FACULDADE ADVENTISTA DA BAHIA - FADBA
Planejamento Estratégico FADBA
2014-2018
CACHOEIRA – JULHO/2013
2
CORPO DIRETIVO DA FADBA
Msc. Edson Dias
Diretor Acadêmico
Dr. Juan Choque
Diretor Geral
Adm. Hélio Santiago
Diretor Administrativo
Pr. Everton Augusto Pinto
Diretor de Bem-estar Estudantil
COMISSÃO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Msc. Ricardo Costa Caggy
Presidente da Comissão
Dra. Selena Castelão Rivas
Membro da Comissão
Msc. Ivo Gonzalez Jr.
Membro da Comissão
Msc. Fábio Vinicius Bergamo
Membro da Comissão
Eng. Jean Magno Ouro
Apoio da Comissão
3
FADBA - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2014-2018
1 PROCESSO DE ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................4
2 DESENHO ESTRATÉGICO ............................................................................................................4
3 PREMISSAS INSTITUCIONAIS .....................................................................................................5
3.1 MISSÃO...............................................................................................................................5
3.2 VALORES INSTITUCIONAIS ..................................................................................................5
3.3 VISÃO .................................................................................................................................7
3.4 A VISÃO EM RESULTADOS ESPERADOS ..............................................................................7
4 ANÁLISE DO ENVOLVENTE ORGANIZACIONAL (MATRIZ SWOT) ................................................8
5 RESUMO MAPA ESTRATÉGICO (Metodologia BSC Balanced Scored Card) ................................9
5.1 DESENHO MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................10
6 POLÍTICAS INTITUCIONAIS .......................................................................................................11
7 EIXOS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................12
7.1 EIXOS ................................................................................................................................12
7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...............................................................................................13
8 OBJETIVOS E METAS ................................................................................................................14
8.1 DESENVOLVIMENTO ESPIRITUAL ......................................................................................14
8.2 ENSINO E APRENDIZAGEM ...............................................................................................15
8.3 PESQUISA E EXTENSÃO.....................................................................................................17
8.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL...........................................................................19
9 ESTRATÉGIAS (POR EIXO) ........................................................................................................35
4
1 PROCESSO DE ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sensibilização
• Fevereiro 2013
• Formação da
Comissão.
Formação
• Oficina de
capacitação
• Prof. Roussel
D'ávila (UPeU)
• Processo de
Elaboração do
PLE
Construção
2 DESENHO ESTRATÉGICO
Missão
Visão
Fatores Critícos de Sucesso
Objetivos
Princípios
e valores
Metas
Estratégias
Reação
Pró-ativas
5
3 PREMISSAS INSTITUCIONAIS
3.1 MISSÃO
O IAENE é uma instituição educacional da Igreja Adventista do Sétimo Dia que
forma profissionais capazes de exercer uma cidadania responsável, baseada em
valores cristãos, privilegiando seu desenvolvimento físico, intelectual, social e
espiritual.
3.2 VALORES INSTITUCIONAIS
Fé
Cremos em Deus como Criador, Mantenedor e Redentor. Temos a convicção da plena
restauração do homem por ocasião da Segunda Vinda de Jesus, conforme ensina as
Sagradas Escrituras.
Ética
Promovemos uma conduta alinhada aos princípios bíblico-cristãos que norteiam o
pensar e o agir nas diversas práticas cotidianas de modo que a honestidade,
integridade, respeito e bons costumes sejam elementos imprescindíveis.
Comprometimento
Mostramos atitude proativa no cumprimento das responsabilidades e determinação
para superar as expectativas estabelecidas no exercício das atividades.
Efetividade
Contamos com uma equipe que conhece os objetivos institucionais e faz todo o
possível para alcançá-los e superá-los, utilizando racionalmente os recursos com vistas
à sustentabilidade.
6
Equilíbrio
Mantemos a estabilidade emocional, moderação, prudência, autocontrole e tolerância,
sem negociar princípios, sendo bondoso e resiliente nas atitudes e atividades.
Integralidade
Reconhecemos a unicidade do ser humano como um todo indivisível que deve
potencializar seu desenvolvimento físico, intelectual, emocional, social e espiritual.
Responsabilidade social
Atuamos junto à comunidade, fomentando o desenvolvimento educacional,
econômico, social, espiritual e ambiental.
MISSÃO
Fé
Comprometimento
Ética
Efetividade
Instituição da Igreja
Adventista
Forma profissionais
capazes
Responsabilidade
social
Cidadania
responsável, baseada
em valores cristãos
Equilíbrio
Integralidade
Desenvolvimento
físico, intelectual,
social e espiritual
7
3.3 VISÃO
Tornar-se um Centro Universitário com excelência nos processos de
acreditação, desenvolvendo-se de modo sustentável em harmonia com os valores
cristãos.
3.4 A VISÃO EM RESULTADOS ESPERADOS
ESPAÇO
INDICADOR
BASE
META PROPOSTA
Status alcançado
Nível de acreditação do MEC
Faculdade
Nível 4
Nível 5 com
visita
intermediária
70%
Centro Universitário
Nível 5
2018
2016
Nível 5 sem visita
intermediária
2017
100%
2014
Nível de acreditação AAA
Índice de capital operativo
TEMPORAL
8
4 ANÁLISE DO ENVOLVENTE ORGANIZACIONAL (MATRIZ SWOT)
FRAQUEZAS
Pesquisa e extensão universitária insipiente
FORÇAS
Alto índice de professores em regime horista
Receptividade e comprometimento
Acervo de periódicos científicos
Lealdade do cliente
Plano de cargos e salários para professores e corpo
técnico
Infraestrutura adequada
Reconhecimento dos órgãos oficiais
Credibilidade
Capital operativo em crescimento
Aporte de capital mediante loteamento
Comunicação interna
Processos básicos de matrícula e atendiimento
Notas do ENADE
Falta de padronização de procedimentos e rotinas ,
formulários e manuais
Falta de coerência e coesão nas decisões
Inexistência de programa institucional de
responsabilidade socialA
Ausência de departamento de Recursos humanos
Acompanhamento do estudante e do egresso
SWOT FADBA 2013
OPORTUNIDADES
Mercado para novos cursos de graduação
Mercado para programas stricto sensu
Favorecimento governamental para abertura de
novos cursos em regiões carentes
Expansão da modalidade "Ensino à Distância"
Financiamento estudantil (FIES/PROUNI)
AMEAÇAS
Concorrência local
Concorrência da rede educacional adventista
Mudanças na legislção educacional e na filantropia
Contexto socioeconômico do entorno
Capilaridade da rede educacional adventista
escassez de mão de obra qualificada
Novas equipes gestoras municipais no entorno da
FADBA
Mudanças no padrão tecnológico
Incentivo governamental na área tecnológica e
engenharia
Expansão da Igreja Adventista
Tendência à secularização
Nível acadêmico dos ingressantes
Infraestrutura urbana do entorno
9
5 RESUMO MAPA ESTRATÉGICO (Metodologia BSC Balanced
Scored Card)
VISÃO
Tornar-se um Centro Universitário com excelência nos processos de acreditação,
desenvolvendo-se de modo sustentável em harmonia com os valores cristãos.
PERSPECTIVA
ESTRATÉGIAS
Criação de mecanismos que incrementem a lealdade evidenciada
pelo público
Criação de programa de relações públicas para potencializar a
credibilidade do público
CLIENTES
Implantação de programa de acompanhamento do egresso
Criação de programa de orientação de aprendizagem para alunos
ingressantes
Aumento do número de matrícula
Manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos pelos órgãos
reguladores (MEC/AAA)
Implantação de programa de comunicação (interna e externa)
Criação de serviço de inteligência da concorrência
Ampliação do relacionamento entre as IES da igreja
PROCESSOS
Incremento na pesquisa e extensão
Fomento de ações integradas entre os cursos para desenvolvimento
estudantil
Ampliação de ofertas de cursos e modalidades
Implantação do Plano Mestre de Desenvolvimento Espiritual (PMDE)
Melhorias nas condições do ambiente de trabalho
Valorização da equipe de trabalho
CONHECIMENTO
Criação de programa de desenvolvimento profissional e em serviço
Planejamento de investimentos e aumento de captação de recursos
Plano mestre de expansão da infraestrutura física
Investimento sistemático em pesquisa e extensão objetivando o
FINANÇAS
mercado stricto sensu
Plano de atualização do parque tecnológico da instituição
Incremento do indicador de capital operativo
MISSÃO
O IAENEé uma instituição educacional da Igreja Adventista do Sétimo Dia que forma
profissionais capazes de exercer uma cidadania responsável, baseada em valores cristãos,
privilegiando seu desenvolvimento físico, intelectual, social e espiritual.
10
5.1 DESENHO MAPA ESTRATÉGICO
11
6 POLÍTICAS INTITUCIONAIS
1. Enfatizar o serviço cristão, o estilo de vida saudável e o relacionamento
interpessoal positivo como resultado da comunhão do indivíduo com Deus.
2. Atuar como uma referência na educação, contribuindo com a formação de
profissionais preparados para atuar como agentes de transformação social.
3. Fomentar a atitude investigativa para construção de novos conhecimentos com
vistas ao desenvolvimento regional.
4. Desenvolver programas de extensão universitária com vista à projeção social
bem como estabelecer intercâmbio com as instituições afins e com a
comunidade em geral.
5. Consolidar a qualidade objetiva nos processos organizacionais e incrementar a
qualidade percebida.
6. Valorizar o capital humano nos processos decisórios, mantendo-o devidamente
preparado e motivado.
7. Aplicar
adequadamente
os
recursos
financeiros,
objetivando
o
desenvolvimento e a sustentabilidade organizacional.
8. Intensificar o relacionamento institucional a partir de boas práticas de
comunicação interna e externa.
9. Fortalecer a integração e a lealdade do estudante e do egresso para com a
instituição.
10. Captar recursos de diferentes fontes para a realização de projetos
institucionais.
12
7 EIXOS E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
7.1 EIXOS
Desenvolvimento Espiritual
Fortalecimento da fé e comprometimento pessoal e coletivo com a missão, através de
um plano de reavivamento envolvendo toda comunidade acadêmica.
Ensino e aprendizagem
Formação profissional sólida, de qualidade reconhecida, obtida a partir de práticas
curriculares interdisciplinares e transversais, inovadoras, centradas no princípio da
integralidade cristã.
Pesquisa e extensão
A FADBA está comprometida com práticas e iniciativas de pesquisa e extensão
alinhadas aos processos de ensino e aprendizagem, contribuindo para a construção de
novos conhecimentos e o desenvolvimento social regional.
Desenvolvimento Organizacional
Busca pelas melhores práticas organizacionais, visando ao desenvolvimento das
pessoas e da organização, fomentando a cultura da qualidade, do compromisso e do
desenvolvimento sustentável, mantendo alto nível de relacionamento com o público
interno e externo.
13
7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MISSÃO
VISÃO
EIXOS
ESTRATÉGICOS
Desenvolvimento
Espiritual
O IAENE é uma
instituição
educacional da
Igreja Adventista
do Sétimo Dia que
forma profissionais
capazes de exercer
uma cidadania
responsável,
baseada em
valores cristãos,
privilegiando seu
desenvolvimento
físico, intelectual,
social e espiritual.
Tornar-se um
Centro
Universitário
com excelência
nos processos de
acreditação,
desenvolvendose de modo
sustentável em
harmonia com os
valores cristãos.
Ensino e
aprendizagem
Pesquisa e extensão
Desenvolvimento
organizacional
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Promover o
desenvolvimento
integral da comunidade
acadêmica a partir da
implementação do
PMDE.
Desenvolver práticas
curriculares
interdisciplinares e
transversais, inovadoras,
centradas no princípio da
integralidade cristã.
Desenvolver práticas e
iniciativas de pesquisa e
extensão alinhadas aos
processos de ensino e
aprendizagem.
Tornar-se um Centro
Universitário de
referência regional, com
qualidade reconhecida
nos processos
administrativos,
pedagógicos e
financeiros.
14
8 OBJETIVOS E METAS
8.1 DESENVOLVIMENTO ESPIRITUAL
Fortalecimento da fé e comprometimento pessoal e coletivo com a missão, através de um plano de reavivamento envolvendo toda
comunidade acadêmica.
Objetivo:
Promover o desenvolvimento integral da comunidade acadêmica a partir da implementação do PMDE.
Metas:
Objetivo Especifico:
Implantar o Plano Mestre de Desenvolvimento Espiritual (PMDE)
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Estar com o PMDE em
pleno funcionamento no
prazo de 4 anos
% das ações planejadas no
PMDE implantadas
0% em
Elaboração
2014
2015
2016
2017
2018
50% das
ações
realizadas
75% das
ações
realizadas
90%
implantado
100%
implantado
Revisão do
PMDE
15
8.2 ENSINO E APRENDIZAGEM
Formação profissional sólida, de qualidade reconhecida, obtida a partir de práticas curriculares interdisciplinares e transversais, inovadoras,
centradas no princípio da integralidade cristã.
Objetivo:
Desenvolver práticas curriculares interdisciplinares e transversais, inovadoras, centradas no princípio da integralidade cristã.
Metas:
Objetivo Específico:
Promover a orientação de aprendizagem para alunos ingressantes
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Criação e implantação de
programa de orientação de
aprendizagem para alunos
ingressantes em cinco anos
% da Efetividade do
funcionamento do programa
0%
10%
25%
50%
75%
100%
Objetivo Específico:
META
Fomentar ações integradas entre os cursos para desenvolvimento estudantil
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
2017
2018
16
Processo de revisão
conjunta dos projetos
% da oferta de componentes
pedagógicos de curso e
curriculares em comum para
eleição de disciplinas comuns
maximização dos recursos e
e de caráter transversal e
fomento a
implementação das
interdisciplinaridade
mudanças necessárias em
dois anos
Oferta de ações educativas
integradas entre os cursos
com foco na
profissionalização do
estudante
Fortalecimento e visibilidade
do NAPp nos próximos cinco
anos
Aumento de 5% ao ano de
participações de alunos em
programas de voluntariado
Número mínimo de eventos
anuais (dois)
10%
50%
100%
----
----
-----
0%
100%
------
------
------
-----
10%
15%
20%
25%
30%
5%
10%
15%
20%
25%
Aumento do número de
35 alunos
alunos atendidos pelo NAPp atendidos por
semestre
Numero de estudantes em
ações de voluntariado
100 alunos
voluntários
17
Utilização da prova
interdisciplinar como
exercício para participação
em exames de larga escala
Número de cursos
participantes
2 cursos
5 cursos
Todos os
cursos
Todos os
cursos
Todos os
cursos
Todos os
cursos
8.3 PESQUISA E EXTENSÃO
A FADBA está comprometida com práticas e iniciativas de pesquisa e extensão alinhadas aos processos de ensino e aprendizagem,
contribuindo para a construção de novos conhecimentos e o desenvolvimento social regional.
Objetivo:
Desenvolver práticas e iniciativas de pesquisa e extensão alinhadas aos processos de ensino e aprendizagem.
Metas:
Objetivo Específico:
Investir sistematicamente em pesquisa e extensão objetivando o mercado stricto sensu
META
INDICADOR DE CONTROLE
2014
2015
2016
2017
2018
Investimento de 2% da
receita do IAENE
sistematicamente em
programas de pesquisa e
extensão em cinco anos
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Aumento de 0,5% ao ano
no investimento em
pesquisa
Não há
investimento
sistemático
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
Manutenção
dos 2,0%
18
Incrementar processos de pesquisa e extensão
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
2014
2015
2016
2017
2018
Definição das áreas de
concentração e linhas de
pesquisa, bem como a
definição da política de
pesquisa em um ano.
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
% do Desenvolvimento de
pesquisas alinhadas às linhas
institucionais
50%
100%
----
----
----
----
Definição de 06 programas
mestre de extensão
universitária em um ano
% Realização das ações de
extensão alinhadas aos
programas de extensão
universitária
10%
100%
----
----
----
----
30
42
84
126
168
210
1
2
4
6
8
10
210 publicações anuais de
professores e alunos da
FADBA (como primeira
instituição) em cinco anos
No mínimo 10 alunos
envolvidos em programa de
iniciação científica em cinco
anos
Numero de publicações
anuais.
Número de alunos
envolvidos no PIBIC
19
Ampliação do Qualis da
Formadores, com ações de
fortalecimento do periódico
anualmente.
Modificação do Qualis B5
B5
B4
B3
B2
B2
B1
8.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Busca pelas melhores práticas organizacionais, visando ao desenvolvimento das pessoas e da organização, fomentando a cultura da
qualidade, do compromisso e do desenvolvimento sustentável, mantendo alto nível de relacionamento com o público interno e externo.
Objetivo:
Tornar-se um Centro Universitário de referência regional, com qualidade reconhecida nos processos administrativos, pedagógicos e
financeiros.
Metas:
Incrementar a lealdade evidenciada pelo público
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
2017
2018
20
Ter apenas 15% de evasão de
ingressantes no 1º ano de
curso em cinco anos
Diminuição da evasão
27%
24%
21%
18%
15%
15%
Nota média 8 por semestre
(global por turma)
Progressão acadêmica
5
6
7
8
8
8
100% dos estudantes
satisfeitos com a FADBA
Aumento no nível de
satisfação
80%
85%
90%
95%
100%
100%
100% dos estudantes
satisfeitos com a qualidade
da aprendizagem na FADBA.
Aumento do nível de
qualidade percebida
80%
85%
90%
95%
100%
100%
100% dos estudantes
comprometidos e/ou ligados
emocionalmente com a
FADBA
Aumento do nível
comprometimento e ligação
emocional
80%
85%
90%
95%
100%
100%
Objetivo Específico:
Potencializar a credibilidade do público
21
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Ter 85% de credibilidade na
Imagem Institucional
Aumento da Imagem
institucional
65,70%
70%
75%
80%
85%
85%
Incrementar o Processo de
Visitação em 10% ao ano
Área alcançada/numero de
visitas
Área
alcançada/nu
mero de
visitas
10%
20%
30%
40%
50%
Obter 80% de
empregabilidade dos
egressos
Aumento da
empregabilidade e
acompanhamento de
egressos
60%
65%
70%
75%
80%
80%
2017
2018
2015
2016
2017
2018
Assegurar mecanismos para o acompanhamento do egresso
Objetivo Específico:
META
2014
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
22
100% dos egressos
mapeados em uma base de
dados única
Aumento do mapeamento
20%
60%
80%
100%
100%
Aumentar o número de alunos matriculados
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Chegar a 3.250 Inscrições
(confirmadas) no Vestibular
de 2018.
Aumento de 10% anual no
número de inscritos.
1923
Objetivo Específico:
40%
2014
2015
2016
2017
2018
2215
2440
2680
2950
3250
Manter os padrões de qualidade estabelecidos pelos órgãos reguladores (MEC/AAA)
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
80% de cumprimento dos
quesitos
recomendados/propostos
pelas instâncias avaliadoras
Mínimo de 80%
50%
2014
2015
2016
2017
2018
60%
70%
80%
80%
80%
23
Conceito 5 de qualidade no
recredenciamento
institucional
Conceito 4 de qualidade nos
processos de renovação de
reconhecimento dos cursos
Conceito 5
4
4
5
5
5
5
Conceito 4
ADM – 3
PED – 3
FISIO – 2
ENFE - 4
PSIC – 4
ADM – 4
PED – 4
FISIO – 4
ENFE - 4
PSIC – 4
4 TODOS OS
CURSOS
4 TODOS OS
CURSOS
4 TODOS OS
CURSOS
4 TODOS OS
CURSOS
----
-----
-----
Reconhecimento máximo da
IASD sem visita intermediária
Nota máxima
AA
AA
Nota máxima
AAA - sem
visita
intermediária
Socialização periódica dos
relatórios de avaliação
institucional no mínimo 2
vezes ao ano.
2 vezes ao ano
2 vezes ao
ano
2 vezes ao
ano
2 vezes ao
ano
2 vezes ao
ano
2 vezes ao
ano
2 vezes ao
ano
Realização de seminários
sobre avaliação institucional
2 vezes ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
24
Acompanhamento do
questionário socioeconômico
dos estudantes por ocasião
do ENADE
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
Elaboração e aplicação de
instrumento de avaliação
similar ao do MEC para os
estudantes
2 vezes ano ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
Elaboração e aplicação de
instrumento de avaliação
similar ao do AAA para
setores da instituição
2 vezes ano ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
2 vezes ano
ano
Implantar programa de comunicação (interna e externa)
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Implantação de um
programa oficial e articulado
de comunicação interna.
100% de programa
implantado
0%
100%
100%
100%
100%
100%
25
Implantação e
funcionamento de uma
central de relacionamento
100% de programa
implantado
0%
50%
75%
100%
100%
100%
Criar serviço de inteligência da concorrência
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Implantação de um serviço
de mapeamento da
concorrência implantado na
FADBA
100% do projeto
funcionando.
50%
2014
2015
2016
2017
2018
70%
100%
100%
100%
100%
Ampliar relacionamento com as IES da igreja
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Associação e com as
atividades ligadas ao
Adventist Colleges Abroad
Participação no ACA
0%
2014
2015
2016
2017
2018
50%
60%
70%
80%
100%
26
Participação na Red de
Investigación Adventista DSA
Desenvolvimento das ações
ligadas ao RAIDSA
50%
50%
70%
100%
100%
100%
Criação de um Fórum Anual
de gestores e professores de
IES adventistas
Implementação do projeto
0%
25%
50%
75%
100%
100%
Desenvolvimento do PIC
(Programa de Intercâmbio
Cultural)
Desenvolver e ampliar ações
de intercâmbio
10%
25%
50%
75%
100%
100%
Ampliar a ofertas de cursos e modalidades de ensino
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Realização de 01 pesquisa
anual de mercado para
graduação e pós-graduação
1 vez ao ano
Incremental
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
27
Verificação anual da
viabilidade financeira de
cursos e programas e
compartilhar informações
Avaliação e
compartilhamento das
informações
Incremental
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
Atualização das informações
do quadro funcional da
FADBA
Avaliação e
compartilhamento das
informações
Incremental
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano
1 vez ao ano a cada triênio
Incremental
com 04
cursos em
avaliação
03 novas
propostas
------
-----
03 novas
propostas
-----
11%
21%
31%
41%
50%
500 alunos
600 alunos
750 alunos
850 alunos
1000 alunos
Elaboração de projetos de
curso e modalidade a cada
triênio
Ampliação de modalidade
EAD em 50%
Aumento de 20% número de
alunos no Lato sensu
1% das
Aumento do uso do EAD em
atividades em
10% ao ano
EAD
Aumento no número de
matrículas
450 alunos
28
Implantação do primeiro
Mestrado interdisciplinar
Avanço nas etapas do
projeto
Parado
Elaboração do
Projeto
Entrada do
projeto na
CAPES
Início do
funcionament
o
------
Conclusão da
primeira
turma
Aperfeiçoar as condições e ambiente de trabalho
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
100% dos setores da FADBA
atendidos com um estudo de
layout
% de setores atendidos
0%
100% dos
setores
-----
-----
-----
------
100% dos setores com
efetivas mudanças para
melhoria do layout
% de setores atendidos
0%
10%
30%
50%
75%
100%
100% dos setores atendidos
com um programa de
ergonomia e cinesiologia do
trabalho
% de setores atendidos
0% dos
setores
10%
30%
50%
75%
100%
2014
2015
2016
2017
2018
29
100% dos setores com
estudo de realização do
trabalho (tempos e
movimentos)
% de setores atendidos
0% dos
setores
10%
30%
50%
75%
100%
Valorizar a equipe de trabalho
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Ter o setor de Gestão de
pessoas estruturado em dois
anos
% de estruturação
50%
75%
100%
100%
100%
100%
Ter um do plano de cargos e
salários para docentes e
técnicos implantado e
divulgado
% de funcionamento
25%
100%
100%
100%
100%
100%
Ter em utilização um
programa de avaliação de
desempenho
% de funcionamento
0%
50%
75%
100%
100%
100%
2014
2015
2016
2017
2018
30
Utilização de um programa
de remuneração estratégica
(bônus) baseada em
desempenho para estimular
a equipe de trabalho.
% de funcionamento
0%
10%
50%
75%
100%
100%
Funcionamento de um
programa de incentivo aos
talentos em destaque
% de funcionamento
0%
25%
50%
75%
100%
100%
Criação de um programa de desenvolvimento profissional e em serviço
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Realização bienal de
diagnósticos de necessidades
formativas
Diagnóstico Bienal
0%
1º
diagnóstico
----
2º
diagnóstico
----
3º
diagnóstico
Criação de mecanismos para
acompanhamento e
desenvolvimento de
titulação acadêmica
% de funcionamento
0%
25%
50%
75%
100%
100%
2014
2015
2016
2017
2018
31
100% de funcionamento de
plano de capacitação
permanente para docentes e
funcionários
% de funcionamento
0%
25%
50%
75%
100%
100%
Implantação da licença
acadêmica para docentes de
dedicação exclusiva
% de funcionamento
0%
25%
50%
75%
100%
100%
Planejar investimentos e captação de recursos
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
Implantar o comitê gestor de
recursos em dois anos e
colocar em pleno
funcionamento em quatro
anos.
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
% de funcionamento do
Comitê
0%
25%
50%
75%
100%
---
Implantar o departamento
de desenvolvimento
institucional em um ano e
colocar em pleno
funcionamento em três anos.
% de funcionamento
0%
50%
75%
100%
----
---
2014
2015
2016
2017
2018
32
Implantar um programa de
doações e estar em
funcionamento na FADBA
gerando R$100.000,00
anuais em cinco anos.
R$100.000,00 anuais
0%
10%
30%
50%
75%
100%
Ter em três anos uma
maquete do campus com
perspectivas de expansão
Construção da maquete
0%
25%
50%
100%
----
----
Implantação da prefeitura do
campus em dois anos
Criação da prefeitura,
distribuição das atividades
efetividade das ações.
0%
75%
100%
---
---
---
Criação de um plano de
atualização tecnológica da
FADBA com revisão trienal
Padrão contábil de
depreciação
0%
100%
----
----
Revisão do
plano
----
2017
2018
Investir sistematicamente em marketing e relacionamento
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
2014
2015
2016
33
Investir 3% do faturamento
da FADBA em programas de
marketing e relacionamento
em cinco anos
% do faturamento destinada
a marketing
Incremental
1%
1,5%
2%
2,5%
3%
Incrementar o índice do capital operativo
Objetivo Específico:
META
INDICADOR DE CONTROLE
SITUAÇÃO
ATUAL
2013
Aumento de 6% das receitas
com novos
cursos/programas/serviços
educacionais
Crescimento % anual
0%
6%
12%
18%
24%
30%
Ampliação da subvenção em
1% em cinco anos
Crescimento % anual
4%
4,20%
4,40%
4,60%
4,80%
5%
Aumento do capital
operativo real em 6% ao ano
% de crescimento
76%
82%
88%
94%
100%
100%
2014
2015
2016
2017
2018
34
Divulgação anual dos
balanços financeiros por
unidades de negócios
Unidades de negócio
contempladas
0%
50%
100%
100%
100%
100%
Realizar programação de
gastos (orçamento)
anualmente por unidade de
negócios
Realização de orçamento,
divulgação e
acompanhamento.
0%
100%
----
----
----
----
35
9 ESTRATÉGIAS (POR EIXO)
Nesta seção encontram-se algumas estratégias sugestivas para o alcance dos objetivos e metas apresentadas anteriormente. As
iniciativas estratégias seguem a ordem dos eixos estratégicos (Espiritual, Ensino e Aprendizagem, Pesquisa e Extensão e Desenvolvimento
Organizacional).
Iniciativas:
Iniciativa
Descrição
Instrumentalização
Composição
Promoção, execução,
acompanhamento e avaliação do
PMDE
Criação, implementação e
avaliação do Plano Mestre de
desenvolvimento espiritual, para
toda a comunidade da IES
Construção de um projeto,
disseminação dos
indicadores, avaliação
constante.
Diretor de Bemestar estudantil.
Observações
Iniciativas:
Iniciativa
Descrição
Instrumentalização
Composição
Observações
Criação de núcleo para
acompanhamento do sucesso da vida
estudantil
Núcleo responsável pelo
acompanhamento próximo ao
estudante, avaliando seu nível de
satisfação, integração institucional
adaptação ao ensino superior e
lealdade, ampliando o nível de
relacionamento entre a FADBA e
Aplicação de instrumentos
de coleta de dados durante
todo o semestre, avaliação
dos resultados pelo núcleo
e disseminação das
informações pelos setores.
Equipe
Multidisciplinar
composta por:
01 membro do
Marketing;
01 membro
vinculado a
Não será gerado
nenhum ônus
com a
contratação de
novos
funcionários,
cada
36
seus estudantes.
Criação de programa de orientação de
aprendizagem para alunos ingressantes
Atividade do núcleo para
acompanhamento do sucesso da
vida estudantil.
Fomentar o intercâmbio
Associação ao Adventist Colleges Abroad institucional entre as universidades
da educação adventista.
Oferta de componentes curriculares em
Revisão das matrizes curriculares,
Levantamento da análise
de necessidades do
ingressante, aplicação do
QVR, e proposta de
orientação/intervenção
pedagógica.
Verificação das
prerrogativas necessárias
para associação à ACA.
Revisão das matrizes,
diretoria
acadêmica;
01 membro do
NAPP;
01 membro do
Bem estar
estudantil;
01.
Equipe
Multidisciplinar
composta por:
01 membro do
Marketing;
01 membro
vinculado a
diretoria
acadêmica;
01 membro do
NAPP;
01 membro do
Bem estar
estudantil;
01.
Direção de
Desenvolviment
o Institucional
(Advancement).
Direção
departamento
deve ceder o
funcionário por 4
horas semanais.
Não será gerado
nenhum ônus
com a
contratação de
novos
funcionários,
cada
departamento
deve ceder o
funcionário por 4
horas semanais.
37
comum
para fomento da
interdisciplinaridade e a oferta de
disciplinas transversais para os
cursos de graduação, otimizando a
presença de professores horista,
diminuindo a rotatividade de
docentes e possibilitando a junção
de turmas e o pagamento de
disciplinas pelos docentes em
diferentes cursos.
Fortalecimento e visibilidade do NAPp
Desenvolvimento de ações
articuladas entre o NAPp e o
Núcleo de Sucesso acadêmico para
tornar o NAPp mais visível e
acessível aos estudantes.
Elaboração de projetos de cursos e
modalidades em educação
Reavaliar a necessidade de
abertura de novos cursos e
investimento em novas
modalidades educacionais.
Projeto de ampliação de modalidade
Ensino à Distância
Estudo das possibilidades e
encaminhamentos para a oferta
em EAD; reestruturação dos
criação de disciplinas
transversais, ajustes em
disciplinas já existentes.
Ações periódicas para
apresentação das
atividades do NAPp,
apresentação de
resultados efetivos do
núcleo, publicação de
pesquisas com base nos
casos atendidos no núcleo.
Utilizar a produção da
pesquisa de mercado, do
serviço de inteligência de
mercado e demais
informações para a
elaboração de projetos de
curso a cada triênio.
Levantamento das
necessidades de
infraestrutura tecnológica,
Acadêmica,
Pesquisador
Institucional,
Assessor
pedagógico,
Coordenadores
de cursos.
Diretor
Acadêmico,
NAPp, Núcleo de
Sucesso
Acadêmico
Pesquisador
Institucional e
Diretoria.
Diretoria
Acadêmica,
Comitê gestor de
38
serviços já oferecidos em EAD;
melhoria na utilização das
ferramentas já existentes de EAD.
Fortalecimento do lato sensu
Investimento em campus de póslato sensu; oferta de cursos in
company; consolidação da pós
como referência no recôncavo.
Plano para implantação do Mestrado
interdisciplinar
Elaboração de um projeto de
mestrado interdisciplinar,
aproveitando o corpo docente
doutorado da FADBA e os recursos
necessários, alinhado ao projeto de
pesquisa institucional e a produção
acadêmica.
Criação de uma escola de idiomas
Desenvolvimento de uma escola de
idiomas para o desenvolvimento
dos estudantes na aprendizagem
de diferentes idiomas.
das exigências legais, dos
investimentos necessários,
o acolhimento da igreja e
planejamento da
expansão.
Utilização dos
instrumentos de pesquisa,
para traçar novas
estratégias; planejamento
coordenado com o NAIPE,
NEXT e coordenações de
curso. Valorização dos
especialistas.
recursos.
NPG, Direção
Acadêmica,
Diretores.
Construção de um projeto
de mestrado, ajustes
necessários no quadro
distributivo de trabalho,
alinhamento com as
pesquisas.
Diretor
Acadêmico,
Coordenadores
do NPG e NAIPE
A FADBA utiliza uma sala e
secretária para que
diferentes professores
possam dar suas aulas no
campus, o agendamento
do espaço fica por conta
da FADBA e as aulas são
ministradas de forma
NEXT
39
Criação de um grupo de apoio e
incentivo à leitura e escrita e programa
de raciocínio quantitativo
Desenvolvimento de ações que
incentivem a leitura, interpretação
de texto e escrita dos estudantes
da FADBA. Desenvolvimento para
melhoria da afinidade dos alunos
com as ciências exatas, através de
iniciativas criativas e diferenciadas.
autônoma pelos
professores. Cabe a FADBA
% de faturamento para
cobrir despesas.
Ações transversais
servindo a todos os alunos
do campus.
NEXT
Iniciativas:
Iniciativa
Descrição
Instrumentalização
Desenvolvimento das ações ligadas à
Red Adventista de Investigación - DSA
Realização de pesquisas ligadas a
RAIDSA, publicação nos fóruns e
periódicos da RAIDSA;
participação efetiva de docentes
em eventos RAIDSA
Definição de linhas de pesquisa
institucional
Elaboração de um plano de
pesquisa institucional, projetando
a pós-graduação stricto-sensu e a
publicação na Formadores.
Criação de programa de incentivo à
pesquisa
Desenvolvimento de ações para
incentivar e motivar discentes,
Fomento as atividades do
NAIPE, integração de
pesquisas, alinhamento
estratégico para
pesquisas.
Elaboração de um plano
de pesquisa institucional,
alinhado com o Plano de
iniciação científica, TCC,
Núcleo de Extensão e
vocação Institucional.
Fomento aos grupos de
pesquisa, criação de
Composição
Coordenação do
NAIPE;
representantes de
pesquisa dos cursos;
Direção Acadêmica,
NAIPE.
Direção Acadêmica,
NAIPE.
Observações
40
docentes e técnicos a realização
de pesquisas sinérgicas com as
linhas de pesquisa institucionais.
Fomento aos grupos de pesquisa.
Criação de programa de iniciação
científica
Iniciativa
Fortalecimento da Revista
Formadores
Definição de programas da extensão
universitária
Definição de um programa
institucional de iniciação
científica para identificação de
novos pesquisadores e fomento a
pesquisa institucional.
Descrição
bolsas de iniciação
científica, articulação com
TCC, projetos de estágio,
projetos interdisciplinares
e atividades técnicas da
instituição.
Fomento aos grupos de
pesquisa, criação de
bolsas de iniciação
científica,
Direção Acadêmica,
NAIPE,
representantes dos
cursos.
Instrumentalização
Composição
Aumento do fluxo de
publicação,
internacionalização da
Melhorar os indicadores de
Formadores, criação de
qualificação da formadores
cadernos temáticos;
chegando em cinco anos a B2,
chamadas programadas
melhorando a editoração, layout,
alinhas as linhas de
fluxo de chamadas, quadro
pesquisa institucional,
editorial e difusão.
criação do fórum da
Formadores. Alinhamento
dos TCCs a publicações na
Formadores.
Elaboração de um plano
Alinhamento com os projetos
de extensão institucional,
realizados pelos cursos, criação
alinhado com o Plano de
de linhas de atuação institucional.
iniciação científica, TCC,
Direção Acadêmica,
NAIPE,
representantes dos
cursos.
Direção Acadêmica,
NEXT
Observações
41
Desenvolvimento do PIC (Programa
de Intercâmbio Cultural)
Fomento a um programa de
intercambio de discentes e
docentes entre a rede Adventista
Núcleo de Extensão e
vocação Institucional.
Estimulo as missões de
intercambio inicialmente
pelas IES nacionais,
ampliando para as IES da
DSA e posteriormente
para as IES da Rede
Mundial.
Coordenação do
NEXT
Iniciativas:
Iniciativa
Estruturação do setor de Gestão de
Pessoas
Quadro funcional
(docentes e técnicos)
Descrição
Instrumentalização
Composição
Observações
Contratação de um gestor
de RH e montagem de
programas internos de RH.
Diretor
Administrativo
Criação de um banco de
dados com as atribuições
dos colaboradores e o
tempo disponível,
Diretoria,
Pesquisador
Institucional,
gerente de RH
Contratação de
um gestor e
transformação do
Departamento
Pessoal (rotinas
operacionais) em
Gestão de
pessoas
(questões táticas
e estratégicas)
GESTÃO DE PESSOAS
Estruturar o setor com um gestor
de recursos humanos e uma
equipe capaz de auxiliar o corpo
de colaboradores com:
programas de capacitação,
motivação, saúde do
trabalhador, avaliação de
desempenho e melhoria da
qualidade, endomarketing e
CIPA.
Levantamento sistemático do
quadro funcional da FADBA
apresentando a alocação do RH
e buscando a otimização do
42
Iniciativa
Descrição
tempo/serviço
Instrumentalização
alimentação do banco de
dados e reavaliação da
utilização do RH
Composição
Acompanhamento do processo
de formação docente,
planejamento de investimento
em formação, consolidação de
quadro de Doutores.
Periodicidade de avaliação,
orientação para formação,
estimulo e avaliação dos
resultados.
PI; Diretor
acadêmico
Criação de plano de capacitação
permanente para docentes e funcionários
Implantação de um programa
permanente de formação
continuada e em serviço
Análise das necessidades,
implantação do programa
(modalidades, carga
horária, sistemática de
acompanhamento,
sistemática de avaliação).
Desenvolvimento de licença acadêmica
para docentes de dedicação exclusiva
Criação de um plano de
renovação acadêmica, em que os
docentes de DE poderão
ausentarem-se de suas
atividades durante um período
para realização de cursos livres,
aperfeiçoamento, intercambio,
produção acadêmica e/ou
técnica, sem interrupção do seu
vinculo institucional e
Diretoria
Administrativa,
Gestor de
Recursos
Humanos;
Diretor
Acadêmico;
Coordenadores
de curso.
Análise das necessidades e
viabilidade; elaboração do
plano de prioridades e
implantação do programa.
Diretoria
Administrativa,
Gestor de
Recursos
Humanos;
Diretor
Acadêmico;
Coordenadores
de curso.
Criação de mecanismos para
acompanhamento e desenvolvimento de
titulação acadêmica
Observações
43
Iniciativa
Descrição
vencimentos.
Instrumentalização
Desenvolvimento e implementação do
plano de cargos e salários
Elaboração e implementação o
plano de cargos e salários do
corpo docente e técnico da
faculdade, contemplando
progressão horizontal e vertical.
Elaboração do PCS,
homologação do PCS,
publicação e aplicação do
PCS
Oferta de ações educativas com foco
na profissionalização
Programa de capacitação
docente e técnica o em dois
momentos distintos do ano.
Atendendo as necessidades de
melhorias de processos,
pedagógicas e de qualidade.
Diagnóstico das
necessidades,
implementação de um
programa, avaliação dos
resultados.
Elaborar um sistema de
avaliação de desempenho para
toda a IES, monitorando de
forma antecipada possíveis
perdas de produtividade e
melhorando a qualidade do
serviço ofertado. Implantar um
sistema de avaliação 360º
Desenvolver uma política de
premiação com base na
Criação de um instrumento
de avaliação pelo setor de
gestão de pessoas,
aplicação do instrumento,
avaliação dos resultados,
criação de programas de
orientação e redistribuição
do trabalho.
Elaboração de critérios
para acompanhamento e
Criação de programa para avaliação de
desempenho
Criação de programa de remuneração
estratégica baseada em desempenho
Composição
Diretor
Administrativo;
Diretor Geral;
Diretor
Acadêmico;
Comitê Gestor.
Diretor Geral,
Presidente da
CPA, Diretor
Administrativo,
pesquisador
Institucional,
diretor
Acadêmico,
Assessor
pedagógico.
Diretor
Administrativo,
Gestor de
Recursos
Humanos,
Diretor
Acadêmico.
Diretoria
Administrativa,
Observações
Necessidade
Urgente para IES
44
Iniciativa
Criação de programa de incentivo aos
talentos em destaque
Realização de levantamento de
necessidades formativas
Descrição
avaliação de desempenho
através de ferramentas de
remuneração estratégica
(viagens, livros, instrumentos
tecnológicos, jantar)
Criação de um processo de
reconhecimento interno para
ações inovadoras que resultem
em economia de recursos,
otimização do tempo,
desenvolvimento da instituição,
melhoria da imagem
institucional, ampliação da base
de conhecimento.
Implantação de um programa
permanente de formação
continuada e em serviço, que
possibilite ao colaborador
progressão funcional.
Instrumentalização
validação através do corpo
diretivo.
Elaboração de critérios
para acompanhamento e
validação através do corpo
diretivo.
Diretoria
Administrativa,
Gestor de
Recursos
Humanos;
Comitê Gestor.
Análise das necessidades,
implantação do programa
(modalidades, carga
horária, sistemática de
acompanhamento,
sistemática de avaliação,
observações dos impactos
no serviço)
Diretoria
Administrativa,
Gestor de
Recursos
Humanos;
Diretor
Acadêmico;
Coordenadores
de curso.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Realização de estudo de atividades e
processos organizacionais
Realizar um estudo quantitativo
e qualitativo do tempo
necessário para a realização de
Composição
Gestor de
Recursos
Humanos;
Comitê Gestor.
Criação de um manual de
funções e procedimentos;
fluxograma de trabalho e
Diretor
Administrativo,
Comitê Gestor
Observações
45
Iniciativa
Descrição
tarefas operacionais nos
diferentes setores do campus,
possibilitando avaliação da
utilidade da mão-de-obra,
qualidade e necessidade de
contratação.
Avaliação dos arranjos físicos em
postos de trabalho, setor
Realização permanente de estudos de produtivo e de oferecimento de
layout
serviços, para identificação de
necessidades de melhoria e
investimento.
Mudanças programadas no
Layout da IES levando-se em
consideração os estudos
Efetivação de mudanças de layout
realizados, a imagem da
organização, a visão da IES e o
Marketing da IES.
Implementação de programa de
Avaliação, com base no arranjo
Instrumentalização
quadro distributivo do
trabalho. Desenvolver uma
tabela de atividades e
estimativa do tempo
padrão para realização das
tarefas, controlar o tempo
das tarefas, redistribuir
funções com base no
tempo necessário para
realização (EX: Limpeza de
salas, corredores,
banheiros, Serviços de
Jardinagem, serviços de
cobrança, etc.)
Composição
de Recursos;
Staff Jr.
Criar um plano de
avaliação dos layouts com
um grupo de profissionais
e clientes para avaliação
constante.
Diretor
Administrativo,
Comitê Gestor
de Recursos.
Criação de um projeto de
layout.
Diretor
Administrativo,
Comitê Gestor
de Recursos
Melhoria da QVT através
Diretor
Observações
46
Iniciativa
ergonomia
Descrição
físico da IES, nos postos de
trabalho melhorando a QVT.
Construção de maquete do campus com
perspectivas de expansão
Construção de uma maquete do
campus, contemplando o plano
de desenvolvimento
institucional e estrutural da
FADBA.
Plano de atualização do parque
tecnológico
Desenvolvimento de um plano
de atualização tecnológica para
o campus, considerando
depreciação e necessidades de
investimento.
Instrumentalização
de um programa de
ergonomia para toda a IES
Composição
Administrativo,
Comitê Gestor
de Recursos;
coordenador de
fisioterapia;
coordenador de
enfermagem.
Diretor Geral;
A maquete será
Diretor
desenvolvida e exposta
Administrativo;
para que todos possam ver
departamento
os planos de
de
desenvolvimento da
Desenvolvimento
FADBA e ajudar na
Institucional;
concretização dos sonhos.
Voluntários.
Plano orientador para
investimentos e
manutenção tecnológica.
FINANÇAS
Criação de comitê gestor de recursos
(CGR)
Constituir um grupo
Desenvolvimento de uma
composto por
unidade consultiva e deliberativa
representantes de todos os
para a definição de prioridades
níveis hierárquicos para
de investimentos e utilização dos
promover um orçamento
recursos da FADBA
participativo da FADBA
Diretoria
Administrativa
Mantenedora;
Diretoria;
coordenadores;
docentes;
técnicos;
operacionais.
Observações
47
Iniciativa
Plano de viabilidade financeira
Investimento baseado no resultado
financeiro anual com subvenção
Investimento no marketing baseado no
faturamento institucional
Descrição
Instrumentalização
Reavaliação dos programas,
projetos, cursos, e serviços de
Elaboração de um plano de
forma sistêmica para a avaliação
viabilidade financeira,
da viabilidade financeira,
estimando os custos
antecipando desta forma futuros
envolvidos, investimentos
prejuízos e conduzindo
necessários e o ponto de
mudanças necessárias para
equilíbrio dos serviços.
melhoria de desempenho
financeiro.
Desenvolvimento de percentuais
de investimento com base nas
Plano orientador para
receitas para definição de um
investimentos
padrão de investimento.
Desenvolvimento de percentuais
de investimento com base nas
receitas para definição de um
padrão de investimento.
Ampliação do capital operativo
Aumento do capital operativo real em 6% (REAL) em 6% ao ano para atingir
ao ano
o padrão recomendado pela
DSA.
Plano orientador para
investimentos em MKT
Redefinição de prioridades,
otimização de recursos,
investimentos planejados,
diminuição dos custos
fixos, otimização da mãode-obra.
Composição
Direção
Administrativa;
Tesouraria;
Comitê gestor de
recursos da
FADBA.
Diretoria
Administrativa,
diretor geral,
CGR.
Diretoria
Administrativa,
diretor geral,
Gerente de
Desenvolvimento
Institucional
CGR. Gerente de
Marketing
Diretoria
Administrativa,
CGR.
Observações
48
Iniciativa
Uso racional dos recursos
Verificação entre o planejado e o
realizado
Ampliação da subvenção
Aumento das receitas com novos cursos
Descrição
Reavaliação dos recursos
(materiais, imateriais e
humanos) para utilização
racional e otimizada.
Definição de planos de
investimento (anual) e
acompanhamento das despesas
para que o planejado esteja
sempre alinhado com o
realizado.
Busca de apoio da ULB para
ampliação do percentual de
subvenção, para ampliação dos
investimentos da FADBA
Ampliação da receita com a
inserção de novos cursos,
diluindo os custos fixos em nova
escala e aproveitando os
recursos disponíveis para
aumento imediato da receita.
Instrumentalização
Reavaliar a utilização dos
recursos em todo o
campus, ampliar a
utilização.
Criação de programa de relações
públicas
Observações
Diretoria
Administrativa,
CGR.
Elaboração de orçamentos
anuais e acompanhamento
sistemático.
Diretoria
Administrativa,
CGR.
Apresentação de propostas
e negociações com a
União.
Diretor geral
Diretoria
Administrativa,
diretor geral,
Abertura de 5 novos cursos
Gerente de
em 5 anos.
Desenvolvimento
Institucional
CGR. Gerente de
Marketing
MARKETING
Desenvolvimento de ações
articuladas pelo Departamento
de Marketing objetivando a
ampliar as relações com o
Composição
Implantação de um
cronograma de visita
semestral a partir de um
banco de dados; trabalho
Contratação ou
capacitação de
01 membro da
equipe de
Pessoa dedicada
integralmente ao
programa.
49
Iniciativa
Descrição
entorno e comunidade da IASD,
divulgando inovações, projetos,
apresentando a FADBA e
visitando egressos para ampliar
o relacionamento institucional.
Instrumentalização
conjunto com a área de
jornalismo e mídia;
avaliação dos resultados de
visitas; realização de
pesquisa de imagem
institucional.
Composição
marketing da
FADBA
Plano de marketing para o processo
seletivo
Montagem de um
planejamento tático e
operacional de ações voltadas a
captação de prospects para os
Processos Seletivos.
Levantamento de dados
para Análise Ambiental.
Montagem de planos
táticos.
Implementação e Controle
do Plano.
Criação de um stand itinerante da
FADBA para ações no Recôncavo
Um Stand em PVC para
utilização em feiras, eventos, e
no centro das cidades do
recôncavo de forma intensiva e
permanente, divulgando cursos,
Representantes
do
Departamento
de Marketing;
01 membro da
Direção
Acadêmica;
01 membro da
Direção
Administrativa;
01 representante
docente;
Profissional de
Relações
Públicas;
01 Stand + 01 Funcionário
dedicado a esta divulgação
em todo o recôncavo
delimitado (baixo-sul)
Gerência de
Marketing
Observações
50
Iniciativa
Criação de um portfólio da FADBA
para atrair o público “A” das
metrópoles interessados em
segurança e ensino de qualidade para
os filhos.
Descrição
eventos, projetos e diferenciais
da Faculdade.
Um portfólio diferenciado
focado no regime de internato
para ser distribuído em pontos
estratégicos focando o público
da classe economia A (clinicas
médicas, shoppings, salões de
beleza, concessionárias de
automóveis, etc.
Criação de material para ser utilizado
com colportores para divulgação da
FADBA em períodos de colportagem
Um Kit com material gráfico e
multimídia para ser distribuído
por colportores durante o
período de férias.
Desenvolvimento do Serviço de
Inteligência de Mercado
Construir um serviço de
acompanhamento de ações da
concorrência local e das IES da
igreja.
Criação de programa de comunicação
interna
Montagem de plano de
operação de atividades de
comunicação entre
departamentos e público
Instrumentalização
Composição
Portfólio com ênfase na
classe A
Gerência de
Marketing
Cada colportor (cadastrado
no IDEC) deve levar uma
quantidade de material, que
contem um código de
rastreamento, alunos
matriculados que utilizarem
o código geram premiação
para colportor.
Verificação das melhores
práticas do mercado;
alinhamento de preços de
serviços; verificação de
manobras estratégicas.
Levantamento de
necessidades e prioridades
de comunicação interna;
Criação de instrumentos de
Observações
Gerencia de
Marketing, IDEC
Marketing e
Comunicação
Redirecionament
o de funções.
Departamento
de Marketing;
01 representante
da direção
Incrementar a
comunicação via
meio digital
(mídias sociais,
51
Iniciativa
Criação de central de relacionamento
Pesquisa de mercado para graduação
e pós-graduação
Descrição
interno.
Construção de um núcleo de
relacionamento (IES/Empresas;
IES/Igreja; IES/Estado;
IES/Comunidade), para
fomentar o desenvolvimento
local e da FADBA
Aplicação de pesquisa de
mercado para identificação de
necessidade local e da igreja
para criação de cursos e
programas da pós anualmente.
Instrumentalização
comunicação;
Mapeamento dos
componentes da sociedade
(empresas, Ongs,
fundações, escolas,
hospitais, etc.) do entorno;
Elaboração de um plano de
relacionamento;
Implementação e
acompanhamento de ações
de Relacionamento
institucional.
Composição
administrativa;
Gerente de
Serviços;
Diretor Geral,
coordenadores
de curso,
Marketing,
Planejamento
Estratégico.
Monitoramento do mercado
de cursos e programas de
pós, com futuros
estudantes, empresários,
governo, sociedade civil e
igreja, de forma articulada e
anual, para a redefinição de
estratégias de ampliação.
Departamento
de Marketing;
Direção
administrativa;
Direção
Acadêmica.
Realizar revisões no
Planejamento Estratégico,
verificar e controlar o
Direção Geral
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Implementação de departamento de
desenvolvimento institucional
Desenvolvimento de um
departamento focado no
desenvolvimento da instituição e
Observações
intranet, email
institucional,
entre outros).
52
Iniciativa
Criação de plano de doações
Incentivo ao programa de
voluntariado
Otimização do trabalho e ações do
pesquisador institucional
Descrição
auxiliando o alcance da visão
institucional.
Desenvolvimento de
mecanismos sistemáticos de
doação, através de diferentes
programas de doação e voltados
para projetos diferenciados.
Divulgação de um chamado de
voluntariado na rede, para
atender a demandas internas
urgentes da Instituição dentre
elas: Fluência em três idiomas
básicos por parte de
pesquisadores e professores
(Espanhol, Inglês e Francês);
Criação de um projeto
arquitetônico para o Campus;
Desenvolvimento de uma
maquete do campus;
desenvolvimento de uma planta
estrutural do campus;
desenvolvimento de um plano
de segurança, desenvolvimento
de um plano de
desenvolvimento tecnológico.
Definição do pesquisador
institucional (PI) e suas
Instrumentalização
alcance das metas e
objetivos.
Composição
Observações
Realizar projetos
diferenciados para
doações.
Direção Geral
Comunicação do plano de
voluntariado, definição de
acomodações e período de
atuação.
Acompanhamento
sistemático dos resultados.
Diretor Geral,
Diretor
Administrativo,
Diretor
Acadêmico.
Incentivo ao
programa de
voluntariado
Realização de capacitação
do PI, criação de metas
Pesquisador
Institucional
Autonomia e
exclusividade nas
53
Iniciativa
Desenvolvimento da cultura de
avaliação interna através da CPA
Implantação do programa de
acompanhamento do egresso
Implantação da prefeitura do campus
Descrição
atribuições internas e externas.
Reestruturação da CPA com
definição da metodologia de
trabalho, definição de diretoria e
criação de programa de
seminário de difusão da cultura
de avaliação.
Instrumentalização
para atuação; criação de
programas de atuação para
o PI; Criação de um
programa de
relacionamento com o
MEC.
Reformulação da CPA.
Composição
Conforme
previsto em
regimento.
Criação de um programa com
banco de dados atualizado e com
Responsável pelo
informações detalhadas sobre o
Desenvolvimento ou
vestibular
egresso da FADBA, realização de
compra de um CRM
(gestora do
atualização periódica; envio de
(Customer Relatioship
projeto)
newsletter, mala direta,
Management), capacitação
secretárias de
felicitações, datas
da equipe.
curso
comemorativas, eventos, novos
(operadoras)
cursos, programas de doação.
Criação de uma prefeitura do
O prefeito do campus
Direção
campus, responsável pelo dia-aficará responsável pelas
Administrativa
dia do campus,
questões operacionais do
Observações
atividades.
(agente de
pressão)
Articulação da
CPA com
diretoria,
pesquisador
institucional e
núcleo de
acompanhament
o de sucesso
estudantil.
Não será gerado
nenhum ônus
com a
contratação de
novos
funcionários
54
Iniciativa
Criação de um Fórum Anual de
gestores e professores de IES
adventistas
Descrição
operacionalização e segurança.
Realização de um evento anual
para debates em relação a
educação adventista e
desenvolvimento integral do
sujeito. Atividades direcionadas
para DSA com a participação de
gestores, professores, técnicos e
departamentais.
Instrumentalização
campus (jardinagem,
segurança, iluminação,
pavimentação,
condomínios, parque
esportivo e lazer) liberando
a direção administrativa
para questões táticas e
estratégicas.
Criação de um calendário e
programação do evento,
divulgação, solicitação de
apoio da DSA.
Composição
Direção
Acadêmica,
NEXT, NAIPE.
Observações