de ambos
os programas.
Dentre os principais gargalos enfrentados por ambos os
programas, destaca-se a capacidade de processamento das
inúmeras propostas recebidas. O principal desafio não está
em administrar a quantidade de ideias inseridas no sistema,
e, sim, em levá-las adiante, assim como aqueles gargalos
decorrentes da priorização de algumas delas - já que podem
gerar impactos negativos na credibilidade do programa e na
cultura de inovação da organização.
Os gestores destacam, ainda, as dificuldades e riscos
inerentes ao desenvolvimento daquelas ideias que necessitam
de intervenções complexas de especialistas externos à
organização, na medida em que possibilita o acesso de terceiros
a diferenciais competitivos, mesmo quando são feitos contratos
de confidencialidade. Outro grande desafio mencionado
corresponde à definição de métricas claras e apuradas para a
avaliação do desenvolvimento inovativo, principalmente no
que tange às estimativas de savings que orientam o processo
de premiação.
No que tange às perspectivas futuras de ambos os programas,
os gestores não identificam quaisquer ações que venham
a promover mudanças expressivas, até mesmo porque, em
estudos de benchmarking, constataram que esses programas
estão entre os mais ousados do Brasil. Asseguram, por
outro lado, que ambos continuarão passando por constantes
reformulações e revitalizações, com mudanças contínuas em
seus programas, para que estes mantenham a alta propensão
para a captura de ideias inovadoras.
Casos FDC - Nova Lima - 2011 - CF1007
3