v. 3 jan - jul. 2010
ISSN 1982-2065
GESTÃO DE PESSOAS: AFIMOTOR SERVIÇOS E PEÇAS LTDA. ME
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Ana Cristina Tozer Ramos Sampaio
Beatriz Aparecida dos Reis
Concluintes do Curso de MBA em Consultoria Organizacional – FCAP/UPE
Prof. Dr. Antônio Luiz Ribeiro Monteiro
Orientador
RESUMO
O presente estudo teve por objetivo desenvolver um projeto empresarial, através de
serviços de consultoria prestados à empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME, para estruturação e desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas. A
empresa pertence ao segmento de Oficina Mecânica Tradicional, com concessão da
Bosch para realizar serviços específicos. Tendo em vista atender a demanda, fez-se
uma pesquisa bibliografia sobre o tema, definiram-se as Teorias que serviram de
base conceitual para a execução do projeto. A partir dessas definições, estabeleceuse uma metodologia, que se desenvolveu através das seguintes ações:
levantamento das informações através de entrevistas semi-estruturadas e aplicação
de questionários, os quais subsidiaram: a descrição dos perfis dos cargos,
estruturação do funcionograma da empresa, do plano de cargos e salários, e,
avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoal. O tratamento dos dados
foi realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos temas
abordados, e a respectiva consolidação das ações propostas e resultados,
entregues, ao final, no formato de relatório ao gestor da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de pessoas. Estruturação. Desenvolvimento. Oficina.
ABSTRACT
The objective of this study was the development of a business plan, through
consultancy services provided to the company “AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. –
ME”, for structuring and developing the Employees Management Area. The company
belongs to the “Traditional Mechanical Workshop” segment, granted by Bosch to
perform specific services. In order to meet the demand, a bibliography research on
the subject was made in order to define the theories that would become the
conceptual basis for implementing the project. From this definition was established a
methodology that wad developed through the following actions: gathering information
through semi-structured interviews and questionnaires, which subsidized: the
description of the positions profiles, the functional structure chart, the company's job
and salary plan and the performance and staff development evaluation. The data
examination was performed by analyzing, interpreting and reconciling the topics
addressed, and finally the consolidation of the proposed actions and results was
delivered in a report to the manager of the company.
KEYWORDS: People management. Structuring. Development. Mechanical Workshop.
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Trabalho selecionado em 2009: PRÊMIO FCAP – PROJETO EMPRESARIAL DE SUCESSO
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1 INTRODUÇÃO
O presente estudo teve por objetivo desenvolver um projeto empresarial, através de
serviços de consultoria prestados à empresa AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME para estruturação e desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas (RH). A
empresa localiza-se à Av. Engo. Abdias de Carvalho, 765 – Bongi – Recife/PE.
Pertence ao segmento de Oficina Mecânica Tradicional, com concessão da Bosch
para realizar serviços específicos.
Quanto aos serviços prestados pela empresa/cliente, destaca-se: conserto e
manutenção de freio, suspensão, ar-condicionado, câmbio, embreagem e injeção;
eletricidade automotiva; venda e manutenção de bateria; balanceamento e
calibragem de pneus; pintura e lanternagem; arrefecimento de motor; troca de óleo;
alinhamento de farol, e de direção.
A contratação da consultoria pelo gestor da empresa teve como objetivo
preparar a empresa para uma futura ampliação/modernização e melhorar o
desempenho organizacional a partir da estruturação da área de Gestão de Pessoas.
O plano a seguir apresentado define as políticas que estão relacionadas a
todos os processos de Gestão de Pessoas da contratante, tais como: recrutamento
e seleção, plano de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e avaliação
de desempenho. Além disso, o plano busca manter a adequação da empresa ao
mercado de trabalho, através de pesquisas salariais periódicas visando manter
nivelada a remuneração de seu quadro de pessoal.
Tendo em vista alcançar este objetivo, estabeleceu-se uma metodologia para
estruturação da área de Gestão de Pessoas, que se desenvolveu através das
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seguintes ações: levantamento das informações relativas à descrição dos cargos,
por meio de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, as quais
subsidiaram a descrição dos perfis dos cargos; estruturação do funcionograma da
empresa, do plano de cargos e salários; e dos planos de avaliação de desempenho
e desenvolvimento de pessoal. Foram utilizados os fundamentos das seguintes
teorias e livros: Comportamental de McGregor, Maslow e Herzberg, Gestão de
Pessoas de Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas de Antônio Carlos Gil, Teoria
da Administração Científica de Frederick Winslow Taylor, Gestão moderna de Peter
Ferdinand Drucker.
O tratamento das informações obtidas foi realizado através da análise,
interpretação e compatibilização dos temas abordados, e a respectiva consolidação
apresentada em relatório final ao gestor da empresa.
A implantação das ações inerentes à estruturação da área de Gestão de
Pessoas a que se refere este estudo, além de nortear as ações de crescimento e
ampliação da microempresa/cliente, capacitou seu dirigente para gerenciar os
processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoal. A desvantagem,
caso o trabalho não fosse realizado, estaria relacionada com as dificuldades
comuns a este ramo de atividade, ou seja, a falta de qualificação dos profissionais e
a ausência de procedimentos que garantam a eficácia, eficiência e qualidade dos
serviços. Estas dificuldades, por sua vez, foram minimizadas a partir do
desenvolvimento da explicitada intervenção.
É importante salientar que, além do projeto empresarial, foi elaborado e
entregue ao gestor da AFIMOTOR um relatório sobre o desenvolvimento das ações
propostas e respectivos resultados.
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2 QUADRO REFERENCIAL
O ambiente globalizado cada vez mais competitivo requer muitas vezes
mais do que atualizações e apresentações de novas técnicas e procedimentos para
sua gestão.
À medida que as empresas descobrem que seu maior patrimônio são as
pessoas, estão se decidindo pela ampliação dos investimentos nesta área. Com
efeito, hoje, os administradores precisam tratar as pessoas como impulsionadoras e
parceiras de suas empresas, nas quais investem seu potencial e sua criatividade e
delas esperam reconhecimento.
O gerenciamento eficaz de pessoas na empresa assegura a qualidade das
decisões, reduz a rotatividade e os custos dela decorrentes e garante a capacitação
e o desenvolvimento adequados.
Seguindo esta filosofia, uma área de gestão de pessoas estruturada é um
dos principais instrumentos de desenvolvimento dos recursos humanos da empresa.
A expressão Gestão de Pessoas, segundo Gil (2001), pode ser definida
como “[...] uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas para o alcance
dos objetivos tanto organizacionais como individuais e substituiu a antiga expressão
- Administração de Recursos Humanos.”.
Para ele, esta substituição pode ser
melhor compreendida através do seguinte processo histórico:
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2.1
Evolução da administração de recursos humanos
2.1.1 Administração científica
Teve sua origem com as experiências de Frederick W. Taylor (18561915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925) na França. O objetivo
fundamental desse movimento era proporcionar fundamentação científica às
atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.
2.1.2 Escola das relações humanas
O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu
da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos
e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram os estudos
desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).
2.1.3 Relações Industriais
Após a segunda Guerra Mundial, verificou-se nos Estados Unidos um
fortalecimento das organizações sindicais. Este movimento fez com que as
empresas se preocupassem mais com as condições de trabalho, concessão de
benefícios e passassem a negociar com os sindicatos.
2.1.4 Administração de recursos humanos
O surgimento da Administração de Recursos Humanos deve-se aos
conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal. Esta teoria
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tem origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972).
Esta abordagem é caracterizada pelo enfoque sistêmico.
2.1.5 Gestão de pessoas
Na década de 80, as empresas sofreram desafios tanto de natureza
ambiental quanto organizacional. Neste período, surgiram os processos de
reengenharia, terceirização e o downsizing2, que produziram consequências de certa
forma danosas às pessoas dentro das organizações As criticas a estes
procedimentos surgiram na década de 90 conduzindo as empresas a se
questionarem quanto à forma adotada na Administração dos Recursos Humanos.
Os críticos desta década propuseram que a área de RH deveria evoluir para um
órgão capaz de promover a Gestão de Pessoas. Assim entendida, a Gestão de
Pessoas passaria a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a
excelência organizacional necessária para se enfrentar os desafios competitivos,
tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital
intelectual.
Neste novo contexto, os profissionais são solicitados a assumir novas
responsabilidades, adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas.
Alguns exemplos desse novo perfil: focar a atenção em atender aos usuários
internos e externos; manter-se aberto às novas tecnologias; proporcionar à
organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade
de vida das pessoas no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos
clientes.
2
Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por
objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. Fonte: Wikipedia – Disponível em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing - Acesso em: 19 ago. 2009.
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2.2 Consultoria empresarial
A atividade de consultoria é entendida de diversas formas:
Quintella (1994) a via como uma especialidade de apoio externo à ação
gerencial executiva que visava prevenir e impedir a deterioração das empresas, com
a venda dos conhecimentos de um indivíduo ou de uma empresa para auxiliar o
cliente a identificar necessidades, recomendar soluções e acompanhar a
implementação dessas recomendações.
Segundo ele, a certificação garantia a qualidade e a responsabilidade dos
atos do consultor.
Defendia ainda que, as empresas de consultoria deveriam possuir várias
práticas especializadas, ter em suas equipes de consultores, doutores, e que, os
líderes ou gerentes ficassem subordinados aos sócios, pois sem isso, dificilmente a
empresa de consultoria conseguiria credibilidade e padrão internacional.
Além dos conhecimentos básicos das metodologias e técnicas de consultoria,
estes deveriam ser reexaminados e recertificados periodicamente para manter o alto
nível de qualidade.
Peter Block (apud QUINTELLA, 1994, p. 56) neste mesmo capítulo, vai mais
além, afirmando que o consultor “é aquele que tenta mudar ou melhorar uma
situação, mas não tem controle sobre a implementação”.
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Lyndon Urwick (apud QUINTELLA, 1994, p. 57) ressalta que a principal
função do consultor “é educar, ensinar os clientes a melhorarem os seus processos
gerenciais e facilitar, através da educação, a mudança para uma posição mais
saudável”. Cita também, “que as empresas normalmente procuram os consultores
quando sentem a necessidade de ajuda na resolução de problemas”. Para ele todo
trabalho de consultoria inicia-se quando ocorre alguma condição insatisfatória e
termina quando da implementação de uma mudança recomendada pelo consultor.
As mudanças a partir do modelo proposto por Quintella em 1994 não foram
significativas.
Oliveira (2006) descreve consultoria da seguinte forma:
Consultoria Empresarial é um processo interativo de um agente de
mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de
auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas
de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
Para Oliveira (2006) o Consultor deve atuar como parceiro das pessoas da
empresa, ser capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e atuar como um
facilitador nos processos que possibilitem à empresa transacionar proativamente e
interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. Este auxílio deve
estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que
determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas
decisões com precisão e segurança.
Destaca ainda, que o diferencial que o consultor poderá apresentar estará
nas respostas estruturadas, inovativas e rápidas para a resolução dos problemas da
empresa-cliente.
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2.2.1 Evolução e tendências da Consultoria Empresarial
O aumento da demanda de consultoria é provocado pela busca de novos
conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização da economia. Cabe aos
consultores auxiliar as empresas neste processo de atualização com as mais
modernas metodologias e técnicas administrativas que estão sendo utilizadas no
mundo empresarial.
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A possibilidade de maior troca de tecnologias entre equipes técnicas de
diferentes países pode facilitar a alavancagem profissional dos consultores, que
obtêm desta forma, as atualizações tecnológicas necessárias. O que garante a
evolução e a qualidade dos serviços de consultoria.
A
consultoria
empresarial,
como
negócio,
tem
apresentado
forte
desenvolvimento no Brasil. Segundo Oliveira (2006), este desenvolvimento é
sustentado pelo crescimento do parque empresarial e pelo novo estilo de
administração das empresas.
Para ele, as principais causas do aumento de
demanda de consultoria advêm da busca de novos conhecimentos e inovações para
enfrentar a globalização da economia, da necessidade de consolidar vantagens
competitivas, do incremento dos processos de terceirização e fusão, bem como, da
necessidade de um processo de melhoria contínua sustentada.
A seguir estão detalhadas as principais etapas de um processo de
intervenção em consultoria:
2.2.2 Etapas de intervenção
Etapa 1: Contratação
Nesta etapa, há a elaboração de contrato de trabalho, o estabelecimento
das expectativas e dos compromissos mútuos, o estabelecimento do sistema-alvo,
em que o consultor vai trabalhar, a definição dos participantes e respectivas
responsabilidades e a elaboração do Plano de Trabalho.
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Etapa 2: Visão diagnóstica
Esta fase consiste na análise dos ambientes interno e externo por parte da
consultoria, através das seguintes ações:
•
Para análise do Ambiente Interno:
Faz-se entrevistas com as lideranças e equipes de trabalho para
levantamento dos problemas, soluções e construção da matriz de causalidade.
Levantamento e análises dos dados documentais. Elaboração das hipóteses
diagnósticas do ambiente interno, bem como o levantamento dos pontos fortes e
fracos da organização.
•
Para análise do Ambiente Externo:
Realiza-se um levantamento e análise das oportunidades e ameaças;
elaborados cenários e hipóteses diagnósticas do ambiente externo.
•
Validação das Hipóteses:
Consiste em realizar reuniões de trabalho com o Grupo Estratégico da
organização para confirmar ou desconfirmar as hipóteses diagnosticadas.
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Etapa 3: Planejamento Intervenção
Esta etapa consiste em realizar reuniões de trabalho com o Grupo
Estratégico da empresa-cliente para definir o foco, as estratégias, as etapas e o
plano de trabalho da intervenção, tendo como base a visão diagnóstica, para que a
empresa alcance a sua visão de futuro.
Etapa 4: Execução
O Consultor deve apoiar os grupos de trabalho na implementação da opção
estratégica escolhida e do plano de trabalho definido, agir sobre o sistema treinando
as pessoas envolvidas e institucionalizar a mudança através de atitudes e métodos
de solução de problemas.
Etapa 5: Acompanhamento e avaliação
Consiste em desenvolver atividades de controle dos resultados, da autoavaliação pelos usuários e da avaliação do agente de mudança (consultor) e ainda,
do estudo das necessidades de melhorias no processo de intervenção.
Etapa 6: Conclusão e recomendações
O processo de consultoria requer que ao final do trabalho seja elaborado e
apresentado um relatório, no qual são apresentados os resultados efetivos de seus
serviços e as recomendações às pessoas envolvidas no processo.
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2.3 Tipos de consultoria
A definição do tipo de consultoria é importante tanto para o consultor como
para a empresa-cliente que solicita o serviço.
a) Consultor externo - representado por um consultor autônomo ou por um
profissional de uma empresa de consultoria.
b) Consultor interno - representado por um funcionário da empresa-cliente,
o qual realiza serviços para áreas diversas da referida empresa.
2.4 Classificação das empresas de consultoria
A principal diferenciação entre as consultorias está no como e não no que
vai ser oferecido ao cliente.
A partir do momento em que a empresa-cliente define qual serviço de
consultoria será contratado, surge à questão de estabelecer-se qual tipo de empresa
de consultoria e de consultor empresarial será contratado.
Uma empresa-cliente não deve contratar diferentes tipos de empresas de
consultoria, pois estas situações diversas podem gerar conflitos entre as partes.
Segundo Oliveira (2006), em função do tipo de atuação, as empresas de
consultoria, classificam-se em:
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a) Empresa de consultoria de pacote - é a realizada para as empresasclientes por meio de transferência de fortes estruturas de metodologias e técnicas
administrativas, sem a preocupação da adequação à realidade atual ou esperada da
empresa-cliente.
b) Empresa de consultoria artesanal - é aquela que procura atender às
necessidades da empresa-cliente por meio de projeto baseado em metodologia e
técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresacliente, tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados
em outras empresas;
c) Consultoria especializada - é a que atua em um ou poucos assuntos
dentro de uma área de conhecimento. E é o tipo de consultoria que mais tem
crescido nos últimos anos.
d) Consultoria total integrada - é a que atua praticamente em todas as
atividades da empresa-cliente. Atua, de forma integrada e interativa em
praticamente todas as atividades da empresa-cliente.
e)
Consultores
associados
-
são
profissionais
especialistas
em
determinados assuntos, os quais completam a amplitude ideal dos serviços de
consultoria em uma empresa-cliente. Os profissionais são contratados, por meio de
projetos específicos, para realizarem levantamentos e tarefas mais elementares dos
serviços de consultoria. Em geral, desenvolvem suas atividades de forma interativa
e interagente com outros consultores, todos coordenados por uma empresa de
consultoria.
f) Cooperativa de consultores - é a empresa de propriedade coletiva e
democraticamente administrada, baseada na atuação conjunta de um grupo de
consultores, especialistas em diferentes assuntos, focados em um assunto
específico, que dividem suas despesas, buscando um resultado comum. De acordo
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com as leis brasileiras, as cooperativas de consultores devem ter, pelo menos, 20
consultores cooperados.
g) Consultoria global ou globalizada - é a que consolida serviços em
empresas globalizadas e que atua em diferentes países. Neste caso, a consultoria
pode facilitar a interação entre empresas de diferentes países por meio de
aquisições, joint ventures e outros tipos de alianças entre empresas.
2.5
Negociação dos serviços de consultoria
Eis a definição dada por Junqueira (1987:12, apud OLIVEIRA, 2006 p. 104),
que as autoras entendem ser a melhor maneira de se conduzir uma negociação:
Negociação é o processo de buscar a aceitação das idéias, propósitos
ou interesses visando ao melhor resultado possível, de modo que as
partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram
ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação
e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições
individuais.
A negociação, portanto, deve satisfazer os interesses de ambas as partes.
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3 OBJETIVO DO PROJETO
Estruturação da área de Gestão de Pessoas na empresa AFIMOTOR
Serviços e Peças Ltda. ME.
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4 MÉTODO E INSTRUMENTOS DE PESQUISA
4.1 Ações para estruturação da área de Gestão de Pessoas
Levantamento das informações através da aplicação de questionários
e entrevistas semi-estruturadas que deram subsídios para a descrição
dos perfis dos cargos
Estruturação do funcionograma da empresa
Elaboração do plano de cargos e salários
Padronização do processo de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento de pessoal
Definição do método de avaliação de desempenho
4.2 Teorias aplicadas
Teoria Comportamental de McGregor, Maslow e Herzberg
Gestão de Pessoas de Idalberto Chiavenato
Gestão de Pessoas de Antônio Carlos Gil
Teoria da Administração Científica de Frederick Winslow Taylor
Gestão moderna de Peter Ferdinand Drucker
4.3 Tratamento dos dados
Realizado através da análise, interpretação e compatibilização dos
temas abordados;
Apresentação do relatório final e recomendações.
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5 DESENVOLVIMENTO
5.1 Levantamento das informações
As informações foram obtidas através da aplicação de questionários,
entrevistas semi-estruturadas e pesquisa. Os funcionários da empresa, em uma
média de três ao dia, submeteram-se, no período de 10 a 14 de agosto de 2009, a
entrevistas semi-estruturadas e responderam ao questionário que lhes foi proposto.
As pesquisas salariais foram realizadas junto a empresas do mesmo segmento e
porte, no período de 17 a 21 de agosto de 2009 e serviram de subsídio para a
elaboração da tabela salarial. Tais documentos foram submetidos ao gestor da
contratante e por ele validados em reuniões dos dias 15, 22 e 29 de agosto de 2009
e 5 e 8 de setembro de 2009.
5.2 Funcionograma
Funcionograma é a representação gráfica da escala de posições ou funções
de uma organização.
O funcionograma da AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME foi estruturado
a partir das informações levantadas para otimizar o alcance dos objetivos e metas
organizacionais.
Segundo o funcionograma proposto, a empresa contará com dois Gestores
sendo um administrativo-financeiro e outro de produção. Estes executivos buscarão
assegurar o desenvolvimento da empresa, enfatizando o desenvolvimento das
habilidades comportamentais de seus empregados; estruturando a empresa, de
forma que diferentes indivíduos possam, através da colaboração, interagir para
alcançar os objetivos organizacionais.
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5.3 Identificação de cargos
Na tabela abaixo destacamos os cargos que foram definidos pelos Gestores
da AFIMOTOR.
Tabela 1 – Quadro Funcional
FONTE: AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME (2009).
5.4 Subsistema de atração – políticas de recrutamento e seleção
Segundo Chiavenato (2002):
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a
atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do
qual a empresa divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento é realizado a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos das empresas. É uma atividade de pesquisa e intervenção que
visa identificar fontes capazes de suprir estas necessidades e atrair candidatos.
Entendendo que recrutamento não é uma via de mão única, as empresas
oferecem as vagas e as pessoas buscam e selecionam as empresas, informando-se
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e formando opiniões a respeito delas, conforme demonstração gráfica de
Chiavenato (2002):
Esta atividade requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma
sequência de três fases: o que a empresa precisa em termos de pessoas, o que o
mercado oferece e quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Além disto, esta atividade não vem sendo mais confiada a um órgão
apenas, mas às gerências imediatas. Como consequência, nem sempre as pessoas
incumbidas
dessas
atividades
dispõem
de
conhecimentos
e
experiência
necessários.
Face ao exposto, na AFIMOTOR, os gestores serão os responsáveis por
este processo, tendo em vista o elevado custo da terceirização destes serviços.
Nesta intervenção, foram estabelecidas as diretrizes para as diversas etapas do
processo seletivo e elaborados esquemas gráficos, formulários e um manual de
rotinas administrativas. Além disso, modelos de entrevistas foram disponibilizados
aos gestores.
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5.4.1
Diretrizes
As diretrizes para os diversos processos foram estabelecidas e
alinhadas a missão, a visão, aos valores e aos objetivos organizacionais,
constituindo-se assim em um conjunto de instruções ou de indicações capazes de
nortear, tratar e levar a termo o plano de negócios da AFIMOTOR.
5.4.2 Critérios para recrutamento
Para que se possa selecionar adequadamente, torna-se necessário definir
critérios. Para tanto, se requer o conhecimento das políticas de seleção da empresa
e, sobretudo dos cargos que se deseja preencher. Para isto, deve-se tomar por base
o perfil dos cargos, instrumento indispensável para a correta definição das
atribuições e responsabilidades específicas de cada cargo.
Segundo Gil (2001 p. 93): “O mais importante, na maioria dos casos, não é a
qualidade atual do candidatado, mas seu potencial para a função, aliado a sua
vontade de trabalhar e aprender [...]”.
Dentre as formas de recrutamento, destacam-se:
- Interno: quando orientado exclusivamente para os empregados da
empresa, com o objetivo de proporcionar-lhes oportunidades de desenvolvimento
profissional.
- Externo: quando destinado a atrair candidatos do mercado de trabalho.
Já em relação aos meios de recrutamento, destacam-se, dentre os mais
utilizados: cartazes, recomendação de pessoas ou empresas, aproveitamento de
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pessoal dispensado de empresas congenêres, agências, associações profissionais,
anúncios, internet, entre outros.
Logo, ficou definido pela AFIMOTOR que inicialmente seria utilizado o
Banco de Dados existente e caso não constasse nos arquivos currículos que
atendessem ao perfil do cargo, o próximo passo seria a publicação de anúncios.
5.4.2.1 – Anúncios
Os anúncios deverão ser publicados atendendo a solicitação do setor da
empresa que demanda o recrutamento, seguindo os modelos adotados pela
AFIMOTOR e as exigências da Lei 9.799, de 26 de maio de 1999, que estabelece
em seu Art. 373 – Inciso I, diz ser proibido:
Publicar ou fazer publicar anúncio de emprego no qual haja
referência ao sexo, à idade, à cor ou situação familiar, salvo quando a
natureza da atividade a ser exercida, pública e notoriamente, assim o
exigir [...].
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5.4.3 Processo de Admissão
A AFIMOTOR adotará o seguinte processo de admissão:
FONTE: AFIMOTOR Serviços e Peças Ltda. ME (2009).
Figura 2 – Fluxograma: Processo de admissão
O candidato externo escolhido deverá submeter-se, obrigatoriamente, ao
exame médico realizado por médico da empresa ou credenciado, tendo por
finalidade verificar suas condições de saúde relativamente às funções que irá
exercer na empresa. Caso o candidato escolhido esteja vinculado a outra empresa,
somente deverá ser liberado para solicitar seu desligamento, após aprovação do
exame médico.
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5.5 Treinamento e desenvolvimento
As mudanças verificadas no contexto do sistema de treinamento e
desenvolvimento vêm servindo para ressaltar o capital humano como principal
patrimônio e diferencial competitivo das organizações.
Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da
concorrência,
as
empresas
necessitam
de
pessoas
ágeis,
competentes,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de
conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente
competitivos.
Diante dessas exigências, as empresas não devem apenas desenvolver
pessoas. Devem também assumir a responsabilidade de proporcionar-lhes
conhecimentos e habilidades para o desempenho de suas tarefas, dando-lhes a
formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes
e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos. Trata-se, pois, de um processo
que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que retratam o
processo de educação.
Dentre as diversas diretrizes adotadas nos processos de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, de forma a atender as necessidades identificadas
através da avaliação de desempenho, a direção da AFIMOTOR resolveu adotar as
seguintes diretrizes:
A
responsabilidade
pela
formação,
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal, ficará a cargo do Gestor Administrativo/Financeiro.
A formação, treinamento e desenvolvimento das competências
das pessoas deverão ocorrer de modo compartilhado, tendo como objetivo a sua
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adequação aos perfis requeridos para os novos cargos, de forma a preparar a
empresa para enfrentar os desafios de negócios.
Além disto, será acordado o Plano de Treinamento individualizado entre o
Gestor Administrativo/Financeiro e o funcionário, e asseguradas as condições e
recursos necessários para a viabilização do plano. Foram elaborados formulários de
avaliação dos treinamentos que farão parte da Avaliação de Desempenho.
5.6 Plano de cargos e salários
O gerenciamento eficaz de pessoas dentro de uma empresa assegura a
qualidade das decisões, reduz a rotatividade, os custos e garante a capacitação e o
desenvolvimento adequados.
Dentro desta filosofia, o Plano de Cargos e Salários é um dos principais
instrumentos de gestão da AFIMOTOR, na medida em que define as políticas que
estão relacionadas com os cargos e as remunerações dos funcionários. O PCS,
portanto, estimula a empresa a, através de pesquisas periódicas, avaliar a
adequação de sua política salarial com a realidade do mercado e, em consequência,
manter o enquadramento da remuneração de seus colaboradores àquela realidade.
Na descrição de cargos foram considerados os dados obtidos em
entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários, procedimentos que
subsidiaram a definição dos perfis de cargos constantes do projeto entregue à
AFIMOTOR.
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5.7 Avaliação de desempenho
Segundo Antônio Carlos Gil (2001) desde a II Guerra Mundial, os órgãos públicos e
as grandes empresas têm procurado implantar sistemas formais de avaliação do
desempenho de seus funcionários.
Os sistemas de avaliação de desempenho, por outro lado, visam evitar que
as avaliações sejam feitas de forma unilateral e superficial, sendo alcançado o maior
nível de profundidade quando é suportada por um sistema que ajuda a identificar as
causas de desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a
participação do avaliado.
Logo, a avaliação de desempenho será utilizada como um meio para
desenvolver as pessoas dentro da organização e para gerar subsídios à elaboração
de planos de ação que visem melhorar desempenhos insatisfatórios, contribuindo da
seguinte forma:
Ajudando a definir o grau de contribuição de cada empregado para a
organização
Identificando quais empregados possuem qualificação superior à
requerida para o cargo
Identificando se os treinamentos têm contribuído para a melhoria do
desempenho da empresa
Promovendo o autoconhecimento e o autodesenvolvimento
Gerando subsídios para redefinir perfil dos ocupantes dos cargos,
aumento de salários, promoções, etc.
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5.8.1 Gerenciamento do processo de avaliação de desempenho
As políticas e diretrizes de desempenho foram alinhadas às estratégias
de negócio da AFIMOTOR.
O gerenciamento de desempenho ficará a cargo do Gestor
Administrativo/Financeiro que contará com a assessoria do Gestor de Produção. A
este caberá definir os acordos de desempenho com os funcionários, acompanhar os
Indicadores e assegurar o cumprimento do orçamento previsto para este processo.
Os acordos de desempenho firmados entre a direção da empresa e os
funcionários,
bem
como
as
orientações
para
seu
cumprimento,
serão
disponibilizados por escrito, para todos os interessados.
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6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir, um breve resumo dos resultados e das dificuldades apresentadas
durante o trabalho de consultoria prestado à AFIMOTOR.
Devido ao grande número de livros e informações disponíveis na internet,
optou-se por determinados escritores que retratassem com maior propriedade o
assunto abordado, de forma a contribuir com a congruência do material.
A pesquisa salarial visou buscar informações referentes aos salários de
mercado para a construção da tabela salarial da AFIMOTOR. Esta foi, sem dúvida, a
parte mais difícil do trabalho em virtude do que se segue:
De 15 (quinze) empresas pesquisadas apenas 5 (cinco) concordaram
em repassar as informações, mas de modo informal, e de forma que suas razões
sociais ou nomes fantasia, não constassem no projeto. Desta forma, apenas
indicamos o bairro e as enumeramos.
Não há um sindicato específico da categoria na Região Metropolitana
do grande Recife (Recife/Olinda e Jaboatão). As empresas acabam optando pelo
Sindicato do Comércio ou dos Metalúrgicos, os quais apresentam propostas de
benefícios e salários diferenciados dificultando a tabulação dos dados.
Em geral, as empresas pagam comissões com percentuais que variam
de 2% a 40%, dependo do tipo de atividade do funcionário dentro da empresa
(serviços ou venda).
As empresas, em virtude do alto custo, descontam integralmente dos
funcionários alguns benefícios que lhes são disponibilizados, tais como assistência
médica. Afirmam que, mesmo assim, esta medida é compensadora para os
empregados, pelo fato de que, quando contratado em grupo, o custo destes planos
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é menor. Este benefício, em geral, era opcional, cabendo ao funcionário decidir
sobre sua efetivação.
As pequenas empresas estão optando por terceirizar serviços que não
agreguem valor ou possuem um custo elevado (ex: mão-de-obra especializada).
Os formulários utilizados pela área de Gestão de Pessoas foram elaborados
e definidos de acordo com o porte da AFIMOTOR, atendendo a legislação vigente e
a demanda daquela.
Todas as diretrizes foram discutidas com o Gestor AdministrativoFinanceiro da empresa cliente e por ele validadas.
Os dados referentes à Avaliação de Desempenho foram do mesmo
modo construídos em parceira com o Gestor Administrativo Financeiro da
AFIMOTOR, segundo o qual os resultados alcançados com a consultoria superaram
suas expectativas.
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7 CONCLUSÃO
O presente projeto empresarial decorreu da necessidade registrada pelo
Gestor Administrativo/Financeiro da AFIMOTOR de estruturar a área de Gestão de
Pessoas da referida empresa, em função do novo cenário mundial e da grande
concorrência entre as oficinas no Estado de Pernambuco, que se destacam pelas
modernas instalações e tecnologias aplicadas.
Diante da necessidade constatada, este contratou os serviços da
consultoria, que objetivou facilitar o processo de estruturação da área de Gestão de
Pessoas da Microempresa, bem como, da elaboração dos instrumentos de gestão
necessários à otimização dos processos organizacionais desta área.
A estruturação da área de Gestão de Pessoas possibilitou ao Gestor
Administrativo/Financeiro da AFIMOTOR, recrutar, selecionar, treinar, desenvolver e
monitorar o desempenho dos funcionários através das diretrizes e da aplicação dos
instrumentos específicos que foram desenvolvidos para este fim.
Após a implementação do projeto, espera-se uma melhoria do nível de
qualificação e de comprometimento dos funcionários em função da eficácia prevista
com a implantação dos processos de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento e avaliação de desempenho.
Além dessas, deve ocorrer uma melhoria no desempenho de gestão da
liderança da organização mediante a utilização de instrumentos de gestão eficazes
que possibilitem nortear as ações de crescimento sustentável e ampliação da
empresa.
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A partir do exposto, acredita-se que o processo de intervenção da
consultoria atendeu a demanda do contratante.
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