APLICAÇÃO DE MODELO DE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Luiz Eduardo Ribeiro1, Luiz Panhoca2
1
UNITAU Universidade de Taubaté/ECASE, Rua Visconde do Rio Branco, 210 - Taubaté-SP,
[email protected]
2
Universidade Presbiteriana Mackenzie, Rua Major Sertório, 733 - São Paulo-SP,
[email protected]
Resumo - Este artigo analisa os principais modelos de excelência empresariais existentes em diversos
países, pesquisa características de níveis de maturidade no ciclo de vida da gestão de MPE, e identifica
uma correlação destes níveis de maturidade com os critérios de excelência. Recentemente a Fundação
Nacional da Qualidade criou uma categoria para o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) para Micro e
Pequenas Empresas (MPE) e firmou convênio com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) com a finalidade de disseminar os critérios de excelência aos interessados nesse
prêmio. Para o gestor de MPE que não se sente motivado, por qualquer razão, a se candidatar a esse
prêmio, este artigo ajuda na análise do negócio pelas características do nível de maturidade, identificado em
suas práticas diárias. E, além disso, ter uma referência com uma faixa de pontuação do PNQ é interessante,
pois identifica a situação da empresa quanto aos critérios de excelência o que contribui com planos de
melhoria que possam garantir melhores resultados e a continuidade do negócio.
Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas, Gestão, Maturidade, Excelência.
Área do Conhecimento: VI - CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
Introdução
Segundo pesquisas do Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
[1] e do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) [2], 99% das empresas
brasileiras são Micro e Pequenas Empresas
(MPE), emprega 57% da força de trabalho, o que
destaca este setor na economia nacional.
Entretanto são responsáveis por apenas 25% do
montante salarial e possuem uma taxa de
mortalidade de 50% até o segundo ano de
existência, subindo para 60% até o quarto ano, o
que demonstra a existência de sérias falhas
gerenciais.
Sensível a esta situação, recentemente a
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, antiga
FPNQ) [3], firmou convênio com o SEBRAE no
sentido de preparar as empresas do setor MPE
que estivessem interessadas em concorrer ao
Prêmio Nacional de Qualidade. Prêmio este
oferecido pela FNQ às empresas que se
destacarem nos critérios de excelência [4].
A partir desse cenário de mortalidade precoce
da MPE, cuja causa principal está na gestão do
negócio, considera-se a hipótese (i) de que a
principal meta de qualquer negócio é o de
sobreviver. Este artigo busca então contribuir com
o gestor de MPE, fornecendo subsídios para que a
gestão do negócio tenha um direcionamento que
leve a cumprir essa meta de sobrevivência, ou até
de melhoria de resultados. Para atender esta
questão toma-se como base da literatura científica
Modelos de Excelência Empresariais, que por
hipótese (ii) reúnem critérios e métodos capazes
de contribuir para o cumprimento da meta de
sobrevivência. Por outro lado a maturidade da
gestão, por hipótese (iii), é evolutiva, sofrendo
mudanças ao longo do tempo, no ciclo de vida da
empresa, com características repetitivas e
similares. E por última hipótese (iv), devido a essa
condição evolutiva da maturidade da gestão, a
aplicação dos Modelos de Excelência não ocorre
da mesma forma em cada estágio da maturidade.
No caso busca-se conhecer alguns Modelos de
Excelência de diversos países com a finalidade de
se consolidar o que seja excelência em gestão e
seus critérios. E busca-se conhecer o que são os
estágios de maturidade da gestão de MPE.
Como objetivo específico, para este trabalho,
relaciona-se as características dos estágios de
maturidade da gestão no ciclo de vida de uma
MPE com
pontuação relativa aos enfoques,
aplicação e resultados dos critérios de excelência.
E a partir do quadro de relacionamento entre os
estágios de maturidade da gestão de MPE com os
critérios de excelência, toma-se como objetivo
geral deste artigo, possibilitar ao gestor de MPE
melhorar sua gestão e consequentemente
aumentar as possibilidades de sobrevivência de
seu negócio.
Materiais e Métodos
Com a finalidade de “contribuir para a
implementação de um sistema de gestão voltado
IX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e
V Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba
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para a busca de melhores resultados [...] e dar
sustentabilidade e perenidade às empresas” [3] foi
firmado um convênio entre a FNQ e o SEBRAE
para a disseminação dos critérios de excelência às
MPE interessadas no Prêmio Nacional da
Qualidade.
Por outro lado as MPE são caracterizadas por
baixa intensidade de capital, altas taxas de
natalidade e mortalidade [1]. Presença constante
do dono, com poder decisório centralizado [5].
Dificilmente se distinguindo em termos contábeis e
financeiros a pessoa física da jurídica e registros
contábeis pouco adequados [6]. Além de baixo
nível de investimento no negócio, reduzido número
de funcionários e baixo faturamento anual [1].
Entretanto este setor se compõe de 99% das
empresas, com quase 60% da mão de obra [2], e
amarga uma taxa de mortalidade de 50% para
empresas com até 2 anos de vida [1]. Devido ao
cenário economicamente influente e a significativa
taxa de mortalidade, é que motivou a criação da
categoria de premiação da qualidade para o setor
MPE [3].
Para entender o que seja os critérios de
excelência, partimos de Tom Peters [7] que
primeiramente relacionou critérios para a
excelência a partir da observação de empresas de
sucesso:
1. Influência para a ação: gestão que motiva as
ações necessárias para o sucesso.
2. Foco no cliente: atenção total nos desejos,
necessidades e percepções de valor para o
cliente.
3. Autonomia e Empreendedorismo: identificar
oportunidades que possam trazer resultados.
4. Produtividade através das pessoas: menos
perdas e uso melhor dos recursos.
5. Entrega dirigida ao valor: atender conforme o
que seja valor para o cliente.
6. Vestir a camisa: ser parte da empresa ou a
empresa como sendo sua própria.
7. Organização simples e enxuta: ter somente o
pessoal necessário para o trabalho necessário.
8. Flexibilidade e Controle simultaneamente:
ser flexível, e executar os controles essenciais.
Nos EUA o Malcolm Baldrige National Quality
Award [8] utiliza um modelo de excelência
baseado no ciclo PDCA [9], um método que auxilia
a planejar e controlar atividades para se garantir
resultados eficazes e confiáveis. E cujos critérios
de excelência são os seguintes: 1-Liderança;
2-Planejamento estratégico; 3-Foco no cliente e no
mercado; 4-Informação e análise; 5-Foco em
recurso humano, 6-Processo de Gestão e
7-Resultados empresariais. Todos de acordo com
fundamentos como liderança visionária, excelência
dirigida ao cliente, aprendizagem organizacional e
pessoal, valorização de empregados, agilidade,
foco no futuro, inovação, administração por fatos,
responsabilidade social, foco em resultados,
criação de valores e visão sistêmica.
Na Europa o EFQM – European Foundation for
Quality Management [10], utiliza o modelo de
excelência denominado pela sigla RADAR.
Abreviatura das palavras Resultados (tendências,
objetivos,
comparações,
causas,
escopo),
Abordagem
(bom
senso,
integração),
Desenvolvimento (implementação, sistematização),
Avaliação e Revisão (medida, aprendizado,
melhoria). E cujos critérios de excelência se
referem a 1-Liderança, 2-Pessoas, 3-Política e
Estratégia, 4-Parcerias e Recursos, 5-Processos,
6-Resultados-Pessoas,
7-Resultados-Clientes,
8-Resultados-Sociedade e 9-Resultados chaves
de desempenho.
E no Japão, se destaca o JQA – Japan Quality
Award [11], cujo modelo de excelência é voltado
fortemente aos conceitos de foco no cliente, de
potencialidades
naturais,
orientação
aos
empregados e responsabilidade pública. O que se
desdobram em fundamentos, tais como: qualidade
como é vista pelos clientes, importância da
liderança de executivos sênior, melhoria contínua
de sistemas e processos, educação e treinamento
dos funcionários para o desenvolvimento de
habilidades alinhadas com a estratégia, resposta
rápida para comercializar e atender as
necessidades dos clientes, parcerias e trabalhos
em equipe e o compromisso para proteção do
meio-ambiente e responsabilidade social.
Traduzido
nos
seguintes
critérios
de
excelência:
1-Liderança,
2-Responsabilidade
social da gestão, 3-Entendimento e interação com
o cliente e o mercado, 4-Desenvolvimento e
planejamento estratégico, 5-Habilidades para se
desenvolver individualmente ou em equipe,
6-Processo de criação de valor e 7-Gestão da
Informação.
E finalmente, o modelo de excelência brasileiro,
instituído pela FNQ [4], que, tal como no Malcom
Baldrige, baseia-se no ciclo PDCA.
Cujos
fundamentos se aproximam bastante do instituto
americano. Sendo eles: Liderança e constância de
propósitos, visão de futuro, foco no cliente e no
mercado, responsabilidade social e ética, decisões
baseadas em fatos, valorização das pessoas,
abordagem por processos, foco nos resultados,
inovação, agilidade, aprendizado organizacional e
visão sistêmica. Que são refletidos nos seguintes
critérios de excelência: 1-Liderança, 2-Estratégias
e Planos, 3-Clientes, 4-Sociedade, 5-Informações
e conhecimentos, 6-Pessoas, 7-Processos e
8-Resultados. Critérios estes que se subdividem
em 27 itens, os quais são alvos de auditoria para a
avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade.
Esta avaliação é feita através de uma
pontuação de 0 a 1000. Onde se mede os
enfoques dados aos itens dos critérios e avaliados
de acordo com a adequação, pró-atividade,
IX Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e
V Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba
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refinamento e inovação. Mede-se também a
aplicação dos enfoques, sua disseminação e
continuidade. E o resultado desta aplicação
quanto à relevância, desempenho, e tendências
positivas.
A medida de graduação do enfoque, da
aplicação e resultados conforme os itens dos
critérios de excelência podem ser entendidos
como uma graduação da maturidade da gestão da
empresa, cujo ápice é a excelência.
Esta graduação da maturidade na gestão de
MPE foi entendida por Churchill e Lewis [5] como
um ciclo de vida subdividido em cinco níveis cuja
denominação e características são:
Nível 1, denominado Existência: Presença
constante do proprietário-administrador; não existe
sistemas formais e as principais estratégias são
voltadas para a formação do negócio.
Nível 2, denominado Sobrevivência: Onde o
proprietário supervisiona a força de trabalho; há
um mínimo de sistemas formais e a estratégia é
focada na sobrevivência.
Nível 3, denominado Sucesso: O proprietário já
delega algumas atividades e estabelece divisões
por funções; existem sistemas básicos ou em
desenvolvimento e a estratégia se volta à
manutenção do lucro ou busca do crescimento.
Nível 4, denominado Crescimento: Neste nível
o proprietário ou executivo coordena as atividades
e recursos; existem divisões por atividade;
sistemas em adaptação e as ações estratégicas
são voltadas para o crescimento.
Nível 5, denominado Maturidade: Onde o
desenvolvimento ocorre por colaboração; a
direção faz uso de assessorias e consultorias
externas; os sistemas são de uso extensivo e as
ações são direcionadas conforme o retorno sobre
o investimento relacionado a elas.
O método adotado foi inter-relacionar o que
Churchill e Lewis [5] estabelecem sobre os níveis
de maturidade com as explicações da graduação
de pontuação tabulado pelo FNQ [4] quanto ao
enfoque, aplicação e resultados. Obtêm-se as
indicações da pontuação mais prováveis que uma
MPE pode ter conforme seu nível de maturidade,
através de associações de palavras ou idéias.
Resultados
Segundo a FNQ [4] a pontuação máxima
conforme o enfoque, aplicação e resultados dos
critérios para a excelência são de 1000 pontos,
distribuídos em nove faixas denominadas de
“estágios da organização”. Pela descrição dos
enfoques, aplicação e resultados da última ou
nona faixa (de 851 a 1000 pontos), conclui-se que
é onde se situa as empresas em estado de
excelência na gestão. As empresas que se situam
nas oito faixas anteriores (de 0 a 850 pontos)
estão em diferentes e progressivos níveis de
maturidade de sua gestão, mas ainda não podem
ser consideradas como em excelência. Na
proposta de correlação dos cinco níveis de
maturidade da gestão de MPE, já citados, com as
oito primeiras faixas de pontuação conforme os
critérios de excelência estabelecem-se as
seguintes relações:
Nível 1 – Existência:
• Enfoques: desenvolvimento preliminar para
os requisitos dos critérios de excelência.
• Aplicação: ainda não iniciada.
• Resultados: pouco relevantes.
• Pontuação: de 0 a 150 (faixa 1).
Nível 2 – Sobrevivência:
• Enfoques: adequados aos requisitos de
alguns itens dos critérios e reativos a outros.
• Aplicação: disseminada em algumas áreas,
com início do uso continuado.
• Resultados: pouco relevantes, com algumas
tendências favoráveis.
• Pontuação: de 151 a 350 (faixas 2 e 3).
Nível 3 – Sucesso:
• Enfoques: adequados aos requisitos de
quase todos os itens sendo alguns pró-ativos.
• Aplicação: disseminado na maioria das
áreas, com uso continuado de práticas de
gestão.
• Resultados: relevantes para alguns itens,
com tendências favoráveis e início de uso de
informações comparativas.
• Pontuação: de 351 a 550 (faixa 4 e 5).
Nível 4 – Crescimento:
• Enfoques: adequados para os requisitos de
todos os itens, a maioria refinados.
• Aplicação: evidências de continuidade e
maturidade na disseminação das práticas.
• Resultados: relevantes para a maioria dos
itens,
com
desempenho
superior
a
referenciais para o sucesso da organização.
• Pontuação: de 551 a 750 (faixa 6 e 7).
Nível 5 – Maturidade:
• Enfoques: refinados e alguns inovadores.
• Aplicação: muito bem disseminados e com
uso continuado.
• Resultados:
desempenho
superior
a
referenciais externos para quase todos os
itens relevantes.
• Pontuação: de 751 a 850 (faixa 8).
Discussão
As hipóteses (i), (ii), (iii) e (iv) assumidas na
introdução pressupõem o desejo do gestor em
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querer melhorar sua gestão. Que o Modelo de
Excelência utilizado para o PNQ é um dos meios
para se obter essa desejada melhoria. E que
dependendo do nível de maturidade ou ciclo de
vida em que a empresa esteja, haverá diferenças
progressivas de assimilação dos enfoques,
aplicação e consequentemente dos resultados
estabelecidos nos Modelos de Excelência.
Estes Modelos de Excelência possuem uma
profunda credibilidade devido ao aspecto tempo,
uma vez que vem sendo refinados a mais de 20
anos. E também, pelo aspecto disseminação,
devido à abrangência internacional em que
conceitos muito similares são adotados em países
de diferentes culturas, como foi visto no
levantamento bibliográfico.
Considerando as hipóteses, a credibilidade dos
modelos, e o cenário nacional das MPE, convidase os gestores de MPE a se interarem dos critérios
de excelência e se posicionarem, conforme indica
este trabalho, mesmo que não estejam
interessados na premiação, a fim de contribuir com
o próprio negócio e com a sociedade em geral.
[2] IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística. As Micro e Pequenas Empresas
Comerciais e de Serviços no Brasil 2001. IBGE Estudos e Pesquisas Informação Econômica:
número 1. Rio de Janeiro, 2003. Disponível em:
http://www.ibge.gov.br. Acesso em: 26 out.2004.
Conclusão
[6] JARVIS, R.; CURRAN, J.; LIGHTFOOT, G. The
Use of Quantitative and Qualitative Criteria in the
Measurement of Performance of Small Firms.
Journal of Small Business and Enterprise
Development, 2000, vol.7, no.2, pp.123 – 134.
Disponível em: http://thesius.emeraldinsight.com.
Acesso em: 26 jun.2004.
Este trabalho é parte de um esforço que
pretende contribuir com o aumento da taxa de
sobrevivência de MPE em seus primeiros anos de
existência, pois isso se traduz em benefícios
sociais e econômicos para a sociedade brasileira.
Um grande número de pequenas e
microempresas, não se motiva a se candidatar ao
PNQ, entretanto este processo pelo qual passa
uma empresa candidata, independente de sua
classificação ou não, já traz consideráveis
benefícios a sua gestão. Por esta razão este
trabalho traz uma amostra do que seja os critérios
de excelência, analisa estes critérios em face aos
estágios do ciclo de vida de uma empresa deste
porte. Por correlação identificam-se uma faixa de
pontuação que uma empresa teria conforme o
estágio do ciclo de vida que estiver transitando.
Deve-se considerar, também, que o transito pelos
níveis de maturidade não são absolutos, pois, uma
empresa pode estar vivendo um momento de
transição de um nível a outro. E ainda o tempo em
que este trânsito se dá é relativo de uma empresa
para outra, podendo ser da ordem de meses ou se
alongar por vários anos.
[3] FNQ, Fundação Nacional da Qualidade. Micro
e Pequenas Empresas ganham acesso ao modelo
de gestão do Prêmio Nacional da Qualidade.
FPNQ-R36/2004. São Paulo, 10 dez.2004.
Disponível em: http://www.fpnq.org.br. Acesso em:
10 mar. 2005.
[4] FNQ, Fundação Nacional da Qualidade.
Critérios de Excelência: O estado da arte da
gestão para a excelência do desempenho e o
aumento da competitividade. São Paulo. 2005.
64p.
[5] CHURCHILL,N.C.; LEWIS,V. The five stages
of small business growth. Harvard Business
Review. 61 (may-june), pp.30-50, 1983.
[7] PETERS, T. J.; WATERMAN R. H. In Search
of Excellence: Lessons from America’s Best Run
Companies. Harper & Row, New York, 1982. 360p.
[8] NIST - National Institute of Standards and
Technology. Criteria for Performance Excellence.
Baldrige
National
Quality
Program.
Gaithersburg,
2004.
Disponível
em:
http://www.quality.nist.gov.
Acesso
em:
15
set.2004.
[9] DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da
Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva,
1990.
[10] EFQM - European Foundation for Quality
Management. Introdução à Excelência. EFQM.
Brussels, Belgium, 2003. Disponível em:
http://www.efqm.org/. Acesso em: 15 set.2004.
Referências
[1] SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas. Fatores Condicionantes
e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil:
Relatório de Pesquisa. SEBRAE, Brasília, 2004.
Disponível em: http://www.sebrae.com.br. Acesso
em: 15 ago.2004.
[11] JQA – Japan Quality Award. Internet site
address: http://www.jqac.com. Acesso em 02
nov.2004.
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V Encontro Latino Americano de Pós-Graduação – Universidade do Vale do Paraíba
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