XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
DESCRIÇÃO DOS IMPACTOS DA
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO
ELETRÔNICO NO SUPERIOR
TRIBUNAL DE JUSTIÇA
Lucas Wolff Edreira (UnB-ADM)
[email protected]
Welandro Damasceno Ramalho (UnB-ADM)
[email protected]
Olinda Maria Gomes Lesses (UnB-ADM)
[email protected]
Simone Borges Simão Monteiro (UnB-FT)
[email protected]
Alexandre Henrique Silva (UnB-PPGT)
[email protected]
A morosidade no julgamento de processos judiciais é um dos principais
problemas enfrentados por quem utiliza os serviços prestados pelo
Poder Judiciário Brasileiro. Assim, buscando trazer melhorias e
cumprir o princípio constitucional da raazoável duração do processo,
o Superior Tribunal de Justiça começou a aplicar técnicas oriundas da
Ciência da Administração na gestão de seus trabalhos, com o auxílio
de um plano de gestão estratégica, baseado na qualidade total, bem
como na modernização do Tribunal, a qual é realizada por meio de
projetos. Esta pesquisa tem como objetivo analisar como o referido
plano de gestão está sendo implementado, quais são seus objetivos,
metas e indicadores, bem como quais os benefícios que já foram
gerados para os servidores e, principalmente, para a comunidade em
geral e quais, ainda, poderão ser proporcionados. Observou-se, para
tanto, a cadeia de produção de julgados, o seu fluxo produtivo, a
relação entre os objetivos estratégicos estabelecidos no plano de
gestão supracitado e os critérios de produção, quais sejam, custo,
flexibilidade, confiabilidade, rapidez, qualidade e a inovação, sendo
verificado que os três últimos foram os mais influenciados pelo plano.
Analisaram-se, ainda, as tecnologias utilizadas na produção, chegando
à conclusão de que elas possibilitam o aumento da quantidade e da
velocidade da produção, principalmente pela adoção do processo
eletrônico. Ademais, comparou-se a produção do Tribunal antes e após
a implementação do processo eletrônico, constatando que a
digitalização dos processos elimina rotinas e burocracias
desnecessárias, reduz o impacto ambiental e possibilita o melhor
aproveitamento do espaço físico. Por fim, conclui-se que a
modernização do STJ e o foco nos usuários estão proporcionando um
aumento na qualidade dos serviços prestados, iniciando, assim, uma
mudança de paradigma no Sistema Judiciário Brasileiro, uma vez que
este Tribunal é um órgão de convergência da Justiça Nacional, modelo
para as demais Cortes brasileiras.
Palavras-chaves: Gestão Judiciária; Processo Eletrônico; Poder
Judiciário; Qualidade.
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1. Introdução
O Superior Tribunal de Justiça (STJ) é um órgão público, pertencente ao Poder Judiciário
Brasileiro, criado pela Constituição Federal de 1988 e instituído em 1989, que possui
competência para uniformizar a interpretação da lei federal em todo o Brasil, ou seja, o STJ é a
última instância da Justiça brasileira para as causas infraconstitucionais, isto é, aquelas que não
estão relacionadas diretamente com a Constituição. Por ser um órgão de convergência da
Justiça comum, aprecia causas oriundas de todo o território nacional, em todas as vertentes
jurisdicionais não-especializadas.
Essa Corte Superior, conforme o artigo 104 da Constituição Federal de 1988, é composta por,
no mínimo, 33 Ministros, autônomos e independentes, sendo que cada um possui liberdade e
autonomia para realizar seu trabalho, que é, em síntese, o julgamento de processos que iniciam
no STJ (originários) e os casos em que o Tribunal age como órgão de revisão, principalmente
nos julgamentos de Recursos Especiais. Além destas atribuições estabelecidas pela
Constituição da República, que corresponde à área fim da organização, o Tribunal é
responsável pela sua própria administração, conhecida como área meio, uma vez que esta
viabiliza o julgamento dos processos que é a finalidade do Tribunal.
A administração é competência da Presidência do Tribunal, que corresponde à cúpula
estratégica desse órgão. O Presidente do Tribunal é eleito pelos demais Ministros e ocupa o
cargo por um período de dois anos, vedado a reeleição (BRASIL, 1989). Contudo, esta parte da
organização não influiu no julgamento dos processos diretamente, somente de forma indireta,
ao buscar inovações para tornar a Corte mais eficiente.
Com efeito, identificam-se dois grandes grupos de atividades dentro do Tribunal, que é a
atividade-fim e a atividade-meio. A divisão do trabalho é feita tendo em vista as funções
exercidas pelos funcionários, ou seja, os 33 Ministros, com o auxílio de seus gabinetes,
exercem a atividade judicante, que é a finalidade do STJ, enquanto que o restante do Tribunal
exerce uma atividade de apoio, que visa permitir o funcionamento do Tribunal para que a sua
finalidade seja cumprida (BRASIL, 1989).
A atividade judicante, atividade-fim de uma organização judiciária, como é o presente caso, é
exclusiva dos Ministros, que são profissionais oriundos da carreira de desembargador,
advogado ou do Ministério Público, escolhidos pelo Presidente da República - dentre três
selecionados pelo Plenário do Tribunal - para ocupar a vaga oriunda da morte ou da
aposentadoria de um dos Ministros. Os Ministros são profissionais que possuem um
conhecimento altamente especializado, e ao tomar as decisões estão representando o EstadoNação. O seu poder decisório não é delegável, e eles têm autonomia e liberdade para julgar as
causas e decidi-las. Ao tomar uma decisão individual ou emitir um voto para uma decisão
colegiada, o Ministro interpreta a Lei segundo seu conhecimento especializado, mas, também,
conforme exposto pelo Ministro César Asfor Rocha, Presidente do STJ no biênio 2008-2010,
segundo sua visão de mundo (STJ, 2010a).
O ambiente em que o STJ está inserido é, em regra, bastante estável, uma vez que a tarefa
realizada é sempre a mesma, qual seja, julgar processos. Apesar do trabalho ser complexo, há
uma alta padronização das tarefas por meio das habilidades que os Ministros e suas equipes
possuem, ou seja, o mecanismo de coordenação que predomina é a padronização pelas
habilidades dos trabalhadores, uma vez que os Ministros são escolhidos por suas habilidades, as
quais exerciam em seus cargos de origem e pelo seu vasto conhecimento no campo do direito
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em que atuará no Tribunal. Todavia, nos últimos anos, este ambiente vem sofrendo diversas
transformações, que ocorrem cada vez mais rápidas, principalmente pelos avanços
tecnológicos, que, devido à globalização, se espalham pelos mais diversos países do globo em
pouquissímo tempo. Isso faz com que surjam problemas imprevisíveis, cada vez mais
complexos, exigindo mudanças dentro das organizações, seja privadas ou públicas (SANTOS,
CASTILHO, KILIMNIK,2006).
No entanto, o Poder Judiciário não acompanhou, na mesma velocidade, a evolução da nossa
sociedade, conhecida também como sociedade do conhecimento, o que fez com que a justiça
brasileira se tornasse morosa, não conseguindo suprir a demanda pelos serviços jurisdicionais
em um prazo razoável de tempo (SELEM, p. 15 - 21, 2004).
Com isso, a população brasileira passou a enxergar a Justiça brasileira como um sistema lento,
desorganizado, burocrático, como pode ser observado nos resultados coletados na pesquisa
realizada pela Fundação Getúlio Vargas (SCHIAVON, 2009), no período de abril a junho de
2009, intitulada ICJ Brasil - Índice de Confiança na Justiça, uma vez que a maior parte dos
entrevistados responderam que os conflitos no Judiciário são resolvidos muito lentamente,
conforme expressam 62,8% dos respondentes e que os custos do Judiciário são altos ou muito
altos, declararam 75,7%. Porém, verifica-se, ainda, que mesmo não confiando na Justiça
brasileira, a população utiliza os serviços prestados por este poder, o que torna forçoso a
modernização do judiciário brasileiro.
Assim, com o passar dos anos, as mudanças ocorridas no mundo, o aumento do número de
processos em trâmite nos tribunais em todo o país e a exigência de um serviço judicial mais
ágil por parte da sociedade, fez com que o judiciário repensasse sua postura conservadora e
avessa as mudanças (SELEM, 2004). Surgiu, então, com a finalidade de melhorar a situação de
crise no judiciário, a proposta de Emenda Constitucional para a reforma do judiciário, aprovada
pelo Senado em 2004.
A referida emenda envolveu reforma processual e administrativa, bem como previu a evolução
de cartórios e secretarias judiciárias, a adoção de novas tecnologias, além da preparação técnica
dos servidores envolvidos com a mudança.
No entanto, a essa reforma não foi suficiente para mudar este contexto, uma vez que para ser
possível combater a crise do judiciário é necessária a padronização, de modo uniforme, das
tarefas do judiciário como um todo. Isso pode ser alcançado com a adoção de um planejamento
estratégico, uma vez que possibilitará uma melhoria na administração, na utilização dos
recursos e no relacionamento com o jurisdicionado, em todas as unidades judiciais, e não em
apenas alguns poucos tribunais (SELEM, 2004).
Nesse sentido, surge o seguinte problema de pesquisa: como alterar o contexto de “crise do
judiciário”, que, segundo Lara Selem (2004), é caracterizado pela morosidade na prestação
jurisdicional, em razão da crescente demanda pelos serviços jurisdicionais, da burocracia,
desorganização e ineficiência do sistema judicial brasileiro? Consequentemente, temos a
seguinte hipótese de solução: a crise do judiciário pode ser superada por meio da adoção, pelos
Tribunais brasileiros, do processo judicial eletrônico, uma vez que este instrumento
proporciona o aumento da produção de julgados e a diminuição do lead time produtivo,
resultando, assim, em uma prestação jurisdicional rápida e eficiente. A diminuição do lead time
de produção consiste na diminuição do tempo necessário para se completar a cadeia produtiva,
que no caso do STJ é a redução do lapso temporal utilizado para se julgar um processo judicial.
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Portanto, o objetivo do presente trabalho, qual seja, descrever a mudança nos sistemas
produtivo e organizacional ocorrida no âmbito do Superior Tribunal de Justiça, principalmente
a implantação do processo eletrônico, demonstrando, assim, quais impactos este instrumento
está proporcionando aos usuários dos serviços prestados por este Tribunal.
Para tanto, foi analisado o Plano de Gestão do Tribunal adotado para o período de 2008/2010,
que se apóia em técnicas de Planejamento Estratégico, Gestão de Processos e Gestão pela
Qualidade Total (STJ 2008). Ademais, foi exposto quais impactos a implantação do processo
eletrônico gerou para os usuários internos e externos.
2. Gestão Judiciária
A entrega de uma prestação jurisdicional eficaz e eficiente pode ser feito com auxílio da gestão
judiciária, que corresponde ao conjunto de atividades voltadas para a melhor organização e
utilização dos recursos existentes. Segundo Bezerra (p. 08, 2009) “(...) A gestão otimiza o
funcionamento da unidade judiciária através da tomada de decisões racionais fundamentadas
pelo gestor como forma de caminhar para o desenvolvimento e satisfação das necessidades dos
jurisdicionados”.
No entanto, para alcançar a melhoria na prestação jurisdicional como um todo e,
consequentemente, superar o contexto de “crise”, é necessário que cada unidade jurisdicional
maximize seus resultados. Para isso, é necessário que todos os componentes que a formam
trabalhem em conjunto, possibilitando a correção de erros em todos os setores, ou seja, é
necessário que haja um alinhamento interno com juízes, promotores, tribunais, corregedorias,
(denominados como clientes internos) e externo, onde a unidade deve estar alinhada com seus
públicos-alvo, como advogados e jurisdicionados (clientes externos).
Lara Selem (2004) estabelece que para um ótimo desempenho de uma unidade judiciária, o que
possibilita o aumento na produção de julgados, é necessário que todos os fatores: “estrutura
organizacional, serviços ao „cliente‟ (público interno e público-alvo), cultura, liderança e
gestão, sistemas e processo, tecnologia” estejam alinhados entre si, ou seja, deve-se, assim,
buscar a melhoria e a interação de todas as áreas da organização (recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnológicos), com vistas a possibilitar o melhor relacionamento entre
eles (visão sistêmica), e não focar somente em algumas.
Contudo, não basta o gestor ter capacidade gerencial, é imprescindível, para possibilitar o bom
funcionamento do ambiente produtivo, que ele tenha acesso às informações, às ferramentas
necessárias (sistemas e processos), bem como receba treinamento para saber como lidar com
elas. E essas devem estar alinhadas com a tecnologia, e assim por diante. Portanto, trata-se de
um ciclo, onde a unidade só maximizará sua produção se todos os seus elementos tiverem um
ótimo desempenho e forem trabalhados em conjunto (visão holística).
Além da função jurisdicional, o gestor judiciário (o juiz, o presidente do tribunal, o corregedor,
o diretor de secretaria) exerce as funções administrativas, que se relacionam com os serviços
auxiliares da Justiça, ou seja, serviços que viabilizam a produção de julgados, que é o objetivo
maior das organizações judiciais. Algumas habilidades que o gestor deve ter para desempenhar
sua função administrativa bem são: capacidade de organização; habilidade para interagir com
indivíduos; boa comunicação; conhecimento tecnológico, capacidade de por em prática o
planejado; postura aberta para mudanças. Ademais, deve “estar apto a desempenhar as quatro
funções básicas do administrados [...]: Planejamento, Organização, Direção e Controle”
(SELEM, p. 31, 2004). Cada um dessas funções visa transformar recursos (humanos,
financeiros, materiais) em desempenho, ou seja, em objetivos mensuráveis, como a produção.
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É importante observar o papel que o Gestor Judiciário tem de conduzir os trabalhos e
possibilitar o alcance das melhorias na unidade, uma vez que “O gestor será o grande líder que
levará a equipe da Unidade Judiciária sob sua responsabilidade a realizar seu maior intento.
Sem ele, toda e qualquer iniciativa de implementação de melhorias e modernização da Gestão
Judiciária sucumbirá” (SELEM, p. 34, 2004).
 Gestão Judiciária Estratégica
Tendo em vista que as mudanças no mundo moderno ocorrem cada vez mais rápidas, os
gestores judiciários deverão mudar suas formas de pensar, de perceber o futuro. Será necessário
que eles adotem uma postura estratégica, proativa, que sejam criativos, busquem antever o
futuro, pensem em todas as possibilidades e tomem a decisão mais adequada para solucionar o
problema antes mesmo que ele aconteça.
Isso deve ocorrer, pois, para possibilitar que o poder judiciário consiga se manter atualizado
dentro deste contexto de mudanças constantes, o judiciário como um todo passará por ajustes
organizacionais contínuos, o que impactará diretamente as unidades judiciárias, tendo em vista
que elas mudarão rapidamente suas formas de se organizarem e de prestarem os serviços
jurisdicionais. Assim, “para assegurar que o tempo, energia e recursos utilizados na
reorganização sejam minimizados, toda Unidade Judiciária deve ser organizacionalmente
adaptável e flexível, bem como deve adotar uma postura estratégica integrada em sua gestão”
(SELEM, p. 35, 2004).
Para tanto, é necessário a utilização da Gestão Judiciária Estratégica, que é definido como:
Um processo sistemático, planejado, administrado e executado por Gestores
Judiciários, envolvendo todos os servidores, que busca assegurar continuidade, a
sobrevivência e o crescimento judiciário, através da contínua adequação de suas
estratégias, capacitação, estrutura e infra-estrutura às mudanças, tendências e
descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo (SELEM, p.36 37, 2004).
“Uma vez pensando estrategicamente, o Gestor Judiciário poderá, através de análise e
diagnóstico, identificar quais objetivos a organização como um todo precisa atingir” (SELEM,
p. 41, 2004). Após estabelecer os objetivos, é preciso estabelecer como fazer para alcançá-los, e
é nisso que consiste o Planejamento Estratégico.
2.2 Planejamento Estratégico
O planejamento é uma ferramenta utilizada para definir o quê se deve fazer e como se deve
fazê-lo. Através do planejamento se estabelece um arcobouço para a alocação dos recursos, a
estruturação do trabalho, e o controle das atividades. É através do processo de planejamento
que se desenvolvem a missão, as metas e objetivos da organizaçao. Utilizamos o processo de
planejamento para estabelecer os lineamentos das ações do presente; procuramos vislumbrar as
oportunidades desconhecidas; e tentamos resolver os problemas atuais sem criar problemas
maiores e piores no futuro. O que justifica realizar um planejamento é poder proceder com o
risco mínimo possível de fracasso (DAFT, 2006).
Quando se fala em Planejamento Estratégico, deve-se ter uma visão holística, do todo, da
organização inserida no ambiente macro, porquanto
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Na concepção estratégica do processo de trabalho, devem se construir as relações
entre fornecedores, empresa e clientes como de apoio mútuo, e não como relações
de adversários. A cadeia de valor é uma cadeia de qualidade e, portanto, em
nenhuma etapa do processo produtivo deve-se passar adiante má qualidade, pois o
seu efeito afeta toda a cadeia (MOTTA 2006 apud BORDASCH, 2009).
O planejamento estratégico é necessário em qualquer tipo de organização. A estratégia visa
inserir a organização no seu ambiente de modo a assegurar sua relevância e sobrevivência a
longo prazo. Através da administração estratégica, os gestores definem um rumo para a
organização, ou seja, pensar estrategicamente significa adotar uma visão de longo prazo e
vislumbrar o quadro completo.
Envolve tanto a formulação da estratégia quanto a sua implementação e controle. Na fase de
formulação, se elabora o plano estratégico, tomando as decisões que estabelecem os objetivos a
serem almejados e os planos de ação para atingir esses objetivos. Na fase de implementação,
realizam-se as ações necessárias. Na fase de controle, acompanha as ações para medir se estão
alcançando os resultados desejados e tomar as ações corretivas necessárias (SELEM, 2004).
O planejamento estratégico, segundo Lara Selem (2004) se divide em três etapas: a
preparatória, oportunidade em que se estabelece o porquê da existência da instituição (missão),
onde a organização quer chegar (visão), e posteriormente faz um levantamento dos pontos
fortes, fracos, ameaças e oportunidades, chamado de diagnóstico organizacional ou análise de
SWOT [sigla originária do idioma inglês, e que é um acrónimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)]. Na segunda
etapa elabora-se o plano estratégico, ou seja, é definido como será feito, propriamente dito,
para alcançar àqueles objetivos. Na última fase se tem a implementação, que é a execução do
que foi planejado e posteriormente o controle, que corresponde à verificação dos resultados
obtidos e comparação com os as metas planejadas, para então fazer as correções, no caso dos
objetivos não terem sido alcançados (SELEM, 2004).
Segundo Lara Selem (p.49, 2004), “Objetivos Estratégicos estabelecem a direção e priorização
das atividades da organização, sob três perspectivas: dos “clientes”, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento” . Estes objetivos são de fundamental importância, pois são eles que
permitiram o cumprimento da missão e da visão.
No entanto, para se alcançar os resultados esperados é necessário a definição de metas a serem
atingidas, uma vez que elas auxiliam no controle do desempenho organizacional, tendo em
vista que elas são quantificadas através de indicadores. Esses descrevem o que será medido.
Cumpre ressaltar a existência de um relacionamento estreito entre objetivos (ou metas) e
planos. Enquanto os objetivos identificam as finalidades, os fins aos quais a organização
pretende dirigir seus esforços, os planos são os meios pelos quais se buscará alcançar os
objetivos. Os objetivos descrevem futuros resultados, enquanto o plano descreve os meios
atuais. A função de planejamento normalmente incorpora tanto a identificação dos objetivos
quanto a identificação dos meios para atingi-los (DAFT, 2006).
Os objetivos devem ser definidos de forma clara, bem como é necessário ter planos de ação em
todos os níveis de planejamento. Ambos servem para estabelecer legitimidade, fontes de
motivação e comprometimento, guias de ação, fundamentação para decisões, e padrões de
desempenho para a organização.
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Os objetivos da organização estão dimensionados hierarquicamente. Atingir os objetivos de
nível mais baixo permite atingir as metas de alto nível. Chama-se este relacionamento de
“cadeia meios-fins” (DAFT, 2006).
2.3 Gestão Judiciária pela Qualidade Total
Para se alcançar a excelência na prestação do serviço jurisdicional, não basta estabelecer um
planejamento estratégico, é necessário que a gestão judiciária seja voltada para a qualidade total
(SELEM, 2004).
Quando o gestor percebe que a mudança será inevitável, como é a atual situação do judiciário
brasileiro, Lara Selem (p. 69, 2004) recomenda que se inicie a pensar em qualidade, onde o
foco é no cliente, tanto interno como externo.
Lara Selem (p. 69, 2004) define a Gestão pela Qualidade Total como sendo:
Uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o
atendimento das necessidades e expectativas dos „clientes‟. É um modo de
administrar em que todos estão comprometidos com a melhoria contínua da parte do
trabalho que lhe diz respeito e, também, com o todo (SELEM, p. 69, 2004).
Trata-se de uma mudança cultural de longo prazo, que necessita de um lider para promovê-la,
bem como deve-se acompanhar os resultados e buscar a interação de todos os envolvidos no
processo produtivo, seja direta ou indiretamente.
Com vistas a alcançar altos patamares de eficiência e eficácia, adaptou-se ao Brasil o Programa
5S, criado no Japão, dando origem ao Programa 8S, que busca mudar comportamentos e
atitudes, baseando-se, principalmente, em determinação, união, treinamento, organização,
arrumação, limpeza, bem-estar, padronização, conservação, saúde, disciplina, harmonia,
combate ao desperdício. Para tanto, deve-se ter uma figura de liderança, que leve todos a mudar
a percepção sobre recursos humanos (SELEM, 2004).
Os resultados gerados são tangíveis, como a redução das contas de água e energia elétrica, ou
intangíveis, que neste caso serão mensuráveis com o aumento da produção total.
3. Método de Pesquisa
Os dados foram coletados a partir de estudo de caso e pesquisa bibliográfica, principalmente
através da análise do plano de gestão do STJ 2008/2010 e do relatório de gestão do STJ do ano
de 2008, ambos disponíveis no site <www.stj.gov.br >, bem como por meio de observação
direta participante não estruturada (ROESCH, 2006), efetuada durante estágio profissional
realizado, por um dos autores, no referido órgão durante o período de dez/2008 a jul/2009, em
gabinete de um dos Ministros, onde foi possível participar do dia a dia da organização e realizar
a tarefa produtiva antes e após a implementação do Processo Eletrônico.
4. A Mudança Organizacional no STJ
Buscando um judiciário mais ágil e efetivo o Superior Tribunal de Justiça (STJ) como um todo
está passando por um processo de inovação organizacional, caracterizado pela adoção de um
modelo de gestão apoiado em técnicas de planejamento estratégico e na gestão de projetos.
A inovação do Tribunal visa, além de aumentar seus níveis de produção e eficiência, integrar os
processos de gestão de tal maneira que os objetivos e metas do Tribunal sejam conhecidos e
compartilhados por todos os funcionários, buscando introduzir, entre magistrados e
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funcionários do Tribunal, a visão sistêmica do trabalho e da organização, o que é feito com
auxílio do Balanced Scorecard (STJ, 2008).
O STJ, apartir de 2008, passou a utilizar a gestão estratégica, baseada na modernização do
sistema judicial, por meio de planejamento que permite estabelecer visão estratégica de longo
prazo e traduzir as diretrizes organizacionais em ações concretas, atuando nesse sentido com
elaboração e gerenciamento de projetos.
Além disso, concentra esforços na otimização dos processos de trabalho e na gestão da
qualidade, como práticas voltadas ao aumento da produção de julgados e, consequente,
satisfação da sociedade.
Nesse mister, o STJ implementa ainda gestão da informação, que é responsável pelo
acompanhamento e divulgação dos dados estatísticos, com a finalidade de agregar valor à
instituição e apoiar o processo decisório.Todo esse trabalho é realizado pela Assessoria de
Modernização e Gestão Estratégica -AMG, à qual compete assessorar o Diretor-Geral nas
atividades relacionadas aos planos de gestão, aos processos de trabalho e à informação, bem
como elaborar o relatório de gestão e prestar contas (STJ, 2008).
A administração elabora planos bienais de gestão, uma vez que o Ministro-Presidente do
Tribunal, a quem compete administrar a instituição, é eleito para ocupar o cargo por apenas
dois anos, vedado a reeleição (BRASIL, 1989), o que prejudica, muitas vezes, a continuidade
dos trabalhos.
Os planos de gestão são criados de forma que permitem ajustes durante sua execução, o que
possibilita criar soluções para situações de emergência, bem como suprir novas necessidades,
que impliquem introdução, alterações ou exclusão de projetos, iniciativas e ações, com vistas
ao realinhamento estratégico.
Cumpre, agora, analisar o plano de gestão supracitado e as consequências geradas para a
produção de julgados do STJ.
4.1 Cadeia Produtiva
A área produtiva do STJ, também conhecida como área fim, está localizada em dois prédios,
cada qual com oito andares, onde a forma de acesso é por corredor tradicional, o que visa
proporcionar um ambiente silencioso, devido a necessidade de concentração que os servidores
devem ter para realizar os trabalhos, que são de alta complexidade.
O Tribunal presta um serviço, chamado de serviço jurisdicional, que consiste em analisar
algum fato da vida que é objeto de discussão entre duas ou mais pessoas e, posteriormente,
decidir quem tem direito. Assim, o contato com o “cliente” é muito baixo, uma vez que os
Ministros não têm contato direto com as partes, mas, somente, verifica se o Tribunal que julgou
anteriormente respeitou a legislação federal. Trata-se, portanto, de um serviço processado em
massa.
A natureza do arranjo físico, na classificação realizada por Niguel Slack et al (2007), é por
produto, porquanto, ao considerar o processo judicial como um produto, verifica-se que ele
passa por diversos recursos transformadores, configurados em uma sequência específica.
Inicia-se no Tribunal a quo (tribunal que decidiu naquele processo anteriormente), passa pela
Secretaria Judiciária do STJ, que autua o processo (coloca a capa, organiza, enumera) e envia
para a coordenadoria que verifica qual é a matéria (classifica) e esta encaminha para a Seção
competente, que o distribui para um dos Ministros pertencente à ela. Por fim, após o
magistrado decidir, o gabinete do Ministro envia a decisão para a publicação.
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Tem-se como Input, o processo judicial e o usuário, uma vez que que o processamento no
primeiro ocorrerá da seguinte forma, o Ministro analisará o recurso interposto, verificará se a
decisão recorrida violou alguma lei federal e se está de acordo com a jurisprudência do STJ
(reiterados julgados no mesmo sentido), e, por fim decidirá (output) quem tem razão. Já o
usuário, usufruirá dos serviços prestados, para sair da Corte satisfeito (output), como, por
exemplo, o advogado que precisa fotocopiar um processo.
Observa-se, portanto, que a produção, na classificação de Niguel Slack et al (2007), é puxada,
uma vez que para se iniciar o processamento uma das partes no processo judicial deve interpor
o recurso. Isso ocorre porque o judiciário somente age mediante provocação e
consequentemente, a demanda é imprevisível, porquanto não há como o Tribunal prever
quantos processos chegarão em determinado período.
Por fim, o lead time de produção médio, em 2008, era de 180 dias, contados desde o
recebimento do processo até este retornar para a instância anterior (STJ, 2009a).
4.2 O Plano de Gestão
Buscando aumentar a quantidade e a velocidade da produção, para conseguir suprir a demanda,
que nos últimos anos tem crescido bastante, o STJ adotou um planejamento estratégico, o qual
visa oferecer uma justiça mais atual, rápida e próxima das necessidades do cidadão. O sistema
gerencial utilizado, conhecido por Balanced Scorecard (BSC), permite o alinhamento de
objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de forma que as unidades atuem de maneira
coordenada, com visão estratégica definida. Aqueles indicadores são monitorados, de forma a
informar às lideranças os resultados alcançados, o que permite a realização de ajustes nos
planos inicialmente propostos.
Antes de se iniciar um plano de gestão estratégica é necessário estabelecer a missão, ou seja,
razão da existência de uma organização, que segundo o Tribunal “é processar e julgar as
matérias de sua competência originária e recursal, assegurando a uniformidade na interpretação
das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestação acessível, rápida
e efetiva” (STJ, p. 13, 2008).
A missão tem duas finalidades, uma externa, que, no caso, representa o que os usuários dos
serviços jurisdicionais podem esperar do STJ, outra interna, que serve de fonte de motivação
para a equipe de trabalho e orientação para a ação.
Posteriormente, define-se a visão, que, na presente gestão do Tribunal, é “ser reconhecido pela
sociedade como modelo na garantia de uma justiça acessível, rápida e efetiva” (STJ, p. 15,
2008). A visão “deve proporcionar um sentido e uma orientação consistente em direção ao
futuro. Mas não tem qualquer valor se não compartilhada com todos” (SELEM, p. 42 - 43,
2004), o que, no STJ, é feito através do BSC.
Importante frisar alguns termos utilizados na visão deste Tribunal, que merecem destaque:
Modelo - Tribunal de referência, exemplo para outros órgãos do Poder Judiciário;
Acessibilidade - Facilidade de acesso às pessoas, serviços e informações; Rapidez - Presteza na
entrega dos serviços e brevidade no trâmite processual e Efetividade - Atendimento real às
demandas da sociedade e satisfação dos jurisdicionados (STJ, 2008).
Ainda como parte preparatória do planejamento estratégico, foi necessário realizar um
diagnótico organizacional, para analisar o ambiente em que o STJ está inserido, observando,
para tanto, quais são as influências que o Tribunal sofre do meio externo, ou seja, quais fatores
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podem impactar, positiva ou negativamente, o funcionamento da instituição e cumprimento de
seus objetivos, inclusive, em relação à produção.
A partir desta análise, identificou-se como restrinções ao sucesso da gestão estratégica:
A legislação processual desatualizada, motivo de inúmeros recursos protelatórios e
a desigualdade de tratamento entre o cidadão e o Estado; a reforma previdenciária e
tributária, que devem causar expressivo aumento na demanda de processos; a
escassez de recursos e os cortes orçamentários; o descrédito do Judiciário perante a
sociedade - cidadãos mais exigentes, insatisfeitos e mal informados sobre o Poder
Judiciário; a demanda represada que pode chegar ao STJ com a aceleração do
trâmite processual das instâncias inferiores; a morosidade processual em outros
órgãos devido à falta de informatização e de uniformização de procedimentos entre
eles (STJ, p. 9, 2008).
Por outro lado, verificou-se as seguintes oportunidades:
Esforço do Conselho Nacional de Justiça na busca de uniformização de
procedimentos cartorários; a reforma processual; a tendência à integração de
sistemas informatizados; o Pacto de Estado em favor de um Judiciário mais rápido e
democrático firmado pelos chefes dos Poderes da República; a Escola Nacional de
Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados; a boa imagem perante os advogados
que utilizam os serviços do STJ; a posição de destaque do STJ no processo de
modernização do Judiciário; e a constante preocupação dos magistrados com a
opinião pública (STJ, p. 10 , 2008).
Uma análise interna, realizada através de uma pesquisa de clima organizacional feita em 2007,
bem como um levantamento junto aos gestores em maio de 2008 (STJ, p. 10, 2008), apontou as
seguintes vantagens competitivas ou, segundo Slack (2007), “ganhadores de pedido”:
O STJ é um bom lugar para se trabalhar. Com quantidade adequada dos recursos
materiais disponibilizados e a alta qualificação dos servidores, que possuem bom
conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de
trabalho, gerando confiança da chefia em seus colaboradores. Outro fator
importante a ser considerado é o foco do STJ no seu cliente, haja vista a
preocupação constante em atender aos usuários com qualidade e agilidade (STJ, p.
11 , 2008).
Nessa mesma oportunidade foram identificadas algumas situações consideradas como
desfavoráveis para o desenvolvimento organizacional, ou seja, aspectos que devem ser
melhorados, quais sejam:
A pouca integração e a comunicação, falha entre as diversas unidades do Tribunal.
A falta de uma avaliação mais objetiva dos produtos e serviços por meio de
indicadores e metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na
carreira também foram fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim,
identificou-se inadequação do espaço físico em grande parte das unidades de
trabalho (STJ, p. 11 , 2008).
Ainda antes de definir os objetivos almejados, é forçoso lembrar que administração pública
“lato sensu”, inclusive o Poder Judiciário, deve-se pautar nos princípios previstos no artigo 37
da Costituição Federal, quais sejam, a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência (BRASIL, 1988).
Ademais, essa Corte incentiva e meritiza a prática de alguns valores em todos os seus setores,
visando orientar o comportamento de seus funcionários. São eles: autodesenvolvimento (
assumir a responsabilidade de desenvolver-se continuamente seu crescimento pessoal e
profissional, bem como para o desempenho organizacional), comprometimento (atuar com
dedicação, empenho e envolvimento em suas atividades), cooperação (Trabalhar em equipe,
11
compartilhando responsabilidades e resultados), ética (agir com honestidade e integridade em
todas as suas ações e relações), inovação: (propor e implementar soluções novas e criativas
para atividades, processos e/ou rotinas de trabalho), orgulho institucional (sentir-se satisfeito
em fazer parte da instituição); presteza (entregar resultados com rapidez e qualidade;
transparência) e praticar atos com visibilidade plena no desempenho de suas atribuições.
Após esta fase preliminar, inicia-se a etapa de elaboração do Planejamento Estratégico, ocasião
em que os objetivos estratégicos são definidos e o plano de ação deve ser traçado, com vistas
ao cumprimento da missão e da visão.
O Superior Tribunal de Justiça, conforme expresso no Plano de Gestão do STJ do período de
2008 a 2010, almeja alcançar os seguintes objetivos: Oferecer serviços com qualidade:
trabalhar com o foco no cidadão, executando as atividades com eficiência, eficácia e
efetividade, buscando a melhoria contínua do desempenho; Ampliar a responsabilidade
socioambiental: atuar para a garantia da cidadania e para a gestão ambiental, por meio de ações
educativas, de inclusão social e de práticas eco-eficientes; Fortalecer as relações institucionais:
manter e ampliar a convivência com outros órgãos, visando o aperfeiçoamento da legislação
processual e a valorização das instâncias inferiores; Reduzir a entrada de processos recursais:
atuar, perante tribunais de origem, para garantir uma diminuição da subida de recursos; Elevar
a produção de julgados: aumentar o número de julgados do STJ para atender melhor à demanda
da sociedade; Acelerar o trâmite processual: reduzir o tempo de tramitação dos processos no
STJ; Contribuir para a modernização do judiciário: investir em novos conhecimentos e recursos
tecnológicos e desenvolver ações conjuntas com outros órgãos e instituições, para a reforma,
expansão e modernização do judiciário; Melhorar o clima organizacional: aumentar a satisfação
dos servidores quanto à liderança, à motivação, ao aprendizado e desenvolvimento, à
identidade com a organização e, ainda, quanto à estratégia e gestão; Desenvolver competências:
qualificar servidores e gestores para melhor desempenho de suas atribuições, com vistas ao
cumprimento das metas institucionais, e para assumirem encargos de maior complexidade e
responsabilidade; Assegurar e gerir recursos orçamentários e financeiros: garantir os recursos
de custeio, investimento indispensáveis ao funcionamento do Tribunal, ao cumprimento de
objetivos e metas estabelecidos observando em sua execução os princípios norteadores da
gestão pública.
Para se alcançar os resultados esperados é necessário a definição de metas a serem atingidas,
uma vez que elas auxiliam no controle do desempenho organizacional, tendo em vista que são
quantificadas através de indicadores, que descrevem o que será medido. Entretanto, para buscar
os referidos objetivos e alcançar as metas estabelecidas, o STJ adotou uma gestão voltada para
projetos, de forma a permitir que os esforços se concentrem, primeiramente, nos projetos
prioritários, ou seja, aqueles que possuem maior urgência para serem cumpridos.
As metas definidas exercem influência nos critérios de produção (SLACK et al, 2007), a saber:
rapidez, qualidade, custo, confiabilidade, flexibilidade e inovação; sendo que a qualidade,
rapidez e invoção são os critérios mais focados pelo Plano de Gestão estudado.
Quanto à qualidade, podemos citar (para o biênio 2008/2010), por exemplo, as metas que
buscam a satisfação de 80% dos “clientes” externos como internos, bem como, o alto
investimento em capacitação e treinamento, uma vez que somente assim será possível realizar a
mudança organizacional, porquanto é necessário, primeiramente, mudar as pessoas da
organização, para, posteriormente, a mudança na instituição ser eficaz.
Ainda relacionado com a qualidade, meta muito importante, tendo em vista a crescente
degradação do meio ambiente, é a redução em 20% do impacto ambiental realizado pelo
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Tribunal, o que está sendo alcançado através da redução do consumo de papel, de economia de
energia elétrica e água e de tratamento adequado dos resíduos sólidos e tóxicos.
Em relação à produção, temos como exemplos as metas que visam aumentar a produção de
processos, bem como diminuir o lead time de produção. Para essas metas serem alcançadas,
bem como para o sucesso do plano estratégico como um todo, a inovação organizacional tem
papel fundamental, uma vez que por meio do projeto intitulado Processo Eletrônico, que visa
virtualizar todos os processos judiciais, a velocidade e a quantidade da produção está
aumentando.
4.3 A Implantação do Processo Eletrônico
Buscando aumentar a quantidade e a velocidade da produção de julgados, visando suprir a
demanda crescente pelos serviços jurisdicionais, o Superior Tribunal de Justiça está sofrendo
um processo de modernização, por meio da implantação do processo judicial eletrônico, que
consiste na digitalização do processo.
O uso de meio eletrônico na tramitação de processos judiciais, comunicação de atos e
transmissão foi permitido pela Lei 11.419 de 2006, que trata da informatização do processo
judicial (BRASIL, 2006), contribuindo para a diminuição do formalismo, do consumo de papel
e para uma justiça mais rápida e transparente.
Em abril de 2007 foi criado no STJ um sistema que permite o uso da internet, como meio
alternativo, para a prática de atos processuais, sem necessitar de petições escritas em papel,
além de possibilitar o acompanhamento eletrônico do processo. Posteriormente, em 2008,
iniciou-se a digitalização dos processos.
A digitalização dos processos tem diversos impactos na produção do Tribunal. Inicialmente,
observa-se um melhor aproveitamento do lay out de produção, uma vez que nos locais onde
eram estocados os processos judiciais em papel, os quais, agora, estão armanezados nos
computadores, poderá ser alocado mais funcionários voltados para a produção, aumentando,
assim, a quantidade de processos julgados. Aumenta a segurança, uma vez que os processos
estarão armazenados em locais protegidos pela segurança da informação, bem como:
Os documentos e processos enviados e recebidos pelos servidores do STJ são
atestados por identidade e certificação digital. A assinatura digital serve para
codificar o documento de forma que ele não possa ser lido ou alterado por pessoas
não autorizadas; a certificação é uma espécie de "cartório virtual" que garante a
autenticidade dessa assinatura (STJ, p. 1, 2010a)
Por outro lado, reduz o impacto ambiental, tendo em vista que não mais será necessária a
utilização de papel.
O processo eletrônico possibilita, ainda, a integração virtual dessa Corte Superior com os
demais órgãos judiciais, o que permite a rápida transmissão de informações, bem como o
instantâneo envio dos processos, o que reduz, consideravelmente, o lead time produtivo,
porquanto, em questões de segundo, o processo chega ao STJ, o que antes demorava meses,
conforme destaca o Ministro do STJ Luiz Fux:
Nesse contexto, surge o processo eletrônico, um instrumento de expressiva
agilização da prestação judicial. Só para os senhores terem uma idéia, os processos
chegavam ao STJ, fisicamente, em sete meses. Hoje, com a maioria dos estados
integrados ao sistema de digitalização, esses processos demoram menos de sete
minutos para chegar (STJ, p. 1, 2009 b).
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Além disso, verifica-se que a cadeia produtiva, que durante o ano de 2008 demorava em média
6 meses para ser percorrida (STJ, 2009a), foi significantemente simplificada, reduzindo a
burocracia e o formalismo, contribuindo muito para a redução do lead time produtivo, que, com
a digitalização dos processos, em poucos minutos o processo é distribuído para um dos
Ministro realizar o julgamentoo, conforme declara o STJ (2010a)
Com a virtualização, em poucos minutos os processos são recebidos, registrados,
autuados, classificados e distribuídos aos relatores. Além da segurança, economia e
rapidez, a remessa virtual garante mais transparência à atividade jurídica, já que o
arquivo digital pode ser acessado pelas partes de qualquer lugar do mundo, através
da Internet (STJ, 2010a).
Vale ressaltar que o processo eletrônico já é uma realidade na vida dos operadores do direito,
tendo em vista que, segundo o Presidente do STJ, Ministro Asfor Rocha:
O processo de virtualização já alcançou cerca de 270 mil processos, o que
representa 80% (do total de processos). Isso representa uma economia de 13 meses
no trâmite dos processos que chegam digitalizados, além de já ter desocupado mais
de 30 por cento dos espaços físicos no Tribunal (STJ, 2010b).
Ademais, todos os demais tribunais do país que enviam processo à esta Corte já o fazem por
meio eletrônico (STJ, 2010a), possibilitando melhorias em todo o judiciário brasileiro, e não
somente nos Tribunais Superiores.
5. Conclusão
Conclui-se assim que o Superior Tribunal de Justiça está buscando superar a “crise do Poder
Judiciário Brasileiro” de forma bastante efetiva, uma vez que, por meio da adoção da gestão
estratégica, baseada no planejamento estratégico, na qualidade total e na gestão de processos,
muitos resultados positivos já foram alcançados, principalmente em relação à satisfação dos
usuários dos serviços prestados (STJ, 2009a), aumento na produção e diminuição do lead time
de produção, bem como na diminuição do impacto ambiental.
Estes três últimos, foram, alcançados, principalmente, pela implantação do processo eletrônico
que, como restou demonstrado, reduz, consideravelmente, o lead time de produção,
proporciona o melhor aproveitamento do lay out produtivo e do pessoal, o que reflete no
aumento da quantidade de produção de julgados.
Além disso, as mudanças ocorridas no STJ está proporcionando melhorias para todo o Poder
Judiciário, porquanto, por ser um órgão de convergência da Justiça Brasileira, as inovações por
ele adotadas, influência diversos órgãos do Poder Judiciário, como é o caso do Processo
Eletrônico, que já foi adotado por grande parte dos demais Tribunais brasileiros.
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