1
Relatório de Atividades para Elaboração do Plano
Estratégico da JUCEB para o período
2014-2018
Salvador, 21 de maio de 2014
2
Secretaria da Administração do Estado da Bahia
Superintendência de Gestão Pública
Coordenação de Planejamento de Gestão
Superintendente:
Victor Emmanuel Maia Fonseca
Coordenador Executivo:
Valéria Barreto Peruna
Coordenador de Disseminação de Tecnologias de Gestão:
Ricardo Machado de Oliveira
Coordenadora Técnica:
Fabiana Alves de Lima
Consultor:
Gerson de Barros Galvão Silva – Gabinete do Governador
3
JUCEB
Junta Comercial do Estado da Bahia
Presidência
Francisco Nobre de Oliveira
Vice-presidência
Ilnah Pinho de Oliveira
Secretaria Geral
Hélio Portela Ramos
Procuradoria
Maria Dulce Tourinho
Assessoria Técnica
Tiana Régila Mota G. de Araújo
Diretoria de Registro Empresarial
José Cloves Souza Costa
Diretoria Administrativa e Financeira
Marcos Diniz Gonçalves Leal
Ouvidoria
Camila Passos de Oliveira
4
GRUPO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Grupo de Desenvolvimento Organizacional
(GDO)
Ilnah Pinho de Oliveira
João Moscoso Meirelles
José Cloves Souza Costa
Juliana da Silva Heeger
Márcia Cristina Santana Freitas
Maria Dulce Souto Maia Tourinho
Tiana Régila Mota Góes de Araújo
PARTICIPANTES
Adriano José Santos Rodrigues
Antônio Carlos de Souza
Camila Passos de Oliveira
Carlos Roberto de Souza Pinto
Cimone Nascimento Caíres
Conceição Maria Botelho
Cristiane Almeida dos Santos
Eglair Diniz Soares
Elisabete Maria Santana Cruz
Francisco Nobre de Oliveira
Helio Portela Ramos
Ilnah Pinho de Oliveira
João Moscoso Meirelles
José Cloves Souza Costa
Josélia Alves da Silva Melo
Juliana da Silva Heeger
Lindinalva Andrade Souza
Márcia Cristina Santana Freitas
Marcos Diniz Gonçalves Leal
Maria Aparecida Santiago
Cedraz
Maria das Graças Lisboa
Oliveira
Maria Dulce Souto Maia
Tourinho
Marilene dos Santos Brandão
Tiana Régila Mota Góes de
Araújo
Vilka Oliveira de Souza
5
Sumário
A Juceb..................................................................................................................... 6
Estrutura Organizacional ................................................................................ 7
Pessoas ............................................................................................................... 7
Finalidade ............................................................................................................ 9
Competência ...................................................................................................... 9
Histórico do Ciclo de Planejamento Estratégico ........................................ 10
Método .................................................................................................................... 12
Produtos ................................................................................................................. 13
Mapa de Negócios .......................................................................................... 14
Missão ................................................................................................................ 14
Missão Juceb.................................................................................................... 15
Valores ............................................................................................................... 15
Valores Juceb................................................................................................... 15
Visão ................................................................................................................... 15
Visão Juceb ...................................................................................................... 16
Matriz SWOT .................................................................................................... 16
Estratégia .......................................................................................................... 17
Estratégia da Juceb:....................................................................................... 17
Mapa Estratégico ............................................................................................ 17
Mapa Estratégico Juceb................................................................................ 18
Objetivos, Indicadores e Metas Estratégicas.......................................... 18
Portfólio de Projetos – Matriz de Objetivos Estratégicos x Projetos 19
Plano Mestre .................................................................................................... 19
Sistema de Monitoramento e Avaliação do Plano ................................ 19
Próximos passos ................................................................................................. 21
Considerações Finais ......................................................................................... 23
Anexo 01 – Fotos das oficinas de planejamento estratégico ................. 24
Anexo 02 – Cronograma de atividades......................................................... 26
Anexo 03 – Mapa de Negócio ......................................................................... 27
Anexo 04 – Elementos de Identidade e Crescimento .............................. 28
Anexo 05 – Matriz SWOT ................................................................................. 29
Anexo 06 – Mapa estratégico .......................................................................... 30
Anexo 07 – Tábua de indicadores (Scorecard) .......................................... 31
Anexo 08 – Portfólio de projetos e relação com os objetivos
estratégicos ........................................................................................................... 33
Anexo 09 – Plano Mestre .................................................................................. 34
6
SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTADO DA BAHIA
Superintendência de Gestão Pública
Coordenação de Planejamento da Gestão
RELATÓRIO DE ATIVIDADES NA JUCEB
A Juceb1
A Junta Comercial é um órgão vinculado à Secretaria da Indústria,
Comércio e Mineração do Estado da Bahia, que tem por objetivo efetivar o
registro público estadual das empresas mercantis e atividades afins.
A JUCEB foi reestruturada em 16 de outubro de 1968, como entidade
auxiliar da administração pública e estadual, e foi originada, do antigo Tribunal do
Comércio da Bahia criado em 1850. Com o advento da Lei 8.934 de 18 de
novembro de 1994, sofreu a última reorganização, aprovada em julho de 1996,
pela Lei nº 6962, e possibilitou a implementação do programa de modernização,
viabilizando a descentralização, mudanças no atendimento, ampliação dos
processos, criação de campanhas de comunicação e maiores investimentos na
capacitação dos recursos humanos.
A Junta possui o maior banco de dados empresariais da Bahia, sendo
responsável pela abertura em média de 40 mil empresas por ano, em todo o
Estado. Com a criação de Escritórios Regionais, a JUCEB descentralizou os
serviços localizados no comércio aos diversos municípios, facilitando e agilizando
os processos da empresa, satisfazendo plenamente os clientes, e servindo como
um modelo de organização e desenvolvimento auxiliar no Estado.
1
Informação Juceb
7
Estrutura Organizacional
2
A Juceb atualmente possui a seguinte estrutura organizacional:
Pessoas
O quadro de pessoal é formado por servidores de carreira, servidores
colocados à disposição da Juceb, pessoas sem vínculo com o Estado e
contratados REDA, conforme distribuição a seguir.
2
Informação Juceb
8
QUADRO DE SERVIDORES DA JUCEB
1 Servidores Efetivos sem Cargo
32
2 Servidores Efetivos com Cargo
12
TOTAL DE SERVIDORES EFETIVOS
44
3 Servidores de outros órgãos a disposição da Juceb
10
4 Servidores de outros órgãos a disposição da Juceb com cargo*
3
TOTAL DE SERVIDORES A DISPOSIÇÃO
13
5 Servidores com cargos comissionados sem vínculo
53
6 Servidores em Regime Especial Direito Administrativo (REDA)
TOTAL GERAL
23
133
Dentre os servidores efetivos (Juceb), mais de 50% estão em gozo de Abono
Permanência, o que representa total condição de aposentadoria.
Vale ressaltar, que um número significativo desses servidores, não pedem
aposentadoria para usufruir o Vale Alimentação, que hoje oferece um crédito de
R$570,00.
Cerca de 80% dos servidores efetivos à disposição da Juceb, também estão em
condição de aposentadoria.
Os servidores contratados pelo Reda, já estão na prorrogação de seus contratos,
portanto restando menos de 24 meses para o término destes.
Todos os servidores da Juceb são enquadrados como Técnicos de Registro do
Comércio (nível médio), não existindo mais nenhum Analista de Registro do
Comércio, posto que a última, Tiana Araújo (ASTEC), concluiu processo de
aposentadoria em final de 2013.
O processo para a realização de concurso que tramita na Saeb prevê a admissão
de apenas 04 Analistas e 17 Técnicos, sendo que, por falta de regulamentação na
lei dessa carreira, não foi possível definir a graduação a ser exigida para os
9
Analistas, a fim de que esse novo aporte de conhecimento pudesse estar mais
afinado com a atividade finalística da Autarquia.
Na solicitação de autorização para realização de concurso foi utilizada como
motivação as seguidas contratações pelo Reda, em face da perda gradual de
servidores e o comprometimento claro da prestação dos serviços de registro
público mercantil, entretanto entre a recomendação pelo COPE, exarada na
Resolução 305/12 de 10.08.2013, Autorizo do Governo, publicado em 14.03.2013
e andamento atual do processo completará, neste mês de maio/2013, 21 meses
em tramitação.
Finalidade3
Efetivar os serviços de Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades
Afins, consoante o disposto na Lei Federal nº 8.934, de 18 de novembro de 1994,
regulamentada pelo Decreto nº 1.800, de 30 de janeiro de 1996.
Competência4
Fomentar a realização dos serviços de registro de empresas mercantis, bem
como a matrícula de leiloeiros, tradutores públicos, intérpretes comerciais,
trapicheiros
e
administradores
de
armazéns
gerais
e
seu
respectivo
cancelamento;
Implementar o desenvolvimento dos serviços de arquivamento dos atos relativos
às sociedades mercantis, cooperativas, consórcios, grupos de sociedade e
empresas mercantis estrangeiras autorizadas a funcionar no Brasil;
Promover a realização dos serviços de arquivamento das declarações de micro
empresas e de atos ou documentos que por determinação legal, sejam atribuídos
ao Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades Afins ou daqueles que
possam interessar aos empresários e às empresas mercantis;
3
4
Informação Juceb
Informação Juceb
10
Viabilizar a autenticação dos instrumentos de escrituração das empresas
mercantis e dos agentes auxiliares do comércio, na forma da lei;
Definir critérios para o estabelecimento dos preços referentes aos serviços
prestados pela Autarquia;
Viabilizar a realização do processamento da habilitação e nomeação dos
tradutores públicos e intérpretes comerciais;
Processar a expedição de carteiras de exercício profissional de pessoas
legalmente inscritas no Registro Público de Empresas Mercantis e Atividades
Afins;
Proceder ao assentamento dos usos e práticas mercantis;
Promover os meios necessários para emissão de certidões dos documentos
arquivados.
Histórico do Ciclo de Planejamento Estratégico
Em outubro/1997 a Juceb firmou contrato de prestação de serviços de consultoria
para a implantação de Sistema de Gestão pela Qualidade Total, sob orientação
técnica da Fundação Christiano Ottoni, hoje Fundação de Desenvolvimento
Gerencial – FDG. Essa iniciativa deu-se como parte do projeto de Modernização
da Junta Comercial, com ênfase na área do registro empresarial, prioritariamente
no que tange à qualidade do atendimento ao cliente e a celeridade na lida interna
com os processos.
Tal contratação resultou no “Sistema de Qualidade Juceb” – SQJ, que fortaleceu
a concepção de visão estratégica, de metas e como atingi-las, observando a
metodologia de GQT: a) planejamento - definição de missão, visão, valores e
planos; b) manutenção - definição de padrões, atingimento de resultados e c)
implantação de melhorias.
11
Em 2002 foi elaborado um Seminário de Planejamento onde, a partir da
metodologia da análise de cenário (pontos fracos e fortes - ambientes interno e
externo) ações foram priorizadas e transformadas em projetos.
Para este trabalho foi elaborada uma metodologia de acompanhamento que
contou com: formação de equipes, elaboração de planos de ação, quadro de
gerenciamento de projetos (gestão a vista) e atas de reunião.
Em meados de 2013 a Juceb iniciou tratativas com a SAEB, com o intuito de
conhecer o trabalho que é realizado por esta através do seu Plano Diretor de
Gestão. À época, sob a Presidência interina de Dra. Ilnah Pinho de Oliveira, foram
apresentados os produtos oferecidos pela SAEB/SGP/CPG e a Juceb optou por
inciar o trabalho através do Planejamento Estratégico.
Tendo em vista a interinidade da Presidência, a Juceb decidiu aguardar uma
definição sobre a nova Presidência para mobilizar a força de trabalho, já que
corria-se o risco de haver descontinuidade do processo, se esta decisão não
fosse assumida pela nova liderança.
O novo presidente, Dr. Francisco Nobre de Oliveira – juntamente com a alta
direção da Juceb – decidiu prosseguir com o Planejamento Estratégico. Ainda que
houvesse risco de descontinuidade em função da proximidade com o período
eleitoral, a Juceb considerou importante deixar o Plano Estratégico como legado
da instituição para a próxima gestão.
A Presidência da instituição envidou todos os esforços necessários para a
concretização do seu planejamento estratégico, designando um grupo de trabalho
para coordenar as atividades necessárias para a realização das oficinas de
trabalho. A interlocução com a SAEB ocorreu principalmente por meio da
servidora Márcia Cristina Santana Freitas, da ASTEC. A SGP, por intermédio da
Rede de Consultores Internos, disponibilizou 2 consultores para facilitar este novo
ciclo de planejamento estratégico: Gerson Galvão e Valéria Peruna. Esta, ao
assumir a Coordenação Executiva de Planejamento da Gestão da SAEB, solicitou
que
as
oficinas
passassem
a
ser
acompanhadas
Coordenadora Técnica da CPG, além do consultor Gerson.
por
Fabiana
Lima,
12
Método
O método adotado pela SAEB para a elaboração do plano estratégico é
Planejamento Estratégico com Balanced Scorecard (PEBSC), que se constitui na
elaboração/identificação dos elementos de crescimento: visão e estratégia e dos
elementos de identidade: missão e valores. Constrói-se, também, um sistema de
medição do desempenho, oferecendo à organização o ferramental necessário à
gestão da estratégia que, espera-se, possa garantir o alcance da visão definida
para o período. O PEBSC cria na organização um ambiente de aprendizado
constante. Aquelas organizações que conseguem aproveitar tal oportunidade
ganham a capacidade não apenas de planejar, mas de pensar estrategicamente.
O trabalho foi desenvolvido através da realização de oficinas que contemplavam
tanto a disseminação de conteúdo relativo à tecnologia de gestão quanto a
construção
coletiva
dos
produtos
necessários
ao
desenvolvimento
do
planejamento.
Inicialmente, foi realizada uma reunião de sensibilização que teve por objetivo
apresentar a tecnologia de gestão ao corpo gestor da instituição e estabelecer o
cronograma das oficinas de trabalho. No dia 21 de novembro de 2013, foi
realizado o seminário de lançamento do planejamento estratégico que teve como
público-alvo todos os servidores da Juceb. Este momento foi um marco
importante na trajetória do planejamento estratégico da Junta, demonstrando o
comprometimento da alta administração com o êxito do planejamento. Isto
contribuiu para que o corpo funcional da instituição participasse ativamente e
acreditasse que o planejamento será algo de extrema importância para seu futuro.
Na sequência, houve a assinatura do termo de compromisso entre a Juceb e a
SAEB, representada pelo seu Superintendente de Gestão Pública, Victor
Emmanuel Maia Fonseca, viabilizando formalmente a disponibilização de
consultoria interna para a formulação do planejamento estratégico. Essa etapa foi
fundamental para que fosse criada a necessária ambiência de interesse,
compromisso e aprendizado dentro da organização.
13
Foram realizadas 10 oficinas de trabalho, algumas com duração de 4 horas,
outras com duração de 8 horas, nas quais a equipe da instituição teve acesso aos
conteúdos teórico-conceituais ligados ao PEBSC e elaborou os seguintes
produtos:
•
Elementos de Identidade (Missão e Valores);
•
Elementos de Crescimento (Visão e Estratégia);
•
Elementos de Execução (Objetivos e Projetos Estratégicos); e
•
Elementos de Medição (Indicadores Estratégicos e suas Metas).
Foi criado, para fins de gerenciamento do planejamento, um grupo composto por
servidores do órgão que, por delegação da Presidência, foi responsável pela
coordenação de todo o processo de elaboração do Plano Estratégico e
Gerenciamento da Estratégia.
A participação da SAEB obedeceu a um cronograma de atividades negociado
com a Juceb, como pode ser visto no Anexo 2 do presente relatório:
Produtos
Durante o processo de planejamento, foram obtidos os seguintes produtos:
Mapa de Negócios
Missão
Valores
Visão
Matriz SWOT
Estratégia
Mapa Estratégico
Objetivos Estratégicos e seu glossário
Indicadores Estratégicos e Metas
Portfólio de Projetos - Matriz Objetivos Estratégicos X Projetos
Plano Mestre
Sistema de Monitoramento e Avaliação do Plano
14
Mapa de Negócios
O Mapa de negócios corresponde a uma representação gráfica na qual são
identificados os fornecedores, os insumos gerados por eles, os principais
produtos e serviços, para atender a determinadas necessidades dos clientes.
Cliente/usuário: Pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou
produtos fornecidos por organizações públicas.
Necessidade: É um estado de privação de alguma satisfação básica.
Necessidades são inerentes à condição humana. É um conjunto de requisitos,
expectativas e preferências dos clientes/cidadãos.
Produto: Algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou
desejo. Qualquer bem ou serviço.
Insumo: Elemento que entra no processo de produção de mercadorias ou
serviços. Pode ser um produto, um serviço, uma informação ou orientação.
Fornecedor: É aquele que fornece insumos para os processos da organização,
seja um produto, seja um serviço, seja informação ou orientação.
Esta etapa é fundamental para conhecer de forma panorâmica o horizonte de
atuação da instituição. O Mapa de Negócios da Juceb pode ser visto no Anexo 03
deste relatório.
Missão
O primeiro passo para o desenvolvimento da estratégia é a revisão dos
fundamentos, que se constitui no resgate da ideologia central da organização
(missão e valores) e na visualização do futuro (visão). “A ideologia central define o
caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que
transcende ciclos de vida de produtos ou de mercados, revoluções tecnológicas,
modismos gerenciais ou lideranças individuais” (COLLINS e PORRAS, 1998.
P.33). Fazem parte da ideologia central a finalidade básica ou missão e os valores
organizacionais.
A missão define o propósito fundamental da organização, sua razão de existir.
15
Missão Juceb
Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Estado da Bahia,
executando com excelência o registro público de empresas mercantis e atividades
afins.
Valores
A outra parte da ideologia central são os valores organizacionais, não mais de
cinco ou seis preceitos essenciais e permanentes que revelam suas crenças
fundamentais. Os valores não precisam ser aqueles universalmente corretos e
que conferem uma boa imagem externa à organização, mas sim aquilo de que,
em verdade, a organização não pode abrir mão sem perder sua essência.
Valores Juceb
Comprometimento
Credibilidade
Pertencimento
Seriedade
Conhecimento
Visão
Segundo Niven (2005), a visão é algo que provê a todos na organização de um
modelo mental compartilhado que ajuda a dar forma ao futuro que é geralmente
abstrato. Uma visão efetiva provê, através das palavras, uma fotografia do que a
organização pretende ser. Esta frase não deve ser abstrata – deve conter uma
imagem nítida do estado desejado. A metodologia utilizada neste planejamento
(Balanced Scorecard) recomenda que três elementos estejam presentes na
declaração de missão:
Definição do nicho;
Objetivo ousado passível de mensuração.
Horizonte temporal;
16
Visão Juceb
Até 2018 ser referência nacional em qualidade na prestação dos serviços de sua
competência, segundo o DREI.
Matriz SWOT
A matriz SWOT representa a análise do conjunto de forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças existentes nos ambientes interno e externo de uma
organização. A função primordial da análise de SWOT é possibilitar a escolha de
uma estratégia adequada – para que se alcancem determinados objetivos – a
partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da organização.
Analisando a matriz SWOT da Juceb (Anexo 5), observa-se que houve uma
prevalência das fraquezas em relação às forças, tornando-a menos apta a
aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente externo, e mais vulnerável
às ameaças.
As forças mais importantes identificadas foram o conhecimento técnico da
equipe, o banco de dados que a Junta possui, e o fato dela ser superavitária. As
principais fraquezas apontadas foram a baixa qualificação dos servidores nas
atividades-fim, a descontinuidade da administração e a comunicação interna e
externa inadequada.
As principais oportunidades que poderão ser aproveitadas pela Juceb tendo
em vista o conjunto de suas forças e fraquezas são a disponibilização de
consultores por parte da SAEB, o financiamento por agencias internacionais e os
incentivos governamentais.
Considerando as ameaças, as principais são: percepção negativa do público
externo em relação à Junta (considerando-a uma instituição arcaica e
burocrática), a má atuação dos órgãos de integração para construção dos
processos internos da instituição e a falta de qualificação do público externo.
17
Estratégia
A estratégia de uma organização indica como ela irá preencher a lacuna de valor
(“espaço” existente entre a realidade presente e o estado desejado no futuro) e
alcançar a visão, de maneira consistente com sua missão e valores. A estratégia
deve ser elaborada aproveitando ao máximo as informações contidas na matriz
SWOT, uma vez que ela contempla informações relevantes sobre o ambiente em
que a organização se encontra e, desta forma, integrará adequadamente as
pretensões da organização a aquilo que lhe é possível.
Estratégia da Juceb:
Erro zero: prevenção e correção.
Mapa Estratégico
Por meio do mapeamento da estratégia, torna-se explícito o processo de
construção de valor e suas hipóteses subjacentes para que a estratégia seja
constantemente posta à prova, estimulando assim o aprendizado estratégico e
não apenas o controle de sua implementação.
O mapa estratégico é um dos instrumentos da metodologia utilizados para esse
fim, sendo formado por perspectivas e objetivos estratégicos, ele descreve o que
a estratégia deve alcançar (objetivos das perspectivas de resultado) e os desafios
a vencer para a construção do valor a ser entregue em termos de processos e
ativos intangíveis (objetivos das perspectivas internas).
Segundo CAIUBY (2011), o mapa demonstra que, com o apoio de seus ativos
intangíveis e boa gestão de recursos financeiros, a organização alcançará o
sucesso por meio da excelência em seus processos internos, capazes de gerar
benefícios para os usuários e partes interessadas, garantindo assim o
cumprimento de sua missão e alcance de sua visão.
18
Mapa Estratégico Juceb
Objetivos, Indicadores e Metas Estratégicas
Os objetivos estratégicos definem o que a organização tem enquanto prioridade
dentro da sua estratégia. O alcance de cada objetivo leva a um resultado posterior
em outro, gerando a chamada relação de causa e efeito, que conecta o mapa
através de suas perspectivas. Cada objetivo deve transmitir claramente o que a
organização deseja, e sua descrição deve dar significado ao objetivo dentro da
estratégia. Já os indicadores são elementos que auxiliam a gestão da estratégia,
uma vez que sua medição pode determinar se os objetivos estratégicos estão
sendo alcançados. Na escolha dos indicadores é importante observar alguns
critérios, tais como: capacidade de comunicar a estratégia; ser confiável;
possibilitar atualização periódica; e ser passível de estabelecimento de metas.
19
Por fim, as metas são a quantificação dos indicadores. São valores precisos que
dimensionam o tamanho do desafio a ser alcançado. No desenvolvimento do seu
planejamento estratégico, a Juceb formulou os seus objetivos estratégicos com
suas respectivas descrições e indicadores, bem como as metas quantificadoras,
conforme descrito no Anexo 07.
Portfólio de Projetos – Matriz de Objetivos Estratégicos x Projetos
O portfólio de projetos apresenta todos os projetos estratégicos, bem como sua
relação com os Objetivos Estratégicos (Anexo 08).
Plano Mestre
O plano Mestre apresenta a distribuição dos projetos ao longo do horizonte
temporal do planejamento estratégico (Anexo 09).
Oportunamente, cada projeto deverá ser detalhadamente descrito e desdobrado
em suas tarefas para que se realizem as entregas e se garantam os resultados,
finalizando assim a fase de planejamento.
Sistema de Monitoramento e Avaliação do Plano
Recomenda-se que sejam estabelecidos os seguintes fóruns para discussão
sobre a execução da estratégia:
1) Reunião de acompanhamento de projetos:
Objetivos:
Acompanhar a evolução dos projetos.
Identificar os impactos dos projetos sobre os indicadores estratégicos.
Identificar os projetos em situação de alerta, pontos de fragilidade na
execução e medidas corretivas a serem adotadas.
Atualizar os instrumentos de acompanhamento, com as seguintes
informações:
Percentual de avanço das atividades;
20
Comparação entre o previsto e o realizado das atividades;
Grau de utilização dos recursos alocados no projeto (humanos
ou financeiros);
Status do projeto; faróis sinalizadores (Ex. verde – dentro do
prazo; amarelo – com atrasos que podem ser revertidos;
vermelho – atrasos que podem comprometer o resultado final do
projeto).
Ações corretivas propostas pelo líder do projeto para eventuais
correções de rumo ou para recuperar atrasos nas atividades
previstas.
Público:
Líderes de projeto
Equipe de projeto
Periodicidade recomendada:
Mensal
2) Reunião de Análise da Estratégia (RAE):
Objetivo:
Discutir a evolução dos indicadores estratégicos no período.
Identificar objetivos em situação de alerta, pontos de fragilidade na
execução da estratégia e medidas corretivas a serem adotadas.
Apresentar resultados alcançados
Discutir lições aprendidas
Público:
Diretores e Líderes da instituição
Coordenação do Planejamento Estratégico
Líderes de projeto convidados
Convidados
Periodicidade recomendada:
Trimestral ou quadrimestral
21
3) Reunião de Aprendizado Estratégico (RApE)
Objetivo:
Discutir a evolução dos indicadores estratégicos no período.
Identificar objetivos em situação de alerta, problemas na execução
da estratégia e medidas corretivas a serem adotadas.
Identificar estratégias emergentes e realizar ajustes na estratégia
deliberada.
Apresentar resultados alcançados.
Discutir lições aprendidas
Público:
Diretores e Líderes da instituição
Coordenação do Planejamento Estratégico
Líderes de projeto convidados
Convidados
Periodicidade recomendada
Anual
Esta sequência de reuniões, agendadas com antecedência, permitirão realizar um
monitoramento e gestão adequados da execução da Estratégia deliberada pela
Instituição. A participação da Alta administração é muito importante e demonstra
seu nível de comprometimento com o processo.
Próximos passos
•
Implementação do Plano – Cada projeto estratégico componente do
Portfólio de Projetos do Plano será desdobrado em ações, a fim de que
sejam operados. A Juceb poderá utilizar a tecnologia de gestão
Gerenciamento de Projetos, também aportada pela SAEB, podendo
adotá-la como ferramenta para gerenciamento de todos os projetos do
portfólio.
22
•
Elaboração de um Plano de Comunicação – é importante que a Juceb
desenvolva um plano de comunicação para tornar claro a todos como
as informações referentes à execução do plano serão divulgadas.
Dentro deste plano deve estar contida uma Cartilha do Mapa
Estratégico, para que todos entendam a lógica utilizada para a
construção da estratégia. Esta cartilha deve utilizar uma linguagem
simples e de fácil assimilação.
•
Monitoramento e Avaliação do Plano e da Execução da Estratégia – 90
dias após o evento de lançamento do Planejamento Estratégico da
Juceb, deverá ser realizada a primeira RAE – Reunião de Análise da
Estratégia, sendo esta apoiada pelos consultores internos e pela SAEB.
23
Considerações Finais
•
Planejamento estratégico é instrumento de gestão da Alta Administração. Sua
efetividade está intimamente ligada à participação e assunção das suas ações
por ela. Desse modo, a participação do “Número Um” nos momentos mais
relevantes da elaboração do Plano é fundamental e concorre para o sucesso
na sua implementação.
•
A presença da Alta Administração emite a toda força de trabalho uma
mensagem de importância, relevância e prioridade ao processo de
planejamento estratégico. Trata-se de mais que uma participação concreta em
decisões que lhe cabem como atribuição, função e dever: trata-se de uma
inspiração para toda a organização.
•
A revisão dos Elementos de Identidade: Missão e Valores constituiu-se em um
processo extremamente agregador e conduziu a organização a uma profunda
aproximação com a sua verdadeira razão de ser.
•
Todas as condições necessárias e suficientes à consecução do processo de
elaboração do Plano foram providenciadas pela equipe de planejamento da
Juceb, desde a sensibilização da sua força de trabalho até a logística de
realização dos eventos.
•
O processo ocorreu de forma extremamente democrática com a participação
da força de trabalho, da média e da alta administração com iguais direitos a
fala e proposições. Todos os produtos foram obtidos a partir de intensa
discussão e de consenso.
24
Anexo 01 – Fotos das oficinas de planejamento estratégico
25
26
Anexo 02 – Cronograma de atividades
SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO DO ESTADO DA BAHIA
Superintendência de Gestão Pública
Coordenação de Planejamento da Gestão
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA JUNTA COMERCIAL DO ESTADO DA BAHIA - JUCEB
Cronograma
Data
Período
Hora
C.H.
18/10/13
MAT
9h
2h
Etapas
1. Sensibilização da Diretoria
Sensibilização da equipe para a necessidade de
nos tornarmos um grupo coeso em torno de uma
mesma missão e visão.
Facilitador
Público Alvo
Local
SAEB
Gabinete
JUCEB
SAEB / SGP
Alta Gerência
da
Organização
JUCEB
SAEB / JUCEB
Todos os
servidores do
órgão
AUDITÓRIO
JUCEB
SAEB/
BAHIAFARMA
Alta e média
gerência do
Órgão
Auditório da
Associação
Comercial da
Bahia
Coord. PE e
consultores
JUCEB
SAEB
2. Sensibilização do Corpo Gestor
12/11/13
MAT
9h
4h
Apresentação do método e apresentação dos
consultores.
3. Sensibilização da Equipe da Organização
21/11/13
MAT
9h
4h
Apresentação da proposta de elaboração do PE
e do método BSC para toda a equipe do órgão.
26/11/13
MAT
8:30h
4h
Ambiência e introdução ao BSC
26/11/13
VESP
13:30h
4h
Identidade organizacional - Missão
27/11/13
MAT
8:30h
4h
Identidade organizacional - Valores
27/11/13
VESP
13:30h
4h
Identidade organizacional - Visão
4. Elaboração do Plano Estratégico
04/12/13
INTEGRAL
8:30h
8h
Matriz SWOT
20/01/14
VESP
13:30h
4h
Estratégia e Mapa Estratégico
22/01/14
INTEGRAL
8:30h
8h
Mapa Estratégico e Objetivos Estratégicos
12/02/14
MAT
8:30h
4h
Indicadores Estratégicos
13/02/14
MAT
8:30h
4h
Indicadores Estratégicos
13/03/14
09/04/14
29/04/14
MAT
8:30h
4h
Metas Estratégicas
MAT
8:30h
4h
Objetivos Estratégicos x Projetos Estratégicos
MAT
8:30h
4h
Plano Mestre
5. Consolidação do Plano Estratégico
10 dias após a entrega dos
produtos pela equipe de PE do
órgão
A definir
60 dias após a apresentação do
Plano Estratégico
16h
Redação final do documento
6. Apresentação do Plano Estratégico
Apresentação do planejamento estratégico
4h
elaborado para todos os servidores da
JUCEB
organização
7. Preparação para a I Reunião de Análise da Estratégia (RAE)
4h
Reunião do consultor interno com a Coordenação
de PE do órgão para orientação para a I RAE
SAEB
Todos os
servidores do
órgão
Equipe de PE
do órgão
8. Realização da I Reunião de Análise da Estratégia (RAE)
90 dias após a apresentação do
Plano Estratégico
4h
Acompanhamento dos resultados após o primeiro
trimestre de implantação do plano estratégico.
JUCEB
Alta
administração
e responsáveis
por iniciativas
estratégicas
27
Anexo 03 – Mapa de Negócio
28
Anexo 04 – Elementos de Identidade e Crescimento
ELEMENTOS DE IDENTIDADE
MISSÃO:
Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Estado da Bahia, integrando o
processo de formalização de empresas mercantis e atividades afins.
VALORES:
Comprometimento
Credibilidade
Pertencimento
Seriedade
Conhecimento
ELEMENTOS DE CRESCIMENTO
VISÃO:
Até 2018 ser referência nacional em qualidade na prestação dos serviços de sua
competência, segundo o DREI.
ESTRATÉGIA:
Erro zero: prevenção e correção.
29
Anexo 05 – Matriz SWOT
30
Anexo 06 – Mapa estratégico
31
Anexo 07 – Tábua de indicadores (Scorecard)
32
33
Anexo 08 – Portfólio de projetos e relação com os objetivos estratégicos
34
Anexo 09 – Plano Mestre