UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
HEITOR GRIMA
RENAN CHAIM
GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO
SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS
SÃO PAULO
2011
ii
HEITOR GRIMA
RENAN CHAIM
GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO
SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Professor MSc. Silvio Kimossuke Hamaue
iii
HEITOR GRIMA
RENAN CHAIM
GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO
SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Anhembi Morumbi
São Paulo em: 28 de Novembro de 2011.
______________________________________________
Professor MSc. Silvio Kimossuke Hamaue
______________________________________________
Professor MSc. Francisco Carlos Damante
Comentários:_________________________________________________________
Nova página após a dedicatória
___________________________________________________________________
SÃO PAULO
___________________________________________________________________
2011
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
AGRADECIMENTOS
Agradecemos à Goodyear e ao Engenheiro Industrial, Rafael Sato, pelas
informações e dados enviados a respeito da experiência com os sistemas.
v
RESUMO
O conteúdo deste trabalho tem como objetivo mostrar a experiência de uma indústria
de pneus na aplicação do Seis Sigma e do Sistema Toyota de Produção. Serão
demonstradas as principais características das suas ferramentas, suas
particularidades e a visão de gestão da qualidade referentes a estas. Será estudado
o caso de uma indústria de pneus que fez a implementação das duas técnicas em
seu sistema produtivo. As dificuldades levantadas na ocasião da implementação das
ferramentas, os motivos que foram determinantes para o sucesso de uma e o
fracasso na implantação da outra, bem como uma descrição dos resultados
alcançados quando da adoção de ferramentas de gestão da qualidade também
serão evidenciados neste trabalho.
Palavras Chave: Seis Sigma. Sistema Toyota de Produção
vi
ABSTRACT
The content of this work aims to show the experience of a tire industry regarding the
application of Six Sigma and Toyota Production systems. The main characteristics of
this quality tools, their singularities and the Quality Management overview about them
will be shown. The case of a tire industry that have applied both techniques in its
productive system will be studied. The difficulties lifted in these implementations, the
reasons that made one of them successful and the failure of the other, as well a
description of the results achieved with the adoption of Quality Management tools will
be evidenced in this piece.
Keywords: Six Sigma. Toyota Production System
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1 – A integração entre os modelos DMAIC e PDCA ................................... 22
Figura 6.1 – Esquematização do fluxo produtivo da Fábrica São Paulo ................... 54
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 – Percentual de defeitos por nível sigma.................................................17
Tabela 6.1 – Situação da Goodyear nos diferentes estágios de implantação da
Gestão da Qualidade..................................................................................................63
ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BLT
Bias Light Truck – Camioneta Convencional
BMT
Bias Medium Truck – Caminhão Convencional
BPI
Business Process Improvement – Melhoria do Processo de
Negócios
CIS
Continuous Improvement System – Sistema de Melhoria
Contínua
DOI
Departamento de Organização Industrial
EP
Engineered Products – Produtos de Engenharia
FF
Front Farm – Agrícola Dianteiro
FSP
Fábrica São Paulo
IE
Industrial Engineering – Engenharia Industrial
JIT
Just-in-Time – Realizado na Hora
OTED
One-Touch Exchange of Die – Troca em Um Toque
OTR
Off-the-Road – Fora de Estrada
QFD
Quality Function Deployment – Desdobramento da Função
Qualidade
RIA
Rapid Improvement Activity – Atividade de Melhoria Rápida
SKU
Stock Keeping Unit – Unidade de Manutenção de Estoque
STP
Sistema Toyota de Produção
TQC
Total Quality Control – Controle da Qualidade Total
TRF
Troca Rápida de Ferramenta
x
SUMÁRIO
p.
1
INTRODUÇÃO......................................................................................................1
2
OBJETIVOS..........................................................................................................2
2.1
Objetivo Geral ............................................................................................................. 2
2.2
Objetivos Específicos............................................................................................... 2
3
MÉTODO DE TRABALHO...................................................................................3
4
JUSTIFICATIVA....................................................................................................6
5
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................7
5.1
Manufatura................................................................................................................... 7
5.2
Qualidade como carro-chefe ................................................................................ 10
5.2.1 Colocação em prática – a Engenharia da Qualidade.......................................11
5.3
Seis Sigma ................................................................................................................. 13
5.3.1 Foco na variabilidade.............................................................................................16
5.3.2 Aplicabilidade do Seis Sigma...............................................................................17
5.3.3 Gestão do Seis Sigma...........................................................................................19
5.3.3.1 Implementação...................................................................................................20
5.3.3.2 Modelos DMAIC e PDCA..................................................................................21
5.3.3.3 Equipe..................................................................................................................25
5.3.3.4 Criação de cultura empresarial........................................................................26
5.3.4 Resultados do Seis Sigma....................................................................................28
5.4
Sistema Toyota de Produção ............................................................................... 31
5.4.1 Foco no desperdício..............................................................................................32
5.4.2 Just-In-Time............................................................................................................34
5.4.3 Ferramentas do STP..............................................................................................37
xi
5.4.4 Mapeamento do Fluxo de Valor...........................................................................38
5.4.5 Métricas Lean..........................................................................................................39
5.4.6 Kaizen......................................................................................................................40
5.4.7 Kanban.....................................................................................................................41
5.4.8 Padronização..........................................................................................................42
5.4.9 5S..............................................................................................................................43
5.4.10
6
Redução de Setup..............................................................................................45
ESTUDO DE CASO............................................................................................47
6.1
Criação do método de trabalho com borracha e o nascimento da
empresa .................................................................................................................................. 47
6.2
Histórico ..................................................................................................................... 49
6.2.1 Goodyear Global....................................................................................................49
6.2.2 Goodyear do Brasil................................................................................................50
6.3
A Fábrica São Paulo ............................................................................................... 51
6.4
Fluxo produtivo da Fábrica São Paulo .............................................................. 53
6.5
Implementação e experiências adquiridas de sistemas de gestão da
qualidade ............................................................................................................................... 55
7
CONCLUSÕES...................................................................................................67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................70
APÊNDICE A...............................................................................................................1
1 INTRODUÇÃO
Muitas são as ferramentas de sistemas de gestão da qualidade existentes. A
maioria delas, de origem japonesa, criadas na metade do século XX vieram a se
tornar populares através dos resultados obtidos pelas empresas que as adotaram na
expressiva retomada japonesa (e o desempenho destas ferramentas foram partes
determinantes para este processo) pós Segunda Guerra Mundial. Maravilhados com
o que foi obtido no Japão pós-guerra, gurus americanos da qualidade adaptaram
estes conceitos aos modelos de suas empresas, criando novas técnicas e formas de
As empresas, com um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, veem-se na
necessidade de melhorar seus resultados financeiros buscando redução de custos e
mantendo um alto padrão de qualidade para seus produtos.
Duas das mais importantes e utilizadas metodologias de gestão da qualidade
são o Sistema Toyota de Produção e o Seis Sigma. Com características e focos
diferentes, estas duas sistemáticas já foram aplicadas por empresas de todos os
tamanhos, ramos e setores ao redor do mundo e têm por objetivo em comum
alcançar maior lucratividade para as companhias que as adotam.
Neste trabalho serão demonstradas as principais particularidades de cada
ferramenta, como estas são vistas em níveis de gestão, sua aplicação e benefícios.
Além disso pretende-se mostrar quais são os principais entraves à implantação do
Seis Sigma nas empresas, e o que as leva a muitas vezes optar pelo Sistema
Toyota de Produção analisando os resultados alcançados pela Goodyear do Brasil,
que adotou ambos os sistemas em sua unidade da cidade de São Paulo.
2
2 OBJETIVOS
A competitividade dos diversos segmentos nos dias de hoje acirrou muito as
disputas entre os concorrentes, e se tornou uma das preocupações centrais nas
mais diversas áreas. No setor de pneus não é diferente. As empresas buscam saber
o que agrega valor em um processo produtivo, e isso torna-se determinante para a
viabilidade do negócio.
Um dos pontos mais discutidos no setor industrial, hoje, é a melhoria dos
processos para redução de custos. A busca por metodologias e ferramentas que
gerenciem a qualidade dos seus processos/produtos é cada vez maior, tentando
obter apoio para a redução de custos.
2.1 Objetivo Geral
Apresentar os conceitos dos dois sistemas de gestão da qualidade (Sistema
Toyota de Produção e Seis Sigma), suas particularidades, diferentes focos, formas
de implementação e o resultados, em estudo de caso, da implantação destes.
2.2 Objetivos Específicos
Demonstrar a aplicabilidade dos sistemas de gestão propostos, avaliar as
dificuldades observadas quando da implantação do Seis Sigma pelas empresas e os
motivos que as levam a adotar o Sistema Toyota de Produção, tomando como base
a experiência da Goodyear do Brasil.
3
3 MÉTODO DE TRABALHO
Inicialmente foi descrito o motivo do trabalho, a forma com que foi estruturado
e sua relevância. A partir disso realizou-se uma pesquisa bibliográfica para que
fosse possível agregar informações fundamentais de base para o estudo do tema do
projeto.
Aqui são apresentadas, primeiramente, a concepção de manufatura, de
gestão e engenharia da qualidade, que são as bases para o desenvolvimento das
ferramentas que são objetos de estudo deste trabalho.
Após isso, os conceitos das duas metodologias são demonstrados, as
particularidades de cada uma, suas principais características, necessidades,
dificuldades e benefícios, bem como a forma com que estas são desenvolvidas na
implantação em uma empresa.
A próxima etapa engloba o estudo de caso, a descrição das experiências
obtidas na implantação dos métodos, as dificuldades e benefícios encontrados pela
empresa e a forma com que foram conduzidos os desenvolvimentos de cada
ferramenta na companhia.
Para podermos efetuar a pesquisa e elaborar o estudo de caso, iremos seguir
o definido por Robert Yin (2001), em sua publicação “Estudo de caso: Planejamento
e métodos”.
Nele, pudemos adequar a melhor metodologia para irmos a campo, e
conseguir todas as informações que achamos relevantes e necessárias para a
elaboração dos estudo, e tentar conseguir o máximo de dados, para ter um trabalho
sólido e o mais informativo possível.
4
Achamos o mais conveniente, fazer esta pesquisa através de uma entrevista,
conversar com o pessoal envolvido no processo que diz respeito ao assunto do
nosso trabalho, tentar chegar perto das pessoas que contribuíram para a
implantação do Sistema Toyota de Produção e do Seis Sigma.
Entrando em contato com as pessoas que estão ligadas aos dois sistemas
diariamente, podemos reunir um número maior de informações relevantes, e dados
importantes, como por exemplo, o nível de dificuldade para implementação, as
falhas que ocorreram neste processo, qual a aceitação dos sistemas, entre outros.
Robert Yin (2001) diz que podemos conseguir estes dados de seis maneiras
diferentes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos.
Em seu livro, ele explica os seis métodos de pesquisa e de obtenção de
dados, dentre os quais elegemos a entrevista como o método mais eficiente para a
obtenção dos dados.
Para Robert Yin (2001), o método da pesquisa é um dos métodos mais
importantes para se elaborar um estudo de caso, pois geralmente são conduzidas
de uma maneira espontânea.
Essa natureza das entrevistas permite que voce tanto indague
respondes-chave sobre os fatos de uma maneira quanto peça a
opinião deles sobre determinados assuntos. Em algumas situações,
você pode ate mesmo pedir que o respondente apresente suas
próprias interpretações de certos acontecimentos e pode usar essas
proposições como base para uma nova pesquisa. (YIN, 2001, p.112)
Devemos tentar interagir o máximo com o entrevistado, para termos ele como
um informante, e assim conseguir o máximo de informações possíveis, para serem
usadas no estudo de caso.
Quando estamos diante de um informante-chave, por se tratar de uma pessoa
com um conhecimento elevado sobre o assunto, ele pode até sugerir alguma outra
fonte, para aumentarmos o tamanho de informações para a nossa pesquisa, que no
5
caso da Goodyear, são as pessoas que estavam diretamente ligadas no processo
de implementação dos sistemas.
6
4 JUSTIFICATIVA
A redução de custos é a principal arma das empresas na busca de maior
competitividade e melhor posicionamento de mercado. Aliada a isso está a
necessidade de melhor produtividade, processos mais padronizados e produtos de
melhor qualidade a fim de atender a um público cada vez mais exigente e
concorrentes cada vez mais agressivos.
A fim de atender a estes propósitos, as empresas buscam hoje cada vez mais
os benefícios dos métodos e ferramentas de gestão da qualidade, dentre estes o
Seis Sigma e o Sistema Toyota de Produção.
Apesar de o objetivo final ser o mesmo, ou seja, alcançar maiores lucros com
diminuição de custos, algumas das metodologias dos sistemas de gestão da
qualidade são muito diferentes em suas bases e focos.
Busca-se através deste trabalho mostrar duas das mais utilizadas e bemsucedidas metodologias de gestão da qualidade, o Seis Sigma e o Sistema Toyota
de Produção e a experiência de uma empresa que buscando a tão necessária
redução de custos implantou os dois métodos de sistema de gestão da qualidade
em seus processos.
7
5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para se entender a atuação dos sistemas de gestão da qualidade, faz-se
necessário abordar-se o conceito de manufatura e sua importância nas empresas.
5.1 Manufatura
A idéia de manufatura nos remete a grandes empresas, uma linha de
produção enorme, com diversos tipos de máquinas, com alta tecnologia envolvida. A
manufatura nada mais é do que a transformação de insumos, matéria prima, em
produtos acabados. Portanto um simples artesão, passa pelo processo de
manufatura, pegando sua matéria prima, que poderia ser um pedaço bruto de
madeira, e transformá-lo em uma escultura, que seria seu produto final.
Tanto em um caso como no outro, a manufatura está presente, o que difere é o
tamanho da empresa e o tipo de produto que ela fornece.
Mas pelo contrário do que parece, não é uma coisa tão simples. Para que a
empresa possa começar a produzir, entrar no mercado, ela deve traçar metas e usar
de uma estratégia de manufatura.
“Toda empresa existe para produzir um produto ou serviço final que tenha
valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação ou na prestação
de um serviço constitui o objetivo das operações da empresa.”. (MARTINS e
LAUGENI, 2006, p. 314)
De acordo com Martins e Laugeni (2006), deve-se analisar e traçar objetivos e
diretrizes em relação a: custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, inovação,
produtividade e tecnologia, já na hora da fabricação do produto.
8
Na parte de custos, é evidente que se deve tentar diminuir ao máximo o custo
de produção, para que o produto final chegue ao consumidor com um preço menor
do que o concorrente.
Na qualidade devemos focar na melhoria contínua dos produtos, pois os
mercados estão ficando cada vez maiores e o público cada vez mais exigente, e a
qualidade, aliada a um preço acessível, conquista muitos consumidores novos,
podendo até fidelizá-los.
De nada adianta se ter um preço baixo e um qualidade alta, se não nos
preocuparmos com o prazo de entrega. Se ocorrer uma demora na entrega no
produto/serviço, pode parecer que a empresa não liga para o cliente, pois a venda já
foi efetuada.
Como os mercados são muito dinâmicos, estão mudando a todo instante,
deve-se ter um toque de flexibilidade, para poder contornar todas essas mudanças,
e ainda assim, se manter forte na concorrência.
A inovação é um ponto forte, que todas as companhias deveriam correr atrás,
pois se antecipando às necessidades dos consumidores, pode-se obter uma fatia
maior do mercado.
E o último fator para Martins e Laugeni (2006), é a tecnologia. Deve-se fazer
um estudo minucioso para saber o tipo de tecnologia necessária para atender as
necessidades da empresa. Se for precisar de, por exemplo, um software, não
adiante ele ser fraco, precisando de outro tipo de ferramenta para suprir a falta de
funcionalidade do mesmo. Ou adquirir um muito superior do que a sua empresa
necessita.
Para Alan Lawlor (1978), o objetivo principal para uma fábrica, é pegar os
insumos e transformá-los em produtos de saída (produtos acabados). Ele explica
também, que o método que a empresa fabrica seus produtos é determinado pelo
próprio produto, e pela quantidade produzida, e cita quatro métodos de fabricação.
São eles:
9
• Encomenda, produção unitária ou de especificação: Produção
unitária, ou em quantidades muito pequenas, de artigos, geralmente
sob requisitos de cliente individual. Os itens produzidos por este
método tenderão a esperar entre várias operações.
• Produção em lotes: Envolve a produção múltipla de artigos, em
lotes de cinco a várias centenas. Os itens podem ser feitos por este
método de fabricação, atendendo a exigências do cliente ou
antecipando pedidos. Como produção por encomenda, os lotes de
trabalho tendem a formar filas entre operações.
• Produção em massa, fluxo ou linha: Envolve a fabricação contínua
de quantidades muito grandes de produtos. Os produtos feitos por
este método são quase sempre um tipo de bens de consumo e são
feitos em antecipação às vendas.
• Produção contínua ou por processo: Certos produtos, devido a
sua natureza e grande demanda, se prestam ao método de produção
por processo. Neste método, a fábrica inteira é como uma imensa
máquina, onde a matéria-prima entra por um lado e emerge do outro,
como produto acabado. (LAWLOR,1978, p. 43)
Os líderes empresariais devem manter o foco no dinamismo do mercado, e
fazer o máximo possível para tentar acompanhar esta evolução e se manter sempre
um passo a frente da concorrência. Como os três autores citados anteriormente
disseram, a base da empresa está no seu produto e no seu método de produção, e
é ai que a empresa deve mexer para tentar ficar a frente dos concorrentes, tentando
otimizar ao máximo sua capacidade produtiva.
Para que se possa tornar uma linha de produção organizada, aproveitando ao
máximo suas matérias primas e alocar seus funcionários de modo correto, sem
correr o risco de ter uma folha de pagamento muito grande, ou ficar abaixo na
capacidade de produção, existem muitos métodos ou ferramentas que se pode
utilizar. Como explicam Martins e Laugeni (2006):
O movimento da qualidade total, iniciado no Japão e posteriormente
disseminado pelo mundo todo, trouxe consigo um conjunto de novas
técnicas ou metodologias de trabalho nas áreas de produção e
administração. Enumerá-las uma a uma seria praticamente
impossível, em face da dinâmica das inovações que ainda hoje vem
ocorrendo como conseqüência do referido movimento (MARTINS e
LAUGENI, 2006, p. 461).
10
Para Nigel Slack (1993), a manufatura são os ossos, nervos e músculos de
uma empresa.
Com essa definição torna-se fácil imaginar a importância da manufatura para
a saúde de qualquer empresa. E uma empresa saudável, leia-se com uma
manufatura saudável, tem “a força para suportar o ataque da concorrência, (...), vigor
para manter um melhoramento uniforme, (...), e versatilidade operacional que pode
responder aos mercados crescentemente voláteis e aos concorrentes.” (SLACK,
1993, p.13).
A vantagem competitiva é um ponto interessante a ser observado quando
falamos de manufatura, já que, de acordo com Campos (1992, p.15), “o que
realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua
competitividade”, e como vimos que a sobrevivência das empresas está intimamente
ligada à manufatura, fica clara a importância desta função no dia a dia de uma
companhia.
Podemos pensar sobrevivência das empresas fortemente atreladas ao seu
desempenho, que pode ser dividido em cinco objetivos, segundo Slack (1993, p.13):
“Qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.”.
5.2 Qualidade como carro-chefe
Ao pensarmos nos cinco objetivos da qualidade citados por Slack (1993),
podemos afirmar que, mesmo estando todos interligados, a qualidade exerce um
papel que merece um destaque especial no quadro, pois a partir de uma boa gestão
de qualidade podemos alcançar os objetivos traçados para os outros quatro
objetivos.
O Controle da Qualidade Total, ou TQC, “(...) é o controle exercido por todas
as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas” (CAMPOS,
1992, p.15), ou seja, a instituição dos conceitos de qualidade total em uma empresa
11
deve englobá-la toda, para que todos da empresa possam usufruir dos benefícios
trazidos.
Ainda segundo Campos (1992, p.15), um dos conceitos básicos do Controle
da Qualidade Total é “garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo
adquirido pelo domínio da qualidade”. Assim nota-se o papel fundamental da
qualidade e da implementação de tais sistemas de gestão para garantir a
competitividade e, por conseqüência, a saúde das empresas.
Para Marly Carvalho e Edson Paladini (2005, p.26), a idéia de qualidade como
fundamental para o sucesso de uma empresa passa pela “perspectiva estratégica da
qualidade”, o que quer dizer:
• Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as
organizações;
• Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das
organizações;
• Adotar uma visão de futuro sobre a questão (CARVALHO et al.,
2005, p.26)
Ainda sobre este assunto, Carvalho e Paladini (2005, p.27) afirmam que:
[o conceito de perspectiva estratégica] amplia o que tradicionalmente
se entendia como qualidade e (...) aumenta sua importância e a
responsabilidade pelas tomadas de decisão que dizem respeito às
formas de planejar e desenvolver sua implementação conceitual e
prática nas organizações” (CARVALHO et al., 2005, p.27).
Essa aplicação prática é o que pode ser chamado de “Engenharia da
Qualidade”.
5.2.1 Colocação em prática – a Engenharia da Qualidade
Ao citar as ferramentas da qualidade, seus benefícios e suas características,
nos deparamos com o maior problema das empresas: a Engenharia da Qualidade,
ou, como colocar em prática todos estes conceitos.
12
E a diferença de abordagem entre os orientais e ocidentais no que diz
respeito à qualidade, já começava a ser vista desde as primeiras tentativas de
implantação dos conceitos criados no Japão nas empresas do ocidente, em especial
nos Estados Unidos, quando, segundo Miranda, os americanos desembarcavam em
bandos no Japão, aprendendo tudo aquilo que antes era visto com desdém.
Um destes conceitos voltados à colocação em prática das ferramentas da
qualidade é o que Miranda (1994, p.29) chamou de “Círculos de Controle da
Qualidade”, ou CCQs.
Os
CCQs
constituíam-se
de
“grupos
de
supervisores
e
operários
profundamente envolvidos nos processos de melhoria em todos os produtos e
atividades” (MIRANDA, 1994, p.29).
Porém, mesmo com a adoção do sistema de CCQs, as empresas americanas
não conseguiam atingir os mesmos resultados das empresas japonesas e isso se
devia ao fato de que a implantação por parte dos japoneses vinha desde o pósguerra, nos anos de 1950, enquanto que os ocidentais buscavam aplicar os
conceitos já nos anos de 1975, ou seja, vinte e cinco anos mais tarde e, portanto,
quando os conceitos de Gestão da Qualidade estavam já enraizados nas empresas
orientais, desde seus presidentes até os operários de chão de fábrica.
Segundo Miranda (1994), essa diferenciação de abordagem foi essencial para
que os resultados vistos nas empresas japonesas não se refletissem de imediato
nas companhias norte-americanas, visto que estes desejavam implantar o sistema
do final para o começo, ou seja, a implantação das CCQs vinha antes da
disseminação da cultura e dos valores da Gestão da Qualidade. E mesmo após a
implantação dos círculos, suas atividades não eram incentivadas.
Para Philip Crosby (1990), um dos principais problemas da implantação dos
conceitos nas empresas ocidentais está no fato de que é necessário que se entenda
que o “o pessoal gerencial é o problema” (CROSBY, 1990, p.97), ou seja, a alta
direção deve estar em total alinhamento com as atividades de qualidade existentes
na empresa.
13
Para Campos (1992, p.10), sendo o Controle da Qualidade Total “uma grande
máquina de resolver problemas”, é ainda mais importante que os conceitos e as
ações referentes à qualidade estejam plenamente compreendidos pela alta gerência,
ainda mais do que pelos operários e principalmente tenham em mente os seus
“resultados indesejáveis”, ou seja, aqueles resultados que surgem de áreas onde as
ferramentas da qualidade podem ser aplicadas para minimizar os pontos negativos
levantados.
Campos (1992) lista os pontos em que a alta direção deve estar plenamente
envolvida, no campo gerencial e estratégico, para que seja possível uma
visualização dos projetos quer devem ser priorizados, e as metas que devem ser
adotadas, sendo elas concretas e atingíveis. São elas:
• Definição dos itens de controle das chefias
• Definição do histórico de cada um dos itens de controle
• Determinação monetária de cada “resultado indesejável”, ou seja,
definir o quanto, monetariamente, a resolução de cada um dos
resultados indesejáveis representaria para a empresa
• Fazer uma análise de Pareto
• E, após definir prioridades, determinar os responsáveis pela
resolução de cada um dos problemas e os que tomarão a frente na
realização de cada um dos projetos levantados.(CAMPOS, 1992,
p.10)
5.3 Seis Sigma
Seis Sigma é uma sistemática de melhoria da qualidade por meio da redução
da variabilidade dos processos e aplicação de métodos estatísticos e por meio de
ferramentas de gestão da qualidade (GRYNA, 2001), que tem como característica, a
capacidade de ligar a melhoria de processos e ganhos financeiros, seja com corte de
custos, seja com aumento de receita (SCHROEDER et al., 2007)
14
O Seis Sigma pode, então, ser considerado como um conjunto de práticas
que pretendem melhorar sistematicamente os processos aos quais foi aplicado
baseado na eliminação de defeitos.
No âmbito estratégico, para Blakeslee Jr. (2000, p.8), o Seis Sigma é uma
ferramenta para “alinhar uma empresa com o seu mercado e distribuir melhorias
reais (e capital) na linha de lucro”.
Para um dos maiores defensores da metodologia Seis Sigma, o ex-CEO da
General Electric, Jack Welch (2005), que é tido como responsável por mudar os
resultados da companhia através da implantação das ferramentas do Seis Sigma,
“em termos simples, o Seis Sigma é uma das grandes inovações em gestão do
último quarto de século, além de se constituir em ferramenta extremamente
poderosa para impulsionar a competitividade da empresa.” (WELCH, 2005, p.3).
Portanto, o Seis Sigma também pode ser considerado uma estratégia
gerencial que favorece mudanças nas organizações para melhorar e otimizar seus
processos e produtos alcançando a qualidade total, ou seja, a satisfação dos
clientes, ou, de acordo com o que diz Nathalie Gutierres (2009, p.30), “O Seis Sigma
se volta para a otimização de produtos processos e serviços com a finalidade de
alcançar a satisfação tanto de clientes quanto de consumidores”.
É por meio desta segunda definição que o Seis Sigma é mais visto nos dias
de hoje, com uma visão mais gerencial do que operacional, voltada igualmente, ou
até mais para a alta direção do que para o próprio chão de fábrica, ou, como diz
Jack Welch (2005, p.3): “ O Seis Sigma é um programa de qualidade que, quando se
diz e se faz tudo da maneira certa, melhora a experiência dos clientes, reduz os seus
custos e desenvolve melhores líderes”.
O conceito de Seis Sigma, segundo Silvio Aguiar (2006), foi criado na
Motorola, com base nos princípios apontados por Carl Gauss em seu livro Theoria
Motus Corporum Arithmeticae em que, através da “curva do sino” se pode
representar variações decorrentes de um processo controlado e, por meio da
divulgação dos resultados alcançados pela empresa, o conceito passou a ser
15
difundido a partir de 1987, corroborado mais tarde pelos ganhos obtidos pela GE,
AlliedSignal e outras grandes empresas que fizeram uso da metodologia em seus
processos.
Conforme Werkema (2006), a Motorola, em 1986, apresentava sérios
problemas de competitividade com empresas estrangeiras, além de uma queda
substancial de qualidade em seus produtos, quando do estabelecimento de uma
meta ambiciosa de seu presidente, Bob Galvin: melhorar em dez vezes a qualidade
adquirida em seus produtos e garantir a satisfação dos clientes da empresa em
cinco anos, baseado em competitividade em todo o planeta, gerenciamento
participativo e melhoria da qualidade.
O engenheiro da qualidade à época, Bill Smith, criou o mecanismo que
chamou de Six Sigma, dando à Motorola, dois anos depois, o Malcolm Baldridge
National Quality Award pelos resultados de 2,2 bilhões de dólares que alcançou com
o uso da ferramenta.
O conceito criado por Bill Smith consiste basicamente em uma medida do
número de defeitos em um processo produtivo, porém sob a ótica de oportunidades
de defeito, estas baseadas em três variáveis.
• Os tipos diferentes de defeitos que podem ocorrer em uma peça
• As diferentes partes da peça que podem sofrer com defeitos
• As etapas produtivas que podem ocasionar estes defeitos nestas partes
conforme levantado.
Nathalie Gutierres (2009) explica que os sigmas representam o desviopadrão, ou seja, a medida estatística que quantifica a variação que ocorre em
processos, produtos e procedimentos. Segundo ela, “Quando o valor do desvio
padrão é baixo há evidência de que os resultados do processo mostram pouca
variação, comprovando que há muita uniformidade.”(GUTIERRES, 2009 , p.30).
16
5.3.1 Foco na variabilidade
A baixa variação nos processos é a chave para o sucesso da filosofia do Seis
Sigma. Slater (2001) conta a visão de Jack Welch, “O Seis Sigma, (...) não se
preocupa com as médias. O importante são as variações e a eliminação da
inconstância no seu relacionamento com os clientes.” (SLATER, 2001, p.56).
A partir da visão de um dos grandes beneficiados com a cultura Seis Sigma,
Jack Welch, pode-se notar como a variabilidade dos processos é um dos pontos
mais importantes da metodologia, e como isso se tornou base para atingir o objetivo
do Seis Sigma em alcançar qualidade para os clientes e lucratividade para a
empresa.
Esta visão de como a variabilidade do processo (quanto menor, melhor) pode
ser corroborada pela visão de Blakeslee Jr. (2000, p.8). Segundo ele, o Seis Sigma
tem por objetivo “reduzir a variação e mudar os resultados do produto ou serviços
permanentemente, de acordo com as exigências do cliente”. Ele ainda afirma, sobre
os objetivos do Seis Sigma no âmbito operacional que estes têm relação com “tentar
reduzir a variação do processo – a origem do defeito que afeta negativamente o
cliente” (BLAKESLEE JR., 2000, p.8).
Em relação a estes conceitos, James Bossert (2003) afirma que:
O Seis Sigma é, essencialmente, uma metodologia para aprimorar a
aptidão dos processos por meio do uso de métodos estatísticos para
identificar e diminuir ou eliminar as variações no processo. Sua meta
é a redução dos defeitos e a melhoria nos lucros, bem como a moral
dos funcionários e a qualidade dos produtos. (BOSSERT, 2003, p.28)
Ou seja, pode-se notar como estes pontos são amarrados através da
afirmação de Bossert (2003): a metodologia aprimora os processos usando
estatística, atacando a variabilidade dos processos. Quando a menor variação nos
processos possível é alcançada, atingem-se as metas, de melhoria de lucratividade
e aumento na qualidade do produto ou serviço oferecido.
17
A lógica do foco em redução de variabilidade de processo pode ser descrita
conforme Dave Nave (2003), que afirma que o pensamento Seis Sigma funciona da
seguinte forma: a concentração da empresa em reduzir variabilidade de processos
gera processos mais uniformes. Estes processos mais uniformes é que serão as
bases para a redução de desperdícios, menos variação de produtos, menos refugo e
menos estoques, se aproximando do que prega a filosofia do Sistema Toyota de
Produção, cujo foco é justamente a diminuição de desperdícios.
Os níveis de defeitos, ou variabilidade de processos, que podem existir, são
os denominados sigmas, e correspondem a quantificações percentuais do total
fabricado.
Estes parâmetros foram criados para formar um tipo de avaliação do grau de
qualidade do processo produtivo e foram divididos em seis estágios, ou os seis
sigmas, sendo quanto mais alto o sigma, menor é o nível de defeitos apresentado
pelo processo em medição.
Tabela 5.1 – Percentual de defeitos por nível sigma
Nível Sigma
Quantidade de defeitos admissível
Sigma Um
69,1%
Sigma Dois
30,9%
Sigma Três
6,7%
Sigma Quatro
0,6%
Sigma Cinco
0,02%
Sigma Seis
0,0003%
Fonte: Adaptado de WERKEMA (2006)
Então, um processo que alcança um nível de sigma seis tem uma qualidade
tamanha que os defeitos apresentados são tão ínfimos que podem ser considerados
inexistentes. Este nível de “perfeição” é muito difícil de ser alcançado, fazendo com
que as empresas trabalhem normalmente em um nível de sigma quatro ou cinco.
5.3.2 Aplicabilidade do Seis Sigma
18
Por ser uma ferramenta que trata tanto de defeitos físicos em fabricação
como em taxas de variação de processos, o Seis Sigma pode ser aplicado em vários
setores das empresas, não se restringindo apenas à área fabril.
O sistema Seis Sigma anteriormente, na época de sua criação, ainda estava
limitado a indústrias de fabricação de produtos complexos, porém, hoje pode ser
utilizado nos mais diversos tipos de processos, inclusive os administrativos, como
vendas, marketing, atendimento ao consumidor, compras, etc.
De acordo com Michael Pestorius (2007), houve uma percepção incorreta,
desde o nascimento do Seis Sigma, que um modelo de melhoria de qualidade que
possui uma abordagem factual, acima de tudo, seria inadequada em processos
transacionais como vendas e marketing, por exemplo.
Esta visão é corroborada por Jack Welch (2005), quando afirma que:
Os gerentes de fábrica usam o Seis Sigma para reduzir desperdícios,
melhorar a consistência dos produtos, resolver problemas com
equipamentos ou aumentar capacidade. O setor de recursos
humanos recorre ao Seis Sigma para reduzir o prazo de contratação
de novos empregados. Gerentes regionais de vendas utilizam o Seis
Sigma para melhorar a confiabilidade das previsões, as estratégias
de preços e as variações entre preço de tabela e preço efetivo. Sob
esse aspecto, encanadores, mecânicos de automóveis e jardineiros
também podem utilizá-lo para melhor compreender as necessidades
de seus clientes e adaptar suas ofertas de serviços aos desejos dos
usuários. (WELCH, 2005, p. 71).
Seguindo pelo raciocínio de Pestorius (2007) e Welch (2005), é possível verificar a
aplicabilidade do Seis Sigma nos mais diversos ramos de atividade, até mesmo nos
setores de serviços.
Grace Esimai (2006), em artigo publicado na revista Banas Qualidade, por
exemplo, descreve o modelo de sucesso da aplicação do Seis Sigma em serviços de
saúde. Fred Patton (2001) afirma, sobre isso, que o uso da metodologia Seis Sigma
em serviços é de vital importância, pois “alcançar a consistência e atender às metas
19
financeiras na qualidade do serviço pode ser tão desafiador quanto entregar
produtos livres de defeitos a um cliente de manufatura” (PATTON, 2001, p.56).
Segundo pesquisas desenvolvidas pelo especialista em serviços britânico,
Chris Daffy (2004), a aplicação do Seis Sigma em serviços tem trazido resultados
iguais ou melhores do que os verificados nas indústrias.
5.3.3 Gestão do Seis Sigma
O modelo de gestão pelo Seis Sigma, além de uma implantação eficiente, vinda de
cima para baixo como definiu Aguiar (2006), depende ainda de um gerenciamento
competente para que possa funcionar e proporcionar os benefícios às empresas.
Para Blauth (2003), o modelo de gestão de Seis Sigma nas empresas deve
obedecer a quatro estágios definidos por Keki Bhote, um dos gurus do Seis Sigma
na Motorola: “Inocência, Despertar, Compromisso/Implantação e Classe Mundial”
(BLAUTH, 2003, p.38).
A partir de uma correta implantação da ferramenta determinadas nos passos
“Inocência”, “Despertar” e o “Compromisso/Implementação” propriamente ditos, onde
a empresa passa de uma visão de que a qualidade é um mal necessário para uma
visão mais estratégica dos benefícios que uma gestão competente pode trazer e
assim atingir o nível de “Classe Mundial”.
Para o atingimento de “Classe Mundial”, onde a qualidade é vista como fator
de prioridade estratégica para a empresa e este posicionamento é enxergado por
todos os funcionários independente de sua posição na organização, experiência ou
instrução, é importante que a empresa realize uma implementação adequada,
realize os programas relacionados à gestão da melhoria contínua de seu sistema e
conte com uma equipe competente e responsável por fazer os projetos seguirem em
frente, para a partir daí criar substancialmente uma cultura de qualidade na
organização.
20
5.3.3.1 Implementação
Aguiar (2006) define a tratativa de implementação de metodologias como:
Trabalho preliminar de encaminhamento de uma solução de um
problema, por meio de um método, para a seguir utilizar as
ferramentas da qualidade para transformar as informações obtidas
em conhecimento necessário à solução do problema. (AGUIAR,
2006, p.76)
Porém a implementação do método de Seis Sigma nas empresas não é uma
tarefa das mais simples dado o nível de conhecimento estatístico necessário para a
implantação do sistema e o valor de contratação ou treinamento para formação de
Black Belts, que pode ser muito oneroso para empresas de pequeno porte. Por esse
motivo, a terceirização é uma prática comum neste meio, fazendo, inclusive, que a
implantação se dê de forma mais rápida, pois os profissionais já vêm com o knowhow necessário para o desenvolvimento das práticas nos processos onde se fizerem
necessárias.
Um ponto importante a ser levado em consideração, segundo Cristina
Werkema (2006), é que faz-se necessário que todas as pessoas na empresa devem
se sentir responsáveis por conhecer e implementar os conceitos e metodologia do
Seis Sigma na organização, ou segundo Jack Welch (2005), o Seis Sigma precisa
ser injetado no sangue da empresa. Ponto este levantado também por Silvio Aguiar
(2006), que afirma que:
“O programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma
empresa, pois, após a sua implementação, modifica o
posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e
também a sua forma de identificá-los e tratá-los” (AGUIAR, 2006,
p.89)
E que uma vez enraizado, o método levantado pela empresa para a resolução
de problemas deve ser “(...) adotado e utilizado por todos na organização” (AGUIAR,
2006, p.89).
21
Além disso, a implantação do Seis Sigma, ainda segundo Aguiar (2006), deve
ser feita de cima para baixo, ou seja, a idéia inicial deve ser concebida em uma
esfera de alta direção da empresa, para depois ser difundida e espalhada pelo resto
da organização, conforme sugerido pela própria sistemática dos ciclos DMAIC e
PDCA.
5.3.3.2 Modelos DMAIC e PDCA
Segundo Silvio Aguiar (2006), os modelos mais utilizados pelas empresas
para a implantação do Seis Sigma são os chamados DMAIC. e PDCA.
Dividido em cinco etapas (definir, medir, analisar, melhorar, controlar), o
método DMAIC é usado como elemento de infra-estrutura do Seis Sigma, e tem por
objetivo orientar a aplicação das ferramentas no desenvolvimento de projetos da
organização. Segundo Carvalho e Rotondaro (2005), o DMAIC é o sinônimo para
aperfeiçoamento de processo.
Para cada fase do DMAIC, métodos estatísticos são aplicados, bem como
ferramentas de gestão da qualidade. Estas metodologias e ferramentas já são
amplamente difundidas em separado, mas tornam-se renovadas quando são postas
em prática lado a lado durante o ciclo do DMAIC. (BREYFOGLE, 1999)
Já o PDCA está dividido em quatro passos (planejar, fazer, checar e agir) e
norteia uma tomada de ações por parte da organização. Estes conceitos estão
intimamente ligados, e se complementam durante a execução de projetos. A figura
5.1 mostra como estes modelos estão inter-relacionados.
22
Figura 5.1 – A integração entre os modelos DMAIC e PDCA (adaptado de AGUIAR, 2006)
D – Definir (define) – O passo D do DMAIC se refere à definição do escopo e
metas do projeto. A definição passa pela orientação de qual o problema a ser
solucionado com o uso das ferramentas do Seis Sigma. Segundo Werkema (2006),
aqui são necessários definir os clientes afetados, a meta a ser atingida, o processo
relacionado e o impacto econômico do projeto.
A forma de definir o problema deve garantir que este seja quantificável e bem
descrito. Esta etapa refere-se diretamente à maioria dos problemas identificados
com a adoção do Seis Sigma, foco reduzido em quantificar e adaptar a leitura do
problema à filosofia.
M – Medir (measure) - A etapa M, ou medição de desempenho é, talvez, a
etapa mais crítica de uma aplicação da ferramenta Seis Sigma. Esta etapa pede que
seja medido o processo a ser trabalhado para identificar as características que
influenciam o comportamento deste, ou seja, através da medição de desempenho e
uma criteriosa coleta de dados é que se pode ter uma primeira idéia das causas do
problema. Segundo Werkema (2006), neste ponto são levantados os resultados que
devem ser medidos e os focos prioritários do problema.
23
A – Análisar (analyze) – A etapa A, ou de análise de oportunidade consiste
em verificar criticamente os dados coletados na etapa de medição. É aqui que as
ferramentas estatísticas e de gestão da qualidade conhecidas pelos belts são
aplicadas para a determinação da gravidade do problema. Os defeitos considerados
sistêmicos, e não pontuais, ou como definiram Carvalho e Rotondaro (2005, p.29),
“óbvios e não óbvios”, são facilmente identificáveis após os processos D e M a partir
do emprego correto de estatística na fase de análise.
Para Werkema (2006), aqui são respondidas as perguntas levantadas nos
passos anteriores do por que existirem os problemas prioritários.
As fases D, M e A do DMAIC estão ligadas à fase P, de planejamento (plan)
do PDCA, ou seja, dizem respeito à fase de planejamento de uma ação. Esta fase
está conectada a uma idéia gerencial, onde a partir da definição correta do
problema, medições e análises são definidas as diretrizes para a continuidade do
projeto. Estão envolvidos aqui a gerência e os Black Belts, dos quais se falará mais
à frente.
I – Melhorar (improve) – Nesta etapa é que as equipes do Seis Sigma
concentram-se em encontrar a melhor solução para os problemas detectados
baseado em sua experiência e conhecimento em ferramentas de gestão da
qualidade. Após testar as soluções encontradas as melhores são escolhidas pela
equipe.
Carvalho e Rotondaro (2005) definem esta etapa como aquela em que são
eliminadas as causas do problema existente, enquanto Werkema (2006) diz que esta
é a etapa das grandes idéias para a eliminação destas causas.
De qualquer forma, é aqui que as melhorias entram em foco, tanto no
planejamento destas, como na implementação propriamente ditas.
Esta fase I do DMAIC corresponde à fase D, de fazer (do) no PDCA. Está
ligado a algo mais operacional de implementação de ferramentas, abrangendo Black
Belts e Green Belts.
24
C – Controlar (control) - Uma solução para uma não-conformidade
encontrada tem que ser sustentada à longo prazo, por isso da utilização do passo C,
o controle de desempenho. Carvalho e Rotondaro (2005) afirmam que “(...) qualquer
sistema fechado tende da ordem para a desordem, e para uma condição mínima de
energia, ou seja, (...) tende a ficar mais ‘bagunçado’ no futuro” (CARVALHO e
ROTONDARO, 2005, p.29). É esta etapa que irá garantir que a solução encontrada
se manterá adequada ao longo do tempo. Para esta verificação é necessário um
planejamento para o controle e medições da efetividade da solução encontrada
periodicamente.
A etapa C do DMAIC está ligada às fases C e A do PDCA, que dizem respeito
à verificação (check) e ações corretivas/preventivas (act). Nesta fase é exercido o
controle através das medições previstas no DMAIC para verificação da manutenção
do que foi feito.
Para Pande (2001), três são as classes de critérios que podem auxiliar uma
seleção do melhor projeto a ser adotado no Seis Sigma. Uma delas é a que se refere
aos resultados diretos para a organização: Impacto na satisfação dos clientes,
realização do planejado para o negócio, desenvolvimento de pessoas e
qualificações básicas e o lado financeiro podem ser pontos a verificar como
resultados diretos para a empresa que serão úteis na determinação de prioridades
para os projetos. No ponto financeiro, é importante demonstrar qual o nível
alcançado entre desempenhos não-financeiros também, como por exemplo as
características primordiais para o sucesso do produto e a qualidade destes, não
focando apenas em ganhos financeiros propriamente ditos, como redução de custos.
Ainda segundo Pande (2001), o segundo critério é o que tange à viabilidade
do projeto em si, como complexidade deste seu custo, o nível de conhecimentos
específicos demandado e a taxa de sucesso esperada. Por último, pode-se citar os
critérios relacionados a impactos organizacionais. O quanto a empresa poderá
adquirir de expertise ou novos conhecimentos advindos daquele projeto, ou como
ele pode quebrar barreiras entre departamentos e promover maior integração dentro
da companhia.
25
Empresas que se utilizam bem da filosofia do Seis Sigma geralmente
investem grandes quantidades de seus recursos em sistemáticas para encontrar e
definir prioridades de atuação, podendo distribuir seus Black Belts nas situações em
que estes podem ser mais eficazes e efetivos. Além disso, todos os envolvidos nos
processos em questão também devem constar do programa Seis Sigma, pois,
conforme afirma Jack Welch (2005):
(...) o Seis Sigma não se destina apenas a engenheiros. Um erro de
percepção comum nos programas de qualidade é pensar que aquilo
é apenas para mentes técnicas. Na verdade, seus destinatários são
os melhores e mais brilhantes em qualquer função. (WELCH, 2005,
p.87)
5.3.3.3 Equipe
Os projetos Seis Sigma são tocados por pessoas altamente qualificadas
denominadas belts. Os belts são, geralmente, capacitados em métodos estatísticos,
gestão de projetos e em ferramentas de gestão da qualidade, podendo receber
determinados graus relacionados a seu nível de preparo.
Para Goldman (2005), os belts são:
Champion: Champions são, em geral, os membros da alta direção da
organização que patrocinam o Seis Sigma na empresa e seus projetos. Além de ser
o responsável pela análise crítica dos projetos mais adequados e direcionar os
outros belts nos projetos. Tem uma função mais gerencial e estratégica do sistema.
Master Black Belt: É considerado um especialista nas técnicas estatísticas e
na gestão das ferramentas da qualidade e de projetos. É o responsável por
disseminar a cultura do Seis Sigma e prover os treinamentos necessários nos
projetos desenvolvidos.
26
Black Belt: Líderes das equipes que estão desenvolvendo os projetos, os
Black Belts têm dedicação integral ao sistema e possui um alto nível de
conhecimento tanto em ferramentas de gestão como em métodos estatísticos.
Green Belt: Este tem dedicação parcial ao sistema, e é considerado o nível
mais operacional do Seis Sigma. É responsável por fornecer o suporte, com base
em conhecimentos mais elementares de estatística e qualidade, para os projetos
que estão sendo desenvolvidos.
Para Schroeder (2002), esta estrutura hierarquizada dos belts é um diferencial
do Seis Sigma para outros sistemas de melhoria da qualidade existentes, pois
possibilita um funcionamento mais orgânico e mecânico das atividades.
Além disso, o sistema de hierarquias favorece um melhor controle das ações
a serem tomadas dentro de um projeto, já que com funções claramente definidas
pode ser mais fácil organizar-se em relação às atividades do projeto, e quem está
responsável por qual área.
5.3.3.4 Criação de cultura empresarial
Um dos principais desafios quando da implantação de qualquer tipo de
sistema em uma empresa está relacionado à questão de criação de cultura
empresarial em relação àquele tema, ou o enraizamento das informações que foram
trazidas como novidade no dia-a-dia da companhia.
Para Nancy Cooper e Pat Noonan (2004, p.10), uma das lições que são
aprendidas no estabelecimento de uma filosofia Seis Sigma em uma empresa está
relacionado à “determinação das partes interessadas de um projeto e a opinião
destes em como melhorar o processo”. Esta característica participativa está na base
do enraizamento da filosofia, e em relação ao Seis Sigma Cooper e Noonan (2004,
p.10) afirmam que a alta administração deve “crer na filosofia e apoiá-la”, e deve
“participar do projeto”. Além disso, é papel da alta administração da empresa se
27
envolver na comunicação dos deveres e dos resultados obtidos com o uso das
ferramentas, além de difundir estes conceitos.
Sobre esta disseminação de conceitos, David Treichler (2003, p.15) diz que
“todos os funcionários devem entender o Seis Sigma, o seu funcionamento, e o
porque a metodologia é boa para os clientes, para os negócios e para eles
mesmos.”. Isto pressupõe a idéia de que pelo menos as bases fundamentais do
método sejam compreendidas em sua totalidade por pessoas de todos os níveis
hierárquicos e por funcionários que executem as mais variadas funções dentro da
organização, que tenham conhecimentos estatísticos ou não, e dos mais variados
níveis de instrução, sendo esta uma das tarefas mais penosas no processo de
construção de uma cultura Seis Sigma nas empresas.
A criação de cultura está atrelada naturalmente a mudanças. No caso de uma
mudança como a implantação do Seis Sigma, uma mudança de padrões de
qualidade e uniformidade, o impacto trazido pode ser muito forte para que as novas
diretrizes sejam assimiladas rapidamente e sem maiores traumas por parte do corpo
de funcionários da empresa. Isto, para Paulo Scheibe (2004, p.26), demanda um ato
anterior da companhia que se dispôs a adotar um novo sistema de gestão da
qualidade: “a criação de um ambiente de transição para uma mudança cultural”.
Scheibe (2004, p.26) afirma que este ambiente de transição é extremamente
importante para que “a nova realidade mostrada pela solução seja aceita pela
empresa.”. Além de contribuir para o aceite, este ambiente de transição colabora
para o que Werkema (2006) apontou como importante para o monitoramento da
implantação do sistema: a criação de um critério para medir o quão enraizada está a
metodologia. Para Werkema (2006), é importante que a empresa mantenha este
critério para garantir que se esteja criando uma cultura, ou para agir nos pontos
certos caso se identifique que a cultura não está sendo criada. Isto, segundo
Scheibe (2004), pode ser levantado a partir da criação de metas para que surjam os
novos patamares de qualidade da organização e que estes se tornem os novos
padrões de qualidade. A partir daí o enraizamento da cultura seja tal que a empresa
avance para um novo estágio de evolução que possa ser percebido e admirado por
todos os funcionários.
28
5.3.4 Resultados do Seis Sigma
Para o, quem sabe, maior defensor do Seis Sigma no mundo, Jack Welch,
conforme relato de Slater (2001), o Seis Sigma tem por objetivo “(...) remover
qualquer elemento que possa causar desperdício, ineficiência ou aborrecimento para
os clientes.” (SLATER, 2001, p.65). Visto dessa maneira mais simplista, o método
pode parecer o que apresenta melhores resultados frente aos outros modelos de
gestão da qualidade, ainda mais se nos depararmos com o que Welch (2005) conta
sobre sua experiência com o Seis Sigma:
No primeiro ano, aplicamos o seis sigma em toda empresa para
atacar custos, melhorar a produtividade e consertar processos
capengas. Um dos negócios, numa situação extrema, descobriu que,
com a utilização do Seis Sigma, conseguiria aumentar a capacidade
de suas fábricas em níveis suficientes para eliminar a necessidade
de novos planos de expansão durante dez anos. (WELCH, 2005, p.
47)
Porém, pesquisa realizada pela empresa Bain & Company com 184 gestores revelou
que 80% deles acreditam que o Seis Sigma tem falhado em atender às suas
expectativas e 74% acreditam que não estão obtendo vantagens competitivas com o
alcance das metas de redução de custos a que se propuseram.
Nas ocasiões em que o Seis Sigma não atende às organizações no que elas
esperam, o que ocorre, geralmente, é que a qualificação dos profissionais envolvidos
(Black Belts, Green Belts, etc) é muito alta e inviabiliza a implantação das
ferramentas no que diz respeito ao seu custo-benefício, fazendo com que a
viabilidade do sistema seja vista apenas para empresas de grande porte, com alta
capacidade de investimento. Os maiores exemplos de sucesso na implantação do
Seis Sigma são de empresas consideradas gigantes, como Motorola e General
Electric, o que acaba corroborando este pensamento.
Os gestores muitas vezes preparam batalhões de especialistas em Seis
Sigma nas suas empresas mas não sabem como utilizar este conhecimento
acumulado na resolução dos problemas encontrados, ou mesmo como delegar as
29
atividades, fazendo com que profissionais altamente preparados tecnicamente
tomem conta de problemas sistêmicos e críticos da mesma forma que cuidam de
problemas menores e corriqueiros, resultando tanto em um caso como em outro em
soluções pouco eficazes e eficientes. Para Lynch, Bertolino e Cloutier (2003, p.37),
um projeto Seis Sigma bem estruturado passa por Masters Black Belts experientes e
bem orientados, para a partir daí “equilibrar as metas fundamentais” do projeto,
seguindo como “ligação” entre os muitas vezes ideologicamente conflitantes Black
Belts e Champions.
Além disso, as empresas por vezes não tomam medidas de avaliação
suficientes de modo a perceber quais são as soluções e melhorias que causariam
um maior impacto, afetando a capacidade de reduzir custos ou alavancar as
receitas. Para Aguiar (2006), “as metas a serem alcançadas pela empresa devem
ser definidas para atender às suas necessidades e, entre elas, se inclui, como uma
das principais, o atendimento às necessidades dos clientes.” (AGUIAR, 2006, p.90).
Slater (2001), afirma que na visão de Welch: “(...) obtêm-se esses resultados
mediante a redução de desperdícios e ineficiências e por meio de produtos e
processos internos que ofereçam aos clientes o que eles querem e quando querem,
no prazo prometido.” (SLATER, 2001, p.87).
Tendo como garantia a idéia disseminada de Aguiar (2006) e Slater (2001) de
que os resultados do Seis Sigma estão relacionados diretamente à questão de foco
no cliente, a metodologia pode ser uma grande aliada para solucionar problemas
relacionados à produção, identificando, através de seus métodos estatísticos, os
gargalos existentes, mas não se torna tão eficiente no que diz respeito à detecção
de causa-raiz dos problemas e identificação das maiores oportunidades para
aumento de receita ou diminuição de gastos, o que requer outros tipos de análises.
Além disso, revisar os processos da empresa com uso da metodologia Seis Sigma
pode ser trabalhoso e caro, o que a torna inviável em muitas ocasiões.
Ainda, numa visão voltada para resultados rápidos e com o menor custo,
abordando as soluções mais simples, nem sempre o Seis Sigma é o método mais
indicado para as empresas que buscam a aplicação de uma ferramenta da
30
qualidade em seus processos, até porque, como afirma a publicação “Falando de
Qualidade” de junho de 2004, é necessário para o bom funcionamento do método
que “muitas coisas estejam quantificadas, mesmo sendo intangíveis” o que torna as
coisas às vezes mais complicadas.
É claro que, um prévio diagnóstico da situação da empresa, dos pontos que
ela quer alcançar, do nível de qualidade a ser obtido e, principalmente, dos recursos
financeiros, de infra-estrutura e humanos dos quais a organização dispõe para a
aplicação das ferramentas, auxilia na escolha do método mais adequado para
implantação, ponderado com os resultados esperados na aplicação da metodologia
escolhida. Para Carvalho e Rotondaro (2005) esse conhecimento prévio sobre o que
é considerado crítico para a qualidade da empresa é essencial para que depois
possa-se desenvolver os projetos Seis Sigma que garantam que os processos
tenham variabilidade mínima para que seja possível alcançar os resultados da
qualidade desejados. A falta desta identificação por parte da empresa pode gerar
“problemas genéricos sem acompanhamento das soluções e sem diretrizes sobre
resoluções” (AGUIAR, 2006, p.91) causando um desperdício de recursos, o que é
corroborado por Carvalho e Rotondaro (2005), que afirmam que
o processo de seleção [de projetos] deve assegurar a alocação ideal
dos recursos em projetos prioritários, alinhados à estratégia da
empresa, com impacto não só na eficiência, mas sobretudo na
eficácia da empresa, garantindo-lhe a obtenção de vantagem
competitiva (CARVALHO e ROTONDARO, 2005, p. 79).
Por vezes, o sistema Seis Sigma é compreendido de forma incorreta pelas
empresas, que buscam em sua implantação um ganho tanto em qualidade (redução
do nível de defeitos), como em produtividade. Uma melhora em produtividade pode
ser associada ao Seis Sigma, se for considerada a redução de peças defeituosas e
a conseqüente diminuição do retrabalho, porém estes ganhos estão muito mais
relacionados à implantação das ferramentas do Lean Manufacturing ou Sistema
Toyota de Produção.
Mas se aplicado de forma correta, com a definição exata dos pontos a serem
abordados e com o direcionamento de recursos e pessoal realizados de forma
satisfatória, o Seis Sigma pode ser um grande aliado na gestão da empresa, como
31
afirma Welch (2005, p.76) quando diz que “Nada se compara à eficácia do Seis
Sigma na hora de melhorar a eficiência operacional da empresa, aumentando a
produtividade e reduzindo custos.”, ou ainda quando afirma que “no todo, o Seis
Sigma consiste em mudar a cultura fundamental da empresa e a maneira como
desenvolvemos pessoas – sobretudo as de “alto potencial”.
5.4 Sistema Toyota de Produção
Shigeo Shingo (1996) diz que o Sistema Toyota de Produção vem
demonstrando através do tempo, se constituir em uma potente estratégia, e o define
como descrito a seguir:
Seu objetivo central consiste em capacitar as organizações para
responder com rapidez às constantes flutuações da demanda do
mercado através do alcance efetivo das principais dimensões da
competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e
inovação. Dessa forma, o STP deve ser observado como um
benchmarking fundamental no campo da Engenharia de Produção
(SHINGO, 2006, p.43)
Ele diz também, que indústrias brasileiras têm experimentado ferramentas e
funções do STP, tais como o Kanban e o Just-In-Time (JIT). Mas devido à
complexidade destas ferramentas e a falta de conhecimento sobre elas, fica claro
que não conseguem usufruir de todos os benefícios que elas trariam, se houvesse
um treinamento, ou um maior conhecimento sobre elas.
Um bom conhecimento do passado é importante para compreender o
presente e principalmente para projetar o futuro. Com base neste
raciocínio, julga-se oportuno apresentar alguns temas, considerados
antigos, mas que, na atualidade vivem no seio das organizações e,
mais ainda, sem os quais se tornaria difícil compreender tais
organizações. (COLENGHI, 1997, p.10)
Já para Cristina Werkema (2006) o Lean Manufacturing pode ser definido
como:
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, excluir o que não valor para o cliente e imprimir
32
velocidade à empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo
de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean Operations
ou Lean Enterprise. (WERKEMA, 2006, p.38)
O Lean Manufacturing é originado do Sistema Toyota de Produção. Este
nome se dá pelos princípios do STP. Werkema (DATA) cita que o STP é um sistema
que apresenta uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, e depois
deste conceito deu-se o nome de produção enxuta, ou em inglês, Lean
Manufacturing.
5.4.1 Foco no desperdício
O Sistema Toyota de produção reduz tanto as perdas que comenta-se que ele
pode extrair água torcendo uma toalha seca.
Para Shigeo Shingo (1996, p.38), o sistema de produção da Toyota se define
em: “80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e 5% Kanban”.
Ele reforça essa idéia, pois muitas pessoas confundem o Kanban com o
Sistema Toyota de Produção. Essa dúvida foi gerada quando da criação do termo
“regras de Kanban”, já que na época de criação, ele se referia tanto para os
princípios da produção, quanto ao Kanban. Mais adiante será demonstrado como o
uso da ferramenta Kanban se aplica dentro do STP.
As perdas podem ser classificadas como: espera, acumulação de peças semiprocessadas, recarregamentos, passagem de material de mão em mão, ou seja,
qualquer atividade que não agrega valor, que não contribui para o término do
produto que está sendo elaborado. Já as atividades que agregam valor ao produto,
são classificadas como atividades de processamento, transformadoras de matériaprima. São as atividades pelas quais o cliente pagará, que ele consegue perceber no
produto.
33
Werkema (2006) coloca também um ponto muito importante do Lean, que é a
redução dos sete tipos de desperdícios, identificados pelo executivo Taiichi Ono, da
Toyota, que são:
• Defeitos (nos produtos);
• Excesso de produção (mercadorias desnecessárias);
• Estoques (mercadorias à espera de processamento ou consumo);
• Processamento (desnecessário);
• Movimento (movimento desnecessário de pessoas);
• Transporte (movimento desnecessário de mercadorias) e
• Espera (dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o
trabalho ou por uma atividade anterior).
Desperdício é tudo aquilo que vai de encontro aos anseios dos
clientes e na contramão dos caminhos da qualidade; que não é
necessário para o desenvolvimento de um processo, aumentando,
consequentemente, o custo do produto final. (COLENGHI, 1997,
p.24)
A partir do foco na eliminação dos desperdícios, a empresa pode passar a
usufruir dos benefícios do STP, e observar seus pontos fortes, que são, conforme
apontados por Werkema (2006):
1. Tendência para a ação imediata no caso da solução de problemas de escopo
restrito e de baixa complexidade, por meio dos eventos Kaizen;
2. Utilização de técnicas simples para análise de dados durante os eventos
Kaizen;
3. Busca da redução do lead time e do trabalho em processo;
4. Ênfase na maximização da velocidade dos processos;
34
5. Seleção de projetos estratégicos identificados pelo mapeamento do fluxo de
valor e também de projetos de interesse exclusivo para alguma área da
empresa.
5.4.2 Just-In-Time
Quando falamos de Sistema Toyota de Produção, deve ser importante
associar este conceito, como visto anteriormente à redução de desperdício,
eliminação de estoque, e redução dos custos.
Uma ferramenta que auxilia em tornar estes pensamentos em realidade é o
Just-In-Time.
De acordo com Gaither e Frazier (1999), o foco do Just-In-Time é de manter
somente os estoques necessários, mas o JIT vai além disso. Por se tratar de uma
ferramenta completa, além da redução de estoques, ela auxilia na obtenção de uma
qualidade tão alta, que o nível de defeitos quase chega a zero. Um outro ponto que
ele alcança, é a redução dos lead times. Reduzindo os tempos de preparação,
tamanho de fila e o tamanho do lote, consequentemente interferimos no lead time.
Com isso, é possível revisar as operações realizadas pela empresa. O melhor de
tudo, é que todas estas funções do JIT, podem ser colocada em uso a um custo
mínimo.
Já para Correa, Gianese e Caon (2001), o foco e a filosofia do Just-In-Time
estão baseados em:
• Produção sem estoques;
• Eliminação de desperdícios;
• Manufatura de fluxo continuo;
• Esforço continuo na resolução de problemas.
Eles citam também alguns pré requisitos para a manufatura JIT:
35
• Estabilizar programas de produção.
• Manter o foco na produção de um certo produto, fábricas mais focada.
• Manter uma certa qualidade nas capacidades de produção de centros de
trabalho de manufatura.
• Buscar sempre uma qualidade maior dos produtos.
• Focar no operacional. Disponibilizar treinamentos dos trabalhadores, para que
eles tenham varias habilidades e sejam competentes em outras tarefas.
• Certificar-se que estão cuidando bem dos equipamentos, realizando
manutenção preventiva, diminuindo a quebra dos mesmos.
• Evitar a interrupção nos fluxos de matérias. Pode-se atingir este item, por
meio de um estreitamento nas relações fornecedores, objetivando uma
relação de longo prazo.
O Sistema JIT tem dois objetivos fundamentas, que para Correa Gianese e
Caon (2001, p.362), são: “a qualidade e a flexibilidade”. Para se atingir estes dois
objetivos, deve-se agir de maneira integrada, pois sem eles, a implementação do
sistema fica em risco.
Quando o sistema é implementado de forma correta, visando estes dois
objetivos, outras áreas são atingidas. A eficiência é melhorada, e a velocidade e a
confiabilidade do processo são aumentadas.
Como foi citado anteriormente, o JIT interfere na redução dos estoques, que
por conseqüência, camuflam os problemas do processo produtivo.
Durante todos estes anos, os estoques são utilizados para, no caso de um
eventual problema produtivo, continuar atendendo a demanda do mercado. Correa,
Gianesi e Caon (2001, p.362), descrevem três problemas que levam a manter os
estoques.
1. “Problemas de qualidade”: quando acontece alguma alteração da qualidade
em um determinado lote de produção, podemos utilizar os produtos
36
produzidos antes deste lote, que possuíam um nível desejado de qualidade, e
com isso, pode-se continuar a demanda do mercado, e investigar o que
causou a perda de qualidade deste último lote.
2. “Problemas de quebra de máquina”: As empresas costumam fazer uma
manutenção preventiva de seus equipamentos, mas mesmo assim, as
maquinas estão sujeitas a quebra. Para que os estágios posteriores a esta
etapa não parem, podemos utilizar o que temos nos estoques, e realizar a
manutenção para colocar a maquina de volta ao processo.
3. “Problemas de reparação de máquina”: este nível se dá para as máquinas
que desempenham mais de uma função, que influenciam em mais de um
componente ou item, sendo necessário preparar a máquina a cada mudança
de componente a ser processado. Com isso, um custo é gerado, pois a
maquina fica um tempo inoperante, e o processo é paralisado, além da mãode-obra utilizada na preparação da máquina, e possíveis perdas de materiais.
Com isso, o lote produzido deverá ser bem maior, para que estes custos
sejam divididos no maior numero de peças possíveis, reduzindo assim, o
custo por unidade produzida.
“Os estoques tem atualmente uma imagem de menino bom e menino mau. Há
muitas razões pelas quais gostamos de ter estoques, mas também há razões pelas
quais a manutenção de estoques é considerada imprudente.” (GAITHER e
FRAZIER, 1999, p.269).
Além de todos os benefícios citados anteriormente, o JIT permite também,
adequar a produção de acordo com a demanda, produzindo lotes grandes quando a
demanda esta em alta, ou alternar para produção de um lote menor, quando a
demanda esta em baixa. E tudo isso sem perder o nível de qualidade, e a
confiabilidade dos equipamentos.
Essa sazonalidade do mercado, onde uma hora temos o mercado aquecido, e
outra hora uma baixa, é um problema que sempre existiu e acompanham os
37
administradores ate os dias de hoje, fazendo com que nunca saibam ao certo a
quantidade certa a ser produzida.
Se a produção for em excesso, custos desnecessários são gerados, pois
deverão ser estocados. Se a produção for menor do que a demanda, clientes
deixarão de ser atendidos, e além dos custos destas não vendas, a imagem da
empresa ficará comprometida, e os clientes ficarão insatisfeitos.
Para Martins e Laugeni (2006), o objetivo básico da administração das
operações é conseguir atingir o ponto de equilíbrio, onde a produção acompanha a
demanda.
De acordo com Gaither e Fraizer (1999), podemos dizer que o que causa o
sucesso ou fracasso da aplicação do conceito JIT é o pessoal da empresa. Por se
tratar de uma ferramenta de solução forçada de problemas, precisa-se ter uma
equipe de trabalho dedicada, comprometida e que trabalhe em grupo para
solucionar os problemas em conjunto.
5.4.3 Ferramentas do STP
Um tema que é muito bem pontuado, é que as empresas implementam
algumas ferramentas do Lean e acham que já vão obter todas as vantagens de se
ter esse sistema. Mas este é um pensamento equivocado. Werkema (2006) diz que
a adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da
organização, e este é um ponto muito difícil de ser mudado. Para se mudar a cultura
da empresa, devemos mudar o jeito de trabalhar das pessoas envolvidas no
processo. E quando estamos lidando com pessoas, a situação fica mais delicada,
pois podemos criar empecilhos no método de trabalho, fazendo com que o
rendimento do colaborador caia.
O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das
pessoas no esforço de desenvolvimento e operação das
38
organizações sempre existiu e sempre existirá. De fato, sempre se
considerou que o ser humano é um componente fundamental nas
organizações. O ser humano é o único recurso capaz de transformar
as organizações. (CARVALHO et al., DATA, p.183)
O Lean Manufacturing precisa ser implementado com cuidado, para poder
atender às expectativas da empresa. Para que isso dê certo, existem algumas
ferramentas que auxiliam no processo de organização dos processos, para que o
Lean funcione corretamente. São algumas delas:
• Mapeamento do fluxo de valor;
• Métricas lean;
• Kaizen;
• Kanban;
• Padronização;
• 5S;
• Redução de Setup;
5.4.4 Mapeamento do Fluxo de Valor
O mapeamento do fluxo de valor utiliza símbolos gráficos para apresentar
visualmente o movimento das informações, os materiais em si e as ações dos fluxos
da empresa.
Tem-se como fluxo de valor, todas as atividades da empresa, que agregam
ou não agregam valor, para produzir e entregar o produto final ao seu destino, o
cliente.
Para Cristina Werkema (2006), o mapeamento do fluxo de valor, deve ser
utilizado para ajudar nas seguintes atividades:
• Dar uma visão geral, do fluxo de valor, da empresa como um todo, e não
somente os processos individualmente, de cada departamento.
39
• Identificação das tarefas que agregam valor, e pontos onde ocorrem
desperdícios e perdas para a empresa.
• Demonstrar quais são as atividades que impactam diretamente no lead time,
atividades que se relacionam entre si.
• Poder identificar e separar as atividades que agregam valor ao cliente, das
que não agregam valor.
• Identificar os pontos de melhoria, e elaborar um plano para definir as
melhores ferramentas Lean a serem utilizadas.
5.4.5 Métricas Lean
As métricas Lean, são medidas que servem para quantificar como os
resultados da empresa podem ser classificados. Essas medidas podem ajudar a
identificar metas que a empresa deve atingir, e assim, poder entregar um projeto ao
seu cliente com mais rapidez e um nível de eficiência elevado. Podem ser chamado
de KPI ( Key Performance Indicator).
Devemos fazer estas medições para termos a certeza o lean esta atingindo os
seus objetivos. Com estas medidas podemos focar em certos problemas, e garantir
a qualidade nos processos.O resultado destas medidas nos garante:
•
A percepção da qualidade nos produtos pelos clientes
•
Maior aceitação a mudança e conquistar a melhoria. Garante que todos os
colaboradores da empresa, em todos os níveis hierárquicos, visem os
objetivos e estratégias.
•
Mostrar como o fluxo de valor está atingindo sua metas de desempenho.
•
Corrigir problemas no processo.
•
Ajuda a organização manter o foco e cumprir seus objetivos e estratégias.
•
Podemos classificar o grau de importância da atividade, pelo nível de
dificuldade de medição. Somente o que é medido pode ser gerenciado.
40
5.4.6 Kaizen
Kaizen quer dizer melhoria contínua. Esta ferramenta ajuda a empresa a
garantir melhorias rápidas, de uma forma organizada e garantindo o envolvimento da
organização toda. Geralmente o grupo de pessoas responsáveis pelo Kaizen, é
formado por colaboradores com funções diferentes dentro da empresa.
Esta equipe deve trabalhar com total dedicação durante os eventos Kaizen.
Estes são reuniões periódicas para definição, geralmente em forma de
brainstorming, de novas idéias para melhoria de processos, produtos ou
equipamentos. Estas reuniões geram projetos , que para que sejam bem-sucedidos
é necessário que o escopo do projeto deve ter sido totalmente definido antes de seu
inicio, pois a equipe não dispõe de tempo para um possível retrabalho. O Sistema
Kaizen deve ser implementado logo após as diretrizes serem traçadas, para que se
consiga atingir um nível de confiança de 70% de tomada de decisões.
O esforço por uma melhoria contínua e abrangente, em um nível de
qualidade, de produtividade e de eliminação de desperdícios, é uma
obrigação de todos. Por uma questão de sobrevivência da empresa,
que hoje (mais do que nunca) se encontra inserida em um mercado
altamente competitivo, é preciso lutar, continuamente, usando o
armamento adequado (conscientização, envolvimento e participação
dos talentos em trabalho de simplificação e racionalização dos
processos) para continuar existindo. (COLENGHI, 1999, p.27)
De acordo com Martins e Laugeni (2006, p.465), “(...) o Kaizen foi introduzido
na administração a partir de 1896 por Masaaki Imai e tem sido associado à idéia de
melhoria contínua, não só no trabalho como também no lar e na vida social.”.
Devemos ressaltar que o Kaizen deve ser usado quando causas óbvias de
desperdício estão ocorrendo, quando o problema é identificado claramente e nos
atentar quanto aos riscos de implementação.
Cristina Werkema (2006) destaca também os pontos fortes do Kaizen:
• Elevado interesse e apoio dos gestores.
41
• Disponibilidade de recursos.
• Tendência para a ação imediata.
• Possibilidade de alcance rápido de mudanças radicais.
• Suporte ao Mapeamento do Fluxo de Valor.
A autora aponta também os riscos associados à aplicação da cultura de
Kaizen nas empresas:
• Realização pontual sem visão estratégica e global da empresa.
• Falta de um sistema para garantir a perpetuação das mudanças e melhorias.
• Chance de retorno ao estado inicial.
• Falta de liderança quando patrocinado por membros do staff.
• Chance de se transformar no “Programa Lean” da empresa.
5.4.7 Kanban
O Kanban é uma outra ferramenta do STP. Esta ferramenta é usada para
sinalizar, no sistema de produção, itens a serem retirados, ou dá instruções para a
produção.
O mais comum e mais conhecido são os cartões Kanban. Geralmente são
simples cartões de papelão, no máximo dentro de envelopes plásticos para protegêlos, contendo informações como nome de fornecedor, descrição da peça, local de
armazenamento. No caso de automatização do sistema, pode-se colocar um código
de barras no cartão, para ajudar a rastrear uma certa peça, ou para informações
automáticas, por meio de um leitor de código de barras, que enviará os dados a um
receptor, computador, que armazena o dado lido.
Werkema (2006) aponta que existem outros meios de se usar o kanban, além
do método dos cartões. Pode ser por meio de uma placa triangular de metal, bolas
coloridas, sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as
informações necessárias, evitando a entrada de instruções erradas.
42
É o Kanban que irá determinar quando um produto será fabricado ou quando
ele será retirado.
Para que um cartão Kanban funcione corretamente, ou seja, que a pessoa
que pegá-lo possa entender o motivo dele estar lá, ele deve conter certas
informações, tais como:
• O que, quanto, quando e como produzir;
• Como transportar o que foi produzido;
• Onde armazenar o que foi transportado.
Werkema (2006) salienta também, alguns benefícios que o Kanban traz para a
empresa:
• Auxilia na redução do excesso de produção, reduzindo o estoque, logo,
reduzindo o desperdício.
• Faz com que os empregados visualizem as prioridades de produção.
• Baseado na condição atual de operação, pode-se traçar diretrizes de trabalho.
• Os empregados não precisam mais ficar esperando novas ordens de trabalho,
basta olhar no cartão Kanban.
5.4.8 Padronização
A padronização para o método Lean/STP é um fator muito importante. Ela
define os procedimentos para a execução das tarefas, de modo que diminua o
tempo de trabalho dos operários, pois eles já têm um roteiro do que devem fazer.
Com isso, há um redução nos custos, e uma melhora na qualidade e no
cumprimento de prazos. “A padronização foi um veiculo chave para consolidação do
43
movimento japonês da qualidade. Ela propiciou uniformidade e orientação, centrada
num pool de conhecimento comum.” (GARVIN, 2002, p.213).
A seguir, o que seriam os principais passos para um processo de
padronização em uma empresa:
1. Identificar os procedimento básicos e as atividade que se repetem no
processo de produção.
2. Fazer uma reunião com os envolvidos do processo, para discutir o
procedimento operacional e os métodos utilizados, e encontrar o melhor e o
mais o simples.
3. Elaborar um documento, chamado de Procedimento Operacional Padrão, e
testar o método definido no item anterior. O documento deve ser escrito em uma
linguagem simples para garantir o entendimento de todos os envolvidos.
4. Comunicar o novo método adotado a todos os envolvidos ou afetados por ele.
5. Depois que o método for decidido é necessário dar um treinamento para
todos os envolvidos para que se garanta que o que foi padronizado seja
executado de forma correta.
6. Periodicamente é necessário fazer uma vistoria dos processos, e verificar a
utilização dos Procedimentos Operacionais Padrão, e aperfeiçoá-los sempre que
possível.
5.4.9 5S
O 5S pode ser considerado o pilar do Sistema Toyota de Produção. Seu
objetivo é manter o local de trabalho limpo e organizado. Para que ele possa
fuincionar, é necessário que haja um envolvimento de todos os funcionários da
44
empresa, que cada um contribua com a sua parte, mantendo seu local de trabalho
limpo e organizado.
Werkema (2006) explica que o significado da sigla 5S vem de cinco palavras
em japonês que começam com a letra S. São elas:
1. Seiri (senso de utilização): não acumular materiais desnecessários em seu
local de trabalho. Separar o inútil do útil, e manter somente o último. Como
exemplo de Seiri, Martins e Laugeni (2006, p.461) apontam que seria algo
relacionado à “liberação de áreas”, como pegar todos os itens que estão em sua
mesa, por exemplo, e separá-los em necessários e desnecessários e descartar
os que não são necessários
2. Seiton (senso de organização): Organizar o material necessário, e armazenar
cada em seu devido lugar. Para Martins e Laugeni (2006) Seiton seria um
complemento do item anterior, contemplando as situações onde deve-se separar
e guardar cada item no local certo, deixando à mão os itens de uso mais
freqüente
3. Seiso (senso de limpeza): manter seu local de trabalho limpo, e identificar
cada item. seria manter o local de trabalho limpo e organizado. Para Martins e
Laugeni (2006) isso implica que cada posto de trabalho seja checado e avaliado
várias vezes, diminuído o risco de falhas por itens obsoletos.
4. Seiketsu (senso de padronização): de acordo com o desempenho
conquistado com os três itens anteriores, devemos criar um plano para mantê-lo
sempre funcionando. Martins e Laugeni (2006) afirmam que este preceito visa
garantir uma segurança no local de trabalho, eliminando itens supérfluos,
quebrados, usados ou desnecessários. Tirando tudo do caminho, garante uma
organização, e evitando condições inseguras de trabalho
5. Shitsuke (senso de autodisciplina): Estabelecer uma conduta, para poder
seguir e atender aos quatro itens anteriores. Martins e Laugeni (2006) afirmam
que este é o preceito que impacta diretamente o colaborador, fazendo com que
45
cada funcionário da empresa saiba da importância dos equipamentos de
segurança, ou que cada um utilize seu crachá de identificação, por exemplo. Em
geral, este é uma doutrina que coroa os quatro preceitos anteriores e pode ser
alcançado via treinamentos e atribuição de responsabilidades a supervisores e
gerentes, que devem cobrar a disciplina dos seus subordinados.
Para Werkema (2006), quando adotamos o sistema 5S, conseguimos uma
série de benefícios para a empresa. Como tudo estará organizado, conseguimos um
aumento de produtividade; com a redução do tempo dos processos, podemos focar
no atendimento aos prazos; devido à metodologia desenvolvida para seguir o 5S,
reduzimos os riscos de defeitos; como todos os materiais estarão guardados em
seus devidos lugares, teremos um aumento da segurança no trabalho e uma
redução de material perdido; e por fim, temos uma visão ampla de todo processo,
podendo identificar mais facilmente, condições normais e anormais de trabalho.
5.4.10 Redução de Setup
Werkema (2006) comenta que este método foi desenvolvido por Shigeo
Shingo nas décadas de 1950 e 1960, e ele separou os procedimentos de setup em
duas categorias:
• Procedimentos internos: só pode ser realizada quando o equipamento esta
paralizado. Como por exemplo: fixação e remoção de matrizes.
• Procedimentos externos: pode ser realizado com o equipamento em
atividade. Como por exemplo: transporte de matrizes da estocagem à
montagem.
Shingo (1996) afirma que a maneira mais eficaz de melhorar o setup, é adotar
a troca rápida de ferramenta (TRF) ou a troca de ferramentas em um único toque
(OTED)
Ele descreve também, um passo-a-passo, que ele chama de técnica, para se
obter essa melhoria de set up.
46
• Técnica 1: Separação das operações de Setup Internas e
Externas.
• Técnica 2: Converter Setup interno em externo.
• Técnica 3: Padronizar a função, não a forma.
• Técnica 4: Utilizar grampos funcionais ou eliminar grampos.
• Técnica 5: Usar dispositivos intermediários.
• Técnica 6: Adotar operações paralelas.
• Técnica 7: Eliminar Ajustes.
• Técnica 8: Mecanização. (SHINGO, 1996, p.65)
47
6 ESTUDO DE CASO
Neste trabalho será tomado como exemplo de implementação das metodologias do
Seis Sigma e do Sistema Toyota de Produção o caso da Goodyear do Brasil, que viu
a necessidade de implantar um sistema que alavancasse a qualidade de seus
processos e produtos. A empresa fez a implantação dos dois sistemas em sua
unidade fabril de São Paulo, e as experiências obtidas por ela serão descritas
durante o estudo de caso a seguir.
6.1 Criação do método de trabalho com borracha e o nascimento da
empresa
Criada no ano de 1898, na cidade de Akron, em Ohio, no Meio-Oeste
americano, pelo fundador Frank Seiberling, a Goodyear se tornou uma gigante
multinacional no setor de pneus em geral.
A empresa possui este nome, pois Frank resolveu homenagear uma pessoa
que descobriu e registrou em 1841 o processo de vulcanização da borracha, Charles
Goodyear.
Nascido no ano de 1800, em New Haven, EUA, Charles Goodyear começou a
se interessar por indústria e pela química, por causa de seu pai, de quem era sócio.
A empresa que Charles era sócio, faliu em 1830. Mas ele não se abalou, muito pelo
contrário, isso fez com que sua vontade de aprender sobre o método de tratar a
borracha só aumentasse. Ele começou seus estudos com a borracha da índia, e
estudou toda sua “anatomia”, e descobriu como ela perde sua adesividade e
suscetibilidade. Com isso, tentou aumentar o campo de aplicação da borracha,
combinando-a com outros materiais.
Depois que retornou da Índia, acabou preso por não pagar suas contas, mas
ele não se deixou abater. Continuou seus estudos na cadeia, amassando e
48
trabalhando a mesma borracha durante horas. Em seu estudo, ele decidiu diminuir a
viscosidade da borracha adicionando um pó seco para ver o que aconteceria.
Quando foi solto, mudou-se para Nova Iorque, onde se instalou em um
laboratório cedido por um amigo, que acabou virando sua moradia. Charles
continuou sua pesquisa alterando a viscosidade da borracha adicionando duas
substancias na borracha: talco e quicklime (óxido de cálcio). Fervendo essa mistura
ele obteve uma borracha mais estável. Foi ai que ele adicionou ácido nítrico a essa
mistura, no que resultou na melhor borracha que ele já havia feito.
O ano de 1837 foi muito difícil para ele, pois aconteceu um fato inesperado, a
crise financeira abalou a prosperidade do negocio. Mas ele persistiu em seu sonho e
acreditou em seu trabalho, onde conseguiu um apoio em Boston, um contrato com o
governo, onde ele teria que fabricar 150 malas postais, com a ultima borracha que
ele criou, a que continha acido nítrico em sua composição. Mas durante o
armazenamento das malas postais, alguns problemas foram encontrados, e o
negocio acabou não dando certo, e ele teve que voltar a estaca zero. Mas Charles
não se deixou abalar, e tentou adicionar mais um composto na mistura, o enxofre.
Depois de todos estes acontecimentos ruins, muitos teriam desistido de tentar
inventar algo revolucionário, ou se sentiriam azarados. Mas por um capricho do
destino, ele deixou cair um pedaço deste material com essa mistura nova com
enxofre, sobre uma chapa quente, e o material queimou e derreteu. No material,
ficou uma borda queimada, com uma cor marrom, e com uma consistência bem
elástica, tendo a certeza que se tratava de uma substancia nova.
A partir deste acontecimento, Charles Goodyear, descobriu o processo de
vulcanização, pegando uma borracha e combinando enxofre e calor. Com este
processo, foi desenvolvida a borracha impermeável.
Charles se aliou ao seu cunhado, que era dono de uma fábrica têxtil, para
tentar utilizar esse produto inventado. O cunhado gostou da idéia e montou duas
fabricas de produtos têxteis a base de borracha, que virou um sucesso.
Charles não conseguiu a patente da borracha vulcanizada, pois Thomas Hancock,
pegou uma amostra de alguns produtos de Charles, e patenteou o produto.
49
Embora não tenha conseguido fazer uma grande fortuna, teve um final de
vida confortável com sua esposa e filho. Faleceu no ano de 1863.
A companhia Goodyear Pneus & Borrachas, possui este nome só para prestar uma
homenagem ao homem que inventou a borracha vulcanizada, a empresa nunca
pertenceu a Charles e a nenhum membro de sua família.
6.2 Histórico
O Histórico da marca Goodyear se mistura com o desenvolvimento dos locais
onde se instalou e com o desnvolvimento da sociedade de uma forma geral.
6.2.1 Goodyear Global
A Goodyear Tire & Rubber Company, se consolidou muito rápido no mercado,
e conquistou a liderança nas vendas do mercado americano. Isso se deu, devido a
pareceria do fundador Frank Seiberling, e o projetista de pneus Paul Litchfield.
No ano de 1917 a Goodyear passou a ser reconhecida como o maior
fabricante de pneus do mundo.
Com o crescimento da economia americana, a primeira década do século XX
foi muito marcante para a Goodyear, pois esta ali a chance de crescer ainda mais, e
aproveitar o boom do mercado automobilístico. Podemos ver o que o setor
automobilistico estava aquecido pelos índices de automóveis que circulavam
naquela época, eram 78 mil carros no ano de 1905, e em 1908 esse numero já
estava em 198 mil. Não é por um acaso que o slogan da companhia naquela época
era: “Mais gente roda com pneus Goodyear”.
A companhia viu na Primeira Guerra Mundial, uma oportunidade de crescer
ainda mais, fabricando outros tipos de produtos, expandindo seus horizontes, não
50
ficando estagnada no ramo dos carros. Começaram a produzir pneus de avião, que
eram usados nos aviões de guerra, máscaras contra gases, e balões e dirigíveis,
usados para espionar terrenos inimigos.
Com o término da guerra, a Goodyear via-se como uma empresa muito bem
estruturada, com um know-how elevado e diversificado. Com isso, para se tornarem
ainda maiores, viram a oportunidade romper as barreiras territoriais, e tentar novos
negócios em outros países, e um deles era o Brasil.
6.2.2 Goodyear do Brasil
Iniciando suas atividades em 1929, a Goodyear começou com um escritório e
um armazém no Rio de Janeiro, onde eram tratados assuntos comerciais, vendas.
A sua unidade fabril, veio no ano de 1939, 20 anos depois de quando abriram
o escritório e o armazém. A fabrica foi instalada no bairro do Belenzinho, em São
Paulo, Zona Leste da cidade. No começo de sua operação, era fabricado pneus e
salto de sapato.
Como a população cresceu muito, e marca Goodyear era muito apreciada
pelos usuários, a companhia viu-se na necessidade de ampliar seus negócios, e foi
ai que deram mais um grande passo, quando decidiram abrir uma nova fabrica. Esta
nova unidade foi construída em Americana, também na cidade de São Paulo, no ano
de 1973. A obra foi tão grandiosa, que foi considerada a maior fabrica de pneus da
America Latina e uma das mais modernas do mundo. Hoje, o core business da
Goodyear do Brasil é a fabricação de pneu, de diversos modelos, e garantindo a
excelência de seus produtos, mantendo a qualidade por meio das mais avançadas
tecnologias. Os tipos de pneus produzidos são os radiais e convencionais para
automóveis, camionetas, ônibus, aeronaves, equipamentos para construção pesada,
terraplenagem e mineração.
A Goodyear do Brasil destina seus produtos para três mercados: Montadora
de veículos (como equipamento original), reposição e exportação. Para que seus
51
produtos sejam vendidos, a empresa conta com 150 revendedores oficiais, mais de
900 pontos de vendas. Os produtos exportados fabricados pela Goodyear do Brasil,
chegam em 90 países em todos os continentes.
6.3 A Fábrica São Paulo
Fundada em 1939, a Fábrica São Paulo da Goodyear foi um dos primeiros
complexos industriais de São Paulo e do país, tornando-se muito importante no
processo de industrialização pelo qual o país passaria, principalmente após a
década de 1950.
Utilizando-se de uma área que pertencera a uma antiga fábrica têxtil, a
Goodyear se instalou numa área então periférica da cidade de São Paulo, no bairro
do Belenzinho, hoje coração da Zona Leste da capital, rodeada de áreas
residenciais, uma estação do metrô (Belém, linha 3 – vermelha) e sendo vizinha de
um vilarejo de casas para os funcionários da indústria de tecidos e que serviu de
moradia para os então funcionários da gigante americana, a Vila Maria Zélia, que
hoje é patrimônio do Estado de São Paulo, tendo seus prédios tombados pelo
Condephaat.
O início das atividades da Goodyear na cidade de São Paulo foi voltado à
fabricação de pneus de carros de passeio para exportação, já que não havia muito
mercado para os pneus fabricados no país. A fábrica da Goodyear, inclusive, se
instalou no Brasil antes mesmo da primeira montadora de automóveis iniciar a
produção nacional voltada ao mercado interno, fato apenas ocorrido em 1957 com a
instalação da fábrica da General Motors no município de São Caetano do Sul.
A Fábrica São Paulo, da Goodyear, fabricava pneus de passeio e pneus para
caminhões e ônibus até o ano de 1943, quando iniciou sua produção de pneus de
avião e em 1944 passou a produzir o que era chamado de “produtos
industriais”,como mangueiras e correias de borracha, aumentando assim o seu leque
produtivo.
52
Com o advento da montagem de carros no Brasil a partir da fábrica da
General Motors e a instalação, logo depois, da fábrica da Volkswagen e o início da
produção de caminhões na recém-inaugurada fábrica da Mercedes-Benz, a
Goodyear cria o “Departamento de Equipamento Original” a fim de atender à
crescente demanda de pneus para veículos produzidos nas novas linhas de
montagem, atingindo, em 1959 a marca de oito milhões de pneus produzidos na
fábrica do Belenzinho.
A indústria de aviação também começa a demandar novos rumos por parte da
empresa, que passa a agregar, também às suas atividades, a função de aeroretread, ou seja, o recapeamento e recauchutagem de pneus de avião, atendendo
às companhias aéreas brasileiras e internacionais, alcançando o mercado externo.
Com a inauguração da planta de Americana, a Fábrica São Paulo passou a
não produzir mais os pneus para carros de passeio, porém recebeu a linha agrícola
das fábricas desativadas da Colômbia e Argentina e ainda era responsável por toda
a linha de caminhões, ônibus, aviões, mangueiras e correias, além da
recauchutagem dos pneus utilizados pelas companhias aéreas, FAB e particulares
que enviavam os caros pneus de avião para passarem pelo processo de retread que
os deixava com melhor custo-benefício.
A partir de 1980, a Goodyear matriz, impulsionada pelas novas técnicas e
disseminação da cultura da qualidade que chegava aos Estados Unidos, percebeu a
importância de ter foco na qualidade, aplicando as ferramentas que estavam sendo
ensinadas por pessoas como Deming, Juran, etc. na América do Norte e que
passavam a ser diferenciais para as empresas do ocidente. Esta cultura de
qualidade a empresa não traria ao Brasil antes dos anos 2000.
À época da implantação das ferramentas da qualidade nas fábricas, a Goodyear
Fábrica São Paulo contava com aproximadamente 1000 funcionários que
trabalhavam 24 horas por dia, 7 dias por semana, e contava com a produção de
linhas de pneus de: caminhões (convencional), camionetas (convencional), pneus
para
terraplenagem
(convencionais
e
(convencionais
radiais),
e
industriais
radiais)
equipamentos
(convencionais),
aviões
agrícolas
(radiais),
53
recauchutagem de pneus de aviões, além de fornecer compostos de borracha para a
fábrica de Americana, para a unidade de recapeamento de pneus de caminhões de
Santa Bárbara d’Oeste, e como fornecedor de compostos para a empresa Veyance,
que assumiu a fabricação dos EPs, comercializando seus produtos sob a chancela
da Goodyear, atendendo ao mercado externo e às áreas de revenda e equipamento
original no mercado interno, produzindo uma média de 3000 pneus/dia.
Após a liberação de budget por parte da matriz para a implantação de
sistemas de qualidade para as plantas brasileiras, a Goodyear criou a seguinte
estratégia: a implantação nas duas plantas ao mesmo tempo, para que uma
pudesse auxiliar a outra, dividindo conhecimentos e experiências. A empresa,
porém, resolveu concentrar seus esforços em qualidade de formas diferentes nas
suas duas plantas: apesar do inicio do uso das ferramentas da qualidade ao mesmo
tempo nos dois sites, não foi capaz de avaliar as condições em que estes poderiam
receber as novidades relacionadas aos sistemas de gestão da qualidade, já que se
tratavam de indústrias com diferentes produtos, e níveis de automação e tecnologia
distintos, fazendo com que a fábrica de Americana, que por fabricar pneus radiais,
coisa que a Fábrica São Paulo fazia apenas em itens esporádicos, tinha uma taxa
de automação muito maior do que a encontrada na fábrica da capital. Além disso,
por se tratar de uma planta mais nova, possuía equipamentos e infra-estrutura muito
mais modernos do que a planta paulistana, que contava á essa época, com os
mesmos equipamentos utilizados quando da instalação das linhas produtivas, na
década de 1940.
A implantação das ferramentas citadas, como o Seis Sigma e o próprio STP
foram feitos de forma muito natural na planta de Americana, fato este que não
ocorreu na divisão de São Paulo.
6.4 Fluxo produtivo da Fábrica São Paulo
O fluxo de produção da Goodyear FSP pode ser esquematizado conforme a figura
6.1 e descrito da seguinte maneira:
54
Figura 6.1 - Esquematização do fluxo produtivo da Fábrica São Paulo
Fonte: Elaborado pelos autores (2011)
Após o recebimento da matéria-prima e uma primeira armazenagem em local
apropriado, os primeiros elementos para a fabricação dos compostos de borracha
que gerarão os pneus são misturados na área de Banbury, formando mantas de
borracha que serão as matérias-primas elementares na produção dos pneus. A FSP
conta com 6 (seis) máquinas que fazem este tipo de trabalho, produzindo uma
capacidade de até 565 toneladas de borracha/dia.
Após essa fase de mistura, os compostos de borracha seguem para uma área
onde passam por um processo de calandragem para o corte de anti-fricção,
envoltório e cobre-talão, itens importantes para o aumento da vida útil e da
durabilidade dos pneus. A FSP possui 2 (duas) calandras para esse fim.
O envoltório e o cobre-talão seguem para uma área de construção de talões.
Os talões são o que definem o aro do pneu e são fios de cobre enrolados formando
um aro, cobertos com borracha (o envoltório e o cobre-talão). Para esta atividade há
2 (duas) máquinas isoladoras, que constroem os talões, além de 6 (seis) máquinas
para aplicação de envoltórios e mais 4 (quatro) para aplicação de cobre-talão.
Paralela à esta atividade há a construção das faixas. As faixas são o corpo do
pneu, e tratam-se de camadas de tratamento de borracha unidas. Os tratamentos
55
são recebidos da planta de Americana, e há, no total, 13 (treze) construtoras de
faixas, sendo 6 (seis) para caminhão, 4 (quatro) para avião e outras 3 (três) para
pneus agrícolas, industriais e OTR.
Em outro ponto, as máquinas entubadoras processam parte do material vindo
do Banbury, formando as bandas de rodagem e os costados (que dão sustentação à
rodagem). Há 2 (duas) dessas máquinas na planta.
Todos estes elementos se encontram no que é chamado de construção de
pneus. Em um processo onde há muito pouca automação, os operadores juntam
todas as partes fabricadas nos outros processos, montando os pneus, um por vez. A
construção de pneus pode ser considerada, ao lado do próximo passo, a
vulcanização, como um dos processos mais importantes da produção de pneus. A
área de construção conta com 9 (nove) máquinas do tipo U2 (para construção de
pneus de caminhão), 6 (seis) do tipo PB e 3 do tipo TB (ambas para construção de
pneus para camionetas e pneus agrícolas pequenos), 4 (quatro) U2, 1 (uma) do tipo
Samson e 1 (uma) Taku (todas para avião) e mais 7 (sete) do tipo ASM, 3 (três) do
modelo U3, 2 do tipo D (para agrícolas e OTR grandes), 1 conjunto de máquinas
para a construção de pneus agrícolas radiais U3R (estágio 1 de construção) e RRT2
(estágio 2) e um outro semelhante para a construção de OTR radiais (REM 1 e REM
2, primeiro e segundo estágios, respectivamente).
A última fase é a vulcanização, onde o pneu é submetido a pressão e
temperatura tais que tornam o composto de borracha resistente para seu uso final.
6.5 Implementação e experiências adquiridas de sistemas de gestão da
qualidade
O desenvolvimento das ferramentas e sua implantação ficou a cargo dos
departamentos de Engenharia Industrial (DOI) e de Melhoria Contínua (BPI) da
planta, que deveriam iniciar, ainda no ano de 2002 o treinamento de Black Belts e
Green Belts no Seis sigma, que iriam aprender, durante o curso, os métodos
56
estatísticos de acompanhamento de processos além de se aperfeiçoarem nas
ferramentas de qualidade existentes.
No ano de 2002 iniciou-se o treinamento para Black Belts e Green Belts. O
treinamento teve duração de três meses.
Para a implantação dos primeiros projetos foi formada uma turma de cinco
pessoas: um Black Belt e quatro Green Belts, baseado em um treinamento de três
meses ministrado por uma empresa terceirizada.
O Seis Sigma, na empresa, tinha por objetivo aumentar a produtividade de
linhas como a de caminhão e camioneta, e foi com este foco que os primeiros
projetos foram desenvolvidos pela equipe treinada.
A primeira dificuldade se deu em relação à disseminação do uso das
ferramentas estatísticas. A equipe do Seis Sigma era composta de pessoas com
conhecimento prévio de ferramentas da qualidade, até pela formação de Engenharia
necessária para fazer parte dos departamentos. Além disso, os departamentos de
DOI e BPI eram correlatos, e estavam sob a responsabilidade da mesma pessoa: o
gerente de IE & CIS.
Este fato tornou mais difícil a divulgação para os “donos” das áreas afetadas,
que por não estarem 100% envolvidos com a nova movimentação em torno do Seis
Sigma, tiveram dificuldades em aceitar e entender os estudos e as posteriores
mudanças que seriam necessárias em suas áreas para o sucesso do uso das
ferramentas.
A estrutura hierárquica da Goodyear à época também foi fator chave para que
a disseminação da idéia fosse mais onerosa. A equipe de Seis Sigma não estava de
forma nenhuma sob o guarda-chuva da gerência de produção, respondendo para
outra pessoa. A gerência de produção não foi envolvida desde o princípio na
necessidade do Seis Sigma, ou mesmo quando iniciaram as conversas em torno
dessa nova implantação. O sistema foi colocado à força para o pessoal produtivo.
Outro ponto a ser analisado é que como os estudos do Seis Sigma buscavam
57
analisar a variabilidade de processos, e o processo de fabricação de pneus passava
por várias etapas, conforme foi descrito, praticamente todas as áreas foram afetadas
pela intervenção da equipe Seis Sigma. As áreas chamadas “preparatórias”
(Banbury, Calandras, Entubadoras e Isoladoras) e de finalização (Vulcanização e
Inspeção), cujos processos eram divididos entre todas as linhas de produtos foram
as que mais sentiram os impactos do Seis Sigma, ainda que este fosse inicialmente
voltado à produção de pneus de caminhões e camionetas. As áreas que estavam
por hora fora do escopo do projeto foram afetadas indiretamente já que dependiam
intrinsecamente dos processos preparatórios e de finalização.
A disseminação e aceitação da nova cultura teve de passar por várias
pessoas até ser totalmente aceita na área produtiva, e mais uma vez a estrutura
hierárquica foi uma das responsáveis por dificultar este entendimento.
A área de produção foi subdividida em seis divisões, cada qual com sua
chefia específica: Divisão de Banbury, Divisão de Calandras, Entubadoras &
Isoladoras, (ambas atendiam a todas as linhas de produtos), Divisão de BMT, BLT &
FF (construção de pneus de caminhão, camioneta e pneus dianteiros de máquinas
agrícolas), Divisão de Trator (construção de pneus traseiros de máquinas agrícolas,
fora de estrada e radiais), Divisão de Avião (construção) e Divisão de Vulcanização
& Inspeção (também comum a todas as linhas de produção).
Cada divisão possuía uma chefia compartilhada entre três pessoas, que teriam
visões e focos diferentes sobre o processo, ou os três “P”: Pessoas, Processo e
Produto.
O “P” de pessoa correspondia ao Supervisor, que era responsável pelo
pessoal de chão de fábrica, comunicação, servia de ponte entre os operadores e a
gerência de produção e respondia por produtividade. O “P” de processo era
relacionado ao Especialista, que era responsável por encontrar melhorias no
processo, implementar soluções e criar projetos. Já o “P” de produto era relacionado
ao cargo de Técnico da Qualidade, que respondia pelas condições de entrada de
matéria prima no processo e a saída do produto para o cliente interno. O “P” de
produto respondia pela qualidade do produto de seu processo, por atendimento a
58
especificações, por elaboração de testes e por gerir toda a qualidade do produto
daquela divisão.
Considerando-se que eram pelo menos quatro divisões correlatas à linha de
caminhões (Banbury, Calandras, Entubadoras & Isoladoras, BMT, BLT & FF e
Vulcanização & Inspeção), eram, pelo menos, doze pessoas que deveriam ser
plenamente envolvidas nas mudanças que o Seis Sigma traria, cada uma com um
foco diferente.
E a partir daí surgiram as primeiras resistências à nova ferramenta. Os
supervisores alegavam que seria muito difícil introduzir a equipe operacional mesmo
nos conceitos básicos do Seis Sigma, pois assuntos relacionados à estatística e
conhecimento de variabilidade de processo não seriam de fácil entendimento de
todos, principalmente para aqueles com baixo grau de instrução.
O conhecimento adquirido durante a formação dos Black Belts e Green Belts,
baseado em estatística e histórico de ferramentas da qualidade deveria ser traduzido
para um nível mais operacional para que pudesse ser aplicado com êxito, afinal, a
diminuição da variabilidade dos processos dependeria muito da forma com que os
operadores executavam o trabalho, ou seja, seria de extrema importância que os
conceitos fossem compreendidos pelo setor operacional, em geral com menor
escolaridade e sem um conhecimento básico que pudesse de alguma forma facilitar
a missão de difundir estes conceitos.
Os Especialistas colocavam empecilhos relacionados à baixa automação da
fábrica e a idade dos equipamentos, a maioria deles muito antigos e dependentes da
ação humana para seu funcionamento. Além disso, em projetos anteriores
realizados para atender a diretrizes de qualidade e segurança muitas adaptações e
modificações já haviam sido feitas nos equipamentos.
O maquinário da fábrica São Paulo, conforme já foi mencionado, é composto
de equipamentos muito antigos e em alguns casos, se não fossem as adaptações
feitas para modernização das máquinas ou para adequações de segurança,
estariam obsoletos.
59
Essa dificuldade levantada pelos especialistas de processo logo nos primeiros
projetos de Seis Sigma se mostrou como um dos principais empecilhos para a
aplicação das técnicas.
Máquinas muito antigas, como as da Goodyear, por mais que fossem
adaptadas e modernizadas, ainda dependem muito do operador para seu
funcionamento. Os processos produtivos eram muito dependentes da ação humana,
o que dificultava as atividades para diminuir a variabilidade nos processos, já que
seria necessário para isso diminuir a variabilidade dos operadores, tarefa quase
impossível em se tratando de uma fábrica que trabalha vinte e quatro horas por dia,
sete dias por semana. Indústrias como a GE e a Motorola, pilares do Seis Sigma, ou
mesmo outras plantas da própria Goodyear, como a fábrica de Americana, possuíam
alto índice de automação, portanto as máquinas dependeriam dos operadores
apenas para serem programadas, fazendo o resto do processo todas sozinhas, com
baixíssimo índice de variabilidade, e com o máximo de padronização possível, tanto
nas características físicas dos produtos quanto no takt time, sendo possível que
peças idênticas e com a mesma qualidade técnica fossem produzidas no mesmo
intervalo de tempo.
Além da influência do operador na fabricação dos produtos, o que afetava a
diminuição de variabilidade nos processos, estes também eram responsáveis pelo
setup dos equipamentos.
O espaço físico da fábrica era muito restrito, por se tratar de uma indústria
localizada em área residencial da Zona Leste da capital de São Paulo, sem
possibilidade de expansão, e portanto, as máquinas tiveram de ser adaptadas para
trabalharem com o maior número de linhas e SKUs possível, obrigando-as a
passarem por diversos setups ao longo do dia. Somando-se a idade dos
equipamentos, a influência do operador nos setups das máquinas e o número de
setups pelos quais deveriam passar, eis aí a fórmula para processos com altíssima
variabilidade.
60
Conforme levantado pelos especialistas, também, as máquinas já estavam
altamente modificadas, devido a ações para atendimento a requisitos técnicos dos
produtos, medidas de segurança e redução de impactos ambientais. Alguns desses
equipamentos se mostravam inadequados a novas adaptações, seja por falta de
peças, incapacidade mecânica, ou inadequação para instalação de softwares de
controle de processo.
Apesar de o Seis Sigma ser uma ferramenta de qualidade, os responsáveis
pelo produto questionavam se as modificações de processo que teriam que ser
feitas poderiam afetar as características técnicas dos produtos.
A fábrica teria que responder às necessidades de mudanças em
especificações que viriam da área de desenvolvimento de produto da matriz
americana, o que demandava, normalmente, alterações nas características do
maquinário e, aliado novamente à baixa mecanização dos processos e a
dependência de aguardar o operador se adaptar às novas especificações gerava
alta variabilidade.
O pensamento dos responsáveis por produto era de que se isso acontecesse
com freqüência, a adaptação do chão de fábrica às novas diretrizes de produto iria
frear os avanços que o seis sigma poderia alcançar, já que isso acarretaria com
certeza em alta variabilidade de processo e produto, indo de encontro à filosofia que
estava por ser implantada.
Além do mais, como a Fábrica São Paulo era distinta das outras indústrias do
Grupo Goodyear pelo mundo pela sua idade e equipamentos, as mudanças que
seriam corriqueiras , apenas de pontos mínimos nas especificações dos pneus se
tornavam um problema muito grande para as equipes de produção de São Paulo
resolverem, o que somaria mais problemas à implantação do Seis Sigma.
Tudo isso, levava a uma decisão por parte da alta direção da empresa:
justificar o alto investimento feito na formação de equipes de Seis Sigma e na
implantação das ferramentas investindo ainda mais, e um nível muito alto de
recursos, na troca e/ou modernização de grande parte do parque industrial, ou
61
reconhecer que o Seis Sigma não é o sistema ideal para a empresa e partir para a
tentativa de outros métodos.
Foi então que a diretoria da Fábrica São Paulo, com autonomia que recebeu
da matriz americana, resolveu substituir alguns programas de Seis Sigma por
ferramentas do Sistema Toyota de Produção, tendo como foco principal a diminuição
de desperdícios e, verificou a possibilidade de trabalhar com algumas ferramentas
de cada vez, priorizando aquelas que se adequassem melhor às necessidades e
projetos dos quais a Goodyear estaria interessada (o Kanban, por exemplo, até hoje
não foi plenamente implantado na FSP, pois foi considerado uma ferramenta de
difícil implementação em uma indústria em que as mesmas máquinas produzem um
grande número de SKUs diferentes).
A mesma equipe de Seis Sigma, dos departamentos de Engenharia Industrial
e Melhoria Contínua foi a responsável pela implantação de ferramentas do STP na
fábrica, e foi, aos poucos, percebendo que difundir as idéias do STP era mais
simples entre as áreas operacionais do que os princípios do Seis Sigma.Era mais
simples formar uma cultura de qualidade na empresa.
A partir de uma visão global do sistema produtivo levantado a nível gerencial
por um VSM, e identificados os gargalos produtivos, a equipe começou a trabalhar
com as principais ferramentas, como o 5S, o Kaizen e o Poka Yoke, atrelando estas
idéias a outras culturas já presentes com força na empresa, como a segurança
(talvez o ponto mais valorizado pela administração) ou o meio-ambiente, já que a
fábrica começava a tomar as providências para adquirir certificação em Sistema de
Gestão Ambiental ISO 14001.
Os supervisores puderam fazer a conexão entre a redução do desperdício
como indicador da qualidade e como item gerador de resíduos sólidos ambientais
fazendo com que, mesmo que os operadores não vissem aí uma necessidade de
maior produtividade, ela seria alcançada pelas ações para o alcance da meta de
waste e por conscientização ambiental. O Poka Yoke e o 5S foram linkados com a
questão da segurança no trabalho, trabalhando com a idéia de que as modificações
feitas nos equipamentos (quando estas fossem possíveis, é claro) para um sistema à
62
prova de erros, seriam feitas com visão de aumento de segurança para os
operadores, garantindo que operações equivocadas não fossem feitas para não
gerarem riscos aos funcionários, e que os princípios de organização e disciplina do
5S serviriam também para evitar acidentes.
A estratégia da Goodyear em abordar o seu operacional com um viés mais
abrangente do que o objetivo foco da redução do desperdício (o aumento de
produtividade) mostrou-se adequada e eficaz, e os primeiros pontos a favor do uso
do STP foram marcados. Ainda que com o novo foco de redução de desperdício a
Goodyear abriria mão de diminuir a variabilidade do processo, a companhia arriscou
que os ganhos seriam semelhantes e não se colocaria à prova a habilidade do
operador em realizar procedimentos padronizados sempre que executasse seu
trabalho.
Em relação à máquinas, as modificações que deveriam ser feitas eram muito
mais mecânicas do que dependentes de automação. Seriam agora, para evitar
desperdícios de produto e de tempo, portanto, idéias mais simples para reduzir
enroscos de borracha, paralizações por falta de material, campos muito bons para
idéias de Poka Yoke, como por exemplo um novo tipo de faca para corte de mantas
de borracha, que por seu formato e posicionamento no display da máquina evitava
que o operador fizesse o corte para o lado contrário do que aquele especificado para
o pneu em questão, reduzindo o retrabalho em caso de corte equivocado e o
material que seria refugado caso estivesse fora de especificação, e reduzir tempos
de troca entre diferentes SKUs, que foram muito diminuídos com alguns dos
princípios do 5S, como o de organização e limpeza. Estes primeiros passos dados
nas trocas de SKUs em máquinas evoluíram para um estudo de OTED, que pode
ser aplicado na fábrica nos próximos anos, dependendo da avaliação de sua
adequação às trocas executadas todos os dias na empresa.
É claro que adaptações teriam que ser feitas, e as foram, mas de ordem muito
mais simples e que demandaram muito menos investimentos por parte da
administração da empresa do que as que deveriam ser executadas para a redução
de variabilidade do Seis Sigma.
63
No que tange à equipe de qualidade de produto, a nova diretriz do STP com
foco em reduzir desperdícios veio de encontro com uma diretriz do departamento de
Qualidade e Tecnologia (QTech), que era de reduzir o seu indicador de waste, que
girava em torno de 2% à época, um valor que representava altos custos de
retrabalho, reciclagem ou destinação de resíduos matérias da produção. Os projetos
de novos produtos sempre vinham da matriz com esse direcionamento de evitar o
desperdício, o que acabou sendo o ideal para a nova realidade da Goodyear,
fazendo com que os novos itens já fossem adequados à nova cultura que estava
sendo implantada. Hoje, após alguns anos da utilização das ferramentas do STP o
índice de waste da fábrica gira em torno de 0,05%, um valor modelo para indústrias
do mesmo setor espalhadas pelo mundo.
Os resultados da experiência da Goodyear com os sistemas de gestão
implantados podem ser resumidamente descritos através da tabela 6.1, que
demonstra a situação da empresa em relação a características observadas como
importantes pela organização em cada momento de sua sequência de implantação
das metodologias, ou seja, quando não possuía nenhuma delas em sua fábrica, o
que foi observado no momento da implantação do Seis Sigma e o que foi
desenvolvido a partir das necessidades levantadas na introdução do Sistema Toyota
de Produção na empresa.
Tabela 6.1 – Situação da Goodyear nos diferentes estágios de implantação da Gestão da
Qualidade
Foco
Sem Sistema de
O foco da empresa estava voltado unicamente à nível alto de produção e
Gestão
redução de custos, não levando em consideração a qualidade
Seis Sigma
STP
O foco passou a ser em diminuir a variabilidade dos processos a partir da linha
de pneus de caminhões para futura expansão por outras linhas de produtos
O novo foco passou a ser a redução do nível de desperdícios produtivos,
aliado ao objetivo de reduzir o índice de waste da fábrica
64
Produtividade
Sem Sistema de
Gestão
A direção da empresa via sérios problemas de produtividade, acreditando que
um sistema que gerisse a qualidade contribuísse para o aumento dos níveis
produtivos
A diminuição da variabilidade dos processos, como foco, não se mostrou
Seis Sigma
efetiva para a empresa no ganho de produtividade, pois os ajustes e setups
necessários faziam com que a produção passasse a perder mais tempo do
que antes.
O STP trouxe algo que não existia na empresa, uma organização e maior
STP
controle através das ferramentas como o 5S, eventos Kaizen, gerando a
diminuição dos desperdícios sem afetar a situação das máquinas, o que fez
com que o índice de produtividade da fábrica aumentasse consideravelmente.
Adequação dos equipamentos
As máquinas, todas elas muito antigas e com processos muito manuais, que
Sem Sistema de
dependiam demais do operador e de sua habilidade. Modificações eram feitas
Gestão
a partir de necessidades de segurança e adaptações para novas linhas de
produtos
As tentativas feitas no objetivo de diminuir a variabilidade dos processos
Seis Sigma
demandavam muitas modificações nas máquinas a fim, principalmente de
minimizar a influência dos operadores nos processos e torná-los mais
mecanizados e automáticos.
Como o foco do STP é o de diminuição de desperdícios, tornou-se mais
simples adaptar as máquinas às novas necessidades. Soluções simples como
STP
as propostas no OTED, idéias dos prórpios operadores e experiências de
outras indústrias puderam ser executadas nas máquinas para melhor
aproveitamento de tempo e de material, diminuindo inclusive os custos.
Integração dos funcionários
Os funcionários trabalhavam sem um foco definido, apenas produziam sem
Sem Sistema de
nenhuma visão especial para o produto ou para a empresa. Os superiores
Gestão
focavam suas visões apenas para a redução de custos operacionais e
produção em larga quantidade, sem um foco definido na qualidade.
65
Divergências foram criadas em torno do Seis Sigma no que tange a
modificações que teriam que ser feitas no fluxo, nas máquinas e na cultura dos
Seis Sigma
operadores para fazer funcionar a ferramenta. Ao mesmo tempo, estas
divergências serviram para abrir os olhos das pessoas para a gestão da
qualidade, no quanto ela impacta no dia a dia da empresa e nos seus
benefícios. Foi um pontapé inicial para um novo tempo de foco na qualidade.
Os programas do STP puderam unir mais os operadores e seus superiores,
que agora trabalhavam todos focados em um mesmo ponto: a qualidade.
STP
Enquanto os funcionários do chão de fábrica percebiam a importância da
qualidade nas atividades que realizavam, os superiores enxergavam as
vantagens da organização e controle advindos do STP.
Disseminação e entendimento dos conceitos
A qualidade era entendida apenas como referente ao produto, e não aos
Sem Sistema de
processos ou à empresa como um todo. A idéia de qualidade estava atrelada a
Gestão
um bom produto, com boa procedência para manter o forte nome da Goodyear
no mercado.
A tentativa de implantação do Seis Sigma deu um novo caminho de qualidade
para a Goodyear e avivou a mente dos trabalhadores para a qualidade. Porém
Seis Sigma
os conceitos técnicos da ferramenta e os conhecimentos necessários para sua
implantação não foram compreendidos pela organização, como as ferramentas
estatísticas ou a integração entre o PDCA e o DMAIC, o que dificultou a
prática do sistema.
Os conceitos do STP são mais simples para os níveis operacionais
STP
assimilarem. Além disso, a alta administração da empresa pode unir a idéia do
foco de eliminação do desperdício com conceitos de preservação ambiental e
produtividade já existentes na fábrica.
Apoio da direção
A direção da Goodyear estava focada em volume produtivo e não na qualidade
dos processos e na gestão destes. A preocupação girava apenas na
Sem Sistema de
contenção de custos, e não na obtenção de uma gestão eficiente. A partir do
Gestão
momento em que se fez a ligação entre a implantação de sistemas de gestão
e a redução de custos que esta proporcionava a qualidade passou a integrar a
agenda da direção.
A partir do conhecimento dos resultados esperados pelo Seis Sigma, a direção
Seis Sigma
passou a direcionar investimentos para a qualidade. Mesmo com o fracasso da
implantação do Seis Sigma, a direção manteve os investimentos e o apoio às
novas idéias.
66
A busca pelos resultados que não foram alcançados pelo Seis Sigma seguiu
STP
na mesma toada na implantação do Sistema Toyota de Produção, com um
investimento e apoio aos novos conceitos trazidos para a empresa.
Organização
Sem Sistema de
Gestão
Como a empresa buscava redução de custos e volume produtivo, apenas, a
organização estava sem um controle dos seus processos, o que gerava
atrasos e dificuldades produtivas.
Com a tentativa de implantação do Seis Sigma, a Goodyear passou a se
Seis Sigma
preocupar mais com a organização de seu processo produtivo, já percebendo
que sem esta o sistema não funcionaria direito.
O STP e suas ferramentas ajudaram a empresa neste caminho de
STP
organização. Pontos como o 5S, o controle do Just In Time e outras
metodologias aliadas à nova cultura de qualidade da Goodyear deram a ela
um novo patamar de organização e monitoramento dos seus processos
Outros benefícios
Sem Sistema de
Não há
Gestão
Seis Sigma
O Seis Sigma serviu como pontapé inicial para projetos de qualidade, o que de
certa forma foi importante para a empresa.
A partir do STP foi possível alcançar novas metas de waste, produtividade e
STP
outros indicadores. Além disso, outras ferramentas do STP, como o Kanban e
o OTED ainda estão em fase de implantação, podendo gerar melhores
resultados para a Goodyear.
Fonte: Elaborado pelos autores (2011)
67
7 CONCLUSÕES
Com esta pesquisa, verificamos que, apesar de a metodologia do Seis Sigma
ser de grande valia para algumas empresas, ela não se aplica à totalidade dos
segmentos, tamanhos e realidades.
Isso acontece, primeiramente, pela clara diferença de foco entre as duas
metodologias. Enquanto o Seis Sigma se preocupa com a diminuição da
variabilidade dos processos, o STP visa a redução de desperdícios, sejam eles de
material, de recursos humanos, ou mesmo de tempo.
Esta diferença de foco, pode se mostrar um empecilho para a implantação
desta ou daquela ferramenta, mas deve-se lembrar que mesmo com focos
diferenciados, as duas ferramentas podem ser aliadas das empresas no aumento de
sua produtividade ou ainda na melhoria dos índices de satisfação dos clientes
observados por elas.
Em alguns casos de grandes empresas com alta mecanização de processo e
recursos a serem investidos, o Seis Sigma aparece como uma ferramenta poderosa,
gerando resultados estatísticos para falhas, propondo um raciocínio lógico e
segmentado para a tomada de decisão (DMAIC e PDCA) e assegurando a qualidade
ao tornar os processos menos variáveis, padronizando assim os seus tempos e
produtos fins.
Para outras, em que a variabilidade dos processos é inerente ao alto nível de
interação humana na fabricação dos seus produtos, o Seis Sigma se justificaria caso
investimentos fossem levados em conta e efetivamente realizados para que se
adéqüe a empresa à metodologia do Seis Sigma, mas atrelado à alguma ferramenta
do Sistema Toyota de Produção, que evitando os desperdícios de todas as
naturezas e aproximando os tempos de fabricação faz com que a empresa possa ter
um takt time mais regular, não dependendo às vezes de investimentos tão polpudos
à princípio.
68
Para estas empresas, em que a mão humana é muito acentuada em seus
processos, o STP mostra-se uma ferramenta mais adequada, já que, como foi
demonstrado através da descrição das experiências vividas pela Goodyear, um
parque de máquinas muito antigo e com baixa automação se torna um grande
problema no momento de se buscar a diminuição da variabilidade dos processos,
dependendo de largos investimentos para modernização do maquinário existente,
padronizando os processos e garantindo que estes variem o menos possível.
Os
conceitos
abordados
pelo
Sistema
Toyota
de
Produção
foram
considerados de mais fácil aceitação e compreensão por todos os funcionários da
empresa. Mesmo os mais qualificados e responsáveis pela implementação das
ferramentas puderam desenvolver melhor as premissas do STP, pois ao melhor
compreendê-las, foi possível definir e transmitir os objetivos associados à qualidade
a todos os envolvidos no processo produtivo.
Para a Goodyear ficou claro que as pequenas modificações realizadas em
seus processos advindos de algumas das ferramentas do Sistema Toyota de
Produção trouxeram resultados tão bons ou até melhores do que aqueles previstos
para o Seis Sigma, que demandava uma grande ruptura, tal qual aquela realizada na
GE de Jack Welch, e que a criação de uma cultura de qualidade, premissa de
qualquer sistema de gestão, método, ferramenta ou outro tipo de sistemática que
vise a qualidade se tornou muito mais simples ao fazer a conexão com outras
culturas já enraizadas na empresa (a segurança ocupacional) ou com aquelas que
estavam já sendo colocadas em prática (a cultura do meio-ambiente, graças à
iminente certificação ambiental). A adoção de políticas de qualidade e metodologias
do STP aliadas às culturas de segurança e meio-ambiente foram o início do que
pode ser chamado de Gestão Integrada, que é praticada naturalmente hoje em
todas as fábricas da Goodyear pelo mundo.
Aliado a isto, o papel da administração é muito importante na implantação de
qualquer tipo de sistema. Mesmo com o mau-funcionamento de uma ou outra
metodologia, a direção da empresa tem que se mostrar atenta às necessidades e
aos recursos necessários para a correta implantação e manutenção de suas
69
ferramentas na busca de resultados, sejam estes financeiros, de produtividade, de
melhoria das condições de trabalho ou ainda que somente ligadas a melhor controle
e organização de seus processos, pessoas e produtos.
A Goodyear ainda hoje faz uso de muitas ferramentas do STP, e tem,
inclusive algumas delas, como o Kanban e o OTED em estudos para implantação.
Hoje utiliza apenas a parte ideológica do Seis Sigma para a resolução de problemas
de nível gerencial, fazendo com que as tomadas de decisão chave sigam o modelo
do PDCA. A cultura Kaizen de melhoria contínua é ainda amplamente divulgada pela
fábrica, juntamente com a de meio-ambiente e segurança. Em 2011 a empresa
buscaria sua certificação de SGI, para as normas ISO 9001 (Sistema de Gestão da
Qualidade) ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental) e OHSAS 18001 (Sistema de
Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional), provando que o passo dado quando
da implantação do STP e a conexão entre estes pontos foi o que pautou a Goodyear
até a manutenção de uma gestão integrada de seus sistemas.
70
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APÊNDICE A
2
Entrevista realizada
A seguir, o modelo de entrevista que foi realizada, via e-mail, com o Engenheiro
Industrial da Goodyear FSP, um dos responsáveis à época, pela gestão de
implantação dos sistemas de qualidade Seis Sigma e STP, participando ativamente
do planejamento destes e das análises críticas dos resultados.
Quando foi iniciado o processo de implementação do Seis Sigma?
O processo foi iniciado no ano de 2002, mas teve pouca continuidade a este
processo, por ser de difícil implementação. Já o Sistema Toyota teve sua
implantação iniciada pouco tempo depois de notarmos que os resultados do Seis
Sigma não eram bem o que planejamos.
Por que você acha que o Seis Sigma é um sistema difícil de ser implementado?
Um dos principais fatores é a falta de capital para investimento. Para reduzir
variação nos processos, a maioria dos casos resulta em necessidade de
investimento. Como você conhece a fábrica, sabe do nível de automação de nossas
máquinas, e o quanto seria difícil diminuir a variabilidade dos processos aqui sem
que fosse necessário um alto investimento.
Como vocês começaram o processo de implementação?
Nós começamos o processo, dando treinamento para pessoas serem Black Belts, e
depois começamos o treinamento dos Green Belts. A partir daí demos início aos
projetos.
E quando o STP foi implementado a fábrica?
O STP teve seu inicio na Goodyear no ano de 2005, e com o passar do tempo, foi
sendo aperfeiçoado, e tentando corrigir as suas falhas.
Por que vocês resolveram associar o sistema Toyota de produção ao processo
da Goodyear?
3
Nós decidimos implementar o Sistema Toyota de Produção devido a ele ser um
sistema menos complexo, mais fácil de ser entendido, principalmente na área
produtiva. Era um dos questionamentos dos Supervisores e Especialistas, como que
iriam passar os conhecimentos estatísticos para frente. O Seis Sigma é repleto de
matemática, e soluções com estatística, que nem todos eram familiarizados, e no
final das contas, o resultado do STP era tão bom ou até melhor quanto ao do Seis
Sigma.
Como houve a divisão de tarefas de cada sistema hoje em dia?
Como o STP é mais abrangente, ele é aplicado a fabrica em quase toda sua
totalidade. Hoje temos rodando o 5S, os RIAs (reuniões de Kaizen), implementando
o Kanban e tem um projeto pra fazer as trocas rápidas. Mas o Seis Sigma por ser
um sistema especifico, ele ficou sendo usado para efetuar projetos, onde as
ferramentas do STP não são aplicáveis.
Em sua opinião qual seria o ponto forte, com que faça que o STP seja mais
aceito do que o Seis Sigma?
Como o nível de automação daqui não é muito alto, é necessário uma montanha de
dinheiro para reduzir variabilidade nos processos. Aí está o porque de o Lean obter
resultados em prazos menores, pois você identifica os desperdícios no seu processo
e busca soluções mais rápidas e de menor investimento.
O mais importante é isso, a diferença de foco dos dois sistemas: enquanto um pensa
na redução de variabilidade outro foca na redução de desperdício. É o que torna um
diferente do outro.
O tempo de treinamento para as pessoas ficarem aptas a conhecer o sistema,
é igual para ambos os métodos?
O treinamento do Seis Sigma é mais direcionado e demorado que o do Lean, cerca
de 3 meses. O Lean muitas vezes já vem de faculdade ou de outras empresas que a
pessoa trabalhou, fica muito mais fácil de entender, aplicar e passar pra frente os
projetos.