Sheyla Bertholasce Leite
GOVERNANÇA COOPERATIVISTA:
Uma visão da doutrina cooperativista
Belo Horizonte
Fundação UNIMED
2012
SHEYLA BERTHOLASCE LEITE
GOVERNANÇA COOPERATIVISTA:
Uma visão da doutrina cooperativista
Trabalho apresentado ao curso de
Pós-Graduação em Gestão
Negócio em Saúde, ministrado
pela Fundação Unimed.
Coordenador: Prof. Walden Carvalho
Belo Horizonte
Fundação UNIMED
2012
L533g
Leite, Sheyla Bertholasce.
Governança cooperativista: uma visão da doutrina cooperativista. / Sheyla Bertholasce Leite. – 2012.
25 f.
Orientador: Walden Carvalho.
Monografia (Pós-Graduação Lato sensu) – Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais/Fundação Unimed.
1. Cooperativismo. 2. Saúde suplementar. 3. Gestão em saúde. I. Carvalho, Walden. II. Título.
NLM: W 125
Dedico este trabalho a Deus, ao meu Pai (in
memoriam) e à minha Mãe, por minha formação
educacional e espiritual e por seu amor
incondicional, responsável por meus valores e por
minhas lembranças mais doces.
Agradeço à Fundação Unimed, à
Unimed Federação Minas e aos
fraternos amigos desta jornada
terrena, por nossa harmoniosa e
criativa convivência, nesta dimensão
de espaço e tempo, dedicados à
doutrina e à gestão de cooperativas
de saúde.
“A criatividade de uma nação
está ligada à capacidade de
pensar e teorizar, o que requer
uma boa educação e, daí, partir
para o inventar e, depois, ir até
as últimas consequências no
fazer.”
Cláudio de Moura Castro
RESUMO
O objetivo deste artigo, que está dividido em sete seções, é fazer uma análise conceitual
e geral com uma explanação a partir de uma pesquisa bibliográfica acerca da adoção da
governança corporativa enquanto modelo de gestão e os desafios que ela representa para
as sociedades cooperativas, e em especial sobre a sua aplicabilidade nas cooperativas de
trabalho médico Unimed. O texto apresentado propõe uma reflexão sobre a teoria em
que se baseou e sobre as perspectivas para ampliar a consciência do Sistema
Cooperativista Unimed, na busca de práticas eficientes que influenciem na percepção e
gerenciamento de risco, na sustentabilidade e na perenidade nos negócios.
Palavras-chave: Cooperativas. Governança Corporativa. Administração de empresas.
ABSTRACT
Cooperative Governance: a vision of the cooperative doctrine
This paper, which is divided into seven sections, aims to conduct a conceptual and
general analysis, on the adoption of corporate governance as a management model, as
well as on the challenges that this governance represents to cooperative societies, and
especially on its applicability in the Unimed Medical Work Cooperatives. The text
presents an explanation based on a bibliographic research, and proposes a reflection
upon the theory it is founded on and upon the perspectives to increase the awareness of
Unimed Cooperative System in searching for efficient practices that may influence risk
perception and management, sustainability and longevity in business.
Key-words: Cooperatives. Corporate Governance. Business management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...……………..………………………...…………………..... 8
2 UMA SÍNTESE CONCEITUAL DOS ‘8 Ps’ DA GOVERNANÇA 11
3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA X
GOVERNANÇA COOPERATIVISTA ...................................................... 14
4 COLOCANDO A GOVERNANÇA COOPERATIVISTA NA
PRÁTICA ............................................................................................................. 17
4.1 O papel dos conselhos nas cooperativas ............................................................. 18
4.2 Conflitos de agência, processos eleitorais e a profissionalização nas
cooperativas ........................................................................................................... 20
5 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E O
INCENTIVO À PARTICIPAÇÃO DOS COOPERADOS
................................................................................................................................... 22
6 RESULTADOS: EXPERIÊNCIAS QUE DERAM CERTO .............. 25
7 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 27
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 29
8
1 INTRODUÇÃO
Na análise de gestão das cooperativas médicas no Brasil, seguramente,
Governança Cooperativista não é um modismo a mais. Seu desenvolvimento tem
fundamentação sólida. E sua adoção tem fortes razões para se disseminar. A
Organização das Nações Unidas (ONU) e diversas organizações mundiais, bem como o
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), veem as boas práticas de
governança corporativa, inclusive aquela aplicada à doutrina cooperativista, como
pilares da arquitetura econômica global e um dos instrumentos do desenvolvimento, em
suas três dimensões – a econômica, a social e a ambiental.
No Brasil, o IBGC, fundado em 1995, é a instituição que desenvolve e
fomenta os conceitos e práticas de Governança. Possui cerca de 1.900 associados e edita
o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. O conteúdo do Código
abrange práticas relacionadas aos sócios, conselho de administração, gestão, auditoria
independente, conselho fiscal, conduta e conflito de agência ou de interesses. O IBGC
promove, além de palestras e publicações, os trabalhos das Comissões Setoriais, como,
por exemplo, Governança em Cooperativas e Governança em Saúde, com membros do
Sistema Unimed.
A aplicabilidade das boas práticas da governança no Sistema Cooperativista
Unimed é um tema que ganhou maior evidência há muito pouco tempo. Em 2012, a
Unimed do Brasil instituiu um selo para premiar as Federações e Singulares Unimed
que obtiverem a pontuação mínima necessária para obtenção do selo. Na prática, a
Unimed do Brasil deseja estimular a adoção da Governança Cooperativa como um
diferencial que demonstre, além das exigências legais, especialmente as exigências da
9
Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971 (BRASIL, 1971), que define a política
nacional de cooperativismo, e que assegure o bom funcionamento das cooperativas. A
premissa estratégica fundamental está na valorização do trabalho do médico cooperado,
por meio de resultados apresentados pelas Federações e Singulares.
Um
grande
desafio
para
as
Cooperativas
Unimed
consiste
na
profissionalização da gestão, e não é tarefa fácil quando se trata das cooperativas, onde
os conflitos de agência ou de interesse são bastante comuns. Muitos dos conflitos de
agência estão ligados à assimetria de informações e à discrepância da conduta dos
administradores em relação aos interesses dos demais cooperados.
Fundamentada em princípios como a transparência, a equidade, a
prestação de contas e a responsabilidade corporativa, o modelo tem como desafio,
além da mudança cultural, a ampliação do processo de comunicação entre todos os
stakeholder. O objetivo é reposicionar sua trajetória de relacionamento com seus
cooperados de maneira corretiva, aumentar o valor de sua sociedade, e facilitar seu
acesso ao capital, assim, contribuindo para a sua perenidade.
Figura 1 - Princípios, Pilares e Práticas da Governança Corporativa, segundo o IBGC
Fonte: IBGC.
10
As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar
o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua
longevidade.
A partir da teoria da Governança Cooperativa, respeitada a singularidade, as
Cooperativas Médicas Unimed poderão usufruir dos seus benefícios, porém serão
obrigadas a repensar, revisitar e reestruturar seus processos e modelos de gestão de
negócios. Será preciso também atuar na reestruturação dos estatutos sociais, regimentos
internos e dos modelos de negócios, com foco na relevância e na aplicabilidade das
diversas dimensões dos 8 Princípios (‘8 Ps’) da Governança Cooperativista.
11
2 UMA SÍNTESE CONCEITUAL DOS ‘8 Ps’ DA GOVERNANÇA
Na construção e na operação de sistemas de Governança, geralmente, estão
presentes os 8Ps, explícita ou implicitamente, segundo Andrade e Rossetti (2012). Ao
utilizar uma síntese conceitual, recomenda-se uma análise situacional das entidades,
cujo propósito metodológico é avaliar a aderência e identificar fragilidades extremas.
Na análise das questões centrais do modelo, a análise conceitual dos “Ps” deverá ser
vista com grande atenção:
 Propriedade – A tipologia da propriedade é um dos principais elementos
definidos na Governança. Um dos principais atributos que diferenciam as razões de ser
e as diretrizes da Governança é a estrutura da propriedade na sociedade, bem como o
regime legal de sua constituição.
 Princípios – São derivados de códigos de conduta, devem orientar as
diretrizes e políticas cooperativistas. Os princípios são a base ética da Governança, e
têm como atributo essencial a universalidade, presente nos códigos de boas práticas
hoje editados em todas as partes do mundo. São aceitáveis e administráveis as
diferenças na cultura, nas instituições e nos marcos regulatórios. Mas igualmente
existem princípios éticos inegociáveis, que estão presentes, explícita ou implicitamente,
na definição dos propósitos, nas formas de exercício de poder, no desenho e na operação
dos processos, e nas práticas do dia-a-dia, que se observam no mundo dos negócios.
 Propósitos – O propósito fundamental da Governança é aquilo contribui
para o máximo de retorno total de longo prazo dos investimentos das cooperativas.
12
 Papéis – A segregação de papéis resulta das diferentes atribuições dos
proprietários, conselheiros e gestores – os três principais agentes da Governança.
 Poder – O poder, definido pelos proprietários, será exercido pelos
administradores escolhidos e responsáveis pelo direcionamento da cooperativa e pela
geração de resultados. As formas como se articulam as negociações e se estabelecem as
relações entre os órgãos de Governança definem a estrutura de poder no interior das
cooperativas. O poder efetivamente assumido pela estrutura organizacional e pelos
gestores, resultante da dispersão e da passividade dos proprietários é, em princípio,
fonte de conflito e de disfunções. No exercício do poder assim constituído, decisões de
alto impacto das cooperativas são necessariamente compartilhadas. Entre elas, o próprio
planejamento sucessório das cooperativas de trabalho médico.
 Práticas – As práticas visam ao estabelecimento de canais fluidos de
informação e de bom e consensual sistema para tomada de decisões e acompanhamento
das ações decorrentes, com o monitoramento sistêmico dos riscos da operação.
 Pessoas – Qualquer que sejam as dimensões da prestação de serviços e
dos negócios das cooperativas médicas, na sustentação de todo esse sistema, estão as
pessoas. São, em síntese, condutoras de conjunto dos legados e dos objetivos que dão
vida e continuidade às operações cooperativistas.
 Perpetuidade – Embora possa ser objeto de mudanças, decorrentes de
novas composições da propriedade – seja por processos sucessórios, por mudanças em
seu regime legal, ou ainda por fusões e aquisições negociadas ou por operações de
mercado – o objetivo último das organizações, salvo em casos específicos ou
excepcionais, é se manterem vivas, atuantes e com participação crescente em seus
setores de atividade. A perpetuidade, fortemente dependente dos sete Ps precedentes,
13
define-se como objetivo-síntese das cooperativas, sustentada por bons resultados
econômico-financeiros, sociais e ambientais.
Em síntese, estes ‘8 Ps’ da Governança podem ser aplicados a quaisquer
entidades, inclusive nas cooperativas de crédito, de trabalho, de saúde, de consumo e
outras. Ao diagnosticar o ambiente, o sistema, os pontos fortes, as fragilidades e as
situações críticas, observadas as cooperativas médicas, identificaremos os ‘hiatos’ ou
adoção de métricas em relação às boas práticas de Governança.
Obviamente, observados os conteúdos das questões centrais de cada um
desses ‘8 Ps’, elas não são iguais em cada uma das categorias das cooperativas e variam
também em função do estágio de maturidade e/ou das dimensões dos negócios
assumidos pela singularidade de cada uma das cooperativas de trabalho médico que
constituem o Sistema Unimed.
14
3 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA X
GOVERNANÇA COOPERATIVISTA
A estruturação e organização do pensamento da Governança apresentam
conceitos precisos e claros contidos em seus princípios básicos:
 Transparência: Mais do que o desejo de informar é o desejo de
disponibilizar, para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e
não apenas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência
resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa
com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,
contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação
gerencial e que conduzem a criação de valor. (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009, p. 19).
 Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e
demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob
qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009, p. 19).
 Prestação de Contas: Os agentes de Governança – que são os sócios,
administradores (conselheiros de administração e executivos/gestores), conselheiros
fiscais e auditores – devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as
consequências
de
seus
atos
e
omissões.
(INSTITUTO
BRASILEIRO
DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009, p. 19).
 Responsabilidade Corporativa: Os agentes de Governança devem zelar
pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando
15
considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009, p. 19).
O IBGC dissemina que governança corporativa no Brasil define: “é o
sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo
os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de
controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de preservar e otimizar
o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua
longevidade" (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA,
2009, p. 19).
Curioso é que, ao se observar o termo Governança Corporativa, ele nos leva
ao entendimento de corporações de capital aberto e assemelhadas. No caso das
cooperativas, ainda segundo o IBGC, elas apresentam ainda as seguintes características
específicas: "variabilidade ou dispensa de capital social; voto independente do capital
(unitário
por
cooperado);
indivisibilidade
do
fundo
de
reserva" (SEIDL,
2012). Entretanto, ainda precisamos considerar os ajustes propostos pela Unimed do
Brasil: "ingresso de associado, sem limite máximo; distribuição de resultados às
operações (produção) do cooperado com a cooperativa e não do capital" (UNIMED DO
BRASIL, 2012, p. 19).
Cabe ainda esclarecer que boa parte das práticas de governança já se
encontra presente nos princípios cooperativistas e na Lei 5.764 (BRASIL, 1971).
Segundo Pádula (2008), os princípios cooperativistas podem subsidiar as boas práticas
de governança. Eles se encontram alinhados aos conceitos da boa prática, como a ética,
16
a transparência, a democracia e o compromisso com o desenvolvimento econômico,
social e humano.
Além disto, as cooperativas médicas do Sistema Unimed possuem a
vantagem de estar habituadas a realizar assembleias gerais para eleger os seus
representantes, para aprovação das demonstrações de resultado do exercício e para
deliberar sobre assuntos de interesse de seus médicos cooperados. Embora existam
obstáculos, a governança corporativa não se mostra incompatível com estas
cooperativas médicas Unimed.
Figura 2 - Princípios cooperativos e básicos da governança corporativa, segundo o IBGC
Adesão livre e
voluntária
Equidade
Interesse pela
comunidade
Gestão
democrática
Transparência
Prestação de Contas
Responsabilização
pelos resultados
Princípios
Cooperativistas
Participação
econômica dos
membros
Intercooperação
Educação,
f ormação e
inf ormação
Fonte: Dados da pesquisadora.
Autonomia e
independência
Princípios básicos de Governança
Parte das práticas de
governança já se encontram
presentes na Lei 5764
17
4 COLOCANDO A GOVERNANÇA COOPERATIVISTA NA PRÁTICA
As “estruturas de governança” da Lei 5.764 (BRASIL, 1971) parecem
defasadas após o surgimento das regras de boas práticas de Governança. Sem dúvida,
esta é uma reflexão sobremaneira importante, pois as estruturas existentes na maioria
das cooperativas médicas foram embasadas na legislação editada em 1971, e até então
vigente, e não têm a idêntica função de um Conselho de Administração, como é
proposto pelas normas de governança. Em geral, os estatutos sociais e regimentos
internos tratam a respeito dos conselhos de administração e fiscal e da assembleia geral,
porém, existem lacunas se comparados aos padrões internacionalmente recomendados
de governança corporativa.
Em publicação do ano de 2009 do Banco Central do Brasil a respeito das
diretrizes de governança (FONTES FILHO; SOARES; VENTURA, 2009), afirma-se
que é menos comum uma separação entre decisão estratégica e a execução nas
cooperativas. O documento também propõe, aos interessados pelo modelo, que o
Conselho seja preferencialmente constituído por um número ímpar de elementos. Tais
medidas têm como objetivo um maior controle e aumento da transparência.
Como primeira ação para que a Governança possa ser instituída, torna-se
necessário que a cooperativa estabeleça, de forma objetiva e clara, a distinção entre o
Conselho de Administração e a Diretoria Executiva em seus documentos constitutivos.
O Conselho Fiscal, por sua vez, precisa ser totalmente independente, de maneira que os
princípios da Governança sejam assegurados.
Por esse prisma, faz-se necessária uma previsão de requisitos legais no
estatuto social e no regimento interno de uma cooperativa de trabalho médico, alinhados
18
aos princípios de Governança, no sentido de atribuir e responsabilizar os conselheiros
pelos bons e maus resultados. Seguindo esta mesma lógica, as cooperativas de trabalho
médico poderão instituir, de forma clara e objetiva, em seus documentos legais, um
programa de profissionalização como o programa de formação de dirigentes e
conselheiros, por exemplo: Capacitação em Governança Cooperativa, formação
administrativa e experiência mínima em Gestão de Cooperativa. Assim, será possível
proporcionar uma escolha assertiva dos conselheiros, verificando se eles possuem as
qualificações e habilidades adequadas ao exercício do cargo eletivo.
4.1 O papel dos conselhos nas cooperativas
Existem diretrizes do Banco Central do Brasil1 para as cooperativas de
crédito que apontam para a necessidade de estabelecimento de normativos que
assegurem a não vinculação econômica ou funcional entre os membros do Conselho
Fiscal e da Administração. Além disto, defendem a desvinculação da eleição de ambos
os Conselhos. Para a entidade, uma eleição deve eleger pessoas e não chapas.
O Conselho de Administração é fundamental no modelo de Governança,
pois é ele que estabelece o elo entre propriedade e gestão, orientando e supervisionando
a relação da gestão com as partes interessadas. O IBGC o coloca como o guardião do
objeto social e do sistema de Governança. Um obstáculo importante para uma boa
gestão decorre do processo eleitoral do Conselho de Administração com tarefas
operacionais e de uma Diretoria Executiva pouco profissionalizada.
1
FONTES FILHO; SOARES; VENTURA, 2009.
19
Aos conselheiros de administração, compete deliberar sobre as questões
relacionadas ao gerenciamento de risco e sobre as estratégicas: orçamento, alternativas
de crescimento, fusões e aquisições, estrutura de capital, política de investimentos e de
resultados, gestão da marca, responsabilidade cooperativista. Não menos importante que
as anteriores, competem também, aos conselheiros de administração, as questões sobre
capital humano, quais sejam: estabelecer política de recrutamento e seleção, orientação,
avaliação e remuneração; planejamento sucessório; política de atração, desenvolvimento
e retenção de talentos; clima organizacional; estilos de comportamento da liderança;
gestão de conhecimento. Para desempenhar satisfatoriamente suas atribuições e
responsabilidades, o conselheiro deve ter, no mínimo, alinhamento com os valores da
organização e seu Código de Conduta; disponibilidade de tempo e motivação. Além de
habilidades e conhecimento complementares, é desejável o comprometimento em
trabalho em equipe.
A participação de conselheiros independentes no dia-a-dia das cooperativas
também pode facilitar as tomadas de decisão. Para apoiar as análises do Conselho de
Administração, a publicação do Banco Central do Brasil (FONTES FILHO; SOARES;
VENTURA, 2009) indica que sejam criados “comitês operacionais, tais como comitê de
estratégia, comitê de pessoas, comitê de auditoria e riscos e comitê de governança”.
Tais ações podem evitar a concentração de poder nas mãos do executivo principal.
20
4.2 Conflitos de agência, processos eleitorais e a profissionalização nas
cooperativas
No cooperativismo brasileiro, propriedade e gestão se sobrepõem. Assim, os
conflitos de agência aparecem de maneira peculiar para o administrador da cooperativa:
ora ele é um gestor racional e objetivo, ora ele se guia por seus valores pessoais
enquanto cooperado.
A literatura geral sobre o tema, em geral, aponta para a necessidade de
separação entre a propriedade e a gestão, de maneira que haja isenção em relação aos
conflitos de interesse. É neste sentido que o estabelecimento de um Conselho de
Administração qualificado assume um importante papel, pois ele é capaz de minimizar
os conflitos decorrentes desta sobreposição.
Quando o Conselho de Administração possui um caráter de gestão efetivo,
ele pode trabalhar satisfatoriamente para a cooperativa, funcionando como um
importante canal onde propriedade e gestão podem coexistir de maneira mais
harmônica. Muitas experiências com a governança nas cooperativas têm se mostrado
interessantes na preservação do interesse maior: a rentabilidade da cooperativa.
A decisão pela adoção da governança está fundamentada na capacitação
profissional da gestão. Também pressupõe que a identidade da cooperativa esteja bem
determinada, assim como deve estar clara a definição de sua missão, visão e valores e a
pessoa responsável por tomar as decisões estratégicas. Outro obstáculo para as
cooperativas que optam por este caminho relaciona-se à estagnação estratégica. Os
mandatos de seus gestores podem ser demasiadamente curtos ou longos, o que pode
gerar problemas, como a aceitação de baixos desempenhos. Em um sistema de
21
governança, os papéis e responsabilidades precisam estar bem definidos em prol da
sustentabilidade da empresa e dos interesses de acionistas ou sócios cooperados.
A inclusão de conselheiros e de auditores independentes na condução da
implantação deste processo garante accountability2. As experiências no campo da
administração mostram que o investimento nas melhores práticas de governança retorna
satisfatoriamente às cooperativas, seja na eficiência ou no acesso aos recursos de
investidores externos.
Em se tratando dos processos eleitorais nas cooperativas, este também é um
momento em que a adoção de uma gestão profissionalizada é a grande saída, uma vez
que essas entidades ganham a oportunidade de serem menos dependentes das mudanças
políticas e de suas turbulências.
Além do paradigma da cultura organizacional das sociedades cooperativas,
uma grande dificuldade na implantação do modelo de governança nas cooperativas está
ligada ao fator político, uma vez que ele exerce grande influência sobre a gestão. O
modelo estratégico proposto não dará espaço ao “sentimento de empresa familiar”, tão
característico no atual modelo de negócios das cooperativas. Ele exige uma gestão
moderna, capaz de propiciar competitividade à cooperativa. É difícil tornar os
administradores conscientes de que o novo modelo de gestão é participativo e
descentralizado, assim como as responsabilidades.
2
O termo accountability pode ser entendido como a obrigação de prestar contas que os membros de uma
organização têm para com os seus representados. Pode ser traduzido como responsabilização.
22
5 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
INCENTIVO À PARTICIPAÇÃO DOS COOPERADOS
E
O
A existência de uma assimetria de informações entre os membros das
cooperativas médicas é uma realidade na grande maioria delas. As experiências bem
sucedidas de relacionamento com os cooperados nos mostram que a comunicação
estratégica é uma ferramenta fundamental para uma cultura de mudanças.
Por se configurarem como sociedades de pessoas, as cooperativas devem
dispor de mecanismos que favoreçam a participação dos diferentes grupos que
compõem o seu quadro social (composto por uma pluralidade de interesses). Os
vínculos cooperativistas devem ser fortalecidos, de maneira a enfatizar o fato de que os
cooperados são proprietários que possuem direitos e deveres. Corroborando com esta
ideia, Morgan e Hunt (1994) afirmam que a base para a construção e sustentação de um
relacionamento de sucesso é o comprometimento e a confiança entre as partes
envolvidas.
A adoção da governança cooperativista propõe o estímulo à participação de
seus cooperados na definição de estratégias. Os processos organizacionais precisam
estar estruturados, padronizados, e mecanismos de monitoramento e incentivos
precisam ser criados. Os interesses dos cooperados precisam estar alinhados ao
comportamento dos administradores. O incentivo à participação ativa dos cooperados
pode ser auxiliado a partir de consultas prévias aos membros sobre propostas de temas a
serem pautas de assembleias futuras.
O aspecto da transparência constitui uma
alternativa interessante à adoção de procedimentos de contagem unitária de votos, em
23
vez de votos por aclamação. Estas opções oferecem um esforço ao sentimento de
participação, de pertencimento e de propriedade dos sócios.
A introjeção de valores de pertencimento desperta nos cooperados o
interesse pela participação, pelo controle e pela administração da cooperativa. Um
membro consciente de seu papel pode exercer uma influência positiva na construção de
uma organização sólida e capaz de atender aos seus anseios.
De modo geral, as cooperativas médicas precisam estabelecer políticas de
relacionamento e de comunicação estratégica com seus cooperados e demais públicos,
que contemplem uma administração participativa, transparente, compondo um processo
de comunicação ágil, de maneira que a visão e a integração de propósitos estejam claras
para todos.
Os conflitos podem ser minimizados quando os membros possuem e
compartilham da mesma visão, missão e valores. Esta ação também evita o desperdício
de tempo nas reuniões com discussões improdutivas. As funções e responsabilidades
administrativas precisam estar bem definidas e serem de conhecimento compartilhado.
O objetivo é que a cooperativa funcione de maneira harmoniosa e interdependente, com
a divulgação do acompanhamento rigoroso de suas metas e resultados, visando ao
sucesso da organização.
O nivelamento de conceitos e aprimoramento organizacional são prérequisitos para a implantação com sucesso da governança nas cooperativas médicas.
Igualmente, são pré-requisitos a identificação das regras de negócios, dos
macroprocessos, da cadeia de valor, mapeamento de processos produtivos com foco na
qualidade de prestação de serviços aos clientes até a adequação dos controles e
gerenciamento de riscos, bem como aperfeiçoamento dos sistemas de gestão. Todos
24
esses componentes são muito importantes para a imagem da cooperativa perante a
dinâmica do mercado de saúde suplementar. Como consequência, a postura de
transparência, com a abertura das informações para cooperados e sociedade, implica na
melhora da avaliação e do gerenciamento dos riscos de uma cooperativa, e reflete no
custo do capital social.
25
6 RESULTADOS: EXPERIÊNCIAS QUE DERAM CERTO
A
Cooperativa
Central
de
Crédito
de
Minas
Gerais
(SICOOB
CREDIMINAS) exerce, permanentemente, diferentes ações relacionadas às boas
práticas de governança, como a publicação das demonstrações financeiras validadas por
auditoria independente, prestação de contas através de relatórios técnico-descritivos
elaborados por suas gerências, e reuniões regulares nas regionais para discussão e
elaboração de estratégias.
Outro exemplo muito interessante é o do Sistema de Crédito Cooperativo
(SICREDI) da Região dos Vales no estado do Rio Grande do Sul. A cooperativa vivia
uma situação limítrofe de sua liquidação. A Diretoria precisou mobilizar os cooperados,
a partir da ideia de que a cooperativa possui a finalidade de somar esforços para atingir
objetivos comuns que beneficiam a todos. Uma de suas ações foi buscar, inicialmente,
recursos externos para atender às demandas dos cooperados, tendo como contrapartida o
acordo de que os cooperados reinvestiriam as suas sobras na cooperativa, de maneira a
melhorar gradativamente a capacidade de empréstimo da sociedade. A experiência do
SICREDI em investir na política de relacionamento com seus cooperados, despertando
o senso de propriedade, parece ter sido essencial para a implantação de um novo modelo
de gestão baseado na governança. O bom desempenho foi possível a partir do momento
em que os cooperados perceberam que eram donos e beneficiários do negócio
simultaneamente.
26
Figura 3 – Caso SICREDI/ Região dos Vales do RS
Política de Relacionamento
• Estabeleceu padrões de conduta
para funcionários, incentivando o
atendimento diferenciado
• A relação a ser regulada não era
só entre propriedade e gestão,
envolveu todos os stakeholders
• Mais do que pela valorização
das idéias cooperativistas,
Alinhamento entre estratégia incentivou a idéia de somatório
de interesses individuais. Assim
e ideologia
desenvolveu um senso de
propriedade nos cooperados
Incentivos financeiros
Fonte: Sistema de Crédito Cooperativo (SICREDI).
• Cotas capitais passaram a ser
remuneradas em 1 p.p.
acima da poupança
• Lembrou que na cooperativa
de crédito a principal fonte
de recurso é a poupança. Só
assim ela poderia crescer
27
7 CONCLUSÃO
O despertar dos conceitos, dos princípios, dos fundamentos e das
perspectivas da governança para aplicabilidade nas cooperativas médicas decorrem de
um movimento crescente de conscientização, participação, informação e pertencimento
dos seus cooperados. As experiências brasileiras, em especial as das cooperativas de
crédito, demostram a importância do gerenciamento de riscos diante a tomada de
decisão, e que significativamente são reduzidos quando o modelo é adotado.
Conectados às mudanças contemporâneas, além de um melhor alinhamento
de interesses, as estruturas organizacionais das cooperativas médicas Unimed vigentes
necessitam de adequação visando oferecer uma excelente oportunidade de aproveitar
ainda melhor seu potencial de atuação no cenário da saúde suplementar, já que o
Sistema Unimed é composto por 367 cooperativas médicas presente em 4.623
municípios brasileiros, o que equivale a 83% do território nacional (UNIMED DO
BRASIL, 2012).
É preciso compreender que, no momento atual, o mercado está
comprometido com a exigência de um nível de transparência que proporcione avaliação
do desempenho de uma cooperativa operadora de planos de saúde. Nesse sentido, a
Governança Cooperativista vem sanar exatamente isso. Além de minimizar os conflitos
de agência, traz a possibilidade de um melhor gerenciamento dos riscos econômicos e
financeiros e de perenidade da sociedade.
Diversas são as dificuldades encontradas pelas cooperativas que optam pelo
modelo de Governança Cooperativista, seja na cultura organizacional, nas decisões
estratégicas ou na resolução dos conflitos de interesse. Ao que parece, o desafio maior
28
para estas sociedades de pessoas é enfocar a gestão profissionalizada dos
administradores - proprietários, conselheiros e gestores. É preciso desenvolver e
potencializar as habilidades pessoais, intelectuais e relacionais dos colaboradores da
cooperativa, que ajudarão a encarar e a minimizar os conflitos de agência, ampliando a
conscientização dos cooperados sobre a participação regular nas estratégicas dos
negócios e da mudança da cultura organizacional.
A busca da eficiência e da maior geração de riquezas e de valor, através das
boas práticas de governança, já são presentes nas cooperativas de crédito, especialmente
porque congregam um grande número de cooperados. Estas cooperativas têm enxergado
a governança como uma oportunidade de aumentar o valor de sua sociedade, de facilitar
seu acesso ao capital e, assim, contribuir para a sua perenidade. O grande desafio das
Cooperativas de Saúde Unimed reside no ajustamento aos padrões internacionais
estabelecidos e na modelagem do conjunto de mecanismos e controle propostos pelas
boas práticas de Governança. No caso brasileiro, espera-se das cooperativas de trabalho
médico uma elevada adesão ao código do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa.
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