UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL
VANESSA LIRA ANGELIM
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BASEADO NOS
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
FORTALEZA
2009
1
VANESSA LIRA ANGELIM
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BESEADO NOS
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA
Monografia submetida à Coordenação do
Curso de Engenharia Civil da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para
obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Orientador: Profa. Thaís da Costa Lago Alves,
Ph.D.
A590p
Angelim, Vanessa Lira
Planejamento e controle da produção de obra baseado nos princípios da
construção enxuta / Vanessa Lira Angelim, 2009.
69f. ; il. color. enc.
Orientadora: Profa. Ph. D. Thaís da Costa Lago Alves
Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de
Tecnologia. Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza,
2009.
1. Construção Civil 2. Controle de Produção 3. Níveis hierárquicos de
planejamento 4. Sistema Toyota de produção I. Alves, Thaís da Costa Lago
(orient.) II. Universidade Federal do Ceará – Graduação em Engenharia
Civil III. Título
CDD 620
FORTALEZA
2009
ii
VANESSA LIRA ANGELIM
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA
CONSTRUÇÃO ENXUTA
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aprovada em 20/11/2009
BANCA EXAMINADORA
iii
Dedico este trabalho aos meus pais,
Ulisses Angelim Neto e Guiomar Lira
Angelim, meus irmãos e amigos.
iv
”Onde estiver o vosso tesouro, aí
estará também o vosso coração.”
Mateus 6:21
v
AGRADECIMENTOS
A DEUS, que me deu vida, saúde e inteligência, e que me dá força para continuar
minha jornada em busca dos meus objetivos e me instrui com as virtudes mais preciosas.
À professora Thaís Alves, pela orientação e dedicação na realização deste trabalho,
que apesar dos empecilhos ocorridos, esteve disponível na orientação desta monografia, e pela
sua contribuição para meu aperfeiçoamento profissional.
Ao mestrando Sávio Melo, pela orientação e sugestões sempre construtivas para a
realização desta monografia e pela participação na banca examinadora.
Ao Engenheiro Maurílio Medeiros pela participação na banca examinadora desta
monografia.
A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha
formação como engenheira civil, especialmente aos professores Barros Neto, Thaís Alves,
Heineck e Tereza Denyse.
Aos meus pais, Guiomar e Ulisses, que me ensinaram a não temer desafios e a superar
os obstáculos com dignidade, por terem sempre acreditado em mim, pela preocupação diária
com meu bem estar, por todo esforço dedicado à minha formação profissional e pessoal e por
todo amor que me foi concedido.
À minha querida irmã Gessica, pela atenção, pelos momentos intensos de felicidade e
pelo carinho e dedicação recebidos diariamente.
Ao meu querido irmão doutorando em Biotecnologia Alysson, pela admiração e
respeito que temos um pelo outro e por seu incentivo à realização do meu trabalho.
Aos meus colegas de trabalho Marcos, Manoel, Juliana, Maurício, Nilton e Márcio
pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho.
A todos os amigos do curso de graduação em Engenharia Civil da UFC, especialmente
Rodolfo, Rogério, Emanuella, Camila, Pablo, Felipe, Lyana, Iuri e Patrícia, que estiveram
juntos comigo durante os últimos cinco anos repletos com muito companheirismo, pelos
ótimos momentos vivenciados, pelas diversas madrugadas de árduo estudo, pelo respeito e
cumplicidade.
Às minhas amigas Isabel, Nayara, Camila e Nathália pelo apoio e admiração por
minha carreira profissional.
A todos que contribuíram direta e indiretamente à execução deste trabalho.
vi
RESUMO
O planejamento e controle da produção (PCP) se caracteriza por um conjunto de estratégias e
ferramentas que sendo adequadamente usadas por uma organização influenciam
positivamente a eficiência do seu sistema produtivo. O objetivo desse trabalho foi o de
implantar os níveis de planejamento e controle da produção (curto, médio e longo prazo
através da Linha de Balanço), baseado nos princípios da construção enxuta, em uma empresa
do estado do Ceará. A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisaação. A análise da implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi realizada através
da utilização de dois indicadores: Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas (PPC),
Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas (PRR), e através das alterações
realizadas no planejamento da obra a partir do uso da Linha de Balanço. Com a realização do
trabalho, constatou-se uma melhoria no processo de planejamento e controle da obra, avaliada
através de indicadores coletados no nível de curto e médio prazos. O uso da Linha de Balanço
no nível de longo prazo proporcionou alterações no plano de ataque da obra, antecipando um
mês seu término. Com base nos conceitos da construção enxuta, foram sugeridas melhorias ao
sistema produtivo da empresa e a sua sistemática de PCP.
Palavras-chaves: Planejamento e controle da produção, construção enxuta.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sistema Toyota de Produção ..................................................................................... 7
Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal ...................... 11
Figura 3 – Linha de Balanço..................................................................................................... 13
Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hierarquizado ....... 18
Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal .................................................................... 22
Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho .......................................... 23
Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo .................................................................................. 26
Figura 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa .......................................... 26
Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção................................... 30
Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de
Setembro ................................................................................................................................... 31
Figura 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas .......................................... 34
Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project .......... 37
Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado ...................................................... 38
Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de
Acabamento .............................................................................................................................. 39
Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento ............... 39
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa ................................................. 24
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09.......................................... 27
Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09 .......................................... 27
Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09 ........................................ 28
Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09 .................................... 29
Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno ......................... 31
ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ISO 9001
JIT
LB
NORIE
PBQP-H
PCP
PPC
PRR
UFC
UFRGS
International Organization for Standardization
Just in Time
Linha de Balanço
Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
Planejamento e Controle da Produção
Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas na Data Prevista
Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas
Universidade Federal do Ceará
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
x
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................viii
LISTA DE QUADROS..............................................................................................................ix
LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................................x
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.2.
Problema de Pesquisa ................................................................................................. 1
1.3.
Objetivos..................................................................................................................... 2
1.4.
Delimitação da Pesquisa ............................................................................................. 3
1.3.
Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 3
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 4
2.1. A Construção Enxuta ............................................................................................... 4
2.1.1
Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP.......................................... 5
2.1.2
Planejamento e Controle da Produção ................................................................ 9
2.1.2.1
Definição e objetivos do planejamento ......................................................... 9
2.1.2.2
Os níveis de planejamento........................................................................... 10
2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo .................................................................. 12
2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo ................................................................ 13
2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo .................................................................. 15
2.2. Considerações Finais .............................................................................................. 16
3. METODOLOGIA............................................................................................................. 17
4. RESULTADOS ................................................................................................................ 21
4.1.
Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação ......................... 21
4.2.
Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação ............................... 25
4.2.1
Implantação do Planejamento de Curto Prazo .................................................. 25
4.2.2
Implantação do Planejamento de Médio Prazo ................................................ 34
4.2.3
Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço .. 35
4.2.4
Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra ..................................... 41
4.3.
Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo ................................................. 42
4.4.
Considerações Finais ................................................................................................ 42
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 44
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 45
ANEXO 1..................................................................................................................................48
ANEXO 2..................................................................................................................................50
ANEXO 3..................................................................................................................................52
APÊNDICE 1............................................................................................................................54
APÊNDICE 2............................................................................................................................56
APÊNDICE 3............................................................................................................................58
xi
1.
INTRODUÇÃO
1.1. Justificativa
A indústria da construção civil compreende uma associação de elementos que em
conjunto resultam na obra pretendida, são eles: profissionais, equipamentos, máquinas e
materiais. Devido às particularidades dessa indústria, que a torna bastante complexa, é
necessário cada empresa buscar técnicas de gerenciamento para alcançar com eficiência o
objetivo final, a obra desejada (ARAÚJO e MEIRA, 1997).
Devido às inúmeras ofertas imobiliárias no mercado, a maior exigência por parte
dos clientes e, em alguns casos, a pouca disponibilidade financeira para construir, as empresas
da indústria da construção, com objetivo de serem mais competitivas, têm procurado
gerenciar melhor seu sistema produtivo e investir em tecnologia a fim de aumentar seus lucros
(FORMOSO, 2001).
Diante dessa realidade, o fato de uma empresa possuir um processo bem
estruturado de Planejamento de Controle da Produção (PCP) é fundamental devido ao PCP
influenciar diretamente no desempenho do setor produção, obtendo aumento na
produtividade, diminuição de perdas na produção agregando qualidade aos produtos
(FORMOSO, 2001).
1.2. Problema de Pesquisa
Segundo o dicionário Aurélio, incerto significa: “Não certo; indeterminado,
impreciso”. Assim, incerteza significa estado de algo incerto, indeterminado e impreciso. A
partir dessa definição, entende-se o conceito de incerteza empregado por VARGAS (1998). O
autor afirma que o elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores
causadores de perdas na construção, e por isso se faz necessário realizar um bom processo de
planejamento, colhendo e avaliando informações, discriminando os serviços a serem
executados e suas seqüências, relacionando sempre o planejamento com os recursos
disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores (VARGAS, 1998).
Segundo HOWELL (1999), o gerenciamento dos efeitos da interdependência
entre as diversas atividades da construção e da variabilidade a qual estão sujeitas é essencial
para se entregar o projeto no menor tempo possível. A minimização desses fatores é o
objetivo do planejamento e controle da produção, uma vez que, no decorrer da execução do
1
projeto, a quantidade de atividades que se interligam aumenta tornando necessário um
acompanhamento mais próximo do andamento dessas atividades. No sentido de se melhorar a
confiabilidade e a previsibilidade da execução das atividades, deve-se desenvolver um
processo de planejamento e controle da produção estruturado para lidar com os diferentes
níveis de informação disponíveis ao longo de um projeto.
1.3. Objetivos
Com base no contexto inicial apresentado sobre o tema, propõem-se os objetivos
da pesquisa deste trabalho.
1.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral do presente trabalho é implantar níveis hierárquicos de
planejamento e controle da produção no sistema produtivo de um empreendimento de uma
empresa do estado do Ceará, tendo como base conceitos da construção enxuta.
1.2.2. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são descritos a seguir:
1 – Implantar os níveis de planejamento de curto e médio prazo em um empreendimento, no
qual será desenvolvida a pesquisa, padronizando o método de implantação do PCP
(Planejamento e Controle da Produção) e aplicando ferramentas sugeridas ou desenvolvidas
com base na literatura sobre o tema;
2 – Realizar o planejamento de longo prazo através da ferramenta Linha de Balanço;
3 - Elaborar um método de interligação entre os níveis de planejamento implantados e os já
existentes no empreendimento;
2
4 - Analisar os resultados com a implantação do PCP;
5- Propor melhorias ao sistema de produção da empresa em estudo;
6 – Avaliar a implantação dos níveis hierárquicos do PCP no empreendimento.
1.4. Delimitação da Pesquisa
Essa monografia é baseada na pesquisa-ação realizada em um empreendimento
comercial de múltiplos pavimentos de uma empresa construtora de médio porte situada no
estado do Ceará. Durante a realização do estudo, a autora era estagiária do setor de
planejamento e acompanhamento do empreendimento.
1.3. Estrutura do Trabalho
Essa monografia divide-se em quatro capítulos, enumerados a seguir.
1. Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho que trata a contextualização
sobre o tema da pesquisa e sua justificativa, o problema da pesquisa, os
objetivos a serem alcançados e a delimitação da pesquisa;
2. Capítulo 2: Apresenta a revisão bibliográfica sobre PCP e princípios da
construção enxuta, com objetivo de proporcionar o embasamento teórico para
o desenvolvimento do trabalho;
3. Capítulo 3: Mostra a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa,
descrevendo os métodos e as ferramentas utilizadas;
4. Capítulo 4: São apresentados e discutidos os resultados obtidos com a
pesquisa-ação realizada;
5. Capítulo 5: Mostra as conclusões do trabalho avaliando o atendimento aos
objetivos traçados; considerações finais e propostas para estudos posteriores.
3
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. A Construção Enxuta
A construção enxuta é resultado da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de
Produção, também conhecido como produção enxuta. Esse sistema possui como princípio
básico o estabelecimento de objetivos específicos para o processo de entrega do bem ou
serviço, almejando agregar máxima qualidade durante a execução para satisfazer os requisitos
dos clientes, ao mesmo tempo, em que busca a redução dos desperdícios relacionados à
produção e do seu tempo de entrega. Outro princípio é a aplicação do controle da produção
durante todo o desenvolvimento do produto, desde o projeto à sua entrega (HOWELL, 1999).
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na Toyota Motor Company pelos
engenheiros Taichi Ohno e Shigeo Shingo, os quais propuseram novos conceitos básicos da
produção aplicados ao contexto da indústria automobilística japonesa, obtendo grande sucesso
nos resultados. Esse sucesso chamou a atenção de indústrias ocidentais que estimuladas com
os resultados passaram a utilizar os princípios do Sistema Toyota de Produção (ISATTO e
FORMOSO, 1998).
A indústria da construção tem sido resistente à aplicação dos conceitos do Sistema
Toyota de Produção devido à concepção da indústria da construção ser bem diferente da
manufatura, à elevada complexidade dos projetos e ao elevado grau de incerteza que a cercam
(HOWELL, 1999). Antunes (1994 apud Isatto e Formoso, 1998) enfatiza que no primeiro
momento muitas empresas procuraram copiar esse sistema de produção. Antunes afirma ser
essa uma aplicação errônea, pois se deve compreender os princípios centrais desse sistema de
produção e adaptá-los às características locais, culturais e intrínsecas ao tipo de indústria
considerado.
Nakagawa e Shimizu (2004) apontam as diferenças existentes entre a indústria da
manufatura e da construção civil. A primeira é quanto ao volume da produção, enquanto a
construção civil trabalha com um único produto, a manufatura produz em larga escala. Outra
diferença é o fato da construção civil estar sujeita às condições naturais uma vez que o
trabalho é realizado ao ar livre, e a elevada rotatividade dos trabalhadores da construção, que
variam de obra para obra. Por estas particularidades da construção, que acarretam elevado
grau de incerteza, a implamentação dos princípios do Sistema Toyota de Produção na
indústria da construção é considerada mais complexa.
4
Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como
baseada no modelo de conversão. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matériaprima) em saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção, não atentando
para as outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de
perdas. O gerenciamento com base nesse modelo busca a diminuição dos custos através da
redução dos custos dos sub-processos, ao invés da redução pelas atividades que não agregam
valor ao produto. Outra característica desse modelo é a não preocupação com o atendimento
satisfatório aos requisitos do cliente. Por essas e outras razões, Koskela considera o modelo
tradicional de produção ineficiente.
Koskela (1992) salienta, visto que a indústria da construção civil é bastante antiga,
que muitos de seus métodos são considerados defasados, mas desde o final da Segunda
Guerra Mundial, diversas inovações tecnológicas foram introduzidas na indústria da
construção e diversas melhorias têm ocorrido. Alguns desses avanços foram a industrialização
nos canteiros de obra, o uso do computador como ferramenta essencial de trabalho, a
implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e metodologias
no planejamento e controle da produção.
Assim, Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção
na construção civil como Nova Filosofia de Produção, baseada no conjunto de abordagens tais
como a Engenharia Simultânea, o JIT (Just in Time), o Gerenciamento da Qualidade Total e o
Sistema Toyota de Produção.
2.1.1
Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP
Ohno (1997), um dos arquitetos do Sistema Toyota de Produção, sugere que a
produção de bens e serviços deve ser realizada de forma eficiente e com o mínimo de recursos
necessários para se entregar o que o cliente deseja e com o menor custo. Diante dessa linha de
raciocínio, Ohno (1997) define desperdício como sendo composto por todos os elementos da
produção que não agregam valor ao bem ou serviço entregue e apenas aumentam os custos e
geram mais desperdícios. O autor define categorias em que os desperdícios estão divididos
por: superprodução, tempo de espera, movimentação, transporte, processamento demasiado,
estoques e execução de produtos defeituosos.
5
Segundo Ohno (1997), o tempo de locomoção dos trabalhadores na produção
pode ser classificado em trabalho e desperdício. O desperdício está relacionado aos
movimentos desnecessários e repetidos, devendo ser identificado e eliminado. O trabalho por
sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. O primeiro
tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o formato ou a substância do
produto, agregando valor ao mesmo. O segundo tipo é o trabalho que não agrega valor ao
produto, mas é necessário devendo ser diminuído o máximo possível ou ser otimizado em
termos dos recursos que emprega.
Ohno (1997) considera estoque em excesso como um dos maiores desperdícios
existente na produção, pois a empresa possuirá muitos produtos para estocar necessitando
disponibilizar espaço para armazenar esse material, equipamento e mão-de-obra para
transportá-lo e gerenciá-lo.
Outro considerável desperdício apontado por Ohno (1997) é a superprodução. O
autor afirma que as empresas necessitam adquirir o bom senso e produzir apenas o necessário,
quando for necessário e na quantidade necessária. O autor denomina esse conceito como
revolução na consciência, uma vez que as pessoas estão acostumadas a trabalharem com
grandes estoques com o intuito de obter segurança na produção e nas vendas (a linha de
produção sempre tem materiais para trabalhar e a empresa sempre tem produtos para vender).
Assim, a construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais
desperdícios na produção baseando-se em três visões básicas. A primeira é a visão do fluxo da
produção que objetiva eliminar as perdas como os estoques, diminuir distâncias na
movimentação durante a produção, evitar retrabalho, fornecer as informações necessárias
quando necessário para as etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos
materiais. Outra é sob a ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender
aos requisitos dos clientes. E a última visão é a conversão, ou seja, a realização da atividade
de transformação do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos
disponíveis (KOSKELA, 1998).
Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades
dos clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um
sistema de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção. Dessa forma,
a base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade que sustenta os dois pilares
sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a autonomação (Jidoka), representados na
Figura 1 (LEI, 2004 apud ALVES; MOTA, 2008).
6
Figura 1 – Sistema Toyota de Produção
Fonte: The Lean Enterprise Institute (2003) apud ALVES; MOTA (2008)
O just-in-time é o meio pelo qual se entrega à produção exatamente o que é
necessário somente quando necessário. Da mesma maneira a difusão das informações na
empresa deve ocorrer quando as mesmas são necessárias e programadas no tempo para
orientar a produção, ou seja, deve haver o planejamento da produção. O fornecimento de
informações em excesso gera desperdício e confusão na área da produção. Assim, o sistema
de produção deve ser bastante realista disponibilizando as informações necessárias para a
produção, como também para os fornecedores e as empresas terceirizadas no momento certo
(OHNO, 1997).
A utilização da autonomação (Jidoka), o outro pilar do STP, no setor operacional,
tem como objetivo separar o trabalho do homem do trabalho da máquina de forma que o
trabalhador opere simultaneamente vários equipamentos e possua autonomia para interromper
a produção caso ocorra algum problema. Caso ocorram problemas, os mesmos devem ser
imediatamente analisados e eliminados, melhorando continuamente o processo e evitando a
sua recorrência. Assim, a autonomação busca evitar a produção de produtos defeituosos,
garantir o fluxo contínuo da produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997).
Segundo Ohno (1997), é necessário acompanhar as variações da programação
devido às variações nas condições de produção e as necessidades do sistema produtivo.
Portanto, é preciso um eficiente sistema de informação e remover as restrições para a
produção a fim de obter respostas às essas mudanças.
Diante dessa realidade, a utilização do sistema de puxar a produção a partir da
demanda, denominado kanban, é peça integrante de um dos pilares do Sistema Toyota de
Produção e sua função é solicitar o necessário à produção somente quando necessário.
7
Kanbans geralmente consistem em cartões contendo todas as informações necessárias para a
realização do produto, ou seja, informações essenciais ao longo do processo produtivo. Desse
modo, antes de possuir o Kanban a produção não possui os detalhes do que produzir, podendo
o Kanban fornecer automaticamente a nova informação à produção decorrente da mudança na
programação (OHNO, 1997).
De acordo com essa configuração, o Sistema Toyota de Produção tem como
objetivos principais, representados no topo da casa do Sistema Toyota (Figura 1), entregar o
bem ou serviço agregando a melhor qualidade, ao custo mais baixo com o menor tempo de
execução, aos seus clientes (ALVES; MOTA, 2008).
Segundo Alves (2000), o Sistema Toyota de Produção e o Planejamento e
Controle da Produção na construção civil utilizam técnicas e conceitos para alcançar um
objetivo unânime, a eliminação dos desperdícios e a geração de valor para o cliente final. A
autora afirma que a partir do uso do PCP como ferramenta e através do envolvimento dos
colaboradores são desenvolvidas diversas medidas na Toyota para eliminar os fatores que
ocasionam perdas na produção. O maior desses fatores é a incerteza oriunda da variabilidade
nos processos e operações, e devido à incerteza inerente a prazos muito longos. Nesse sentido,
a hierarquização do planejamento e do controle da produção é um dos meios para se evitar
incertezas no processo produtivo (ALVES, 2000).
Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra) na
construção, Alves (2000) salienta a importância de possibilitar aos funcionários autonomia
para decidir e parar o andamento da produção como planejado caso ocorra algum problema.
Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos problemas e
eliminação de suas causas. Essa ação tem objetivo evitar erros durante a execução da obra e
proporcionar o fluxo contínuo da produção.
Assim, Nakagawa e Shimizu (2004) salientam a importância de se ter bons
procedimentos de execução dos serviços e uma logística eficiente, visto que a construção
baseia-se principalmente na movimentação de materiais.
8
2.1.2
Planejamento e Controle da Produção
2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento
O planejamento é um processo de tomada de decisão com o objetivo de idealizar o
futuro desejado e elaborar formas de alcançá-lo. Sua função é planejar as atividades que
devem ser realizadas ao longo do tempo do projeto, suas seqüências, durações, os
procedimentos de como devem ser executadas, determinar as equipes para a execução e os
recursos necessários (LAUFER E TUCKER, 1987).
Ohno (1997) faz uma analogia entre o planejamento e controle da produção com a
coluna vertebral do corpo humano, afirmando que o departamento de planejamento e controle
é o centro do sistema de produção, pois é quem determina seu presente e futuro através do
pré-estabelecimento de planos e metas.
Segundo ARAÚJO e MEIRA (1997) para uma organização atingir o objetivo de
máxima eficiência, ela deve investir no planejamento racional de seus recursos financeiros e
físicos, e assim dimensioná-los corretamente e em concordância com os custos e os prazos
previstos. Caso contrário, com a ausência de um planejamento temporal e quantitativo, a
empresa se submete ao risco de quantificar erroneamente a mão-de-obra e materiais, podendo
ocasionar atrasos, interrupções na produção e custos adicionais.
Dentre os diversos tipos de custos existentes, os que em especial a construção
civil utiliza são os custos diretos e indiretos. Os custos diretos são custos oriundos da
aquisição de suprimentos em geral para a obra, mão-de-obra para a produção, equipamentos,
máquinas, entre outros. Esses custos dependem diretamente da quantidade de serviço a ser
executada na obra. Já os custos indiretos são os que diferentemente do direto, não dependem
da quantidade de serviços. São eles os custos para administrar a obra, custos de projetos como
estudos de viabilidade, custo de construção e mobilização de canteiro, entre outros (ARAÚJO
e MEIRA, 1997).
Assim, à medida que uma obra é bem planejada e controlada, evitam-se gastos
adicionais durante a execução ou até mesmo ocorre à diminuição dos gastos previstos, ou
seja, os custos indiretos e diretos (ARAÚJO e MEIRA, 1997).
Outra característica da construção civil que a faz necessitar de um bom
planejamento e controle salientado por ALVES et al. (2007) é devido os trabalhadores da
construção não possuírem seus postos de trabalho fixos, e necessitarem se deslocarem dentro
9
do produto, a obra. A importância do planejamento nesse aspecto é antever
congestionamentos nos locais dos serviços e fornecer segurança às equipes durante a
execução dos mesmos.
2.1.2.2 Os níveis de planejamento
Laufer e Tucker (1987) afirmam que o planejamento é um processo composto por
estágios e que cada um deles abrange objetivos específicos do planejamento.
Os autores dividem o processo de planejamento em duas dimensões: a horizontal
e a vertical.
- Dimensão Horizontal: Essa dimensão se subdivide em seis outras fases,
descritas a seguir (LAUFER e TUCKER, 1987).
Planejamento do processo de planejamento: Nesta fase, determina-se a
metodologia do processo de planejamento. São estabelecidos horizontes de planejamento e
respectivo nível de detalhes, a freqüência de re-planejamento, o grau de controle a ser
efetuado e as técnicas de programação.
Levantamento de informações: Neste momento ocorre o levantamento de todas as
informações necessárias para a execução do planejamento (pranchas dos projetos,
especificações técnicas, recursos e equipamentos necessários, índices de produtividade, metas
da alta direção ou clientes, entre outros).
Preparação de planos: Nesta fase realiza-se o plano da obra de acordo com a as
técnicas de programação escolhidas no planejamento do processo de planejamento.
Distribuição das informações: Nesta fase ocorre à distribuição dos planos aos
envolvidos, tomando-se cuidado tanto com o excesso dos dados como sua escassez, devendo
conter apenas os dados necessários a cada nível gerencial e em formato adequado.
Ação: Após receber as informações necessárias, os colaborados realizam ações
com o intuito de cumprir as metas preestabelecidas.
Avaliação do processo de planejamento: Neste momento todo o processo de
planejamento e controle da produção é analisado objetivando a sua melhoria, inclusive na
aplicação em futuros empreendimentos.
10
A Figura 2 mostra a interligação entre as etapas da dimensão horizontal de
planejamento. Existe um ciclo de re-planejamento entre as etapas de Coleta de Informações e
Difusão da Informação. Esse processo baseia-se na coleta de informações sobre o sistema
controlado para possibilitar a preparação dos planos na etapa seguinte. Depois de formulados,
os planos são difundidos a todos os envolvidos, que ao recebê-los geram ações a fim de
cumprir as metas fixadas. Em seguida, são coletadas novamente as informações sobre o
sistema controlado, com o intuito de identificar possíveis desvios nas metas dos planos e suas
causas. Mais uma vez, as informações são processadas, é feito o re-planejamento e difundidos
os novos planos (BERNARDES, 2001).
Ciclo de Planejamento
Planejamento
do Processo de
Planejamento
Coleta de
Informações
Preparação
de Planos
Difusão da
Informação
Avaliação do
Processo de
Planejamento
Ação
Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal
Fonte: LAUFER e TUCKER (1987)
Bernardes (2001) salienta a importância das etapas do processo de planejamento
supracitado por Laufer e Tucker (1987) como forma de alcançar maior transparência na
implantação do planejamento e controle da produção, por meio do detalhamento das suas
etapas constituintes e tornar o PCP replicável em outros empreendimentos.
Dimensão Vertical: Essa dimensão se subdivide em três níveis, as quais são
(LAUFER e TUCKER, 1987):
Nível dos objetivos: Papel atribuído a alta gerência ou proprietário do
empreendimento que definem os objetivos do projeto referentes a custo, qualidade e metas.
Nível dos recursos: Compreende a definição pela média gerência dos recursos e
restrições para a execução do projeto.
11
Nível das soluções: Esse nível envolve a baixa gerência em apoio à média para
propor melhorias através de ações a serem realizadas, propondo as devidas soluções.
Com base no modelo básico de planejamento proposto por Bernardes (2001) são
descritos a seguir os três níveis verticais de planejamento (longo, médio e curto prazo) a
serem aplicados neste trabalho, que possuem como princípios básicos os níveis supracitados
por Laufer e Tucker (1987).
2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo
Bernardes (2001) aponta como primeiro passo do processo de planejamento a
elaboração do planejamento de longo prazo. Esse plano possui a finalidade de estabelecer
datas macros dos serviços a serem realizados na obra. Esse nível de planejamento deve ser
analisado pelo diretor técnico da empresa de forma que seja compatível com o fluxo de caixa
previsto para a obra, resultando o cronograma físico-financeiro. É também analisado se o
cronograma está condizente com a estratégia de produção da empresa (BERNARDES, 2001).
Esse nível é também denominado como plano mestre e através da definição dos
serviços a serem realizados durante a obra, são determinados seus os ritmos e o plano de
ataque da obra (COELHO; FORMOSO, 2003).
Através desse nível de planejamento é elaborado o cronograma de longo prazo e o
planejamento dos recursos da classe 1, que compreendem a mão-de-obra própria ou
terceirizada, a locação ou compra de equipamentos e a compra de materiais com longo prazo
de entrega. Além de ser a diretriz para a elaboração do planejamento de médio prazo
(BERNARDES, 2001).
As ferramentas geralmente utilizadas para o planejamento de longo prazo na
construção civil são o Gráfico de Gantt, o CPM (Critical Path Method) e o PDM (Precedence
Diagraming Method), embora não possuam eficiência quando se trabalha com obras com
unidades de repetição, como pavimentos em obras verticais (ICHIHARA, 1997).
Assim, diante dessa configuração construtiva a ferramenta Linha de Balanço é
recomendada para realizar a programação de longo prazo de empreendimentos de edifícios
altos, por ser adequada para o planejamento de prédios com unidades que se repetem e ser
12
elaborada com base em variáveis como lotes de produção e tempo de ciclo (HEINECK,
1996).
A linha de balanço (Figura 3) contem a programação das atividades contínuas A,
B, C e D. O eixo horizontal contém as unidades de tempo durante todo o projeto, finalizado
na data “b”; o eixo vertical contém a seqüência das unidades repetitivas a serem executadas.
Observa-se que o ponto “a” é igual ao término das atividades na unidade repetitiva 1 e o ponto
“b” ao término das atividades na unidade 3. (ICHIHARA, 1997).
Figura 3 – Linha de Balanço
Fonte: ICHIHARA (1997)
Dessa forma, a Linha de Balanço possui como critério básico a imposição de um
ritmo a execução dos serviços repetitivos com base nos índices de produtividade utilizados no
planejamento dos mesmos, não sendo consideradas as variações de produtividade ao longo do
tempo (ICHIHARA, 1997).
2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo é realizado com base no plano de longo prazo e
consiste em pormenorizar as atividades programadas no nível de longo prazo e segmentá-las
em pacotes de trabalho. Este plano é realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido
de acordo com o procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a três meses. Esse
13
nível pode ainda ser subdividido em um nível de menor detalhe com um horizonte de dois a
três meses, e outro abrangendo os pacotes de trabalho com um horizonte de duas a cinco
semanas (BERNARDES, 2001).
O planejamento de médio prazo possui a função de interligar os níveis de longo e
curto prazo a fim de efetuar a sintonia entre as etapas do planejamento como um todo. Neste
nível são identificadas as restrições para a execução dos serviços e determinadas as ações para
removê-las com a finalidade de garantir a execução do planejamento de curto prazo. A partir
do momento em que este nível passa a ser programado em intervalos móveis de planejamento
é denominado Lookahead Planning (BERNARDES, 2001).
Segundo Ohno (1997), devido aos planos sofrerem muitas alterações, geralmente
o planejado não acontece como foi estabelecido, por isso medidas e decisões devem ser
realizadas rapidamente em concordância com as variações na produção. Assim, o autor afirma
que uma empresa não deve paralisar a produção devido aos planos não poderem ser
modificados, pois eles devem variar e se adequar com as circunstâncias da produção. Através
da analogia do PCP com a coluna vertebral do corpo humano, o autor afirma que a empresa
não deve engessar sua produção através da execução das atividades da forma como
estabelecidas originalmente, pois é como engessar a coluna vertebral do corpo humano.
Assim, os ritmos dos serviços, inicialmente planejados no plano de longo prazo,
geralmente não são executados como previstos, tornando o plano de longo prazo rapidamente
desatualizado. É durante o nível de médio prazo que o plano de longo prazo é atualizado com
as datas reais de execução dos serviços. Portanto, não é recomendado realizar um plano de
longo prazo muito detalhado, pois ocorrendo um atraso de uma atividade, gera um novo ritmo
de execução dos serviços, o que torna o plano de longo prazo rapidamente desatualização
(COELHO, 2003).
Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de
médio prazo, quais sejam:
(a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de
planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das
informações do plano de curto prazo.
(b) Análise dos fluxos físicos: estudar o fluxo físico das equipes no tempo e
espaço, utilizando a simulação da execução em planta, determinando equipes, tamanho e
posição dos lotes de materiais nos pavimentos.
14
(c) Preparação do plano de médio prazo: geralmente realizado através de um
gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no
plano de longo prazo.
(d) Difusão do plano de médio prazo: este nível abrange o setor de suprimentos,
os envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os
responsáveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo
contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de informações. O
planejamento das datas, quantidades de serviços e de insumos devem ser repassadas no
momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997).
(e) Programação dos recursos classes 2 e 3 e contratação de mão-de-obra: os
recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30 dias, ou seja,
possuem freqüência média de aquisição, sendo seus lotes de aquisição frações da quantidade
total. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta freqüência de aquisição, ou
seja, os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total a ser utilizada
(COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer datas limites em que
devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Também é informado ao setor de recursos
humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários, obtendo a mão-de-obra
solicitada antes do início da execução. O objetivo dessa programação é evitar problemas de
interrupções da produção por falha de abastecimento dos recursos (BERNARDES, 2001).
2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo
Ballard e Howell (1997) denominam o processo de planejamento de curto prazo
como “Last Planner” chamado assim por a saída do processo desse planejamento ser a
evidência do que foi realmente executado por responsável designado, ou seja, o “Last
Planner”, geralmente o mestre-de-obras.
O planejamento de curto prazo possui como objetivo principal ordenar as equipes
de trabalho para executar os serviços dos pacotes de trabalho planejados no plano de médio
prazo. A periodicidade deste plano geralmente é semanal (BERNARDES, 2001).
Outro objetivo a ser salientado é evidenciar problemas na produção que
ocasionam o não cumprimento das metas planejadas, sendo medidas as produções tanto dos
15
subempreiteiros como da mão-de-obra própria, com a finalidade de retroalimentar a
programação de curto prazo da semana posterior (BERNARDES, 2001).
Uma vez executados os serviços de curto prazo, estabelecidos semanalmente,
devem-se ser medidas as porcentagens das atividades planejadas e concluídas (PPC), obtidas
através do quociente da quantidade de atividades planejadas e concluídas no prazo previsto e
da quantidade de atividades planejadas para um período. Paralelamente, devem-se identificar
as causas das falhas que ocasionaram a não realização dos serviços e eliminá-las procurando
melhorar continuamente a confiabilidade do planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).
2.2. Considerações Finais
No capítulo de revisão bibliográfica foram discutidos os conceitos sobre
construção enxuta bem como os princípios da construção enxuta aplicados ao sistema de
planejamento e controle da produção. Em seguida, definiu-se planejamento e controle da
produção e quais seus objetivos, mostrado a importância da sua hierarquização quando
aplicado ao planejamento na construção civil, descrevendo os níveis hierárquicos de
planejamento de longo, médio e curto prazo.
A partir dos conceitos estudados, realizou-se a implantação da pesquisa, que
consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de planejamento em um empreendimento em
fase construtiva, descritos nos capítulos a seguir.
16
3.
METODOLOGIA
A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-ação. Esse
tipo de pesquisa é caracterizado por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e
participantes por meio de ações para a resolução de um problema coletivo com base empírica
(GIL, 2002).
A estratégia da pesquisa-ação foi empregada neste trabalho devido ao seu caráter
participativo, pois une as concepções de pesquisa e intervenção, preocupando-se com a
realização de diagnósticos, identificação de problemas e suas soluções (MACKE, 2007).
A metodologia empregada nesse trabalho, primeiramente aborda a descrição da
empresa onde o estudo foi realizado, e em seguida, o delineamento da pesquisa, descrevendo
as etapas desenvolvidas durante a pesquisa e as ferramentas utilizadas para coleta dos dados.
3.1. Caracterização da Empresa e Empreendimento em Estudo
A empresa envolvida na pesquisa deste trabalho é de médio porte, situa-se na
cidade de Fortaleza-CE e possui 40 anos no mercado. A empresa trabalha com obras para
terceiros, atuando principalmente na construção de empreendimentos comerciais, industriais,
residenciais, obras especiais e instalações em geral, com atuação em todo o Brasil,
principalmente nas regiões Norte e Nordeste.
A empresa possui o seu sistema de gestão da qualidade certificado com base nas
normas ISO 9001:2000 e PBQP-H. Por essa razão, possui um bom nível de organização
gerencial, além de conceitos de sistema de segurança no trabalho e meio-ambiente bem
aplicados no setor operacional. A empresa não emprega os princípios da construção enxuta
para o gerenciamento e melhoria do seu sistema de produção.
A pesquisa foi realizada em um empreendimento da empresa localizado na cidade
de Fortaleza-CE. O empreendimento é uma obra vertical do tipo comercial do qual a empresa
é a administradora através da modalidade de contrato por administração. Ao todo, o
empreendimento é composto por dois subsolos, térreo, mezanino, cinco pavimentos garagem,
18 pavimentos tipo e cobertura, contendo um total de 180 salas comerciais.
17
A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras em andamento,
todos do ramo industrial.
3.2. Delineamento da Pesquisa
A pesquisa realizada no presente trabalho foi dividida em quatro etapas (Figura
(
4): revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados.
Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas durante
d
Implantação do PCP Hierarquizado
Hiera
Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle
da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve-se
obteve
o embasamento
teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia.
18
Durante a etapa de preparação da pesquisa, primeiramente foi analisado o PCP
existente no empreendimento, buscando entender detalhadamente a rotina empregada para a
sua realização. Em seguida, elaborou-se o método para implantação do PCP hierarquizado e
estruturado (horizontes de planejamento de curto e médio prazo, freqüência de reuniões) e as
ferramentas a serem utilizadas como os formulários e a elaboração do planejamento de longo
prazo na linha de balanço.
A etapa de implantação dos níveis de planejamento baseou-se no modelo proposto
por Bernardes (2001) e divide-se em três níveis:
Nível de Longo Prazo: Primeiramente realizou-se a linha de balanço com base no
planejamento de longo prazo já existente na obra. Em seguida, em reunião com a Gerência,
foi apresentada a linha de balanço com o intuito de introduzir a ferramenta e, a partir dela,
realizar análise do planejamento do empreendimento.
Nível de Médio Prazo: Implantou-se o nível de médio prazo e a análise de
restrições para a execução dos serviços, de acordo com horizonte de planejamento e
freqüência de reuniões formuladas na etapa de preparação e definidas pelo Gerente da obra.
Esse nível de planejamento teve horizonte de dois meses e freqüência quinzenal
de reuniões de médio prazo com todos os envolvido no planejamento, com o objetivo de
identificar e discutir restrições. Para cada restrição identificada era definida uma data limite
para sua completa remoção a fim de garantir a execução como planejado.
A partir da análise das restrições identificadas, era obtido o indicador PRR
(Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas), ou seja, o quociente entre a
quantidade de restrições removidas na data prevista e a quantidade total de restrições
identificadas.
Nível de Curto Prazo: Implantou-se o nível de curto prazo com horizonte semanal,
registrando problemas ocorridos na produção, e ao final de cada semana, obtinha-se o PPC
semanal através do quociente entre a quantidade de atividades planejadas e concluídas e a
quantidade total de atividades planejadas.
19
Após a implantação dos três níveis de planejamento supracitados, formulou-se o
método de interligação dos mesmos em conjunto com os níveis e ferramentas já existentes no
empreendimento.
Por fim, a última etapa da pesquisa consistiu na análise final dos resultados, que
foi realizada em outubro de 2009. Os resultados basearam-se nos dados obtidos com o
controle da produção, através dos indicadores PPC e PRR, e as mudanças realizadas no plano
de ataque da obra a partir da utilização da Linha de Balanço.
Dessa forma, a interpretação dos resultados teve como objetivo avaliar o
desempenho do PCP no empreendimento após a implantação, em nível operacional e
gerencial, além de proporcionar subsídios para propor melhorias no sistema produtivo da
empresa.
20
4.
RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a implantação dos níveis
hierárquicos de planejamento no empreendimento em estudo. Primeiramente, descreve-se o
PCP da obra antes da implantação da pesquisa, e em seguida, o PCP após a implantação e os
resultados obtidos.
4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação
O procedimento de PCP da obra em estudo era uma especificidade do
empreendimento, pois embora a empresa possua em seu Manual da Qualidade1 um
procedimento de PCP padrão (ANEXO 1), o PCP da obra funciona de acordo com o método e
com as ferramentas utilizadas pelo Gerente da Obra.
O procedimento de PCP padrão (ANEXO 1) possui dois níveis de planejamento,
de longo e curto prazo. No procedimento não é definido o tipo de ferramenta para realizar o
planejamento de longo prazo, não existe nível intermediário entre os dois planejamentos e o
planejamento de curto prazo é realizado com horizonte semanal.
Já o processo de planejamento do empreendimento em estudo era composto por
um planejamento de longo prazo, realizado no software Microsoft Office Project (MS
Project), e um cronograma mensal de atividades, realizado no software Microsoft Office
Excel.
O planejamento de longo prazo contemplava todas as atividades da obra em
considerável grau de detalhe. As atividades foram programadas na sistemática de pacotes de
trabalho, ou seja, os itens programados eram compostos pelo agrupamento de atividades
seqüenciadas, de forma que fossem realizadas por uma única equipe de profissionais e
serventes.
A equipe da sala técnica da obra era composta pelo Gerente da obra, um Técnico
de Edificações, uma Técnica de Qualidade, um Técnico e um Estagiário de segurança, um
Mestre-de-obras, um encarregado geral de obra e uma estagiária de planejamento que era a
própria pesquisadora do trabalho. Desses, os envolvidos diretamente com a elaboração do
1
Manual da Qualidade é um documento exigido pelas Normas de Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001 e
PBQP-H – no qual estão descritos todos os procedimentos documentados da empresa.
21
planejamento eram o Gerente da Obra, o mestre-de-obras e a estagiária de planejamento,
planej
mas
todas as decisões passavam pela aprovação do Gerente da Obra, que era o responsável pela
administração geral doo empreendimento.
empreendimento
O mestre-de-obras
obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da
produção,
o, registrando as datas reais da execução no plano mensal,, como apresentado na
Figura 5. Ao final
nal de cada mês, o Gerente da Obra atualizava o cronograma de longo prazo
mediante as informações do acompanhamento mensal.
Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal
Dessa maneira, eram registradas somente as datas reais da execução das
atividades, ou seja, nãoo havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução
dos serviços nas datas previstas.
Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou-se
observou
que o
Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do mês
corrente. Acontecia de atualizá-lo,
atualizá
em média, na metade do mês seguinte.
seguinte Dessa forma, o
horizonte mensal ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos
serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de quais
q
serviços
seriam realizados em médio prazo.
22
As atividades da obra eram programadas através de pacotes de trabalho,
visualizados no planejamento de longo prazo no MS Project. As etapas do dimensionamento
dos pacotes de trabalho eram o levantamento de quantitativos dos serviços compostos no
pacote de trabalho e a apropriação das produtividades para cada um deles (Figura 6), que
eram tabelados em um documento da empresa. Após levantamento desses dados, era
preenchida na planilha, representada na Figura 6, a duração da execução do pacote de trabalho
desejada, de acordo com o ciclo de dias planejado no nível de longo prazo. A planilha
automaticamente calculava a quantidade de profissionais e serventes necessários para a
execução, denominada quantidade prevista de profissionais, e de serventes.
Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho
O Gerente da Obra e Mestre-de-obras analisavam os dados e a partir da
experiência profissional que possuíam, determinavam a quantidade real a ser utilizada para
executar o pacote, denominada na planilha (Figura 6) como quantidade planejada de
profissionais e de serventes.
Uma característica importante para o planejamento da obra em estudo é a
presença de serviços terceirizados. No Quadro 1 estão descritos os serviços executados pela
empresa em estudo e os serviços terceirizados, durante o intervalo de tempo da implantação
da pesquisa.
23
MESES
PACOTES REALIZADOS PELA
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
EMPRESA
- Marcação;
- Alvenaria/Chapisco;
- Emestramento;
JUNHO
- Tubulações em geral;
- Reboco/Emboço/ Regularização
de piso;
- Impermeabilização.
- Contra Piso;
- Colocação de contra-marcos de
portas e janelas.
- Reboco/Emboço/ Regularização
de piso;
JULHO
- Tubulações em geral;
- Contra Piso;
- Colocação de contra-marcos de
- Impermeabilização.
portas e janelas.
- Contra Piso;
AGOSTO
- Colocação de contra-marcos de
- Fiação;
portas e janelas;
- Fachada.
- Revestimento (piso em granito e
cerâmica, parede em mármore e
rodapé).
SETEMBRO
- Revestimento (piso em granito e
- Fiação;
cerâmica, parede em mármore e
- Forro de Gesso;
rodapé).
- Fachada.
Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa
A empresa administradora realizava o planejamento dos serviços terceirizados
com as datas e ritmos desejados, compatibilizando com todos os outros serviços do
empreendimento.
Observou-se considerável cuidado da empresa em compatibilizar o cronograma
por ela elaborado com a realidade de execução dos terceirizados, com o objetivo de obter
24
confiabilidade na execução como previsto. O Gerente da Obra realizava todo o cronograma
do empreendimento incluindo os serviços a serem realizados pela empresa administradora da
obra como os serviços a serem terceirizados. Posteriormente, o Gerente da Obra repassava o
cronograma para cada terceirizado analisar a possibilidade de executar como previsto e se
programar dentro do planejamento requerido. Esse cronograma era realizado no MS Project e
continha todas as datas, os locais de produção e os ritmos de execução do serviço específico
do terceirizado.
4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação
A implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi iniciada em junho de
2009. A seguir, descrevem-se detalhadamente cada nível, os quais foram implantados
paralelamente, e por último a interligação entre os mesmos e os níveis e ferramentas
existentes no empreendimento antes da implantação.
4.2.1
Implantação do Planejamento de Curto Prazo
Na primeira semana do mês de junho iniciou-se a implantação do planejamento de
curto prazo na obra. Foi elaborado um formulário para a implantação (Figura 7) com
horizonte de planejamento semanal.
A execução das atividades da semana era medida diariamente através do
acompanhamento da obra, realizado pela estagiária de planejamento e mestre-de-obras. Nesse
formulário, também eram identificados os problemas ocorridos duração a execução dos
serviços. Ao final de cada semana, através dos resultados obtidos durante o acompanhamento
registrados no formulário (Figura 7), era contabilizado o PPC semanal, e realizado o
planejamento das atividades da semana posterior.
25
Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo
Os resultados dos PPC coletados durante o período da pesquisa, entre os meses de
junho a setembro, estão representados na
n figura a seguir.
esquisa
Figura 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa
Observa-se
se elevada variação do índice PPC (Figura 8)) durante as semanas
analisadas, ou seja, evidencia-se
evidencia se instabilidade das condições ideais no sistema de produção
para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados. A variação do PPC entre semanas
sem
também
26
é decorrente do efeito aprendizagem das equipes de trabalho e da tentativa de se ajustar a
carga de trabalho com a capacidade das equipes.
A medição e acompanhamento desse indicador era um dos objetivos do sistema de
gestão da qualidade da obra e possuía meta mensal de 80%. Durante o período das semanas de
junho (semanas de 1 a 4), julho (semanas de 5 a 8) e agosto (semanas de 9 a 13) (Figura 8),
apesar da elevada variação, observa-se aumento da média mensal do PPC, chegando no mês
de agosto a 81%. Portanto, mais atividades foram planejadas e concluídas como previsto no
planejamento semanal, resultado da melhoria do planejamento das atividades.
A seguir são apresentadas as porcentagens dos problemas que ocorreram na
produção durante os meses de junho a agosto.
Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09
Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09
27
Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09
Uma limitação na implantação desse nível de planejamento foi a não realização
das reuniões semanais de curto prazo. Os funcionários geralmente estavam ocupados com
outras atividades, e não havia uma rotina definida pela Gerência da Obra para possibilitar as
reuniões. Por essa razão, as causas dos problemas na produção não eram identificas e
removidas.
Observa-se que alguns problemas identificados e freqüentes como falha de
abastecimento externo, devido ao atraso nas entregas de materiais pelo fornecedor, problemas
com a betoneira, defeitos técnicos com os guinchos, falta de água na obra para realizar
argamassa etc., poderiam ser analisadas nas reuniões semanais, identificadas suas causas e
evitado sua ocorrência novamente.
Nos gráficos 1, 2 e 3, observa-se que a falha de abastecimento interno foi em
média uma das maiores e mais freqüentes causas para a não conclusão dos serviços nas datas
previstas durante o período analisado.
Diante
dessa
realidade,
a
pesquisadora
investigou,
através
de
um
acompanhamento mais detalhado do sistema de produção, os problemas que ocasionavam a
falha no abastecimento interno da obra.
28
Durante o mês de setembro, semanas 14 a 18 (Figura 8), pode-se observar a
diminuição do indicador PPC, que obteve média mensal de 67%. A razão para a diminuição
do indicador foi devido à quantidade de serviços que exigem movimentação de argamassa no
mês de setembro, realizada pelos dois guinchos da obra, ter aumentado (emboço fachada,
revestimento em cerâmica, granito e mármore, regularização do piso da cobertura, realização
de piso tipo isoflok e reboco das varandas).
Diante da maior demanda da produção para a movimentação de material, a falha
no abastecimento interno, principalmente de argamassa, continuou sendo o maior problema
no mês de setembro, atingindo ocorrência de 75% (Gráfico 4), aumento considerável, pois a
média desse problema durante os meses de junho a agosto foi de 22%.
Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09
Portanto, foram analisadas quais as principais causas que dificultaram o
abastecimento interno de material e sua conseqüência na produção. Foram registradas as
ocorrências de paradas das equipes de produção dos pacotes de trabalho, (Figura 9), por falta
de material nas unidades de produção durante os meses de agosto e setembro.
29
Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção
Pode-se observar, que devido ao aumento da demanda de material pela produção,
em setembro (Figura 9) a quantidade de horas por equipe parada foi bem maior do que as
registradas em agosto, totalizando durante os dois meses um custo com mão-de-obra ociosa
de R$ 1.555,12 para a empresa analisada. Esse fato demonstra que os fluxos físicos da obra
em estudo não estavam preparados para executar eficientemente os serviços.
No gráfico a seguir, estão apresentadas as causas que ocasionaram o problema da
falha de abastecimento interno com conseqüente parada das equipes na produção (Figura 9)
durante o mês de setembro.
30
Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno
A partir do Gráfico 5 conclui-se que o problema de congestionamento do guincho,
com 51%, foi a principal causa da ineficácia no abastecimento de argamassa na obra,
revelando um gerenciamento do fluxo de material pouco eficiente.
Foram identificadas perdas no sistema de produção da obra, ou seja, atividades
que consomem tempo e geram custos adicionais e não agregam valor ao produto final, e por
essa razão, deveriam ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.
Uma das perdas identificadas foi durante o processo de movimentação de
argamassa, pois a maioria das viagens realizadas pelos guinchos da obra eram executadas com
apenas 1 (uma) jerica, o que ocasionou congestionamento de material nesse processo, maior
problema no mês de setembro.
Havia dois guinchos na obra, um de carga e passageiro, e outro apenas de carga.
Na Figura 1 apresenta-se a média de viagens realizadas por dia pelos dois guinchos, com uma
e duas jericas, durante o mês de setembro.
Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro
31
O tamanho do guincho de carga e passageiro era um pouco menor, e por as jericas
não possuírem tamanhos iguais, nem todas podiam ser colocadas em número par dentro desse
guincho. A média de viagens por dia, durante o mês de setembro, foi 24 (vinte e quatro) com
apenas uma jerica, e 8 com duas jericas (Figura 1). Já o guincho de carga, mesmo com todas
as jericas cabendo em número par no seu interior, foram realizadas em média 7 (sete) viagens
por dia com apenas 1 (uma) jerica.
Durante o período da pesquisa, essas perdas foram comunicadas pela autora à
gerência. Houve iniciativas para organizar os movimentos pelo mestre-de-obras, que
identificou as jericas que caberiam em número par dentro do guincho de carga e passageiro,
mas devido ao costume organizacional dessa atividade, os funcionários da equipe do guincho
não conseguiam organizá-las.
Outra observação é em relação à informalidade no gerenciamento do fluxo de
materiais. Os pedidos de argamassa eram comunicados pelas equipes de produção a um
funcionário que ficava a disposição nos pavimentos para comunicar a necessidade à equipe do
guincho, através de um Walkie Talkie, e essa última, comunicava a equipe da betoneira para
realizar a argamassa. As jericas não eram identificadas com o tipo de argamassa ou o
pavimento de destino. A equipe do guincho, composta de serventes que realizavam os
deslocamentos das jericas, baseava-se em informações da equipe da betoneira ou na textura da
argamassa transportada, para saber para qual pavimento deveria encaminhá-las.
Observa-se a descontinuidade do fluxo de informações relacionado às solicitações
de argramassa pelas diversas equipes da produção. Os pedidos eram solicitados apenas
quando se percebia que a argamassa havia sido quase que completamente consumida. As
equipes deviam procurar o funcionário, responsável pela comunicação dos pedidos de
material, para comunicar a necessidade. Esse funcionário não possuia local fixo, e as equipes
precisavam esperá-lo ou procurá-lo para realizar a solicitação.
Diante dessa realidade, nota-se a importância de um melhor gerenciamento dos
movimentos do guincho, maior atenção na identificação de perdas na produção, análise das
suas causas reais e sua definitiva remoção.
Como supracitado, a equipe técnica da obra era composta por 8 (oito)
profissionais, mas apenas 3 (três) deles estavam envolvidos com o processo de planejamento.
É importante o envolvimento de toda equipe técnica nessa ação, pois, como apresentado, as
perdas na produção causam custos extras, principalmente com a mão-de-obra.
32
Nesse sentido as reuniões semanais são necessárias para complementação do nível
de planejamento de curto prazo, que tem como objetivo justamente fornecer estabilidade à
produção e garantir a execução do que deve ser realizado, segundo os níveis de médio e longo
prazo de planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997).
Os problemas identificados e o custo com a mão-de-obra ociosa foram
comunicados à Gerência da Obra e aos funcionários da administração ligados à produção.
Porém, a maioria das perdas na produção era compreendida pelos funcionários como inerentes
à sistemática da construção, e não conseguiam identificar a importância de melhorias
imediatas e possibilidade efetiva de mudança.
Segundo Formoso et al (1996), há uma tendência dos profissionais da construção
civil relacionarem perdas somente a desperdícios de materiais. Porém, as perdas não estão
relacionadas apenas a esse tipo de desperdício, mas a qualquer ineficiência na operação de
equipamentos, materiais, mão-de-obra, estoques, entre outros.
Segundo o modelo de conversão ou modelo da produção tradicional da construção
civil, conceituado por Koskela (1998), o foco de atenção está apenas nas atividades de
conversão e não são analisadas as atividades de fluxo, que geralmente são geradoras de
perdas. Serpell et al (1997 apud Formoso at al, 1998) acrescentam que, por os profissionais
da construção, na maioria dos casos, trabalharem com base nesse modelo, não conseguem
identificar fatores geradores de perdas, nem mensurar a sua importância, além do fato de não
serem identificados com facilidade.
Essa realidade foi uma limitação do presente trabalho, pois não havia uma
padronização da logística do sistema de produção instituída pela empresa. Dessa forma,
melhorias podem ser realizadas no seu sistema produtivo através da aplicação dos princípios
da construção enxuta.
O planejamento de curto prazo proporcionou estabilidade ao planejamento da
obra, pois as atividades eram re-planejanedas toda semana continuamente. Anteriormente não
havia horizonte de planejamento de curto prazo, pois as datas de cada atividade eram as
fixadas no início de cada mês. Houve melhor controle da produção, embora não houvesse a
realização das reuniões semanais e remoção das causas dos problemas. Os problemas na
produção foram identificados, podendo servir de dados à empresa para a melhoria de seu
sistema produtivo em futuros empreendimentos.
33
4.2.2
Implantação do Planejamento de Médio Prazo
O nível de médio prazo implantado na obra tinha horizonte móvel de 2 (dois)
meses de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no MS Project,
pois continha todas as atividades da obra detalhadas e era a ferramenta preferida
preferid pelo Gerente
da obra.
A partir do mês de junho,
junho iniciou-se
se a realização das reuniões quinzenais de
médio prazo, programadas pelo Gerente da Obra, para serem discutidas as restrições das
atividades contidas no horizonte bimestral
bimes
de planejamento (o mês corrente
rrente e o mês seguinte).
Os participantes eram todos os envolvidos com o setor de planejamento da obra, que abrangia
abrang
gerente da obra,, estagiária de planejamento, mestre-de-obras
mestre
obras e todos os representantes das
empresas dos serviços terceirizados.
Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões de médio prazo,
das quais a autora participou. As restrições foram enumeradas em formulário apropriado
denominado Análise de Restrições (Figura 11), contendo os responsáveis para removê-las
removê
e as
datas limites para a remoção.
Figura 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas
34
Bimestralmente as restrições eram analisadas e era contabilizado o Percentual de
Restrições Identificadas e Removidas (PRR). Durante a pesquisa, foram obtidos dois valores
do PRR, referentes aos bimestres de junho e julho, e agosto e setembro, os quais foram 80% e
76%, respectivamente.
Os resultados foram satisfatórios no que diz respeito à melhoria da eficiência do
processo de planejamento e da execução da obra. A medição e acompanhamento desse
indicador era um dos objetivos do sistema de qualidade da obra em estudo e possuia meta
bimestral de 80%. Dentre as restrições não removidas nas datas previstas estavam as
aquisições de alguns materiais, que ocasionaram atrasos no início da execução de alguns
serviços. As causas dos atrasos não puderam ser investigadas, pois todo processo de
negociação com os fornecedores era realizada apenas pelo Gerente da obra.
Nesse nível de planejamento continuaram sendo desenvolvidas as atividades do
planejamento dos pacotes de serviços e correspondentes equipes de trabalho, e os
quantitativos necessários, a fim de dimensionar as equipes dos pacotes a serem executados em
nível de médio prazo.
Obteve-se bom envolvimento de todos os envolvidos com o planejamento
presentes nas reuniões de médio prazo e foram identificadas restrições importantes. Os
representantes das empresas terceirizadas compartilharam informações sobre seus
planejamentos para evitar restrições por terceiros. Dessa forma, procuravam conhecer
detalhes da execução dos serviços dos demais, evitando interferência de atividades. Depois de
evidenciada restrição relativa à precedência de serviços, era definida a solução mais
adequada, em acordo de todos, e o Gerente realizava a alteração proposta no cronograma de
longo prazo da obra no MS Project e repassava novamente o cronograma atualizado para cada
terceirizado.
4.2.3
Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço
Conforme discutido no capítulo 3 (Metodologia), primeiramente representou-se o
planejamento já existente na obra, realizado no MS Project, na linha de balanço (LB)
(APÊNDICE 1). Essa ação foi possível devido à programação dos serviços da obra ter sido
realizada com base em pacotes de trabalho, com ciclos de execução definidos.
O plano de longo prazo no MS Project era bastante detalhado e era a ferramenta
preferida do Gerente da Obra. A literatura sobre o assunto não recomenda a realização do
35
plano de longo prazo com elevado nível de detalhes, devido à incerteza e variabilidade
inerentes a indústria da construção, fatores que tornam o cronograma rapidamente
desatualizado. Por isso, o Gerente da Obra, que possuia habilidade com a ferramenta MS
Project, dispendia bastante tempo atualizando o cronograma da obra para refletir as mudanças
ocasionadas pelas variações ocorridas.
A linha de balanço elaborada compreendia apenas os pacotes de serviços dos
pavimentos tipo, ou seja, os pacotes de serviços que se repetiam e que determinavam o tempo
de todo o projeto. Os demais serviços dos pavimentos garagem e o pavimento da cobertura
foram considerados em ritmo a parte, posteriormente. Os serviços da fachada não foram
representados inicialmente por no momento ainda não haver um planejamento com ritmos
definidos.
Em junho de 2009, foi realizada reunião com o Gerente da Obra, apresentada a
LB elaborada e realizada a análise do planejamento. Devido à LB ser uma ferramenta que
fornece fácil visualização gráfica do andamento dos serviços, verificou-se aspectos
importantes, relativos à programação da obra, descritos a seguir.
(a) Choque entre as equipes dos pacotes de trabalho de Regularização/Reboco (Reg 1 e 2) e
Impermeabilização (Imp.), (Figura 12), pois o serviço de regularização de piso é
predecessor do serviço de impermeabilização. Também foram observados hiatos de tempo
entre o serviço de Tubulações (Tub.) e Regularização/Reboco (Reg 1 e 2), e entre o
Contra-Marco (C.M.) e Contra-Piso (C. Piso) (Figura 12).
36
Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project
Alteração: Foi adicionada mais uma equipe de Regularização/Reboco (Reg. 3) (Figura
13) para evitar choque com o serviço de impermeabilização a partir do 12º Pavimento
Tipo. Isso foi possível devido à existência de um hiato de tempo após serviço de
Tubulações (Tub.) (Figura 12). E foi acrescida mais uma equipe de Contra-Piso (C.
Piso) a partir do 10º pavimento tipo (Figura 13) para eliminar o hiato de tempo
existente (Figura 12).
37
Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado
(b) Hiato de tempo de 3 (três) semanas entre os pacotes de revestimento de
piso/parede (Revest. 1 e 2) e o pacote de fiação (Figura 14), durante a fase de
acabamento da obra. Também se observou falta de sincronia entre as equipes
ao longo dos pavimentos.
38
Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de Acabamento
Alteração: Foram antecipadas todas as atividades após o pacote de revestimento de
piso/parede (Revest 1 e 2), foi adicionada mais uma equipe de Revestimento de parede
em MDF (MDF 3) e rearranjada um seqüência sincronizada da execução (Figura 15).
Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento
39
Assim, o Gerente da Obra redefiniu na LB elaborada (APÊNDICE 1) um novo
plano de ataque da obra, antecipando um mês o seu término. A partir da linha de balanço
redefinida (APÊNDICE 2), o Gerente da Obra atualizou o planejamento de longo prazo no
MS Project.
Devido a essa antecipação do cronograma na fase de acabamento da obra, cujos
serviços a serem realizados em médio prazo (forro de gesso e fiação), seriam terceirizados, as
reuniões de médio prazo foram fundamentais. Nelas, as mudanças no plano de ataque da obra
foram comunicadas e discutidas, validando o novo cronograma mestre da obra por todos os
envolvidos.
A flexibilidade no plano de ataque da obra foi possível devido ao cliente possuir
disponibilidade de recursos financeiros para a construção e, por o empreendimento ser um
prédio comercial, o cliente possui interesse na antecipação de seu término.
Foi definido ciclo de 2 (dois) meses de re-planejamento da LB, a partir das
informações do planejamento de longo prazo, atualizado mensalmente pelo Gerente da Obra.
Durante o período da pesquisa, foram realizadas duas atualizações.
O planejamento dos serviços da fachada foi realizado através de estratégia
específica, por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. O planejamento dos
serviços foi executado por fachada / balança / serviço / pavimento, realizado pelo Gerente da
Obra, utilizando a ferramenta MS Project. Após definição das datas da execução, foi
representado seu planejamento na LB, tendo como unidade de repetição as balanças e suas
respectivas fachadas.
A representação do planejamento na LB favoreceu a tomada de decisões
importantes no plano de ataque da obra resultando na antecipação de um mês o seu término.
Isso se deve à vantagem da LB em relação ao gráfico de Gantt existente no MS Project em
proporcionar visibilidade e transparência do andamento dos serviços e respectiva mão-de-obra
durante todo o tempo de execução do projeto.
40
4.2.4
Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra
Após implantação dos níveis de planejamento foi elaborado o fluxograma
apresentado no APÊNDICE 3. Esse fluxo mostra o sistema de PCP com a indicação das ações
que existiam no empreendimento antes do estudo (caixas contínuas) e aqueles que foram
implantados (caixas tracejadas), durante o desenvolvimento do trabalho.
O fluxograma do PCP no APÊNDICE 3, por ser um procedimento particular da
obra em estudo, ou seja, não seguia o padrão instituído pela empresa, foi incluído no Plano de
Qualidade da Obra. Esse plano é um documento exigido pelo sistema de gestão da qualidade
PBQP-H, que determina a documentação no Plano de Qualidade da Obra de todas as
especificidades da construção.
De acordo com a divisão do processo de planejamento nas dimensões vertical e
horizontal, proposta por Laufer e Tucker (1987), evidencia-se a existência dos níveis da
dimensão vertical composta pelos níveis propostos por Bernardes (2001) de longo, médio e
curto prazo, implantados no empreendimento em estudo. Percebe-se a importância da
execução do ciclo de planejamento correspondente a dimensão horizontal, pela empresa em
estudo.
A empresa possui seu procedimento padrão de PCP e empreendimentos com
procedimentos específicos, ou seja, possui planejados processos de planejamento, com
respectivos procedimentos de coleta de informações, preparação dos planos, difusão das
informações e ações. É importante a empresa complementar a dimensão horizontal (Figura 2),
proposta por Laufer e Tucker (1987), realizando a etapa de avaliação dos processos de
planejamento e controle da produção existentes, com o objetivo de planejar um processo de
planejamento que seja efetivamente padrão e adequado as suas obras, e obter a melhoria na
aplicação em futuros empreendimentos.
41
4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo
Para avaliar a implantação dos níveis hierárquicos de PCP, realizada nesse
trabalho, empregou-se um questionário contendo uma lista com 15 (quinze) itens de boas
práticas de planejamento, elaborado pelo Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação
(NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), realizado para analisar o
processo de PCP de empresas construtoras.
Portanto, preencheu-se o questionário para o processo de PCP antes (ANEXO 2) e
depois (ANEXO 3) da implantação da pesquisa. No ANEXO 3, os itens assinalados com a
letra “x”, são itens que não obtiveram sua pratica alterada com a implantação da pesquisa. Já
os itens assinalados com o símbolo “
”, são práticas implantadas através do presente
trabalho.
Observa-se, comparando os ANEXOS 2 e 3, a aplicação durante a pesquisa de 6
(seis) boas práticas no PCP do empreendimento em estudo, das quais 4 (quatro) não eram
realizadas no empreendimento e 2 (duas) eram realizadas apenas parcialmente.
As 9 (nove) práticas restantes não foram implantadas no empreendimento em
estudo devido a limitação da autora durante a pesquisa ou por não fazerem parte do escopo do
trabalho, mas as práticas podem ser utilizadas pela empresa em estudo como roteiro de
sugestões de boas práticas a serem aplicados em futuros empreendimentos.
4.4. Considerações Finais
Esse capítulo dividiu-se em três tópicos. O primeiro foi a descrição do PCP do
empreendimento em estudo antes da implantação da pesquisa. No segundo tópico, apresentouse o PCP do empreendimento após a implantação e descreveu-se a implantação de cada nível
de planejamento na obra e os resultados obtidos. No último e terceiro tópico, avaliou-se o
processo de PCP implantado no empreendimento.
A implantação do nível de curto prazo foi analisada através do indicador PPC.
Foram identificados problemas na produção e sugerido melhorias ao sistema produtivo da
empresa. O nível de médio prazo foi avaliado através do indicador PRR e através do
desempenho das reuniões de médio prazo. Na análise do nível de longo prazo realizado
através da LB, apresentaram-se as alterações no plano de ataque da obra a partir de sua
42
utilização. Também foi descrito a interligação entre os níveis de planejamento implantados e
os que já existiam no empreendimento em estudo e avaliada a implantação dos níveis
hierárquicos de PCP.
43
5.
CONCLUSÕES
Essa monografia consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de
planejamento e controle da produção baseados nos princípios da construção enxuta em um
empreendimento em fase construtiva de uma empresa situada no estado do Ceará.
A implantação dos níveis de planejamento de curto, médio e longo prazo através
da LB, no empreendimento em estudo, contribuiu de forma significativa ao seu sistema de
produção, apesar das limitações durante a pesquisa, que foram a não realização das reuniões
de curto prazo e as restrições de informações sobre o processo de aquisição de materiais
durante o nível de médio prazo. Obteve-se maior confiabilidade na execução dos serviços
planejados através da identificação e remoção das restrições, melhoria no planejamento das
atividades, resultando na maior eficiência do controle das etapas de execução do
empreendimento, além da antecipação do prazo final da obra através do uso da ferramenta
LB.
Esse trabalho contribuiu, de forma inédita dentro da empresa, para a melhoria do
seu sistema produtivo, visto a ausência de estudos anteriores de implantação das ferramentas e
níveis de planejamento implantados. Entretanto, cabe a empresa em estudo analisar os
procedimentos de planejamento existentes em suas obras e implantar um procedimento de
planejamento efetivamente padrão e aplicável em futuros empreendimentos.
O trabalho realizado contribuiu também para a formação profissional da autora na
área de Engenharia Civil, pois a autora trabalhou de forma conjunta com a empresa na
realização do trabalho, adquirindo experiência profissional na área gerencial de obra.
Com base nos conceitos estudados e na pesquisa-ação realizada, são sugeridos os
seguintes temas para estudos futuros:
(a) Aplicação dos níveis hierárquicos de planejamento no sistema produtivo de obras
industriais;
(b) Aplicação dos conceitos enxutos no sistema produtivo da empresa;
(c) Aplicação dos conceitos enxutos no sistema produtivo de obras industriais;
44
6.
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47
ANEXO 1 – Fluxograma do PCP2 Padrão de Empresa em Estudo
2
PCP – Planejamento e Controle da Produção
48
Início
Orçamento,
composições,
relação ABC etc.
Prepara documentação necessária
para o planejamento
Elabora cronograma de longo
prazo
Recursos críticos com prazo de
aquisição maior do que 30 dais
Elabora cronograma de restrições
de toda obra
Sim
Faz LLP?
A
Faz quantitativo
Não
Monta LLP
Elabora relatório operacional do
mês
Toma providência
B
Libera para execução semanal
A
Registra serviços realizados e
retroalimenta a LPP real dos
serviços
LLP – Listagem de Produção
Protegida com quantidade de
serviços, consumo de material,
produtividade prevista.
Não
C
PPC < 100?
Sim
Analisa resultado
C
Realiza reunião do relatório
semanal
Não
Não
Necessita
reprogramar?
Obra concluída?
Sim
B
Sim
Fim
Altera relatório operacional
B
49
ANEXO 2 - Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Antes da Implantação da
Pesquisa
50
Descrição da prática (ou elemento do modelo)
Antes Implantação da Pesquisa
Nada Parcial Total
1.
Rotinização das reuniões de planejamento de curto prazo
2.
Definição correta dos pacotes de trabalho
3.
Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de
trabalho cujas restrições foram removidas
4.
Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto
prazo
x
5.
Programação de tarefas suplentes (reservas)
6.
Realização de ações corretivas a partir das causas do não
cumprimento dos planos
x
x
7.
Rotinização do planejamento de médio prazo
8.
Remoção sistemática das restrições
9.
Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e
mão-de-obra)
x
10.
Elaboração do plano de longo prazo num formato que
permita a fácil visualização do plano de ataque à obra
(por exemplo, usando uma linha de balanço)
x
11.
Utilização de indicador para avaliar o cumprimento de
prazo da obra
x
12.
O plano mestre (longo prazo) é atualizado
sistematicamente de forma a refletir o andamento da obra
13.
Formalização do processo de PCP, através de planos e de
ferramentas de controle
14.
Utilização de dispositivos visuais para disseminar as
informações no canteiro
15.
Análise crítica do conjunto de dados disponíveis para a
avaliação global da eficácia do sistema de planejamento
x
x
x
x
x
x
x
x
x
51
ANEXO 3 - Planilha com Itens para Análise do Processo de PCP Após Implantação da Pesquisa
52
Descrição da prática (ou elemento do modelo)
Antes Implantação da Pesquisa
1.
prazo
Rotinização das reuniões de planejamento de curto
Nada Parcial Total
x
2. Definição correta dos pacotes de trabalho
x
3. Inclusão no plano de curto prazo apenas de pacotes de
trabalho cujas restrições foram removidas
x
4. Tomada de decisão participativa nas reuniões de curto
prazo
x
5. Programação de tarefas suplentes (reservas)
x
x
6. Realização de ações corretivas a partir das causas do
não cumprimento dos planos
7. Rotinização do planejamento de médio prazo
8. Remoção sistemática das restrições
9. Planejamento e controle dos fluxos físicos (materiais e
mão-de-obra)
x
10. Elaboração do plano de longo prazo num formato que
permita a fácil visualização do plano de ataque à obra
(por exemplo, usando uma linha de balanço)
11. Utilização de indicador para avaliar o cumprimento de
prazo da obra
12. O plano mestre (longo prazo) é atualizado
sistematicamente de forma a refletir o andamento da
obra
x
13. Formalização do processo de PCP, através de planos e
de ferramentas de controle
14. Utilização de dispositivos visuais para disseminar as
informações no canteiro
x
15. Análise crítica do conjunto de dados disponíveis para a
avaliação global da eficácia do sistema de planejamento
53
APÊNDICE 1 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo antes da Implantação
54
LINHA DE BALANÇO
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Dezembro
Novenbro
Janeiro
1 -ju n
2 -ju n
3 -ju n
4 -ju n
5 -ju n
8 -ju n
9 -ju n
1 0 -ju n
1 2 -ju n
1 5 -ju n
1 6 -ju n
1 7 -ju n
1 8 -ju n
1 9 -ju n
2 2 -ju n
2 3 -ju n
2 4 -ju n
2 5 -ju n
2 6 -ju n
2 9 -ju n
3 0 -ju n
1 -ju l
2 -ju l
3 -ju l
6 -ju l
7 -ju l
8 -ju l
9 -ju l
1 0 -ju l
1 3 -ju l
1 4 -ju l
1 5 -ju l
1 6 -ju l
1 7 -ju l
2 0 -ju l
2 1 -ju l
2 2 -ju l
2 3 -ju l
2 4 -ju l
2 7 -ju l
2 8 -ju l
2 9 -ju l
3 0 -ju l
3 1 -ju l
3 -a g o
4 -a g o
5 -a g o
6 -a g o
7 -a g o
1 0 -a g o
1 1 -a g o
1 2 -a g o
1 3 -a g o
1 4 -a g o
1 7 -a g o
1 8 -a g o
1 9 -a g o
2 0 -a g o
2 1 -a g o
2 4 -a g o
2 5 -a g o
2 6 -a g o
2 7 -a g o
2 8 -a g o
3 1 -a g o
1 -s e t
2 -s e t
3 -s e t
4 -s e t
8 -s e t
9 -s e t
1 0 -s e t
1 1 -s e t
1 4 -s e t
1 5 -s e t
1 6 -s e t
1 7 -s e t
1 8 -s e t
2 1 -s e t
2 2 -s e t
2 3 -s e t
2 4 -s e t
2 5 -s e t
2 8 -s e t
2 9 -s e t
3 0 -s e t
1 -o u t
2 -o u t
5 -o u t
6 -o u t
7 -o u t
8 -o u t
9 -o u t
1 3 -o u t
1 4 -o u t
1 5 -o u t
1 6 -o u t
1 9 -o u t
2 0 -o u t
2 1 -o u t
2 2 -o u t
2 3 -o u t
2 6 -o u t
2 7 -o u t
2 8 -o u t
2 9 -o u t
3 0 -o u t
3 -n o v
4 -n o v
5 -n o v
6 -n o v
9 -n o v
1 0 -n o v
1 1 -n o v
1 2 -n o v
1 3 -n o v
1 6 -n o v
1 7 -n o v
1 8 -n o v
1 9 -n o v
2 0 -n o v
2 3 -n o v
2 4 -n o v
2 5 -n o v
2 6 -n o v
2 7 -n o v
3 0 -n o v
1 -d e z
2 -d e z
3 -d e z
4 -d e z
7 -d e z
8 -d e z
9 -d e z
1 0 -d e z
1 1 -d e z
1 4 -d e z
1 5 -d e z
1 6 -d e z
1 7 -d e z
1 8 -d e z
2 1 -d e z
2 2 -d e z
2 3 -d e z
2 4 -d e z
2 8 -d e z
2 9 -d e z
3 0 -d e z
3 1 -d e z
4 -ja n
5 -ja n
6 -ja n
7 -ja n
8 -ja n
1 1 -ja n
1 2 -ja n
1 3 -ja n
1 4 -ja n
1 5 -ja n
1 8 -ja n
1 9 -ja n
2 0 -ja n
2 1 -ja n
2 2 -ja n
2 5 -ja n
2 6 -ja n
2 7 -ja n
2 8 -ja n
2 9 -ja n
Local
Produção
Junho
CHOQUE
POCOTES
Pavimento 18
Marc
Alv. 1
Emes
Tub.
Pavimento 17
FALTA DE SINCRONIA ENTRE
EQUIPES
HIATO ENTRE
PACOTES
HIATO ENTRE
PACOTES
HIATO ENTRE POCOTES
Reg 1
Pint. Int.1
Imp.
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 1
Fiação 1
Reg 2
Marc
Alv. 1
Emes
Louça 1
Esq. Alum. 1
Tub.
Imp.
Pavimento 16
MDF 1
F. Gesso 1
C.M.
C. Piso
Pint. Int.1
Revest. 2
Fiação 2
F. Gesso 2
MDF 2
Reg 1
Marc
Alv. 2
Emes
Tub.
Porta 1
Louça 2
Porta 2
Pint. Int.2
Imp.
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 2
Fiação 1
F. Gesso 1
MDF 1
Porta 1
Louça 1
Pavimento 15
Esq. Alum. 1
Alv. 1
Emes
Tub.
Reg 2
Pavimento 14
Imp.
C.M.
C. Piso
Pint. Int.1
Revest. 2
Fiação 2
F. Gesso 2
MDF 2
Reg 1
Emes
Porta 2
Pint. Int.2
Tub.
Imp.
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 2
F. Gesso 1
Fiação 1
Louça 2
MDF 1
Porta 1
Louça 1
Pavimento 13
Esq. Alum. 1
Emes
Tub.
Reg 2
Imp.
C.M.
C. Piso
Pint. Int.1
Revest. 2
Fiação 2
F. Gesso 2
MDF 2
Pavimento 12
Pint. Int.2
TO RRE
Tub.
Reg 1
Imp.
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 2
Fiação 1
Pavimento 11
Louça 2
F. Gesso 1
MDF 1
Esq. Alum. 1
Reg 2
Imp.
C.M.
C. Piso
Porta 2
Porta 1
Louça 1
Revest. 2
Fiação 2
Pint. Int.1
F. Gesso 2
Pavimento 10
MDF 2
Porta 2
Louça 2
Reg 1
Imp.
C.M.
C. Piso
Esq. Alum. 2
Revest. 1
Fiação 1
Pavimento 9
F. Gesso 1
Pint. Int.2
Esq. Alum. 1
Imp.
C.M.
C. Piso
MDF 1
Porta 1
Louça 1
Revest. 2
Fiação 2
F. Gesso 2
Pint. Int.1
MDF 2
Pavimento 8
Porta 2
Louça 2
Imp.
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 2
F. Gesso 1
Fiação 1
Pavimento 7
Pint. Int.2
MDF 1
Esq. Alum. 1
Imp.
C. Piso
C.M.
Revest. 2
Porta 1
Louça 1
Fiação 2
F. Gesso 2
Porta 2
Pint. Int.1
Pavimento 6
MDF 2
Louça 2
Imp.
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 2
Fiação 1
F. Gesso 1
Porta 1
Pint. Int.2
MDF 1
Louça 1
Pavimento 5
Esq. Alum. 1
C.M.
C. Piso
Revest. 2
Pint. Int.1
Fiação 2
Porta 2
F. Gesso 2
Pavimento 4
MDF 2
Louça 2
C.M.
C. Piso
Revest. 1
Esq. Alum. 2
Pavimento 3
Fiação 1
F. Gesso 1
Esq. Alum. 1
C. Piso
Revest. 2
Louça 1
Fiação 2
Porta 1
Pint. Int.2
MDF 1
Pint. Int.1
Porta 2
F. Gesso 2
Pavimento 2
MDF 2
Louça 2
Revest. 1
Pavimento 1
Esq. Alum. 2
Fiação 1
Esq. Alum. 1
Revest. 2
F. Gesso 1
Louça 1
Fiação 2
Porta 1
Pint. Int.2
F. Gesso 2
MDF 1
Pint. Int.1
Porta 2
MDF 2
LEGENDA
Marcação
Marc
Contra Piso
C. Piso
Revestimento Parede
em MDF
MDF
Alvenaria
Alv
Contra-Marco
C. M.
Portas Prontas
Porta
Emestramento
Emes
Revestimento
Piso/Parede
Revest
Pintura Interna
Pint. Int.
Tubulações
Tub.
Fiação
Fiação
Louças e metais
Louças
Reboco/Emboço/
Regularização do Piso
Reg
Esquadrias Alumínio
Esq. Alum
Impermeabilização
Imp.
Forro de Gesso
F. Gesso
1
APÊNDICE 2 – Linha de Balanço Representando o Planejamento de Longo Prazo após Análise do
Gerente da Obra
1
LINHA DE BALANÇO
Pavimento 18
Alv. 1
Emes
Tub.
Reg 3
Imp.
C.M.
C. Piso 2
Revest 1
Fiação 1
F. Gesso 1
Pavimento 17
MDF 1
Porta 1
Pint. Int.1
Louça 1
Esq. Alum. 2
Marc
Alv. 1
Emes
Tub.
Reg 2
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 2
Fiação 2
F. Gesso 2
Pavimento 16
Porta 2
MDF 2
Pint. Int.2
Louça 2
Esq. Alum. 1
Marc
Alv. 2
Emes
Tub.
Imp.
Reg 1
C.M.
C. Piso 2
Revest 1
Fiação 1
F. Gesso 1
Pavimento 15
MDF 3
Porta 1
Pint. Int.1
Louça 1
Esq. Alum. 2
Alv. 1
Emes
Tub.
Reg 3
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 2
Fiação 2
F. Gesso 2
Pavimento 14
MDF 1
Porta 2
Pint. Int.2
Louça 2
Esq. Alum. 1
Emes
Tub.
Reg 2
C.M.
Imp.
C. Piso 2
Revest 1
Fiação 1
F. Gesso 1
Pavimento 13
Porta 1
MDF 2
Pint. Int.1
Louça 1
Esq. Alum. 2
Eme
Tub.
Reg 1
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 2
Fiação 2
F. Gesso 2
Pavimento 12
MDF 3
Porta 2
Pint. Int.2
Louça 2
Esq. Alum. 1
Tub.
Reg 3
Imp.
C.M.
C. Piso 2
Revest 1
Fiação 1
F. Gesso 1
Pavimento 11
MDF 1
Porta 1
Pint. Int.1
Louça 1
Esq. Alum. 2
Reg 2
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 2
Fiação 2
MDF 2
F. Gesso 2
Pavimento 10
Porta 2
Esq. Alum. 1
Reg 1
Imp.
C. Piso 2
C.M.
Revest 1
Fiação 1
Louça 2
Porta 1
F. Gesso 1
Pavimento 9
Pint. Int.2
MDF 3
Pint. Int.1
Louça 1
Esq. Alum. 2
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 2
Fiação 2
F. Gesso 2
Pavimento 8
MDF 1
Porta 2
Pint. Int.2
Esq. Alum. 1
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 1
Fiação 1
Porta 1
F. Gesso 1
Pavimento 7
MDF 2
Pint. Int.1
Esq. Alum. 2
Imp.
C.M.
C. Piso 1
Revest 2
F. Gesso 2
MDF 3
Pint. Int.2
Esq. Alum. 1
C.M.
C. Piso 1
Revest 1
Fiação 1
Pint. Int.1
Esq. Alum. 2
C. Piso 1
Revest 2
MDF 2
Pint. Int.2
Esq. Alum. 1
C.M.
C. Piso 1
Revest 1
Fiação 1
MDF 3
Esq. Alum. 2
Revest 2
Pint. Int.1
F. Gesso 2
MDF 1
Pint. Int.2
Esq. Alum. 1
Revest 1
Fiação 1
Pavimento 1
Fiação 2
Louça 2
Porta 1
F. Gesso 1
MDF 2
Pint. Int.1
Esq. Alum. 2
Revest 2
Louça 1
Porta 2
Fiação 2
Pavimento 2
Louça 2
Porta 1
F. Gesso 1
Pavimento 3
C. Piso 1
Louça 1
Porta 2
F. Gesso 2
Fiação 2
Pavimento 4
Louça 2
Porta 1
MDF 1
F. Gesso 1
Pavimento 5
C.M.
Louça 1
Porta 2
Fiação 2
Pavimento 6
Imp.
Louça 2
Louça 1
Porta 2
F. Gesso 2
MDF 3
Pint. Int.2
Louça 2
LEGENDA
Marcação
Marc
Contra Piso
C. Piso
Revestimento Parede em
MDF
MDF
Alvenaria
Alv
Contra-Marco
C. M.
Portas Prontas
Porta
Emestramento
Emes
Revestimento Piso/Parede
Revest
Pintura Interna
Pint. Int.
Tubulações
Tub.
Fiação
Fiação
Louças e metais
Louças
Reboco/Emboço/
Regularização do Piso
Reg
Esquadrias Alumínio
Esq. Alum
Impermeabilização
Imp.
Forro de Gesso
F. Gesso
1
3 0 -d e z
2 9 -d e z
2 8 -d e z
2 4 -d e z
2 3 -d e z
2 2 -d e z
2 1 -d e z
1 8 -d e z
1 7 -d e z
1 6 -d e z
1 5 -d e z
1 4 -d e z
9 -d e z
1 1 -d e z
1 0 -d e z
8 -d e z
7 -d e z
4 -d e z
3 -d e z
2 -d e z
1 -d e z
3 0 -n o v
2 7 -n o v
2 6 -n o v
2 5 -n o v
2 4 -n o v
2 3 -n o v
2 0 -n o v
1 9 -n o v
Dezembro
1 8 -n o v
1 7 -n o v
1 6 -n o v
1 3 -n o v
1 2 -n o v
1 1 -n o v
9 -n o v
6 -n o v
1 0 -n o v
5 -n o v
4 -n o v
3 -n o v
3 0 -o u t
2 9 -o u t
2 8 -o u t
2 7 -o u t
2 6 -o u t
2 3 -o u t
2 2 -o u t
2 1 -o u t
2 0 -o u t
1 9 -o u t
1 6 -o u t
1 5 -o u t
9 -o u t
1 4 -o u t
1 3 -o u t
8 -o u t
7 -o u t
6 -o u t
5 -o u t
2 -o u t
1 -o u t
3 0 -s e t
Novenbro
Esq. Alum. 1
Marc
TO RRE
2 9 -s e t
2 8 -s e t
2 5 -s e t
2 4 -s e t
2 3 -s e t
2 2 -s e t
2 1 -s e t
Outubro
1 8 -s e t
1 7 -s e t
1 6 -s e t
1 5 -s e t
1 4 -s e t
1 1 -s e t
9 -s e t
1 0 -s e t
8 -s e t
4 -s e t
3 -s e t
2 -s e t
1 -s e t
3 1 -a g o
2 8 -a g o
2 7 -a g o
2 6 -a g o
2 5 -a g o
2 4 -a g o
2 1 -a g o
2 0 -a g o
1 9 -a g o
Setembro
1 8 -a g o
1 7 -a g o
1 4 -a g o
1 3 -a g o
1 2 -a g o
1 1 -a g o
7 -a g o
6 -a g o
1 0 -a g o
5 -a g o
4 -a g o
3 -a g o
3 1 -ju l
3 0 -ju l
2 9 -ju l
2 8 -ju l
2 7 -ju l
2 4 -ju l
2 3 -ju l
2 2 -ju l
2 1 -ju l
2 0 -ju l
Agosto
1 7 -ju l
1 6 -ju l
1 5 -ju l
1 4 -ju l
9 -ju l
1 3 -ju l
8 -ju l
1 0 -ju l
7 -ju l
6 -ju l
3 -ju l
2 -ju l
1 -ju l
3 0 -ju n
2 9 -ju n
2 6 -ju n
2 5 -ju n
2 4 -ju n
2 3 -ju n
2 2 -ju n
1 9 -ju n
1 8 -ju n
Julho
1 7 -ju n
1 6 -ju n
1 5 -ju n
9 -ju n
1 2 -ju n
8 -ju n
1 0 -ju n
5 -ju n
4 -ju n
3 -ju n
2 -ju n
1 -ju n
Local
Produção
Junho
APÊNDICE 3 - Fluxograma do PCP3 após Implantação da pesquisa
3
PCP – Planejamento de Controle da Produção
1
PROCEDIMENTO: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
NÍVEL DE LONGO PRAZO
NÍVEL DE MÉDIO PRAZO
INÍCIO
A
NÍVEL DE CURTO PRAZO
DESCRIÇÃO DAS INDICAÇÕES DO FLUXOGRAMA
LONGO PRAZO
(1) (2)
(a)
(c)
C
(1)
(1)
REUNIÃO QUINZENAL COM TODOS
ENVOLVIDOS COM O PLANEJAMENTO
(2)
FIM
ELABORA SEMANALMENTE
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
(b) Após atualização é analisada sua interferência no prazo final da obra, e caso preciso, o Gerente decide ação
estratégica para atingir o objetivo final, atender ao prazo exigido, dentro das exigências de qualidade e segurança.
Essa análise é realizada através da Linha de Base no MS Project.
(5)
NOTA 1: O planejamento e controle do serviço de execução da Fachada é realizado através de estratégia
específica, por exigir controle detalhado da execução por sub-etapas. O planejamento é realizado por fachada /
balança / serviço / pavimento, utilizando a ferramenta MS Project, pelo Gerente da obra. O controle é realizado
no próprio MS Project, com atualização, análise do atendimento a data exigida e tomada de decisão do Gerente
e empreiteiro do serviço. O controle também é realizado por representação gráfica do andamento das balanças
no programa SketchUp, através do acompanhamento diário.
EXECUTA SERVIÇOS DO PLANO
SEMANAL
(2)(3)
(j)
A
LEVANTA, DISCUTE E ANALISA RESTRIÇÕES
PARA A EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
(1)(2)(3)
(g)
ACOMPANHA EXECUÇÃO
REGISTRANDO O REAL EXECUTADO E
PROBLEMAS OCORRIDOS NA
PRODUÇÃO
PLANEJA PACOTES DE TRABALHO DOS
NOVOS SERVIÇOS A SEREM
EXECUTADOS
(1)
Não
MÊS CORRENTE
ACABOU?
CONTRATA EMPREITADA PARA
EXECUTAR SERVIÇOS
B
RESPONSÁVEIS:
A estagiária de planejamento representou todo o planejamento de longo prazo já existente na obra na
ferramenta Linha de Balanço (LB). A LB é um gráfico que contem no eixo horizontal as unidades de tempo e no
vertical as unidades repetitivas, ou seja, os pavimentos do empreendimento.
O plano de Longo Prazo no MS Project é atualizado mensalmente a partir das informações do acompanhamento
da obra e respectivos registros dos níveis de curto e médio prazo, e a linha de balanço bimestralmente.
(1)(2)(4)
Não
(a) No início da execução da obra o Gerente realizou o planejamento de longo prazo no programa MS Project.
Este planejamento contem o cronograma com todas as atividades da obra segmentadas em pacotes de
trabalho. Pacote de trabalho é o conjunto de atividades próximas e seqüenciadas realizadas por uma única
equipe.
(2)
(i)
VISUALIZA SERVIÇOS A SEREM
EXECUTADOS NO HORIZONTE ANALISADO
(f)
Sim
EXTRAI PLANEJAMENTO MENSAL
DO PLANO NO MS PROJECT
(1)(2)(4)
(e)
ATUALIZA BIMESTRALMENTE PLANO DE
LONGO PRAZO NA LB
(2)
(1)(2)(4)
(d)
ANALISA PLANEJADO E EXECUTADO
ATRAVÉS DA LINHA DE BASE NO MS
PROJECT
OBRA FINALIZOU?
(h)
EXTRAI PLANEJAMENTO NO HORIZONTE DE 2
MESES DO PLANO DE LONGO PRAZO NO MS
PROJECT
ATUALIZA MENSALMENTE PLANO DE
LONGO PRAZO NO MS PROJECT
(b)
B
LEGENDA:
MÉDIO PRAZO
(c) (d) (e) (f) São realizadas reuniões quinzenais com todos os envolvidos com o planejamento para discutir os serviços a
serem realizados no horizonte de dois meses, visualizados através das ferramentas de longo prazo, enumerando restrições
para a execução, sendo registrados no formulário: Análise de Restrições.
(g) Quando tiver um novo serviço a iniciar, é dimensionado o respectivo pacote de trabalho (levantar quantitativos,
associar produtividades e dimensionar equipe). Todo esse dimensionamento é realizado no formulário: Custo Prévio Mãode-Obras. É realizado pela estagiária e mestre-de-obras sob coordenação e autorização final para execução do Gerente da
obra.
CURTO PRAZO
Sim
C
(h) Com o plano no MS Project atualizado extrai-se as atividades a serem realizadas no mês corrente em conjunto com as
informações dos pacotes planejados a médio prazo.
(i) (j) A estagiária realiza semanalmente o planejamento semanal, também denominado de Last Planner. Contém as
atividades a serem realmente realizadas na semana e sua conclusão é acompanhada pela estagiária e pelo mestre-deobras, e ao final da semana obtem-se o PPC (Porcentagens de Atividades Planejadas e Concluídas). Durante este
acompanhamento também são identificados perdas/problemas ocorridos na produção para a não conclusão dos serviços
na data prevista. A partir desses registros é atualizado o plano de longo prazo da obra.
1 - GERENTE DA OBRA
2 - ESTAGIÁRIA DE PLANEJAMENTO
Ações implantadas através da pesquisa
3 - MESTRE DA OBRA
4 - REPRESENTANTES TERCEIRIZADOS
Ações já existentes antes da implantação
5 - PRODUÇÃO
1