Cruzada da Barra: A Guerra Santa pela Qualidade dos Serviços
Autoria: Victor Manoel Cunha de Almeida, Flavia d’Albergaria Freitas, Cátia Silva da Costa Moreira Schott
RESUMO
Este caso de ensino descreve a situação de Claudio Cerqueira, proprietário do posto Cruzada
da Barra, localizado em uma zona nobre da cidade do Rio de Janeiro. Em 2013, Claudio faz
uma retrospectiva para entender os fatores responsáveis pelo crescimento das vendas durante
os dois anos de sua administração. O caso ressalta as ações relacionadas à gestão de pessoas e
à qualidade do serviço, permitindo explorar na análise os conceitos da cadeia serviço-lucro de
Heskett. O caso é recomendado para a disciplina de Marketing de Serviços, na sessão
dedicada ao papel das pessoas na prestação do serviço.
1
INTRODUÇÃO
Era uma ensolarada manhã de domingo, quando Claudio Cerqueira, sentado à beira da piscina
abriu o jornal. Começou a leitura pela parte que mais gosta, as notícias do seu time: Vasco da
Gama. Apesar das boas críticas relativas ao jogo de sábado, eram os resultados do posto
Cruzada da Barra que teimavam em ocupar seus pensamentos.
Desde que comprara o posto da Barra, os resultados tinham melhorado significativamente,
tanto o movimento da pista, quanto as receitas da loja e da troca de óleo. Suas ações sempre
foram intuitivas e lhe afligia o fato de não ter certeza sobre o que fazer para manter as vendas
nos patamares alcançados. Se nem estava claro o porquê da melhoria das vendas, como saber
se ainda havia espaço para crescer?
Deixou o jornal de lado e ligou para Alcir, gerente do Cruzada da Barra. Combinou uma
reunião para discutirem juntos os desafios e os próximos passos do posto.
ANTECEDENTES
A família de Claudio tinha larga experiência no ramo de postos de combustível. Seu pai
estabeleceu o primeiro posto da família no início da década de 1960.
Claudio passou a trabalhar nos postos da família em 1995 e sete anos depois, o pai entregou
um posto para ele administrar. Nessa época, o mercado ainda era regulado e o atendimento
não se diferenciava muito. Claudio tinha muitas ideias, todavia, sentia certa frustração, pois o
pai bloqueava a maioria de suas iniciativas – “ele é um homem de uma época diferente”.
Em 2002, decidiu mudar-se com a família para Portugal com o objetivo de abrir um posto.
Na época, os postos estavam migrando para supermercados e operavam no
formato self service, com margem pequena. Meu diferencial sempre foi o
atendimento - como eu construiria esse diferencial num posto self service?
Precisava de um volume grande e o retorno só viria em 10 anos, desisti.
O desencanto inicial deu lugar a uma nova ideia. Claudio identificou uma oportunidade em
Angola, terra natal de Cristina, sua esposa: os ônibus que lá circulavam, tipicamente, eram
veículos usados adquiridos no Brasil. Claudio conhecia vários proprietários de companhias de
ônibus do Rio de Janeiro, então passou a intermediar o contato entre esses proprietários e os
angolanos. Porém, essa ideia não prosperou e ele preferiu retornar ao Brasil.
De volta ao Brasil, incentivado e apoiado financeiramente por amigos que fez em Portugal,
investiu na compra e venda de imóveis, mas por desalinhamento de interesses entre ele e os
sócios, o negócio não prosperou. Foi então que decidiu voltar para o ramo de postos, que era o
que ele conhecia e gostava. Desta vez pôde contar com o apoio dos sócios portugueses, que
decidiram investir no negócio e tinham uma alta expectativa de retorno.
Em dois anos, Claudio já havia adquirido oito postos. Todavia, a complexidade da gestão
exigia cada vez mais. Para gerenciar os oito postos, com mais de 200 empregados, precisou
montar uma estrutura com supervisores e dedicar-se a parte financeira. Isso resultou em altos
custos fixos, que impossibilitavam alcançar o retorno esperado pelos sócios, além de exigir
sua permanência constante em um escritório.
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Nas palavras de Cláudio, “Isso gerou um desconforto na relação com os investidores
portugueses. Além disso, viver no escritório, definitivamente, não era o meu perfil”.
Decidiu, então, desfazer o negócio com os sócios portugueses e começou a vender os postos,
ficando apenas com dois: um BR e um Esso.
Foi aí que a BR começou a me pressionar para virar a bandeira do Esso para
BR. E fez uma imposição: se eu não aceitasse virar a bandeira do Pequena
Cruzada, teriam que aumentar o aluguel do BR. Então decidi vender o BR e
ficar só com o Esso.
Claudio já havia operado um posto Ipiranga e percebia um diferencial no atendimento da
empresa. Além disso, valorizava o KM de Vantagens, o programa de fidelidade em que os
clientes acumulam pontos que podem ser trocados por passagens aéreas, entre outras coisas.
Assim, no início de 2008, o posto remanescente de Claudio ̶ Pequena Cruzada ̶ recebeu a
bandeira Ipiranga.
PEQUENA CRUZADA
Para formar a equipe do Pequena Cruzada, Claudio aproveitou os melhores colaboradores que
havia identificado na operação da sua antiga rede de postos, dentre eles o Alcir, que assumiu a
gerência do Jet Oil, serviço de troca de óleo.
Na época em que o posto “virou” bandeira Ipiranga, os preços eram os mesmos do posto Shell
mais próximo. Claudio então trabalhou para construir uma reputação de qualidade no
atendimento, tendo a preocupação de monitorar a satisfação dos clientes por meio de
pesquisas. Como resultado de uma dessas pesquisas contratou uma faxineira, fato esse que foi
percebido e elogiado pelo cliente que fez a sugestão.
À medida que a percepção do atendimento “diferenciado” foi sendo incorporada, Claudio
percebeu que “os clientes nem sabiam mais quanto pagavam no combustível” e decidiu adotar
uma política de subir gradativamente os preços. O volume médio mensal à época da Esso era
de 220 mil, alcançou 380 mil litros em 2012.
Claudio percebia que não dava para ter um posto na Lagoa Rodrigo de Freitas, em um bairro
nobre do Rio de Janeiro, sem uma boa loja de conveniência. Cristina, esposa de Claudio,
sempre foi a responsável pela operação da loja. “A loja de conveniência tem que ter um toque
feminino. Uma gerente mulher percebe se a vitrine está feia, percebe detalhes.”
A padaria, carro-chefe da loja, adicionava uma dificuldade na gestão da equipe.
O maior problema é conseguir pessoas para trabalhar no turno da
madrugada. Com a padaria você precisa ter gente para colocar pão no forno
cedinho. Minha esposa consegue trabalhar muito bem isso na loja.
Para Claudio, a experiência com a operação do Pequena Cruzada tinha se mostrado
satisfatória.
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CRUZADA DA BARRA
Em outubro de 2010, Claudio aproveitou uma oportunidade e adquiriu o Cruzada da Barra,
um posto localizado na Barra da Tijuca, outra região nobre da cidade, com alto fluxo de
carros e concorrência mais acirrada que a enfrentada na Lagoa (ver Figura 1). À sua volta,
existem diversos postos (ver Figura 2), todos bem equipados, com trocas de óleo, lojas de
conveniência e outros serviços, como lavagem, por exemplo.
Assim que assumiu a operação do posto, Claudio fez algumas mudanças. Precisou “dar uma
maquiada no posto, trocando forro e iluminação” o que demandou fechar o posto por 20 dias.
Além disso, resolveu “dar um choque de ordem para acabar com um ponto de Van e taxi
pirata”, o que gerou gastos de R$ 6 mil durante quatro meses para contratação de segurança.
Para auxiliar na operação, Claudio deslocou o Alcir, então gerente do Pequena Cruzada, para
gerenciar o Cruzada da Barra e montou uma equipe com 46 funcionários distribuídos entre a
pista, a loja e o Jet Oil.
Pista de Abastecimento
O posto Cruzada da Barra apresentou um crescimento significativo de vendas. Em 2009, ano
anterior à aquisição, o posto operava com uma venda média mensal de 386 mil litros. Em
2012, as vendas de combustível elevaram-se para 560 mil litros por mês em média (ver
Tabela 1). No entanto, Claudio acreditava que o potencial do posto era de 700 mil litros
mensais.
Os resultados do Cruzada da Barra e Pequena Cruzada credenciaram o revendedor a participar
do Clube do Milhão, um programa de reconhecimento da Ipiranga que premia com uma
viagem os revendedores que atingem suas metas anuais. Em 2011, em especial, os dois postos
foram premiados e, além de Claudio e Cristina, seus filhos também participaram da viagem.
Claudio valorizava tanto esse incentivo que quando as metas da Ipiranga chegam são
emolduradas em um quadro.
Claudio sempre defendeu a importância de alavancar o volume da pista, pois percebe “que
toda vez que as vendas de combustível crescem, as vendas da loja e da troca de óleo
acompanham (ver figura 3)”. Mas sempre que apresentava essa questão à Cristina, o diálogo
era o mesmo:
Claudio: Precisamos aumentar as vendas na pista...
Cristina: Qual é a novidade? Já te falei, vamos fazer uma promoção. Podemos fazer ...
Todavia, a prática indiscriminada de promoções é questionada por Claudio:
Será que esse é mesmo o caminho? Eu sempre preferi trabalhar somente
com as promoções que a Ipiranga já faz, como o Km de Vantagens.
Enquanto o motoboy troca os pontos por um lanche, outros clientes
acumulam para resgatar uma viagem na TAM. Atende a todos os públicos e
todo mundo sai ganhando.
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Claudio já pensou diferente em relação à política de preços, mas chegou à conclusão que o
foco deve ser o atendimento e não o preço:
Não vou trabalhar o mesmo preço se tenho Km de Vantagens e atendimento
diferenciado. Minha estratégia sempre foi deixar o cliente entrar no posto,
conhecer e nos escolher sem nem saber o preço. Minha estratégia é manter o
preço de mercado por 2 ou 3 anos e depois subir.
Em 2012, no Pequena Cruzada a diferença de preços era de R$ 0,20 a mais em relação a
concorrência, no Cruzada da Barra, essa diferença só alcançava R$ 0,05.
Quando comprei o posto da Barra, adotei a mesma estratégia do Pequena
Cruzada de manter o preço igual à concorrência durante um tempo. Há uns
quatro meses, o mercado subiu para R$ 2,94 e eu acompanhei, mas há dois
meses recuou para R$ 2,89 e eu mantive o preço em R$ 2,94. Ainda tenho
dúvidas se já era a hora de descolar o preço do mercado.
Claudio não valoriza a prática de usar faixas para comunicar o preço: “Não é uma boa
estratégia. Se você está com preço bom está ótimo, mas se você quer aumentar o preço e tira a
faixa, o cliente logo percebe”.
Claudio e Alcir já haviam discutido sobre o posicionamento dos preços e o gerente na ocasião
comparou os preços do Cruzada da Barra com outros da região.
Eu vejo que aqui na Barra, os postos do Toninho são a referência de preços
para o pessoal. Os postos dele estão em bons lugares e ele tem os preços
bem competitivos, mas não acho que tenham um bom atendimento.
Na região da Barra da Tijuca, Claudio identificou a possibilidade de firmar convênios com
empresas para o abastecimento de frotas. Todavia, ele não desenvolveu um trabalho formal de
vendas. A iniciativa fica por conta dos Vendedores Ipiranga de Pista (VIPs) que oferecem o
convênio quando aparecem carros de empresas para abastecer nos postos.
Pago R$ 100,00 para cada VIP que trouxer uma empresa. Eles já ficam de
olho quando um carro de frota que não é conveniado vem abastecer. Mas
não faço preço diferenciado ̶ o preço é o mesmo da bomba. Dou prazo,
faturo e a empresa tem o controle dos abastecimentos.
VIP
Claudio sempre acreditou que o bom atendimento resulta do trabalho da equipe de pista e ele
aproveita os treinamentos que a Ipiranga disponibiliza para capacitar os seus VIPs. “Minha
equipe participa de todos.” Além disso, utiliza Alcir como um multiplicador.
A rotatividade dos funcionários do Cruzada da Barra é cada vez mais baixa. Claudio credita
esse resultado à sua forma de gerir a equipe. Além das gratificações de clientes recebidas
pelos VIPs, há programas de incentivos baseados em metas.
Tenho que dividir o bolo, não posso querer tudo só para mim, afinal eu
preciso deles. Um VIP ganha em média R$ 2 mil por mês, fora a gorjeta. O
funcionário é a referência. Se aumento o giro, perco a referência.
5
Além disso, os funcionários têm plano de saúde.
A maioria dos revendedores não dá importância para os funcionários e
impõem metas de vendas impossíveis para eles. Se, durante o prazo de
experiência, não atingirem a meta, são demitidos. Não faço isso aqui. Eu
prefiro outra política. Por exemplo, no final do ano, fechei um sítio em
Vargem Grande e levei toda a equipe para um churrasco de
confraternização.
Alcir concorda que a filosofia de gestão de Claudio faz a diferença e relata que muitas pessoas
têm interesse de trabalhar lá.
Eles são do tipo de patrões que se preocupam e ajudam quando o VIP tem
problema em casa. Eu até recebi ajuda para comprar o meu carro. Aqui,
temos uma boa condição de trabalho. Eles ajudam a bater as metas e pagam
até gratificação para quem não falta.
É comum Alcir ouvir um reconhecimento do patrão: “Você não tem hora para sair, briga pelo
meu negócio, batalha, tenho que dar uma retribuição”.
Claudio e Alcir haviam conversado bastante na última reunião sobre o atendimento do posto.
Alcir defendia que o posto já tinha um ótimo atendimento:
Aqui é a primeira parada do dia de muita gente e se você atende mal, pode
acabar com o dia da pessoa. O VIP tem que conquistar o cliente pelo
atendimento e relacionamento. O senhor não lembra da história da Nilda?
Ela se prontificou a fazer a bainha do terno de um cliente quando viu que
estava desfeita. O cliente nunca mais esqueceu e toda vez que passa aqui
fala dessa história.
A percepção de Claudio era um pouco diferente.
Sinceramente, acho que a concorrência é que se nivela por baixo. Fazemos
só o básico: o cliente está indo para o trabalho e quer um atendimento bom e
sem demora.
AmPm
Quando Claudio assumiu o posto, a loja tinha uma venda mensal média de R$ 220 mil. Menos
de dois anos depois, essa média atingiu R$ 320 mil (ver Tabela 1). Claudio explica que o
Cruzada da Barra tem uma pista grande, que facilita estacionar e ficar mais tempo na loja.
A frequência maior da loja é de moradores, funcionários de escritórios e
pessoas da academia nova que abriu ao lado. Mas percebo que a loja tem um
problema de visibilidade. Pelo lado de fora, não se percebe que a loja é tão
grande. Minha ideia é reformá-la para ampliar a “vitrine”.
Assim como no Pequena Cruzada, o grande atrativo da loja é o fast food, que representa 40%
das vendas. “A padaria e os sanduíches vendem muito e eu testo o mix o tempo todo com
novidades”. Claudio realça as diferenças no público dos dois postos:
6
No Pequena Cruzada, tem muitas famílias – filho, avô, neto – que tomam
café da manhã com regularidade todos os sábados e gostam de opções
saudáveis no cardápio. Já no Cruzada da Barra, tem mais empregadas que
tomam café na loja durante a semana. Tem que entender o consumidor
daqui. Por não ter uma rede grande, consigo focar.
As particularidades dos frequentadores dos postos acabam gerando questionamentos entre
Claudio e Cristina sobre o mix da loja. Claudio gostaria de trazer para a Barra todos os
produtos com boa aceitação no Pequena Cruzada, como por exemplo, os vinhos, os produtos
orgânicos e os charutos. No entanto, Cristina pondera:
Você tem que considerar as diferenças de públicos. A coxinha não sai na
Lagoa, mas aqui na Barra sim. Lá eu consigo vender charuto de R$ 120,00 e
vinho de R$ 80,00. Não sei se aqui a aceitação seria a mesma.
Jet Oil
O posto Cruzada da Barra fica em uma região com predominância de carros novos que ainda
estão na garantia e, portanto, tipicamente trocam o óleo nas revisões das concessionárias.
Todavia, Claudio não considera isso um problema:
Já aconteceu até de um cliente com um Palio Novo, depois de fazer a
revisão na concessionária, preferir repetir a troca no Jet, porque gosta de ver
o serviço que está sendo feito e confia na nossa equipe.
Sabendo a importância dessa relação de confiança para o Jet Oil, Claudio decidiu manter a
equipe de lubrificadores quando assumiu a operação do posto. No entanto, o Jet Oil tem um
problema de visibilidade, “ele fica escondido lá atrás”. Para garantir uma integração maior da
operação de troca de óleo com a da pista, foi estabelecido um programa de metas e
gratificações.
O Jet vendia R$ 30 mil quando assumi o posto e o meu objetivo passou a ser
R$ 50 mil de vendas por mês. Para isso, fiz uma meta do Jet escalonada com
gratificações diferenciadas para o lubrificador. Com esse programa, teve
lubrificador que chegou a ganhar até mil reais de gratificação em um mês.
Além disso, defini que o VIP tinha que ganhar também. O trabalho de
prospecção é feito pelo VIP na pista. O VIP recebe a gratificação se
direciona o cliente para o Jet. Nossas vendas já alcançaram R$ 72 mil. Não
tem mistério, não posso colocar todo o dinheiro no bolso sozinho. Eles têm
que ganhar também. Esse foi o segredo para alavancar o Jet.
Mas ele reforça que é preciso ter cuidado nesse processo. O VIP tem que demonstrar
honestidade e cordialidade.
Uma vez o cliente pediu para verificar o óleo e o VIP confirmou que o óleo
estava com um nível bom. Acontece que o concorrente tinha acabado de dizer
que cabia 1L. Com isso, ele ganhou o cliente com a honestidade. Temos que
vender, mas não temos que empurrar.
7
Alcir utiliza o cadastro dos clientes para alavancar o relacionamento.
Temos em torno de três mil clientes cadastrados na troca de óleo e enviamos
e-mails periodicamente para eles. Pelo que temos visto, cerca de 60% deles
retornam para a próxima troca de óleo. O nosso atendimento é tão bom que
os clientes confiam. O cliente pergunta qual é o óleo que deve usar e aceita
nossa sugestão, inclusive, quando é mais caro. Também tem quem confia
tanto que larga o carro e depois vem pegar.
Claudio sempre testa novas formas de aumentar o faturamento do Jet Oil. Um exemplo foi o
investimento de R$ 16 mil feito no final de 2011 para aquisição de um equipamento que faz a
limpeza do ar condicionado.
Outros serviços
Além do abastecimento, venda de lubrificantes, loja de conveniência e troca de óleo, o posto
conta também com lavagem. No entanto, esse serviço é terceirizado, o que incomoda Claudio.
“Sou louco para assumir a lavagem para garantir que o cliente seja bem atendido. Não gosto
de terceirização”.
Claudio também aproveitou uma área próxima à pista para a venda de carros usados em
consignação. “A ideia era ocupar aquele espaço, senão, as madames que vão para a academia
param os carros aqui”. Para esse trabalho de venda, ele contratou um gerente específico.
A REUNIÃO
Na segunda-feira, logo depois do horário do almoço, Claudio, Alcir e Cristina se reuniram no
escritório do Cruzada da Barra, em uma pequena sala que fica nos fundos da loja de
conveniência. Claudio tinha uma agenda bem objetiva para a reunião: queria discutir sobre os
fatores que impulsionaram as vendas da pista, da loja e da troca de óleo; e elencar alternativas
de ações para potencializar esses fatores.
Claudio abriu a reunião:
Nossos volumes de vendas aumentaram desde que assumimos a operação do
posto. Percebo que cada vez que as vendas na pista aumentam, as da loja e
da troca de óleo também crescem. Mas fico pensando se temos clareza sobre
os principais fatores responsáveis pelo nosso desempenho. Só entendendo
isso, poderemos manter esse resultado e até trabalhar para que ele cresça.
Por exemplo, o que fizemos de diferente em relação ao que existia antes?
Como cada uma dessas mudanças pode ter contribuído? O que os nossos
clientes valorizam? Como fazer para que nossos clientes continuem nos
escolhendo e, além disso, como aproveitar melhor o seu poder de compra?
Alcir e Cristina perceberam que a tarde seria longa.
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APÊNDICES
Figura 1 Posto Cruzada da Barra
Legenda
#
1
2
3
4
5
6
Posto
Cruzada da Barra
Freeway
Ventura
Mega Verão
Carrefour
Novo Ipanema
Bandeira
Ipiranga
Ipiranga
Ipiranga
Branca
Shell
Shell
#
7
8
9
10
11
12
Posto
Jardim Oceânico
Barramar
Parque das Rosas
Alemão
Map Barra
Koahara
Bandeira
Shell
BR
BR
Shell
Ipiranga
BR
Figura 2 Mapa dos postos concorrentes da Avenida das Américas
9
Tabela 1 Vendas médias mensais – Pista, Loja e Troca de Óleo
Venda média mensal
Combustíveis (Vol m3)
AM/PM (R$)
386,25
227.246,33
403,92
218.564,67
517,75
290.770,83
560,00
318.223,80
Ano 2009 2010 2011 2012* Jet Oil (R$) 35.163,08 35.300,42 62.424,83 64.464,00 Nota: *média das vendas de janeiro a maio
Fonte: Ipiranga
700.000
80.000
600.000
70.000
500.000
60.000
50.000
400.000
40.000
300.000
30.000
200.000
20.000
100.000
10.000
0
Combustível (Vol litros)
Am/Pm (Fat R$)
fev/12
set/11
abr/11
nov/10
jun/10
jan/10
ago/09
mar/09
out/08
mai/08
dez/07
jul/07
fev/07
set/06
abr/06
nov/05
jun/05
jan/05
0
Jet Oil (Fat R$)
Figura 3 Variação dos resultados de vendas
Fonte: Ipiranga
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NOTAS DE ENSINO
“Pegue qualquer jornal de comércio, revista sobre gestão ou mesmo
periódico acadêmico que dedique espaço aos serviços e chegará
rapidamente à conclusão de que a qualidade do serviço é o segredo do
sucesso” (Heskett, Jr. Sasser, & Schlesinger, 2002, p.7)
Objetivos de Aprendizagem
Este caso de ensino foi elaborado para uso em cursos de extensão ou pós-graduação (lato e
stricto sensu) e pode ser empregada na disciplina de Marketing de Serviços, mais
especificamente na sessão dedicada a participação das pessoas no Serviço. Alternativamente,
pode ser usada à critério do professor na disciplina de Fundamentos de Marketing ou
Gerência de Marketing, na sessão dedicada ao Marketing de Serviços.
Ao final da discussão do caso de ensino, espera-se que os alunos alcancem os seguintes
aprendizados: (a) Domínio das variáveis de decisão do composto de marketing na gestão de
serviços (7Ps – marketing mix); (b) Compreensão do valor do serviço percebido pelo cliente;
(c) Entendimento das relações possíveis entre satisfação dos funcionários e satisfação dos
clientes; e (d) Entendimento do impacto dos serviços na lucratividade do negócio, por meio
do modelo da cadeia serviço-lucro.
Protagonista e Fontes de Informação
O caso é apresentado do ponto de vista de Cláudio Cerqueira, proprietário do posto Cruzada
da Barra. Foram realizadas entrevistas com o próprio e com o gerente Alcir. As séries
históricas de volume de vendas e receitas foram fornecidas pela Ipiranga. Também foram
utilizadas fontes secundárias, mais especificamente, websites da Ipiranga e mapas da região.
Técnicas Didáticas
O caso foi desenvolvido pressupondo a preparação individual prévia dos alunos. Recomendase que o professor disponibilize um período de 30 a 45 minutos para que os alunos discutam o
caso em pequenos grupos antes da discussão plenária.
Vale ressaltar que, em linha com um processo indutivo de aprendizagem, o caso é
autossuficiente para análise e não requer leituras ou pesquisas complementares. Entretanto,
quando existe uma preferência didática pelo conhecimento prévio dos conceitos teóricos pelos
alunos, o caso pode ser acompanhado ou antecedido de leituras prévias que familiarizem o
aluno com os conceitos relacionados ao composto de marketing de serviços (Lovelock &
Wirtz, 2006) e o modelo da cadeia serviços-lucro (Heskett, Jr. Sasser, & Schlesinger, 2002).
Plano de Ensino
O tempo total necessário para a sessão plenária pode variar entre 50 e 80 minutos,
dependendo da distribuição típica de horários de aula da Instituição de Ensino Superior. A
abertura da discussão em plenário ̶ lâminas 1 e 2 do quadro proposto (ver Apêndice) deve
exigir 15 / 20 minutos. A análise das questões do caso ̶ lâminas 3 a 5 do quadro proposto (ver
Apêndice) deve consumir 30 / 50 minutos. O encerramento da discussão plenária ocupará os 5
/ 10 minutos restantes.
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Abertura da Discussão do Caso em Plenário
A abertura da discussão pode ser usada para facilitar o diagnóstico do caso, mediante as
seguintes perguntas: Qual é o público-alvo do Cruzada da Barra? Que serviços são oferecidos
pelo posto na administração de Claudio Cerqueira?
Com as informações descritas no caso, os alunos podem contribuir na discussão para um
mapeamento do público-alvo e dos principais componentes da oferta de valor do posto
Cruzada da Barra. Essa é uma oportunidade para aplicar o conceito de marketing mix
expandido para serviços (7Ps) (Lovelock & Wirtz, 2006). Um exemplo de mapeamento foi
apresentado nas lâminas 1 e 2 do Plano de discussão plenária (ver Apêndice).
Análise do Caso em Plenário
A seguir apresentamos um conjunto de questões (discussion questions) que poderiam ser
usadas para estimular a análise do caso durante a etapa de discussão em plenário:
1.
2.
3.
4.
Quais mudanças implementadas por Claudio Cerqueira parecem ter contribuído mais
para os resultados obtidos pelo Cruzada da Barra?
Como o cliente do Cruzada da Barra percebe o valor do serviço? Quais seriam os
fatores considerados pelo cliente ao avaliar o valor do serviço no posto?
Os clientes do Cruzada da Barra pareciam satisfeitos? Como saber se o cliente está
satisfeito ou não com um serviço? A satisfação do cliente impacta a lucratividade do
negócio? De que forma?
Quais medidas poderiam ser recomendadas à gerência do Cruzada da Barra para
manter ou ampliar o sucesso conquistado?
Questão 1: Quais mudanças implementadas por Claudio Cerqueira parecem ter
contribuído mais para os resultados obtidos pelo Cruzada da Barra?
As mudanças relatadas no caso aparecem sublinhadas nas lâminas 1 e 2 do Plano de discussão
plenária (ver Apêndice). A nova administração aumentou significativamente o volume de
combustível comercializado, além de aumentar também as vendas dos outros serviços, tanto
da loja AmPm, quanto do Jet Oil. É interessante que os alunos priorizem aquelas inciativas
que considerem ter apresentado maior impacto no crescimento do volume de vendas do
Cruzada da Barra, mediante a análise de cada um dos elementos do marketing mix expandido:
a) Preços – A majoração de preços pode melhorar a lucratividade do posto. Os clientes
aceitam pagar mais se percebem que estão recebendo um maior valor em troca ou, se
simplesmente, o aumento não for considerado significativo. Entretanto, no caso dos
combustíveis, um aumento de preços pode desencadear a redução do volume de vendas.
b) Produtos / Serviços – Aparentemente, os produtos do Jet Oil, loja de conveniência e
lavagem já existiam. Foram introduzidos a venda de automóveis em consignação e o convênio
com empresas. A venda de automóveis em consignação gera maior fluxo ao posto, contudo,
não responderia pela variação expressiva do volume. Os convênios aumentam a base de
clientes e logo, o volume vendido. Porém, vale lembrar que a administração nova não dedicou
muitos esforços específicos para esse público. Os VIPs recrutam novas empresas conforme
surgem as oportunidades. Não há vendedores dedicados a buscar clientes externamente. Além
disso, o preço praticado é o mesmo, apenas com prazo diferenciado. Essas condições dão a
entender que os convênios também não seriam a causa primordial do aumento do volume.
12
c) Praça – A localização do Cruzada da Barra define a sua área de influência (trade area).
Não há evidências no caso que permitam apontar modificações significativas na área de
influência, ocorridas após o início da gestão de Claudio Cerqueira.
d) Promoção – A ausência de promoções de preços e faixas, assim como as condições de
prazo diferenciadas para convênios remetem às mesmas reflexões descritas nas decisões de
preço. As campanhas de incentivos para os VIPs têm um papel motivador para os
funcionários que se sentem recompensados em aproveitar todo o potencial de consumo do
cliente quando este chega no posto. Essa política pode contribuir para aumento das vendas,
tomando-se os devidos cuidados para não empurrarem vendas inadequadas gerando
insatisfação nos clientes. O foco da gestão passa a ser um relacionamento duradouro com os
clientes. A pesquisa de satisfação realizada periodicamente monitora a taxa de retorno do
cliente, bem como sua percepção sobre a qualidade do serviço que ele está consumindo.
e) Percepções Físicas – O posto foi reformado. O local também foi melhorado pela retirada do
ponto de van, taxis piratas e pelo aumento da segurança. Esses aspectos físicos são
importantes, pois sinalizam para os clientes uma ideia de qualidade do serviço, podendo gerar
algum volume incremental de vendas.
f) Processo – Claudio Cerqueira reconhece a importância e investe nos treinamentos
oferecidos aos VIPs pela Ipiranga. Considerando os incentivos dados ao VIP e seus impactos
(mencionados no aspecto Promoção), o frentista passa a ter um papel chave no processo do
serviço. Ele torna-se o responsável por fazer a conexão entre a pista de abastecimento e os
demais serviços do posto. Sua interação com o cliente assume uma importância ainda maior.
g) Pessoas – Parece ter sido o aspecto mais radicalmente alterado pela nova administração. Os
funcionários ganharam benefícios, têm metas alinhadas com o negócio, faltam menos e
apresentam baixa rotatividade. É possível inferir que esses funcionários tornaram-se mais
satisfeitos. Em paralelo, a baixa rotatividade pode ser interpretada como um sinal de maior
fidelidade do funcionário. Então, esses funcionários mais satisfeitos, tornam-se fiéis ao
negócio, e, com metas alinhadas às da gestão, representam os principais pontos de contato do
serviço com o cliente. Passam a conhecer os clientes frequentes pelo nome, conhecem seus
hábitos, conquistam sua confiança, preocupam-se em saber a opinião dos clientes para alinhar
as melhorias dos produtos e serviços, aprimoram suas capacidades de atendimento e
melhoram a qualidade do serviço prestado como um todo. Esse ciclo virtuoso parece ter sido
fundamental no desempenho da nova administração.
Elencados e discutidos os 7 Ps do composto de marketing expandido, o professor pode propor
aos alunos a realização de uma análise de sensibilidade dos impactos, tal qual a apresentada
no Plano de Discussão Plenária (ver Apêndice) em forma de sinais (+, -, 0).
Questão 2: Como o cliente do Cruzada da Barra percebe o valor do serviço? Quais
seriam os fatores considerados pelo cliente ao avaliar o valor do serviço no posto?
Pode-se especular que um cliente não encontre prazer em ter que abastecer seu carro em um
posto de combustível. Trata-se de um “mal necessário” para alcançar o resultado que deseja
que é o transporte com conveniência. Na cadeia serviços-lucro, o valor para o cliente decorre
de uma razão entre: (i) resultados e qualidade do processo e (ii) preços mais custos de acesso
do cliente (Heskett, Jr. Sasser, & Schlesinger, 2002).
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Os fatores de percepção de valor que surgirem no decorrer da discussão podem ser agrupados
conforme os termos da equação de valor. Considere-se, por exemplo, os seguintes fatores
listados na lâmina 4 do Plano de discussão plenária (ver Apêndice):
a) Resultados gerados para o cliente: transporte com conveniência, consumo de itens de
desejo da loja, manutenção do carro, compra de um automóvel, carro limpo e agradável.
b) Qualidade do processo / produto: combustível e lubrificantes de qualidade; que o cliente
possa abastecer rapidamente; sem filas; sem ter que sair do carro para pagar; que seja atendido
com cortesia, competência e de forma ética; que possa passar o tempo da lavagem de forma
cômoda, que encontre os produtos que deseja na loja.
c) Preço: que seja considerado justo em relação ao valor recebido. Vale notar que valor não
pode ser traduzido em preços baixos. Ao contrário, um serviço que agregue muito valor para o
cliente diminuirá a sua sensibilidade ao preço.
d) Custos de aquisição do serviço: minimização de tempo gasto, aborrecimentos.
Nesse ponto, faz-se interessante estabelecer uma conexão com a questão anterior, que mostra
que funcionários mais satisfeitos e fiéis podem oferecer um serviço de qualidade superior e,
por isso, de maior valor para o cliente.
Questão 3: Os clientes do Cruzada da Barra pareciam satisfeitos? Como saber se o
cliente está satisfeito ou não com um serviço? A satisfação do cliente impacta a
lucratividade do negócio? De que forma?
O caso oferece evidências de que os clientes do Cruzada da Barra estavam satisfeitos.
Para determinar a sua satisfação em relação a um serviço, o cliente compara o valor recebido
com a sua expectativa. As expectativas dos clientes são formadas com base em suas
necessidades pessoais, no boca-a-boca, nas experiências anteriores, na propaganda, entre
outros fatores. Se a oferta entrega um alto valor para o cliente, atendendo ou superando a sua
expectativa, a probabilidade de recorrência da compra aumenta. Em outras palavras, é
possível gerar um alto grau de fidelidade do cliente, aumentando a sua lucratividade ao longo
do tempo (Kotler & Keller, 2012).
No caso, muitos clientes do Cruzada da Barra moram ou trabalham nas redondezas. Assim,
um relacionamento de longo prazo torna-se ainda mais importante e deve ser cultivado pela
gerência para garantir uma lucratividade crescente. A lâmina 5 do Plano de discussão plenária
(ver Apêndice) sintetiza essa parte da discussão.
Nesse ponto da discussão, quando se fala em expectativa e satisfação dos clientes, é possível
abrir uma “janela teórica” para mencionar ou discutir o modelo de desconfirmação de
expectativas (Oliver, 2012) ou o modelo de qualidade dos serviços elaborado por
Parasuraman, Zeitham e Berry, comumente chamado de modelo dos gaps ou lacunas
(Lovelock & Wirtz, 2006; Kotler & Keller, 2012). A possibilidade de exploração mais
detalhada sobre esses modelos deve ser avaliada pelo professor com relação ao aspecto de
tempo consumido. Caso o modelo já tenha sido abordado em uma sessão anterior, fica à
critério do professor, resgatar o modelo para aprofundar a análise do caso.
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Questão 4: Quais medidas poderiam ser recomendadas à gerência do Cruzada da Barra
para manter ou ampliar o sucesso conquistado?
Essa questão foi elaborada com o propósito de incentivar os alunos a propor um plano de ação
concreto, ou seja, ir além do diagnóstico da situação. Naturalmente, um caso de ensino não
admite respostas certas ou erradas, então, várias medidas podem ser sugeridas. Vale destacar
ações que envolvam marketing de relacionamento e satisfação de clientes; monitoramento
dessa satisfação mediante pesquisas; estabelecimento de metas e incentivos para os
funcionários baseados em indicadores; pesquisas para descobrir novas necessidades dos
clientes; aprimoramento dos serviços em resposta a informações obtidas na pista ou no salão
de loja; políticas de gestão dos funcionários que visem à motivação; treinamento e autonomia
para funcionários do atendimento; garantias de qualidade, dentre outras.
Caso o professor tenha abordado o modelo dos 5 gaps na questão anterior, as sugestões dos
alunos à gerência do Cruzada da Barra poderiam ser propostas para cada um dos gaps,
consolidando o entendimento do modelo.
Encerramento da Discussão
O encerramento poderia ser usado para cristalizar as relações indicadas pela cadeia serviçoslucro e refletir sobre as generalizações dessas relações para os negócios de serviços. Assim,
sugere-se a proposição da seguinte questão para o debate final: As relações entre satisfação de
clientes e funcionários e lucratividade podem ser observadas em outros negócios? Quais
exemplos poderiam ser citados?
São muitos os exemplos possíveis, o que facilita o processo de generalização dos alunos sobre
os conceitos aprendidos. Escolas, hospitais, consultorias, companhias aéreas, dentre outros,
podem ser citados e rapidamente discutidos.
A cadeia serviços-lucro propõe que a participação de mercado não é fator crucial para o
sucesso de empresas de serviços. Segundo os autores, o relacionamento de longo prazo com
clientes satisfeitos é que levaria as empresas aos melhores resultados, uma vez que o custo de
atrair novos clientes é muito maior do que o de manter os atuais. A literatura sugere que há
forte relação entre: (1) lucro e fidelidade do cliente, (2) fidelidade do funcionário e fidelidade
do cliente e (3) satisfação do funcionário e satisfação do cliente. Essas relações são autoreforçadoras. O valor para o cliente é o elemento central da cadeia e está diretamente
relacionado à sua satisfação (Heskett, Jr. Sasser, & Schlesinger, 2002).
REFERÊNCIAS
Heskett, J. L., Jr. Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (2002). Lucro na Prestação de Serviços.
Rio de Janeiro: Campus.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Administração de Marketing. São Paulo: Pearson.
Lovelock, C., & Wirtz, J. (2006). Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e resultados.
São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Oliver, R. L. (2010). Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. M. E. Sharpe.
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APÊNDICE
Figura 1 Plano de discussão plenária (esquema proposto para o quadro)
Fonte: Os Autores
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