Os Fatores Capazes de Levar uma Empresa à Internacionalização: Caso Gerdau
Autores: Eulália Nunes ([email protected]) e Érico de Sousa Cardoso
([email protected])
RESUMO: Informações compartilhadas, transporte rápido, tecnologia ao alcance das mãos
interligam economias ao redor do mundo num fenômeno chamado globalização. Neste
contexto, as empresas têm a oportunidade de expandir seus mercados para além de suas
fronteiras nacionais e promover a concorrência global. Entretanto, nem todas optam pela
internacionalização, pois tal decisão depende de fatores que atraem e/ou inibem sua
participação internacional. Para exemplificação, foi estudada a empresa brasileira de mais alto
grau de internacionalização: O Grupo Gerdau. A empresa, com mais de 100 anos, do ramo de
siderurgia, metalurgia e aços especiais possui fortes concorrentes locais e globais e atua, além
do Brasil, no Uruguai, no Canadá, no Chile, na Argentina e nos Estados Unidos. Tornar-se
internacional trouxe-lhe muitos desafios e vantagens em termos financeiros e competitivos.
Estimativas de especialistas afirmam o crescimento do setor, o que é um grande benefício
para a Gerdau que pretende fortalecer-se nos Estados Unidos e continuar expandindo seus
domínios.
1. INTRODUÇÃO
A sociedade do século XXI usa diversos produtos importados. São infinidades de produtos
eletrônicos made in China, Taiwan, Malaysia, lanchonetes de refeições rápidas americanas,
carros e produtos de alta tecnologia japoneses, roupas italianas, entre outras mercadorias que
estão arraigados no estilo de vida de praticamente todo o Mundo. Toda essa interação mundial
depende de certas estratégias empresariais que determinarão, entre outras coisas, quais os
mercados serão agraciados com seus produtos e serviços.
A relevância deste estudo está no princípio de que a “competitividade de um país está
fortemente relacionada à competitividade de suas empresas” (Schwab et al apud Armando,
2003, p.3). Esta afirmação corrobora com a boa situação da balança comercial brasileira em
2004, que resultou em queda do risco-Brasil e melhores projeções de crescimento econômico.
Schewe (1982) classifica como formas principais de internacionalização, a exportação, o
licenciamento, os empreendimentos conjuntos e a fabricação no exterior, no entanto, o
trabalho enfatiza apenas a última alternativa que representa, segundo Kotler (1995), o maior
nível de envolvimento no mercado estrangeiro, destacando a importância destas outras
estratégias de penetração no mercado.
Destarte, faz-se mister estudar os fatores que auxiliam a empresa na decisão estratégica de
lançar-se no mercado internacional e investir em uma nova oportunidade de consumo. O
artigo se subdivide em duas partes fundamentais. A primeira delas busca registrar através de
revisão bibliográfica sobre as motivações dos gestores em busca de inserção de suas
organizações no ambiente global, promovendo a evolução do pensamento globalizado e um
estudo sobre a decisão de lançar-se no mercado internacional, relatando alguma das vantagens
e desvantagens, assim como as facilidades e dificuldades agregadas em conseqüência desta
decisão.
Para melhor visualização da questão a ser tratada, demonstramos a seguir, um estudo de caso
da GERDAU, empresa brasileira de metalurgia e siderurgia considerada a de mais alto grau
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de internacionalização em 2004. a. Sua história, o setor no qual está inserida e os mercados
nos quais atua serão fonte de informação que ajudarão a construir uma visão prática dos
conceitos apresentados anteriormente.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. HISTÓRICO DA INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização virou tema recorrente de diversos projetos de planejamento das
empresas, porém, antes de se fazer qualquer conjectura a respeito do tema, há de se esclarecer
à definição utilizada neste trabalho. Segundo Moreira (1996, p.192), internacionalização é a
“busca de novos mercados em outros países”.
Gray (1999) recorda que práticas como expansão geográfica para além das fronteiras e
exportações já eram exercidas, principalmente pela Inglaterra, desde a Primeira Revolução
Industrial, e que o mercado global único era um projeto do Iluminismo, porém esclarece que a
globalização econômica e sua dinâmica atual são muito maiores do que qualquer outra que
tenha existido antes em toda a História mundial.
Keegan (1999) continua a evolução do pensamento global apontando várias mudanças
significativas na economia mundial desde a Segunda Guerra Mundial, em destaque o
surgimento dos mercados globais em detrimento à concorrência local, o que se deu conforme
Schewe (1982, p.492) explicita, “[porque] quando os Estados Unidos se abriram em leque
através da Europa e do Extremo Oriente, levaram consigo produtos feitos naquele país”. Ou
seja, com a entrada ativa dos Estados Unidos – país fruto do Iluminismo – na realidade
econômica mundial, criou-se uma demanda para produtos antes desconhecidos de muitos
povos. Barreiras tarifárias exorbitantes e regulamentos restritivos foram reduzidos, visando
encorajar o comércio entre os países e preservar a paz por meio da estabilidade econômica
conseguida através da troca relativamente livre de produtos para além das fronteiras
nacionais. Em 1947 foi negociado o Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT), com o fim
de incrementar o comércio internacional. Este conseguiu limitar as dimensões tarifárias e
proibir a discriminação entre países.
Pode-se perceber que a internacionalização teve um potencializador fundamental nos últimos
anos: a globalização que Giddens (1990, p.64) resume como sendo “a intensificação das
relações sociais universais que ligam realidades distantes, de tal modo que os acontecimentos
locais são moldados por eventos que estão ocorrendo a muitos quilômetros de distância e
vice-versa”. Já Gray (1999, p.77) apresenta-a como “um movimento através das fronteiras”
que permite a difusão de todo tipo de tecnologia em todos os locais e mercados e, portanto,
interliga as economias ao redor do mundo, mas ele enfatiza que a globalização não levará a
homogeneidade e que acentua o desenvolvimento desigual entre os países.
Keegan (1999, p.32) aponta o que chama de “novas realidades da economia mundial”,
ocorridas na última década:
Os movimentos de capital que superam o volume do comércio impulsionam a economia
mundial.
A produção que não se encontra “acoplada” ao emprego. Enquanto o nível de emprego, de
modo geral, tenha caído ou permanecido estável, a produtividade só cresce.
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A economia mundial que domina o cenário fazendo com que a prioridade para Governos e
empresários seja traçar políticas para manter sua posição competitiva.
O fim da Guerra Fria que representou a queda do comunismo e a ascensão das economias de
mercado (capitalismo).
2.2. A DECISÃO DE INTERNACIONALIZAR
O setor siderúrgico, aqui pesquisado, é um dos mais competitivos e que mais sofre os efeitos
do protecionismo externo, principalmente nos Estados Unidos, conforme o relatório da
FUNCEX (1999). Além disso, estima-se um crescimento considerável para o setor,
especialmente nos países em desenvolvimento.
As vendas externas são capazes de abrir vários postos de trabalho, tanto por motivos
de aumento na produção como pela instalação de novas fábricas, por vezes no exterior.
Segundo Prates e Oliveira (2004) os negócios no exterior aumentaram e muito a demanda por
profissionais especializados em comércio exterior. Os requisitos para estes profissionais, no
entanto, vão de conhecimentos gerais, de legislação tributária, economia e administração. Este
fato representa grande oportunidade para os administradores que se interessam por esta área e
podem optar com especialização em comércio exterior.
Academicamente, este assunto chama a atenção de profissionais de diversas áreas, incluindose a administrativa, a marketing, a de produção, a de finanças, a de logística e muitas outras
que devem trabalhar perfeitamente integradas de modo a gerar valor para a empresa e para os
clientes, como sugere Keegan (1999).
Embora o cenário mundial já contribua para uma administração global, são necessárias
estratégias consistentes, pois se por um lado a oportunidade é global, por outro a concorrência
também será. Não aproveitar esta oportunidade também é um fator perigoso, pois de acordo
com Kotler (1995) quanto mais as empresas demoram a se internacionalizar, mais se arriscam
a ficarem isoladas dos mercados fortes. Ele continua, esclarecendo que nem todas as empresas
necessitam aventurar-se no mercado externo para sobreviver, apenas as que operam em
setores globais onde suas posições estratégicas são fortemente afetadas por seu nível de
inserção no mercado.
Trata-se de uma decisão estratégica, ou seja, aquela que exerce grande efeito na sobrevivência
à longo prazo da organização e que é capaz de pôr tudo ou parte significante desta, em risco
(Pidd, 1998). O autor segue, afirmando que são características desta tomada de decisão a
ambigüidade sobre os objetivos, a incerteza sobre os resultados e o dinamismo. Mas, seja
usando modelos com visão intuitiva, racional, ou combinadas, as empresas interagem com
diversas forças fornecidas pelo ambiente, que fazem tender sua atuação retirando-a ou não do
equilíbrio estático na qual se encontra e pondo-a em movimento rumo ao exterior.
Keegan (1999) concorda com a idéia de que as empresas que se dispõem a se
internacionalizar devem avaliar estas forças, estar cientes dos problemas que enfrentarão e
comparar com as vantagens agregadas para descobrir se é o momento oportuno e qual a
melhor estratégia para conseguir seus objetivos.
Posto isto, verifica-se que Kotler (1995) indica como maiores obstáculos a serem enfrentados:
a situação econômica instável de alguns países, os controles legais à comercialização
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estrangeira, as barreiras tarifárias e a corrupção que atinge a livre concorrência. Entretanto,
percebe como fatores atraentes às empresas o contra-ataque a uma concorrente externa; o
mercado externo gerador de mais oportunidades que o interno; mercado interno saturado ou
necessidades de consumidores estrangeiros para economia de escala; redução da dependência
de um único mercado diminuindo riscos; clientes expandindo-se para o exterior exigindo,
então, serviços internacionais; exportador doméstico, importador ou governo estrangeiro
demandando produtos ou serviços exclusivo da empresa; ou excesso de capacidade ociosa.
Já Rocha (apud Barbosa e Siqueira, 2003), concentra-se nos fatores que empurram ou puxam
as empresas brasileiras para o exterior. Entre os que empurram estão: os pedidos inesperados
do exterior, a existência de capacidade ociosa, o mercado saturado/competitivo. Entre os que
puxam-na estão um produto singular/exclusivo, vantagem competitiva da empresa,
oportunidades, melhor uso dos recursos, maior lucro, desejo da gerência. Há ainda incentivos
governamentais, fatores intermediários que impulsionam, atraem ou desmotivam as empresas
dependendo do ponto de vista.
De acordo com Keegan (1999, p.14), há forças propulsoras e restritivas que afetam a
integração global entre os mercados como segue:
Propulsoras: acordos econômicos regionais, necessidades e desejos do mercado, tecnologia,
melhorias de comunicação e transportes, altos custos de desenvolvimento de certos produtos
que só são recuperados no mercado global, tendências econômicas mundiais, possibilidade de
maior investimento em qualidade e alavancagem (vantagem por fazer negócios em mais de
um país: transferência de experiência, economia de escala, uso de recursos e estratégia
global).
Restritivas: miopia administrativa e cultura organizacional e controles nacionais (barreiras de
entrada)
Analisemos então, as forças propulsoras e restritivas citadas por Keegan (1999) e ainda os
incentivos governamentais como indica Rocha (*apud Barbosa e Siqueira, 2003).
Primeiramente, então as forças restritivas, ou seja, aquelas que inibem ou limitam a
internacionalização:
Miopia Administrativa e Cultura Organizacional: A empresa de visão “estreita” e etnocêntrica
(considera seu país superior) tende a não se expandir geograficamente, e quando o faz, logo
percebe a necessidade de um pensamento mais global. Ao mesmo tempo, a empresa que
deseja expandir-se, deve ter nas equipes uma perfeita integração com livre fluxo de
informações e sugestões. Pode-se incluir neste tópico restritivo, a falta de conhecimento sobre
os mercados potenciais.
Controles Nacionais: Como Keegan (1999, p.20) coloca, “todo país protege as empresas e
interesses locais, mantendo sob controle o acesso ao mercado e à entrada de indústrias de
baixa e alta tecnologia”. Essas barreiras comerciais podem ser qualquer lei, regulamento,
política, medida, ou prática governamental que restrinja ou distorça o comércio internacional.
Conforme relatório da FUNCEX (1999) as barreiras mais comuns relativas ao comércio de
bens são as barreiras tarifárias (tarifas de importação e outras taxas aduaneiras), as barreiras
não-tarifárias (restrições quantitativas, licenciamento de importações, procedimentos
alfandegários, medidas antidumping e compensatórias) e as barreiras técnicas (normas e
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regulamentos técnicos, sanitários, fitossanitários e de saúde animal sem transparência, ou
excessivamente rigorosos ou morosos e dispendiosos). Hoje, muitas barreiras tarifárias foram
removidas graças aos acordos econômicos regionais, no entanto, as barreiras não-tarifárias
ainda dificultam o acesso das empresas a esses mercados.
As chamadas forças propulsoras incentivam a participação internacional das empresas por
apresentar algum tipo de vantagem competitiva. Porter (1992) diz que a vantagem competitiva
surge quando o valor que uma empresa consegue criar para seus compradores ultrapassa seu
custo de fabricação. São essencialmente de dois tipos, vantagem pela liderança em custo e/ou
pela diferenciação. Segue a análise dessas forças propulsoras:
Acordos Econômicos Regionais: Os acordos de cooperação econômica e comércio
preferencial entre países dão maior liberdade e justiça ao comércio mundial de mercadorias e
serviços. São exemplos, OMC, GATT, áreas de livre comércio, uniões alfandegárias,
mercados comuns e uniões econômicas. Mais especificamente no caso brasileiro o Mercosul
(Mercado Comum do Sul) no qual o Brasil participa desde 1991, juntamente com Argentina,
Paraguai e Uruguai, e hoje ainda é uma União Aduaneira buscando evoluir à condição de
Mercado Comum com implantação completa prevista para 01/01/2006 e a ALCA (Área Livre
de Comércio das Américas) que segundo Hufbauer (outubro, 2004) está sendo discutida há
pelo menos uma década, deveria ser implementada em 2005, mas provavelmente se estenderá
até 2007, que prega uma área de livre comércio do Alasca à Patagônia com exceção de Cuba.
Necessidades e Desejos do Mercado: Em mercados mundiais encontram-se padrões universais
e diferenças culturais, todavia, as necessidades e desejos dos consumidores no mundo todo
nunca foram tão convergentes, o que cria oportunidades para a empresa global. Gray (1999)
conta que as culturas populares de quase todas as sociedades são inundadas por imagens, que
são veiculadas principalmente nos filmes de Hollywood. Este estilo de vida cria demandas
que até antes não existiam e cabe às empresas mais oportunistas e mais estrategicamente
preparadas satisfazê-las.
Tecnologia e Melhoria de Comunicação e Transportes: Schewe (1982, p.492) já apontava a
tecnologia não somente associada à produção, mas à comunicação e ao transporte, como
muito importante para o crescimento do comércio internacional. “Os computadores, satélites e
sistemas intricados de processamento de dados tornam instantâneas as negociações no
exterior”. Gray (1999) vê a tecnologia como origem e significado da globalização, Porter
(1992) também indica a transformação tecnológica como um dos principais condutores da
concorrência por ser capaz de revezar lideranças de mercado entre as empresas acabando com
vantagens competitivas ora estabelecidas. Além da dinâmica do mercado proporcionada por
uma redução de custos e aumento da produtividade, a tecnologia permite uma diferenciação
em produtos ou serviços quando, por exemplo, atende ao consumidor que migrou, mesmo que
temporariamente, para além das fronteiras nacionais como percebe Kotler (1995).
Tendências Econômicas Mundiais: Keegan (1999) cita três motivos principais para que o
crescimento econômico seja força propulsora da expansão da economia internacional,
primeiramente as oportunidades no mercado externo aliadas ao lento crescimento no mercado
doméstico. Segundo o economista Antônio Corrêa de Lacerda, da Sociedade Brasileira de
Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica em entrevista a Edward e
Rydlewski (out. 2004, p.14) “A internacionalização tornou-se um importante caminho para as
empresas brasileiras por ser uma alternativa à instabilidade econômica e aos momentos de
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estagnação interna”. Em segundo lugar, o crescimento econômico reduziu a resistência à
entrada de empresas estrangeiras nas economias nacionais e por fim, o movimento mundial de
desregulamentação e privatização.
Qualidade: Keegan (1999) explica que quando a empresa opera globalmente, tende a ter uma
maior receita e margens operacionais mais altas. Isto gera possibilidade de maior investimento
em qualidade e pesquisa e desenvolvimento, tanto por atender a uma parcela maior e mais
exigente de consumidores quanto pela luta contra a concorrência local e global. Entretanto,
cabe ressaltar que um produto deve ter o mínimo de qualidade para entrar no mercado, porém
deve primar pela qualidade para se manter no mesmo.
Alavancagem: Keegan (1999, p.18-19) entende alavancagem como sendo uma vantagem por
fazer negócios em mais de um país. Isto, por causa de quatro fatores como segue:
Transferência de Experiência: uma empresa global pode alavancar sua experiência em
qualquer mercado valendo-se de seu know-how em práticas de gerência estratégica, de
marketing e de todas as outras áreas com características comparáveis a mercados já testados.
Economia de Escala: a empresa global vale-se do volume global de produção para obter
vantagem de escala na fabricação, na eliminação de cargos repetidos, downsizing de
atividades funcionais, melhor competência e qualidade.
Utilização de Recursos: ela pode procurar no mundo todo, pessoas, recursos monetários e
matérias-prima que permitam competir eficazmente no mercado internacional.
Estratégia Global: a empresa global constrói sua estratégia baseada em um sistema de
informações capaz de vasculhar o ambiente mundial de negócios para identificar
oportunidades, tendências, riscos e recursos. Identificadas as oportunidades, a empresa adere
aos três princípios anteriores: alavanca suas habilidades, concentra recursos na criação de
valor superior para os consumidores, atingindo assim a vantagem competitiva.
Incentivos Governamentais: Segundo Kotler (1995) todos os governos estimulam a
exportação e em muitos países os governos subsidiam suas empresas ou até mesmo fornecem
dinheiro diretamente para as empresas poderem cobrar preços mais baixos do que
concorrentes estrangeiros.
O Governo Brasileiro também se preocupa com o comércio para além de suas fronteiras
(conforme noticia seu site oficial) e através do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior em parceria com o setor privado, espera cada vez mais fortalecê-lo e
expandi-lo. Para isso, principalmente o pequeno exportador, conta com financiamentos
especiais no Banco do Brasil, BNDES, CAIXA e outros bancos estatais; com a APEX –
Agência de Promoção de Exportações do Brasil, além de secretarias, câmaras de comércio e
outros canais de promoção da participação brasileira no comércio internacional, conforme
informação no site do próprio Ministério.
Todo este esforço vem gerando resultados positivos, tanto que atualmente comemora um
superávit da Balança Comercial, em torno de 32 bilhões de dólares. Especialmente entre 2001
e 2004, quando notou-se significativas melhoras na participação internacional das empresas
brasileiras como revela à Edward e Rydlewski (2004, p.13) o atual ministro do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Sr. Luiz Fernando Furlan: “Estamos
iniciando um ciclo virtuoso, em que o Brasil deixa finalmente de ser coadjuvante no comércio
internacional”. Uma das empresas que têm participação neste ciclo virtuoso citado pelo
ministro é a Gerdau.
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3. ESTUDO DE CASO
3.1. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
Segundo o site da empresa, o Grupo Gerdau ocupa a posição de maior produtor de aços
longos no continente americano, com metade do faturamento proveniente de unidades
instaladas no exterior. Possui usinas siderúrgicas distribuídas no Brasil, Uruguai, Canadá,
Chile, Argentina e Estados Unidos e hoje, alcança uma capacidade instalada total de 14,7
milhões de toneladas de aço por ano. Domesticamente, a empresa atua em vários Estados
Brasileiros através de plantas sob o nome Gerdau ou de empresas pertencentes ao Grupo,
como as usinas Aços Finos Piratini (RS), Cosigua (RJ), Usiba (BA), Açonorte (PE) e
Açominas (MG). (www.gerdau.com.br – Acesso em 12 de dezembro de 2004)
Estudos da Unctad – agência das Nações Unidas para o comércio e desenvolvimento –
conforme Edward e Rydlewski (2004) esclarece, tem a Gerdau como a empresa brasileira
com maior nível de internacionalização e, como tal, enfrenta concorrência tanto local, quanto
global, dentre as quais pode-se citar a atual maior siderúrgica do mundo: a Arcelor, que está
em processo de formação da holding Arcelor do Brasil reunindo ativos da maior rival
nacional – a Belgo-Mineira, da Acesita e da Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST); a
futura maior siderúrgica do mundo: a indiana Mittal Steel Company, que vai nascer até o final
de 2004 a partir da fusão de duas empresas já controladas por Mittal – a LMN Holdings e a
Ispat International – e da compra da americana International Steel Group (ISG); a chinesa
Baosteel; a segunda maior produtora de aço no mercado internacional: a ThyssenKrupp; da
gigante brasileira CSN (Companhia Siderúrgica Nacional); entre outras que disputam um
espaço neste mercado acirrado.
Seus principais produtos são pregos, aços especiais, vergalhões, tarugos, fio-máquina,
cantoneiras, barras chatas, arames produtos para construção civil, para a indústria e para a
agropecuária.
3.2. HISTÓRICO
Em 1901 começou a operar com a Fábrica de Pregos Pontas de Paris na cidade de Porto
Alegre – Rio Grande do Sul. Então, seguiu sua expansão horizontal (através de produtos e
mercados), vertical (ao longo da cadeia fornecedor-comprador) e geográfica (através de
limites locais, regionais e nacionais).
Assim, a partir de 1980, simultaneamente à implantação de várias fábricas em
diferentes regiões no Brasil, lançou-se no cenário internacional. O dia 10 de dezembro de
1980 marca o início da internacionalização do Grupo Gerdau com a Siderúrgica Laisa no
Uruguai. Desde então, a empresa busca novos mercados para além de suas fronteiras
nacionais.
A Gerdau cresce para o Canadá, em 1989, com a Courtice Steel em Cambridge, província de
Ontario. E, posteriormente, reforça posição com uma segunda planta industrial, a MRM Steel,
em Winnipeg, Manitoba. Começa a produzir no Chile, no ano de 1992, por meio da
Siderúrgica AZA. E em 1999, inaugura nova planta no país: a Gerdau AZA Colina. Associa-
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se com a laminadora Sipar Aceros S.A, em 1998, visando aumentar a participação no mercado
Argentino.
E no ano de 1999, além de lançar ADR’s nível II na NY Stock Exchange, compra a
Ameristeel Corporation (2ª maior produtora de vergalhão nos Estados Unidos). E continua
evoluindo no mercado norte-americano. Em 2002 assume a Siderúrgica Birminghan Southeast
(5ª usina da empresa nos EUA) localizada em Cartersville, Atlanta, Georgia; e conclui a fusão
da Gerdau com a Co-Steel na América do Norte, formando a Gerdau Ameristeel Corporation.
Em fevereiro de 2004, adquiriu ativos da PotterForm & Tie Co., líder no suprimento de
vergalhões cortados e dobrados e outros materiais para a produção de concreto armado no
meio-oeste americano e em setembro do mesmo ano, firmou um contrato que prevê a compra
de mais quatro usinas siderúrgicas americanas – a North Star Steel – antes pertencentes à
multinacional Cargill, e três unidades de transformação de fio-máquina e uma planta
industrial de produção de corpos moídos em aço para a indústria de mineração. Ainda em
outubro, anuncia a compra de mais duas empresas nos EUA, a Gate City Steel e a RJ Rebar
com o objetivo de expandir sua presença no Meio-Oeste americano.
Segundo site do jornal Metálica (2004), mesmo após essas compras, a Gerdau quer ocupar
“espaços vazios” entre a América do Norte e a América do Sul. Em entrevista, Johannpeter
diz que “o grupo está analisando o mercado mexicano há dois ou três anos e que o mercado a
ser conquistado na América do Norte não está no fim”.
3.3. INTERNACIONALIZAÇÃO
3.3.1. MERCADOS DE ATUAÇÃO
•
Uruguai
Situado próximo à sede em Porto Alegre, foi o primeiro local fora dos limites
nacionais a receber uma fábrica da Gerdau ainda antes da assinatura do Mercosul através da
aquisição da Siderúrgica Laisa S/A. De acordo com o próprio livro da empresa intitulada
Chama Empreendedora (2001) era uma empresa de pequeno porte, que graças ao Grupo
Gerdau modernizou sua estrutura de produção, melhorou a qualidade de seus produtos e
aumentou sua eficácia administrativa e sua competitividade a ponto de parte da produção
atual, de 70 mil toneladas anuais, ser exportada para a Argentina e Paraguai, embora o foco
seja a demanda interna.
•
Canadá
Uma vez concretizada a estréia da empresa no mercado internacional, a Gerdau fez um
movimento de grande ousadia adquirindo uma siderúrgica no Canadá. Mais uma vez, muitas
dificuldades técnicas, estruturais, administrativas e gerenciais de absorção tiveram de ser
superadas, porém havia ainda problemas referentes às “diferenças de língua e cultura, da
distância e das baixas temperaturas na região dos Grandes Lagos” (Chama Empreeendedora,
2001, p.159); e continua, afirmando (op.cit., p.162):
“A decisão de continuar investindo na Courtice Steel estava bem embasada. O negócio era
interessante por suas condições gerais e sobretudo pelas possibilidades do mercado, tanto o da
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construção civil como o da indústria mecânica nos dois lados da fronteira, nas duas regiões
mais populosas e desenvolvidas no Canadá e Estados Unidos. Resultados satisfatórios
começaram a ser colhidos depois de alguns anos e a empresa passou a apresentar boa
rentabilidade”.
O Canadá, de acordo com a FUNCEX (1999) é um dos países que mais se utilizam de
medidas antidumping. Alguns produtos brasileiros, inclusive siderúrgicos e metalúrgicos,
sofreram a incidência dessas medidas, revogadas logo depois e, hoje, as duas siderúrgicas que
a empresa possui, no país, totalizam 660 mil toneladas anuais de capacidade instalada de aço,
voltadas para atender principalmente aos mercados do Canadá e dos Estados Unidos.
•
Chile
O relatório da FUNCEX (1999) conta que o Chile apresenta um regime comercial
muito aberto, com tarifas praticamente uniformes em 11% com algumas poucas exceções. O
comércio internacional do Brasil com tal país foi facilitado após 1996, pelo acordo de
complementação econômica deste com o Mercosul e as barreiras técnicas e não tarifárias não
causam sérios empecilhos para os produtos brasileiros. Porém a produção de aço no país,
começou antes deste acordo, em 1992, com a Gerdau AZA, que atualmente conta com uma
capacidade instalada anual de 360 mil toneladas de aço e duas unidades de laminação. No
país, é a primeira siderúrgica a vender produtos pela web e a maior recicladora de sucata.
•
Argentina
Os negócios da Gerdau no país abrangem uma laminadora, a Sociedad Industrial
Puntana - SIPSA e uma participação societária de 38,2% na Sipar Aceros S/A que representa
cerca de 20% das vendas locais. Em abril de 2002, realizou a reestruturação de seus negócios
neste país, que resultaram na transformação da SIPSA em uma subsidiária integral da Sipar.
Essa nova estrutura foi projetada para permitir uma maior sinergia entre as duas empresas,
maximizar as oportunidades de negócios, potencializar os resultados e minimizar os impactos
das flutuações do peso argentino frente às demais moedas.
Apesar de este ser um país participante do Mercosul, o ministro da relações Exteriores, Celso
Amorim, em entrevista à Gazeta Mercantil publicada no site Global 21 (09 dez.2004),
confirma que há um impasse nas relações comerciais entre Brasil e Argentina devido às
salvaguardas impostas por estes, que visam reduzir o comércio entre os dois países e proteger
determinados setores industriais. Apesar deste fato, a empresa mantém boa rentabilidade,
beneficiando-se da retomada da economia.
•
Estados Unidos
Segundo relatório da FUNCEX (1999) os Estados Unidos da América são o principal
mercado para os produtos brasileiros e seu principal fornecedor. Entretanto este país adota um
grande controle tarifário sobre produtos importados o que dificulta as exportações brasileiras.
Conforme Dweck (maio, 2004) analisa, uma importante vitória brasileira neste aspecto foi por
conta da decisão da OMC que fizeram os americanos revogarem sobretaxas de até 30% sobre
a importação de produtos siderúrgicos, e aponta, ainda, a Gerdau como grande beneficiária
desta medida.
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Mesmo assim, os Estados Unidos utilizam-se de rígidas barreiras técnicas e muitas
barreiras não-tarifárias como restrições quantitativas, medidas de salvaguarda e,
principalmente, medidas antidumping e compensatórias. Apesar disso, segundo a SECEX, o
aço é um dos produtos mais competitivos do Brasil conforme quadro a seguir:
AÇO: CUSTO DE PRODUÇÃO MÉDIO
BRASIL
Semi-acabado:
De $ 135.00 a $ 171.00 / tonelada
(média de $ 155.00)
Laminado a frio:
$ 310.00 / tonelada
EUA
Semi-acabado:
De $ 179.00 a $ 248.00 / tonelada
(média de $ 214.00)
Laminado a frio:
$ 430.00 / tonelada
Fonte: SECEX
•
Brasil
Como o jornal Valor (19 out.2004) noticia, o mercado de aços longos, Brasil, está em alta. De
acordo com projeções do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), as vendas do produto vão
crescer 19% no ano de 2004 e mais 7% em 2005. De 2003 a 2005, as exportações também
devem crescer cerca de 10%.
Esse crescimento, segundo Guy Dollé em entrevista publicada no site do jornal Metálica (3
nov.2004), indica uma mudança “profunda em relação ao eixo de gravidade da indústria
siderúrgica” onde grandes consumidores do passado (EUA, Europa e Japão) respondem a
35% do consumo mundial de aço, enquanto países em desenvolvimento como China, Índia e
Brasil que, estima, nos próximos 10 anos crescerão 10%.
3.3.2. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO NA GERDAU
Nesta trajetória de internacionalização, o Grupo Gerdau teve de aprender a lidar com sistemas
jurídicos, regulamentos comerciais, organizações sindicais diferentes, teve de conhecer os
novos mercados e clientes, de encontrar soluções práticas de gestão e negociar com
inteligência para eliminar tensões e fortalecer o espírito de parceria. Porém antes desse
estágio, foi vivido um processo de decisão pela internacionalização. Analisemos, então, a
atuação das forças chamada de restritivas, propulsoras e intermediárias nesta escolha feita
pelo grupo, desde 1980 e suas implicações na atualidade.
Comecemos pela livre circulação de idéias e informações, que são tratadas como
ativos essenciais ao negócio e estimuladas dentro da empresa, com a cautela necessária
àquelas informações restritas ou sigilosas ou quanto à divulgação para canais externos à
organização. Internamente também, seus dirigentes possuíam a vontade de crescer justificada
seja por uma exigência orgânica natural, imposta pela dinâmica do grupo; por uma medida
preventiva de resguardo financeiro frente à desordem monetária e cambial instalada no Brasil;
pela ocupação de espaços e mercados importantes ou por benefícios da troca de experiências
entre as empresas brasileiras e outros centros siderúrgicos internacionais. Sua cultura global
pode ser representada por sua Visão de – conforme site: “ser uma empresa siderúrgica
internacional, de classe mundial.”
O aço e seus derivados são produtos extremamente visados quando o assunto é
controle nacional. Segundo um artigo de Moreira (2004) o principal produto da empresa em
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questão, o vergalhão, é inviável para exportação. Grande parte desta inviabilidade deve-se a
barreiras que “retiram” sua competitividade. O setor privado juntamente com o Governo
Brasileiro tem conseguido importantes vitórias, tanto nas comissões de investigação
antidumping – confirmado pela FUNCEX (1999), quanto na OMC.
Os Acordos Econômicos como a Alca são muito bem vistos pela empresa, conforme
dito em entrevista do Sr. Jorge Gerdau Johannpeter, diretor-presidente da empresa ao site
Amanhã, (Demori; 2003): "Uma integração como a Alca será muito benéfica para nós, [pois]
os EUA têm um mercado de alta qualidade que pode pagar preços melhores."
O mercado apresenta grandes oportunidades para a empresa, devido a um aumento da
demanda de produtos, por exemplo, os países em desenvolvimento que devem apresentar
crescimento extraordinário como resultado do processo de expansão econômica dessas
regiões. O presidente internacional da européia Arcelor, Guy Dollé, em entrevista ao site do
jornal Metálica (2004), acredita que, “no Brasil, apenas a Gerdau surge como um grupo
chamado de ''consolidador'', ou seja, aquele com cacife e músculos suficientes para crescer
adquirindo outras empresas”, prevendo que as demais poderão ser alvo de compra por parte
de grandes grupos estrangeiros.
Os avanços na área de transporte e comunicação são importantes para o negócio na
empresa. A empresa possui uma página para vendas eletrônicas a nível mundial e plantas
estrategicamente localizadas perto de seus consumidores, pois conforme Moreira (2004)
lembra, alguns analistas ponderam que certa unidade siderúrgica de uma concorrente,
instalada no meio dos EUA, tem uma logística ruim, longe dos portos, e que depende da
compra de placas para funcionar, o que pode fazer ruir toda uma estratégia internacional.
A empresa serviu-se magistralmente das tendências econômicas mundiais e das forças de
alavancagem. Moreira (2004) destaca que com seu lançamento no mercado internacional, o
processo de internacionalização das siderúrgicas brasileiras deixou de ter conotação apenas
expansionista, isto porque passou a ser uma arma poderosa contra o protecionismo,
“principalmente do terceiro maior consumidor mundial de aço, os Estados Unidos”. Moreira
assegura ainda que seu pioneirismo imprime um lugar entre as melhores recomendações dos
analistas de bancos nos últimos anos na área siderúrgica, pois a simples expectativa de que a
empresa tem seu lugar garantido no mercado dos EUA alimenta o bom desempenho às ações
do grupo. Edward e Rydlewski (2004) declara que a Gerdau vislumbrou que para ser
respeitado no acirrado mercado da siderurgia mundial, era necessário “colocar um pé fora do
Brasil” e essa visão, facilitou o acesso a linhas de financiamentos a participação em mercados
cada vez mais fechados e reduziu a dependência do mercado interno dela e de outras
siderúrgicas.
A empresa ressalta a busca da qualidade, em suas próprias palavras “com suas
dimensões de qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança” procurando
minimizar os conflitos entre resultados, tais como “volume e preço, entregas rápidas e
baixos estoques, ganhos de escala e flexibilidade e operação e manutenção”. Assim, é
capaz de prever uma expansão da produção dos atuais 7 milhões de toneladas para
mais de 10 milhões de toneladas por ano a partir de 2007-2008 com exportação de
cerca de 71% a cada ano, dependendo da flutuação da demanda do mercado interno.
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4. CONCLUSÃO
Muitos são os fatores passíveis de serem o estopim para um processo de internacionalização,
porém, as empresas, através de uma análise de seu ambiente interno e externo, avaliam os
prós e os contras e somente se decidem por lançar-se globalmente ao perceber uma fonte de
vantagem competitiva que estabeleça um posicionamento estratégico consistente.
O estudo do movimento internacional do Grupo Gerdau desvendou uma empresa à frente do
seu tempo, que se antecipou à abertura econômica e à “maré” de globalização e descobriu os
desafios e deleites de comercializarem com diferentes e promissoras nações. O seu
pioneirismo tem rendido frutos financeiros e de market share que consolida a marca no plano
dos consumidores. Plano, porque os produtos desta empresa, na verdade, não se justificam em
si mesmos, fazem parte de algo maior, como a represa no Chile, várias pontes nos Estados
Unidos e muitos outros projetos.
A Gerdau divulga aos quatro cantos do mundo seu enorme êxito, mas o trabalho nos mostra
que por mais que forças externas tenham sido claros sinais de oportunidades, a empresa
internamente estava preparada para tal aventura. Embora com diferentes propósitos, havia um
desejo intrínseco na diretoria em buscar esses novos canais de comércio que fossem
relevantes ao crescimento organizacional.
A grande sinergia facilitou a elaboração de um bom planejamento, que, por sua vez, resistiu
às adversidades estruturais, culturais e climáticas encontradas, às desordens econômicas
internas e externas, aos controles desleais mantidos sob a alegação de protecionismo.
Então, após todo este estudo, verificou-se que para a internacionalização ser de fato uma boa
estratégia é necessária uma combinação de elementos ambientais favoráveis aliados a uma
boa dose de ousadia e determinação, estruturados num bom planejamento estratégico.
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