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Análise financeiro aplicando Custeio Pleno em uma unidade hospitalar pública
Francisco de Assis Coelho (Associado ABCustos - UNITAU) [email protected]
Thallyta Madonna Daianna da Silva (UNITAU) [email protected]
RESUMO
Este estudo tem como objetivo a formação de preço do serviço de internação utilizando o
método de custeio pleno, numa instituição hospitalar pública, a fim de proporcionar
informações relevantes para a tomada de decisão dos gestores. A pesquisa, documental com
estudo de caso, foi aplicada em uma unidade hospitalar pública localizada no vale do Paraíba,
no Estado de São Paulo - Brasil. As instituições hospitalares enfrentam limitações em relação
aos recursos financeiros disponíveis, e para sua sobrevivência é necessária à utilização de um
sistema de custo que auxilie os gestores nas decisões rotineiras. O estudo apresenta os
cálculos da diária unitária média cobrada, bem como o valor da diária unitária média no ponto
de equilíbrio, a diária unitária média para se obter uma reserva para investimento e alguns
indicadores desempenho. O resultado obtido indica que a unidade hospitalar estudada opera
abaixo do ponto de equilíbrio e aponta números possíveis de ser atingidos, se comparados
com números praticados por outra unidade citada no estudo.
Palavras-chave: Custeio Pleno. Formação de Preço. Índice de desempenho hospitalar. Ponto
de Equilíbrio.
Área Temática: A3 – Custos e gestão no setor público e organizações sem fins lucrativos
Metodologia: M2 – Case/Field Study
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Análise financeiro aplicando Custeio Pleno em uma unidade hospitalar pública
1 INTRODUÇÃO
A competitividade tem exigido das empresas a busca contínua da qualidade em todos
os processos e atividades que executam, buscando identificar os índices de desempenho que
ofereçam informações relevantes para a tomada de decisão, a fim de obter melhores
resultados.
Os métodos de custeio objetivam identificar os gastos inerentes ao processo produtivo,
acumulando-os de forma organizada aos produtos e serviços. Esses custos podem ser
aplicados a diferentes objetos, tais como: produtos, departamentos, atividades, processos,
ordem de produção, procedimento hospitalar, ou outras formas que interessem ao gestor.
Os procedimentos efetuados pela unidade hospitalar pública são de grande importância
para a população, por isso os gestores buscam constantemente diminuir os custos para
aumentar o número de atendimentos à comunidade.
A análise dos índices de desempenho e formação de preço com base nos custos
proporciona informações relevantes aos gestores e permite identificar se a unidade hospitalar
está operando abaixo ou acima de sua capacidade produtiva, bem como identificar o seu ponto
de equilíbrio.
O presente trabalho tem por objetivo a formação de preço do serviço de internação,
como também efetuar o cálculo de índices de desempenhos, em um hospital público da região
do vale do Paraíba, estado de São Paulo - Brasil, para controle dos gastos e tomada de decisão
administrativa-financeiro.
Assim, foi calculado o preço unitário médio da diária cobrada, o preço unitário médio
da diária com base no custeio pleno para formação de preço com uma margem de 10% para
reserva de investimento, e o preço unitário médio da diária no seu ponto de equilíbrio tendo
como base o método de custeio pleno para a formação do preço com base no índice de
permanência médio dos pacientes da unidade estudada e de uma unidade hospitalar dos EUA,
para obter informações para controle e tomada de decisão.
Este estudo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa bibliográfica exploratória, com
estudo de caso descritivo associado à aplicação de caso.
Nesta pesquisa foram utilizados dados secundários, como a demonstração do resultado
do exercício do período de 2011 da unidade hospitalar objeto de estudo; os registros
estatísticos do Setor de Serviço de Atendimento Médico e Estatística (SAME) da Unidade
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Hospitalar; e as informações do Setor de Faturamento, que contêm o número dos serviços
médicos prestados no período.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Contabilidade de Custos
Para Martins (2009), a Contabilidade Financeira, conhecida como Contabilidade
Geral, foi desenvolvida na Era Mercantilista e fornecia informações adequadas às empresas
comerciais. Nessa época, para atribuir valor aos estoques era somente necessária à verificação
dos documentos de sua aquisição, pois a atividade principal das entidades era a de
comercialização e não a de fabricação.
A Contabilidade de Custos surgiu após a Revolução Industrial, no século XVIII, com
o advento das indústrias, quando a tarefa de atribuir valor aos estoques passou a ser mais
complexa: havia uma série de valores pagos pelos fatores de produção que foram utilizados
no processo de fabricação do produto.
Leone (2000, p. 15) define a Contabilidade de Custos como:
[...] um conjunto de princípios e normas que permitem o registro e o controle
de todo o movimento do processo produtivo e a agregação de todos os
elementos que formam o valor pelo qual devem ser refletidos na posição
patrimonial, nos produtos e na produção em processo.
Sua contabilidade assemelha-se a um centro processador de informações, que recebe
os dados externos e internos, monetário e não monetário, mas quantitativos, acumulando-os
de forma organizada, combinando-os para analisá-los e interpretá-los para produzir
informações gerenciais.
A Contabilidade de Custos possui duas importantes funções: a) auxílio ao controle,
fornecendo dados para orçamento e acompanhamento entre os valores definidos e os
acontecidos realmente, e b) ajuda às tomadas de decisão, quando os gestores possuem
informações para a devida administração do preço de venda e introdução de novos produtos,
ou até mesmo corte de produtos (MARTINS, 2009).
2.2 Despesas e Custos
Para que se possam compreender adequadamente as denominações de custo e despesa,
o importante é que se faça a conceituação mais usual, a fim de não haver erros no momento da
importante separação entre despesas e custos.
Despesa, segundo Martins (2009, p. 25-26), é um “bem ou serviço consumido direta
ou indiretamente para a obtenção de receitas. [...] As despesas são itens que reduzem o
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Patrimônio Líquido e que têm essa característica de representar sacrifícios no processo de
obtenção de receitas”.
Para Maher (2001, p. 64), a despesa pode ser representada como um “custo lançado
contra a receita de determinado período contábil; assim, as despesas são deduzidas das
receitas do período em questão”.
Bruni e Famá (2004, p. 25) destacam que as despesas “correspondem a um bem ou
serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Não estão associadas à
produção de um produto ou serviço”.
Para uma melhor compreensão, a principal característica da despesa é a de que ela não
está associada em nenhum momento com a atividade de produção do produto e sim com a
atividade administrativa e de comercialização na obtenção da receita.
De acordo com Iudícibus (1998, p. 113), “[...] Na linguagem comercial, custo significa
quanto foi gasto para adquirir certo bem, objeto, propriedade ou serviço. A noção de custo,
portanto, está ligada à consideração que se dá em troca de um bem recebido”.
Já para Martins (2009, p. 25), o custo pode ser definido como: “[...] um gasto relativo
à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços”.
O conceito de custos, portanto, pode ser resumido em um gasto que foi consumido no
processo de elaboração do produto ou serviço.
2.3 Custos Diretos e Indiretos
Os custos possuem diversas classificações. Neste estudo foram conceituados os custos
quanto à unidade do produto, que se dividem em diretos e indiretos.
De acordo com Martins (2009, p. 48), os custos diretos são os que “podem ser
diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma medida de consumo”, e para Bruni
e Famá (2004, p. 31) são aqueles “diretamente incluídos no cálculo dos produtos”.
De forma resumida, Maher (2001, p. 69) conceitua o custo direto como “qualquer
custo que pode ser relacionado diretamente com um objeto de custo”.
Segundo Maher (2001, p. 69), custo indireto é “qualquer custo que não pode ser
relacionado diretamente com um objeto de custo”. Para Bruni e Famá (2004, p. 31) os custos
indiretos “necessitam de aproximações, isto é, algum critério de rateio, para serem atribuídos
aos produtos”.
Os custos indiretos fazem parte do processo produtivo, porém necessitam de um
critério de rateio para que seu valor possa ser devidamente distribuído a cada produto.
2.4 Métodos de Custeio – Custeio Pleno
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Método de custeio é um conjunto de procedimentos adotados numa empresa para
apropriar os custos dos fatores de produção aos objetos de custos. Constitui a metodologia
aplicada ao desenvolvimento do cálculo de custos.
Esses métodos objetivam identificar os gastos inerentes ao processo produtivo,
acumulando-os de forma organizada aos objetos de custos, que poderão ser: produto,
departamento, atividades, e processos, entre outros.
Existem vários métodos de custeio: por absorção, variável ou direto, pleno, por
atividade, e por unidade de produção, entre muitos outros. Neste estudo iremos abordar
somente o custeio pleno.
No custeio pleno, ou RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit), como também é
conhecido, além da distribuição dos custos diretos e indiretos aos produtos há a alocação de
todas as despesas da empresa, não importando sua natureza.
Como observado por Martins (2009), a utilização do custeio pleno apresenta aos
gestores o verdadeiro custo de produzir e vender, assim, o preço de venda final seria obtido
com a adição do lucro desejado.
Martins (2009, p. 220) cita também a história do método:
Com fundamento na ideia do uso de custos para fixar preços nasceu, no início
do século XX, uma forma de alocação de custos e despesas muitíssimo
conhecida no nosso meio brasileiro por RKW - Reichskuratorium für
Wirtschaftlichtkeit. Trata-se de uma técnica disseminada originalmente na
Alemanha [...], que consiste no rateio não só dos custos de produção como
também de todas as despesas da empresa, inclusive financeiras, a todos os
produtos.
Para Borba et al. (2009, p. 173), o custeio pleno, muito utilizado no segmento
hospitalar:
[...] consiste em uma adaptação do custeio por absorção, que estende o cálculo
dos custos para a totalidade dos insumos utilizados, independentemente da
classificação de custos ou despesas, ou seja, mesmo os custos administrativos
são rateados aos serviços.
2.5 Gestão de Custos no Setor Saúde
As instituições de saúde devem ser geridas profissionalmente para que possam garantir
superávit e continuidade no mercado de extrema competitividade e dinamismo, pois
enfrentam elevados custos trazidos pela grande evolução da medicina.
5
Para Borba et al. (2009), o sistema de custo é aplicado nas instituições de saúde a fim
de garantir a adequada valorização dos serviços prestados com o agrupamento dos gastos
incorridos na prestação do serviço, valorização de cada recurso utilizado para definir com
clareza o custo do serviço prestado.
Outra função importante é o controle e gerenciamento efetuado mediante a
comparação mensal dos custos incorridos, possibilitando ao gestor conhecer as oscilações de
custos para avaliar o desempenho do setor, proporcionando o conhecimento pleno da unidade
sob sua responsabilidade.
2.6 Ponto de Equilíbrio
Os hospitais, conforme Borba et al. (2009), não podem dar-se ao privilégio de tomar
decisões sem o auxílio de informações precisas, confiáveis e úteis. O ponto de equilíbrio é
uma ferramenta muito utilizada, pois apresenta o comportamento dos custos fixos e variáveis
mediante o nível da atividade operacional, proporcionando uma visão clara das flutuações dos
resultados diante das modificações do volume de atendimento.
Existem três tipos de ponto de equilíbrio: contábil, econômico e financeiro. Neste
estudo conceitua-se somente o contábil. Para Martins (2009), o ponto de equilíbrio, também
denominado ponto de ruptura, Break-even Point, nasce da conjugação dos custos e despesas
totais com as receitas totais.
Para Maher (2001, p. 436), o ponto de equilíbrio contábil pode ser definido como “o
volume de vendas para o qual o lucro é igual a zero”. Bruni e Famá (2004, p. 254) defendem
que “a análise dos gastos variáveis e fixos torna possível obter o ponto de equilíbrio contábil
da empresa: a representação do volume, em quantidade física ou monetária, de vendas
necessárias para cobrir todos os custos e no qual o lucro é nulo”.
O ponto de equilíbrio pode ser calculado matematicamente com a seguinte fórmula:
PEC = Ponto de Equilíbrio Contábil
PVu = Preço de Venda unitário
CVu = Custo Variável unitário
CF = Custo Fixo
CT = Custo Total
MCu = Margem de Contribuição unitária.
RT = Receita Total
Q = Quantidade
QPE = Quantidade no Ponto de Equilíbrio
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MCu  PVu  CVu
CT  (CVu * Q)  CF
RT  PVu * Q
PEC  RT  CT  PVu * Q  (CVu * Q)  CF
Quantidade necessária para atingir o ponto de equilíbrio contábil.
QPE 
CF
CF
ou
( PVu  CVu )
MCu
De forma resumida, o ponto de equilíbrio contábil é obtido quando o total da receita é
suficiente para cobrir o total dos custos e despesas, não gerando lucro ou prejuízo, conforme a
Figura 1. O volume de vendas que ultrapassar esse ponto será considerado lucro.
Figura 1: Ponto de Equilíbrio
Fonte: Borba et al. (2009, p. 193)
2.7 Índice de Desempenho
Os gestores devem utilizar índices de desempenho para que possam determinar as
metas que a unidade hospitalar deverá cumprir. Os índices de desempenho mais utilizados são
descritos por Souza e Silveira (UFSM, acesso em nov/2012) abaixo:
Média de Permanência (Me) - é a relação numérica entre o total de paciente-dia, num
determinado período, e o total de pacientes saídos no mesmo período, sua unidade é
representada em dia, ou seja, número médio de dias que o paciente permaneceu hospitalizado.
Índice de Intervalo de Substituição (IIS) – assinala o tempo médio que um leito permanece
desocupado entre a saída de um paciente e a admissão de outro, sua unidade é representada
em dia.
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Índice de Renovação ou Giro de Rotatividade (IR) – é a relação entre o número de
pacientes saídos durante determinado período, do hospital, e o número de leitos postos à
disposição dos pacientes, no mesmo período, sua unidade é representada por paciente por
leito.
Taxa de Ocupação Hospitalar (TOH) – é a relação percentual entre o número de pacientesdia e o número de leitos-dias, num determinado período.
2.8 Formação de Preço – Custeio Pleno
Para a definição de preços há três processos distintos que baseiam-se: em custos; no
consumidor; e na concorrência. (BRUNI e FAMÁ, 2004).
O método de definição de preços com base nos custos é muito utilizado devido a sua
simplicidade e justiça, pois o vendedor obtém o retorno justo por seus investimentos e o
consumidor não fica em desvantagem quando há aumento na demanda.
Outro método é estabelecer preço baseado no valor percebido do produto pelo
mercado consumidor, é quanto o consumidor está disposto a pagar por aquele produto.
Na terceira metodologia é empregada a análise da concorrência, onde esta determina o
preço a ser praticado.
Os principais métodos aplicáveis no processo de formação de preços com base nos
custos costumam empregar os seguintes fatores: custo pleno, custo de transformação, custo
marginal, taxa de retorno exigida sobre o capital investido e custo-padrão. (SANTOS, 1994,
apud Bruni e Famá, 2004, p. 324).
Neste estudo conceitua-se somente o preço com base nos custos plenos, onde Bruni e
Famá (2004) defendem que “os preços estabelecidos com base nos custos plenos ou integrais
– custos totais de produção, acrescidos das despesas de vendas, de administração e da margem
de lucro desejada”.
Conforme Martins (2009), quando utilizamos o custeio pleno conhecemos o
verdadeiro custo de “produzir e vender”, desta forma para se obter o preço de venda final
bastaria adicionar o lucro desejado da empresa, neste caso por ser tratar de uma instituição
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hospitalar pública, sem fins lucrativos, neste estudo, o lucro desejado é substituído por uma
margem de 10% para ser utilizada como uma reserva de investimento, conforme figura 2.
Figura 2: Preço de Venda - Custeio Pleno
Fonte: Adaptada de Maher (2001, p. 80)
3 DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os dados quantitativos monetários e não monetários, tabela 1, necessários para a
elaboração do estudo de caso, foram obtidos no Departamento de Contabilidade, Setor de
Serviço de Atendimento Médico e Estatística (SAME) e Setor de faturamento da unidade
hospitalar estudada.
A receita total com serviços prestados, os custos e as despesas foram alocados
diretamente de acordo com sua natureza e descrição contidas nas informações financeiras da
unidade.
No serviço de internação há custos diretos relacionados a medicamentos, material
hospitalar, órteses e próteses, e nos custos indiretos estão contidos os custos referentes à mão
de obra, limpeza, material de expediente e geral, todos relacionados à prestação dos serviços.
O valor da despesa está composto por: despesas de pessoal, serviços de terceiros,
alimentos, material de limpeza, material de escritório, energia elétrica, água, telefone,
manutenção e depreciação de equipamentos, tributos e financeiro, entre outros, recursos esses
consumidos fora da área de prestação de serviços de saúde aos pacientes.
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Tabela 1: Dados físico-financeiros – receitas, custos, despesas e fluxo de pacientes
R$
Custo
Custo
Receita
Direto
Indireto
1.397.600
461.713
942.862
Janeiro
1.984.741
438.636 1.102.941
Fevereiro
1.809.770
528.692
899.965
Março
1.428.797
537.994 1.034.445
Abril
1.489.623
524.370
917.436
Maio
1.543.584
537.825 1.028.442
Junho
1.587.330
485.138 1.166.139
Julho
1.726.377
515.656 1.196.914
Agosto
1.777.710
487.589 1.152.851
Setembro
1.897.071
487.477 1.194.813
Outubro
1.454.523
557.719 1.247.092
Novembro
2.009.727
536.242 1.394.264
Dezembro
Total
20.106.851 6.099.050 13.278.164
Fonte: Registros contábeis da Unidade Hospitalar
2011
Internação
Despesa
420.642
507.042
526.024
490.970
461.132
532.744
481.652
529.610
456.978
475.951
515.879
805.382
6.204.004
Gasto
Total
1.825.217
2.048.620
1.954.680
2.063.410
1.902.937
2.099.010
2.132.928
2.242.179
2.097.417
2.158.240
2.320.691
2.735.888
25.581.218
Entrada
Saída
610
583
770
663
668
605
630
682
655
623
638
506
7.633
578
571
750
685
672
576
644
679
650
651
636
533
7.625
3.1 Índices de Desempenho e Preço médio da diária
Toussaint e Gerard (2012) relatam as experiências da revolução ocorrida no
ThedaCare, um provedor de assistência à saúde de porte médio, sem fins lucrativos,
constituído de dois grandes hospitais e centros médicos, situado no Fox River Valley, Estado
de Wisconsin - EUA, com capacidade de atendimento para 20 mil admissões hospitalares por
ano, possuindo uma folha de pagamento de cerca de 5.500 pessoas.
Em 2002 estes dois profissionais começaram a implementar na instituição de saúde o
sistema lean, na intenção de fornecer assistência à saúde com custos menores e qualidade
superior. Sete anos após o início da implementação do sistema, o índice do tempo médio de
permanência de cada paciente no hospital caiu de 6,3 para 4,9 dias, e o custo de uma ponte de
safena foi reduzido em 22%.
Usando o modelo de melhoria popularizado pelo Sistema Toyota de Produção,
chegaram à assistência lean e a três princípios organizacionais que são: o foco nos pacientes;
no valor; e no tempo. Princípios esses, consolidados como um fundamento da melhoria
contínua, implantação da cultura da mentalidade enxuta e respeito pelo público (TOUSSAINT
E GERARD, 2012, p. 3).
Souza e Silveira (UFSM, acesso em nov/2012), apresentam os índices do Hospital
Universitário de Santa Maria, Estado do Rio Grande do Sul - Brasil, no ano de 2002 sendo: a
Média de Permanência (MPe) de cada paciente no hospital foi de 9,01 dias; o Índice de
Intervalo de Substituição (IIS) médio foi de 1,61 dias; o Índice de Renovação (IR) médio foi
de 2,87 pacientes por leito; e a Taxa de Ocupação Hospitalar (TOH) média foi de 84,92%.
Os índices médios encontrados no ano de 2011 na unidade hospitalar estudada, situada
no vale do Paraíba, estado de São Paulo – Brasil, foram: a Média de Permanência (MPe) foi
10
de 8,09 dias; o Índice de Intervalo de Substituição (IIS) médio foi de 2,17 dias; o Índice de
Renovação (IR) médio foi de 3,74 pacientes por leito; e a Taxa de Ocupação Hospitalar
(TOH) média foi de 78,82%.
O cálculo do valor da diária unitária média cobrada, diária unitária média necessária
para investir 10% da receita e diária unitária média para atingir o ponto de equilíbrio
utilizando a média de permanência de paciente em dias na unidade hospitalar estudada e na
unidade publicada por Toussaint e Gerard (2012), utilizando os dados contidos na Tabela 1,
período mensal, segue abaixo:
No valor da diária unitária média com 10% para investimento sobre a receita,
utilizamos o método do custeio pleno. O gasto total corresponde a 90% do valor da diária e
10% representa a margem para a instituição investir em inovações para melhorias e aumentos
no atendimento a população.
Para que a instituição possa conhecer seu ponto de equilíbrio o cálculo é similar ao
demonstrado acima, porém não é acrescida a margem de 10%, pois no ponto de equilíbrio a
instituição não gera superávit ou déficit. Neste estudo foi utilizado o cálculo direto dos gastos
totais, uma vez que a unidade hospitalar não utilizada a classificação dos custos quanto a
variação da produção, ou seja, não classifica seus custos e despesas em fixos e variáveis.
Como a instituição é filantrópica, não paga qualquer imposto ou contribuição sobre as
receitas, o valor médio da diária no ponto de equilíbrio calculado é válido somente para essa
situação específica, uma vez que no caso de variação na quantidade de pacientes, os custos e
despesas diretos também sofreram alteração, como: medicamentos, materiais médicos,
higienização de leitos entre outros.
Na sequência, na mesma forma, o valor da diária unitária média no ponto de
equilíbrio, utilizando a média de permanência de paciente em dias publicada por Toussaint e
Gerard (2012), antes da implementação da assistência lean, para que possa observar a
diferença do valor da diária unitária média no ponto de equilíbrio, possível de melhoria
11
mesmo sem implementação de qualquer inovação e melhorar o resultado financeiro pelo
ganho de escala.
O déficit da instituição em valor unitário de diária, foi calculado através da diária
unitária média cobrada subtraída da diária unitária média no ponto de equilíbrio da unidade
estudada (MPe = 8,09 dias).
O resultado mensal dos cálculos pode ser observado na Tabela 2 abaixo:
Tabela 2: Comparação entre as diárias
Diária média Diária com 10% Diária no PE
cobrada
para investimento (MPe = 6,3)
652,05
946,17
663,14
Janeiro
937,34
1.075,00
753,43
Fevereiro
650,71
780,91
547,31
Março
562,48
902,57
632,58
Abril
597,77
848,48
594,67
Maio
722,66
1.091,88
765,26
Junho
664,67
989,43
695,52
Julho
685,64
979,54
693,46
Agosto
737,52
966,84
677,63
Setembro
785,83
993,35
696,21
Outubro
616,72
1.093,31
766,27
Novembro
1.016,80
1.538,00
1.077,93
Dezembro
Média no ano
719,18
1018,19
713,62
Fonte: Elaborada pelos autores
2011
Diária no PE
(MPe = 8,09)
851,56
967,50
702,82
812,31
763,63
982,70
893,14
890,49
870,16
894,02
983,98
1.384,20
916,37
Déficit
-199,51
-30,17
-52,10
-249,83
-165,86
-260,03
-228,46
-204,85
-132,64
-108,19
-367,26
-367,40
-197,19
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que a unidade hospitalar possa obter uma boa sáude financeira e garantir sua
permanência no mercado é importante que faça o acompanhamento dos seus custos. As
informações referentes aos custos são consideradas atualmente pelas organizações como um
elemento estratégico.
Dada a escassez de recursos destinados à saúde pelos governos, e a falta de
acessibilidade da massa populacional aos planos privados, a implementação de um sistema de
custo em instituições hospitalares públicas é necessária para o controle e fornecimento de
informações financeiras, para que os gestores possam tomar decisões adequadas a uma gestão
eficiente.
O estudo permitiu concluir que os índices de desempenhos da unidade estudada em
relação ao Hospital Universitário de Santa Maria, estado do Rio Grande do Sul – Brasil, não
apresentam diferenças relevantes, já em relação a média de permanência de pacientes dia da
unidade apresentada por Toussaint e Gerard (2012), situada no Fox River Valley, estado de
12
Wisconsin – EUA, tem-se uma diferença de 28,41% que poderá ser melhorada na sua
produtividade. Se comparado com o índice após a implementação da assistência lean pode-se
afirmar que a diferença de produtividade é de 65,10%. Em ambas as situações, com ou sem a
implementação da assistência lean é visível a possibilidade de melhoria do resultado
financeiro pelo ganho de escala.
Quanto a análise financeira, Tabela 2, a unidade hospitalar estudada opera abaixo do
ponto de equilíbrio, necessitando reajuste no valor da diária em 27,41% ou melhorando seus
indicadores, com aumento no atendimento pela diminuição do tempo de permanência do
paciente internado, poderá atingir seu ponto de equilíbrio com ganho de escala na otimização
dos recursos utilizados na prestação dos serviços à saúde.
Assim, fica a proposta para que outros pesquisadores apresentem propostas e
ferramentas aos gestores da instituição estudada, apontando a possibilidade de se rever o
quadro deficitário, o aumento do atendimento e a melhoria da qualidade dos serviços.
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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