UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FELIPE BINDEMANN
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO PARA EMPRESA DE
FUNDIÇÃO DE GRANDE PORTE
JOINVILLE – SC – BRASIL
2012
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FELIPE BINDEMANN
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO PARA EMPRESA DE
FUNDIÇÃO DE GRANDE PORTE
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. José Oliveira da Silva
Coorientador: Eng. Silvano Rocha
JOINVILLE – SC – BRASIL
2012
FELIPE BINDEMANN
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO PARA EMPRESA DE
FUNDIÇÃO DE GRANDE PORTE
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. José Oliveira da Silva
Membro:
______________________________________
Eng. Silvano Rocha
Membro:
______________________________________
Dr. Silene Sibel
Joinville, 13/06/2012
Dedico este trabalho aos meus pais que sempre primaram
por uma criação embasada em respeito, valores e
crescimento intelectual.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus primeiramente por me ter iluminado com saúde, paz, força e
discernimento em entender o quão importante à graduação é em minha vida.
Aos meus Pais, Claudio e Ingrid, por me guiarem ao longo de toda minha existência e
também por me ensinarem os valores que carrego comigo até os dias de hoje. Sem os dois,
não estaria no mundo hoje e com certeza não estaria vencendo esta etapa muito importante de
minha vida.
Ao meu irmão Vitor, que com muito carinho sempre esteve ao meu lado e hoje, a
despeito das dificuldades por ele vividas, goza de saúde invejável e nos alegra com a sua
presença e carinho.
Aos meus avós maternos Erwin e Paula (in memorian) e paternos, Lilo (in memorian)
e Heinz (in memorian). Com todos pude aprender o quão importante são valores e
conhecimento acadêmico.
A minha namorada Verônica que com muito afeto me proporcionou momentos felizes
e se mostrou um porto seguro para os momentos de atribulação e inquietude durante a
elaboração deste trabalho.
Aos orientadores José Oliveira e Silvano Rocha que do alto de seu elevado
conhecimento acadêmico, deram as diretrizes necessárias para concepção técnica deste
trabalho. Porém, ao mesmo tempo, com toda a atenção e humanidade possível, souberam me
tranquilizar e criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e embate de ideias.
Aos demais professores do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas por
disporem de seus tempos e conhecimentos engrandecendo minha formação acadêmica e
provendo valiosas lições de vida. Além disso, agradeço a todos os professores que tive ao
longo de minha vida, pois sem eles não poderia chegar a este momento.
As amigas e atualmente Engenheiras Daniele e Michelle. Com elas iniciei esta jornada
e fico feliz em vê-las exercendo em plena atividade suas funções profissionais, bem como,
gozando de uma feliz vida pessoal.
Aos amigos Kawe e Geovani que conheci nos tempos de curso pré-vestibular e com os
quais comemorarei o término de minha graduação.
Ao amigo Genivaldo Cipriano, um grande ser humano que tive a oportunidade de
conhecer durante o período de academia e um amigo exemplar que sempre esteve presente
nos bons e maus momentos.
Ao atualmente distante Engenheiro Ricardo Maiberg, outra grande amizade oriunda da
academia. Agradeço a ele por toda sua amizade e solidariedade.
As amigas Patrícia e Taiane que souberam entender minha ausência e ao mesmo
tempo sempre estiveram torcendo pelo meu sucesso.
“Jedermann ist sittlich verpflichtet, zum Wohl des Ganzen
beizutragen.” (Verfassung der Freien und Hansestadt
Hamburg)
FELIPE BINDEMANN
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO PARA EMPRESA DE
FUNDIÇÃO DE GRANDE PORTE
RESUMO
A elevação dos níveis de competitividade advindos da inserção das economias nacionais no
cenário global levam as empresas à busca de diferenciais que propiciem a manutenção e
expansão de seus mercados. Neste contexto a manutenção de altas taxas de nível de serviço se
mostra de suma importância na busca da diferenciação. Em especial dentro do âmbito de
fornecimento para a indústria automobilística, o atendimento pleno de necessidades nos
prazos e quantidades estabelecidas é primordial a fim de evitar rupturas ao sistema produtivo
do cliente. Este trabalho de graduação objetiva propor um sistema de planejamento mestre de
produção. Para atingir o objetivo proposto realizou-se pesquisa teórica com relação aos temas
gestão da demanda, planejamento mestre de produção e planejamento integrado de vendas e
operações e em paralelo, foram realizadas entrevistas com os envolvidos no processo de
planejamento. Como resultado, propôs-se uma sistemática de planejamento para a empresa
estudada objetivando a elevação da confiabilidade da informação entre outros
desdobramentos.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Demanda. Planejamento Mestre. Nível de Serviço.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Relação entre as atividades do S&OP na cadeia de suprimentos ............................ 16
Figura 2 – Balança demanda x capacidade .............................................................................. 18
Figura 3 - Diferença entre volume e mix ................................................................................. 18
Figura 4 – Entradas do plano mestre de produção ................................................................... 22
Figura 5 – Hierarquia dos planos de produção e o PMP .......................................................... 23
Figura 6 – Posicionamento do PMP no cenário global de planejamento ................................. 24
Figura 7 – Posicionamento da gestão da demanda no cenário global de planejamento ........... 26
Figura 8 – Estrutura da gestão da demanda.............................................................................. 26
Figura 9 - Principais elementos da gestão da demanda ............................................................ 27
Figura 10 – Modelo conceitual para gestão da demanda ......................................................... 28
Figura 11 - Fluxo de informações de demanda ........................................................................ 36
Figura 12 – Fluxo proposto de distribuição de informações de demanda ................................ 38
Figura 13 – Calendário de planejamento.................................................................................. 38
Figura 14 – Informações para planejamento ............................................................................ 39
Figura 15 – Aceite de produção ............................................................................................... 40
Figura 16 – Alteração do aceite de produção ........................................................................... 42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação entre S&OP e PMP e suas principais diferenças ............................... 21
LISTA DE ABREVIATURAS
S&OP
Sales and Operations Planning
PIVO
Planejamento Integrado de Vendas e Operações
PMP
Plano Mestre de Produção
EDI
Electronic Data Interchange
MRP
Materials Requirements Planning
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 15
2.1 PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PIVO) .................... 15
2.2 PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP)................................................... 20
2.3 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO ..... 25
2.3.1 Gestão da Demanda ......................................................................................................... 25
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 32
3.1 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................ 32
3.2 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................................. 32
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 34
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 34
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL ........................................................................... 34
4.2 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP) ....................... 37
4.2.1 Alteração do planejamento mestre de produção ............................................................. 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 46
13
1 INTRODUÇÃO
Tendo em vista a inserção da economia brasileira no cenário da globalização,
caracterizado pelo alto nível de competitividade, a constante busca pelo diferencial
competitivo remete a esforços das grandes corporações à absorção de novas tecnologias, tanto
no que tange o parque fabril como em aspectos de ordem gerencial. Com isso, investimentos
em máquinas e equipamentos tornam-se primordiais, porém, estes apenas não garantem o
sucesso de uma empresa na economia global. Paralelamente, se fazem necessários estudos no
âmbito da gestão visando à elevação dos níveis de serviço e imagem de credibilidade perante
o cliente.
Entretanto, para alcançar a manutenção de níveis de serviço aceitáveis e competitivos,
é fundamental o atendimento das necessidades dos clientes nos prazos e quantidades definidos
por meio de programações periódicas, contratos e acordos comerciais. Especialmente na
análise de empresas sistemistas, ou seja, aquelas que suprem montadores de automóveis, o
total cumprimento de cronogramas de entrega se mostra ainda mais importante tendo em vista
a manutenção de baixos níveis de inventário por parte da empresa cliente. Esta característica
tende a tornar o sistema produtivo mais suscetível a rupturas quando da ocorrência da não
entrega ou do suprimento parcial de algum determinado pedido.
A fim de cumprir integralmente com estes cronogramas, o fornecedor da indústria
automobilística deve objetivar o estabelecimento de um processo robusto de planejamento,
que por sua vez contribuirá para elevação nas taxas de atendimento às necessidades do cliente.
Visando atingir este objetivo, é necessário o mapeamento das demandas, das capacidades
produtivas e alinhamento entre as diferentes áreas de apoio de modo a uniformizar o fluxo da
informação.
Neste contexto, o trabalho de conclusão tem por objetivo geral a elaboração de uma
proposta de planejamento mestre de produção sendo que este objetivo se desdobra nos
objetivos específicos abaixo:
Formalização do sistema de planejamento da empresa estudada.
Correto mapeamento de demandas e capacidades.
Elevação da confiabilidade da informação a ser fornecida para o restante a companhia.
14
Alinhamento das informações de demanda e capacidade ao longo da cadeia de
suprimento e fornecimento.
Propiciar o envolvimento de todas as áreas de interesse na função de planejamento.
Proteção do sistema produtivo a súbitas variações de demanda.
A fim de apresentar a proposta, estruturou-se o trabalho em cinco capítulos sendo que
o primeiro é a introdução. Neste são apresentados o tema, objetivo geral, objetivos
específicos, a justificativa, as fronteiras do estudo e a estrutura do trabalho. Por conseguinte, o
segundo capítulo traz uma revisão bibliográfica que visa embasar a proposta com conceitos
teóricos de relevância para o entendimento do trabalho. No terceiro capítulo, é apresentado o
procedimento metodológico utilizado para o mapeamento da situação atual e posterior
elaboração da proposta. Dentro do quarto capítulo são descritas de forma detalhada, a situação
atual e proposta. E por fim, no quinto capítulo, são feitas as considerações finais.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão expostos os tópicos necessários para completo entendimento dos
assuntos inerentes ao planejamento mestre de produção (PMP). Desta maneira, os seguintes
temas serão abordados: Planejamento Integrado de Vendas e Operações (PIVO), Gestão da
Demanda, Plano Mestre de Produção (PMP).
2.1 PLANEJAMENTO INTEGRADO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PIVO)
Atualmente, segundo LING (1998), o planejamento integrado, também conhecido
como Sales and Operations Planning (S&OP), mostra-se um processo primordial para as
empresas e utilizado em maior escala face os bons resultados de sua aplicação. Ainda,
segundo APICS (1998) o S&OP é um processo com o qual a gerência se provê de dados no
auxílio à tomada de decisão, visando a aquisição de vantagem competitiva.
Neste contexto, o ponto de partida do fluxo de informações é marcado pela previsão
da demanda, uma vez que, de acordo com o exposto por Wallace (2008, pg.19) o PIVO se
configura como um processo que visa estabelecer o correto balanceamento entre demanda e
oferta. A demanda, ainda de acordo com o autor, é reunida na forma de volumes agregados
para que os eventuais problemas em termos de mix possam ser solucionados prontamente.
Sob a ótica de Wacker & Lummus (2002), a relação entre previsão de vendas e decisão de
alocação dos recursos produtivos é muito forte o que, por sua vez, faz com que a correta
definição tenha ligação direta com o âmbito estratégico da empresa.
O S&OP, de acordo com Stahl, (2000), é um processo que visa tecer a relação entre as
necessidades fabris e de mercado e para que isto aconteça as principais entradas estão assim
delineadas: metas da empresa e condições mercadológicas; e as principais saídas: plano de
vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e o plano de entregas.
Através da adoção de uma visão holística, o Planejamento de Vendas e Operações se
constitui em um processo de planejamento que une as esferas coorporativas e de produção de
uma empresa levando a uma melhor coordenação entre demanda e suprimento (GREGORY,
1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999).
Ao analisar o plano estratégico da empresa, tem-se o plano de negócios. Este, por sua
vez, permite ao S&OP proceder com o correto balanceamento da demanda em relação à
capacidade produtiva. Como produto desta análise, tem-se o plano mestre de produção (PMP)
16
WALLACE (2008). A figura 1 representa a relação entre as atividades do S&OP na cadeia de
suprimentos:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO DOS NEGÓCIOS
VOLUME
PLANEJAMENTO DE
VENDAS E OPERAÇÕES
PLANO DE
VENDAS
PLANO DE
OPERAÇÕES
MIX
PROGRAMAÇÃO MESTRE
OFERTA
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
GERENCIAMENTO DAS PREVISÕES DE DEMANDA
DEMANDA
PLANEJAMENTO DETALHADO E
SISTEMAS DE EXECUÇÃO
MRP, PROGRAMAÇÃO DA
FÁBRICA, PROGRAMAÇÃO DO
FORNECEDOR, ETC.
EXECUÇÃO
Figura 1 - Relação entre as atividades do S&OP na cadeia de suprimentos
Fonte: WALLACE (2008, p. 16).
A estrutura do processo de S&OP, de acordo com Wallace (1999), é dividia em 5
estágios, sendo estes:
1.
Captura dos dados de previsão de vendas;
17
2.
Planejamento da Demanda;
3.
Planejamento de fornecedores;
4.
Reunião pré-S&OP;
5.
Reunião Executiva do S&OP;
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), ainda sob a visão de Wallace (1999),
é uma ferramenta que pretende implementar e desdobrar o plano estratégico, visando assim
agregar valor ao antever necessidades e restrições da companhia, podendo então dar luz a
criação de soluções como os requisitos de demanda e oferta. O desencontro entre demanda e
capacidade pode vir a gerar problemas que impactam diretamente em dimensões como custo,
entrega e qualidade. Quando da situação de demanda maior que oferta, o autor descreve os
problemas a seguir:
•
Pedidos entregues com atraso em função da falta de capacidade para atender a
demanda. Situações como esta podem acarretar em perda de negócios futuros a medida que
clientes busquem novos fornecedores;
•
Elevação dos níveis de custo em função da necessidade da adoção do regime de hora-
extra, uso de modais especiais de frete, bem como variações de custo no processo de compra;
•
Redução dos níveis de qualidade, uma vez que no ímpeto de atendimento a todos os
pedidos, o sistema de qualidade poderá apresentar falhas. O que, por sua vez, acarretará na
entrega de produtos não conformes;
Entretanto, quando da ocorrência da situação em que a capacidade é maior que a
demanda, os seguintes problemas podem ocorrer:
•
Elevação dos níveis de inventário que, por sua vez, terão direto impacto no custo de
armazenagem e, como consequência final, danos ao fluxo de caixa;
•
Diminuição dos índices de produtividade;
•
Redução das margens de lucro;
Diante deste contexto, o S&OP busca a manutenção do correto balanceamento entre
capacidade produtiva e demanda em termos de volumes agregados para que flutuações de
mercado possam ser tratadas com maior rapidez (WALLACE; STAHL, 2003). Para
18
manutenção de um ambiente ideal, demanda e capacidade devem estar em equilíbrio. Desta
forma, configura-se um sistema estável no qual todos os pedidos são atendidos dentro dos
prazos e com qualidade assegurada. A figura 2 ilustra o equilíbrio entre demanda e
capacidade:
DEMANDA
PRODUÇÃO
Figura 2 – Balança demanda x capacidade
Fonte: WALLACE (2008, p. 16).
Conforme Wallace (1999), dois fundamentos muito importantes descritos devem ser
atentamente controlados, sendo eles o volume e o mix. Caso o controle do volume seja feito
de forma eficiente, os trabalhos com o mix serão muito mais simples. Porém, caso o volume
não seja controlado a contento, os problemas de ordem de mix serão mais difíceis de
enfrentar. Volume e mix podem ser diferenciados conforme apresentado na figura 3:
VOLUME x MIX
Volume = É a figura maior
Quanto?
Produção
Família de Produtos
Mix =
É o detalhe
Qual?
Sequência
Produtos individuais e customizados
Figura 3 - Diferença entre volume e mix
Fonte: WALLACE (2008, p. 18).
19
Valores de volume dizem respeito à produção, vendas e estoques. Caso estes valores
sejam geridos e planejados a contento, com revisões de ordem mensal, os problemas com mix
serão ajustados com o transcorrer do tempo. Diante disso o autor salienta que grande parte das
companhias despende de significativa quantidade de tempo na busca da previsão do mix ao
invés de fazê-lo para o planejamento dos volumes. “A grande missão do S&OP é balancear a
demanda com a oferta em nível de volume.” Wallace (1999).
Para que a implementação do planejamento de vendas e operações (PIVO ou S&OP)
seja eficaz, Lapide (2004) elenca os seguintes fatores a serem verificados:
Reuniões periódicas de PIVO (ou S&OP);
Estruturação da agenda destas reuniões;
Preparação antes da reunião;
Participação de diversas áreas;
Convocação de participantes com poder de decisão;
Maturidade empresarial para gestão do processo;
Exercício do processo colaborativo interdepartamental;
União dos planos de demanda e suprimento a fim de alinhar as informações;
Mensurar os resultados do processo;
Aquisição de ferramentas tecnológicas de suporte;
Informações dos clientes para dar suporte ao processo;
Diante desses fatores Lapide (2004), descreve um processo conceitual de maturidade
do S&OP de modo a auxiliar empresas na implementação e monitoramento do processo:
Estágio 1 – Processo Marginal: Processos desconexos de planejamento de demanda e
suprimento utilizando ferramentas distintas e reuniões esporádicas de planejamento.
Estágio 2 – Processo Rudimentar: denota existência de rotinas formais de
planejamento, porém estas não são colaborativas. Apresenta elementos básicos de
S&OP como reuniões entre equipes multidisciplinares, entretanto não existe a rotina
de comparecimento a estas.
Estágio 3 – Processo Clássico: empresas que possuem processos formais de S&OP
estruturados e seguem a maioria das diretrizes deste.
20
Estágio 4 – Processo Ideal: situação tida como ideal, mas difícil de ser atingida. Por
esta razão, o autor recomenda que esta situação seja almejada como melhor prática
para as empresas. Neste estágio, planos de demanda e suprimento estão perfeitamente
alinhados e são concebidos por equipes interdepartamentais, bem com, por membros
externos a organização (fornecedores e clientes).
De forma sumarizada, conforme Wallace (1999), as vantagens na utilização do S&OP
são as seguintes:
Aumento da acuracidade no atendimento ao cliente, porém, conseguindo reduzir os
níveis de inventário;
Elevação dos níveis de produtividade em função da estabilização da produção e
redução de horas extras;
Maior atenção para com o desempenho do plano;
Ganho em agilidade para execução de mudanças diante de fato adverso;
Melhora na tomada de decisão pró-ativa, uma vez que as pessoas se vem melhor
capacitadas a ter uma visão de longo prazo.
A fim de complementar a definição de vantagens expostas anteriormente, Bertaglia
(2009) elenca uma série de indicadores que devem ser criados e monitorados conforme
abaixo:
Comparativo entre estimado e planejado para vendas;
Nível de serviço;
Frequência nas alterações do programa de produção;
Comparação entre o plano mestre e o plano de produção;
Comparação entre a produção realizada, o plano mestre e o plano de produção;
2.2 PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP)
De acordo com Corrêa et al. (2007), entende-se por plano mestre de produção a
definição de valores planejados que norteiam os sistemas de gestão de materiais e capacidade
produtiva, tomando por base recursos e demanda. Segundo Slack et al. (2007), este plano
objetiva alinhar toda a operação em termos daquilo que deve ser produzido ou comprado, bem
21
como, definir alocação e necessidades de mão de obra e recursos produtivos (equipamentos).
Além disso, determina o correto aprovisionamento de materiais e capitais.
Para Tubino (2000), o plano de produção estratégico de longo prazo da empresa é
desagregado em planos específicos de produtos acabados para o médio prazo o que por sua
vez informa as etapas de programação e execução de cunho operacional da companhia.
Complementando esta visão, Corrêa et al. (2007), atribui ao PMP garantir o alinhamento do
plano desagregado de manufatura com os planos estratégicos da empresa.
Atualmente, Bertaglia (2009) enfatiza que existem discussões quanto as semelhanças
entre o PIVO (ou S&OP) e o PMP. Ambos são processos distintos, porém interligados. O
PIVO (ou S&OP) trabalha com volumes agregados e em famílias ou grupos, enquanto o PMP
traduz estes valores em termos de itens acabados e suas datas de fabricação. A tabela 1 mostra
as diferenças básicas entre ambos os processos:
Tabela 1 – Comparação entre S&OP e PMP e suas principais diferenças
S&OP
Estratégico
Volume
Agregado
Foco nos objetivos da empresa
Centralizado
Responsabilidade da alta gerência
Mês / Trimestre
Perspectivas de mercado
Plano Mestre de Produção
Tático
Mix de produto
Detalhado
Foco na produção
Descentralizado
Responsabilidade da gerência média
Dias e semanas
Perspectiva de cliente
Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009)
Visando conceber o plano mestre de produção (PMP), o planejamento integrado de
vendas e operações (PIVO ou S&OP) trabalha com variáveis de longo prazo tai quais:
alterações no parque fabril, aquisição de maquinário, definição de turnos de trabalho,
admissão e capacitação de mão de obra.
Diante deste contexto Slack et al. (2007) salienta que é de suma importância que todas
as fontes de informação de demanda sejam mapeadas quando da elaboração do plano mestre
de produção (PMP). Ainda conforme o autor, por exemplo, pedidos de última hora ou
empréstimos de componentes a empresas coligadas são alguns dos principais geradores de
22
distúrbios no sistema produtivo. Abaixo, conforme a figura 4, exemplo das informações de
entrada do plano mestre de produção (PMP):
RESTRIÇÕES
CHAVE DE
CAPACIDADE
CARTEIRA DE
PEDIDOS
PREVISÃO DE
DEMANDA
DEMANDA DE
EMPRESA
COLIGADA
NÍVEIS DE
ESTOQUE
PROGRAMA
MESTRE DE
PRODUÇÃO
DEMANDA DE
P&D
NECESSIDADES
PARA
EXPOSIÇÕES E
PROMOÇÕES
DEMANDA POR
PEÇAS DE
REPOSIÇÃO
NECESSIDADE
DE ESTOQUE DE
SEGURANÇA
Figura 4 – Entradas do plano mestre de produção
Fonte: SLACK et al. (2007, p. 456).
Conforme Corrêa & Corrêa (2011), o processo de planejamento é contínuo e o
horizonte de tempo no qual se efetua o planejamento deve expandir-se periodicamente. De
forma prática, este processo se divide da seguinte forma:
1. Levantar os dados da situação atual das atividades e recursos, de modo que estas
estejam contidas no planejamento.
2. Estabelecer a visão futura com base nas informações disponíveis, afim de que a
influência destas esteja presente no planejamento mestre de produção (PMP).
3. Compilar o cenário atual e a visão futura de forma a tornar este misto de informações
em dados úteis para tomada de decisão gerencial.
4. Tomada da decisão gerencial, logo após execução do item 3.
5. Execução do planejamento mestre.
6. Rever a situação atual dentro de um período de tempo estipulado e então, reexecutar
todo o ciclo novamente.
23
Diante do exposto, Tubino (2000) esclarece que o processo de elaboração do PMP é
interativo e seu produto final são os anseios de diferentes áreas da empresa. A figura 5
exemplifica essa característica:
Longo Prazo
Curto Prazo
Planejamento mestre de produção
Médio Prazo
Plano de Produção
PMP Inicial
Viável
NÃO
SIM
PMP Final
Programação da produção
Figura 5 – Hierarquia dos planos de produção e o PMP
Fonte: TUBINO (2000).
Para Slack et al. (2007), o planejamento mestre de produção exerce um papel
importante sobre o departamento de vendas, uma vez que dados referentes a volumes e datas a
serem informadas ao cliente são os principais produtos do plano mestre de produção (PMP).
Desta forma, a área de venda poderá inserir todas as demandas na carteira de pedidos e
acompanha-la, sabendo assim o que estará disponível para promessa (ATP – available to
promisse). Complementando, segundo Vollmann et. al (2008) o plano mestre de produção
(PMP), mostrará no dia-a-dia a informação que coordenará tanto a área de vendas como a de
produção. Neste contexto a figura 6 apresenta a posição do planejamento mestre de produção
dentro do cenário global de planejamento de uma empresa:
Planejamento de
recursos
Planejamento de
Vendas e Operações
Planejamento da
capacidade bruta
Programa mestre de
produção (PMP)
Gerenciamento da
demanda
Planejamento detalhado
de materiais (MRP)
Sistema de planejamento dos recursos empresariais
(ERP)
24
Figura 6 – Posicionamento do PMP no cenário global de planejamento
Fonte: VOLLMANN et al. (2008, p. 183).
Sob a ótica de Corrêa et al. (2007), apenas a existência de uma rotina de planejamento
mestre de produção (PMP) não é garantia de sucesso. Sendo assim, faz-se necessária a correta
gestão da ferramenta, onde a má gestão do PMP pode até por em risco os bons resultados
obtidos através do uso coerente do planejamento de vendas e operações (PIVO ou S&OP). O
autor ainda enfatiza que o uso correto do PMP trás latentes melhorias em diversos processos,
entre os quais: melhor mensuração de data de promessa (ATP), gestão de estoques de matériaprima e produto acabado, melhor aproveitamento do uso da capacidade produtiva e aumento
de integração, que por sua vez melhora a tomada de decisão.
Conforme Corrêa e Corrêa (2011), a demanda dos clientes de uma determinada
empresa pode variar com o passar do tempo, e não raramente, variar em volumes superiores a
capacidade instalada ou alocada para este fim. Usualmente, agir de forma reativa a demanda,
ou seja, supri-la conforme suas variações tende a desequilibrar o sistema produtivo, gerando
gargalos itinerantes, excesso de horas extras em alguns momentos, bem como ociosidade em
outros. Neste cenário, o planejamento mestre de produção (PMP) tem o papel de equalizar
demanda e capacidade de modo a atender eventuais flutuações de demanda e trabalhar em
alinhamento com os volumes descritos no planejamento integrado de vendas e operações
(PIVO ou S&OP).
A fim de complementar o conceito exposto, Corrêa et al. (2007) lista estratégias que
podem ser adotadas afim de proteger o sistema produtivo de variações da demanda:
25
Políticas de estoque de produto acabado;
Gestão de capacidade por meio de turnos extras, horas extras, subcontratação, entre
outros;
Gerir a demanda por meio de promoções e trabalhos de precificação diferenciada para
adiantamento ou postergação de pedidos;
Variar prazos de entrega;
Gestão combinada de suprimento, demanda e lead time.
Recusa de pedidos que, após analise, não poderão ser atendidos no prazo e quantidade
desejados pelo cliente;
2.3 COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO
O paradigma do compartilhamento de informações na cadeia de suprimentos, segundo
Bowersox & Closs (2002), demanda a troca espontânea de dados e informações operacionais
entre os seus participantes, bem como o planejamento conjunto de estratégias. O histórico de
vendas não serve de única base para o planejamento conjunto e demanda conhecimento mútuo
de dados estratégicos de médio e longo prazo para que seja eficaz e acertivo.
Para Min et al. (2005), as parcerias se desenvolvem no cenário interno da organização,
ou seja, informações são partilhadas entre as diferentes áreas da empresa. Este intercâmbio
organizacional de informações se mostra a base para que parcerias inter-empresas possam ser
firmadas futuramente.
2.3.1 Gestão da Demanda
Segundo Slack et at. (2007), a soma da gestão da carteira de pedidos com a previsão
de vendas corresponde à gestão da demanda. Complementando, de acordo com Vollmann et
al. (2008), a gestão da demanda traduz-se na fase de entrada de informações de mercado com
a inclusão de pedidos, bem como, determinação de necessidades específicas de produtos e
esta etapa tem por fim identificar todas as fontes de informação de demanda, tais como:
necessidades intra-empresa, políticas de estoque, demanda de assistência técnica, entre outras,
conforme demonstra a figura 7:
26
Fronteira do PCP
Plano de vendas e
operações
Planejamento de recursos
Gerenciamento da
Demanda
Mercado (clientes e outras
fontes de demanda)
Programa Mestre de
Produção
Figura 7 – Posicionamento da gestão da demanda no cenário global de planejamento
Fonte: VOLLMANN et al. (2008, p. 42).
Para que a implantação do processo de gestão da demanda seja bem sucedido,
Hilletofth et al. (2009), salientam 3 questões de suma importância: criação da demanda,
atendimento da demanda e a interação entre ambos os processos. Para que isso aconteça, é
primordial a colaboração entre as áreas de marketing e vendas com a gestão da cadeia de
suprimentos. Estas relações são mostradas na figura 8:
Mercado
C
ão
aç
ri
da
m
de
an
A
da
Gestão do Marketing
1. Planejamento da estratégia do Marketing
2. Pesquisa de Mercado
3. Segmentação do Mercado
4. Desenvolvimento do Produto
5. Comercialização do Produto
6. Marketing e vendas
7. Gestão de ciclo de vida do produto
te
n
de dim
m en
an t o
da d
Estratégia de
negócio
Vantagem
competitiva
Colaboração
a
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
1. Planejamento da estratégia da cadeia de
suprimentos
2. Projeto da cadeia de suprimentos
2.1 Pesquisa de mercado
2.2 Segmentação de mercado
2.3 Projeto de soluções
3. Operação da cadeia de suprimentos
Figura 8 – Estrutura da gestão da demanda
Fonte: HILLETOFTH et al. (2009, p. 1182).
De acordo com Slack et al. (2007), o compartilhamento de informações de demanda
com a gestão de operações é de suma importância para elevação dos níveis de atendimento ao
27
cliente, para que recursos e pessoas sejam alocados de maneira correta. Além disso, sob a
ótica de Corrêa et al. (2007), as seguintes razões para gerir a demanda são expostas:
Pouca flexibilidade das empresas para alterações repentinas no volume ou mix de
produtos de forma eficiente, principalmente dentro de um horizonte de curto prazo;
Em algumas empresas um dos componentes da demanda não advém do mercado, mas
sim de empresas coligadas. Desta forma, esforços de administração desta demanda se
fazem possíveis;
No caso da existência de uma relação de parceria com o cliente, a empresa pode
negociar volumes e datas de entrega solicitadas pelo cliente de modo a melhor
equaliza-las com sua capacidade produtiva;
Em vários casos, principalmente para empresas produtoras de bens de consumo, a
demanda pode ser criada ou modificada tanto em quantidades como em períodos de
tempo por meio de ações de marketing, promoções, propagandas, entre outros;
Mesmo a empresa não sendo uma produtora de bens de consumo, esforços de venda
ou políticas diferenciadas de ordem comercial (Cotas, comissões, entre outros) podem
modificar a demanda;
Assim, cinco grandes áreas são englobadas pela gestão da demanda, como mostrado
na figura 9:
Previsão de
Demanda
Influência
sobre o
mercado
Promessa de
prazos
Gestão da
demanda
Comunicação
com o mercado
Figura 9 - Principais elementos da gestão da demanda
Fonte: CORRÊA et al. (2007, p. 239).
Priorização e
alocação
28
Para Juttner et al. (2007), os seguintes itens envolvem a gestão da demanda:
1. Gerir a integração entre os processos de demanda e suprimento;
2. Gerir a estrutura entre os processos integrados e os segmentos de clientes;
3. Gerir a relação de trabalho entre Marketing e a cadeia de suprimentos;
Os processos de demanda e suprimento se sobrepõe porem são distintos. Processos de
demanda são todos aqueles que envolvem interação com os clientes e o mercado visando
suprir as necessidades destes. Por outro lado, processos de suprimentos são todos aqueles que
visam atender o processo de gestão da demanda.
Desta forma, Juttner et al. (2007) destaca que a função marketing deve trabalhar de
forma conjunta com a cadeia de suprimento de modo a desenvolver relações apropriadas para
diferentes clientes, definir critérios de priorização, bem como, conciliar as necessidades dos
clientes com a capacidade operacional. Conforme exemplifica a figura 10 onde demonstra as
relações entre áreas, bem como suas responsabilidades:
PROCESSO
Gestão da integração entre
os processos de demanda e
suprimento
INTERAÇÕES
SOCIAIS
Gestão da
demanda na
cadeia de
suprimentos
Gestão do relacionamento de
trabalho entre Marketing e a
cadeia de suprimento
CONFIGURAÇÃO
Gestão da estrutura entre os
processos integrados e
segmentos de clientes
Figura 10 – Modelo conceitual para gestão da demanda
Fonte: JUTTNER et al. (2007, p. 382).
Segundo Vollmann et al. (2007), as funções de planejamento mestre de produção
(PMP) e planejamento de vendas e operações (PIVO ou S&OP), são alimentadas por
informações do módulo de gestão de demanda e convertem estes dados em planos de
29
execução da produção propriamente dita. Assim em grande parte das organizações, o controle
de prazos e quantidades de demanda se constitui em uma atividade diária e altamente
dinâmica.
Para Corrêa & Corrêa (2011), a gestão da demanda tem cunho estratégico para as
empresas, uma vez que dentro dela está o processo de previsão de vendas. Logo, por tratar-se
de previsão, esta é intrinsecamente ligada à qualidade e velocidade na tomada de decisão.
Sendo que estas decisões podem ter impactos de ordem financeira e operacional diretos.
Outro papel preponderante da gestão da demanda, conforme Slack et al. (2007) é o de
balancear a demanda, ou seja, transferir parte dos picos de demanda de um determinado
produto para períodos mais tranquilos de modo a melhor equalizar o uso do sistema
produtivo, o que por sua vez acarretará em otimização de ordem financeira e operacional.
Sob a ótica de Corrêa et al. (2007), o papel de gestão da demanda deve-se atribuir a
uma área responsável. Este autor explica que ao verificarem-se as praticas de mercado,
observam-se duas situações distintas:
1. A área de planejamento da produção se responsabiliza pela gestão da demanda por não
creditar acuracidade aos dados fornecidos pela área comercial;
2. A área comercial (Vendas ou Marketing) se responsabiliza pela gestão da demanda de
modo a manipular as previsões visando inflar os estoques por receio de não
disponibilidade de material ou reduzir as previsões de demanda a fim de demonstrar
maior desempenho;
Neste contexto, muitas organizações têm encontrado como saída para este entrave a
criação de um departamento específico para gerir a demanda e responsável por articular as
informações tanto da área de planejamento quanto comercial de modo a prover a organização
com a informação mais correta possível, uma vez que esta tem impacto direto na elaboração
do plano mestre de produção (PMP). (Corrêa et al. (2007))
Para Croxton et al. (2008) a gestão da demanda se subdivide em sub-processos de
ordem estratégica e operacional. Os subprocessos estratégicos visam a criação de um sistema
operacional eficiente para sincronizar demanda e suprimento e são listados a seguir:
Definição dos objetivos e estratégias da Gestão da demanda: O time de processo deve
ter ampla visão estratégica da empresa, dos clientes e de suas necessidades. No âmbito
30
estratégico o processo pode ter duas funções: elevar os níveis de flexibilidade do
sistema produtivo ou desenvolver métodos de redução de erros de previsão.
Definição dos procedimentos de previsão: Este sub-processo tem por responsabilidade
criar procedimentos de elaboração da previsão de vendas definindo seu nível de
detalhamento, abrangência e por fim, peridiocidade de revisão. Este, por sua vez, se
configura em uma das entradas do plano mestre de produção (PMP).
Plano do fluxo de informação: Em se definindo os métodos de previsão e fontes de
dados, o fluxo da informação deve ser desenhado. Do ponto de vista estratégico,
compartilhamento destas informações auxilia a tomada de decisão em várias áreas da
empresa.
Definição de procedimentos de sincronização: Com a evolução do processo de
articulação interdepartamental da gestão da demanda, a sincronização desta com os
outros processos de negócio se torna fundamental. Normalmente, esta sincronização se
dá pelo planejamento integrado de vendas e operações (PIVO ou S&OP). No âmbito
estratégico, é de responsabilidade da equipe o desenvolvimento dos procedimentos
utilizados posteriormente no âmbito operacional.
Desenvolvimento de sistema para gestão de contingências: Seja por causas externas ou
internas, existem ocasiões nas quais a empresa se vê em dificuldades para com o pleno
atendimento da demanda. Nestes casos, sugere o autor, devem ser criados sistemas de
contingência envolvendo tanto clientes como fornecedores.
Desenvolvimento de indicadores de desempenho: Dados os evidentes impactos de
ordem financeira oriundos do processo de gestão da demanda, cabe a elaboração de
indicadores de acompanhamento do seu desempenho visando monitoramento,
controle, bem como, apoio a tomada de ações a este respeito.
Os sub-processos operacionais são detalhados conforme abaixo:
Coleta de dados: Deve compreender um número significativo de fontes e manter
relação direta com as funções de Marketing, Vendas, Processamento de Pedidos e
Desenvolvimento de Produtos.
Previsão: De posse dos dados coletados anteriormente, este time deve monitorar as
previsões e prover um feedback sobre possíveis erros na constituição desta.
31
Sincronização: Executa o procedimento desenhado no plano estratégico e de acordo
com o autor deve ter 5 etapas: Identificar e planejar a partir das restrições de
capacidade, determinar intervalos confiáveis de previsão, promover o equilíbrio entre
riscos e restrições financeiras, ceder capacidade para novos produtos, executar o plano
agregado de demanda. Os produtos desta etapa são o plano agregado de produção e o
plano de estoques.
Redução da variabilidade e aumento da flexibilidade: As gerências devem focar
esforços no aumento da flexibilidade para depois poder melhor gerir as variações.
Indicadores de desempenho: Os indicadores desenvolvidos em nível estratégico devem
ser aplicados pela operação visando manter controle e acompanhamento das ações da
gestão da demanda ao longo da cadeia de suprimento.
32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos utilizados
para elaboração da proposta de planejamento mestre de produção para empresa metalúrgica
de grande porte, tema deste trabalho de graduação.
3.1 MÉTODO DE PESQUISA
Para apresentação dos conceitos teóricos que fundamentam a proposta, utilizou-se a
pesquisa bibliográfica a livros e artigos, que por sua vez foi estruturada no capítulo referente à
fundamentação teórica. Segundo Gil (2010), este tipo de pesquisa se fundamenta em materiais
já elaborados, sendo que as fontes destes podem ser livros (dicionários, enciclopédias,
almanaques e outros), bem como periódicos (jornais, revistas, artigos).
Sob o ponto de vista dos objetivos geral e específico, a pesquisa pode ser classificada
como exploratória, uma vez que o objetivo da proposta é a melhoria de um processo existente
tendo o pesquisador contato com as áreas envolvidas de modo a colher dados e elaborar a
proposta base para o trabalho. Para Gil (2010), o objetivo desta modalidade de pesquisa é
melhor familiarizar-se com o problema estudado, de modo a torna-lo visível e posteriormente
elaborar hipóteses sobre este.
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
A proposta mostrada neste trabalho foi desenvolvida em uma empresa metalúrgica de
grande porte que fornece blocos, cabeçotes e peças automotivas para diversos montadores de
automóveis no Brasil e no exterior. Logo, os principais clientes da empresa estudada são
montadoras de automóveis, bem como sistemistas. Neste mercado, dados os baixos níveis de
estoque mantidos, o completo atendimento de prazos e quantidades dos pedidos de peças se
mostra de fundamental importância, uma vez que qualquer falha poderá gerar paradas de linha
e custos elevados tanto para empresa fornecedora como para o cliente.
A empresa estudada se vê em um cenário no qual a capacidade produtiva é menor do
que a demanda de mercado. Neste contexto o correto mapeamento das capacidades
produtivas, bem como a eficaz alocação dos recursos é de suma importância para manutenção
dos níveis de entrega e serviço em patamares satisfatórios.
33
A formulação do problema deu-se através de observação da situação atual e também
na forma de entrevistas não estruturadas com lideranças das áreas de planejamento de carteira,
vendas e manufatura. Assim, verificou-se que o sistema atual de mapeamento de demandas,
priorização e planejamento mestre ofereceriam oportunidades de melhoria que por sua vez se
refletiriam em melhora dos níveis de serviço e atendimento ao cliente.
Para elaboração da fundamentação teórica foram utilizados livros e artigos referentes
aos temas Planejamento integrado de vendas e operações (PIVO ou S&OP), Gestão da
Demanda e Planejamento Mestre de Produção (PMP) que são mencionados nas referências
deste trabalho. Com isso objetivou-se a melhor compreensão do tema, assim como o
aprofundamento teórico necessário para elaboração da proposta.
Dando sequência as atividades, foram coletados dados de ordem prática, ou seja,
aqueles com os quais se executavam a rotina atual de planejamento. Esta coleta deu-se por
meio de contato direto com colaboradores das áreas envolvidas através de discussões visando
levantar os dados e identificar o problema de forma correta.
No último estágio da pesquisa, foi desenvolvida a proposta de planejamento mestre de
produção (PMP) visando cumprir com o objetivo de melhor alocar a capacidade produtiva,
priorizar itens, resguardar o sistema produtivo de flutuações de demanda e, por fim, melhor
monitorar o desempenho do sistema produtivo.
34
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo, após estudos bibliográficos que visam fundamentar o conteúdo
descrito neste capítulo, é apresentado o estudo de caso objetivo do trabalho de graduação.
Após breve apresentação da empresa, são apresentadas a situação atual e finalmente a
proposta futura de sistemática de planejamento.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa onde se desenvolveu o estudo de caso está localizada no município de
Joinville, Santa Catarina e foi fundada no ano de 1938 como uma pequena agência de
veículos com uma fundição de produtos próprios aos fundos. Atualmente, ainda conta com a
divisão de produtos próprios, porém, tem como principal unidade de negócio a fabricação e
venda de componentes para indústria automobilística tanto na forma bruta de fundição como
na forma usinada.
Atualmente o suprimento da indústria automobilística corresponde ao maior volume
de vendas e produção. Tendo em vista a manutenção de baixos níveis de estoque, prática da
cadeia de suprimento da indústria automobilística, o correto atendimento de demandas tanto
em prazos quanto em quantidades é característica primordial da rotina de negócio.
Para obter níveis de serviço satisfatórios se faz necessária a adoção de práticas de
planejamento que passam pelo mapeamento de necessidades (demanda), assim como da
capacidade produtiva disponível para atendimento dos diversos clientes.
No cenário apresentado, a empresa encontra-se em situação na qual a demanda de
mercado é muito maior do que a capacidade produtiva. Desta forma, o correto mapeamento
desta demanda, bem como da capacidade se tornam primordiais afim do melhor
aproveitamento dos recursos produtivos, assim como na manutenção de níveis de serviço
satisfatórios que venham a refletir a preocupação da empresa para com o cumprimento de
prazos e quantidades acordadas ou contratadas.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL
A empresa objeto do estudo é referência mundial na produção de componentes para
indústria automobilística tendo reconhecimento nacional e internacional, bem como, presença
35
em todos os continentes. Fatores conjunturais de demanda muito superior à capacidade dos
recursos produtivos levam a necessidade de foco nos indicadores de nível de serviço.
Para contribuir neste sentido, o correto mapeamento das diferentes demandas, bem
como da capacidade dos recursos produtivos, tornam-se elementos importantes para o
atendimento de pedidos em relação a prazos e quantidades ao passo que se define como
característica básica de todos os clientes da empresa a manutenção de baixos níveis de
estoque. Isso reforça a necessidade do cumprimento integral de prazos e quantidades de
entrega, uma vez que o sistema produtivo do cliente torna-se muito suscetível a rupturas.
As informações de demanda dos clientes podem ser recebidas via EDI (Electronic
Data Interchange), pedidos avulsos ou planilhas eletrônicas. Independentemente do formato,
estas são inseridas manual ou automaticamente para o ERP da empresa. Esta é uma função do
setor de Planejamento de Carteiras. Após este processo, o sistema emite um documento no
qual é feita a comparação entre o programa anteriormente válido e aquele que acaba de ser
inserido.
Após analise deste documento, cabe a área de planejamento de carteiras a efetivação
ou não da nova programação. Uma breve e informal análise junto à fábrica pode ser
solicitada, porém, está não tem abrangência de ação o suficiente para recusar ou postergar a
produção de determinado item.
Tendo em vista o fato de que os clientes emitem programações com elevada
peridiocidade (majoritariamente a cada semana), este processo de inserção de demandas se dá
dentro do mesmo período, não havendo assim um horizonte, bem como, quantidade firmes a
serem repassados para planejamento das capacidades produtivas. Além disso, o sistema
produtivo acaba por tornar-se vulnerável a problemas de efeito-chicote, dado o fato de que
qualquer flutuação de demanda por parte dos clientes é integralmente repassada para a
organização.
Uma vez confirmada à nova programação, esta pode ser visualizada pelo planejamento
de fábrica que efetua as programações diárias visando à produção dos itens nas quantidades e
datas determinadas. Em função da inexistência de um período ou quantidade firme de
planejamento, o sistema produtivo encontra diversos problemas para correta mensuração do
quadro de mão de obra, definição de regimes de trabalho e mensuração da real capacidade
disponível para fins de planejamento de fábrica. Como efeito destes problemas, encontra-se a
dificuldade de criação e manutenção de um indicador eficaz do desempenho da produção ao
passo que inexiste uma base de comparação firme para construção deste.
36
As áreas de apoio ao sistema produtivo, como por exemplo, planejamento de
materiais, também vê seu trabalho dificultado diante deste cenário uma vez que se obriga a
trabalhar com valores históricos, em função da falta de confiabilidade da informação presente
e futura. Neste contexto, a manutenção de altos estoques de matéria prima e produtos semi
acabados se faz necessária visando a absorção dos efeitos de flutuação da demanda advindos
da inconstância da informação.
Do ponto de vista comercial, o processo de priorização de itens é dificultado pela
impossibilidade do correto mapeamento de demandas atuais e futuras, dada a inconsistência
destes dados. Esta inconsistência tem sua causa raiz na alta variabilidade da informação.
Levando-se em conta as dificuldades do ponto de vista do sistema produtivo, problemas de
priorização nada mais são do que desdobramentos do incorreto mapeamento da demanda e
das capacidades produtivas.
Afim de melhor definir o processo atual, a figura 11 mostra o fluxograma do processo
atual de inserção de demandas:
PLANEJAMENTO DE CARTEIRAS
Envio da programação pelo
cliente (EDI, planilha, pedido)
Inserção no MRP
Análise da programação
atual x inserida
NÃO
PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
Aceita nova
programação
SIM
Liberação para fábrica
Planejamento da Produção
Figura 11 - Fluxo de informações de demanda
Fonte: Primária (2012).
37
Outro aspecto importante a considerar é a baixa credibilidade das informações de
demanda fornecidas pela área de planejamento de carteira, ou seja, os responsáveis pelo
planejamento de fábrica tendem a não confiar na alteração da informação, uma vez que esta
muda com frequência. Desta forma, o planejador de fábrica tende a trabalhar com dados
históricos ou com seu conhecimento prévio do comportamento das programações de
determinado item por saber que os valores poderão mudar em curto espaço de tempo.
Durante as pesquisas para elaboração do trabalho, verificou-se como principal ponto
de melhoria a necessidade da criação de uma sistemática formal de planejamento de
capacidade, bem como, mapeamento de demandas. Notou-se também que os indicadores de
desempenho de produção e entregas não forneciam informações confiáveis.
Ainda levando em conta o fato de a empresa estudada tratar-se de uma sociedade
anônima que deve reportar-se a um conselho de administração, a confiabilidade dos
indicadores, advinda de uma rotina sistematizada de planejamento, mostra-se de suma
importância não só no aspecto operacional, mas sim nos âmbitos tático e estratégico.
4.2 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP)
De posse dos dados levantados durante a análise da situação atual, verificou-se a
necessidade da criação de meios que viessem a sistematizar a função de planejamento da
empresa estudada. Assim, tornar-se-ia possível a elevação dos níveis de confiabilidade da
informação, real mensuração da capacidade produtiva e por sua vez a criação de indicadores
capazes de medir o sistema produtivo.
Para sistematização deste processo, definiu-se um calendário de planejamento que
deverá ser seguido por toda a companhia. Além disso, pleiteou-se o envolvimento das áreas
de planejamento de carteiras, vendas e planejamento de fábrica visando o total alinhamento
das decisões nos níveis estratégico, tático e operacional de cada departamento da companhia.
O resultado desta sistematização será um plano mestre com horizonte firme de um
mês. Este documento foi denominado aceite de produção. O fluxo macro de informações para
elaboração do aceite pode ser visto na figura 12:
38
PLANEJAMENTO
DE CARTEIRAS
VENDAS
FÁBRICA
Aceite
Demanda
Figura 12 – Fluxo proposto de distribuição de informações de demanda
Fonte: Primária (2012).
Para coordenação das atividades de planejamento e análise que virão posteriormente a
gerar o documento oficial do aceite, definiu-se a elaboração de um calendário de
planejamento. O objetivo é, ao final do mês anterior, idealmente na última semana, definir o
aceite de produção para o mês seguinte. A figura 13 mostra o calendário destacando o período
designado para cada área de atuação:
D
S
4
11
18
25
5
12
19
26
Mês Corrente
T Q Q S
1
2
6
7
8
9
13 14 15 16
20 21 22 23
27 28 29 30
S
3
10
17
24
Planejamento do mês
seguinte
Vendas
10
Planejamento
3
Aceite
6
Aceite Oficial
1
Figura 13 – Calendário de planejamento
Fonte: Primária (2012).
Inicialmente, as atividades são de responsabilidade da área comercial. Esta deverá
inserir no sistema informatizado da empresa, informações referentes a volumes contratados ou
39
acordos comerciais que tenham sido firmados até este período. Partindo do pressuposto de
que a empresa estudada encontra-se em situação na qual a demanda é muito maior do que a
capacidade produtiva, acordos comerciais podem ter sido firmados com volumes diferentes
(menores) que os previamente contratados. Logo, este tipo de informação torna-se
fundamental para fins de correto mapeamento da demanda sendo os gerentes de conta
responsáveis pela alimentação do sistema da empresa com este tipo de informação.
Posteriormente, de posse de todos os dados de ordem comercial, a área de
planejamento de carteiras fica responsável por compilar as informações de demanda recebidas
em base semanal e soma-las as entradas anteriormente efetuadas pela área comercial. Além
disso, verifica-se o histórico de vendas dos itens, bem como sua visibilidade futura de
demanda com base nas programações enviadas pelos clientes. A figura 14 mostra a forma
como as informações são exibidas:
Figura 14 – Informações para planejamento
Fonte: Primária (2012).
Uma vez efetuado o planejamento de vendas para o mês seguinte, este é publicado
para o ambiente de planejamento de fábrica. Desta forma, iniciam-se as atividades
concernentes ao planejamento de fábrica. Este, de posse da informação de demanda, efetua
análises de modo a verificar a possibilidade de atendimento as demandas analisando fatores
como: Estoques em processo, capacidade disponível, calendários de produção, balanceamento
das atividades entre processos. Durante este período, as funções planejamento de fábrica e de
carteiras mantém estreito contato de modo a negociar eventuais alterações e validar volumes a
serem oficializados mediante publicação do aceite oficial.
40
Dando sequencia como última atividade do calendário de planejamento, tem-se a
publicação do aceite oficial (PMP). Neste estão contidos os volumes a serem atendidos dentro
do mês analisado em termos de quantidade de peças, número de moldes e peso. A publicação
contemplando as três unidades de medida distintas se dá pela necessidade de informação para
cada uma das áreas da empresa. Os valores referentes ao aceite são disponibilizados no
sistema informatizado da empresa e este também codifica por meio das cores verde, vermelho
e amarelo a variação do valor do aceite em relação aos volumes contratados ou acordados. Na
figura 15 tem-se um exemplo da exposição da informação:
Figura 15 – Aceite de produção
Fonte: Primária (2012).
Portanto, verifica-se a ciclo completo do planejamento de vendas e produção. Neste,
observa-se o envolvimento de todas as áreas interessadas no cumprimento dos volumes a
serem entregues dentro do período de um mês. Além disso, obtêm-se finalmente um volume
fixo que fornece base para fins de planejamento das demais atividades da empresa, bem como
a elaboração de indicadores de desempenho fabril e vendas.
O alinhamento das informações mostra-se como um dos grandes ganhos da adoção da
sistemática proposta. Afinal, durante o processo, as áreas chave do mapeamento e execução
da demanda são compelidas ao dialogo e troca de informações. A área comercial, em função
dos registros formais que efetua via sistema e que posteriormente são usados como base para
fins de planejamento de carteiras. A própria área de planejamento de carteiras, que passa a
contar com informações de ordem comercial (acordos e contratos) além de apenas as
programações enviadas pelos clientes.
41
E por sua vez, a área de planejamento de fábrica que passa a receber uma informação
de maior refino e embasamento, bem como um período firme de trabalho. Com isto,
capacidade produtiva, regimes de trabalho e alocação de mão de obra podem ser mais bem
definidos.
Do ponto de vista tático e estratégico, a elaboração de indicadores é facilitada, uma
vez que toda a informação é clara e de fontes conhecidas. Além disso, a acuracidade desta
informação passa a ter maiores garantias.
Entretanto, levando em conta a frequência com que os clientes da empresa enviam ou
revisam suas programações, verificou-se a necessidade de criação de uma ferramenta que
permitisse alterações de mix dentro deste planejamento, porém, ainda respeitando a
sistemática de alinhamento entre as diversas áreas. Portanto, criou-se o processo de alteração
do aceite de produção que será abordado no item 4.2.1
4.2.1 Alteração do planejamento mestre de produção
A indústria automobilística se caracteriza por diversos fatores, dentre os quais, um
nível apurado em termos de cálculos de estoque e necessidades de materiais. Um robusto
sistema de informações permite suporte a estes tipos de atividade. Um destes sistemas é o
MRP (Materials Requirements Planning) que, no caso das montadoras, é executado em base,
via de regra, semanal sendo que as programações de material são costumeiramente enviadas
via EDI (Electronic Data Interchange) aos fornecedores.
Desta maneira, fornecedores inseridos nesta cadeia de suprimento são munidos
semanalmente de números novos e horizontes expandidos de demanda que podem sinalizar,
por exemplo, mudanças de mix de produção para um mesmo cliente.
Portanto, dentro do escopo da proposta do trabalho, verificou-se a necessidade de
criação de um mecanismo que permita alterar o planejamento firme (aceite) a fim de
contemplar estas alterações. Entretanto, partiu-se da premissa básica de que o alinhamento
entre áreas a ser atingido com esta proposta ainda deveria ser mantido. A figura 16 demonstra
o fluxo de informações deste processo:
42
ALTERAÇÃO DE
MIX
PLANEJAMENTO
DE CARTEIRA
GERENTE DE
CONTAS
NÃO
APROVA
SIM
PLANEJAMENTO
DE FÁBRICA
NÃO
APROVA
SIM
NOVO ACEITE
Figura 16 – Alteração do aceite de produção
Fonte: Primária (2012).
Por fim, desenvolveu-se o processo de alteração do aceite oficial de produção, no qual
o envolvimento das áreas de vendas, planejamento de carteiras e planejamento de fábrica é
tido como condição sine qua non para manutenção do nível de qualidade da informação a ser
disponibilizada para companhia.
Este processo tem por início a informação de alteração do mix de produção solicitada
pelo cliente, que normalmente é recebida pela área de planejamento de carteiras. A está
compete a inserção destes dados no sistema informatizado da empresa para que a informação
torne-se de conhecimento de todos.
43
Em um segundo momento, o gerente de contas responsável pelo cliente em questão é
notificado desta alteração e pode ou não aprová-la. Em tese, determinadas alterações devem
ser discutidas pela área comercial a fim de evitar algum tipo de ônus ao resultado da
companhia.
Após aprovação da área comercial, esta alteração é notificada ao planejamento de
fábrica que se responsabiliza pela análise dos possíveis impactos desta modificação no
desempenho do sistema produtivo e, em caso de aprovação, compromete-se com o integral
cumprimento do volume, uma vez que este será inserido no aceite oficial.
Em casos de alterações de grande escala ou dificuldades na aprovação da mudança
proposta, o envolvimento das demais gerências (vendas, planejamento de carteira,
planejamento de fábrica) é requisitado a fim de avaliar impactos de ordem tática e estratégica.
44
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A sobrevivência das empresas no mercado global, caracterizado por elevados níveis de
competitividade, está pautada no acompanhamento constante das evoluções, tanto de ordem
técnica quanto no que tange as ferramentas de gestão. A busca pela diferenciação perante a
concorrência acaba por ganhar atenção especial por parte das organizações modernas, uma
vez que o acesso à tecnologia e a informação não é mais exclusivo a um pequeno grupo de
pessoas. Um destes elementos de diferenciação é a manutenção de altos índices de nível de
serviço sendo esta uma característica formadora direta de opinião por parte do cliente com
relação à empresa fornecedora.
A pesquisa desse trabalho de graduação teve por objetivo a elaboração de uma
proposta de planejamento mestre de produção. Para isto, procedeu-se com o mapeamento da
situação atual e pode-se concluir a quase total ausência de sistematização dentro da rotina de
planejamento de demandas e capacidades da empresa, baixa confiabilidade das informações
de demanda e desalinhamento das informações ao longo da cadeia de suprimento e
fornecimento.
De posse dos dados de ordem prática levantados na empresa e somando a estes os
conceitos teóricos pesquisados e listados no trabalho, elaborou-se uma proposta que visa
sistematizar a rotina de planejamento de demandas e capacidades da empresa estudada.
O alinhamento das informações é mostrado como um dos grandes ganhos inerentes a
adoção desta sistemática, uma vez que as funções de planejamento de carteiras e de fábrica
são agora supridas com dados de ordem comercial. Além disso, instaura-se a política de troca
de informações entre as áreas de planejamento e vendas. Ambos os fatores acabam por filtrar
os efeitos de súbitas variações de demanda no sistema produtivo.
Outro aspecto a ser observado é a sistematização do mapeamento das demandas, e
como consequência, a possibilidade de correto mapeamento das capacidades produtivas.
Desta forma, somadas as informações de demanda recebidas periodicamente via
programações, os acordos comerciais firmados no período e volumes estabelecidos em
contrato, o processo de priorização em um cenário de demanda superior a capacidade
produtiva se mostra facilitado.
Do ponto de vista do planejamento de fábrica, este passa a contar com um horizonte
firme de planejamento que lhe propicia o cálculo acurado de capacidade produtiva que se
desdobra na adoção de diferentes calendários produtivos. Portanto, possibilita-se a definição
45
de alocação de mão de obra, regimes de trabalho e ocupação dos recursos produtivos.
Entretanto, o processo de implantação poderá apresentar dificuldades dada a quebra de
paradigma a ser imposta pelo alinhamento das informações. Além disso, o congelamento do
período de um mês não poderia ser imposto logo no primeiro momento, sugerindo-se assim a
adoção de um período menor com posteriores expansões até que se atinja o período ideal.
Assim as áreas de apoio ao processo de produção passam a contar com uma
informação que pode ser qualificada como confiável e factível podendo assim proceder com a
elaboração de indicadores de atendimento a clientes e desempenho do parque fabril. Estes
indicadores tem importância destacada na empresa estudada, pois auxiliam na tomada de
decisão em nível estratégico, uma vez que os dados são periodicamente enviados ao conselho
de administração da companhia.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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the Business with Sales and Operations Planning, Oliver Wight Publications, 1998.
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GREGORY, A. Moving forward in harmony with S&OP. Works Management, 1999
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