IV SEPRONe – Fortaleza, CE, Brasil - 2009
O planejamento e controle da produção de uma prestadora de serviços: o
caso do SEBRAE Ceará.
Resumo
Este artigo de caráter descritivo baseado em um estudo de caso enfoca sobre o Planejamento
e Controle da Produção - PCP na área de serviços. É feita uma apresentação sobre o
funcionamento do PCP na prestadora de serviços SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas do Estado do Ceará, descrevendo as atividades realizadas por tal função e a
importância das mesmas no dia a dia da empresa. O estudo foi desenvolvido analisando o
sistema de PCP e as ferramentas utilizadas para a elaboração do plano plurianual da
Instituição. Os resultados obtidos possibilitaram encontrar, etapas do PCP cumpridas nas
operações dos serviços, constatando-se a adequação das técnicas empregadas na empresa
observada com aquelas recomendadas na literatura.
Palavras-chave: PCP; Serviços; SEBRAE.
1. Introdução
O setor de prestação de serviços tem crescido continuamente na economia mundial, sendo
responsável, conforme dados do IBGE (2005), por mais de 50% do produto interno bruto e
pela maior taxa de ocupação.
Diante desse contexto, os empresários estão direcionando suas atenções para as especialidades
da gestão de serviços. A busca de melhoria da qualidade, tão presente em empresas
industriais, passou a ser prioridade também nas empresas prestadoras de serviços. Assim, a
gestão dos processos passa a ter papel relevante nas organizações de serviços.
A necessidade das empresas disponibilizarem uma infra-estrutura física e de serviços de
qualidade é essencial para satisfazer os clientes. Os gestores das prestadoras de serviços
devem estar conscientes de que a estrutura de suas empresas está adaptada para atender a
demanda dos seus clientes, através da aplicação apropriada de instalações, materiais, trabalhos
e informações e que há sempre a necessidade de melhorias contínuas dos métodos e processos
de prestação dos serviços para acompanhar os avanços tecnológicos e as mudanças no
mercado e assegurar a competitividade.
Conforme Paladini (1995), em serviços é essencial que se controle ou realimente os processos
em função das necessidades dos clientes. Em serviços são destacadas as relações diretas com
os clientes e o processo deve ser flexível, porque o cliente participa do processo produtivo de
forma efetiva e assim as organizações precisam ser flexíveis e possuir capacidade para
mudança e renovação constantes.
Grönroos (1990) comenta que os clientes escolhem prestadores de serviços comparando as
percepções que têm do serviço recebido com o serviço esperado. Bons resultados na
qualidade percebida são alcançados quando os serviços recebidos ou experimentados atendem
às expectativas dos clientes. Logo, no setor de serviços é indispensável à qualificação dos
seus servidores para a qualidade do atendimento.
O grande diferencial competitivo do setor de serviços está na qualidade do atendimento e
serviços prestados aos seus clientes. Para que a empresa possa promover atendimento de alta
qualidade é importante que se tenha uma equipe de excelente performance, já que a qualidade
do atendimento depende diretamente da qualidade dos servidores, os quais necessitam ser
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selecionados com o perfil apropriado ao tipo de cliente do negócio e oferecido a capacitação e
o treinamento necessário, conforme as exigências dos clientes.
Este trabalho pretende através de um estudo de caso na empresa SEBRAE/CE – Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Ceará, mostrar o que efetivamente vêm
sendo usados em termos de planejamento e controle da produção de serviços e quais as
técnicas são usadas nas operações dos serviços da empresa, comparando-as com as técnicas
disponíveis na literatura.
Para alcançar os objetivos deste trabalho foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica com
base em livros, periódicos, rede eletrônica, documentos, publicações e registros do SEBRAE.
2. Planejamento e controle da produção – PCP
O PCP é uma função administrativa relacionada com o planejamento, direção e controle do
suprimento de materiais, peças e componentes e das atividades do processo de produção em
uma empresa (VILLAR et al, 2008).
O Planejamento e Controle da Produção é um sistema de informações que gerencia a
produção do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou
serviço e do tempo necessário para sua execução. O ato de produzir decorre dessas
informações, mediante o acionamento do sistema de produção, o transformador de entradas
em saídas quando se menciona a integração de um sistema de produção, quer-se designar um
trabalho, além de harmônico, direta e automaticamente conectado desde a demanda até a
expedição das saídas (PEREIRA e ERDMANN, 1998).
Slack et al (1997) afirmam que o PCP é um conjunto de atividades que conciliam o
fornecimento dos produtos e serviços de uma operação com sua demanda, garantindo que os
recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade
adequada.
O PCP pode ser definido como um processo de tomada de decisão que envolve o
estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para alcançá-las, sendo eficaz
apenas se acompanhado do controle (FORMOSO, 1991).
Na visão de Zaccarelli (1992) o PCP consiste em um conjunto de funções inter-relacionadas
que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa.
Para Machline et al (1984), o PCP é uma função administrativa que tem por objetivos fazer os
planos que orientarão a produção e servirão de guia para seu controle.
O Planejamento e Controle da Produção – PCP constitui-se como um dos principais
instrumentos para obtenção de eficiência e eficácia no processo produtivo. Entretanto, suas
atividades devem ser inseridas juntamente com o planejamento de alto nível, como a
introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, bem como o controle da empresa
(RUSSOMANO, 2000).
2.1 Pré requisitos do planejamento e controle da produção
De acordo com Villar et al (2008) os pré-requisitos do planejamento e controle da produção
são: Roteiro da Produção e Planejamento da Capacidade.
O Roteiro da Produção é tarefa do departamento de engenharia onde o trabalho da engenharia
industrial é apresentado através dos fluxogramas do produto acabado; relação geral de peças;
seqüências de operações; folhas de matérias-primas e folhas de máquinas.
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O Planejamento da Capacidade consiste basicamente no acerto do programa de produção para
um determinado período, a partir das perspectivas de vendas, capacidade de produção,
recursos financeiros disponíveis e da decisão do comitê executivo composto pelos gerentes de
marketing, industrial, financeiro e geral da empresa.
2.2 Funções do planejamento e controle da produção
O PCP é a base da eficiência de qualquer sistema produtivo. Porém, alguns sistemas
produtivos são mais difíceis de planejar e controlar do que outros devido à natureza imediata
de suas operações (SLACK et al, 1997).
De acordo com a visão de Russomano (2000) as principais funções do PCP são:
− Definição das quantidades a produzir.
− Gestão de estoques: responsável pela disponibilidade dos materiais necessários à
produção.
− Emissão de ordens de produção: toma providências para ter a tempo todas as peças
componentes e produtos necessários ao programa de produção.
− Programação das ordens de fabricação: verifica a viabilidade de atendimento das ordens
de fabricação.
− Movimentação das ordens de fabricação: Responsável pelo fluxo das informações do que
vai ser fabricado: registra, informa e transfere o material fabricado.
− Acompanhamento da produção: compara o planejamento com o executado. Permite a
correção de desvios, assegurando a realização dos programas previstos.
3. Características dos serviços
Palmer e Cole (1995) consideram o serviço como a produção de um benefício essencialmente
intangível, satisfazendo de alguma forma a necessidade do cliente.
Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de bens. Mas, mais importante
do que reconhecer essa diferença é compreender quais são as características especiais dos
serviços que fazem com que a gestão de suas operações seja diferente da gestão de
manufatura. Essas especificidades deverão estar sempre presentes na mente do gerente de
operações de serviços, influenciando mesmo as suas decisões do dia-a-dia. (GIANESI e
CORRÊA, 1996).
Conforme Villar et al (2008) existem, grandes diferenças em como as atividades de
manufatura de bens e prestação de serviços são executadas. Uma diferença básica está no fato
de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é
orientada para a ação. Assim, para os autores, as principais características das operações de
serviços são:
− Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são experiências vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou seja, são coisas que podem ser
possuídas pelos clientes.
− Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente, ou um bem de sua
propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente
a produção do consumo, ocorrendo a fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes.
− Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a maior variabilidade de
entrada do que a manufatura.
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Avaliação do Sistema: como as entradas, o processamento e as saídas do sistema de serviços
são variáveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho
4. Estratégias de operações para o setor de serviços
De acordo com Gianesi e Corrêa (1996) o setor de serviços, cada vez mais, vem conquistando
muitos países que tiveram sua economia fortemente baseada na atividade industrial. A
urbanização das populações, a introdução de novas tecnologias e o aumento da qualidade de
vida são fatores que contribuem para o crescimento do setor de serviços nos países
industrializados.
Assim, dada a necessidade de maior profissionalismo na administração das operações de
serviços nas empresas, tem-se procurado adaptar as técnicas, originalmente desenvolvidas
para o setor de manufatura, às condições do ambiente de produção de serviços.
Para Gianesi e Corrêa (1996), a definição da estratégia de operações constitui-se de seus
objetivos e das áreas de decisão estratégicas do sistema de operações. Os objetivos referem-se
aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou
expectativas do mercado, e as áreas de decisão estão relacionadas às decisões gerenciais a
respeito dos recursos operacionais como recursos humanos, tecnológicos e sistemas que
influenciam o desempenho do sistema de operações referente ao alcance de seus objetivos.
De acordo com Tubino (2000), no nível corporativo as estratégias são decididas indicando em
quais áreas a instituição deseja agir, os benefícios competitivos e os recursos que serão
disponibilizados para cada área. No nível funcional as estratégias definem as políticas da
produção que deverão consolidar as estratégias corporativas e competitivas da empresa e
servirão como referência para elaboração do plano de produção.
Gaither e Frazier (2001) definem a estratégia de operações como um plano de ação de longo
prazo para a produção de produtos e serviços de uma empresa e constitui um mapa daquilo
que a função de produção deve executar se desejar que suas estratégias de negócios sejam
cumpridas.
Gianesi e Corrêa (1996) afirmam que depois de definidos os objetivos e áreas de decisão
estratégicas do sistema de operações de serviços, a formulação da estratégia de operações
consiste na ligação entre esses objetivos e áreas de decisão que necessita de um processo
lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa tornar-se sistemática, possibilitando
a formulação e reformulação de estratégias que assegurem o poder de competitividade da
empresa.
Machline et al (1984) comentam sobre o PCP ser dividido em: o planejamento que envolve a
elaboração dos planos e o controle de suas operações que inclui o monitoramento e
acompanhamento do que foi planejado e executado visando realizar os devidos ajustes para o
alcance dos objetivos almejados.
5. Gerenciamento das operações de serviços
Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou de serviços. Tanto a
manufatura de bens, como o prestação de serviços é similar sob o aspecto de transformar
insumos em produtos úteis aos clientes. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua
demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos,
alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações (VILLAR et al, 2008).
Devido às características especificas dos serviços, um modelo de gerenciamento objetivando a
excelência em serviços pode ser composto por três elementos intensamente relacionados, no
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qual o cliente é considerado como fator significativo para o êxito empresarial. Conforme
Albrecht (1998, p.32), esses elementos são:
− Foco do serviço: refere-se aos procedimentos e ações que devem ser planejados e
implementados para que retratem os reais desejos e necessidades do cliente.
− Funcionários: envolve todas as pessoas que fazem parte da empresa que, uma vez
conhecido o foco do serviço, devem estar preparadas para realizá-lo.
− Suporte técnico: consistem em sistemas, técnicas e procedimentos que auxiliam a
prestação dos serviços.
6. Caracterização da prestadora de serviços SEBRAE
O SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, surgiu em 1972
como resultados de iniciativas pioneiras de diversas entidades que estimularam o
empreendedorismo no País. Desde então, o SEBRAE vem apoiando a abertura e a expansão
dos pequenos negócios e assim contribuindo significativamente para o desenvolvimento do
Brasil, na medida em que dá suporte a um segmento responsável por 99,23% dos negócios do
país e que gera 28,7 milhões de empregos: as micro e pequenas empresas. São cerca de 14,9
milhões de empreendimentos, sendo 4,5 milhões formais e mais de 10,3 milhões informais.
Nesse ambiente, o SEBRAE tem papel primordial no sentido de proporcionar capacitação em
gestão empresarial, apoio à comercialização e ao crédito, aspectos fundamentais à obtenção
do êxito empresarial.
É uma instituição privada sem fins lucrativos, formada pela junção do setor público e privado,
governo e entidades empresariais, com a participação de entidades de pesquisas, agências de
fomento e bancos que compõem o seu Conselho Deliberativo. Como agência de
desenvolvimento o SEBRAE ocupa-se com a orientação, o apoio e a defesa dos interesses das
pequenas empresas, definindo e gerenciando programas que visam fortalecê-las.
É composto por 27 unidades descentralizadas, uma em cada Estado da Federação, e pelo
SEBRAE Nacional-SEBRAE/NA, em Brasília, formando, assim, uma completa rede de mais
de 600 postos de atendimento em todo o país. O SEBRAE é responsável por formular o
direcionamento estratégico do sistema, definindo diretrizes e prioridades de atuação e pela
distribuição financeira que são oriundas de contribuição dos empresários.
As unidades estaduais executam os programas e projetos adequados à realidade de cada
região. Nas unidades estaduais, a administração está a cargo de uma Diretoria Executiva,
cujas estratégias são definidas e fiscalizadas pelos Conselhos Deliberativo e Fiscal.
O SEBRAE/CE conta atualmente com 185 colaboradores, distribuídos entre a sede em
Fortaleza e os nove escritórios regionais. O seu propósito é trabalhar de forma estratégica,
inovadora e pragmática para fazer com que o universo das micro e pequenas empresas no
Ceará tenham as melhores condições possíveis para uma evolução sustentável, contribuindo
para o desenvolvimento do Estado como um todo.
7. O planejamento da produção dos serviços do SEBRAE/CE
O processo de planejamento do SEBRAE/CE caracteriza-se como uma atividade contínua e
sistematizada, cujo objetivo é manter atual a estratégia definida para a organização frente à
dinâmica da realidade. A estratégia está expressa no documento Direcionamento Estratégico
2009/2015, e cada ação executada pela Instituição deve estar em consonância com as
diretrizes e prioridades lá descritas.
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O Plano Plurianual do SEBRAE é o instrumento que reflete e sistematiza a estratégia da
Instituição na forma de projetos e ações e sua elaboração é focada em resultados,
considerando as seguintes premissas:
− O planejamento antecede e orienta a orçamentação: os processos de planejamento e
orçamentação são integrados, e ocorrem em momentos distintos e sucessivos.
Primeiramente, é realizado o planejamento, que tem como produto o Plano Plurianual do
SEBRAE/CE o qual, depois de negociado e validado, orienta a elaboração do orçamento
anual.
− O horizonte de planejamento é plurianual: O planejamento do SEBRAE/CE tem horizonte
de tempo trienal, pois o alcance de resultados finalísticos e institucionais tendem a produzir
efeitos mais expressivos a médio e longo prazo, requerendo continuidade e tempo
necessários à implementação das ações planejadas.
− Os recursos são dimensionados e alocados a partir de estratégias de atuação explícita: a
formulação da estratégia de atuação do SEBRAE/CE, coerente com a realidade local e
compatível com o Direcionamento Estratégico do Sistema SEBRAE, é a base para orientar
a alocação de recursos.
− Parcerias são articuladas para agregar competências e recursos: parcerias com instituições
públicas, privadas e do terceiro setor são articuladas no sentido de ampliar a capacidade de
alcançar resultados, agregando recursos, financeiros e não-financeiros, aos projetos e
atividades constantes do Plano Plurianual.
− Avaliação sistemática de resultados para aperfeiçoar a atuação do Sistema SEBRAE: a
avaliação de resultados do Plano Plurianual e a dos projetos finalísticos são realizadas para
indicar medidas corretivas e preventivas, medir a eficácia e efetividade da atuação do
Sistema SEBRAE e propiciar uma aprendizagem contínua e sistemática.
A elaboração do Plano Plurianual (PPA) do SEBRAE /CE é dividida nas seguintes fases:
− Formulação: preparação das propostas dos Planos Plurianuais do SEBRAE/CE que deverá
conter a estratégia de atuação, a previsão de recursos, os projetos e as atividades, a análise
de consistência da carteira de projetos e os resultados institucionais.
− Validação: validação conjunta da Direção do SEBRAE/CE com a Direção do
SEBRAE/NA dos respectivos Planos Plurianuais, visando assegurar sua consistência,
coerência e alinhamento com as orientações estratégicas e com os limites de aplicação de
recursos.
− Orçamentação: detalhamento dos recursos financeiros, das metas físicas e das unidades
responsáveis para cada ação dos projetos e das atividades relacionados ao exercício.
− Aprovação: apreciação e deliberação do respectivo Plano Plurianual, juntamente com o
orçamento anual, pelo Conselho Deliberativo Estadual.
Com relação aos recursos estimados no Plano Plurianual do Sistema SEBRAE compreendem:
receitas auferidas pelo SEBRAE/NA; receitas auferidas pelos SEBRAE/CE e investimentos
alocados por parceiros. Os limites e condições de alocação dos recursos orçamentários são
estabelecidos com relação a: objetivos estratégicos; público alvo; grupos de despesas e
contribuição social.
Nas metas de ação do planejamento, são previstas as metas para os indicadores relativos ao
número de clientes a serem atendidos e atingidos, presencialmente e à distância, vinculados
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aos projetos e atividades como: número de empreendimentos formais e informais; número de
pessoas físicas e número de pessoas atingidas.
A elaboração do orçamento inicia-se após a validação do planejamento plurianual e será
orientada pelas Instruções para Elaboração do Orçamento, expedidas pela Diretoria do
SEBRAE/NA, observadas as diretrizes estabelecidas pelo Conselho Deliberativo Nacional.
No orçamento serão detalhados os recursos financeiros, as metas físicas e as unidades
responsáveis para cada ação dos projetos e das atividades relacionados ao exercício.
8. Controle e avaliação da produção dos serviços do SEBRAE/CE
O sistema de avaliação do SEBRAE/CE é o conjunto integrado de atividades, instrumentos e
práticas de mensuração e de interpretação dos impactos e dos resultados produzidos pela
atuação e desempenho da organização e de seus parceiros na sociedade e no público-alvo.
Este sistema é parte integrante do processo de decisão e gestão do SEBRAE/CE e está
inserido no contexto da atuação da instituição e de seus parceiros como indica a figura a
seguir:
Decisão
Projetos e Atividades
Execução SEBRAE e
Parceiros
Resultados
Público alvo do SEBRAE
Atores e instituições relevantes para as MPE’s
Interpretação
Mensuração
Figura 1 – Sistema de Avaliação do SEBRAE e seu Contexto
O início é a execução dos projetos e atividades pelo SEBRAE/CE e seus parceiros. É na
execução que as decisões se materializam em ações concretas: consultorias, capacitações,
assistência técnica, financiamentos, rodadas de negócios, feiras e missões, implantação ou
expansão de infra-estrutura física para dar suporte aos negócios, etc (caso dos projetos
finalísticos); iniciativas de melhoria do ambiente de negócios das micro e pequenas empresas
(caso dos projetos de articulação institucional) ou a realização de ações de conhecimento e
tecnologia e de gestão interna.
Os resultados produzidos no público-alvo, e ainda, condicionantes contextuais relevantes, são
objeto de mensuração sistemática por meio de pesquisas realizada internamente e/ou por
entidades independentes segundo política pré-estabelecida. Das mensurações resultará um
painel de indicadores representativos dos resultados pretendidos.
Como resultado do processo de avaliação, as medições registradas no painel de indicadores
juntamente com suas respectivas interpretações subsidiarão decisões e medidas de gestão de
caráter corretivo, preventivo ou pró-ativo.
Conclusão
Atualmente para se adaptarem ao mercado extremamente competitivo, as empresas de
serviços, estão, cada vez mais utilizando os conceitos e técnicas do PCP, ou seja, adotam um
sistema de gestão que aperfeiçoe os seus recursos de produção promovendo fluidez à
produção e assegurando a eficiência e sistematização dos seus processos, possibilitando a
organização a produzir melhor os seus serviços, com mais agilidade e menor custo.
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O SEBRAE apresenta um sistema integrado de planejamento, orçamento, execução e gestão
de projetos e atividades para subsidiar a construção e o acompanhamento eficiente das ações
determinadas pelas suas estratégias. Ações que derivam da sua missão de trabalhar para
aumentar a competitividade das micro e pequenas empresas e o fomento do
empreendedorismo. Seu direcionamento estratégico conta com um conjunto de indicadores
que auxilia a avaliação e o desempenho da Instituição vinculada aos objetivos estratégicos.
Com o estudo, observou-se que o sistema de gestão das operações dos serviços do SEBRAE
utiliza com aprimoramento as técnicas do Planejamento e Controle da Produção, segundo
mostrado na literatura, desenvolvendo suas atividades em conformidade com as mudanças
que ocorrem no cenário econômico e social do País e principalmente, do Estado do Ceará.
Além dos resultados alcançados pela empresa e da periodicidade do planejamento plurianual,
suas estratégias são sistematicamente revistas e de acordo com as necessidades, novas
prioridades institucionais são formadas. O planejamento permite que o gestor observe adiante
e realize mudanças e inovações, desenvolva novos processos e procedimentos, encontre novas
opções de escolha com a finalidade de diminuir a possibilidade de incertezas com relação à
tomada de decisão.
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