PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSUÉ PERES DA SILVA
ANÁLISE DO SISTEMA DE BUSCA DE INFORMAÇÕES DO SISTEMA DE
PROCESSOS DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA.
SÃO JOSÉ
2012
1
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSUÉ PERES DA SILVA
ANÁLISE DO SISTEMA DE BUSCA DE INFORMAÇÕES DO SISTEMA DE
PROCESSOS DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA.
Trabalho elaborado para a disciplina de
Estágio II, do curso de administração do
Centro Universitário Municipal de São José –
USJ.
Orientador: Prof. M.Eng. Alcides José
Fernandes Andujar
SÃO JOSÉ
2012
2
JOSUÉ PERES DA SILVA
ANÁLISE DO SISTEMA DE BUSCA DE INFORMAÇÕES DO SISTEMA DE
PROCESSOS SIPROC DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SANTA
CATARINA.
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do
grau de bacharel em administração do Centro Universitário Municipal e São José –
USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador:
Prof. Alcides José Fernandes Andujar, M.Eng.
Prof. Gilson Karkotli, Dr.
Prof. Renata Silva, MSc.
São José, 25 de Junho de 2012.
3
Dedico meu trabalho a minha
família, que esteve presente em
todos os momentos de minha
caminhada acadêmica dando força e
estímulo para sempre seguir em
frente, bem como minha esposa
Rhaianny Heeck, por sua dedicação,
paciência e companheirismo
dedicamos a mim.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me permitir a oportunidade de acordar
todos os dias e poder usufruir de tudo o que ele tem feito em minha vida.
Agradeço a minha família, por ter me dado o que tenho de mais precioso
dentro de mim, meus princípios e convicções.
Aos colegas de universidade, que sempre estiveram presente em minha
caminhada acadêmica.
Aos meus colegas de trabalho por todo conhecimento compartilhado comigo
durante esses cinco anos e meio, em especial ao Hamilton Hobus Hoenke,
Consultor Geral desta Corte de Contas, por todos as conversas e tempo dedicado a
esclarecer dúvidas e sugestões.
Agradeço também ao meu orientador de conteúdo, Professor Alcides Andujar,
por todo empenho e dedicação despendidos a este trabalho.
Aos demais Professores do USJ, que são verdadeiros mestres e exercem
suas funções com excelente destreza, auxiliando de maneira fundamental na
formação de verdadeiros administradores.
Por fim, porém não menos importante, agradeço aos membros desta banca,
Professor Gilson Karkotli e no qual tive a honra de ser aluno em algumas cadeiras e
Professora Renata Silva, que com sua infinita dedicação me auxiliou por muitas
vezes.
A todos, o meu muito obrigado e gratidão.
5
Eu segurei muitas coisas em minhas mãos,
e perdi tudo; mas tudo que eu coloquei nas
mãos de Deus eu ainda possuo.
Martin Luther King
6
RESUMO
O atual cenário organizacional é marcado pelo dinamismo que as informações são geradas
pelas empresas. Sendo assim é essencial que haja um meio de gerenciar as informações de
maneira segura e que esteja sempre a disposição das áreas interessadas, tornando as
atividades mais ágeis e seguras, pois os usuários terão as informações necessárias
disponíveis para consulta a qualquer momento. Neste contexto, percebeu-se a possibilidade
de elaborar uma pesquisa no intuito de analisar de que forma é tratada as informações
geradas pela Consultoria Geral, uma diretoria do Tribunal de Contas do Estado de Santa
Catarina, responsável pela elaboração de pareceres jurídicos contendo respostas à
indagações de gestores públicos referente a dúvidas sobre legalidade de atos
administrativos. Foi então que percebeu-se a necessidade de melhorias no que diz respeito
ao Sistema de Processos (SIPROC), que é utilizado pelos usuários para efetuar pesquisas
de pareceres elaborados anteriormente, no intuído de reduzir o tempo de trabalho em cada
parecer. Após a fundamentação teórica, buscou-se identificar e analisar os pontos críticos
por meio de pesquisa exploratória, na qual o pesquisador pode se familiarizar de uma
melhor forma com o cenário analisado, por meio de coleta de dados através de
levantamento bibliográfico, documental, entrevista e questionários aplicados com pessoas
que tem contato direto com o problema pesquisado. Consequentemente, após coleta de
dados e obtenção de informações necessárias, pode-se destacar e analisar as causas do
funcionamento atual do SIPROC e propor melhorias para a resolução das causas
identificadas. Com todas as causas já identificadas e melhorias propostas, analisamos os
resultados e concluímos que caso as propostas sejam aplicadas a instituição obterá um
ganho significativo no que diz respeito a produtividade, trazendo assim resultados positivos
a sociedade catarinense.
Palavras-chave: Sistemas de informação. Análise. Organização Pública.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Objetivos do BSC ............................................................................ 21
Figura 02: Processo de Planejamento ............................................................. 21
Figura 03: Mapa Estratégico TCE .................................................................... 23
Figura 04: Organograma TCE .......................................................................... 29
Figura 05: Organograma COG ......................................................................... 29
Figura 06: Componentes de um sistema.......................................................... 38
Figura 07: Exemplo - Diagrama de Ishikawa.................................................... 52
Figura 08: Fluxograma - Processo de elaboração de pareceres jurídicos ....... 58
Figura 09: Visão geral do SIPROC................................................................... 59
Figura 10: Fluxograma – Processo de pesquisa realizado pelo usuário .......... 61
Figura 11: Fluxograma – Processo de pesquisa segundo o desenvolvedor .... 63
Figura 12: Diagrama de Ishikawa..................................................................... 65
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Evolução dos sistemas de informação .......................................... 40
Quadro 02: Matriz GUT – Priorização de causas ............................................. 65
Quadro 03: Plano de ação - 1 .......................................................................... 66
Quadro 04: Plano de ação - 2 .......................................................................... 66
Quadro 05: Plano de ação - 3 .......................................................................... 67
Quadro 06: Plano de ação - 4 .......................................................................... 67
Quadro 07: Plano de ação - 5 .......................................................................... 67
Quadro 08: Plano de ação - 6 .......................................................................... 68
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11
1.1 TEMA ......................................................................................................... 11
1.2 PROBLEMA ............................................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................ 12
1.3.2 Objetivo Específico ............................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 13
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL – TCE/SC................................................. 15
2.1 HISTÓRICO. .............................................................................................. 14
2.2 PAPEL........................................................................................................ 16
2.3 EVOLUÇÃO ............................................................................................... 18
2.4 INSTITUIÇÃO HOJE. ................................................................................. 19
2.4.1 Plano Estratégico 2008-2011. ............................................................... 20
2.4.1.1 Missão .................................................................................................. 22
2.4.1.2 Visão .................................................................................................... 22
2.4.1.3 Valores. ................................................................................................ 22
2.4.1.4 Mapa Estratégico ................................................................................. 23
2.4.1.5 Análise Interna ..................................................................................... 24
2.4.1.6 Análise Externa. ................................................................................... 26
2.4.2 Organograma......................................................................................... 28
2.4.3 Consultoria Geral .................................................................................. 29
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 31
3.1 ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................... 31
3.1.1 Conceito de Administração. ................................................................. 31
3.1.2 Administração Pública.......................................................................... 32
3.1.2.1 Tribunais............................................................................................... 35
3.2 SISTEMAS ................................................................................................. 37
3.2.1 Sistemas de Informação ....................................................................... 39
3.2.1.1 Dado e Informação ............................................................................... 44
3.2.1.2 A importância dos sistemas de informação .......................................... 45
9
3.2.2 Tipos de sistemas de informação........................................................ 46
3.2.2.1 Sistema de informação gerencial - SIG ................................................ 46
3.2.2.2 Sistema de apoio à decisão - SAD....................................................... 47
3.2.2.3 Sistema de informação operacional - SIO ............................................ 48
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................. 50
3.3.1 Fluxograma ............................................................................................ 50
3.3.2 Matriz GUT ............................................................................................. 50
3.3.3 Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 51
3.3.2 Plano de ação 5W2H ............................................................................. 52
4 METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................................. 54
4.1 QUANTO A NATUREZA ............................................................................ 54
4.2 QUANTO AO OBJETIVO ........................................................................... 54
4.3 QUANTO A ABORDAGEM ........................................................................ 55
4.4 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ....................................... 55
4.5 COLETA DE DADOS ................................................................................. 55
5 RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................... 57
5.1 O CENÁRIO ATUAL................................................................................... 57
5.2 SIPROC – SISTEMA DE PROCESSOS .................................................... 58
5.3 LEVANTAMENTO DE DADOS .................................................................. 59
5.3.1 Resultados obtidos após entrevistas com usuários ......................... 59
5.3.1.1 Dificuldades apontadas por usuários ao efetuar pesquisas ................. 60
5.3.1.2 Necessidades apontadas por usuários ao efetuar pesquisas .............. 60
5.3.1.3 Procedimento de pesquisa pelo usuário............................................... 61
5.3.1 Resultados obtidos após entrevistas com desenvolvedores ........... 62
5.3.2.1 Respostas dos desenvolvedores quanto às dificuldades apontadas pelos
usuários............................................................................................................ 60
5.3.2.2 Procedimento de pesquisa, segundo os desenvolvedores................... 63
5.4 ANÁLISE DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS ....................................... 63
5.4.1 Análise dos processos através de fluxograma .................................. 63
5.4.2 Identificação de causas ........................................................................ 64
5.4.3 Priorização de causas........................................................................... 65
5.5 PROPOSTAS DE MELHORIA ................................................................... 66
10
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 69
REFERÊNCIAS................................................................................................ 71
GLOSSÁRIO.................................................................................................... 78
APÊNDICE....................................................................................................... 79
11
1 INTRODUÇÃO
Vive-se em um mundo cada vez mais dinâmico, onde a informação correta,
acessível, concisa e íntegra tem um valor imensurável nas mãos de quem sabe
utilizá-la. Em meio a um cenário extremamente competitivo e disputado, empresas
que obtiverem as informações certas, nas horas certas, terão grandes possibilidades
de superar seus concorrentes. Mas muitas vezes ter um quantitativo elevado de
dados não quer dizer que a empresa tem um diferencial estratégico que poderá levála a patamares mais elevados.
Na administração pública, não há essa competitividade e esse anseio para
superar concorrentes, mas sim a obrigatoriedade de utilizar-se da melhor forma o
erário público, a fim de que não extrapole o orçamento disponível para o exercício e
que o serviço seja prestado da melhor forma possível, na perspectiva cidadão e
sociedade, assim otimizando os recursos. Para isso utiliza-se também Sistemas de
Informações Gerenciais, com foco no controle e melhor aproveitamento de recursos,
diferentemente das organizações privadas, que tem o seu foco no objetivo do lucro.
Neste trabalho abordaremos a análise de informações consideradas
importantes e como isso pode refletir no desempenho da produtividade.
1.1 TEMA
O tema deste trabalho é um estudo sobre a análise do sistema de busca de
informações do Sistema de Processos (SIPROC) do Tribunal de Contas do Estado
de Santa Catarina, com ênfase na análise da sistemática de identificação e
localização de matéria analisada e julgada anteriormente, considerando as
inovações tecnológicas disponíveis, de forma a obter redução no tempo e aumento
na agilidade e qualidade dos relatórios e pareces emitidos por este departamento,
para o processo decisório.
12
1.2 PROBLEMA
No mundo de hoje, diante das transformações sociais, políticas e econômicas
ocorridas a partir da entrada de novas tecnologias e do processo de globalização, as
organizações procuram cada vez mais recursos que as ajudem a inserir-se na
modernidade. Neste cenário surge um modelo de organização que se apóia nas
inovações tecnológicas de fluxo de informações. Essas mudanças visam otimizar a
utilização de recursos que as organizações dispõem. Mesmo que de forma tardia, as
organizações
públicas,
também
vêem
buscando
implementar
ferramentas
informacionais que as auxiliem na gestão, tornando aos poucos área pública
modernizada e capaz de controlar de maneira satisfatória seus recursos.
“As instituições públicas brasileiras, mesmo que tardiamente, também estão
procurando se inserir nesse contexto de mudanças, portanto devem envidar
esforços para adequar e racionalizar seus processos de trabalho, buscando
organizar seus recursos informacionais e valorizando seu capital
intelectual.” (CIANCONI, 1998, p. 4).
Diante deste cenário, no qual as organizações públicas encontram-se em um
momento de mudança no que refere-se a recursos informacionais, a pesquisa
buscará responder ao seguinte problema:
De que maneira pode-se melhorar a atual forma de identificação e localização
das matérias analisadas dentro da Consultoria Geral?
1.3 OBJETIVOS
Todas ações são movidas para atendimento a objetivos, que necessitam ser
planejados, transparentes, coerentes, concisos e devem mostrar o foco almejado.
Os objetivos devem servir de guia durante o processo de melhoria, e as ações
devem ter o seu foco voltado para eles.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar como a utilização do Sistema de Informações Gerências, pode
auxiliar usuários na elaboração de relatórios e pareceres da Consultoria Geral do
Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina.
13
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar possíveis dificuldades encontradas pelos usuários do
SIPROC (Sistema de Processos).
• Identificar as principais necessidades dos usuários.
• Detectar possíveis pontos críticos no processo de pesquisa do
SIPROC.
• Apontar e priorizar as causas.
• Propor possíveis melhorias.
1.4 JUSTIFICATIVA
Todos os dias é gerada uma quantidade imensurável de dados na área
pública. Na Consultoria Geral do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina,
são respondidas consultas contendo dúvidas dos seguintes gestores públicos:
Governador, Presidente da Assembléia Legislativa, Prefeitos, Presidentes de
Câmaras Municipais, Secretários de Estado e Município e Presidentes de
Autarquias. Diariamente são elaborados relatórios e pareceres diversos, sobre as
mais diversas matérias da área pública, o que faz com que sejam elaborados uma
média de 50 pareceres/mês.
Para agilizar e padronizar o entendimento nas matérias de competência do
Órgão, o atual sistema chamado SIPROC (Sistema de Processos), possui um
módulo de pesquisa, no qual permite uma busca na ementa do relatório ou parecer
já analisado e julgado. Neste módulo do sistema, ao efetuar uma busca obtém-se
uma infinidade de resultados e dados. Com isso, o usuário vê-se obrigado a procurar
em outros módulos de maneira manual e até mesmo em outras fontes de pesquisa,
como livros, internet e colegas de trabalho com uma maior experiência na matéria,
sendo que se houvesse uma racionalização da alocação das informações, não seria
necessária a consulta externa ao sistema, que acaba gerando uma maior demanda
de tempo para o usuário.
Para alcançar a qualidade e a eficiência desejadas, as organizações devem
calcar o processo decisório em um sistema de informações confiável, de acesso
rápido e objetivo procurando compreender as mudanças e estabelecer novos rumos
14
necessários à redução de incertezas quanto ao futuro (BARBALHO & BERAQUET,
1995).
Esta racionalização seria importante, pois refletiria na agilidade da resposta
dada ao gestor público que teria sua dúvida dirimida mais rapidamente, podendo
assim tomar suas decisões com embasamento legal, evitando erros e poupando
recursos públicos, beneficiando assim toda a sociedade.
O presente trabalho ainda vai ao encontro de 1 (um) dos objetivos
estratégicos, da perspectiva dos processos internos, citados no mapa estratégico do
TCE/SC, constante na página 23: Reduzir o tempo de análise e julgamento dos
processos.
Por fim o presente trabalho ainda servirá como incentivo e base para novas
pesquisas na área de sistemas de informação, trazendo benefícios para a USJ e
mercado.
15
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL - TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE
SANTA CATARINA
Os homens e os governos são passageiros. Já as instituições públicas não.
Representantes da sociedade e guardiãs de seus direitos mais elevados,
elas são perenes. Ao longo dos anos vencem obstáculos, se adaptam às
exigências dos contextos históricos e aprimoram seus métodos as serem
defrontadas por adversidades. Enquanto avançam, registram em sua
própria trajetória as marcas deixadas por homens e governos e governos
que se sucedem.
Com o Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina não é diferente.
Desde o dia 4 de novembro de 1955, quando teve sua criação aprovada
pela Assembléia Legislativa, a Corte catarinense vive uma história rica em
acontecimentos especiais – alguns benéficos para a instituição e outros
nem tanto. Vencidas essas cinco décadas, um fato é inegável: graças a
contribuição de seus funcionários e de homens públicos que ocupam seu
plenário a instituição tornou-se referência para todo o País pela qualidade
1
dos serviços que presta à comunidade.
2.1 HISTÓRICO
Proposto na constituição do Estado de Santa Catarina de 1947, que previu a
criação de um órgão responsável pelo controle da aplicação dos recursos públicos
no Estado e nos municípios catarinenses. “A administração financeira estadual e
municipal, especialmente a execução do orçamento, será fiscalizada no Estado pela
Assembléia Legislativa e nos Municípios pelas respectivas Câmaras, com o auxílio
de um Tribunal de Contas, cujas atribuições a lei definirá”. (Art. 149, da Constituição
Estadual de 1947).
O TCE/SC foi criado em 04 de novembro de 1955, pela Lei Estadual n.º
1.366, sancionada pelo governador Irineu Bornhausen.
A matéria, de iniciativa do governador Aderbal Ramos da Silva, ficou cinco
anos tramitando na Assembléia Legislativa, até ser aprovada. O Projeto de Lei
141/50 de 30 de outubro de 1950, propondo a criação do órgão, foi submetido a
vários exames nas comissões de Finanças e de Constituição e Justiça e arquivado
mais de uma vez. Finalmente, em 03 de novembro de 1955, a proposta foi apreciada
e aprovada pelo Legislativo e, no dia seguinte, foi sancionada pelo governador Irineu
Bornhausen que nomeou os sete primeiros integrantes do Tribunal de Contas, os
então denominados “juízes”: João Bayer Filho, João José de Souza Cabral,
Conselheiro Otávio Gilson dos Santos, Presidente do TCE/SC. Tribunal de Contas de Santa
Catarina: 50 anos de história. Santa Catarina, 2006, p.8.
1
16
Leopoldo Olavo Erig, Nelson Heitor Stoeterau, Nereu Corrêa de Souza, Monsenhor
Pascoal Gomes Librelotto e Vicente João Schneider. (Tribunal de Contas do Estado
de Santa Catarina, 2011).
Sua primeira sessão ocorreu no palácio Cruz e Souza, quando foram
nomeados seus sete primeiros “juízes”: João José de Souza Cabral, Leopoldo Olavo
Erig, Nelson Heitor Stoeterau, Nereu Corrêa de Souza, Monsenhor Pascoal Gomes
Librelotto e Vicente João Schneider, hoje chamados de Conselheiros. Na ocasião
João Bayer Fillho foi eleito como primeiro presidente da Corte.
Quando começaram as atividades, o controle das contas públicas era prévio,
incidindo, basicamente, sobre as contas do Poder Executivo, fiscalizando de 30 a
35% do orçamento de todo Estado. O órgão era composto por sete juízes, contando
com dois procuradores, um auditor e 30 funcionários (Tribunal de Contas do Estado
de Santa Catarina, 2011).
Enquanto prosseguiam as obras de sua primeira sede própria localizada na
Praça XV de novembro, o TCE funcionou no Palácio Cruz e Souza até abril de 1956.
A sede própria foi ocupada em 17 de abril de 1956. O prédio, que antes
abrigava a Chefatura de Polícia, também ficava nos arredores da Praça XV,
mas o local ainda era pequeno para abrigar o TCE. O presidente da corte
tinha sua própria sala, mas os outros seis juízes dividiam um mesmo
ambiente – e tinham à sua disposição uma única secretária. Todas as
instalações, por si só redu-zidíssimas, tinham de ser divididas entre
funcionários e montanhas de balanços e documentos contábeis de todo
tipo. O TCE teve então de “espalhar-se” pela cidade. Além da sede na
Praça XV, foram ocupadas salas em outros prédios do centro da cidade e
até um espaço no Mercado Público Municipal, que abrigou o arquivo.
(Tribunal de Contas de Santa Catarina, 2006, p. 58).
Em março de 1976, o TCE se transferiu para as instalações situadas, na
Praça Tancredo Neves, onde está localizado até hoje.
2.2 PAPEL
O relacionamento entre quem paga e quem recolhe impostos nunca foi dos
mais amistosos. Em situações extremas, a tensão entre os dois lados serviu até de
estopim – ou pelo menos de um motivador a mais – para revoluções e movimentos
que resultam em mortes e mudanças na história mundial (Tribunal de Contas de
Santa Catarina, 2006, p. 29).
17
No Brasil, a revolta contra impostos nunca gerou movimentos tão extremados,
mas também já serviu de pretexto para batalhas e mortes. Na verdade, não existe
cidadão que comemore o pagamento de impostos e tributos, porém quando a
cobrança é justa e o destino do dinheiro arrecadado é para o bem comum, o
desgosto com o pagamento não se transforma em revolta.
É justamente nesse ponto que entram os órgãos fiscalizadores das contas
dos governos.
É neste contexto que o TCE de Santa Catarina vem atuando, tendo suas
principais atribuições nos artigos 59 e 113 da Constituição Estadual.
“Apreciar as contas prestadas, anualmente, pelo governador do Estado e
pelos prefeitos municipais, julgar as contas dos administradores e demais
responsáveis por recursos públicos, além de apreciar a legalidade dos atos
de admissão de pessoal. O Tribunal ainda fiscaliza a aplicação de quaisquer
recursos repassados pelo Estado a municípios, através de convênios, e de
subvenções a entidades privadas.” (Tribunal de Contas de Santa Catarina,
2006, p. 29).
Outro papel que o TCE/SC exerce é o de responder a consultas efetuadas por
gestores públicos acerca de matéria sujeita a sua fiscalização, fazendo com que os
gestores tenham todas as suas dúvidas dirimidas e que possam tomar suas
decisões de forma totalmente legal. O TCE/SC ainda apura denúncias acerca de
supostas irregularidades cometidas em órgãos públicos estaduais e municipais.
Portanto, diante das suas atribuições constitucionais, o TCE/SC exerce as
seguintes funções básicas:
•
opinativa - quando emite o parecer prévio sobre as contas anuais
prestadas pelo governador do Estado e pelos prefeitos municipais;
•
consultiva - quando responde às consultas formuladas em tese sobre atos
sujeitos à sua fiscalização;
•
corretiva – quando fixa prazos para que o responsável tome as
providências necessárias ao cumprimento da lei diante da ilegalidade de
determinado ato;
•
jurisdicional - mesmo que restrita ao âmbito administrativo, quando julga
as contas dos administradores públicos e registra atos de pessoal;
•
de assessoramento – quando representa ou recomenda à autoridade
competente a correção de eventuais erros;
18
•
orientadora - quando realiza cursos, debates e reuniões promovidas, em
sua sede e no interior do Estado, com a finalidade de orientar os
administradores públicos.
A administração pública está sujeita ao controle interno e externo, sendo o
primeiro, realizado individualmente pelos Três Poderes, ou seja, é aquele realizado
por órgão ou conjunto de órgãos (sistema) que integra a estrutura fiscalizada, dentro
de sua própria hierarquia administrativa. Já o controle externo é exercido por órgão
diverso do controlado. É o que faz o TCE quando fiscaliza os órgãos e entidades da
administração pública estadual e municipal, em auxílio à Assembléia Legislativa e às
Câmaras Municipais, CE, art. 59 e 113, § 1º. (Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina, 2011).
As duas formas de controle devem coexistir, não sendo uma mais importante
do que a outra, pois cada uma é fundamental e tem seu papel no controle das
contas públicas.
2.3 EVOLUÇÃO
O quadro de pessoal do TCE sofreu algumas alterações e ampliações entre
1959 e 1970, onde foram criados três cargos de auditor e o quadro da Procuradoria
Geral Junto ao órgão. Em meio a este período, ocorre a mudança na nomenclatura
dos chamados Juízes, passando a serem chamados de Conselheiros.
Em 1970 a fiscalização já atingia autarquias, fundações estaduais, prefeituras
municipais e deixou de incidir apenas sobre o poder executivo e passou a ser
realizada nos três poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário.
Em 1981, o TCE começa fiscalizar sociedades de economia mista. Na mesma
década foi construído o primeiro prédio anexo, já contando com recursos de
informática.
Em 1993 foi consolidada a Diretoria de Controle de Obras Públicas,
aumentando ainda mais a fiscalização do erário público no Estado.
A nova Constituição Federal de 1988 e por conseqüência, a Estadual de
1989, ampliou as atribuições do Tribunal de Contas. Havendo a partir desse
momento, a possibilidade de qualquer cidadão formular denúncias sobre
19
irregularidades na gestão de recursos públicos perante o TCE, dentre tantas outras
novas atribuições.
Com tantas mudanças ocorrendo o TCE teve de reformular sua estrutura
organizacional, uma nova Lei Orgânica, Regimento Interno e a realização de
concursos públicos, para suprir as necessidades de pessoal da instituição. Tendo
agora um maior volume de trabalho e as demandas da sociedade por um controle
mais ágil e eficaz, em 1993 começaram os estudos para implantação do Sistema de
Auditoria de Contas Públicas – ACP. Sistema este que serviu de modelo para outros
Tribunais de Contas do País, marcando uma nova etapa no acompanhamento e
controle da gestão pública, a partir da informatização da remessa de demonstrativos
contábeis pelas unidades fiscalizadas. Em 1997, foi concluída a implantação do ACP
para a análise das contas municipais. Além da diminuição do fluxo de papéis, os
técnicos do TCE passaram a dispor de melhores subsídios para o planejamento de
auditorias e mais agilidade na pesquisa sobre atos de gestão (Tribunal de Contas do
Estado de Santa Catarina, 2011).
2.4 INSTITUIÇÃO HOJE
Em 50 anos, foram muitas as conquistas. Tantas que esta Casa tornou-se
pioneira e exemplo na busca da modernização para exercer com fidelidade
sua tarefa constitucional de controle e fiscalização da gestão dos recursos
públicos. É importante destacar que nada seria possível sem a colaboração
de todos que aqui diuturnamente labutam. Cada um, no desempenho das
atribuições de seu cargo, teve importância fundamental para a superação
2
dos desafios.
A nova realidade exigiu a reformulação da estrutura organizacional do
Tribunal. Em 2006, o Tribunal realizou três concursos públicos, quando foram
preenchidas 64 vagas nos cargos de Auditor Substituto de Conselheiro, Auditor
Fiscal de Controle Externo e de Técnico em Atividades Administrativas e de Controle
Externo. Atualmente, com 540 servidores e cerca de 1.800 órgãos sujeitos a sua
fiscalização, o Tribunal catarinense enfrenta os novos desafios impostos pela Lei de
Responsabilidade Fiscal que atribuiu aos Tribunais de Contas, papel indispensável
na fiscalização do cumprimento das medidas que buscam o equilíbrio das contas
públicas.
Conselheiro José Carlos Pacheco, Vice-Presidente do TCE/SC. Tribunal de Contas de Santa
Catarina: 50 anos de história. Santa Catarina, 2006, p.25.
2
20
A seguir abordaremos alguns pontos relevantes da instituição atualmente.
2.4.1 Plano Estratégico 2008-2011
Segundo Chiavenato (1999, p. 226), “planejamento estratégico é um
processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação,
tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas
como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado
do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um
prazo de três a cinco anos”.
Por ser uma organização em pleno desenvolvimento e caminhando para um
futuro de modernização de seus processos, o TCE elaborou um plano estratégico
visando o melhor caminho para soluções práticas e eficazes para responder às
necessidades da sociedade.
Os trabalhos para a elaboração do Plano Estratégico 2008-2011 tiveram início
em 2007, tendo como metodologia principal o Balanced Scorecard (BSC).
O BSC é foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton,
professores da Havard Business School. Segundo seus criadores Kaplan e Norton
(2001), o BSC é uma metodologia utilizada na definição de estratégias para a
organização e no desdobramento dessas estratégias em objetivos a serem
alcançados e em indicadores de desempenho. Por meio do monitoramento dos
indicadores, as lideranças permanecem informadas sobre os resultados alcançados
e sobre a necessidade de serem realizados ajustes na trajetória inicialmente
proposta.
A Diretoria de Planejamento Estratégico escolheu o BSC, depois de ter
realizado estudos sobre soluções técnicas adotadas em instituições semelhantes,
que é o caso do Tribunal de Contas da União, Superior Tribunal de Justiça e
Ministério Público de Santa Catarina (Santa Catarina, 2007).
Dentre alguns objetivos do BSC, destacam-se: 1) traduzir a estratégia em
termos operacionais; 2) alinhar a organização à estratégia; 3) comunicar a estratégia
– transformá-la em fato familiar e tarefa de todos; 4) gerenciar a estratégia – com
base num processo contínuo; e 5) mobilizar a organização para a implementação da
estratégia (Santa Catarina, 2007).
21
Figura 01: Objetivos do BSC
Fonte: TCE Plano Estratégico 2008-2011, 2007, p. 16
A partir da escolha da metodologia, os trabalhos iniciaram com a elaboração
de um cronograma de atividades, tais como: palestras, reuniões setoriais e oficinas
de trabalho.
As oficinas de trabalho foram realizadas ainda em 2007, tendo como
resultado a elaboração da missão, visão e valores da instituição. Ainda em 2007
foram elaboradas as metas, indicadores, iniciativas, ações e projetos. Todo o
trabalho foi apresentado, avaliado e aprovado pelo corpo deliberativo da instituição.
Abaixo podemos apreciar um gráfico, sintetizando as etapas realizadas na
elaboração do Plano Estratégico 2008-2011.
Figura 02: Processo de Planejamento
Fonte: TCE Plano Estratégico 2008-2011, 2007, p. 16
22
2.4.1.1 Missão
Para Chiavenato (1999, p. 247), “A missão de uma organização significa a
razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi
criada e para o que ela deve servir”.
Ao definir a missão, temos um critério geral para orientar a tomada de
decisão, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.
Os trabalhos para definir o Plano Estratégico 2008-2011, culminaram na
elaboração da missão do TCE, que foi assim definida:
“Exercer o controle externo, por meio de ações de orientação e fiscalização,
contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão pública em benefício da sociedade
catarinense” (SANTA CATARINA, 2007, p. 25).
2.4.1.2 Visão
Chiavenato (1999, p. 253) diz que, “Visão é a imagem que a organização tem
a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no
tempo. [...] Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que para aquilo que ela realmente é”.
Definir onde se pretende chegar permite entender com clareza o que é
preciso mudar na organização para que a visão seja alcançada. Uma organização
sem visão é uma organização sem direção. Buscando esta direção é que o TCE
através do Plano Estratégico elaborou a seguinte visão:
“Ser reconhecido pela sociedade e pelos jurisdicionados, até 2011, como
instituição de referência no controle da gestão pública, que prima pela qualidade,
tempestividade, celeridade, e uniformidade de suas decisões” (SANTA CATARINA,
2007, p. 26).
2.4.1.3 Valores
Os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a
organização. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na
organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
O Tribunal de Contas de Santa Catarina defende os seguintes valores, que
representam suas crenças e convicções:
•
Transparência – Dar visibilidade aos atos e resultados institucionais com
linguagem clara e acessível.
23
•
Responsabilidade – Agir com objetivo de cumprir de forma correta a
função pública, respondendo pelos atos praticados e buscando o melhor
resultado possível.
•
Comprometimento – Atuar com perseverança, envolvimento e espírito de
equipe no desempenho de suas atividades.
•
Ética – Agir com honestidade e integridade em todas as suas ações e
relações.
•
Profissionalismo – Atuar de maneira íntegra e honesta no exercício da
profissão, perseguindo a excelência dos trabalhos da instituição.
•
Compromisso Social – Participar de ações voltadas à preservação dos
valores da sociedade (Santa Catarina, 2007).
2.4.1.4 Mapa estratégico
Os trabalhos realizados para a elaboração do Plano Estratégico, culminaram
na formulação do mapa estratégico, apresentado logo abaixo:
Figura 03: Mapa Estratégico TCE
Fonte: TCE Plano Estratégico 2008-2011, 2007, p. 30
24
O mapa estratégico foi estruturado em quatro perspectivas:
•
Resultado – que procura responder à seguinte indagação: para atingir
nossa visão, que necessidades devemos atender? Assim, está voltada ao
atendimento das expectativas da sociedade, dos jurisdicionados e das
instituições que contribuem para a eficácia e efetividade da atuação do
TCE/SC.
•
Processos Internos - está orientada à operação do TCE/SC de forma a
realizar sua missão institucional e satisfazer seus cidadãos. Os objetivos
formulados nessa perspectiva retratam os processos internos prioritários
para os quais se busca a excelência e nos quais devemos concentrar
esforços a fim de maximizar os resultados.
•
Aprendizado e Crescimento - descreve como pessoas, tecnologia e clima
organizacional se conjugam para dar suporte à estratégia. Os objetivos
aqui estabelecidos dizem respeito à preparação do TCE/SC para atingir
suas metas, identificando ações nas áreas de gestão de pessoas,
sistemas de informação e comportamento organizacional necessários
para assegurar o seu crescimento e o seu aprimoramento contínuo.
•
Financeira - informa o suporte financeiro necessário à implementação dos
objetivos,
ao
aprimoramento
dos
processos
de
trabalho,
ao
desenvolvimento de novas tecnologias e às iniciativas de capacitação.
2.4.1.5 Análise Interna
Na análise do ambiente interno busca-se ampliar o conhecimento e a
compreensão dos elementos integrantes da instituição e que interferem diretamente
em seu desempenho, propiciando a avaliação e escolha consistente das melhores
alternativas a serem implementadas (SANTA CATARINA, 2007, p. 23).
Pontos fortes (variáveis internas controláveis que propiciam condição
favorável à instituição) e pontos fracos (variáveis internas controláveis que
representam
situação
desfavorável
ao
desempenho)
foram
identificados
considerando a estrutura organizacional, os recursos humanos, os processos de
trabalho, a tecnologia, a comunicação, a infra-estrutura e o orçamento do Tribunal
(SANTA CATARINA, 2007, p. 23).
25
Foram destacados como pontos fortes:
•
a especialização das áreas/órgãos de controle;
•
a existência de normas definindo as atribuições de cada unidade;
•
a implantação do novo plano de cargos e salários;
•
o aumento do efetivo de pessoal e seu nível de qualificação;
•
a ética profissional do corpo funcional;
•
o orgulho dos servidores em trabalhar no TCE;
•
a celeridade no exame e apreciação de alguns processos em relação à
média geral (ECO, PCP e Consultas);
•
a atualização do parque tecnológico e sua compatibilidade com os
softwares utilizados, o potencial do banco de dados do sistema e-sfinge, o
relacionamento com a mídia, a divulgação de atos/fatos para o público
interno por meio da intranet, clipping e e-mail;
•
a transmissão interna das sessões do pleno, a atuação do TCE em sua
função pedagógica (ciclos);
•
o processo de ampliação das instalações (em andamento);
•
e a manutenção e adequação das instalações físicas e de bens
(equipamentos, veículos), assim como a elevação das disponibilidades
orçamentário-financeiras (nos últimos exercícios).
Como pontos fracos, foram relacionados:
•
a carência de uma estrutura organizacional adequada às atribuições de
cada unidade evitando a sobreposição de competências;
•
a habilidade gerencial deficitária resultante do privilégio do mérito técnico
na escolha dos gestores;
•
o processo de avaliação de desempenho inadequado;
•
oportunidade limitada de crescimento funcional — deficiências no plano
de cargos e salários;
•
falta
de
instrumento
sistematizado
que
valorize
as
sugestões/
contribuições dos servidores;
•
a tramitação lenta dos processos, os procedimentos internos demorados;
•
a falta de implementação das câmaras de julgamento;
•
a falta de eleição das prioridades;
26
•
a autuação de processos sobre matérias irrelevantes;
•
o baixo conhecimento e utilização dos sistemas corporativos;
•
a utilização de metodologias de trabalho ultrapassadas;
•
pouca interação e comunicação entre as unidades.
2.4.1.6 Análise Externa
A dinâmica do ambiente em que o Tribunal de Contas está inserido pode
gerar ameaças com potencial para obstar e dificultar o cumprimento de seus
objetivos. Por isso, precisam ser evitadas ou minoradas. Por outro lado, esse
cenário também tem a capacidade de criar oportunidades com força para
impulsionar o desenvolvimento da instituição. A identificação de ameaças e
oportunidades considerou as expectativas da sociedade, as mudanças tecnológicas
que impactam toda a administração pública, o contexto econômico em que se dá a
atuação do gestor público, a evolução dos aspectos legais e as ações de governo
que podem influenciar a atuação do TCE (Santa Catarina, 2007, p. 21).
São ameaças à realização das atividades do TCE/SC:
•
o aumento e/ou alteração da estrutura do poder público, a ausência e/ou
insuficiência de planos e projetos de governo claros e consolidados;
•
a falta de compromisso de gestores públicos com o cumprimento efetivo
das ações previstas nas leis, nos convênios e nos orçamentos;
•
o aumento das ações em que há conjugação de esforços do poder
público e da iniciativa privada, dada a ainda baixa transparência e clareza
das relações entre público e privado;
•
a falta de clareza maior e da devida defesa judicial das prerrogativas da
corte de contas;
•
a ampliação das espécies tributárias que deixam de compor a base da
repartição de receitas entre os poderes;
•
a assistematicidade da legislação que orienta a ação administrativa;
•
a inadequação da legislação existente para a execução das decisões do
TC;
•
o grau considerável de risco existente na gestão de recursos dos fundos
de previdência e a co-responsabilidade dos órgãos e poderes;
27
•
a diversidade de plataformas de tecnologia de informações existente entre
as unidades gestoras e a necessidade de operação integrada de sistemas
informacionais;
•
a percepção de que o Tribunal de Contas não atua com celeridade;
•
o desconhecimento, por parte da sociedade, das ações do Tribunal e da
própria existência da instituição;
•
o aumento da percepção da corrupção e da crítica à ação do Tribunal; e
•
a falta de credibilidade generalizada nas instituições públicas e no próprio
Tribunal de Contas.
Constituem-se oportunidades para a atuação do TCE:
•
uma maior expectativa de controle social e participação popular na
administração pública;
•
a discussão acerca da utilidade da instituição TC;
•
a realização de parcerias com entidades da sociedade civil;
•
a preocupação com a qualidade na aplicação dos escassos recursos
públicos, que pode e deve ser assegurada pelo TC;
•
a possibilidade de maximizar a utilização dos meios disponíveis da mídia
(TV aberta e fechada, internet, rádio e teleconferência) para divulgar
decisões, orientações e dados;
•
a implantação do governo eletrônico, facilitando o fluxo de informações
com os jurisdicionados;
•
a criação do Conselho dos Tribunais de Contas;
•
a discussão de uma lei orgânica para os Tribunais de Contas;
•
a participação dos TC’s na alteração das lei 4.320/64, lei 8.666/93 e de
previdência estadual;
•
a implantação dos sistemas de controle interno no âmbito municipal, os
quais devem atuar em apoio ao controle externo; e
•
a participação no PROMOEX, pela possibilidade de modernização,
aperfeiçoamento
decisões.
e
uniformização
de
conceitos,
procedimentos
e
28
2.4.2 Organograma
O TCE/SC é composto por sete conselheiros, sendo que a cada dois anos um
é escolhido como presidente da casa. A atual composição é a seguinte:
Conselheiro César Filomeno Fontes Conselheiro – Presidente
Luiz Roberto Herbst – Vice-Presidente
Conselheiro Salomão Ribas Júnior – Corregedor Geral
Conselheiro Wilson Rogério Wan-Dall
Conselheiro Herneus João De Nadal
Conselheiro Julio César Garcia
Conselheiro Adircélio de Moraes Ferreira Junior
O TCE/SC conta também com o Corpo Especial de Auditores, que são os
substitutos dos Conselheiros quando necessário.
O órgão ainda conta com duas diretorias gerais, a primeira responsável pela
parte administrativa do órgão e a segunda responsável pelo controle externo.
Analisando o organograma, figura 04, podemos notar que existe ainda outro
órgão, o Ministério Público junto ao Tribunal de Contas (MPTC), este independente
do TCE/SC, no qual tem a missão de promover a ordem jurídica e o regime
democrático como guarda da lei e fiscal de sua execução, no âmbito da fiscalização
das contas públicas, além de zelar pelo efetivo respeito da execução orçamentária,
contábil, financeira, operacional e patrimonial do Estado e dos municípios (Tribunal
de Contas do Estado de Santa Catarina, 2011).
29
Figura 04: Organograma TCE
Fonte: Site TCE/SC
2.4.3 Consultoria Geral
O presente trabalho tem como objetivo analisar as informações criadas pela
Consultoria Geral (COG) e neste tópico abordaremos sua composição e atribuições.
Atualmente a COG possui vinte colaboradores em seu quadro funcional,
distribuídos conforme exposto no organograma, figura 05.
Figura 05: Organograma COG
Fonte: Site TCE/SC
30
A Consultoria Geral é uma unidade técnico-executiva responsável pela
instrução de processos de consulta, revisão e recursos (exceto agravo e
reapreciação de contas), elaboração de informação em mandado de segurança e
parecer jurídico em processos administrativos de servidores do TCE/SC e nos
editais, minutas e contratos de licitação do TCE/SC, dentre outras atribuições
conforme artigo 30 da Resolução 11/2002:
•
Emitir parecer em matéria controvertida.
•
Manter atualizada base de informações sobre interposição de recursos.
•
Instruir recursos
•
Providenciar atendimento de informações referentes a mandados de
segurança e demais expedientes do Poder Judiciário que tenham relação
com atividade de controle externo.
•
Providenciar atendimento de citações e intimações referentes a ação
popular.
•
Propor, elaborar, rever e consolidar atos normativos de competência do
Presidente.
•
Realizar pesquisas
e apoio técnico-operacional as alterações e
consolidações do Regimento Interno e da Jurisprudência do Tribunal.
•
Realizar estudos solicitados pelo colegiado do Tribunal ou Presidente do
mesmo.
•
Divulgação semestral de relatórios estatísticos das falhas processuais.
•
Apresentar relatórios mensais e anuais das suas atividades.
•
Organizar os prejulgados.
•
Desenvolver outras atividades relacionadas às suas finalidades.
31
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A pesquisa científica é a realização de um estudo planejado. Sua finalidade é
descobrir respostas para questões mediante a aplicação do método científico. Para
a realização de pesquisa científica é necessário a busca de informações em
diversas fontes, tais como livros, revistas, jornais, documentos oficiais e outras
fontes confiáveis.
No trabalho serão discutidos tópicos como: administração seus conceitos e
história, sistemas de informação e suas vertentes e ferramentas da qualidade.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
3.1.1 Conceito de administração
A palavra administração vem do latim, ad (direção e tendência), e minister
(obediência e subordinação).
Segundo Chiavenato (1999, p.6) “A administração constitui a maneira de
utilizar os diversos recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, de
informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir elevado desempenho.
Para Massie & Douglas (apud Chiavenato 1999, p.5) “Administração é o
processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de
alcançar objetivos comuns”.
De forma igualmente esclarecedora Stoner (1999, p.4) diz que: "A
Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços
realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos
organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos."
Através das colocações destes autores pode-se entender que as pessoas são
parte fundamental dentro das organizações e a frente destas pessoas encontra-se o
administrador. Neste sentido Chiavenato (2000, p.5) diz que: “O administrador dá a
direção e rumo às suas organizações, proporciona liderança às pessoas e decide
como os recursos organizacionais devem ser dispostos e utilizados para atingir os
objetivos da organização”. O autor ainda completa dizendo que o administrador
32
consegue fazer coisas através de pessoas e este é o motivo pelo qual tem um lugar
tão importante e bem visto dentro das organizações (CHIAVENATO, 2000).
Administrar
uma
organização
envolve
basicamente
quatro
processo
principais: planejar, organizar, dirigir e controlar. Percebemos o fortalecimento desta
colocação através do que diz Maximiano (1987, p. 23) “Administração é um
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação de recursos humanos
[...], visando à realização de objetivos”.
Estes quatro processos citados pelo autor fazem parte de um modelo de
gestão que segundo Andujar (2011, p. 29), “ajudam as organizações a estabelecer
um sistema adequado de administração para colocá-las no caminho da excelência”.
Hoje podemos encontrar inúmeras bibliografias citando diversos exemplos de
modelos de gestão, porém para cada situação organizacional existe um modelo
diferente a ser utilizado.
Este modelo de gestão citado por Maximiano é chamado de Ciclo PDCA, que
foi desenvolvido por Walter A. Shewhart na década de 30. O ciclo PDCA é uma
ferramenta de qualidade na qual busca facilitar a tomada de decisão, visando
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência das organizações.
Embora seja simples a sua compreensão, representa um avanço sem limites para o
planejamento eficaz.
A sigla PDCA vem do inglês e significa respectivamente:
Plan – Planejamento
Do – Execução
Check – Verificação/Controle
Action – Agir/Ação
A metodologia foi consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década
de 50, onde foi empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento
da qualidade de seus processos (O ciclo PDCA, 2010).
A administração ainda pode ser dividida em duas vertentes: administração
pública e administração privada. Nosso trabalho foi elaborado em uma organização
pública e veremos um pouco mais sobre o tema no próximo item.
3.1.2 Administração Pública
A atuação do setor público é de fundamental importância para a sociedade,
pois atende as necessidades meritórias da população. Estas são oferecidas pelo
33
setor privado, porém o governo deve aprimorar ou complementar o acesso, pois
seus benefícios são essenciais para a cidadania e nem todos possuem recursos
para ter acesso no setor privado. Exemplo: Saúde e Educação.
Segundo Meirelles (2000, p. 59), “Administração Pública é todo o
aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando a
satisfação das necessidades coletivas”.
Para Kohama (2003, p. 30) “Estado é uma sociedade (nação), politicamente
organizada em um território e no uso de sua soberania”. Sendo ele o responsável
pela organização do povo e estabelecendo uma estrutura administrativa no
terrotório.
Para Meirelles (2000), governo é o sistema ou forma política que rege um
determinado Estado, ou seja, é a administração pública em si, formada por pessoas
e órgãos que dirigem um Estado.
Podemos ainda observar que tais definições são reforçadas pela Constituição
da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988, em seu art. 1º,
conforme a seguir:
Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel
dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado
Democrático de Direito e tem como fundamentos:
I - a soberania;
II - a cidadania;
III - a dignidade da pessoa humana;
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;
V - o pluralismo político. (Brasil, 1988)
Como
demonstrado
anteriormente,
o
Estado
Brasileiro
organiza-se
governamentalmente em união, Estados, Municípios e Distrito Federal, além disto, o
art. 2º da Constituição Federal de 1988, também estabelece a organização do
Estado por meio dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, independentes e
harmônicos entre si.
A administração pública está submetida a observância de alguns princípios
firmados pela Constituição Brasileira de 1988 em seu artigo 37: “A administração
pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
34
Federal e Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência”. (Brasil, 1988).
De acordo com Kohama (2003, p. 34), “administração direta é aquela que se
encontra integrada e ligada, na estrutura organizacional, diretamente ao chefe do
Poder Executivo”. Já na visão de Mello (2000), administração direta é aquela que
atua diretamente por intermédio de seus órgãos, ou seja, das repartições que fazem
parte da sua estrutura, sem distinção.
A administração indireta ou descentralizada, no entender de Di Pietro (2007,
p. 380), “é a distribuição de competências de uma parte para outra pessoa, física ou
jurídica”. Kohama (2003) define administração indireta como aquela atividade
exercida por um órgão criado pelo próprio Estado, desempenhando atividades que
satisfaçam seus fins administrativos.
Já as autarquias, são entidades que exercem determinados serviços com as
mesmas características e feitos das atividades administradas pelo Estado. Meirelles
(2007, p. 66) define autarquia como sendo “pessoas jurídicas de direito público, de
natureza meramente administrativa, criadas por lei específica, para realização de
atividades, obras ou serviços descentralizados da entidade estatal que as criou”.
Kohama (2003), cita que para as autarquias, são indicados serviços que requeiram
uma maior especialização, fazendo assim com que se tenha uma adequação da
organização com pessoal técnico especializado. Como por exemplo de autarquia no
Estado de Santa Catarina, pode-se citar o Instituto de Previdência do Estado de
Santa Catarina e o Departamento de Infra-estrutura.
Quando se fala em fundações instituídas pelo poder público, Kohama (2003)
define como entidades de personalidade jurídica de direito privado, que possui seu
próprio patrimônio e que tem sua criação autorizada por lei. As fundações possuem
escritura pública e estatuto registrado e inscrito no Registro Civil das Pessoas
Jurídicas, tendo como objetivos de interesse coletivo a educação, a pesquisa, a
assistência social, dentre outros.
Meirelles
(2007,
p.
357)
salienta
que
“as
fundações
prestam-se,
principalmente, à realização de atividades não lucrativas e atípicas do Poder
Público, mas de interesse coletivo”. Como exemplo de fundação no Estado de Santa
Catarina pode-se citar a Fundação Catarinense de Cultura (FCC) e a fundação
Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC).
35
Apesar de muito breve, procurou-se neste capitulo explanar alguns detalhes
da criação e organização da administração pública, bem como suas autarquias e
fundações. Todas as repartições de um órgão público devem trabalhar em conjunto
a fim de proporcionar o bem estar da população. Para isso foram criados o Tribunal
de Contas da União, bem como os Tribunais de Contas dos Estados e em alguns
casos, os Tribunais de Contas dos Municípios.
3.1.2.1 Tribunais
Como o próprio nome já diz, o Supremo Tribunal Federal (STF) é o órgão
público do topo do poder judiciário brasileiro, que tem como maior competência fazer
valer a aplicação dos direitos e deveres explanados na nossa Constituição Federal
de 1988.
Sendo composto por 11 Ministros, escolhidos entre cidadãos com mais de 35
e menos de 65 anos de idade e de nacionalidades brasileira, estes ministros devem
ter conhecimentos jurídico considerável bem como uma ilibada reputação. Tais
ministros são nomeados pelo Presidente da República, após aprovação pela maioria
absoluta do Senado Federal (Supremo Tribunal Federal, 2011).
Dentre as principais atribuições do STF, está a de julgar a ação direta de
inconstitucionalidade de lei ou ato normativo federal bem como estadual. Na área
penal o STF destaca-se por julgar infrações que venham a ser cometidas pelo:
Presidente da República, Vice-Presidente, membros do Congresso Nacional, seus
próprios ministros e o Procurador Geral da República, dentre outros (Supremo
Tribunal Federal, 2011).
Cabe ainda ao STF as atribuições de julgar em recurso ordinário, o habeas
corpus, mandado de segurança, habeas data e o mandado de injunção decididos
em uma única instância pelos Tribunais Superiores (Supremo Tribunal Federal,
2011).
O Superior Tribunal de Justiça (STJ) criado pela Constituição Federal de
1988, que é a última instância da justiça brasileira para causas infraconstitucionais,
não relacionadas diretamente à constituição. É o órgão responsável por fazer valer a
correta interpretação e aplicação da legislação federal, em todo o território brasileiro,
procurando seguir os princípios constitucionais e garantindo a defesa do Estado de
Direito (Superior Tribunal de Justiça, 2011).
36
A competência de STJ está prevista no artigo 105 da constituição federal e
estabelece quais os processos tem início do STJ (chamados originários) e os casos
em que o Tribunal age como órgão revisor, inclusive nos casos de julgamentos de
recursos especiais. O STJ julga ainda os casos de crimes comuns cometidos por
governadores de Estado e do Distrito Federal, bem como os crimes comuns que
venham a ser praticados por desembargadores, conselheiros dos Tribunais de
Contas Estaduais, membros dos Tribunais Regionais, Eleitorais e do Trabalho.
(Superior Tribunal de Justiça, 2011).
O Tribunal de Contas da União (TCU) foi criado no ano de 1890, orientado
pelos princípios da autonomia, fiscalização, julgamento, vigilância e energia. No
entanto, sua instalação definitiva teve início no ano de 1893 com competência para
exames, revisões e julgamentos de todas as operações relacionadas com receitas e
despesas feitas pela União (Tribunal de Contas da União, 2011).
Porém foi a constituição de 1988 que aumentou consideravelmente a
competência e jurisdição do TCU, dando-lhe poderes para desempenhar o papel de
fiscalizador contábil, financeiro, orçamentário, operacional e patrimonial da União,
bem como das entidades a ela ligadas direta ou indiretamente (Tribunal de Contas
da União, 2011).
Do mesmo modo, foi criado em 1955, o Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina (TCE), tendo como função principal a fiscalização dos recursos
públicos utilizados pelo Estado, bem como pelos 293 municípios, tendo estes que
estarem de acordo com os princípios tais como: da moralidade, legalidade e
economicidade. Assim como ocorreu com o TCU, a Constituição Federal de 1988 e
a Constituição Estadual de Santa Catarina de 1989 ampliaram as atribuições do
TCE, como por exemplo, a possibilidades de qualquer cidadão ter o direito de
denunciar quaisquer irregularidades que venham a ser cometidas, no que tange a
não correta aplicação dos recursos públicos. (Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina, 2011).
Sendo assim, após uma breve leitura na literatura pertinente ao assunto,
procurou-se explanar aqui neste capítulo o que vem a ser um Tribunal. Pode-se
constatar que são vários os Tribunais que tem o poder de legislar e fazer valer os
direitos e deveres inclusos na Constituição de 1988. Destacam-se ainda o Tribunal
Superior do Trabalho (TST), o Superior Tribunal Militar (STM), o Tribunal Superior
Eleitoral (TSE), bem como o Superior Tribunal de Justiça Desportiva (STJD) que
37
trata de assuntos relacionados às legalidades dos esportes praticados no Brasil,
dentre outros.
No entanto, o presente trabalho aborda o Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina (TCE), organização na qual foi escolhida pelo acadêmico para
elaboração da pesquisa.
Neste capítulo foi visto que as funções e atribuições dos tribunais vem aumentando
a cada dia que passa. Sendo assim, nota-se que com o aumento dessas atribuições,
aumenta também o número de pessoas envolvidas na organização preparadas para
desempenhar papéis específicos em diversos setores dentro dessas organizações.
Então, para que não haja conflito, podendo casa um dos colaboradores
desempenhar seu papel com eficiência, faz-se necessário o uso de determinados
sistemas, bem como dos sistemas de informação.
3.2 SISTEMAS
Um sistema pode ser explicado de várias maneiras. Talvez a maneira mais
fácil de entender um sistema, seja partindo do ponto de vista de que um sistema é a
interação entre dois ou mais componentes.
Para Guimarães (2004, p. 72), “a teoria de sistemas foi introduzida na análise
organizacional fundamentando-se na premissa de que os sistemas existem dentro
dos sistemas, são abertos e suas funções dependem de sua estrutura”. No entender
da autora, sistema é um conjunto de partes relacionadas, que têm como objetivo
fazer com que o acomodamento das partes ocorra ao acaso.
Segundo Stair (2010, p. 101), “sistema é um conjunto de elementos ou
componentes que interagem para se atingir um objetivo. Os próprios elementos e as
relações entre eles determinam como o sistema trabalha”. Ainda de acordo com o
autor, os sistemas possuem entradas, mecanismos de processamento, saídas e
feedback, como demonstrado na figura 06.
38
Ambiente
Entrada
Processamento
Saída
feedback
Figura 06: Componentes de um sistema
Fonte: Boghi e Shitsuka (2002, p. 16)
Entende-se assim que os sistemas podem ser simples ou complexos.
Também poderíamos classificar como sistemas organizações como: hospitais,
indústrias, empresas de serviços, podem ser entendidos como sistemas, já os
elementos do sistema podem ser os empregados e equipamentos. As entradas
seriam o capital, o trabalho, mercadorias, entre outros e as saídas são os bens e
serviços oferecidos pela organização.
No entender de Oliveira (2000, p. 35), “sistema é um conjunto de elementos
inter-relacionados em uma rede de componentes, que trabalham em conjunto para
se atingir os objetivos, e que, sem um objetivo, não existe sistema”. O autor ainda
completa mencionando que o feedback ajuda a corrigir os possíveis erros que
venham a ocorrer durante o processo.
Analisando as afirmações anteriores, pode-se notar que os sistemas criados
numa boa base ajudarão as organizações a atingirem suas metas.
Ferreira e Loyolla (2002, p. 5) alegam em seu artigo que a globalização
econômica e o crescimento do comércio eletrônico internacional aumentaram as
necessidades de uma troca de informações padronizada, de forma ágil, tornando
disponível uma maior quantidade de informações suportadas por meio de sistemas
computadorizados.
Ao analisar o exposto, verifica-se portanto, que existem vários tipos de
sistemas e que cada um tem um uso específico, utilizado dependendo do caso e da
situação. Cada organização deverá medir suas necessidades e disponibilidade,
levando em conta o custo benefício. Para facilitar os processos dentro das
organizações, estas utilizam um tipo específico de sistema, o sistema de informação.
39
3.2.1 Sistemas de informação
Os sistemas de informação têm por objetivo gerar informações para a
tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados
em informação. Sistemas de informação é uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e
armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e
fornecem um mecanismo de feedback. (BARBALHO, 1995, p. 65)
Com o avanço da tecnologia, as organizações que querem manter-se a frente
da concorrência, partem sempre em busca de novos equipamentos e novos
programas visando sempre a otimização dos serviços. Pode-se dizer que na maioria
dos casos, os trabalhos que anteriormente eram executados manualmente,
melhoraram muito após o uso dos sistemas de informação.
Com a chegada dos computadores e dos sistemas de informação, as
organizações transformaram a maneira de conduzir seus negócios. E estas
mudanças serão uma constante tanto para o lado pessoal, quanto para o lado
profissional (REZENDE, 2002, p. 53). A autora ainda explica que as grandes
organizações estão cada vez mais dependentes destas novas tecnologias, sendo
quase impossível manterem seus negócios sem o auxílio do computador. Nos
últimos anos, com a queda dos preços e o aumento da velocidade e capacidade de
processamento dos computadores, até pequenas empresas e pessoas físicas
aderiram a essa tendência, trabalhando mais fielmente os dados que estão em suas
mãos.
Conforme Rossetti e Morales (2007, p. 5), a expansão dos sistemas de
informação computadorizados ao longo do tempo é considerável, pois causa sempre
impacto aos usuários finais e aos gestores das organizações. Os autores ainda
citam três marcos fundamentais desta evolução que são: suporte operacional e
transformacional de dados, informação e conhecimento. Tal evolução pode ser
observada no quadro 01.
40
Período/Uso
Funções dos sistemas de informação
De 1950 a 1960: Processamento de Sistemas de processamento eletrônico de
dados
dados: Processamento de transações,
manutenção de registros e aplicações
contábeis tradicionais simplificadas.
De
1960
a
1970:
Relatórios Sistemas
administrativos
de
informação
gerencial:
relatórios administrativos de informações
pré-estipuladas para apoiar a tomada de
decisão
De 1970 a 1980: Apoio à decisão
Sistemas de apoio a decisão (SAD): apoio
interativo e ad hoc ao processo de tomada
de decisão gerencial
De 1980 a 1990: Apoio estratégico a ao Sistemas de computação do usuário final:
usuário final
apoio
direto
produtividade
computação
do
colaboração
Sistemas
à
de
de
usuário
grupos
suporta
de
a
para
final
e
trabalho.
executivos:
informações críticas de alta gerência.
Sistemas
especialistas:
conselho
especializado baseado em conhecimento
para os usuários finais. Sistemas de
informação
estratégica.
Produtos
e
serviços estratégicos para obtenção de
vantagem competitiva.
A partir de 1990: Empresa e conexão em Sistemas de informação interconectados:
rede global
sistemas direcionados ao usuário final, à
empresa
e
à
computação,
às
comunicações e à colaboração interorganizacionais, incluindo operações e
administração
intranets,
globais
extranets
e
empresariais e mundiais.
Quadro 01: Evolução dos sistemas de informação
Fonte: Adaptado de Rossetti e Morales (2007, p. 5)
nas
outras
internet,
redes
41
Como visto anteriormente, sistema, na visão e Stair (2010), nada mais é do
que um conjunto de elementos que interagem entre si para se chegar aos objetivos.
Já sistemas de informação é um conjunto de elementos inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo) e disseminam (saída) os
dados e informações. O referido autor faz a distinção entre sistema de informação e
sistema de informação baseado em computador, sendo este composto por
hardware, software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e procedimentos
que estão configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em
informações.
Para Rezende (2002, p. 158), “sistemas de informação é um conjunto de
componentes inter-relacionados, trabalhando juntos para coletar, processar,
armazenar e distribuir informação em todas as atividades das organizações”.
Ainda de acordo com Stair (2010), em sistemas de informação a entrada é a
atividade de captar e juntar os dados primários. Já processamento envolve a
conversão ou transformação dos dados em saídas úteis, geralmente na forma de
documentos, relatórios e dados de transações. A saída pode ser produzida de
formas variadas. Em um computador, as impressoras e as configurações de tela são
dispositivos de saídas comuns. A saída pode ser também um processo manual
envolvendo relatórios e documentos manuscritos. O feedback é uma saída usada
para fazer ajustes ou modificações na atividades de entrada ou processamento.
De
modo
igualmente
esclarecedor,
Laudon
e
Laudon
(2004
apud
CLERICUZZI; ALMEIDA; COSTA, 2006) conceituam sistema de informação como
sendo um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham em conjunto
para fazer a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuição das
informações em todas as atividades das organizações.
Sistema de informação pode ser definido como qualquer sistema utilizado
para disponibilizar informações, para qualquer que seja a sua utilização. Todo
sistema de informação pode ser visto como um conjunto de programas e de
estruturas de dados. Os métodos de análise e projeto de sistemas historicamente
enfocaram dados e processos. As preocupações dos desenvolvedores e dos
usuários foram passando dos dados operacionais para as informações agregadas
envolvidas no processo de tomada de decisão. Os sistemas evoluíram para
acompanhar a gerência de negócios (POLLONI, 2000).
42
Conforme cita Stair (2010), em um Sistema de Informação bem construído,
suas principais vantagens são: acesso rápido às informações; garantia de
integridade e veracidade da informação; garantia de segurança de acesso à
informação e que informações de boa qualidade são essenciais para uma boa
tomada de decisão. Estes sistemas também podem ser classificados como:
•
Simples: é o que possui poucos elementos ou componentes, onde a
relação ou interação entre os elementos é descomplicada;
•
Complexo: tem muitos elementos que são altamente relacionado e
interconectado;
•
Aberto: interage com o ambiente;
•
Fechado: Não tem qualquer interação com o ambiente;
•
Estável: é aquele em que as mudanças no ambiente resultam em pouca
ou nenhuma mudança no sistema;
•
Dinâmico: é o que sofre mudanças rápidas e constantes devido às
mudanças de seu ambiente;
•
Adaptáveis: é o que responde ao ambiente mutável;
•
Não adaptável: é o que não muda com um ambiente mutável;
•
Permanente: é o que existe ou existirá por um longo período de tempo,
geralmente dez anos;
•
Temporário: é o que não existirá por um longo período de tempo.
Normalmente os temporários existem por menos de um mês (Stair, 2010).
Contempla O’Brien (2001) que os sistemas de informação são necessários
para os processamentos de dados nas organizações, pois produzem uma veriedade
de informações para usos tanto internos, como externos. Os sistemas gerenciais,
que auxiliam nas tomadas de decisões fornecendo informações, podem ser
classificados da seguinte maneira: sistema de informação gerencial; sistema de
apoio à decisão e sistema de informação executiva.
No entender de Clericuzi, Almeida e Costa (2006), a necessidade de se obter
informações eficazes faz com que os tomadores de decisões busquem, cada vez
mais, ferramentas que os auxiliem em uma eventual tomada de decisão. Sendo
assim, as organizações utilizam os SI para manipular suas informações e
conseguirem lutar com mais chances por seus objetivos.
43
Sob o ponto de vista de Fugini, Maggiolini e Pagamici (2005), na
administração pública os sistemas de informação tendem a se desenvolver
baseados em dois tipos considerados fundamentais:
•
Sistemas de Informação Administrativos – respondem a uma função de
gestão em administração pública bem definida, tendo como fonte de
informação documentos e subprodutos de atos administrativos. Por
exemplo:
registro
de
imóveis,
registros
civis
da
população,
do
departamento de transito, etc;
•
Sistemas de Informação Estatísticos – não possui usuários definidos
precisamente, tendo tomadores de decisões genéricos. Seu sistema de
coleta é feito por meio de informações coletadas e essencialmente
fundadas em metodologia elaboradas por intermédio de censo, pesquisa
etc. Pode-se tomar como exemplo: natalidade, mortalidade, censo da
população, etc.
Porém, para se trabalhar com um bom sistema de informação é necessário
que se faça um investimento, em muitas vezes, de alto custo financeiro. A decisão
de se investir em tecnologia da informação bem como em sistemas de informação,
são alvos de várias discussões, justamente pela dificuldade de se quantificar os
benefícios adquiridos com estes investimentos, sendo necessário identificar quais os
sistemas de informação que devem ser aplicados, bem como as ferramentas de
tecnologia de informação.
Segundo Oliveira (2009, p.147), “os sistemas de informação objetivam a
resolução de problemas organizacionais internos, e a conseqüente preparação para
enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado”.
Diante deste contexto, é possível entender a grande importância de um
sistema de informação dentro de uma organização, sendo que o mesmo facilita na
administração geral, auxiliando os administradores e tomadores de decisões a
entender a situação da organização, desde o início (entrada de dados e
informações) até o fim (saída das informações nos sistemas, em forma de
relatórios). Pode-se citar ainda outros sistemas que ajudam as organizações e seus
administradores a tomar as decisões de maneira correta, dentre os quais destacamse aqui os sistemas de informação gerencial, sistemas de apoio à decisão e os
sistemas de informações operacionais.
44
3.2.1.1 Dado e informação
Deve-se distinguir dado de informação. O que distingue um dado ou um
conjunto de dados de uma informação que auxilia no processo decisório é o
conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões (OLIVEIRA, 2009, p. 89).
De uma forma resumida, segundo Oliveira (2009, p. 90), dado é qualquer
elemento identificado em sua forma bruta que por si só, não conduz à compreensão
de determinado fato ou situação. Já informação é o dado trabalhado que permite ao
usuário tomar uma decisão.
De acordo com Stair (2010), dados são os fatos em sua forma mais primária,
como por exemplo, o nome de um funcionário ou número de horas trabalhadas por
este funcionário.
Oppel (2004), afirma que o armazenamento de um dado bem construído,
pode ser de suma importância para uma organização, pois este dado poderá trazer
para a empresa uma vantagem competitiva, maior produtividade e até mesmo
auxiliar em uma tomada de decisão.
Porém, um dado por si só talvez não tenha muita importância para uma
organização. No entanto, quando se juntam vários dados formando um conjunto
organizado ou arranjado de uma maneira significativa, obtêm-se então uma
informação.
Arantes (1998) observa que as informações se caracterizam por um conjunto
de atributos específicos, dependendo da finalidade para qual serão usadas. O autor
ainda comenta que nas empresas, a grande diversidade das necessidades dos
vários departamentos que possam existir, bem como dos diferentes níveis
organizacionais, implicam na existência de um conjunto de informações bastante
diferenciadas.
Na visão de Rezende (2002), informações importantes e úteis, se produzidas
e trabalhadas por pessoas e/ou recursos computacionais, geradas com qualidade e
de forma oportuna, podem também ser chamadas de conhecimento.
Sabemos que a informação é o centro do processo decisório, porém é
necessário saber usá-la estrategicamente, pois o sucesso empresarial passa a
depender essencialmente da capacidade da organização de administrar sua base de
dados aproveitando as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias de
informação oferecem.
45
3.2.1.2 A importância dos sistemas de informação
Uma das principais lições do mundo corporativo trata da importância da
informação. Por isso é necessário estar sempre atento ao que está acontecendo
dentro e fora do ambiente de trabalho. Procurar obter o máximo de informações
dentro dos projetos em que está envolvido é primordial para o alcance dos objetivos
(SAMPAIO, 2009, p. 56).
Oliveira (2009, p. 27), diz que geralmente tem-se dificuldade de avaliar, de
forma quantitativa, qual o efetivo benefício de um sistema de informações, ou seja, a
melhoria no processo decisório.
A organização deve estar atenta a tudo e todos que estão ao seu redor, todas
as mudanças no que diz respeito a tendências empresariais, comportamento dos
consumidores e legislativas para que não fique para trás.
Para Sampaio, (2009, p. 93) a necessidade do sistema de informação nas
empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informações que a
organização possui.
Oliveira (2009, p. 28) afirma que o sistema de informações pode, sob
determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:
•
redução dos custos das operações;
•
melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos
e rápidos, com menor esforço;
•
aumento da produtividade;
•
melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
•
melhoria no processo de tomada de decisões, por meio do fornecimento
de informações mais rápidas e precisas;
•
fornecimento de melhores projeções e análises dos efeitos da decisões; e
•
melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não
previstos.
Neste sentido podemos destacar que se uma empresa obtiver estes
benefícios, terá grandes chances de se destacar no mercado, pois seu processo
decisório passará a ter um embasamento fortificado, no qual transmitirá uma maior
confiança e credibilidade.
46
3.2.2 Tipos de sistemas de informação
Conforme visto anteriormente, os sistemas de informação podem ser
subdivididos, nos quais destacamos três tipos: sistemas de informação gerencial,
sistemas de apoio à decisão e os sistemas de informações operacionais.
Trataremos individualmente destes nos itens a seguir.
3.2.2.1 Sistema de informação gerencial - SIG
O SIG é um sistema utilizado por gerentes de organizações quando estes
necessitam elaborar um relatório. O SIG proporciona a estes gerentes informações
coletadas de um banco de dados, organizando-as de maneira adequada,
possibilitando o uso das mesmas para uma simples conferência, bem como para
uma possível tomada de decisão.
Para que se possa exercer um trabalho confiável e transparente a
organização deve proporcionar um SIG eficiente e eficaz a seus colaboradores, de
forma que os mesmos produzam algo com a qualidade esperada pelo seu público.
Com isso levando a organização a patamares mais elevados.
“À medida que aumenta a complexidade interna na empresa e no ambiente
em que ela atua o processo de tomada de decisão tende a tornar-se, também, mais
complexo. Para atender a essa situação de maneira adequada, os usuários
necessitam de sistemas de informação eficientes e eficazes, que processem o
grande volume de dados gerados e produzam informações válidas” (OLIVEIRA,
2009, p. 45).
Para O’Brien (2001), os SIG atuam fornecendo informações na forma de
relatórios, auxiliando os gerentes quando estes querem, por exemplo, saber a
quantidade de produtos vendidos em um determinado período do mês, melhorando
assim o planejamento, a coordenação e o controle das atividades.
Segundo Perottoni (2001, p. 4), “um SIG coleta, valida, executa operações,
transforma, armazena e apresenta informações para o uso do planejamento e
orçamento, entre outras situações gerenciais”. Após a coleta de dados e a
transformação destes em informação, o SIG tem como principal função fornecer ao
gerente informações sobre operações internas e sobre o ambiente da organização,
auxiliando-o assim em uma possível tomada de decisão, fazendo com que as
estratégias adotadas em um negócio, tragam resultados de modo eficiente.
47
Stair (2010) salienta que, com a utilização de um SIG é possível manter uma
boa sustentação administrativa em uma organização, pois o SIG visa otimizar os
resultados esperados pela mesma. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Tanello
(2005) acrescenta que o SIG, por ter um foco nas saídas das informações, auxilia os
administradores nas organizações quando estes necessitam tomar alguma decisão,
gerando relatórios ao invés de mostrar transações ocorridas, bem como o
apontamento, por meio de filtros, de indicadores para o monitoramento e análise
destas informações.
Entende-se assim que os SIG estão cada vez mais facilitando a rotina nas
empresas. Com a redução de custos de equipamentos bem como a redução dos
custos de programas de computadores, devido exatamente à concorrência de
mercado, as empresas, mesmo de pequeno porte, estão migrando para sistemas
que lhe permitam uma avaliação mais detalhada sobre os processos, despesas e
receitas, permitindo aos administradores corrigir possíveis erros e melhorar a
produção.
Para que se possa exercer um trabalho confiável e transparente a
organização deve proporcionar um SIG eficiente e eficaz a seus colaboradores, de
forma que os mesmos produzam algo com a qualidade esperado pelo seu público.
Com isso levando a organização a patamares mais elevados.
3.2.2.2 Sistema de apoio à decisão - SAD
Os sistemas de apoio à decisão (SAD) como o próprio nome já diz, são
sistemas que ajudam o usuário nas tomadas de decisões em uma determinada
organização. Segundo Teixeira Junior, Fernandes e Pereira (2006), os SAD são
sistemas de computadores que têm por objetivo sistematizar e amparar os
processos de decisões empresariais. Os SAD são compostos por componentes
básicos tais como: interface com o usuário, banco de dados e banco de modelos,
visando fornecer apoio nas decisões semi-estruturadas e desestruturadas,
auxiliando o tomador de decisões disponibilizando uma gama de ferramentas,
fazendo com que o mesmo possa estruturar de forma adequada, aumentando
assim, a efetividade de suas decisões.
Reforçando o pensamento acima Clericuzi, Almeida e Costa (2006), citam que
um SAD auxilia o tomador de decisão em uma eventual tomada de decisão,
48
fornecendo detalhes sobre os problemas e aprimorando o seu entendimento sobre
as possíveis decisões e mudanças no ambiente.
No entender de O’Brien (2001), os SAD trabalham fornecendo suporte
computacional aos gerentes nos processos de decisão, podendo ser usados
gerentes de marketing para fazer, por meio de planilhas eletrônicas, uma simulação
testando o impacto orçamentário causado pelo lançamento de um novo produto. De
modo igualmente esclarecedor, Boghi e Shitsuka (2002) citam que os SAD
englobam as simulações, projeções estatísticas e o uso de recursos gráficos,
demonstrando as tendências necessárias para que o tomador de decisões possa
trabalhar de forma à obter melhores resultados.
Para Clericuzi, Almeida e Costa (2006), os SAD têm seu foco no suporte às
decisões por meio de simulações, apresentando maior capacidade analítica e
permitindo empregar variados modelos para analisar as informações geradas por
bancos de dados internos, bem como fontes externas. No entender de Barbosa
(2003 apud Clericuzi; Almeida; Costa, 2006), os SAD não são importantes apenas
para os gerentes de decisões estratégicas, mas sim, para todas as decisões semi ou
não-estruturadas onde o julgamento e as fontes das informações são peças chaves
para a tomada de decisão.
Desta Forma, entende-se que os SAD têm por finalidade auxiliar os
administradores de empresas na hora em que estes precisem tomar uma decisão.
Seja fornecendo relatórios ou por meio de planilhas, os SAD são de fundamental
importância para que não se tome uma decisão errada, colocando em risco a
situação da empresa.
3.2.2.3 Sistema de informação operacional - SIO
Menos complicado, porém não menos importante, os sistemas de
informações operacionais auxiliam as organizações no desenvolvimento das tarefas
mais simples tais como elaboração de uma agenda de contatos. Segundo Boghi e
Shitsuka (2002) os sistemas de informações operacionais são divididos em três
subsistemas que são:
•
Sistemas de processamento transacional – tendo como objetivo apoiar as
operações nas organizações tais como abastecer o banco de dados com
dados transacionais, gerando relatórios simples;
49
•
Sistema de automação de escritórios – tem como objetivo a automação
das tarefas administrativas de modo a melhorar a comunicação e a
produtividade no escritório;
•
Sistema de controle de processos – que tem como objetivo realizar a
aquisição de dados de processos industriais, de clientes, de processos
administrativos e/ ou comerciais, bem como monitorar a evolução do
processo por meio dos dados coletados.
Reforçando a afirmação dos autores supracitados, O’Brien (2003 apud
Castro; Cazarini, 2005) também concorda que os sistemas de processamentos e
transações, sistemas de controle de processos e os sistemas colaborativos, são
integrantes da categoria de sistemas de informações operacionais. No entender de
Oliveira (2004 apud Castro; Cazarini, 2005), uma informação que seja gerada pelo
sistema de informação operacional, possui a finalidade de permitir que determinadas
operações continuem ocorrendo dentro do ciclo operacional de uma organização.
Laudon e Laudon (1999) entendem que os sistemas operacionais são
utilizados para resolver problemas relacionados à operação, serviço e produção, e
envolvem o monitoramento diário de uma empresa, como por exemplo: qual a
velocidade em que máquinas devem estar operando ou qual a quantidade de
pedidos atendidos em determinado dia.
No entender de Rezende e Abreu (2003 apud Dittmar et al., 2004) o sistema
de informação operacional tem como característica administrar o processamento de
operações rotineiras de uma organização, inclusive seus procedimentos. O sistema
auxilia ainda os responsáveis técnicos de cada departamento quando se faz
necessária uma tomada de decisão. Ainda na visão dos autores supracitados, o
sistema de informação operacional apresenta informações de forma analítica e
detalhada, indispensáveis para que a organização trabalhe de forma harmoniosa.
Entende-se desta forma, que assim como o SIG e o SAD, o sistema de
informação operacional também emite relatórios auxiliando o administrador quando
se faz necessária uma tomada de decisão, porém, fornecendo relatórios mais
detalhados e mais utilizados por gerentes departamentais. No entanto, tudo isso de
nada adiantaria sem as constantes mudanças e inovações da tecnologia da
informação.
50
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Neste sub-capitulo fundamentaremos algumas ferramentas da qualidade que
posteriormente usaremos na presente pesquisa, com o intuito de identificar, analisar
e priorizar as causas do nosso problema principal.
Segundo Ambrozewicz (2001), podemos destacar as principais ferramentas
da qualidade: Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, Ciclo PDCA, Diagrama de
Pareto, Trilogia de Juran, Benchmarking, 5W2H, Fluxogramas, Gráficos de
Tendências, Matriz GUT, dentre outras.
Destas ferramentas destacadas pelo autor, utilizaremos na presente
pesquisa: Diagrama de Ishikawa, 5W2H, Fluxogramas e Matriz GUT.
3.3.1 Fluxograma
Fluxograma é uma representação gráfica de todos os passos que integram
um determinado processo, sob uma forma seqüencial e de modo analítico.
Caracteriza as operações e os agentes executores desse processo (BRASSARD,
1991).
Segundo Ambrozewicz (2001), para iniciar a elaboração de um fluxograma,
devemos primeiramente identificar a rotina de um determinado processo,
identificando: entradas e seus fornecedores, padrões de entrada, operações, órgãos
e pessoas responsáveis, saídas e seus clientes, padrões de saída. O autor ainda
cita que esta ferramenta pode ser utilizada tanto para mapeamento de processos de
estratégia central de uma organização, quanto para processos de áreas específicas
como: financeiro, recursos humanos, materiais e etc.
O fluxograma ainda utiliza um esquema de formas geométricas para
representar cada etapa do processo analisado.
3.3.2 Matriz GUT
Muitas vezes, gestores se deparam com situações nas quais devem escolher
qual estratégia por em prática ou qual problema atacar primeiro, pois normalmente
ficaria inviável aplicar tudo ao mesmo tempo, tanto pelo custo quanto pelo tempo e
pessoal para por em prática.
51
A Matriz GUT é uma ferramenta utilizada para priorizar estratégias a serem
aplicadas a uma determinada situação bem como priorizar causas de problemas a
serem atacados primeiramente.
Segundo Andujar (2011), “É uma ferramenta (desenvolvida por Charles H.
Kepner e Benjamin B. Tregoe) de simples aplicação nos “caminhos da qualidade”.
Consiste, basicamente, em separar e priorizar problemas para fins de análise e
posterior solução.”
A sigla GUT refere-se aos três fatores que são levados em consideração para
priorizar as estratégias ou problemas apresentados.
Cada um dos fatores tem as suas próprias características, que devem ser
analisadas antes de o gestor aplicar a pontuação:
G – Gravidade: qual impacto o problema terá sobre as coisas ou processos
caso não seja resolvido.
U – Urgência: qual o tempo necessário para resolver, o quanto a organização
ainda pode esperar para resolver o problema.
T – Têndencia: probabilidade do problema piorar se nada for feito.
Andujar (2011), ainda completa dizendo que “Os problemas identificados são
colocados na matriz GUT, para segundos os critérios ser selecionado o principal a
ser trabalhado.”
Sabendo disto, o gestor deve atribuir pontuação de 1 a 5 para cada um
desses fatores de cada estratégia ou problema, sendo 1 o de menor gravidade e 5 o
de maior gravidade. Após esta analise o gestor deve efetuar o seguinte cálculo para
determinar a prioridade GxUxT.
O resultado indicará a ordem de estratégias ou problemas que deverá ter sua
atenção primeiramente.
3.3.3 Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa apresenta um efeito principal, que por forma de
gráfico é associada as suas possíveis causas.
Segundo Campos (1992), o controle de processo é a base do gerenciamento
em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde a direção até o nível
operacional. O primeiro passo no entendimento do controle do processo consiste na
compreensão do relacionamento causa/efeito. Tal compreensão criará as pré-
52
condições para que cada empregado da empresa possa assumir suas próprias
responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo.
Segundo Souza (1997) este diagrama, idealizado pelo professor Kaoru
Ishikawa, identifica a relação entre uma característica da qualidade e os fatores que
a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro das diversas causas de um
problema, a partir da análise e classificação das prováveis origens dessas causas,
razão pela qual é conhecido também como diagrama de causa e efeito.
Um exemplo da sua utilização seria a exibição das causas associadas a um
problema central, no intuito de facilitar o entendimento do gestor, no que diz respeito
a relação entre causa e problema central.
Figura 07: Exemplo - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Produção do autor
3.3.4 Plano de ação 5W 2H
Segundo Ambrozewicz (2001, p. 147) “à medida que os processos se tornam
mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar a função a ser
satisfeita, bem como os problemas e as causas que dão origem aos efeitos
sentidos”.
De acordo com Andujar (2011) “O plano de ação é uma ferramenta de
qualidade utilizada para planificar as ações a serem executadas e serve também de
acompanhamento [...]”.
Ainda segundo Ambrozewicz (2001) o 5W 2H é um check-list utilizado para
enfrentar tais situações expostas por, garantindo que o problema seja atacado por
todos os lados.
53
O significado da sigla vem do inglês, onde o W e o H são iniciais de cada uma
das sete perguntas utilizadas na ferramenta:
What – O que será feito
Why – Por que será feito
Where – Onde será feito
When – Quando será feito
Who – Por quem será feito
How – Como será feito
How much – Quanto custará fazer
Caso o gestor tenha uma situação a qual demanda um certo planejamento
poderá utilizar esta ferramenta, afim de determinar as ações futuras e obter as
respostas corretas quanto aos próximos passos.
54
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A pesquisa é a parte mais importante no desenvolvimento de qualquer
trabalho acadêmico. Conforme Demo (1999, p. 16), diz que “a pesquisa é um
processo que deve aparecer em todo o trajeto educativo”. O autor ainda cita que a
pesquisa deve ser estimulada nos alunos desde a base de sua educação e não
somente no desenvolvimento de trabalhos acadêmicos. Ainda na visão de Demo
(1999), a pesquisa trata-se de uma atividade científica na qual se descobre a
realidade, pois parte-se do princípio de que a realidade não se desvenda na
superfície, ou seja, sem um estudo mais aprofundado.
Conceituando metodologia, para maior compreensão deste tópico, “trata-se
do conjunto de métodos utilizados para a busca e desenvolvimento do
conhecimento” (ANDRADE, 2003, p. 163).
A presente pesquisa foi realizada na Consultoria Geral do Tribunal de Contas
do Estado de Santa Catarina, entre o período de agosto à novembro de 2011, com o
objetivo de identificar as causas e possíveis soluções para o problema proposto.
A pesquisa terá o seguinte delineamento.
4.1 QUANTO A NATUREZA
No presente trabalho, deseja-se identificar, primeiramente, como ocorre a
alocação dos dados do departamento. Propôs-se a realização de uma pesquisa de
natureza aplicada. Esta modalidade de pesquisa, proporciona adquirir conhecimento
geral do assunto, com objetivo de aplicar o conhecimento adquirido na pesquisa
para a resolução do problema encontrado.
4.2 QUANTO AO OBJETIVO
Quanto aos objetivos específicos, as metodologias podem ser classificadas
em três modalidades: exploratória, descritiva e explicativa. Cada uma trata o
problema de maneira peculiar.
55
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver uma pesquisa
exploratória, pois busca uma maior familiaridade com o problema para torná-lo mais
explícito e para facilitar a construção de hipóteses (GIL, 2002).
A pesquisa
exploratória é extremamente flexível e normalmente envolve como método de coleta
de dados o levantamento bibliográfico, documental e entrevista ou questionários
com pessoas que tiveram alguma experiência com o problema. Normalmente são do
tipo qualitativa.
4.3 QUANTO A ABORDAGEM
No
campo
dos
estudos
organizacionais
podem-se
utilizar
diversas
abordagens metodológicas, tanto de caráter quantitativo como qualitativo. No
entanto, deve-se observar que a opção entre uma ou outra abordagem deve estar
associada ao objetivo da pesquisa e que ambos apresentam características distintas
(FREITAS, 2000, p 175.)
Quanto à abordagem, a pesquisa será predominantemente qualitativa, pois
basicamente almejará entender um fato específico em profundidade e num segundo
momento avaliar resultados. O que será feito é a descrição de um processo,
juntamente com um estudo bibliográfico e entrevistas.
4.4 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
Por fim, será aplicada pesquisa ação, isto é, a realização de pesquisa com a
participação ativa do pesquisador, onde esta figura faz parte do contexto e não é
apenas um observador.
Ainda em relação ao procedimento, este trabalho também pode ser
caracterizado como um estudo de caso que segundo Gil (2002, p. 72 e 73) é estudar
com intensidade os objetivos, permitindo um conhecimento detalhado das atividades
que eram consideradas praticamente impossíveis.
4.5 COLETA DE DADOS
A coleta de dados será feita através de observação e entrevistas semiestruturadas e análise de relatórios internos.
56
De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p.61) “observar é aplicar atentamente
os sentidos a um objetivo e dele adquirir um conhecimento claro e preciso”. Ainda
segundo os autores a observação é muito importante, pois é por meio dela que se
dá o início do estudo dos problemas.
Para o levantamento dos dados serão realizadas entrevistas, que na visão de
Gil (2002), é quando se tem como objetivo para a coleta de dados a simples
conversa entre o entrevistado e o entrevistador.
As entrevistas semi-estruturadas serão efetuadas por censo, ou seja
atingiram todos os usuários da Consultoria Geral, que atualmente totalizam 12
funcionários.
Por fim a coleta de dados também se dará por meio de acompanhamento in
loco, dos procedimentos realizados por usuários e desenvolvedores, afim de se
encontrar divergências.
57
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo abordaremos o cenário no qual nos levou a escolher o tema
para o presente trabalho, análise dos dados obtidos através de entrevistas com
colaboradores, as limitações e demais observações feitas no decorrer do estágio.
Ainda neste capítulo discutiremos as sugestões de ações de melhoria e
solução para os problemas encontrados com ajuda da pesquisa realizada na
Consultoria Geral (COG).
5.1 O CENÁRIO ATUAL
Conforme já exposto no subcapítulo 2.4.3, a COG tem como uma de suas
principais atribuições analisar e responder consultas interpostas por administradores
públicos, inerentes a legalidade de determinado ato administrativo. Ao terem suas
dúvidas dirimidas através dos pareceres emitidos pela COG e aprovados pelo
Tribunal Pleno, os administradores públicos podem tomar suas decisões de forma
legal e que não venha gerar problemas para o órgão e o mais importante, para a
sociedade.
Outra importante atribuição da COG é a de analisar e emitir parecer referente
à recursos interpostos contra decisões do TCE/SC.
A motivação para a escolha do tema e execução do estágio no setor se deu
após o autor, que trabalha na instituição a cinco anos e meio, ouvir de seus colegas
de trabalho reclamações referentes a insatisfação com resultados retornados ao
realizarem pesquisa de matéria já analisada pela COG e julgada pelo Tribunal
Pleno, no SIPROC (Sistema de Processos).
O fato de o SIPROC retornar resultados muitas vezes inconsistentes faz com
que o técnico desista da busca de matéria já analisada e comece seu trabalho do
zero, fazendo com que leve um tempo maior em cada processo analisado.
Para o melhor entendimento, do exposto acima, a figura 08 exemplifica em
forma de fluxograma o quanto é importante o bom funcionamento do SIPROC para o
pleno andamento das atividades do órgão.
58
Figura 08: Fluxograma – Processo de elaboração de pareceres jurídicos
Fonte: Produção do autor
Analisando o fluxograma, da figura 08, podemos identificar que caso o usuário
encontre matéria já analisada e a mesma contemple na integra a resolução da
dúvida constante no processo, a resposta é automaticamente encaminhada para o
requerente, dispensando assim várias etapas, as quais são as mais custosas e
demoradas. Com isso o gestor público, aqui chamado de requerente, tem sua dúvida
dirimida com mais rapidez e agilidade, deixando assim os técnicos livres para
produzirem novos pareceres.
5.2 SIPROC – SISTEMA DE PROCESSOS
O SIPROC é um software próprio do órgão, desenvolvido no início dos anos
2000, com a tarefa de gerenciar todos os processos do TCE/SC. Através dele o
usuário pode obter todas as informações necessárias sobre um determinado
59
processo, tais como: lotação atual, saber se existe decisão definitiva, a tramitação
desde que ingressou no órgão, dentre outras informações. A figura 09 mostra os
menus do SIPROC.
É utilizado por todos os usuários do TCE/SC, porém na COG a principal
função utilizada pelos técnicos é a de pesquisa por matéria já analisada, na qual
agiliza o tempo de resposta, pois caso a COG já tenha se manifestado a respeito da
matéria, o técnico precisará de um menor tempo para elaborar seu parecer, pois terá
acesso a pesquisa realizada anteriormente.
Figura 09: Visão geral do SIPROC
Fonte: SIPROC – Sistema de Processos
O SIPROC ainda conta com um visual bastante simples, fazendo com que até
mesmo usuários iniciantes consigam operá-lo sem problemas de navegação, porém
analisando o layout podemos observar que o sistema não conta com um menu de
ajuda (help online), o que também pode vir a dificultar a resolução de pequenos
problemas.
No próximo subcapítulo abordaremos alguns pontos importantes envolvendo
a pesquisa por matéria já analisada.
5.3 LEVANTAMENTO DE DADOS
Neste subcapítulo iremos expor os resultados obtidos através de entrevistas
com usuários e desenvolvedores do SIPROC.
5.3.1 Resultados obtidos após entrevistas com usuários
Nesta etapa foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com todos os
usuários e acompanhamento de procedimentos in loco, com o objetivo de obter do
ponto de vista do usuário as suas dificuldades, necessidades e procedimentos
realizados (afim de detectar vícios que possam causar erros). Para a entrevista
foram utilizadas perguntas pré estabelecidas e dando ao entrevistado liberdade para
60
responder. O questionário utilizado pelo acadêmico encontra-se no apêndice A –
Questionário usuários SIPROC.
5.3.1.1 Dificuldades apontadas por usuários ao efetuar pesquisas
Por
meio
de
entrevistas
semi-estruturadas,
os
usuários
tiveram
a
oportunidade de apontar suas principais dificuldades ao efetuar suas pesquisas no
SIPROC.
As principais dificuldades encontradas foram as seguintes:
- Resultados inconsistentes – ao efetuar a pesquisa por matéria já
analisada o SIPROC retorna na maioria das vezes resultados inconsistentes, que
não condizem com as palavras-chave buscadas.
- Tempo de busca – geralmente ao efetuar uma pesquisa, o SIPROC demora
de 1 (um) minuto até 2 minutos para retornar um resultado ao usuário.
- Falta de treinamento – por não terem recebido treinamento na parte de
pesquisa do SIPROC, os usuários acabam por desistir de realizar a pesquisa e
preferem começar seus pareceres desde o início.
Os quantitativos referentes às respostas dos usuários quanto a indagação
desde item, encontram-se tabulados no apêndice B – Tabulação dos dados obtidos
após entrevistas com usuários do SIPROC – Dificuldades apontadas.
5.3.1.2 Necessidades apontadas por usuários ao efetuar pesquisas
Ainda por meio das entrevistas semi-estruturadas, os usuários tiveram a
oportunidade de apontar suas principais necessidades referentes ao SIPROC, são
elas:
- Filtros de pesquisa – Hoje o SIPROC não possui a funcionalidade de
pesquisar por ano ou até mesmo de ordenar por data. Ex: do mais antigo ao mais
recente. Seria interessante, pois caso a legislação da matéria tenha sido modificada
a pouco tempo, resultados muito antigos não seriam necessários.
- Agilidade no retorno de pesquisas – O tempo de busca é bastante alto no
ponto de vista dos usuários e é uma necessidade apontada por todos os
entrevistados.
- Prévia dos resultados – Outra necessidade apontada, é que seria
interessante se ao retornar resultados o SIPROC apresentasse um relatório sintético
61
constando o número do processo, entidade interessada, matéria e uma prévia da
ementa.
Os quantitativos referentes às respostas dos usuários quanto a indagação
desde item, encontram-se tabulados no apêndice C – Tabulação dos dados obtidos
após entrevistas com usuários do SIPROC – Necessidades apontadas.
5.3.1.3 Procedimento de pesquisa pelo usuário
Nesta etapa, acompanhamos in loco os usuários realizando uma pesquisa, a
fim de mapear os procedimentos realizados pelos mesmos, com o objetivo de
detectar possíveis passos incorretos. Estes procedimentos serão apresentamos no
fluxograma abaixo, figura 10.
Figura 10: Fluxograma – Processo de pesquisa realizado pelo usuário
Fonte: SIPROC – Produção do autor
No próximo item, analisaremos os resultados obtidos após entrevista com os
desenvolvedores, na qual obtivemos alguns dados referentes aos corretos
62
procedimentos que devem ser cumpridos ao realizar-se uma pesquisa, o qual iremos
comparar com o fluxograma da figura 10.
5.3.2 Resultados obtidos após entrevistas com desenvolvedores
Nesta segunda etapa de entrevistas, foi conversado com o gestor da área de
banco de dados, responsável pela manutenção do SIPROC.
A entrevista foi de caráter semi-estruturada, onde o entrevistador realizou
algumas perguntas abertas, referentes às dificuldades apontadas pelos usuários.
5.3.2.1 Respostas dos desenvolvedores quanto às dificuldades apontadas pelos
usuários
Neste item iremos expor as respostas dos desenvolvedores do SIPROC,
quanto às dificuldades apontadas pelos usuários. É importante salientar que os
desenvolvedores responderam apenas á questionamentos referentes a dificuldades
do sistema e não de treinamento.
-
Resultados
inconsistentes
–
em
relação
à
está
colocação,
o
desenvolvedor explica que a pesquisa funciona obedecendo a uma série de critérios
que devem ser cumpridos ao efetuar a pesquisa, onde um deles é a separação de
palavras por “;” porém podem ocorrer situações nas quais o SIPROC retorne
realmente resultados inconsistentes por problemas no banco de dados, que segundo
o desenvolvedor necessitaria de uma análise aprofundada e uma possível
reestruturação, o que demandaria tempo e custos à organização.
- Tempo de busca – quanto ao tempo excessivo para retorno de resultados,
o desenvolvedor disse que o banco de dados é bastante volumoso e isso causa uma
demora, pois o SIPROC deve procurar em toda a sua extensão. Porém medidas
podem ser tomadas para diminuir o tempo de busca, mas envolvem custos com
novos equipamentos.
Ao final da entrevista o desenvolvedor relatou que seria importante que a área
de desenvolvimento monitorasse e registrasse com freqüência os problemas de
inconsistências de resultados relatados por usuários, para que pudesse haver uma
manutenção no banco de dados, entretanto tal atividade demandaria tempo para a
área de desenvolvimento, que hoje tem uma grande demanda de atividades e possui
poucos funcionários concursados disponíveis para executar tal tarefa.
63
5.3.2.2 Procedimento de pesquisa, segundo os desenvolvedores
Nesta etapa, solicitamos ao desenvolvedor que nos apresentasse o correto
procedimento para realização de pesquisa no SIPROC, que podemos observar na
figura 11.
Figura 11: Fluxograma – Processo de pesquisa segundo o desenvolvedor
Fonte: Produção do autor
5.4 ANÁLISE DOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
Como visto anteriormente o SIPROC é um sistema essencial para o Tribunal
de Contas do Estado de Santa Catarina, pois é através dele que é possível
gerenciar, monitorar e pesquisar processos e medir o desempenho da organização.
Através da presente pesquisa, pode-se observar os pontos suscetíveis de
melhorias no sistema, o qual abordaremos neste item.
5.4.1 Análise dos processos através de fluxograma
Fluxogramas são ferramentas ideais para identificar erros, problemas e
desvios em processos organizacionais.
64
Nesta etapa da pesquisa, buscamos entender e mapear os procedimentos do
processo de elaboração de pareceres, acompanhando in loco os usuários efetuando
o referido procedimento. Ainda neste sentido, solicitamos ao desenvolvedor que nos
mostrasse o procedimento correto que o sistema está instruído a responder.
Analisando os referidos fluxogramas, figuras 10 e 11, é possível identificar um
procedimento efetuado de forma inadequada, que segundo o desenvolvedor deve
ser respeitado no momento da busca. O procedimento correto consiste em separar
as palavras-chave da busca por “;” no entanto o usuário utiliza apenas “espaço” para
efetuar a separação. Tal procedimento efetuado de forma incorreta é responsável
por grande parte das inconsistências de resultados.
Após esta análise, conversamos com usuários e foi detectado que os mesmos
não tinham conhecimento do uso do “;” para efetuar a separação de palavras, o que
evidência a falta de treinamento apontada anteriormente.
5.4.2 Identificação de causas
Utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas realizadas com os usuários e
desenvolvedores do SIPROC, chegamos aos seguintes pontos críticos: resultados
inconsistentes, tempo de busca excessivo, falta de treinamento, falta de pessoal
para realizar atividades de reestruturação do banco de dados.
Estes, segundo usuários e desenvolvedores são os principais pontos críticos
enfrentados no dia-a-dia e que se resolvidos, melhorariam substancialmente as
rotinas dos usuários do SIPROC.
Para podermos ter uma melhor visão dos pontos levantados, utilizaremos o
Diagrama de Ishikawa, que conforme abordado anteriormente serve para que o
gestor tenha a possibilidade de visualizar através de uma ilustração as causas de
um determinado problema, conforme figura 12.
65
Figura 12: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Produção do autor
Analisando o Diagrama de Ishikawa, podemos observar que as causas do
problema principal derivam de quatro áreas específicas: banco de dados,
equipamentos, pessoal e material e ter um maior entendimento do problema e suas
causas.
5.4.3 Priorização de causas
Com o diagrama da figura 12 tivemos a oportunidade de conhecer as causas
do problema apresentado de uma forma mais nítida, porém nem todas as causas
tem a mesma importância.
Para seleção da causa com maior prioridade, utilizaremos uma ferramenta de
priorização chamada Matriz GUT, que como visto anteriormente, utiliza 3 critérios
para seleção de problemas, aqui sendo utilizado para priorização de causas.
Matriz GUT
Causas
Gravidade Urgência Tendência
Inconsistência
Tempo de Busca
Falta de Treinamento
Falta de Pessoal
Falta de help online
Falta de material didático
5
2
4
3
2
4
5
3
4
4
1
4
GxUxT
3
1
3
2
1
3
Quadro 02: Matriz GUT – Priorização de causas
Fonte: Produção do autor
75
6
48
32
2
48
Prioridade
1º
4º
2º
3º
5º
2º
66
Analisando
a
Matriz
GUT,
percebemos
que
a
causa
referente
à
inconsistências é onde encontra-se a maior prioridade, seguido da falta de
treinamento, falta de material didático, falta de pessoal, tempo de busca e por fim
falta de help online.
Após estas análises foi possível identificar e priorizar as causas e a partir
destes dados iremos gerar propostas de melhoria.
5.5 PROPOSTAS DE MELHORIA
Após a análise das causas identificadas, passamos para uma próxima etapa
do trabalho: a geração de idéias de melhorias.
A ordem das propostas de melhorias será baseada na priorização identificada
através da Matriz GUT. Ordenado da maior à menor prioridade.
Para simplificar a visualização e entendimento das propostas de melhorias
aqui sugeridas, utilizaremos o Plano de Ação 5W2H, que conforme abordado na
fundamentação é uma ferramenta para a execução de ações, nos quadros 3, 4, 5, 6,
7 e 8.
Plano de Ação - 1
Causa: Inconsistência de Dados
O que será feito
Análise e Reestruturação do banco de dados.
Por que será feito
Para solucionar problemas de inconsistências.
Onde será feito
Na própria instituição.
Quando será feito
Sem previsão no momento.
Por quem será feito Área de desenvolvimento – Informática.
Deverão ser realizadas reuniões entre as áreas
Como será feito
interessadas para troca de informações.
Quanto custará
R$ 10.000,00 (1 mês de salário de 2 analistas)
Quadro 03: Plano de Ação – 1
Fonte: Produção do autor
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Plano de Ação - 2
Causa: Falta de Treinamento
Ministração de cursos internos.
Para fornecer conhecimento
SIPROC aos usuários.
Na própria instituição.
Sem previsão no momento.
Quadro 04: Plano de Ação – 2
Fonte: Produção do autor
aprofundado
do
67
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Área de Informática e RH/Treinamento.
As áreas de Informática e RH deverão planejar e
ministrar cursos voltados aos usuários do SIPROC.
Sem previsão de custos.
Quadro 04: Plano de Ação – 2 - Continuação
Fonte: Produção do autor
Plano de Ação - 3
Causa: Falta de Material Didático
O que será feito
Elaboração de manuais e material didático
Para fornecer conhecimento aprofundado do
Por que será feito
SIPROC aos usuários.
Onde será feito
Na própria instituição.
Quando será feito
Sem previsão no momento.
Por quem será feito Área de Informática em conjunto com usuários.
Deverá ser formado uma comissão contendo
Como será feito
desenvolvedores e usuários, para elaboração dos
manuais e material didático.
Quanto custará
R$ 1.000,00
Quadro 05: Plano de Ação - 3
Fonte: Produção do autor
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Plano de Ação - 4
Causa: Falta de Pessoal
Concurso público.
Para admissão de pessoal da área de
desenvolvimento.
Em locais específicos para eventos desta categoria.
Sem previsão no momento.
Por empresa especializada.
A instituição deverá verificar necessidade de
pessoal e abrir concurso público com intuito de
admitir pessoal especializado para a área de
desenvolvimento.
Necessidades de pessoal ainda não levantadas.
Quadro 06: Plano de Ação - 4
Fonte: Produção do autor
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Plano de Ação - 5
Causa: Tempo de Busca
Aquisição de novos equipamentos de banco de
dados.
Para aumentar a agilidade nas pesquisas, fazendo
com que o SIPROC retorne resultados mais
rapidamente.
Na própria instituição.
Sem previsão no momento.
Quadro 07: Plano de Ação – 5
Fonte: Produção do autor
68
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Por empresa especializada.
A instituição deverá levantar suas reais
necessidades quanto a banco de dados e abrir
licitação para aquisição e implantação.
R$ 30.000,00.
Quadro 07: Plano de Ação – 5 - Continuação
Fonte: Produção do autor
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Plano de Ação - 6
Causa: Falta de Help Online
Desenvolvimento de menu de ajuda (help online) no
SIPROC.
Para que usuários possam buscar resoluções de
pequenos problemas.
Na própria instituição.
Sem previsão no momento.
Área de desenvolvimento – Informática.
Através
de
levantamento
estatístico
os
desenvolvedores poderão saber quais são os
problemas mais freqüentes que ocorrem e assim
poderão elaborar tópicos respondendo o que fazer e
também poderá ser um canal com o suporte online.
R$ 5.000,00 (1 mês de salário de 1 analista).
Quadro 08: Plano de Ação - 6
Fonte: Produção do autor
Conforme exposto nos seis planos de ação, todas as causas levantadas na
presente pesquisa possuem soluções objetivas, as quais todas demandam alguns
custos á instituição.
Porém por se tratar de uma instituição pública, o Tribunal de Contas do
Estado de Santa Catarina deve seguir algumas diretrizes como licitação e concurso
público, no que diz respeito á aquisição de novos equipamentos e contratação de
novos funcionários. Por este motivo as propostas aqui expostas não possuem data
para serem postas em prática, até porque alguns dependem de orçamento técnico.
Entretanto a presente pesquisa poderá ser utilizada para apresentar à direção
da instituição as possíveis soluções para as causas aqui identificadas.
69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os sistemas de informação tornaram-se vitais para o perfeito andamento das
atividades dentro das organizações. Seja no controle de freqüência dos
colaboradores, seja no registro de dados de desempenho e posterior emissão de
relatórios para análise dos gestores ou qualquer outra atividade que necessite de um
gerenciamento eletrônico.
Pretendendo atingir os objetivos deste trabalho, buscamos na revisão de
literatura uma base para a fundamentação teórica para os temas aqui relacionados.
A pesquisa também serviu para conhecer de uma melhor forma as atribuições
do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina e da Consultoria Geral, que é a
área responsável pela elaboração de média de 50 pareceres jurídicos/mês.
Ainda por meio da presente pesquisa, identificamos que a evolução
tecnológica do TCE/SC teve seu início na década de 80, quando a instituição iniciou
a automatização de algumas de suas atividades. No entanto, foi na década de 90
que o TCE/SC deu seu grande salto para a tecnologia, realizando a aquisição de
equipamentos de informática e treinando seus colaboradores.
Já na década de 2000 a instituição já contava com o apoio da tecnologia em
quase todas as suas atividades, porém ainda faltava uma ferramenta para gerenciar
os processos de uma forma melhor. Havia a necessidade de poder monitorar os
processos obtendo informações como: data de entrada, situação, lotação atual,
decisões anteriores, histórico de tramitação dentre outras necessidades. Foi então
que surgiu a idéia de criar um sistema capaz de monitorar todos os processos, emitir
relatórios de desempenho organizacional e fornecer informações para agilizar a
elaboração de pareceres das áreas pertinentes.
Foi com este intuito que nasceu o Sistema de Processos – SIPROC, que até
hoje é utilizado pela instituição e considerado uma ferramenta vital para o bom
andamento das atividades.
Na ocasião do lançamento do SIPROC houve um breve treinamento e
material fornecido aos colaboradores ativos na época, porém em 2006 a instituição
realizou concurso público, no qual foram contratados novos colaboradores. No
entanto estes novos colaboradores não receberam o mesmo treinamento e material
70
dos que estavam ativos na época do lançamento do SIPROC, o que dificultou muito
a utilização do sistema por parte deles.
Na pesquisa realizada detectamos uma certa dificuldade na busca de material
referente ao SIPROC por não possuir manuais atualizados ou qualquer outra
bibliografia referente a instrução de usuários. Neste sentido procuramos obter
informações junto á usuários e desenvolvedores ligados ao sistema. Por meio de
entrevistas e análise “in loco” conseguimos identificar as causas do principal
problema relatado pelos usuários: dificuldade para encontrar matéria já analisada.
Cabe aqui ressaltar que a presente pesquisa vai ao encontro de 1 (um) dos
objetivos estratégicos presente no Plano Estratégico Institucional 2008-2011, da
perspectiva dos processos internos, citados no mapa estratégico, item 2.4.1.4.
Neste sentido voltamos nossa pesquisa para encontrar as causas do
problema principal, e com auxilio de ferramentas de qualidade como: entrevistas,
fluxogramas, Diagrama de Ishikawa e Matriz GUT, foi possível identificar e priorizar
as causas do problema.
Após a identificação e priorização das causas, a próxima etapa foi a
elaboração de propostas de melhorias, na qual utilizamos a ferramenta 5W2H para
expor as idéias geradas para cada causa identificada anteriormente.
Cabe ressaltar também que as propostas de melhorias não serão aplicadas
no presente momento, pelo fato de que a instituição é de caráter público e existe a
necessidade de prévia análise por parte da direção da mesma e lançamento de
licitação e concurso público, conforme leis vigentes no país.
Por fim, analisando de uma forma ampla e a longo prazo, podemos dizer que
a presente pesquisa será de grande valia para o TCE/SC, pois através da mesma foi
possível detectar os pontos suscetíveis de melhoria e formular propostas para
resolução dos mesmos e com isso aumentar a produtividade da instituição, pois
caso as propostas sejam postas em prática, os usuários da COG poderão ter acesso
mais rápido e confiável a todas as matérias já analisadas e assim poder criar uma
boa
base
de
jurisprudência,
o
que
agilizará
os
trabalhos,
aumentará
significativamente o desempenho da instituição e refletirá na sociedade como um
todo.
71
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CONTAS
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Disponível
em:
78
GLOSSÁRIO
Feedback – Palavra inglesa, significa realimentar, dar resposta ou retorno.
Hardware - Parte física ou estrutural de um computador. Ex: processador, HD,
mouse, etc.
Internet – Rede de computadores interligados mundialmente trocando informações
através da linguagens específicas.
Software – Parte lógica de um computador. Sistema utilizado para operar. Ex:
Sistema Operacional Microsoft Windows.
79
APÊNDICE
Apêndice A – Questionário usuários SIPROC
Pergunta 1 – Quais as principais dificuldades encontradas por você ao realizar uma
pesquisa por matéria já analisada pela Consultoria Geral?
Pergunta 2 – Quais as suas principais necessidades referente a pesquisa por
matéria já analisada?
80
Apêndice B – Tabulação dos dados obtidos após entrevistas com usuários do
SIPROC – Dificuldades apontadas.
Resultados
Tempo de
Falta de
Inconsistentes
Busca
Treinamento
1
X
X
2
X
3
X
4
X
5
X
X
X
6
X
X
X
7
X
X
8
X
X
9
X
10
X
11
X
12
X
Usuário
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
81
Apêndice C – Tabulação dos dados obtidos após entrevistas com usuários do
SIPROC – Necessidades apontadas.
Usuário
Filtros de
Pesquisa
1
Agilidade no
Retorno de
Resultados
X
2
X
3
X
X
X
X
X
X
8
9
X
10
X
X
X
X
X
X
X
11
12
X
X
6
7
Resultados
X
4
5
Prévia dos
X
X
X
X
82
Análise do sistema de buscas de informações do sistema de processos do
Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina.
Josué Peres da Silva3
Prof. M.Eng. Alcides José Fernandes Andujar4
São José, junho 2012
RESUMO
O atual cenário organizacional é marcado pelo dinamismo que as informações são geradas
pelas empresas. Sendo assim é essencial que haja um meio de gerenciar as informações de
maneira segura e que esteja sempre a disposição das áreas interessadas, tornando as
atividades mais ágeis e seguras, pois os usuários terão as informações necessárias
disponíveis para consulta a qualquer momento. Neste contexto, percebeu-se a possibilidade
de elaborar uma pesquisa no intuito de analisar de que forma é tratada as informações
geradas pela Consultoria Geral, uma diretoria do Tribunal de Contas do Estado de Santa
Catarina, responsável pela elaboração de pareceres jurídicos contendo respostas à
indagações de gestores públicos referente a dúvidas sobre legalidade de atos
administrativos. Foi então que percebeu-se a necessidade de melhorias no que diz respeito
ao Sistema de Processos (SIPROC), que é utilizado pelos usuários para efetuar pesquisas
de pareceres elaborados anteriormente, no intuído de reduzir o tempo de trabalho em cada
parecer. Após a fundamentação teórica, buscou-se identificar e analisar os pontos críticos
por meio de pesquisa exploratória, na qual o pesquisador pode se familiarizar de uma
melhor forma com o cenário analisado, por meio de coleta de dados através de
levantamento bibliográfico, documental, entrevista e questionários aplicados com pessoas
que tem contato direto com o problema pesquisado. Consequentemente, após coleta de
dados e obtenção de informações necessárias, pode-se destacar e analisar as causas do
funcionamento atual do SIPROC e propor melhorias para a resolução das causas
identificadas. Com todas as causas já identificadas e melhorias propostas, analisamos os
resultados e concluímos que caso as propostas sejam aplicadas a instituição obterá um
ganho significativo no que diz respeito a produtividade, trazendo assim resultados positivos
a sociedade catarinense.
Palavras-chave: Sistemas de informação. Análise. Organização Pública.
1 INTRODUÇÃO
Vive-se em um mundo cada vez mais dinâmico, onde a informação correta,
acessível, concisa e íntegra tem um valor imensurável nas mãos de quem sabe
3
4
Acadêmico do Curso de Administração – USJ
Professor orientador de conteúdo - USJ
83
utilizá-la. Em meio a um cenário extremamente competitivo e disputado, empresas
que obtiverem as informações certas, nas horas certas, terão grandes possibilidades
de superar seus concorrentes. Mas muitas vezes ter um quantitativo elevado de
dados não quer dizer que a empresa tem um diferencial estratégico que poderá leválo a patamares mais elevados.
Na administração pública, não há essa competitividade e anseio para superar
concorrentes, mas sim a obrigatoriedade de utilizar-se da melhor forma o erário
público, a fim de que não extrapole o orçamento disponível para o exercício e que o
serviço seja prestado da melhor forma possível, na perspectiva cidadão e sociedade,
assim otimizando os recursos. Para isso utiliza-se também Sistemas de Informações
Gerenciais, com foco no controle e melhor aproveitamento de recursos,
diferentemente das organizações privadas, que tem o seu foco no objetivo do lucro.
A presente pesquisa trata-se de um estudo sobre o tratamento das
informações geradas pela Consultoria Geral do Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina (COG), com ênfase na análise da sistemática de identificação e
localização de matéria analisada e julgada anteriormente. A Consultoria Geral é uma
unidade técnico-executiva e tem como uma de suas principais atribuições analisar e
responder consultas interpostas por administradores públicos, inerentes a legalidade
de determinado ato administrativo. Ao terem suas dúvidas dirimidas através dos
pareceres emitidos pela COG e aprovados pelo Tribunal Pleno, os administradores
públicos podem tomar suas decisões de forma legal e que não venha gerar
problemas para o órgão e o mais importante, para a sociedade.
A motivação para a elaboração da presente pesquisa, se deu após o autor,
que trabalha na instituição a cinco anos e meio, ouvir de seus colegas de trabalho
reclamações referentes a insatisfação com resultados retornados ao realizarem
pesquisa de matéria já analisada pela COG e julgada pelo Tribunal Pleno, no
SIPROC. Para agilizar e padronizar o entendimento nas matérias de competência do
Órgão, o SIPROC, possui um módulo de pesquisa, no qual permite uma busca na
ementa de todos os pareceres analisados e julgados anteriormente. Neste módulo
do sistema, ao efetuar uma busca obtém-se uma infinidade de resultados e dados
não correspondentes ao pesquisado. Com isso, o usuário vê-se obrigado a procurar
em outros módulos de maneira manual e até mesmo em outras fontes de pesquisa,
como livros, internet e colegas de trabalho com uma maior experiência na matéria ou
comece seu trabalho do zero, fazendo com que leve um tempo maior em cada
84
processo analisado e consequentemente o requerente deverá esperar um tempo
maior para obter a resposta de sua indagação.
A partir desta situação formulou-se os objetivos específicos da pesquisa que
são: identificar possíveis dificuldades encontradas pelos usuários do SIPROC,
identificar as principais necessidades dos usuários, identificar possíveis pontos
críticos no processo de pesquisa do SIPROC, identificar fatores tecnológicos que
influenciam a pesquisa no SIPROC e propor possíveis melhorias.
Ao final da pesquisa espera-se que identifiquemos os pontos a serem
melhorados e consigamos formular propostas de melhorias, a fim de que caso o
usuário encontre matéria já analisada e a mesma contemple na integra a resolução
da dúvida do gestor público, a resposta seja automaticamente encaminhada para o
mesmo, dispensando assim várias etapas, as quais são as mais custosas e
demoradas. Com isso o gestor público, terá sua dúvida dirimida com mais rapidez e
agilidade, deixando assim os técnicos livres para produzirem novos pareceres.
2 DESENVOLVIMENTO
No presente capítulo abordaremos as principais idéias como: o perfil da
empresa pesquisada, literatura utilizada para embasamento teórico, metodologia
utilizada e resultados alcançados.
2.1 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA
Os homens e os governos são passageiros. Já as instituições públicas não.
Representantes da sociedade e guardiãs de seus direitos mais elevados,
elas são perenes. Ao longo dos anos vencem obstáculos, se adaptam às
exigências dos contextos históricos e aprimoram seus métodos as serem
defrontadas por adversidades. Enquanto avançam, registram em sua
própria trajetória as marcas deixadas por homens e governos e governos
que se sucedem.
Com o Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina não é diferente.
Desde o dia 4 de novembro de 1955, quando teve sua criação aprovada
pela Assembléia Legislativa, a Corte catarinense vive uma história rica em
acontecimentos especiais – alguns benéficos para a instituição e outros
nem tanto. Vencidas essas cinco décadas, um fato é inegável: graças a
85
contribuição de seus funcionários e de homens públicos que ocupam seu
plenário a instituição tornou-se referência para todo o País pela qualidade
5
dos serviços que presta à comunidade.
2.1.1 Histórico, Papel e Posição Atual
Proposto na constituição do Estado de Santa Catarina de 1947, que previu a
criação de um órgão responsável pelo controle da aplicação dos recursos públicos
no Estado e nos municípios catarinenses. O TCE/SC foi criado em 04 de novembro
de 1955, pela Lei Estadual n.º 1.366, sancionada pelo governador Irineu
Bornhausen.
A matéria, de iniciativa do governador Aderbal Ramos da Silva, ficou cinco
anos tramitando na Assembléia Legislativa, até ser finalmente aprovada em 03 de
novembro de 1955, e no dia seguinte, foi sancionada pelo governador Irineu
Bornhausen que nomeou os sete primeiros integrantes do Tribunal de Contas, os
então denominados “juízes”: João Bayer Filho, João José de Souza Cabral,
Leopoldo Olavo Erig, Nelson Heitor Stoeterau, Nereu Corrêa de Souza, Monsenhor
Pascoal Gomes Librelotto e Vicente João Schneider. (Tribunal de Contas do Estado
de Santa Catarina, 2011).
Sua primeira sessão ocorreu no palácio Cruz e Souza, na ocasião João Bayer
Fillho foi eleito como primeiro presidente da Corte.
Quando começaram as atividades, o controle das contas públicas era prévio,
incidindo, basicamente, sobre as contas do Poder Executivo, fiscalizando de 30 a
35% do orçamento de todo Estado. O órgão era composto por sete juízes, contando
com dois procuradores, um auditor e 30 funcionários (Tribunal de Contas do Estado
de Santa Catarina, 2011).
Em março de 1976, o TCE se transferiu para as instalações situadas, na
Praça Tancredo Neves, onde está localizado até hoje.
O TCE de Santa Catarina, tem suas principais atribuições nos artigos 59 e
113 da Constituição Estadual.
“Apreciar as contas prestadas, anualmente, pelo governador do Estado e
pelos prefeitos municipais, julgar as contas dos administradores e demais
responsáveis por recursos públicos, além de apreciar a legalidade dos atos
de admissão de pessoal. O Tribunal ainda fiscaliza a aplicação de quaisquer
recursos repassados pelo Estado a municípios, através de convênios, e de
Conselheiro Otávio Gilson dos Santos, Presidente do TCE/SC. Tribunal de Contas de Santa
Catarina: 50 anos de história. Santa Catarina, 2006, p.8.
5
86
subvenções a entidades privadas.” (Tribunal de Contas de Santa Catarina,
2006, p. 29).
Outro papel que o TCE/SC exerce é o de responder a consultas efetuadas por
gestores públicos acerca de matéria sujeita a sua fiscalização, fazendo com que os
gestores tenham todas as suas dúvidas dirimidas e que possam tomar suas
decisões de forma totalmente legal. O TCE/SC ainda apura denúncias acerca de
supostas irregularidades cometidas em órgãos públicos estaduais e municipais.
O quadro de pessoal do TCE sofreu algumas alterações e ampliações entre
1959 e 1970, onde foram criados três cargos de auditor e o quadro da Procuradoria
Geral Junto ao órgão. Em meio a este período, ocorre a mudança na nomenclatura
dos chamados Juízes, passando a serem chamados de Conselheiros.
Em 1970 a fiscalização já atingia autarquias, fundações estaduais, prefeituras
municipais e deixou de incidir apenas sobre o poder executivo e passou a ser
realizada nos três poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário.
A nova Constituição Federal de 1988 e por conseqüência, a Estadual de
1989, ampliou as atribuições do Tribunal de Contas. Havendo a partir desse
momento, a possibilidade de qualquer cidadão formular denúncias sobre
irregularidades na gestão de recursos públicos perante o TCE, dentre tantas outras
novas atribuições.
Em 50 anos, foram muitas as conquistas. Tantas que esta Casa tornou-se
pioneira e exemplo na busca da modernização para exercer com fidelidade
sua tarefa constitucional de controle e fiscalização da gestão dos recursos
públicos. É importante destacar que nada seria possível sem a colaboração
de todos que aqui diuturnamente labutam. Cada um, no desempenho das
atribuições de seu cargo, teve importância fundamental para a superação
6
dos desafios.
A nova realidade exigiu a reformulação da estrutura organizacional do
Tribunal. Em 2006, o Tribunal realizou três concursos públicos, quando foram
preenchidas 64 vagas nos cargos de Auditor Substituto de Conselheiro, Auditor
Fiscal de Controle Externo e de Técnico em Atividades Administrativas e de Controle
Externo. Atualmente, com 540 servidores e cerca de 1.800 órgãos sujeitos a sua
fiscalização, o Tribunal catarinense enfrenta os novos desafios impostos pela Lei de
Conselheiro José Carlos Pacheco, Vice-Presidente do TCE/SC. Tribunal de Contas de Santa
Catarina: 50 anos de história. Santa Catarina, 2006, p.25.
6
87
Responsabilidade Fiscal que atribuiu aos Tribunais de Contas, papel indispensável
na fiscalização do cumprimento das medidas que buscam o equilíbrio das contas
públicas.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
O tema desta pesquisa trata de sistemas de informação, uma forma para
auxiliar o crescimento de uma organização.
Os sistemas de informação têm por objetivo gerar informações para a
tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados
em informação. Sistemas de informação é uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e
armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e
fornecem um mecanismo de feedback. (BARBALHO, 1995, p. 65)
Com o avanço da tecnologia, as organizações que querem manter-se a frente
da concorrência, partem sempre em busca de novos equipamentos e novos
programas visando sempre a otimização dos serviços. Pode-se dizer que na maioria
dos casos, os trabalhos que anteriormente eram executados manualmente,
melhoraram muito após o uso dos sistemas de informação.
Com a chegada dos computadores e dos sistemas de informação, as
organizações transformaram a maneira de conduzir seus negócios. E estas
mudanças serão uma constante tanto para o lado pessoal, quanto para o lado
profissional (REZENDE, 2002, p. 53). A autora ainda explica que as grandes
organizações estão cada vez mais dependentes destas novas tecnologias, sendo
quase impossível manterem seus negócios sem o auxílio do computador. Nos
últimos anos, com a queda dos preços e o aumento da velocidade e capacidade de
processamento dos computadores, até pequenas empresas e pessoas físicas
aderiram a essa tendência, trabalhando mais fielmente os dados que estão em suas
mãos.
Para Rezende (2002, p. 158), “sistemas de informação é um conjunto de
componentes inter-relacionados, trabalhando juntos para coletar, processar,
armazenar e distribuir informação em todas as atividades das organizações”.
De
modo
igualmente
esclarecedor,
Laudon
e
Laudon
(2004
apud
CLERICUZZI; ALMEIDA; COSTA, 2006) conceituam sistema de informação como
88
sendo um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham em conjunto
para fazer a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuição das
informações em todas as atividades das organizações.
Conforme cita Stair (2010), em um Sistema de Informação bem construído,
suas principais vantagens são: acesso rápido às informações; garantia de
integridade e veracidade da informação; garantia de segurança de acesso à
informação e que informações de boa qualidade são essenciais para uma boa
tomada de decisão.
No entender de Clericuzi, Almeida e Costa (2006), a necessidade de se obter
informações eficazes faz com que os tomadores de decisões busquem, cada vez
mais, ferramentas que os auxiliem em uma eventual tomada de decisão. Sendo
assim, as organizações utilizam os sistemas de informação para manipular suas
informações e conseguirem lutar com mais chances por seus objetivos.
Segundo Oliveira (2009, p.147), os sistemas de informação objetivam a
resolução de problemas organizacionais internos, e a conseqüente preparação para
enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.
Diante deste contexto, é possível entender a grande importância de um
sistema de informação dentro de uma organização, sendo que o mesmo facilita na
administração geral, auxiliando os administradores e tomadores de decisões a
entender a situação da organização, desde o início (entrada de dados e
informações) até o fim (saída das informações nos sistemas, em forma de
relatórios). Pode-se citar ainda outros sistemas que ajudam as organizações e seus
administradores a tomar as decisões de maneira correta, dentre os quais destacamse aqui os sistemas de informação gerencial, sistemas de apoio à decisão e os
sistemas de informações operacionais.
2.2.1 A importância dos sistemas de informação
Uma das principais lições do mundo corporativo trata da importância da
informação. Por isso é necessário estar sempre atento ao que está acontecendo
dentro e fora do ambiente de trabalho. Procurar obter o máximo de informações
dentro dos projetos em que está envolvido é primordial para o alcance dos objetivos
(SAMPAIO, 2009, p. 56).
89
Oliveira (2009, p. 27), diz que geralmente tem-se dificuldade de avaliar, de
forma quantitativa, qual o efetivo benefício de um sistema de informações, ou seja, a
melhoria no processo decisório.
A organização deve estar atenta a tudo e todos que estão ao seu redor, todas
as mudanças no que diz respeito a tendências empresariais, comportamento dos
consumidores e legislativas para que não fique para trás.
Para Sampaio, (2009, p. 93) a necessidade do sistema de informação nas
empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informações que a
organização possui.
Oliveira (2009, p. 28) afirma que o sistema de informações pode, sob
determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:
•
redução dos custos das operações;
•
melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos
e rápidos, com menor esforço;
•
aumento da produtividade;
•
melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
•
melhoria no processo de tomada de decisões, por meio do fornecimento
de informações mais rápidas e precisas;
•
fornecimento de melhores projeções e análises dos efeitos da decisões; e
•
melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não
previstos.
Neste sentido podemos destacar que se uma empresa obtiver estes
benefícios, terá grandes chances de se destacar no mercado, pois seu processo
decisório passará a ter um embasamento fortificado, no qual transmitirá uma maior
confiança e credibilidade.
2.3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A pesquisa é a parte mais importante no desenvolvimento de qualquer
trabalho acadêmico. Conforme Demo (1999, p. 16), diz que “a pesquisa é um
processo que deve aparecer em todo o trajeto educativo”. O autor ainda cita que a
pesquisa deve ser estimulada nos alunos desde a base de sua educação e não
90
somente no desenvolvimento de trabalhos acadêmicos. Ainda na visão de Demo
(1999), a pesquisa trata-se de uma atividade científica na qual se descobre a
realidade, pois parte-se do princípio de que a realidade não se desvenda na
superfície, ou seja, sem um estudo mais aprofundado.
Conceituando metodologia, para maior compreensão deste tópico, “trata-se
do conjunto de métodos utilizados para a busca e desenvolvimento do
conhecimento” (ANDRADE, 2003, p. 163).
A presente pesquisa foi realizada na Consultoria Geral do Tribunal de Contas
do Estado de Santa Catarina, entre o período de agosto à novembro de 2011, com o
objetivo de identificar as causas e possíveis soluções para o problema proposto.
A pesquisa terá o seguinte delineamento.
•
Quanto a natureza: Propôs-se a realização de uma pesquisa de
natureza básica. Esta modalidade de pesquisa, proporciona apenas
adquirir conhecimento geral do assunto, sem entretanto, trazer
resultados imediatos na prática.
•
Quanto ao objetivo: O presente trabalho tem como objetivo
desenvolver uma pesquisa exploratória, pois busca uma maior
familiaridade com o problema para torná-lo mais explícito e para
facilitar a construção de hipóteses (GIL, 2002).
•
Quanto a abordagem: Quanto à abordagem, a pesquisa será
predominantemente qualitativa, pois basicamente almejará entender
um fato específico em profundidade e num segundo momento avaliar
resultados.
•
Quanto aos procedimentos técnicos: Será aplicada pesquisa ação, isto
é, a realização de pesquisa com a participação ativa do pesquisador.
•
Coleta de dados: A coleta de dados se dará através de observação,
entrevistas semi-estruturadas e análise de relatórios internos. As
entrevistas semi-estruturadas serão efetuadas por censo, ou seja
atingiram todos os usuários da Consultoria Geral, que atualmente
totalizam 12 funcionários.
91
2.3.1 Levantamento de dados
Neste item iremos expor os resultados obtidos através de entrevistas com
usuários e desenvolvedores do SIPROC. Bem como demonstrar como e quais
ferramentas utilizamos para efetuar a análise dos dados.
2.3.1.1 Resultados obtidos após entrevistas com usuários
Nesta etapa foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com todos os
usuários e acompanhamento de procedimentos in loco, com o objetivo de obter do
ponto de vista do usuário as suas dificuldades, necessidades e procedimentos
realizados (afim de detectar vícios que possam causar erros).
Por
meio
de
entrevistas
semi-estruturadas,
os
usuários
tiveram
a
oportunidade de apontar suas principais dificuldades ao efetuar suas pesquisas no
SIPROC.
As principais dificuldades encontradas foram as seguintes:
- Resultados inconsistentes – ao efetuar a pesquisa por matéria já
analisada o SIPROC retorna na maioria das vezes resultados inconsistentes, que
não condizem com as palavras-chave buscadas.
- Tempo de busca – geralmente ao efetuar uma pesquisa o SIPROC demora
de 40 a 120 segundos para retornar um resultado ao usuário.
- Falta de treinamento – por não terem recebido treinamento na parte de
pesquisa do SIPROC, os usuários acabam por desistir de realizar a pesquisa e
preferem começar seus pareceres desde o início.
2.3.1.2 Resultados obtidos após entrevistas com desenvolvedores
Nesta segunda etapa de entrevistas, foi conversado com o gestor da área de
banco de dados, responsável pela manutenção do SIPROC.
A entrevista foi de caráter semi-estruturada, onde o entrevistador realizou
algumas perguntas abertas, referentes às dificuldades apontadas pelos usuários.
As respostas dos desenvolvedores quanto às dificuldades apontadas pelos
usuários foram as seguintes:
92
-
Resultados
inconsistentes
–
em
relação
à
está
colocação,
o
desenvolvedor explica que a pesquisa funciona obedecendo a uma série de critérios
que devem ser cumpridos ao efetuar a pesquisa, onde um deles é a separação de
palavras por “;” porém podem ocorrer situações nas quais o SIPROC retorne
realmente resultados inconsistentes por problemas no banco de dados, que segundo
o desenvolvedor necessitaria de uma análise aprofundada e uma possível
reestruturação, o que demandaria tempo e custos à organização.
- Tempo de busca – quanto ao tempo excessivo para retorno de resultados,
o desenvolvedor disse que o banco de dados é bastante volumoso e isso causa uma
demora, pois o SIPROC deve procurar em toda a sua extensão. Porém medidas
podem ser tomadas para diminuir o tempo de busca, mas envolvem custos com
novos equipamentos.
É importante salientar que os desenvolvedores responderam apenas a
questionamentos referentes a dificuldades do sistema e não de treinamento.
Ao final da entrevista o desenvolvedor relatou que seria importante que a área
de desenvolvimento monitorasse e registrasse com freqüência os problemas de
inconsistências de resultados relatados por usuários, para que pudesse haver uma
manutenção no banco de dados, entretanto tal atividade demandaria tempo para a
área de desenvolvimento, que hoje tem uma grande demanda de atividades e possui
poucos funcionários concursados disponíveis para executar tal tarefa.
2.3.1.3 Resultados após analises de fluxogramas
Fluxogramas são ferramentas ideais para identificar erros, problemas e
desvios em processos organizacionais.
Nesta etapa da pesquisa, buscamos entender e mapear os procedimentos do
processo de elaboração de pareceres, acompanhando in loco os usuários efetuando
o referido procedimento. Ainda neste sentido, solicitamos ao desenvolvedor que nos
mostrasse o procedimento correto que o sistema está instruído a responder.
93
Figura 01: Fluxograma – Processo de pesquisa segundo o usuário
Fonte: Produção do autor
Figura 02: Fluxograma – Processo de pesquisa segundo o desenvolvedor
Fonte: Produção do autor
Analisando as figuras 01 e 02, é possível identificar um procedimento
efetuado de forma inadequada, que segundo o desenvolvedor deve ser respeitado
no momento da busca. O procedimento correto consiste em separar as palavraschave da busca por “;” no entanto o usuário utiliza apenas “espaço” para efetuar a
separação. Tal procedimento efetuado de forma incorreta é responsável por grande
parte das inconsistências de resultados.
94
Após esta análise, conversamos com usuários e foi detectado que os mesmos
não tinham conhecimento do uso do “;” para efetuar a separação de palavras, o que
evidência a falta de treinamento apontada anteriormente.
2.3.1.4 Identificação de causas
Utilizando-se de entrevistas semi-estruturadas realizadas com os usuários e
desenvolvedores do SIPROC, chegamos aos seguintes pontos críticos: resultados
inconsistentes, tempo de busca excessivo, falta de treinamento, falta de pessoal
para realizar atividades de reestruturação do banco de dados.
Estes, segundo usuários e desenvolvedores são os principais pontos críticos
enfrentados no dia-a-dia e que se resolvidos, melhorariam substancialmente as
rotinas dos usuários do SIPROC.
Para podermos ter uma melhor visão dos pontos levantados, utilizaremos o
Diagrama de Ishikawa, que conforme abordado anteriormente serve para que o
gestor tenha a possibilidade de visualizar através de uma ilustração as causas de
um determinado problema, conforme figura 12.
Figura 03: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Produção do autor
Analisando o Diagrama de Ishikawa, podemos observar que as causas do
problema principal derivam de quatro áreas específicas: banco de dados,
equipamentos, pessoal e material e ter um maior entendimento do problema e suas
causas.
95
2.3.1.5 Priorização de causas
Com o diagrama da figura 12 tivemos a oportunidade de conhecer as causas
do problema apresentado de uma forma mais nítida, porém nem todas as causas
tem a mesma importância.
Para seleção da causa com maior prioridade, utilizaremos uma ferramenta de
priorização chamada Matriz GUT, que como visto anteriormente, utiliza 3 critérios
para seleção de problemas, aqui sendo utilizado para priorização de causas.
Causas
Inconsistência
Tempo de Busca
Falta de Treinamento
Falta de Pessoal
Falta de help online
Falta de material didático
Analisando
a
Matriz GUT
Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
5
5
3
75
1º
2
3
1
6
4º
4
4
3
48
2º
3
4
2
32
3º
2
1
1
2
5º
4
4
3
48
2º
Quadro 01: Matriz GUT
Fonte: Produção do autor
Matriz
GUT,
percebemos
que
a
causa
referente
à
inconsistências é onde encontra-se a maior prioridade, seguido da falta de
treinamento, falta de material didático, falta de pessoal, tempo de busca e por fim
falta de help online.
Após estas análises foi possível identificar e priorizar as causas e a partir
destes dados iremos gerar propostas de melhoria.
2.4 PROPOSTAS DE MELHORIA
Após a análise das causas identificadas, passamos para uma próxima etapa
do trabalho: a geração de idéias de melhorias.
A ordem das propostas de melhorias será baseada na priorização identificada
através da Matriz GUT. Ordenado da maior à menor prioridade.
Para simplificar a visualização e entendimento das propostas de melhorias
aqui sugeridas, utilizaremos o Plano de Ação 5W2H, que conforme abordado na
fundamentação é uma ferramenta para a execução de ações, nos quadros 2, 3, 4, 5,
6 e 7.
96
Plano de Ação - 1
Causa: Inconsistência de Dados
O que será feito
Análise e Reestruturação do banco de dados.
Por que será feito
Para solucionar problemas de inconsistências.
Onde será feito
Na própria instituição.
Quando será feito
Sem previsão no momento.
Por quem será feito Área de desenvolvimento – Informática.
Deverão ser realizadas reuniões entre as áreas
Como será feito
interessadas para troca de informações.
Quanto custará
R$ 10.000,00 (1 mês de salário de 2 analistas).
Quadro 02: Plano de Ação – 1
Fonte: Produção do autor
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Plano de Ação - 2
Causa: Falta de Treinamento
Ministração de cursos internos.
Para fornecer conhecimento aprofundado do
SIPROC aos usuários.
Na própria instituição.
Sem previsão no momento.
Área de Informática e RH/Treinamento.
As áreas de Informática e RH deverão planejar e
ministrar cursos voltados aos usuários do SIPROC.
Não levantado.
Quadro 03: Plano de Ação – 2
Fonte: Produção do autor
Plano de Ação - 3
Causa: Falta de Material Didático
O que será feito
Elaboração de manuais e material didático
Para fornecer conhecimento aprofundado do
Por que será feito
SIPROC aos usuários.
Onde será feito
Na própria instituição.
Quando será feito
Sem previsão no momento.
Por quem será feito Área de Informática em conjunto com usuários.
Deverá ser formado uma comissão contendo
desenvolvedores e usuários, para elaboração dos
Como será feito
manuais e material didático.
Quanto custará
R$ 1.000,00
Quadro 04: Plano de Ação - 3
Fonte: Produção do autor
97
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Plano de Ação - 4
Causa: Falta de Pessoal
Concurso público.
Para admissão de pessoal da área de
desenvolvimento.
Em locais específicos para eventos desta categoria.
Sem previsão no momento.
Por empresa especializada.
A instituição deverá verificar necessidade de
pessoal e abrir concurso público com intuito de
admitir pessoal especializado para a área de
desenvolvimento.
Necessidades de pessoal ainda não levantadas.
Quadro 05: Plano de Ação - 4
Fonte: Produção do autor
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
O que será feito
Por que será feito
Onde será feito
Quando será feito
Por quem será feito
Como será feito
Quanto custará
Plano de Ação - 5
Causa: Tempo de Busca
Aquisição de novos equipamentos de banco de dados.
Para aumentar a agilidade nas pesquisas, fazendo com
que o SIPROC retorne resultados mais rapidamente.
Na própria instituição.
Sem previsão no momento.
Por empresa especializada.
A instituição deverá levantar suas reais necessidades
quanto a banco de dados e abrir licitação para aquisição
e implantação.
R$ 30.000,00
Quadro 06: Plano de Ação – 5
Fonte: Produção do autor
Plano de Ação - 6
Causa: Falta de Help Online
Desenvolvimento de menu de ajuda (help online) no
SIPROC.
Para que usuários possam buscar resoluções de
pequenos problemas.
Na própria instituição.
Sem previsão no momento.
Área de desenvolvimento – Informática.
Através de levantamento estatístico os desenvolvedores
poderão saber quais são os problemas mais freqüentes
que ocorrem e assim poderão elaborar tópicos
respondendo o que fazer e também poderá ser um canal
com o suporte online.
R$ 5.000,00 (1 mês de salário de 1 analista).
Quadro 07: Plano de Ação - 6
Fonte: Produção do autor
98
Conforme exposto nos seis planos de ação, todas as causas levantadas na
presente pesquisa possuem soluções objetivas, as quais todas demandam alguns
custos á instituição.
Porém por se tratar de uma instituição pública, o Tribunal de Contas do
Estado de Santa Catarina deve seguir algumas diretrizes como licitação e concurso
público, no que diz respeito á aquisição de novos equipamentos e contratação de
novos funcionários. Por este motivo as propostas aqui expostas não possuem data
para serem postas em prática, até porque alguns dependem de orçamento técnico.
Entretanto a presente pesquisa poderá ser utilizada para apresentar à direção
da instituição as possíveis soluções para as causas aqui identificadas.
99
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os sistemas de informação tornaram-se vitais para o perfeito andamento das
atividades dentro das organizações. Seja no controle de freqüência dos
colaboradores, seja no registro de dados de desempenho e posterior emissão de
relatórios para análise dos gestores ou qualquer outra atividade que necessite de um
gerenciamento eletrônico.
Pretendendo atingir os objetivos deste trabalho, buscamos na revisão de
literatura uma base para a fundamentação teórica para os temas aqui relacionados.
A pesquisa também serviu para conhecer de uma melhor forma as atribuições
do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina e da Consultoria Geral, que é a
área responsável pela elaboração de média de 50 pareceres jurídicos/mês.
Ainda por meio da presente pesquisa, identificamos que a evolução
tecnológica do TCE/SC teve seu início na década de 80, quando a instituição iniciou
a automatização de algumas de suas atividades. No entanto, foi na década de 90
que o TCE/SC deu seu grande salto para a tecnologia, realizando a aquisição de
equipamentos de informática e treinando seus colaboradores.
Já na década de 2000 a instituição já contava com o apoio da tecnologia em
quase todas as suas atividades, porém ainda faltava uma ferramenta para gerenciar
os processos de uma forma melhor. Havia a necessidade de poder monitorar os
processos obtendo informações como: data de entrada, situação, lotação atual,
decisões anteriores, histórico de tramitação dentre outras necessidades. Foi então
que surgiu a idéia de criar um sistema capaz de monitorar todos os processos, emitir
relatórios de desempenho organizacional e fornecer informações para agilizar a
elaboração de pareceres das áreas pertinentes.
Foi com este intuito que nasceu o Sistema de Processos – SIPROC, que até
hoje é utilizado pela instituição e considerado uma ferramenta vital para o bom
andamento das atividades.
Na ocasião do lançamento do SIPROC houve um breve treinamento e
material fornecido aos colaboradores ativos na época, porém em 2006 a instituição
realizou concurso público, no qual foram contratados novos colaboradores. No
entanto estes novos colaboradores não receberam o mesmo treinamento e material
dos que estavam ativos na época do lançamento do SIPROC, o que dificultou muito
a utilização do sistema por parte deles.
100
Na pesquisa realizada detectamos uma certa dificuldade na busca de material
referente ao SIPROC por não possuir manuais atualizados ou qualquer outra
bibliografia referente a instrução de usuários. Neste sentido procuramos obter
informações junto á usuários e desenvolvedores ligados ao sistema. Por meio de
entrevistas e análise “in loco” conseguimos identificar as causas do principal
problema relatado pelos usuários: dificuldade para encontrar matéria já analisada.
Cabe aqui ressaltar que a presente pesquisa vai ao encontro de 1 (um) dos
objetivos estratégicos presente no Plano Estratégico Institucional 2008-2011, da
perspectiva dos processos internos, citados no mapa estratégico, item 2.4.1.4.
Neste sentido voltamos nossa pesquisa para encontrar as causas do
problema principal, e com auxilio de ferramentas de qualidade como: entrevistas,
fluxogramas, Diagrama de Ishikawa e Matriz GUT, foi possível identificar e priorizar
as causas do problema.
Após a identificação e priorização das causas, a próxima etapa foi a
elaboração de propostas de melhorias, na qual utilizamos a ferramenta 5W2H para
expor as idéias geradas para cada causa identificada anteriormente.
Cabe ressaltar também que as propostas de melhorias não serão aplicadas
no presente momento, pelo fato de que a instituição é de caráter público e existe a
necessidade de prévia análise por parte da direção da mesma e lançamento de
licitação e concurso público, conforme leis vigentes no país.
Por fim, analisando de uma forma ampla e a longo prazo, podemos dizer que
a presente pesquisa será de grande valia para o TCE/SC, pois através da mesma foi
possível detectar os pontos suscetíveis de melhoria e formular propostas para
resolução dos mesmos e com isso aumentar a produtividade da instituição, pois
caso as propostas sejam postas em prática, os usuários da COG poderão ter acesso
mais rápido e confiável a todas as matérias já analisadas e assim poder criar uma
boa
base
de
jurisprudência,
o
que
agilizará
os
trabalhos,
aumentará
significativamente o desempenho da instituição e refletirá na sociedade como um
todo.
101
REFERÊNCIAS
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elaboração de trabalhos na graduação. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001
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unidades de informação. São Paulo: Polis, 1995.
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promulgada em 5 de outubro de 1988. Atualizada, 2011. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso em 21
de setembro de 2011.
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exploratório. Revista Produção, v. 16, n. 1, p. 8-23, jan./abr. 2006. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n1/a02v16n1.pdf>. Acesso em 20 de maio de
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LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informação. 4ª Ed. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma
abordagem gerencial. 2ª Ed. São Paulo, Atlas, 2009.
REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da informação integrada à inteligência
empresarial: alinhamento estratégico e análise da prática nas organizações. São
Paulo: Atlas, 2002.
STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem
gerencial. 9ª Ed. Rio de Janeiro: Cengage Learning, 2010.
102
DEMO, Pedro. Pesquisa: princípios científicos e educativos. 6ª ed. São Paulo:
Cortez, 1999.
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Instituição.
Disponível em: <http://www.tce.sc.gov.br>. Acesso em: 20 de maio de 2011.
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Tribunal de
Contas de Santa Catarina: 50 anos de história. Florianópolis: Tribunal de Contas,
2006.