e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil
Gerência em Saúde
Gestão - Organização e
Planejamento em Saúde
Ilva Ruas de Abreu
Juventino Ruas de Abreu Júnior
Ministério da
Educação
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil
Gerência em Saúde
Gestão - Organização e
Planejamento em Saúde
Ilva Ruas de Abreu
Juventino Ruas de Abreu Júnior
Montes Claros - MG
2011
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Ministro da Educação
Fernando Haddad
Secretário de Educação a Distância
Carlos Eduardo Bielschowsky
Coordenadora Geral do e-Tec Brasil
Iracy de Almeida Gallo Ritzmann
Governador do Estado de Minas Gerais
Antônio Augusto Junho Anastasia
Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia
e Ensino Superior
Alberto Duque Portugal
Coordenadores de Cursos:
Coordenador do Curso Técnico em Agronegócio
Augusto Guilherme Dias
Coordenador do Curso Técnico em Comércio
Carlos Alberto Meira
Coordenador do Curso Técnico em Meio
Ambiente
Edna Helenice Almeida
Coordenador do Curso Técnico em Informática
Frederico Bida de Oliveira
Coordenador do Curso Técnico em
Vigilância em Saúde
Simária de Jesus Soares
Coordenador do Curso Técnico em Gestão
em Saúde
Zaida Ângela Marinho de Paiva Crispim
Reitor
João dos Reis Canela
Vice-Reitora
Maria Ivete Soares de Almeida
GESTÃO - ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO
EM SAÚDE
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Pró-Reitora de Ensino
Anette Marília Pereira
Elaboração
Ilva Ruas de Abreu
Juventino Ruas de Abreu Junior
Diretor de Documentação e Informações
Huagner Cardoso da Silva
Projeto Gráfico
e-Tec/MEC
Coordenador do Ensino Profissionalizante
Edson Crisóstomo dos Santos
Supervisão
Wendell Brito Mineiro
Diretor do Centro de Educação Profissonal e
Tecnólogica - CEPT
Juventino Ruas de Abreu Júnior
Diagramação
Hugo Daniel Duarte Silva
Marcos Aurélio de Almeda e Maia
Diretor do Centro de Educação à Distância
- CEAD
Jânio Marques Dias
Coordenadora do e-Tec Brasil/Unimontes
Rita Tavares de Mello
Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/
CEMF/Unimontes
Eliana Soares Barbosa Santos
Impressão
Gráfica RB Digital
Designer Instrucional
Angélica de Souza Coimbra Franco
Kátia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira
Revisão
Maria Ieda Almeida Muniz
Patrícia Goulart Tondineli
Rita de Cássia Silva Dionísio
AULA 1
Alfabetização Digital
Apresentação e-Tec Brasil/Unimontes
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola
Técnica Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público,
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e
escolas técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente
ou economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos técnicos a locais distantes
das instituições de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas
instituições públicas de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em
escolas-polo integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico,
seus servidores técnicos e professores acreditam que uma educação profissional qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – não só
é capaz de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também
com autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!
Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
3
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
AULA 1
Alfabetização Digital
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas
de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o assunto ou
“curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão utilizada
no texto.
Mídias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades
empregando diferentes mídias: vídeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e
outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes níveis
de aprendizagem para que o estudante possa realizá-las e conferir o seu
domínio do tema estudado.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
5
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
AULA 1
Alfabetização Digital
Sumário
Palavra do professores conteudistas...........................................9
Projeto instrucional............................................................ 11
Aula 1 - Administração: conceito e significado, elementos e processo .13
1.1 Administração: conceito e significado............................. 13
1.2 A Administração como processo................................... 15
Resumo.................................................................... 17
Atividades de aprendizagem............................................ 18
Aula 2 - Planejamento: conceitos, métodos, níveis de abrangência.... 19
2.1 Conceito de planejamento.......................................... 20
2.2 O processo de planejamento e níveis de abrangência.......... 21
2.3 Tipos e técnicas de planejamento................................. 27
Resumo.................................................................... 27
Atividades de aprendizagem............................................ 27
Aula 3 - Planejamento estratégico .......................................... 29
3.1 Processo de elaboração do planejamento estratégico.......... 32
3.2 Planejamento tático................................................. 51
3.3 Planejamento operacional.......................................... 52
Resumo.................................................................... 53
Atividades de aprendizagem............................................ 53
Aula 4 - O planejamento orientado por outras metodologias específicas .55
4.1 O Planejamento Estratégico Situacional (PES)................... 55
4.2 O PES na Metodologia MAPP........................................ 57
4.3 O planejamento na metodologia ZOPP........................... 65
Resumo.................................................................... 67
Atividades de aprendizagem............................................ 67
Aula 5 - Administração pública em sistemas de saúde.................... 69
5.1 Planejamento estratégico em serviços de saúde................ 70
5.2 Sistemas de controle e avaliação.................................. 71
Resumo.................................................................... 72
Atividades de aprendizagem............................................ 73
Aula 6 - O pacto pela saúde.................................................. 75
Resumo.................................................................... 84
Atividades de aprendizagem............................................ 85
Aula 7 - A agenda de Saúde: gerindo e planejando o SUS................ 87
7.1 Visão geral do processo............................................. 87
7.2 Aperfeiçoamento do processo de Gestão e de Planejamento
do SUS..................................................................... 88
7.3 Detalhamento e finalidade da utilização dos instrumentos de
Gestão e Planejamento do SUS......................................... 89
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
7
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
7.4 Considerações Finais................................................. 95
Resumo.................................................................... 95
Atividades de aprendizagem............................................ 95
Referências...................................................................... 97
Currículos dos professores conteudistas.................................... 99
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
8
Gerência em Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
Palavra do professores conteudistas
Olá caros (as) alunos (as)!
Sejam bem vindos ao mundo da Administração/da Gestão e em especial, da Administração/Gestão pública voltadas à Saúde.
A intenção de aprendizagem com a oferta a você da disciplina “Gestão - Planejamento e Organização na Saúde” é a de que você, ao absorver
os conteúdos contidos no material, reflita, interagindo com seu professor
tutor, com colegas de curso e comunidade de um modo geral, sobre o papel
da administração à serviço das organizações. Essa reflexão propiciar-lhe-á
acredito, saber por que o processo de administrar as organizações para visar
resultados positivos é de fundamental importância para o bem-estar da sociedade que as criou.
Entendendo esse fundamento, espera-se que este curso consiga
ampliar o seu nível de conhecimentos, em diferentes áreas da atividade humana, que foram aqui compilados como conteúdo da administração. Esses
conteúdos envoltos num misto de ciência e arte têm, até então, servido de
instrumento aos agentes, administradores e gestores, no seu afã diário pela
busca de eficiência e eficácia das organizações.
Entretanto, tendo em vista o foco da disciplina, uma questão poderá lhe ocorrer: e quando se trata de administrar o que é público? Como a
prestação de serviços públicos de Saúde, por exemplo?
Para esse fim, não existem mudanças significativas no processo
de administrar organizações públicas voltadas à saúde pública (como você
poderá comprovar mais adiante). Talvez, pela importância e complexidade
da área, as organizações em saúde, em decorrência das demandas por elas
enfrentadas, da respectiva responsabilidade legal, requeiram instrumentos
e ferramentas mais dinâmicos e específicos. De toda a sorte, assim como
preconizado paras as organizações privadas, a idéia é a de que elas sejam
geridas com eficiência e eficácia, mostrando-se resolutivas aos interesses
legítimos dos cidadãos.
Esperamos que você tenha ótima fluência no conteúdo que irá
adentrar. E se possível, após o curso, tenha a chance de experimentar na
prática algumas das ferramentas propostas, ou mesmo, quem sabe, e aí vai
a nossa torcida, intuir sobre novas, contanto que sejam úteis aos interesses
maiores da sociedade.
Felicidades e um grande abraço!
Ilva e Juventino.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
9
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
AULA 1
Alfabetização Digital
Projeto instrucional
Disciplina: Gestão - Organização e planejamento em saúde (carga
horária: 60 hs).
Ementa: Administração pública em sistemas de saúde. Planejamento: Conceitos, métodos, níveis de abrangência. O Pacto pela saúde. O planejamento estratégico em serviços de saúde. Sistemas de controle e avaliação.
O planejamento orientado por objetivos – metodologias do PES, do ZOPP e
do MAPP. Análise dos ambientes externo e interno. Matriz de oportunidades.
A Agenda de Saúde: Plano de metas, relatório de gestão, o relatório de atividades e o plano municipal de saúde.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Aula 1.
• Entender o conceito e o significado
da administração e sua relação com as
organizações.
Apostila;
atividade de
dispersão
4h
Aula 2.
• Compreender no âmbito do processo administrativo, o conceito e a
importância do planejamento, seus
tipos, técnicas e processo de elaboração.
Apostila;
atividade de
dispersão
8h
Aula 3.
• Entender o porquê do planejamento
associado à estratégia, seu processo
de elaboração e vinculação com os
demais níveis.
Apostila;
atividade de
dispersão
14 h
Aula 4.
• Conhecer outras orientações aplicáveis a tarefa de planejar.
• Compreender o uso finalístico e
como são operacionalizadas as metodologias de planejamento estratégicos situacionais e flexíveis: MAPP e
ZOPP
Apostila;
atividade de
dispersão
6h
Aula 5.
• Compreender o que é e como
funciona a administração pública em
sistemas de saúde.
Apostila;
atividade de
dispersão
4h
Aula 6.
• Conhecer e compreender quais
definições foram pactuadas pelos
gestores do SUS para servir como
diretrizes e princípios para gestão e
planejamento da saúde no país.
Apostila,
Vídeo sobre
Pactos pela
Vida, em Defesa do SUS e
de Gestão
14 h
Aula 7.
• Entender e conhecer quais instrumentos de Gestão e de planejamento
orientam as ações de Atenção e Assistência em saúde aos brasileiros.
Apostila;
atividade de
dispersão
10 h
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
MATERIAIS
CARGA
HORÁRIA
AULA
11
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
AULA 1
Alfabetização
Digital
Aula
1 - Administração:
conceito e significado, elementos e processo
Objetivo
Apresentar ao estudante os objetivos da aula.
1.1 Administração: conceito e significado
Os sinônimos mais comuns atribuídos ao termo Administração são:
governar, conduzir, gerir, aplicar. No Dicionário Aurélio, o termo administração é definido como “ato ou efeito de administrar” ou ainda, numa definição
mais ampla, como o “conjunto de princípios, normas e funções que têm por
fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)” (Aurélio, 2004).
Para estudiosos do assunto, “Administração é o ato de trabalhar
com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização
quanto de seus membros” (Montana & Charnov, 1998).
Esta última definição sugere, para melhor compreensão do significado da administração, conhecer não só o conteúdo a ela relacionado, mas
também, compreendê-lo de forma associada ao conceito de organização
para perceber como eles estão vinculados.
1.1.1 Organização e Administração
Os termos organização e administração são indissociáveis, isto é,
estão intimamente ligados. Explicando, a administração surgiu para servir
a organização (como ente), coordenando e sincronizando as demais funções
(técnicas, comerciais, financeiras, segurança e contábeis) (Fayol, 1984), para
que gerida de modo racional, ela possa atingir resultados. Já a organização é
vista de um lado como um ente criado por uma ou mais pessoas para atingir
objetivos, e de outro - conforme se verá mais adiante - como um elemento
ou função do processo de administração.
Assim, uma escola, um hospital, uma empresa e uma associação,
por exemplo, são organizações, que são criadas e guiadas por objetivos que
resultam em bens e serviços, na sua maioria, de amplo interesse social. Em
outras palavras, a organização, como ente, é fruto da combinação intencional de pessoas, de tecnologia e de variados recursos para atingir determinados fins (Hampton, 1993).
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
13
Gerida: vem de gerir
que é sinônimo de
gerenciar/administrar
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Figura 1: Exemplos de organizações
Fontes: Disponível em: <http://www.mec.gov.br; http://www.primeirahora.com.br/site/index.
php?pg=noticia&intNotID=33801>; <http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://images.
guiamais.com.br>; <http://paesjrart.wordpress.com/2008/01/12/logo-associacao-resgate-cidadao/
associacao-resgate-cidadao/>; Acesso em
1.1.2 Elementos da Administração
A missão de uma
organização é a
expressão da sua razão
de ser e da direção para
onde ela pretender
rumar.
Para melhor compreender o que distingue o trabalho de administração de outros tipos de trabalhos executados no âmbito de uma organização,
é preciso considerar que o trabalho de administração está todo concentrado
em manter a organização, gerindo-a para obter resultados e atingir sua missão (Oliveira, 2004).
Assim sendo, ao entender porque o trabalho de administração é
diferenciado, torna-se necessário também, compreender o que abrange o
ato de administrar, ou seja, quais elementos o compõem e quem os pratica
na organização.
A tarefa de gerir ou administrar envolve decisões que são tomadas pelo gestor/administrador, abrangendo elementos-chave, também conhecidos como funções do processo de administração (Maximiano, 2004),
que são:
1. Planejamento: aqui são definidos os objetivos e os recursos que
serão mobilizados para atingir resultados.
2. Organização: este elemento orienta para a disposição dos recursos e pessoas de forma estruturada numa organização: profissionais; infor-
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
14
Gerência em Saúde
mação e conhecimento; espaço físico (prédios, salas, galpões, etc.); tempo;
dinheiro; instalações: elétricas, hidráulicas, de telefone, de internet, etc.
3. Execução e direção: este elemento cuida para que, de forma
coordenada, pessoas e recursos estejam mobilizados para realizar os planos,
que são orientações secundárias, derivadas dos objetivos definidos no elemento Planejamento.
4. Controle: este elemento ou função que completa o ciclo de administração, cuidando da definição do que, como, por quem e quando será
medido, acompanhado para verificação se os resultados pretendidos estão
ou serão alcançados.
Figura 2: Administrar: tomando decisões sobre objetivos e recursos.
Fonte: Maximiano (2004, p.32)
A literatura sobre a administração demonstra que não há um padrão para definir os componentes do processo de administração. Eles ora
são vistos como elementos, ora como função ou ainda, como processos. Na
verdade, isso não quer dizer que uma ou outra forma esteja errada.
No entanto, para que durante a aprendizagem você não se prenda
a esta indecisão e se confunda diante desta diversidade de termos, vamos
acordar, daqui por diante, que tais elementos serão considerados simplesmente como função da administração.
1.2 A Administração como processo
Se já é possível compreender o que é a administração e de quais funções ela se compõe, resta agora entender como a administração ocorre como
processo contínuo, auxiliando as organizações a atingirem seus resultados.
O processo de administrar (ou processo administrativo) está para qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos, dos mais diversos, para
atingir algum tipo de objetivo para determinada organização (Maximiano, 2004).
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
15
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Dessa forma, o administrador, no seu papel como tomador de decisões, age no intuito de fazer fluir o processo administrativo, buscando resultados almejados pela organização. Para esse fim ele: planeja, organiza,
executa, recruta, coordena, motiva, lidera e controla independentemente
do nível que ocupa na organização (Montana & Charnov, 1998): se organização
pública, como uma prefeitura, por exemplo: prefeito, secretário, diretor, gerente, chefe de seção etc.; se organização privada como uma fábrica, por exemplo:
presidente, diretor, gerente, supervisor, chefe de seção, chefe de setor etc.
Figura 3: Funções administrativas no ciclo administrativo
Fonte: adaptado de Masiero, 2009.
Conforme se percebe pela representação da Figura 3, as setas intercaladas entre cada função do processo de administração (Planejamento,
Organização, Execução/Direção e, Controle) indicam forte dependência entre elas e um sequenciamento (no sentido horário), na forma de um ciclo,
partindo do principal elemento (no centro e ao alto da Figura 3) que é o
Planejamento.
Planejamento é a atividade mais importante que os administradores desempenham no âmbito das funções do processo de administrar (Montana & Charnov, 1998). E a razão é simples: primeiro é preciso saber o que
se quer conquistar, ou seja, qual o objetivo e também, qual a direção a ser
seguida, incluindo, quais recursos e pessoas farão parte dessa busca. Daí
por diante, as demais funções (organização; execução/direção; controle) são
complementares ao processo, estabelecendo um ciclo integrado.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
16
Gerência em Saúde
Existem no dito popular algumas frases que demonstram, de forma
clara, o quanto planejar e definir o objetivo são tarefas importantes e prioritárias na administração de dada situação. Observe:
“Para quem não sabe aonde vai qualquer direção serve!”
ou,
“Não há ventos favoráveis para aquele que não sabe que rumo tomar!”.
Figura 4: Situação que insinua ausência de Planejamento: Qual a direção seguir?
Fonte: Disponível em: http://www.fotolog.com.br/fossamenor/37006362.
A partir da representação sugerida na Figura 4 você deve estar percebendo que ter uma direção, saber com quais recursos irá contar para se
chegar ao destino (o objetivo), dependerá do planejamento prévio. Seja no
plano pessoal ou organizacional, planejar é de vital importância, reunindo
as condições que nortearão a tomada de decisão que seja eficiente e eficaz
na busca de objetivos.
Resumo
Eficiente tem origem
em eficiência que
significa fazer as coisas
de maneira adequada.
Já eficaz, deriva de
eficácia, que significa
fazer as coisas certas,
obtendo os melhores
resultados com menores
custos.
Nesta aula, você aprendeu:
• Sobre o conceito de administração e seu significado;
• Descobriu qual a relação entre administração e organizações;
• Sobre o conteúdo da administração, a partir de seus elementos
constitutivos;
• Sobre como é encadeado o processo de administrar para a busca
de resultados.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
17
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1. O que é a administração?
2. Qual a relação entre organização e administração?
3. O que envolve o ato de administrar?
4. Quais são os elementos da administração?
5. Como é encadeado o processo de administrar?
b) Atividade de campo
1. Identifique uma organização no seu município (empresa, escola privada,
ONG, indústria, organização religiosa, etc.), identifique quem a criou e para
qual finalidade.
2. Entreviste o dirigente maior dessa organização e tente investigar como ele
a administra.
3. Avalie também se para ele há clareza sobre a função de cada elemento da
administração no processo de administrar.
4. Tente entender a partir da sua investigação como se dá o encadeamento
do processo de administrar.
5. Por fim avalie: o jeito de administrar identificado por você na organização
investigada se assemelha ao que é preconizado pelo conteúdo da administração? Sim/não? Reflita sobre as divergências, se houver.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
18
Gerência em Saúde
AULA 1
Aula
2 - Planejamento:
conceitos, métoAlfabetização
Digital
dos, níveis de abrangência
Relatos históricos registram que desde os primórdios da humanidade atitudes, experiências, técnicas e métodos de administração foram validados por várias civilizações na direção de seus grandes feitos e obras. Como
exemplo, citemos as muralhas da China, as pirâmides do Egito, os monumentos da Grécia e da Roma antiga.
Figura 5: Monumentos e edificações de antigas civilizações: na China, no Egito, na
Grécia e em Roma
Fontes: Disponível em: <http://www.imagensgratis.com.br/imagem-a-muralha-da-china.html>;
<http://www.esoterikha.com/grandes-misterios/poder-piramides/magia-piramide.php>; <http://
tempointegral.wordpress.com/category/destinos-mundo/>; <http://www.baixaki.com.br/papel-deparede/5393-coliseu-roma-italia.htm>.
É possível presumir que todos esses feitos ilustrados na Figura 5
foram guiados por objetivos, que definiram previamente intenções de resultados. Essa medida facilitou em grande parte a identificação dos recursos e
das pessoas que seriam necessários para tais realizações. A primeira etapa
do processo de administrar é hoje identificada como planejamento, tendo
evoluído da simples previsão (conforme se verá mais adiante), que foi a primeira denominação dada a essa função, há quase cem anos.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
19
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
2.1 Conceito de planejamento
Antes de sugerir para você um conceito adequado, moderno e usual
para a função planejamento observe o diálogo da fábula de Alice no país das
maravilhas de Lewis Carroll (Montana & Charnov, 1998 ):
Alice: por favor, você poderia me dizer que caminho devo
seguir?
Gato Cheshire: isso depende muito do lugar para onde você
quer ir.
Alice: eu não me importo para onde.
Gato Cheshire: então não faz diferença o caminho a pegar.
A definição de fatores
internos ou externos
à determinada
organização considera
que ela vive dentro
de um ambiente e
nele existem fatores
que geram, de forma
individual ou combinada
com outros fatores,
eventos e fatos que
podem tanto afetála quanto, em alguns
casos, ser ele afetado
por fenômenos e
decisões que ocorrem
dentro dela.
A indecisão ou mesmo o vacilo do tomador de decisões em uma organização (gestor ou administrador) na hora de optar pelo caminho desejável
para a organização seguir, poderá levá-la a se sujeitar às constantes mudanças dos fatores externos e internos do ambiente organizacional, podendo
afetar drasticamente suas intenções. Como exemplo de fatores externos,
ou aqueles que ocorrem do lado de fora da organização, podemos citar: na
economia: aumento da inflação; aumento dos juros; aumento do desemprego. Nas questões políticas: mudanças nas regras sobre repasses de recursos
para a saúde ou para a educação, por parte dos governos, entre outros. No
tocante a fatores internos, isto é, aqueles que ocorrem dentro da organização, podem ser identificados: a saúde financeira; a motivação e preparo dos
funcionários; a condição das instalações; a agilidade/morosidade nas decisões, entre outros.
Figura 6: Representação de uma organização inserida em seu ambiente de interação
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2004.
Uma decisão adequada para o destino de determinada organização,
leva em conta uma série de análises e informações, que o administrador
considerará previamente sobre fatores externos e sua relação com fatores
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
20
Gerência em Saúde
internos a ela. Com certeza, um administrador experiente e capacitado, não
ignorará as definições que devem estar contidas na função planejamento,
pois lá estarão as decisões que procuram influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro da organização (Maximiano, 2004 ).
A partir desse conceito básico, o planejamento, como função de um
processo administrativo, pode perceber ainda as seguintes definições:
• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
• É definir meios para possibilitar a realização de resultados;
• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida
a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de
tempo;
• É tomar no presente decisões que afetam o futuro, para reduzir
sua incerteza.
2.2 O processo de planejamento e níveis de
abrangência
As definições que englobaram para você um conceito para a função
planejamento levam em consideração as premissas conforme representado
na Figura 7.
O termo processo tem
como significado o
modo, método, técnica
por que se realiza ou
executa uma coisa.
Para a administração,
processo implica
acontecimentos e
relações, dinâmicas,
sempre em mudança,
portanto contínuos.
No caso do processo
administrativo a visão é
a de que os elementos
ou funções nele
contidas agem uns sobre
os outros, afetando-se
mutuamente.
Figura 7: As premissas do Planejamento
Fonte: Chiavenato (1999, p,368)
Observando a representação contida na Figura 7, você deve estar
percebendo que o planejamento e sua derivação imediata: os planos estão
posicionados propositalmente no meio, entre a condição inicial de dada situação. Nessa posição eles se transformam nos elementos ponte, passando a
orientar o alcance de uma situação almejada no futuro.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
21
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
O processo de planejar toma como base as premissas descritas na
Figura 7 e considera três etapas distintas, recomendáveis para uma conduta racional do administrador. Perceba e considere que cada uma das três
etapas, conforme será representado na Figura 8 são atividades inerentes à
tarefa de planejar.
Dessa forma, ele busca o reconhecimento dos dados e informações de entrada como impulsionadores do processo de planejamento, decidindo
como utilizá-los para planejar, para em seguida, encadear decisões e orientações que serão úteis na mobilização organizacional para elaboração dos planos.
Entenda-se como
premissa os elementos
base que auxiliam
na formação de um
conceito.
O termo Cúpula numa
organização se refere
à dirigente maior
Ex: o presidente
ou o diretor (numa
empresa), ou o prefeito
e o governador na
prefeitura e no estado
respectivamente.
Entenda como estrutura
organizacional o tipo
de disposição na qual
um conjunto de pessoas
e recursos, dos mais
variados, contidos numa
organização (empresa,
órgão público etc.), é
agrupado e ordenado
para o alcance de
objetivos.
Figura 8: Elementos de um processo de planejamento
Fonte: adaptado de Maximiano, 2004.
As premissas indicadas na Figura 7 e reforçadas nos elementos da
Figura 8 estão indicando que a função planejamento no processo de administrar se desdobra em níveis de decisão: do mais alto = cúpula ou estratégico;
passando pelo intermediário = departamental ou tático; chegando até o nível
da base da organização = setorial ou operacional. No geral, esta é uma forma
muito comum de entender como são moldadas as estruturas organizacionais
(Maximiano, 2004).
Para que você entenda melhor porque numa organização existe
mais de um nível de decisão, vamos utilizar a organização de um time de
futebol para auxiliá-lo.
Imagine que você resolveu investigar como funciona um clube de
futebol já estruturado no Brasil hoje. Ao identificar o clube, o “Estrela Futebol Clube”, você descobriu que ele tem uma presidência (nível estratégico).
Na faixa intermediária (no meio), encontram-se as gerências: de futebol; a
financeira e de negócios; a gerência de pessoal etc. (nível tático). Por último,
na base da estrutura, estão as chefias setoriais: da área técnica/treinamento
do time, da área de fisioterapia e de preparo físico, da rouparia, daquela responsável pelos serviços e cuidados com a limpeza e organização dos prédios,
instalações e gramados, etc. (nível operacional).
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
22
Gerência em Saúde
Observe a seguir a representação contida na Figura 9. A intenção é
ilustrar como a distribuição das decisões acerca do planejamento provavelmente ocorre nos níveis de decisão da estrutura organizacional do time de
futebol detalhado anteriormente.
Figura 9: Estrutura organizacional e de decisão do “Estrela Futebol Clube”
Fonte: elaborado pelo autor, 2010.
Interpretando a Figura 9, é possível perceber que os níveis de decisão se distribuem no formato de uma pirâmide. Aliás, a representação contém uma pirâmide colorida (azul, verde e marrom) por traz das “caixas”
onde estão, em cada nível, as instâncias de decisão.
Perceba ainda, de baixo para cima, que as instâncias de decisão
contidas nas caixas estão ligadas aos níveis superiores. Essa ligação indica a
vinculação e subordinação entre elas, isto é, quem está abaixo e ligado por
uma linha, ainda que sinuosa, deve obediência direta a quem está acima.
Independentemente da competência, vinculação e subordinação a
que estão submetidas às instâncias de decisão, vale lembrar que todas estarão operando no sentido da melhor utilização dos recursos organizacionais,
para alcançar objetivos, aspectos que são definidos pelo planejamento e
pelos planos dele derivados.
2.2.1O processo de estabelecer objetivos
Destacou-se até aqui que planejar compreende definir os objetivos
e quais serão os recursos necessários para alcançá-los. Por essa razão, sendo
a definição dos objetivos a primeira das providências da função planejamento, torna-se relevante refletir sobre quais serão as orientações para defini-los
(Chiavenato, 1999).
1ª Entenda o que são objetivos.
Objetivos são tidos como os resultados estabelecidos no presente
para serem alcançados em um futuro determinado. Eles orientam a maneira
de pensar de uma organização, contribuindo para o seu desempenho, sobrevivência e continuidade.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
23
.
13
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
2ª Entenda quais são os tipos de objetivos.
Em relação ao tempo para alcançá-los os objetivos podem ser distribuídos em:
a) Imediatos: são aqueles que oferecem segurança para o seu alcance, porém são difíceis de serem ampliados;
b) Acessíveis: são alcançáveis, mas podem estar sujeitos a algum
tipo de incerteza futura;
c) Imaginários: são alcançáveis, mas totalmente sujeitos às incertezas que podem ocorrer na caminhada rumo ao tempo futuro onde eles
possam ser alcançados.
A Figura 10 oferecerá a você uma representação gráfica que distribui os tipos de objetivos conforme os níveis de decisão de uma organização.
Figura 10: Tipos de objetivos
Fonte: adaptado de Chiavenato, 1999.
Para facilitar ainda mais a sua compreensão de como os tipos de
objetivos são concebidos no processo de planejamento em uma organização,
vamos utilizar novamente o exemplo já fornecido e conhecido por você, do
“Estrela Futebol Clube”.
Imaginemos que o presidente do clube reunido com sua equipe para
o planejamento 2011 e definição de objetivos para o clube (que é a organização), resolve escalonar no tempo - considerando as reais condições e
recursos do clube - os seguintes objetivos:
1º Inscrever o time no campeonato da região para disputar na temporada 2011. Esse será um objetivo imediato.
2º Ter, ao final da disputa, o reconhecimento do público como o
time de melhor ataque do campeonato. Esse será um objetivo acessível.
3º Ganhar o campeonato. Esse será um objetivo imaginário.
Assim, com o exemplo fornecido, reflita que à medida que o tempo
passar e o time do “Estrela Futebol Clube” avançar no campeonato, ele irá
conquistando objetivos, que podem ir transitando de acessíveis para imediatos e de imaginários para acessíveis.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
24
Gerência em Saúde
3ª Entenda a hierarquização dos objetivos.
Numa organização, à medida que ela é gerida, são perseguidos
vários objetivos ao mesmo tempo. Entretanto, eles se distinguem uns dos
outros inclusive em termos de importância. A cúpula da organização, incumbida de definições de planejamento, geralmente orientará sobre quais objetivos serão considerados prioritários e quais serão considerados secundários,
estabelecendo sua hierarquização.
4ª Entenda como os objetivos podem ser desdobrados.
O desdobramento dos objetivos geralmente deriva da sua hierarquização e se dá pela necessidade de descentralização (Oliveira, 2002) das
ações em uma organização (empresa, órgão público, etc.).
Entre os níveis de decisão organizacionais já conhecidos por você
(Estratégico, Tático e Operacional), as orientações de desdobramento de
objetivos ocorrem para que cada setor, em seu respectivo nível, de maneira coordenada, siga as orientações perseguindo metas, utilizando recursos,
executando ações e acompanhando resultados (administrar/gerir).
Esse processo considera que os objetivos contidos no planejamento
organizacional serão desdobrados em várias orientações secundárias assim
definidas (Tavares, 1991; Chiavenato, 1999):
a) Objetivos estratégicos: eles são definidos para a organização
atingir como um todo e é definido no nível estratégico de decisão;
b) Filosofias e políticas: elas são a expressão de crenças, valores,
sentimentos e motivações que os membros da cúpula (nível estratégico)
transferem do plano pessoal para o organizacional, fazendo com que as decisões orientem o comportamento de todas as pessoas que trabalham na
organização;
c) Diretrizes: são as linhas mestras e gerais para a ação da organização, também conhecidas como macroestratégias. Envolvem o nível estratégico.
d) Objetivos (Metas): Alvo a atingir, no curto prazo em cada departamento, seção ou setor, envolvendo o nível tático e operacional;
e) Programas: Atividades necessárias para que cada meta prevista
seja alcançada, envolvendo o nível tático e operacional;
f) Procedimentos: consiste na forma ou no modo de execução de
cada programa. Envolve o nível tático e operacional;
g) Métodos e normas: são as orientações e as regras para cada
procedimento utilizado na execução de cada tarefa. Envolve o nível tático e
operacional;
Observe, no encadeamento de orientações oferecidas sobre o desdobramento dos objetivos partindo de g até a. Elas vão aumentando a amplitude organizacional (isto é a abrangência) à medida que se aproximam de
a. Já o nível de detalhamento, no mesmo sentido da orientação (de g até a),
vai diminuindo. Senão, perceba pela Figura 11.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
25
Para efeito do estudo
da administração e
das organizações o
termo descentralização
é definido como a
menor concentração
do poder pela cúpula
da organização,
distribuindo-o pelas
demais instâncias e
níveis hierárquicos.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Figura 11: Desdobramento dos objetivos conforme os níveis organizacionais
Fonte: adaptado de Tavares, 1991; Chiavenato, 1999.
Até aqui você obteve informações que devem auxiliá-lo no entendimento dos objetivos acerca do que são, quais os tipos, como são hierarquizados e desdobrados na forma de orientações organizacionais.
De forma complementar, após percorrer contribuições extraídas do
moderno pensamento sobre a administração, há sugestões de alguns princípios, que podem auxiliar o gestor tomador de decisões, na tarefa de definir
objetivos.
Entenda como
princípio uma base, um
fundamento ou uma
referência.
5° Entenda o que pode se constituir em princípios recomendáveis para o estabelecimento e alcance de objetivos16
1. Princípio da comunicação total: orienta para que os objetivos
definidos pela cúpula devam ser comunicados para todos os níveis organizacionais. A ideia é a de que todos compreendam cada um com sua respectiva
parcela de contribuição, o que, porque, como, por quem onde e quando, que
são as orientações para alcançar o “alvo” futuro pretendido pela organização.
2. Princípio da coerência vertical: a orientação aqui é no sentido de
que um departamento, ou seção ou setor de determinado nível organizacional, mobilize suas ações de forma a contribuir com mais agilidade, economia,
eficiência e eficácia o alcance do objetivo contido na instância imediatamente superior aos quais se vincula.
3. Princípio da coerência horizontal: a orientação é para que órgãos
(seções e setores) vinculados a um departamento de determinado nível, persigam seus objetivos de maneira coordenada e harmônica evitando conflitos.
Com as informações e conteúdos que foram oferecidos, espera-se
que você tenha entendido como funciona o processo de administrar a partir
das funções administrativas, com destaque para a função planejamento, sua
importância e elementos constitutivos.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
26
Gerência em Saúde
Ao considerar essa base de conhecimentos acumulados, acredita-se
que daqui por diante você tenha condições de compreender também os tipos
e técnicas recomendáveis ou usuais para a tarefa de planejar.
2.3 Tipos e técnicas de planejamento
Em uma organização, o planejamento reflete os níveis de decisão da
estrutura organizacional, podendo ser visto sob três perspectivas ou tipos :
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu:
• Sobre o que é a função planejamento;
• Sobre qual a importância do planejamento no processo administrativo;
• Sobre o planejamento e seus respectivos níveis de abrangência;
• Sobre a importância dos objetivos e de como devem ser estabelecidos;
• Sobre os tipos de Planejamento e as técnicas para elaborá-los.
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1) Com base no que você aprendeu defina planejamento.
2) Reflita: você costuma planejar o que quer alcançar?
3) Reflita: o seu ritual de planejar se assemelha com aquele preconizado pelo
conteúdo da administração?
4) Você saberia desdobrar as ações planejadas por você para alcançar determinado objetivo em: ações estratégicas, táticas, operacionais?
5) Você costuma hierarquizar seus objetivos? Se sim como faz? Reflita.
b) Atividade de campo
1) Identifique em seu município a existência de um time de futebol, ou outra
agremiação esportiva.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
27
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
2) Procure entrevistar seu dirigente e indague sobre como se dá o planejamento das ações por lá.
3) Compare o que você descobriu com o conteúdo que você acabou de aprender e veja as semelhanças/diferenças.
4) Procure avaliar como este dirigente define os objetivos e os recursos para
alcançá-los na organização.
5) Avalie como se desdobram, para efeito de elaboração, os três níveis de
planejamento na organização.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
28
Gerência em Saúde
AULA 1
Alfabetização Digital
Aula 3 - Planejamento estratégico
No passado, o processo de administrar adotado pelos gestores da
alta cúpula das organizações (nível estratégico), não consideravam o planejamento como concebido nos dias atuais, e já conhecido por você.
Conforme registros históricos, esta função no processo administrativo clássico era definida como previsão (Fayol, 1984) cujo teor e atividades
envolviam a tarefa de prever eventos futuros com base em informações e
indicativos do presente, para a definição de atividades futuras de maior eficácia para a organização (Montana & Charnov, 1998).
Na década de 50, o planejamento baseava-se essencialmente no
planejamento financeiro, associado ao orçamento da organização. Naquela
época, as receitas eram previstas e confrontadas com as previsões de gastos,
deduzindo desse confronto as parcelas de sobras ou lucros. Planejar pela cúpula organizacional considerava a orientação do “sistema fechado”, ou seja,
as preocupações das organizações (empresas de forma geral) ficavam por
conta da observância e consideração de questões internas da organização,
como por exemplo, o controle sobre gastos orçamentados (Tavares, 1991).
Pouca importância se dava no ato de planejar e à necessidade de um olhar
“sistêmico” (conforme se verá mais adiante), considerando o comportamento de
fatores de cunho externo e sua relação com os fatores internos à organização.
Passando pelo planejamento de longo prazo, enfatizado na década
de 60, chega-se à associação do planejamento + estratégia = planejamento
estratégico, no início dos anos 70. Essa nova forma das organizações focalizarem o planejamento sob responsabilidade da cúpula gestora surgiu em
decorrência da insuficiência das abordagens anteriores (já discutidas com
você), para orientar decisões sobre o rumo a ser seguido em face da crescente turbulência ambiental (Costa, 2007).
A perspectiva orgânica do ambiente tem inspiração nas ciências
biológicas. A orientação é a de que a inserção de um organismo num ambiente dinâmico, complexo e em contínua mutação, considera que um sistema
vive dentro de outro. O sistema maior, o ambiente, é composto de vários
outros sistemas, que por sua vez são compostos de outros sistemas menores,
estando todos em contínua e mútua interdependência e interação, buscando
cada um realizar objetivos (viver, prosperar, predominar, etc.).
Assim, um sistema estará inserido em seu ambiente e terá no mínimo os seguintes elementos constitutivos: os objetivos (resultados esperados),
as entradas (que oferecem as informações e energia para a operação do sistema), o processo de transformação (onde as entradas são processadas para
serem transformadas em saídas), as saídas (que são os resultados obtidos
pelo trabalho realizado no sistema), o controle e avaliação (onde se verifica
se o resultado é coerente com o objetivo definido) e, por fim, a retroalimen-
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
29
O termo clássico
adjetivando o processo
administrativo tem
como sinônimo
um padrão, uma
referência e se refere
à base conceitual
e de princípios,
da denominada
administração funcional,
concebida pelo francês
Henry Fayol no início do
século passado.
Entenda como
ambiente o sistema,
lugar ou espaço onde
se inserem seres ou
coisas. Já turbulência,
foi emprestada da
linguagem utilizada
pelos pilotos aéreos
quando em vôo, ao
perceberem que
os movimentos das
correntes de ar
causam, em alguns
casos, instabilidade
e desconforto nas
aeronaves.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
tação ou feedback (atividade que revigora todo o sistema com informações
acerca do seu funcionamento).
Figura 12: Componentes do funcionamento de um sistema.
Fonte: adaptado de Oliveira, 2002.
Para melhor compreender o conceito de sistema adaptado da biologia para as organizações e administração, observe pela representação da
Figura 13. Foram elencados para você alguns dos diversos sistemas que formam o sistema maior que é o corpo humano:
Figura 13: O corpo humano e alguns de seus sistemas.
Fonte: elaborado pelo autor, apoiado por imagem dispon[ivel em: <http://www.jadoski.com.br/Blog.php, 2010>.
A análise e a interpretação da Figura 13 permitirão que você entenda o corpo humano como um sistema, composto de vários sistemas menores,
que são partes interdependentes que interagem mutuamente para fazer com
que o todo (sistema corpo humano) funcione. Assim, o ser humano é um
subsistema do ambiente onde vive, como também o são os subsistemas que
o compõem para lhe dar vida.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
30
Gerência em Saúde
Agora, utilize a Figura 9 para transpor o entendimento sobre a adaptação do conceito de sistema do mundo biológico para o das organizações e
administração. Você vai perceber que a organização “Estrela Futebol Clube”
é um sistema, sendo composta de subsistemas que são os departamentos,
seções e setores que compõem a sua estrutura organizacional, inserida em
um sistema socioeconômico maior, o ambiente.
Depois dessa quantidade de informações e discussões você deve estar se perguntando: o que tudo isso tem a ver com o planejamento estratégico? Ou: afinal o que é estratégia e porque ela é adicionada ao planejamento?
Está certo. Afinal, já foram definidos para você os conceitos de
planejamento, incluindo seus respectivos componentes e também, os de ambiente e sistemas. Resta então, definir para você o porquê do Planejamento
mais a estratégia e, por fim o que é a estratégia.
O planejamento + a estratégia numa perspectiva sistêmica estão
estreitamente relacionados . O primeiro vai estabelecer a direção e o alvo
a alcançar, incluindo os recursos a mobilizar. E a outra auxiliará, compreendendo-se as condições gerais do ambiente, nas escolhas das alternativas mais
adequadas e do melhor conjunto de recursos para atingi.
O termo estratégia tem origem no idioma grego, sendo utilizado por
eles quando se referiam à arte dos generais. Estrategos era a denominação
dada aos comandantes supremos gregos (equivalente a generais), escolhidos
para planejar e vencer a guerra. Observe ai, na referência histórica, indícios
do porquê da vinculação da estratégia ao planejamento.
Você já sabe que o planejamento estratégico como responsabilidade decisória da cúpula organizacional é decorrente da evolução do processo
de administrar. Ele surgiu no início dos anos 70 (século passado), em função
da insuficiência das abordagens de planejamento baseadas no orçamento
financeiro e no longo prazo em garantir a sobrevivência e o alcance de objetivos futuros pelas organizações. Isso por conta, entre outros, da nítida
turbulência ambiental. Em outras palavras, um ambiente turbulento apresenta diversos fatores em mutação muito rápida e simultânea, exigindo das
organizações nele inseridas, competência na elaboração de seus planos e uso
de recursos para se adaptarem, sobreviverem e prosperarem. Daí o porquê
do uso de estratégias associadas às decisões de planejamento.
Assim, como intuíram os gregos afirmando que o papel dos estrategos era ganhar a guerra, no tempo atual, diante de um ambiente de adversidades e turbulências, os gestores das organizações procuram planejar
valendo-se de estratégias, como caminhos alternativos para que os objetivos
futuros possam ser alcançados (avares, 1991).
Atualmente, a atividade organizacional de planejar interesses futuros associando estratégias é considerada prática comum. Ao se mobilizar
para desencadear o processo de planejamento estratégico, a organização
deverá realizar, entre outros, uma análise ambiental e obter um diagnóstico
estratégico que propiciará um conjunto de informações internas e externas
a ela, muito valiosas e úteis para o processo de planejar estrategicamente a
futura gestão.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
31
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
3.1 Processo de elaboração do planejamento
estratégico
A sugestão é a de que ele ocorra orientado por quatro etapas consideradas básicas, também conhecidas como direcionadores estratégicos:
Diagnóstico Estratégico, Estabelecimento da missão, Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos e, Definições sobre sistemas de controle
e avaliação (Oliveira, 2004).
1) Diagnóstico estratégico
a) Identificação da visão da organização
A visão da organização pode ser definida com uma projeção acerca
do lugar ou posição que ela almeja ocupar no futuro, considerando o tipo de
recursos e decisões que serão necessários para atingi-lo (Filion, 1993). No entanto, em algumas situações, a visão detectada pode estar muito além ou aquém
da condição e da capacidade da organização perseguir (Oliveira, 2004). Dada a
detecção da situação irreal, cabe a providência de reajustá-la.
Exemplos de enunciados da visão de algumas organizações do
cotidiano:
Fonte: Disponível em: <www.einstein.br/SOBRE-A-SOCIEDADE/Paginas/missao-visao-e-valores.
aspx>. Acesso em: 07.01.2011.
Fonte: Disponível em: <www.fundacaosara.org.br/index. php/fundacao/missao>. Acesso em: 07.01.2011.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
32
Gerência em Saúde
Observe que nos dois exemplos oferecidos, constam termos que
denotam a vontade de conquistar uma posição/condição futura que soam
como altamente motivadoras para as respectivas organizações: no HIAE “líder, referência”; na FSAC “reconhecida como a melhor”.
A visão para ser alcançável e garantir posição duradoura vai requerer da organização persistência, inovação implacável e comprometimento.
Na época de sua formulação, a organização irá de encontro às crenças e
respectivas práticas convencionais (Tellis & Golder, 2002).
b) Análise SWOT - FOFA
A análise ambiental para propiciar o diagnóstico estratégico considera a avaliação de informações (qualitativas) e indicadores (quantitativos,
números) sobre dimensões e fatores de cunho externo e, sobre aspectos
inerentes à realidade interna da organização. Esse exercício permitirá a ela
definir um cenário de indicadores que guiará seus planos e estratégias com
vistas ao futuro.
Essa análise é também conhecida no inglês como análise SWOT:
Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças). No Brasil, não seguindo a mesma ordem, é conhecida
como FOFA: F = Forças, O = Oportunidades, F = Fraquezas e, A = Ameaças. Independentemente da orientação (se nacional ou estrangeira), qualquer uma
delas conduz, para identificação e interpretação de dimensões e fatores do
ambiente externo (oportunidades e ameaças), para confrontá-los com os aspectos inerentes às condições internas da organização (forças e fraquezas):
c) Dimensões e fatores do ambiente externo
No geral, as análises ambientais costumam mostrar que as dimensões e fatores que condicionam a construção do sucesso futuro da organização, manifestam-se mais fora do que dentro dela (Costa, 2007).
No entanto, os responsáveis pela análise ambiental nas organizações
não terão muita facilidade fará efetuá-la. Entre as dificuldades e incertezas possíveis, algumas são consideradas muito comuns (Oliveira, 2004), observe:
• Em função do tamanho, abrangência estrutural e social ou de
mercado da organização, em alguns casos, pode estimular dúvidas para o
analista interpretar: quais são os seus limites ou fronteiras? Onde ela é de
fato uma organização investida de seus propósitos, onde ela se confunde
com a sociedade?
• Em certos casos, as organizações costumam ampliar a impressão acerca de questões ambientais. Nessa perspectiva, os empregados, por
exemplo, são vistos não apenas como colaboradores, mas também como
membros da sociedade e de outras organizações como: sindicatos, igrejas,
grupos de consumidores, de associações. Por atuarem também nesses outros
papéis, eles costumam incorporar certas exigências e crenças que podem
afetar o relacionamento com a organização onde atuam.
• A evolução da tecnologia, as constantes mudanças na economia,
as alterações políticas e sociais exigem das organizações uma impressionante
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
33
Entenda como cenário
um panorama contendo
informações sobre
as condições de
determinada situação
ou local.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
capacidade de resposta, seja para se adaptarem, seja para, diante da situação, continuar prosperando.
Contudo, seguindo a análise do ambiente, a organização irá se apropriar dos indicadores e informações provenientes das dimensões e fatores
futuros que lhe são convenientes. Nesse sentido, é oportuno você saber que,
no geral, tudo o que ela for avaliar, ela classificará como oportunidades ou
ameaças, em função de suas expectativas.
Figura 14: Ação das oportunidades e ameaças sobre as expectativas de resultado
da organização
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2004.
Conforme você observa pela representação da Figura 14, as expectativas de resultado da organização (objetivos) estarão sempre sujeitas
às variações ambientais, tanto pela ação das oportunidades (o que é bom)
e ela tentará aproveitar, quanto das ameaças (o que pode ser danoso) e ela
tentará se defender ou se esquivar.
Ciente disso o analista ambiental que pretende elaborar o diagnóstico, deverá procurar identificar e classificar as respectivas dimensões e
fatores externos. Para isso, ele poderá contar com um grupamento de quatro
dimensões ou categorias de fatores externos e amplos, de onde derivam uma
imensidão de aspectos a produzir continuamente informações e indicadores
sobre as oscilações ambientais (Castor, 2009).
• Dimensão política e ou regulatória: a ela se vinculam uma série
de fatores e eventos, como por exemplo:
–– Decisões políticas de governo (municipal, estadual e federal);
–– A existência de legislação favorável ou desfavorável;
–– A instabilidade política do país, do Estado ou do município.
–– Entre outros.
• Dimensão econômica: eles podem variar muito quanto aos interesses de cada organização. Por outro lado podem ser muito comuns:
–– Taxa de inflação: que varia em %;
–– A distribuição da riqueza pelos habitantes, também conhecida como renda per capita;
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
34
Gerência em Saúde
–– O
câmbio = variação do valor da moeda nacional (Real) em
relação às estrangeiras (por ex: Dólar, Euro);
–– O nível de emprego ou mesmo a taxa de desemprego calculada oficialmente;
–– Entre inúmeros outros.
• Dimensão sociocultural: geralmente envolvem tendências sociais
e ou manifestações culturais de uma determinada região ou povo.
–– SOCIAIS: o envelhecimento da população. Diz-se que o Brasil está deixando de ser um país de jovens e que dentro de
30 anos, um terço (1/3) da população terá mais de 60 anos;
A queda da taxa de natalidade: as famílias geradas até a década
de 60 (século passado) eram numerosas (4 a 10 filhos, ou mais).
Observe pelo número de filhos que seus pais ou avós tiveram;
O nível de escolaridade da população. Este é um indicador que veio evoluindo rapidamente nos últimos tempos. Embora haja ainda muito a ser feito nesse campo.
Questões relacionadas ao quadro de saúde da população.
Infestação de doenças causadas por parasitas (como a esquistossomose), ou por vetores (como a dengue). Situações
relacionadas à coleta e tratamento de esgoto (saneamento
básico), entre outros.
–– CULTURAIS: envolvem manifestações como tradições culturais e religiosas e não podem ser ignoradas. Exemplificando: As influências culturais e religiosas em pessoas descendentes de culturas estrangeiras: como as
tradições africanas (muito comuns na Bahia, por exemplo);
As tradições culturais do povo japonês (bastante visíveis
nos moradores do bairro da Liberdade em São Paulo – SP);
As tradições culturais e folclóricas do povo alemão (comuns entre os habitantes da cidade de Blumenau – SC);
As tradições alimentares e culturais dos habitantes da região
amazônica do país. Influenciadas pelos indígenas. Entre outros.
• Dimensão tecnológica: esta dimensão e respectivos fatores englobam os artefatos, equipamentos, processos técnicos e conhecimentos úteis
para viabilizar a produção de riquezas e soluções para o país (Castor, 2009).
Como exemplo:
–– Equipamentos e processos relacionados à tecnologia da informação. Como a capacidade dos computadores e dos sistemas
por ele operados;
A disponibilidade da tecnologia e de processos (para o acesso por
organizações e pela população).
Condição das leis de proteção ou de acesso à tecnologia. Por ex.: na
época do regime militar por ex. (anos 70 as 80), as leis editadas impediram, por
mais de dez anos, que o país tivesse acesso às tecnologias internacionais modernas. Esse período ficou conhecido nacionalmente como “a década perdida”.
Ainda no âmbito externo, embora mais próximos das organizações,
também são considerados na análise, os denominados fatores do ambiente
onde elas operam. É costumeiro serem analisados os seguintes fatores:
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
35
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
• Infraestrutura local ou regional: condições de telecomunicações;
fornecimento de água, tratamento de esgoto; fornecimento de
energia; segurança pública; transporte; malha viária (estradas);
coleta de lixo, entre outros.
• Grupos de pressão da sociedade; Associações; ONG’s (Organizações Não Governamentais); sindicatos; ambientalistas;
• Comunidade: mercado de mão de obra: quantidade, qualidade,
costumes;
• Fornecedores de produtos e de serviços: quantidade, qualidade,
confiabilidade, dispersão (distância da organização);
• Consumidores (de produtos e/ou serviços): quantidade, nível de
exigência quanto ao que consome, taxa de evolução (isto é: se
estão diminuindo, aumentando), nível de renda etc.;
• Públicos. Condições e eficiência dos órgãos públicos (municipais,
estaduais e federais);
• Mídia: órgãos de imprensa escrita, falada etc. (TV, Rádio) Atuação, competência, possibilidade de parcerias.
• Entre outros.
d) Fatores e aspectos do ambiente interno.
Nesta etapa da análise as organizações procuram identificar e avaliar recursos e capacidades e condições internas que sejam úteis para permitir aproveitar as oportunidades externas, defender-se das ameaças e obter
um desempenho previsto ou superior. Isto é, na etapa anterior, analisando
as condições do ambiente externo as organizações procuram “identificar o
que poderiam optar por fazer” e nesta, elas identificam “aquilo que podem
fazer” (Hoskisson et. al, 2004).
Isto porque as organizações são vistas como uma aglomeração de
recursos (tangíveis e intangíveis), de capacidades e competências singulares,
que podem ser organizados de maneira que elas sejam bem sucedidas nos
seus interesses de resultados. Observe alguns exemplos a seguir. No Quadro
1, são oferecidos exemplos de recursos tangíveis.
QUADRO 1: Recursos Tangíveis de uma organização
Recursos tangíveis
Recursos Financeiros
• Capacidade de captar dinheiro
• Capacidade de gerenciar dinheiro
• Capacidade de poupar
Recursos organizacionais
• Estrutura da organização e aspectos de
planejamento, controle e coordenação
Recursos físicos
• Sofisticação e localização das instalações e
dos equipamentos (prédios, máquinas)
Recursos tecnológicos
• Posse de tecnologia, canal de acesso.
Fonte: adaptado de Hoskisson et. al, 2004.
No Quadro 2 são oferecidos exemplos de recursos intangíveis.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
36
Gerência em Saúde
QUADRO 2: Recursos Intangíveis de uma organização
Recursos intangíveis
• Conhecimento;
• Confiança;
• Capacidades e habilidades;
• Competências técnicas.
Recursos Humanos
• Ideias;
• Capacidade de gerar conhecimento;
• Capacidade de inovar.
Recursos de inovação
Os recursos são meios
tangíveis (tateáveis) ou
intangíveis (percebíveis)
que constituem a
fonte de capacidades
e competências de um
ente ou um ser.
• Reputação junto aos clientes;
• Imagem junto ao público em geral;
• Reputação e relação com parceiros.
Recursos de reputação
Fonte: adaptado de Hoskisson et. al, 2004.
Já as capacidades, têm como base as aptidões, conhecimentos e
habilidades dos funcionários e colaboradores alocados em seus respectivos
níveis organizacionais e áreas funcionais. Essas capacidades devem ser partilhadas em todos os níveis, criando condição para haja internamente um
ambiente favorável para aprendizagem contínua, permissivo ao aperfeiçoamento da especialização. Elas propiciarão a obtenção de competência técnica para enfrentar os desafios futuros.
Observe no Quadro 3 alguns exemplos de capacidades da organização vinculados a suas áreas funcionais que são consideradas na análise
interna.
QUADRO 3: Exemplos de capacidades organizacionais
Áreas Funcionais
Capacidades
Mercadológica
(Marketing)
• Produção eficaz de produtos e serviços;
• Atendimento eficaz aos clientes;
• Capacidade de comunicação e promoção;
• Capacidade de distribuição e transferência ao
público.
Pessoal (R.H)
• De motivação, de criar condições para o comprometimento e retenção de empregados.
Gestão
• Capacidade
• Capacidade
• Capacidade
• Capacidade
os recursos;
• Capacidade
de
de
de
de
visualizar o futuro;
antever fenômenos;
lidar com conflitos;
utilizar e controlar eficazmente
de gerar resultados satisfatórios.
Produção, operações
• Capacidade e conhecimento dos processos em
torno dos projetos de produção e de serviços;
• Qualidade dos produtos e serviços;
• Qualidade dos controles utilizados.
Pesquisa e desenvolvimento
• Capacidade de utilizar tecnologia de ponta;
• Prontidão e capacidade para inovação.
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Para auxiliar os analistas na identificação, classificação, análise e
avaliação das dimensões, fatores, eventos, informações e indicadores ambientais na tarefa de elaborar o diagnóstico estratégico de uma organização,
podem ser utilizados diversas ferramentas e formulários.
e) Ferramentas para identificação, análise, avaliação e classificação dos fatores ambientais
Para as finalidades deste curso, serão oferecidas a você algumas
sugestões de formulários que podem auxiliar na tarefa de identificar, classificar, analisar e avaliar as dimensões e fatores externos (oportunidades, ameaças), a partir da coleta de informações e indicadores. Em seguida, elas serão
confrontadas com fatores, aspectos ou condições internas da organização
(forças e fraquezas), permitindo após a análise, sua interpretação e classificação. Desta providência decorrerá um conjunto de indicações e recomendações que serão utilizadas para a definição de objetivos e metas do Hospital X.
Um exemplo de formulário útil já preenchido (Formulário 01) está
sendo oferecido a você para que compreenda como é realizada a tarefa de
identificar e classificar as dimensões, fatores e conteúdo referentes ao ambiente externo de inserção do “Hospital X”. As informações registradas são
fictícias. No entanto, quanto se trata de situação real, os analistas (pessoas
encarregadas de realizar as análises), coletam informações em várias fontes:
boletins especializados, relatórios técnicos, sítios de órgãos, instituições públicas e privadas na internet, entre outras. O que deve ser considerado nessa tarefa é a confiabilidade da fonte informacional utilizada. Ela oferecerá
maior segurança sobre as informações e indicadores coletados, favorecendo
a elaboração de um diagnóstico mais consistente.
Figura 15: Exemplo de formulário para diagnóstico - Formulário 01
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Outro exemplo do Formulário 01 também preenchido é oferecido
a você para que compreenda agora como é realizada a tarefa de identificar
e classificar, conforme as áreas funcionais, os fatores, aspectos e conteúdos referentes ao ambiente interno do “Hospital X” (forças e fraquezas).
Da mesma forma que no exemplo anterior, as informações registradas são
fictícias. O que deve ser considerado nessa tarefa, assim como na anterior,
é a confiabilidade da fonte informacional utilizada. Geralmente os analistas,
auxiliados por colaboradores internos da organização, coletam informações
em relatórios gerenciais, balancetes contábeis, entre outros inúmeros documentos existentes.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
38
Gerência em Saúde
Figura 16: Exemplo de formulário para diagnóstico - Formulário 01
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Agora, depois do levantamento de informações ambientais nos dois
âmbitos (externo e interno), da identificação e classificação dos eventos,
indicadores e informações investigados no Formulário 01, eles são confrontados em outro formulário. Você verá pela demonstração que o Formulário 02
permitirá analisar e avaliar os eventos identificados, resultante do confronto entre oportunidades ou ameaças, com as condições internas do hospital
(forças e fraquezas). Ao final, são indicadas as recomendações que se transformarão em metas e ações recomendáveis nos níveis estratégico, tático e
operacional do hospital.
Figura 17: Exemplo de formulário para diagnóstico - Formulário 01
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Interpretando a análise e avaliação realizada pelo Formulário 2,
você poderá observar que três dimensões e fatores a ela vinculados do âmbito externo são identificados e classificados. Em seguida, eles são confrontados com fatores do ambiente interno (forças e fraquezas). Na sequência,
cada um deles é analisado e avaliado (coluna avaliação do fator) como oportunidade ou ameaça, resultando em indicações e recomendações que serão
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
39
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
consideradas na elaboração dos objetivos e metas nos níveis estratégico,
tático e operacional do Hospital.
Antes, porém, da providência de estabelecer os objetivos será preciso entender, com maior clareza, qual o negócio e a missão da organização,
sua importância e como são definidos.
f) Definição do Negócio e da Missão da organização
O ambiente em que vivemos está repleto de necessidades e demandas provenientes da sociedade de um modo geral. Para atendê-las e
satisfazê-las, uma ou mais pessoas (conforme já foi visto por você anteriormente), criam soluções para essas necessidades e demandas, na forma
de organizações (empresas, ONG’s, órgãos públicos, associações etc.). Elas
terão formato e definições específicas relacionadas ao negócio em que a
organização irá dedicar suas atividades.
O negócio de uma organização compreenderá então o espaço
que ela pretende ocupar, relacionado à demanda ambiental identificada. A partir desta definição, a cúpula organizacional terá a “linha mestra” que referenciará o estabelecimento dos propósitos para orientar as
ações, sem perder de vista a necessidade de contínua interação com o
ambiente (Tavares, 1991).
O negócio ao ser definido permite à organização se posicionar perante o ambiente onde atuará de forma ampla ou restrita. Decidindo se
posicionar de maneira restrita, a organização poderá negligenciar as reais
necessidades e desejos dos consumidores, focando apenas no produto ou
serviço específico.
De outra forma, quando a organização se preocupa em satisfazer
desejos e necessidades, ela procura se valer de um variado leque de opções em termos de produtos e serviços. Dessa forma, ela está definindo
posicionar-se de forma ampla. Observe na Figura 18 e tente compreender o
conceito.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
40
Gerência em Saúde
Figura 18: Os dois sentidos do posicionamento: restrito e amplo
Fonte: adaptado de Tavares, 1991.
Conforme você pode observar a partir da representação contida na
Figura 18, na situação A, a organização optou por focar o atendimento da necessidade do consumidor, limitando a oferta a um produto = bicicleta. Já na
situação B, a organização avalia as demandas potenciais do ambiente, identificadas a partir das manifestações dos cidadãos, ou mesmo pela dedução
pelas “cabeças pensantes” da organização, de que há demandas para serem
atendidas com soluções em transportes. Esta decisão abrirá um conjunto
bem amplo de possibilidades de atuação para a organização.
A decisão sobre como posicionar perante o ambiente também pode
ser planejada para que a organização transite, gradativamente, de um sentido para outro. Observe na representação da Figura 19, a partir de um exemplo de uma empresa de saneamento.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
41
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Figura 19: Evolução do posicionamento e da missão de uma empresa de saneamento
Fonte: Tavares (1991, p. 86).
Conforme você observou, a empresa de saneamento utilizada para
ilustrar a Figura 19, transitou gradativamente da limitação de posicionamento
baseada na oferta de serviço de água e esgoto, para em seguida evoluir para
saneamento, chegando à oferta de soluções em termos de saúde à população.
A definição do negócio da organização estabelece um campo de
atuação focal no ambiente (o que, como, onde, para quem e quando fazer).
Após passar por esta “escolha”, a organização terá condições de definir um
conjunto de propósitos que indicará a sua missão (porque fazer). Eles vão
justificar tanto interna quanto externamente porque ela existe (Luzio, 2010).
O enunciado que expressa a missão de uma organização não deve
ser confundido com a estratégia ou até com uma visão, pois esses outros
enunciados e orientações têm durabilidade definida. Já a missão poderá durar toda a existência de uma organização.
Existe uma gama muito variada de orientações para definir o enunciado de uma missão. Em termos gerais, as orientações são oferecidas na
forma de algumas indagações (Tavares, 1991):
• Quem é onde está; ou quem poderá vir a ser o nosso cliente?
• Quais são as necessidades, desejos e demandas de nossos potenciais clientes?
• O que teremos que fazer para conquistar e manter nossos clientes?
• Que competências temos ou teremos que ter para atender e
satisfazer nossos clientes?
A resposta a essas e outras questões assemelhadas provocará a cúpula decisória da organização para que definam os horizontes (propósitos)
que vão delinear a missão:
• O perfil, necessidades, desejos e demandas dos clientes;
• As soluções em termos de produtos, serviços e entrega de valor36
a serem ofertadas;
• Como os clientes serão atendidos: filosofia, valores (crenças);
• Os tipos de atividades em que a organização deverá concentrar
os esforços no futuro.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
42
Gerência em Saúde
Observe alguns exemplos de enunciados da missão das organizações
utilizadas para ilustrar o enunciado da visão conforme visto no item 3.1
O Valor, a ser percebido
numa relação de
negócio entre duas
partes, pode ser
entendido como tudo
o que representar uma
diferença positiva, que
estiver além do que era
a expectativa de quem
recebeu.
36
Kotler, 2003.
Fonte: Disponível em: <www.einstein.br/SOBRE-A-SOCIEDADE/Paginas/missao-visao-e-valores. aspx>.
Acesso em: 07.01.2011.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Fonte: Disponível em: <www.fundacaosara.org.br/index.php/fundacao/missao>. Acesso em: 07.01.2011
Optou-se aqui por repetir para você o enunciado da visão das respectivas instituições e, logo em seguida, expor a missão. A intenção no caso
foi a de permitir que você faça comparações para tentar perceber a diferença entre visão e missão.
Percebeu?
Essencialmente, a visão expressa uma posição ou condição definida
no futuro que a organização quer alcançar. Essa posição costuma ser desafiadora e destacável. Ex: FSAC “Ser reconhecida pela sociedade mineira como
a melhor...”; ou no caso do HIAE “Ser líder e referência...”.
Já a missão, como carrega propósitos em seu enunciado, é expressa
no sentido do “porque e para que existe”, soando como uma justificativa.
Observe que o enunciado de ambas as organizações foram definidos com
essa orientação.
Depois de ter chegado até aqui, é hora de estabelecer um olhar
para o futuro, procurando cenarizar sobre indicadores e hipóteses acerca das
dimensões, fatores e seus eventos que serão considerados pelo potencial que
podem oferecer aos interesses da organização em termos de oportunidades
e ameaças.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
44
Gerência em Saúde
Mas como elaborar um cenário futuro se a organização não tem
“bola de cristal” (como as cartomantes)?
Observe as orientações a seguir, elas vão ajudar você a compreender esta atividade.
g) Elaboração de Cenários
Elaborar um cenário para a finalidade de planejamento pressupõe
definir critérios e medidas para a formulação de um conjunto de hipóteses
acerca do futuro da organização (Tavares, 1991; Oliveira, 2004).
Toda a busca de informação para favorecer a simulação de um cenário, leva em conta a experiência dos analistas para elaborá-lo. Nesta tarefa, eles deverão considerar, a qualidade das fontes informacionais (instituições, revistas, jornais, boletins técnicos, sítios na internet, entre outras
inúmeras).
As hipóteses a serem formuladas são na verdade “apostas” da organização e serão consideradas na definição dos componentes contidos nas
etapas do planejamento estratégico, incluindo aquelas já vista por você relacionadas a visão e a missão da organização.
Elas podem também abranger as mesmas dimensões e fatores que
a organização costuma avaliar na fase do diagnóstico ou outras, desde que
tenham potencial para relacionamento com as suas atividades e negócios.
As hipóteses são formuladas dentro da lógica evolutiva de um indicador, de um fator ou da combinação de vários deles, sendo expressa na
forma textual (qualitativa) ou mista, isto é textual e numérica (indicadores).
Veja um exemplo de como uma hipótese pode ser expressa:
Na dimensão econômica - Fator: taxa de inflação
Textual (qualitativa): “a inflação no país terá nos próximos 5 anos
tendência de ligeira elevação ano a ano”.
Mista (qualitativo-quantitativa): “de 2011 a 2015 a inflação se elevará de 5,5% para 8,5% ao ano.
Observe que a hipótese formulada é basicamente a mesma, embora
aquela expressa na forma mista pareça mais esclarecedora, por definir em
percentuais o intervalo onde o indicador (elevação) deverá variar.
Outro aspecto acerca da formulação das hipóteses de um cenário
é a de que a organização pode simular também suas possibilidades de variação, trabalhando com o que se conhece como análise de múltiplos cenários
ou análise combinada de cenários (Oliveira, 1991). Veja o Exemplo no Quadro
4 que reaproveita a utilização fictícia do Hospital X para ilustrá-lo.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
45
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
QUADRO 4: simulação de uma análise de cenários múltiplos
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Conforme você poderá observar, pelas projeções e simulações realizadas no Quadro 4, além das hipóteses, o quadro oportuniza a visualização
sobre apostas ou escolhas pela organização do cenário mais provável. Note
que as apostas variam entre as oportunidades (azul), ameaças (vermelho) e
neutralidades (cinza). Após realizá-las, a organização deverá posicionar-se
para o estabelecimento de outros direcionadores, como a definição dos objetivos organizacionais (estratégicos), das filosofias e políticas, de diretrizes
(estratégias) e derivando para o nível tático e operacional, das metas, programas e procedimentos.
h) Definição das orientações instrumentais
As definições a serem contempladas nesta etapa referem-se a
instrumentalização da conduta organizacional para que se saiba
como chegar à situação desejada (Oliveira, 2004).
Definição dos objetivos organizacionais
Ela compreende, conforme já estudado por você, as definições dos
“alvos” (resultados) a serem perseguidos, através dos esforços recursos a
serem canalizados após esta orientação (Tavares, 1991).
Estas definições são apoiadas na interpretação das informações decorrentes da análise ambiental (externas) e confrontadas com as condições
da organização (internas). Considera-se também na elaboração, o estilo de
gestão dos dirigentes e a motivação dos funcionários.
Definição de filosofias e políticas
Estas definições consideram crenças e valores decorrentes da percepção dos membros da cúpula (dirigentes) sobre aspectos da dinâmica ambiental, confrontados com as condições internas da organização. Podem considerar também comportamentos, crenças e símbolos presentes e enraizados
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
46
Gerência em Saúde
internamente na organização. Suas definições irão guiar decisões e padrões
de conduta coletivos de seus membros.
As definições filosóficas consideram as crenças, sentimentos e motivações que são manifestas. Elas guiam o modo de agir e de pensar dos
membros da cúpula (dirigentes). Ao transferir essas crenças fazendo com que
se tornem orientações maiores da organização, elas se transformarão em
normas e enunciados que devem comunicar a todos o que ela quer e como
caminhará para conseguir.
Ao estabelecer as definições filosóficas, a organização deverá atentar para que todos os funcionários indistintamente não só as conheçam e
entendam, mas também, que acreditem nela.
As filosofias costumam ser expressas ou resumidas na forma de slogans (frases de efeito breves). Observe alguns exemplos:
PETROBRÁS:
“O desafio é a nossa energia”
BANCO DO BRASIL:
“O tempo todo com você”
CASAS BAHIA:
“Dedicação total a você”
Já as políticas, são tidas como enunciados na forma de regras e
normas que devem orientar mais especificamente áreas essenciais da organização, com forte incidência nos níveis táticos (funcionais) e operacionais.
Perceba no exemplo do Quadro 5 a seguir, sobre algumas políticas definidas
conforme os respectivos interesses (Tavares, 1991):
QUADRO 5: Alguns interesses a serem satisfeitos por políticas no nível macro
ORIGEM DOS INTERESSES
POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS (MACRO)
Sócios e investidores
Proporcionar retorno sobre investimentos
acima da média do mercado
Consumidores
Oferecer produtos com alto desempenho,
imagem de qualidade e preço justo
Empregados
Tornar a organização um excelente local de
trabalho
Interesse público
Contribuir para a preservação ecológica e
para a melhoria da qualidade de vida
Fonte: adaptado de Tavares, 1991.
Os exemplos oferecidos a você e contidos no Quadro 5, referem-se
a macropolíticas, isto é, são definições amplas que devem guiar políticas específicas nos níveis e áreas táticas (funcionais) e operacionais ex:
É possível pressupor que do interesse “Empregados” cuja macropolítica é “tornar a organização um excelente lugar para trabalhar” podem
derivar as seguintes políticas específicas para a Gerência de Pessoal (R.H):
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
47
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
• P
romover o recrutamento e a seleção de pessoal para ocupação de
vagas internas, primando sempre pela transparência, pela percepção da competência e habilidade interpessoal do candidato;
• Oferecer remuneração e benefícios entre as mais interessantes
do mercado;
• Promover permanentemente a capacitação e o desenvolvimento
do pessoal;
• Oferecer sempre possibilidade de ascensão profissional;
• Incentivar sempre a participação dos funcionários na definição
das metas e rumos da organização;
• Tornar os ambientes de trabalho locais agradáveis e prazerosos
para a produtividade e para o convívio dos funcionários.
Após definidas essas orientações, será preciso que se saiba como
perseguir o alcance dos interesses da organização, aproveitando da melhor
forma as oportunidades externas e os recursos que ela disponibilizará. Essa
tarefa compreenderá a definição das diretrizes ou estratégias.
Definição de estratégias (diretrizes)
Até aqui você já sabe como a organização define o que ela quer e
onde ela buscará. Já sabe quais análises e avaliações sobre os fatores ambientais (externos) e sobre as condições e recursos (internos) ela considera
e deve utilizar. Já sabe também quais orientações e normas serão definidas
e seguidas. Ótimo! Você já pode começar a intuir sobre qual será a forma
mais adequada e criativa que definirá como a organização deverá utilizar os
recursos para alcançar os objetivos. Com essa medida ela estará formulando
e definindo suas estratégias.
Escolher a estratégia implica considerar e aplicar todas as recomendações contidas nas etapas já vistas por você até aqui. Elas estão relacionadas ao planejamento estratégico. No seu conjunto essas orientações
devem propiciar que a escolha da melhor alternativa combine tempo, considere os riscos e permita a melhor utilização dos recursos, sendo ainda compatível com o estilo de gestão dos dirigentes e com os valores organizacionais
(Tavares, 1991).
Quanto aos tipos, as estratégias podem se subdividir em (Oliveira,
2004):
Estratégias de sobrevivência
Este tipo de orientação decorre quando a organização, avaliando o
ambiente (externo) e suas condições internas, identifica que há, por exemplo, maior predominância de ameaças ao invés de oportunidades e, internamente, de pontos fracos (vulnerabilidades), ao invés de pontos fortes.
As decisões seguindo essa orientação costumam abranger, redução
de gastos, encolhimento da estrutura organizacional, extinção de negócios etc.
Estratégia de manutenção
Diferente da percepção anterior sobre as informações externas ambientais (oportunidades e ameaças), confrontadas com as condições internas
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
48
Gerência em Saúde
(forças e fraquezas), essa orientação decorre da percepção de que existem
ameaças (externas) que podem ser suportadas por um conjunto de pontos
fortes (internos).
Seguindo essa orientação a organização pode decidir, por exemplo,
em manter as condições às quais já esteja habituada, garantindo-lhe estabilidade e continuidade.
Estratégia de crescimento
Esta orientação decorre da percepção da organização de que pode
haver pontos fracos (internos), mas, observando o ambiente, são detectados
indicadores favoráveis e tentadores que podem insinuar a presença de oportunidades (externas) passíveis de serem aproveitadas por ela.
Desta percepção, a organização pode decidir por: investir em tecnologia para inovar produtos e serviços; ampliar a área geográfica de abrangência atendendo novos clientes; apostar em parcerias com outras organizações e, expandir sua atuação.
Estratégia de desenvolvimento
A partir da avaliação de que há a predominância de oportunidades (externos), combinadas com a de pontos fortes (internos), a organização
pode definir orientações no sentido de aproveitá-las. Nesse sentido, ela deve
optar por ampliar seus negócios ou, desenvolver com a oferta de novidades,
aqueles onde já atua.
Conforme percebido por você, a estratégia pode ser diversificada
e qualquer que seja a orientação, ela abrangerá toda a organização. Delas
derivam os planos táticos (áreas do nível funcional) outro conjunto de estratégias específicas e, planos de tarefas (áreas do nível operacional), que serão
elaborados. A expectativa é a de que esta providência ocorra em total sintonia com o planejamento estratégico que você está acabando de conhecer.
Por fim, após definida qual a estratégia será utilizada para orientar
os “rumos” da organização, será necessário refletir sobre qual a abordagem
de implementação da estratégia será utilizada, isto é, qual será o sentido da
comunicação em torno da construção dos planos, programas e projetos, e da
operacionalização que serão decorrentes nos demais níveis.
A abordagem pode ser vista sob três formas:
De cima para baixo. Nessa opção, as definições se originam na cúpula decisória da organização, ficando os demais níveis e áreas como meros
executores de ordens baixadas para toda a organização. Geralmente são utilizadas para grandes organizações, governos, indústrias, etc.
De baixo para cima. Nessa abordagem a organização entende
que há maturidade e competência crítica interna (nos diversos níveis), o
que permitirá construir, da base (nível operacional) até a cúpula (nível
estratégico) as definições decorrentes da estratégia. Geralmente são utilizadas por empresas menores ou com maior dotação de pessoal técnico
especializado.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Mista. Nessa abordagem ocorrerá uma mescla entre as duas abordagens anteriores. A organização poderá optar por utilizar a abordagem de
baixo para cima, com as áreas compreendidas no nível tático (funcionais) e,
de cima para baixo, com aquelas compreendidas no nível operacional. São
aplicadas em variadas organizações, não havendo uma referência exclusiva.
i) Definição das orientações acerca de controles e avaliação
O processo administrativo (já conhecido por você) é iniciado a
partir da definição dos interesses de resultados futuros (objetivos), sobre
orientações acerca de opções por recursos, todos componentes da função
planejamento. Na função organização (Montana & Charnov, 1998), são reunidos os recursos físicos e humanos necessários à consecução de metas. Na
sequência, são definidos os aspectos relacionados à função execução e também, quais serão as orientações para os funcionários, elementos da função
direção e por fim, avaliando e verificando se o “trem ruma pelos trilhos para
a direção definida” (a organização na direção dos objetivos) estão os controles e a avaliação.
Ao aceitar que para a organização é de suma importância definir
quais objetivos alcançar, do mesmo modo e, de igual teor, está a tarefa de
saber se eles podem e serão alcançados. E essa tarefa é delegada aos controles. Ao serem criados eles se incumbem de acompanhar e avaliar o curso
de ação organizacional e podem se tornar muito abrangentes de organização
para organização.
Em termos gerais, eles envolvem as ações que serão necessárias
para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos (Oliveira, 2004).
Em seu sentido mais amplo, os processos ligados aos controles podem abranger:
• Avaliação do desempenho de indivíduos, equipes, diversos processos, rotinas, etc.;
• Comparação, valendo-se de informações e indicadores de desempenho real com aqueles previstos pelos objetivos, metas,
projetos (parâmetros), etc.;
• Decisões sobre ações corretivas, decorrentes de possíveis desvios de curso;
• O acompanhamento para certificar da eficiência, eficácia dos
processos e ações de controle.
• Entre outros.
Para assegurar que haja o uso eficiente e eficaz do recurso na direção de alcançar objetivos, é bom que você saiba que será preciso priorizar
definições sobre aquele que é considerado “o recurso mais crítico que é o ser
humano”. Essa será a tarefa prioritária do controle gerencial. E se dará pela
adequada definição de parâmetros e padrões que irão referenciar a avaliação
das condutas (Montana & Charnov, 1998).
Você verá também que em todo o processo de administrar os controles vão estar presentes, se estendendo desde o nível estratégico até o
operacional, abrangendo assim, toda a organização.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
50
Gerência em Saúde
Por último, revigorando as funções do processo de administrar, está
a tarefa de avaliar como a organização está se conduzindo na busca de seus
objetivos. A retroalimentação (retorno) ou no inglês feedback, deverá revigorar todo o processo de administrar, função a função, delineando um caminho inverso (sentido ante horário) à sequência do ciclo administrativo que
ocorre no sentido horário.
Figura 20: atuação da avaliação e retroalimentação no ciclo administrativo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011.
Até aqui você teve acesso a uma metodologia e respectivas etapas
a serem consideradas para a elaboração do planejamento estratégico. É chegada a hora de conhecer os planejamentos elaborados nos níveis inferiores,
ou seja, os táticos e operacionais.
3.2 Planejamento tático
Este planejamento mais específico, deriva das orientações do
nível estratégico e tem como objetivo instrumentalizar, no médio e curto
prazo, uma área de resultado (funcional ou tática), no sentido da eficiente e eficaz utilização dos recursos para atingir objetivos e estratégias predeterminados, sem perder de vista, as filosofias e políticas da organização
(Oliveira, 2004).
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
3.3 Planejamento operacional
Já o planejamento operacional, seguindo a orientação anterior,
como derivante de seus antecessores, é um instrumento formal composto
de documentos escritos, metodologias de desenvolvimento de programas,
projetos, ações e tarefas. Em suma, ele orienta para as atividades e frações
de resultados que deverão ser realizadas e conquistadas no dia a dia pela
organização.
Como neste nível as especificidades são maiores, recomenda-se que
ele seja estruturado de forma fiel as orientações do nível estratégico e principalmente do tático, contendo as seguintes definições e detalhes:
• Definição dos recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação;
• Definição dos procedimentos básicos a serem adotados;
• Definição dos resultados finais esperados;
• Definição dos prazos e,
• Definição dos responsáveis pela sua execução e implantação.
Assim, tendo conhecido as instâncias de decisão e planejamento,
você deve ter percebido a vinculação e forte interdependência que existe
entre eles. Observe pela Figura 21. Ela oferece, pelo visual, uma possibilidade didática para esta compreensão.
Figura 21: Interligação e implicação da relação entre os níveis de planejamento
Fonte: Oliveira (2004, p.48).
Foi apresentado para você até aqui um roteiro detalhado de como
conduzir um processo de elaboração do planejamento, envolvendo os três
níveis (estratégico, tático e operacional). Vale lembrar que o conteúdo oferecido, foi elaborado com base em muitas contribuições. A maioria delas
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
52
Gerência em Saúde
foram propostas para servir metodologicamente a orientação de empresas
privadas, seu maior campo de uso. No caso de questões sociais sob influência
de órgãos e instâncias de governo, costuma-se utilizar outros tipos de abordagens que tem alguma semelhança processual em uma série de aspectos,
como a que você conheceu anteriormente.
É bom que se diga que o método normativo convencional de elaboração do planejamento estratégico é muito utilizado na esfera pública, e
os motivos de sua predominância são inúmeros. Embora não seja um comportamento padrão nessas esferas de gestão e, estando o serviço e a administração pública voltados ao atendimento das necessidades da sociedade,
planejar pode requerer uma orientação menos objetiva convencional e sim
outras mais dinâmicas, participativas, como ocorre nas metodologias de planejamento situacionais e flexíveis.
Na sequência, serão apresentadas sínteses de orientações metodológicas, como a PES, ZOPP e MAPP, baseadas na abordagem situacional e ou
participativa.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu:
• Porque as organizações não planejam mais como antigamente;
• Sobre como surgiu o planejamento estratégico;
• Sobre o porquê do planejamento + a estratégia;
• Sobre quem está responsável na organização pelo planejamento
estratégico;
• Sobre o que deve ser considerado no processo de planejamento
estratégico;
• Sobre os demais níveis e instâncias descendentes de planejamento.
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1. Por que as organizações não planejam mais como antes? O que mudou?
2. Por que ocorreu a associação do planejamento com a estratégia?
3. Afinal o que é a estratégia?
4. Na organização, qual nível de decisão é responsável pelo planejamento
estratégico?
5. O que é e do que é composto o ambiente de uma organização?
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
53
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
6. Explique por que a organização, no sentido orgânico é vista como um
sistema?
7. Por que o planejamento estratégico é importante?
8. Às vezes, parece que os demais níveis de planejamento (tático e operacional) se confundem se misturam. Por que você acha que isso ocorre? Com
base no que aprendeu reflita.
b) Atividade de campo
1. Junto com colegas de curso, procurem em sítios da internet planejamentos estratégicos de organizações, preferencialmente públicas (federais, estaduais ou municipais).
2. Avaliem e discutam as semelhanças ou diferenças processuais e de roteiro
de tópicos entre o que viram e o que aprenderam.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
54
Gerência em Saúde
AULA 1
Aula
4 - O planejamento
orientado por
Alfabetização
Digital
outras metodologias específicas
4.1 O Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O planejamento situacional é derivado da corrente metodológica
do planejamento estratégico que você acabou de conhecer. Apesar do planejamento normativo (como é o caso do planejamento estratégico convencional, já visto por você) ser da mesma família do planejamento situacional eles
se diferem em termos metodológicos. No planejamento estratégico, as definições são guiadas por um diagnóstico estratégico, que é único e rigoroso.
Já a abordagem de planejamento situacional tende, por conta do
envolvimento dos diversos atores, a tornar o processo de sua elaboração
mais participativo. Aliás, é como se pressupõe que deve ser a tentativa de
solução de problemas de interesse público. Devem-se envolver os atores sociais inseridos no contexto onde são identificadas as demandas, para que não
só apontem cada um, a visão sobre os problemas, mas que também participem da elaboração de propostas de solução.
Embora já seja possível para você perceber diferenças metodológicas entre planejamento estratégico normativo e o situacional, este último
pode estar gerando para você uma ou mais curiosidades. E uma delas pode ser:
Por que situacional?
Observe o trecho de um diálogo retirado de um clássico de Shakespeare. Espera-se que ele te ajudará na compreensão do conceito de situação.
Hamlet: vedes essa nuvem cuja forma é semelhante ao camelo?
Polônio: Por Deus! É mesmo muito semelhante a um camelo.
Hamlet: Talvez se pareça com um furão.
Polônio: O lombo é igual ao de um furão.
Hamlet: Ou uma baleia?
Polônio: Igual a uma baleia.
48
.
Fonte: Disponível em: <http://www.imagensdeposito.com/animal/961/pintura+de+um+furao.html>.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
55
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Entenda como atores
sociais as organizações,
grupos ou pessoas
que se relacionam de
forma significativa com
o problema, porque
têm capacidade de
ação em sua geração,
manutenção ou
enfrentamento.
O trecho oferecido e retirado da obra de Shakespeare permite refletir sobre a realidade que cada um observa. O diálogo entre Hamlet e Polônio quer demonstrar que a realidade observada e explicada por cada um
deles está, em parte, neles mesmos.
O diálogo pareceu certas vezes conflitante. O próprio conceito de
conflito faz com que se entenda a realidade sob diversos pontos de vista. E
por assim ser, cada ator social, seres únicos, vivem e são afetados por ocorrências, ou condições que geram percepções diversas acerca de fenômenos
ambientais do sistema onde se inserem (contexto). Isso faz com que cada
realidade percebida nem sempre se traduza na verdade, consistindo em uma
situação diferente.
Na perspectiva situacional, verdade e realidade não significam a
mesma coisa. A realidade não se apresenta somente na perspectiva do que é
verdade para alguém, mas naquilo que os outros atores creem que é verdade, com base na situação que os referenciam.
Daí a necessidade de tentar obter várias explicações da realidade percebida, considerando o papel e a situação dos múltiplos atores no ambiente
onde se inserem, para ser possível “penetrar em suas explicações (Matus, 1997).
Estando um ator inserido em um contexto, permite que o assimile,
o entenda à luz de suas convicções e crenças. Essa realidade permite que ele
ofereça indicativos de onde podem estar os problemas, “os nós que não se
desatam”, algumas iniciativas, algumas respostas, colhidas por ele, a partir
da leitura que faz do contexto onde se insere.
Para tentar entender o contexto de inserção social dos atores, não
se pode isolá-los da situação em que vivem. E até os fatos históricos podem
e devem ser considerados no contexto situacional de inserção. A história
mantém-se viva no cotidiano das pessoas, embora não registre ação por estar distante.
Mesmo estando interagindo num ambiente comum, a realidade percebida por todos os atores não é a mesma. Não será possível obter a mesma
explicação oriunda de diferentes fontes e atores sociais que estão dentro de
um mesmo contexto de convívio, pois eles desempenham diferentes papéis
e, portanto, estão sujeitos a diferentes situações.
Dessa forma, as indicações que serão obtidas a partir da percepção
dos diversos atores de um sistema (contexto) de convívio serão apresentadas
considerando as seguintes variáveis:
• A identidade do ator que explica: quem é e que papel desempenha no sistema;
• A posição da qual explica: se está dentro ou fora do sistema;
• A referência ou ponto de vista que o ator conscientemente tenta assumir na explicação: a sua realidade, que pode em
muitos casos não ser a verdade.
Na abordagem de Planejamento Estratégico Situacional é considerado um conjunto de atores inseridos em determinado sistema (contexto). A
partir da percepção da realidade, são colhidos os indicativos de problemas
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
56
Gerência em Saúde
e informações, percebidos por eles sobre dada condição e contexto social.
Dessa forma, em cada situação será possível concluir que existirão vários
diagnósticos para explicar determinada realidade.
4.2 O PES na Metodologia MAPP
O Método Altadir de Planificação Popular (MAPP) é uma proposta metodológica participativa e situacional decorrente da contribuição da
Fundação venezuelana Altadir, cujo mentor é o economista chileno Carlos
Matus, um crítico da abordagem de planejamento convencional para solução
de problemas sociais.
A Fundação ALTADIR é uma organização voltada à pesquisa para o
desenvolvimento do planejamento estratégico e das técnicas de alta direção. Desde então, essa metodologia vem servindo para assessorar equipes
de governo e de planejamento, difundindo propostas fundamentadas no PES
em vários países, entre eles o Brasil.
A proposta do PES na metodologia MAPP, pelas suas características
operativas, é tida como simples e objetiva, sendo indicada para planejamento no nível local (de base popular), particularmente naqueles altamente
descentralizados. Favorece o comprometimento da comunidade e de suas
lideranças com a análise e enfrentamento de seus problemas. No entanto,
deve ser encarado como um método limitado quando a situação sugere problemas de maior complexidade.
Dessa forma, aplica-se o método à solução daqueles problemas limitados ao espaço mais restrito do nível local: grupos de moradores, vilas,
bairros, associações, pequenas comunidades, entre outros, excetuando-se
aqueles que se constituam numa rede de relações muito complexas. É muito
utilizado no Brasil no planejamento de ações de saúde ligadas ao Sistema
Único de Saúde (SUS) como, por exemplo, para a elaboração do planejamento de unidades básicas de saúde.
4.2.1Caracterização geral do MAPP
O MAPP tem sua utilidade baseada na eficácia para analisar problemas locais, especialmente por instituições e instâncias de governos que têm
relação direta com a população. De maneira geral, ele pode ser caracterizado como um método que trabalha com:
a) Técnicas de discussão em grupo;
b) Análise dos problemas e suas causas;
c) Descrição dos problemas;
d) Identificação dos atores relevantes para os problemas;
e) Seleção de operações para enfrentar os problemas com precisão
dos recursos necessários;
f) Identificação dos argumentos, condições e apostas que podem
influir no êxito do plano;
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
57
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
g) Previsão de surpresas que podem afetar a validez e eficácia do plano;
h) É participativo e amplia as condições de decisão;
i) Adota os princípios do planejamento situacional, especialmente
porque:
•
•
•
•
Planeja quem governa ou quem executa;
Você explica a partir do seu ponto de vista (situação);
Considera “o outro” que também planeja e interfere no jogo;
O plano é modular, tendo em vista cada problema e definições
de estratégias e ações para solucioná-lo;
• Em seu curso, desde a elaboração até a prática das estratégias
e ações, ele se retroalimenta, isto é, o controle e avaliação são dinâmicos e processuais, permitindo o reajustamento se necessário;
• Tem facilidade de adaptação a partir das necessidades do ator
que planeja.
4.2.2Recomendações para aplicação do método MAPP
Recomenda-se que o processo de planejamento seja desenvolvido em oficinas de trabalho, reunindo funcionários da unidade planejadora,
membros da comunidade, lideranças (outros atores) e monitores ou facilitadores ligados ao planejador.
As oficinas constituem-se num momento pedagógico de trabalho
cujo objetivo é o de favorecer a construção coletiva a partir da compreensão
da proposta metodológica. Dessa forma, pretende-se que os membros da
equipe de trabalho sejam atores ativos no processo de elaboração do planejamento. Cada oficina deve ter como objetivo a elaboração de um produto
e, ao seu término, algumas tarefas serão definidas para as oficinas seguintes.
Na sequência será oferecido a você um roteiro com detalhamento
que o auxiliará na melhor compreensão do método.
4.2.3MAPP: roteiro de passos para elaboração
1. Seleção dos problemas: é realizada mediante a avaliação dos resultados insatisfatórios que se observam na realidade. Eles são percebidos a partir do não cumprimento, ou pelas divergências detectadas em relação a normas
ou padrões considerados válidos pelo senso comum (ou por força de convenções
socialmente aceitas), e que são passíveis de intervenção no sentido de sua modificação no âmbito de ação do ator (a quem cabe planejar e resolver).
No entanto, para melhor identificar um problema torna-se necessário descrevê-lo, para em seguida serem ordenados segundo a importância
que representam para o ator e a prioridade que se atribui à sua solução.
Para fazer a seleção dos problemas é necessário primeiro conhecer
a realidade local: características socioeconômicas, demográficas, de saúde,
de educação e culturais da população residente; características do território
em relação aos recursos sociais disponíveis, de infraestrutura urbana, incluindo relações de poder econômico e político.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
58
Gerência em Saúde
Feita a análise da situação, o gestor local (ator) se dará conta de algumas situações que causam incômodo à comunidade ou aos técnicos ligados ao
ator ou a ambos. Esses incômodos deverão ser processados, como será explicado
a você nos próximos passos, para ser possível analisar o quanto são importantes
diante da capacidade e disponibilidades dos atores em enfrentá-los e resolvê-los.
2. Descrição dos problemas: ela deverá conter a expressão do
problema e não deve ser confundida com suas causas ou consequências.
Recomenda-se elencar um conjunto de descritores (d1, d2, d3, d...).
Assim, os incômodos identificados no passo anterior (1) devem ser
declarados e descritos, resultando no enunciado do problema. Recomenda-se que ele seja definido de forma clara e objetiva.
Para ajudar você a uma melhor compreensão das etapas seguintes,
será utilizado o exemplo fictício do município de “Riacho Doce”, na comunidade
de Morrinhos (distrito ao sul) onde foi detectado o seguinte problema: ausência
de programa de prevenção e combate à dengue e de promoção à saúde para a
população de Morrinhos. O descritor do problema enunciado foi o seguinte:
d1: nos últimos dois anos mais de 5% da população (principalmente
crianças e jovens) procuram unidades de saúde alegando sintomas da dengue. No total dos casos apurados 3,5% foram confirmados. Mas demais localidades do município, para o mesmo período, os números não superaram 0,05%.
Para reforçar sua compreensão, perceba a forma de expressão dos
descritores. Eles são objetivos e mensuráveis. Isso permite ao planejador
criar indicadores locais específicos de saúde e avaliar o impacto das estratégias e ações planejadas, exercer o controle e propiciar a retroalimentação do
processo, a partir dos resultados alcançados.
Entenda por descritor
o fato ou afirmação
necessária e suficiente
para descrever o
problema.
3. Explicação do problema: ela é elaborada na forma de uma “árvore de problemas” (parte-se das folhas, galhos conduzindo à raiz = causa
central do problema).
A árvore de problemas deve ser montada de maneira clara e precisa, a partir da identificação das causas do problema e da forma como elas
estão relacionadas entre si. Ela será construída a partir das respostas à seguinte pergunta: que motivo dá origem ao descritor d1? (assim deve ser feito
para os demais descritores, quando houver). Em seguida, deve-se discutir até
encontrar as causas, até que esgotem as possibilidades de identificar causas
e o grupo de trabalho se dê por satisfeito.
Então, para o descritor d1, no caso do distrito de morrinhos, no
município de riacho doce, foram encontradas as seguintes causas:
• A gerência de vigilância em saúde da Secretaria Municipal de
Saúde do Município destinou, nos últimos dois anos, para a região sul onde se localiza o distrito, apenas 0,5% do orçamento
para este fim, quando esse gasto deveria ser de pelo menos
25%. Faltou a realização de campanha massiva de esclarecimento, mobilização e de prevenção à doença e de combate ao seu
vetor no distrito;
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
59
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
• 40% de todo do lixo produzido no distrito não têm destinação
correta, levando à desova desordenada dos dejetos e a facilitação da proliferação de focos do mosquito.
• Por estar o distrito numa região de altos índices de pluviosidade,
favorece a formação de pequenos alagadiços que são criatórios
naturais do mosquito.
• Devido ao recente progresso econômico na região do distrito,
houve migração desordenada de habitantes e um inchaço na
ocupação dos espaços urbanos em Morrinhos. Como consequência, ocorreu acentuada degradação dos hábitos de higiene e conservação residencial e urbana pela população local, associada à
insuficiência dos serviços urbanos para tal fim.
Numa avaliação mais ampla, a equipe de elaboração do plano conseguiu trazer à tona diversas informações complementares, que favoreceram
com maior nível de detalhes o problema do distrito de Morrinhos.
Detectou-se, por exemplo, que a acelerada migração para o distrito
e a ocupação desordenada dos espaços urbanos provocou a descontinuidade
comportamental daquela população de ser zelosa com a higiene e aglomeração de lixo e entulho nos imóveis onde residem e também, em áreas próximas.
Foi lembrado que a destinação dos recursos de combate à dengue
na última gestão municipal para a região sul (onde se localiza o Distrito de
Morrinhos) foi quase inexistente, diferentemente do corrido nas demais regiões (norte, oeste e leste) mais privilegiadas, que receberam 80% dos recursos. Esse fator foi, segundo a avaliação da equipe de trabalho do plano, um
forte condicionante para que o quadro de infestação dos vetores da dengue
no distrito se agravasse, caracterizando o descaso, ou mesmo, a negligência
da administração de saúde municipal com aqueles munícipes.
A reunião desse conjunto de evidências possibilita montar o seguinte quadro explicativo para o problema:
Problema: inexistência de um programa de prevenção e combate à dengue e de promoção à saúde no distrito de Morrinhos, município de Riacho Doce.
Ator: Secretário Municipal de Saúde/Gerente de Vigilância em saúde do município de Riacho Doce.
Figura 22: Detalhamento dos descritores do problema com a dengue do distrito de
Morrinhos
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
60
Gerência em Saúde
É importante esclarecer para você que, ao elaborar uma representação como a oferecida pela Figura 22, deve-se primeiramente, identificar o
problema e também o (s) ator (es) declarante (s). Depois, pelo detalhamento
(da direita para a esquerda), chegar-se-á as causas centrais do problema.
4. Proposição dos objetivos: é chegada a hora de discutir os resultados desejados, possíveis de serem alcançados. Acessoriamente, é importante calcular quanto tempo será necessário para o plano amadurecer,
incluindo as operações (ações) que serão capazes de favorecer o alcance dos
objetivos (resultados).
Para melhorar a visualização, recomenda-se construir um quadro com
duas colunas. Na coluna colocada à esquerda transcreve-se o VDP (Vetor de Descrição do Problema) que é o enunciado de d1. Na coluna da direita será expresso
o VDR (Vetor de Descrição de Resultados) que será a expressão do (s) objetivo (s)
pretendido (s) e possível (is). Cada vetor de resultados proposto deverá corresponder à modificação da situação, conforme identificado pelo VDP (d1).
VDP
d1: nos últimos dois anos mais de 5% da população (principalmente
crianças e jovens) procuraram a unidade de saúde alegando sintomas da
dengue. No total dos casos apurados 3,5% foram confirmados. Nas demais localidades do município, para o mesmo período, os números não superaram 0,05%.
VDR
r1: índice de casos confirmados em Morrinhos com a seguinte redução: em 2011 para 1%; em 2012 para 0,1% e, em 2013 para 0,05%.
r2: Instalar um posto de vigilância e combate à dengue no distrito
de Morrinhos;
r3: Reestruturar programa de prevenção e combate a dengue para
todo o município, com equilíbrio da destinação de recursos financeiros entre
as quatro regiões;
r4: atuar em conjunto com a Secretaria de Planejamento e com
o Executivo Municipal para atualizar código de posturas e Plano Diretor de
ocupação urbana no município;
r5: Reestruturar sistema de coleta de lixo no Distrito de Morrinhos.
Após a definição dos resultados pelo VDR (objetivos), deve-se criar
um quadro demonstrativo para explicá-los, assim como se fez com o VDP
(d1). Esta representação também pode ser entendida como a “árvore da
situação objetivo”.
Figura 23: Representação da situação objetivo para o Distrito de Morrinhos
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Após a explicitação e exposição da situação objetivo pretendida
para o Distrito de Morrinhos, necessário se faz identificar, dentre as causas
que explicam o problema, aquelas que se modificadas, podem por si só alterar outras causas, envolvidas no que também se conhece como “cadeia
causal” (causas interligadas). Essas são denominadas os “nós - críticos”.
5. Seleção dos “nós – críticos”
A possibilidade de alterar o VDP (d1), a partir da intervenção incisiva sobre os “nós - críticos” indicará a definição de um conjunto de operações
capazes de modificá-los em prol da situação objetiva pretendida. Para cada
nó, deve-se imaginar a situação ideal que será alcançada com o sucesso do
plano. Para o Distrito de Morrinhos, diante da situação problema e de suas
causas VDP (d1) é possível visualizar:
CAUSA 1 (nó)
CAUSA 1
Recursos insuficientes para programa
de prevenção e combate à dengue.
Recursos garantidos para o programa
de prevenção e combate à dengue em
Morrinhos
Observe que a perspectiva de “desatar o nó” da ausência de recursos para um programa de prevenção e combate à dengue no Distrito de Morrinhos irá afetar outras causas da situação problema VDP (d1), facilitando, de
forma geral, a busca de solução para ela.
Depois de observar esta representação, talvez uma questão lhe
ocorra: mas como identificar e julgar o que é um “nó - crítico”?
Para uma causa ser considerada um “nó - crítico” ela precisará demonstrar as seguintes características:
• Ter a capacidade, se modificada, de mudar positivamente o VDP;
• Ser vista como politicamente oportuna, por projetar a capacidade de apresentar resultados no período de gestão do ator que
declara o problema;
• Ser acessível para intervenção e estar no âmbito da governabilidade de um dos atores envolvidos no problema.
6. Definição das operações = normatização: neste passo, a equipe
de trabalho deverá pensar nas operações/ações que poderão ser planejadas
para atacar os “nós – críticos” já selecionados. Recomenda-se detalhar todas
as atividades imagináveis para cumprir os passos da operação necessários à
extinção ou minimização da causa.
Detalhamento das operações/ações: elas podem ser elencadas de forma modular a partir de quadros, conforme o exemplo que se segue no Quadro 6.
QUADRO 6: Formulário para detalhamento das operações
Nº 01
Vinculação VDP:
Descrição da Operação/Ação:
Objetivo
Atividades (descrição)
Recursos Necessários
Prazos
Metas
01 02 03 -
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
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Gerência em Saúde
Detalhamento:
Nº: número de sequenciamento pela equipe de trabalho;
Vinculação VDP: informar código ou nome sintético do problema;
Descrição da operação/Ação: expressar a operação/ação a ser empreendida;
Objetivo (geral): informar o resultado mais amplo pretendido;
Atividades: desdobramento da descrição das operações/ações
Recursos necessários: detalhamento dos recursos que serão úteis
e necessários para atividade ex: financeiros (dinheiro necessário); humanos
(pessoas disponíveis); cognitivos (capacidade de elaboração e desenvolvimento técnico e ou científico); organizativos (estrutura, cultura e clima organizacional, capacidade de produção coletiva); políticos (credibilidade, legitimidade, influência, trânsito/ articulação, capacidade de pressão), entre outros.
Prazos: pode ser definido como curto, médio e longo. Deve ser expresso pela data final para ser concretizada (dia/mês/ano).
Metas: parcela do resultado mais amplo (objetivo geral) a ser alcançada.
7. Definições estratégicas: nesta fase a equipe de trabalho deve
discutir e fazer proposições criativas sobre aspectos que podem facilitar e
ou dificultar a operacionalização das ações e busca de resultados (objetivos).
7.1 Relação com outros atores: a equipe de trabalho deve aprofundar na tentativa de identificar e detalhar quais outros atores (pessoas,
instituições, órgãos, setores, etc.), pode manifestar interesse pelo plano ou
operação que está sendo proposto. Nesta tarefa será preciso qualificar, de
forma vinculada, os possíveis interesses como positivos ou negativos. Em
outras palavras, será identificado quem estará a favor ou contra, ou mesmo
neutro a determinada operação ou ação.
Durante essa avaliação, a equipe de trabalho deverá elaborar alternativas criativas (estratégias) que estimule a participação dos aliados e indiferentes, permitindo ainda neutralizar ou negociar com os possíveis adversários.
7.2 Avaliação dos recursos: após definir os recursos necessários para
realizar cada operação/ação, será preciso que a equipe de trabalho avalie quais
recursos estão disponíveis e quais não estão. Para o caso dos recursos faltantes,
deve-se identificar onde, como e quando eles poderão ser obtidos.
7.3 Análise da viabilidade: julgamento - A tarefa da equipe de
trabalho é julgar a viabilidade das operações propostas, levando em consideração os recursos disponíveis e os que faltam. Na possibilidade de certo tipo
de recurso não estar adequado, deve-se medir se determinada operação/
ação poderá ser executada sem prejuízo; se poderá ficar comprometida, ou
mesmo, se não poderá ser executada.
7.4 Identificação de possíveis contingências: a equipe deve explorar, de forma bem ampla e dinâmica, as possibilidades da ocorrência de fatos
e ou fenômenos que podem interferir a favor (positivas), ou contra (negativas), tentando elaborar um pequeno cenário de ocorrências.
O recomendável é que seja elaborado um plano para aproveitar as
surpresas positivas, e para tentar se defender das negativas, independentemente da sua origem (se interna ou externa à organização que planeja).
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
8. Definições de ações táticas e operacionais: por fim, chegou a
hora de definir, de forma detalhada, o plano de ação. Neste instrumento, são
definidas as operações/atividades que efetivamente são possíveis de serem
realizadas (já julgadas pela equipe de trabalho). Para este fim será oferecido
a você um exemplo de formulário no Quadro 7.
QUADRO 7: Exemplo de Formulário Plano de Ação
Descrição da Operação/Ação:
Objetivo
Atividades (descrição)
Responsável
Apoio
Prazo
Metas
01 02 03 Fonte: elaborado pelo autor, 2011
Detalhamento:
Observe que o exemplo de formulário proposto para o Plano de
Ação é bem parecido daquele conhecido por você no Quadro 6. A diferença
é que ele inclui as opções da identificação do responsável e do apoiador da
atividade. O primeiro, o responsável, é aquele que recebe da autoridade
que planeja, a responsabilidade pela execução, acompanhamento e cumprimento das metas da operação. O segundo, o apoio, é tido como o “reforço
indispensável” para o êxito da atividade. Ele pode vir da própria estrutura do
planejador ou de fora, isto é, da mesma organização, de outra organização,
ou da comunidade (outros atores).
9. Sistema de gestão: nesse passo é definido o aparato necessário à
gestão das operações/ações: definição do responsável geral; responsáveis das
subáreas; as vinculações das operações ações aos responsáveis das áreas. Nesta
tarefa o recomendado é que seja definida uma representação funcional no formato piramidal (funcionograma), onde fique evidenciado quem tem responsabilidade sobre quem e sobre o que, de cima para baixo. Assemelha-se ao exemplo
da organização piramidal da estrutura organizacional visto por você na Figura 9.
Em seguida devem-se definir quais serão os mecanismos de execução, direção e de acompanhamento das operações de forma participativa.
Podem ser utilizadas inúmeras ferramentas de gestão estratégica para este
fim. Uma delas é o gráfico. Eles são expressos em diversos formatos, propiciam comparação do resultado que foi previsto com o que foi planejado, ou
mesmo do número que seria o recomendável (indicador/parâmetro).
10. Avaliação e retroalimentação: por fim, uma última definição
indispensável, diz respeito à especificação dos mecanismos e indicadores de
avaliação contínua do plano, permitindo a sua retroalimentação e acompanhamento global.
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64
Gerência em Saúde
Recomenda-se para tal tarefa a elaboração de um instrumento de
prestação de contas que pode ser um formulário impresso ou eletrônico para
ser apresentado à equipe de acompanhamento e ao gestor das operações.
Nele deve conter a descrição da operação, do objetivo, do nome do responsável, identificação dos apoiadores, das metas previstas, dos prazos previstos e, ao final um confronto entre o que era previsto com o que foi de fato
executado (um gráfico pode ser útil).
Por fim, ainda nesse formulário, deve ser expresso um posicionamento do responsável pela execução da operação onde define se as metas
estão sendo cumpridas conforme previsto estão aquém ou além do esperado.
Isto favorecerá a análise, acompanhamento e retroalimentação do processo.
4.3 O planejamento na metodologia ZOPP
O termo ZOPP origina-se de “Ziel Orientert Projekt Planung”. Significa Planejamento orientado por objetivos. É também conhecido como método alemão de planejamento participativo, elaboração e gerenciamento de
projetos. Foi desenvolvido pela Agência GTZ: Gesellschaft Fur Technische
Zusammenarbeit (Sociedade Alemã de Cooperação Técnica), que é a detentora dos direitos de multiplicação desse método.
Até aqui já deve ter sido possível para você perceber as diferenças
e semelhanças entre metodologia de planejar convencional que você já conheceu. Entretanto, vale lembrar, conforme foi visto por você anteriormente, que na metodologia de planejamento estratégico convencional e normativo, a participação dos atores no processo de elaborar o planejamento em
uma organização nem sempre é adotada. Em muitos casos, o planejamento é
elaborado no nível estratégico e implementado de cima para baixo na “pirâmide organizacional”, ficando os demais níveis, abaixo do nível estratégico,
apenas como meros executores e cumpridores de ordens.
Já o planejamento pelo método ZOPP como metodologia participativa, pressupõe, para a sua adoção, o profissionalismo, a ética e os valores
morais, requisitos importantes e recomendáveis para a eficácia do método.
Segundo a experiência, proporciona maior motivação e integração dos funcionários, permitindo a articulação e interação entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional, sendo indicado à administração pública, privadas, ONG’s entre outras. Veja na Figura 22 as vantagens do uso da
Metodologia ZOOP.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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Figura 22: Vantagens da utilização das técnicas ZOPP
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
A metodologia ZOOP contempla todas as fases da elaboração e gestão de projetos, dando ênfase especial na avaliação final da eficácia dos
projetos.
Segundo a orientação desta metodologia, prioridades identificadas de forma inadequada sobre determinado contexto geram objetivos de
projetos mal formulados, implicando no provável desperdício de importantes recursos organizacionais: financeiros, materiais, tecnologia, instalações,
tempo e pessoal; não oferecendo o devido retorno dos benefícios previstos
(resultados).
A metodologia ZOPP procura reduzir o grau de incerteza quanto à
obtenção dos resultados, ao preconizar a elaboração do encadeamento de
problemas a partir das causas e efeitos imediatos do problema inicial, alinhado com os objetivos hierarquizados e seus enfoques prioritários. O método
pressupõe a elaboração de uma matriz de planejamento conforme será percebido por você no Quadro 6.
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66
Gerência em Saúde
QUADRO 8: Matriz de planejamento no método ZOPP
Fonte: elaborado pelo autor, 2011
A partir da definição da matriz de planejamento segue-se a análise
dos problemas, que implica no conhecimento cuidadoso dos “stakehoders”
(todos os atores sociais envolvidos no projeto). Eles podem ser: a organização e seus gerentes ou participantes, grupos de interesses convergentes e
divergentes, instituições, outros projetos, e ainda, os fatores de risco presentes. Ao considerá-los, presume-se que os objetivos sejam formulados de
forma coerente, conciliando os interesses dos atores sociais envolvidos.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu:
• Quais são os tipos de metodologias mais específicas adotas para
planejamento, além da convencional.
• O que é a metodologia de planejamento estratégico situacional
e como ela é processualmente orientada;
• Sobre a metodologia MAPP e ZOOP e como utilizá-las.
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1. Quais as diferenças básicas entre as metodologias de planejamento estratégico convencional e a situacional?
2. Por que para o planejamento estratégico situacional a compreensão prévia de situação e da realidade é fundamental?
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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3. Se você fosse o dirigente de um órgão público, voltado à prestação de
serviços aos cidadãos e tivesse a responsabilidade de induzir na sua organização a elaboração do planejamento estratégico, qual metodologia de planejamento você recomendaria: convencional ou situacional/flexível? Por quê?
4. Se você fosse optar pelas metodologias situacionais/flexíveis, conhecidas
por você (MAPP e ZOPP respectivamente) qual seria a da sua preferência?
Por quê?
b) Atividade de campo
1. Identifique o órgão municipal responsável pela saúde no seu município
(Secretaria Municipal de Saúde ou similar).
2. Com o apoio do seu professor tutor monte uma equipe com outros colegas
(no máximo 5).
3. Procurem marcar com o responsável pelo planejamento uma entrevista.
4. Durante a entrevista, indaguem sobre como se dá o ritual de planejamento das ações de saúde para o município e procurem identificar qual é o
método utilizado.
5. Avaliem: se esse método implica em ampla participação, sobre quais atores sociais são envolvidos no processo de planejar e de como eles superam
possíveis divergências ou dificuldades na hora de programar objetivos e indicar recursos.
6. Ao final indaguem: como o gestor responsável avalia o processo de elaboração: se satisfatório ou não e comparem, se possível com a opinião da
comunidade.
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Gerência em Saúde
AULA 1
Alfabetização
Digital pública em sisteAula
5 - Administração
mas de saúde
Administrar a coisa pública para muitos significa não só prestar serviços ou executá-los, mas também governar e exercer a vontade com o objetivo de obter um resultado útil à coletividade.
A Administração Pública é vista como toda atividade do Estado.
Para melhor entendê-la, incluindo a sua estrutura e atividades, deve-se partir da compreensão do que é o Estado, de onde advém toda a concepção
moderna de organização e do funcionamento dos serviços públicos a serem
prestados aos administrados (Meirelles, 1994).
São atividades essenciais do Estado aquelas que garantem o bem-estar
dos cidadãos, conforme previsto na Constituição Federal de 1988 em seu Art. 6º
e Emenda Constitucional de nº 26/2000: “São direitos sociais a educação, a saúde, o trabalho, a moradia, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção
à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados...”
Entre as garantias constitucionais, a efetivação da saúde como direito
universal (de todos), é um desafio a ser alcançado por meio de políticas sociais
e econômicas emanadas do Estado, para que reduzam as desigualdades sociais
e regionais no país, assegurando a cidadania e o fortalecimento da democracia.
Assim, como atividade essencial do Estado e direito social do cidadão, a saúde caracteriza-se por sua extrema importância e necessidade
para toda a população. A garantia de sua maior cobertura e abrangência
dependem diretamente dos serviços prestados pelo agente público ligados
hoje principalmente à esfera municipal.
Figura 25: Representação das instâncias de gestão da saúde segundo a esfera
ascendente de governo
Fonte: elaborado pelo autor, 2011.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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Entenda como Estado
não apenas o governo
federal, mas o Poder
Público, em suas três
esferas de gestão: elas
abrangem a União,
os Estados, o Distrito
Federal e os municípios.
Essa nova ordem de descentralização e municipalização da saúde
decorreu da reforma no Sistema de Saúde Nacional, com o advento constitucional da criação do Sistema Único de Saúde (SUS) em 1988.
A implementação e a gestão do SUS, conferem principalmente às
municipalidades (mais próximas do cidadão) grandes responsabilidades. Elas
devem trabalhar integradas às demais esferas de governo (estadual e federal), na construção de políticas setoriais e intersetoriais visando garantir à
população acesso universal e igualitário à saúde.
Através desse sistema “municipalizado” de saúde, é possível aos
governos locais aplicarem os recursos de acordo com as necessidades, prioridades e responsabilidades sanitárias específicas de cada município, pois, devido à diversidade e características regionais, apresentam realidades muito
distintas uma das outras.
Para que os governos locais demonstrem consciência sobre a responsabilidade sanitária local, implica compreender claramente as necessidades e prioridades locais, inclusas no seu papel como agente prestador direto
de serviços de saúde. Só assim eles poderão vincular as respectivas ações de
saúde sob responsabilidade às demais, previstas nas esferas ascendentes de
gestão da saúde pública (Ver Figura 23). Essa orientação permitirá melhor
definição e planejamento das estratégias voltadas à gestão das ações e dos
serviços em saúde.
5.1 Planejamento estratégico em serviços de
saúde.
Devido à definição de atribuir aos municípios à responsabilidade
direta de promover e oferecer as soluções em saúde à população, o gestor
municipal (Secretário Municipal de Saúde), ouvido o Conselho Municipal de
Saúde, fica com a responsabilidade de desenvolver o processo de planejamento, contemplando suas fases: programação; monitoramento e avaliação
das ações de saúde local; de modo a atender às necessidades da população
de seu município com eficiência e efetividade (Ministério da Saúde, 2010).
Antes de planejar, o gestor local deve observar o que preconizam as
legislações referentes à organização do SUS no País, bem como as diretrizes
da política nacional de saúde definidas no Plano Nacional de Saúde (PNS),
e demais legislações, incluindo, na ascendente, aquelas de âmbito estadual.
Considerará ainda o horizonte de tempo da gestão do governo que planeja (quadrienal) e, as revisões anuais decorrentes das Agendas de Saúde e Programações
Pactuadas Integradas (PPI), definidas entre as três esferas de gestão do SUS.
O Sistema de Planejamento do SUS orienta para que o ato de planejar entre as instâncias de Gestão do SUS (federal, estadual e municipal),
mantenha-se como “uma construção coletiva, harmônica e solidária”.
No nível local, onde ocorre o atendimento de saúde direto à população, o sistema de Planejamento do SUS se dá levando-se em conta a necessidade da formulação e ou revisão periódica dos seguintes instrumentos: o
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
70
Gerência em Saúde
Plano Municipal de Saúde (PMS) e suas respectivas Programações Anuais de
Saúde (PAS), instrumento que operacionaliza as intenções expressas no PMS.
O Plano Municipal de Saúde (PMS) é a referência para a definição
e implementação de todas as iniciativas de saúde local, devendo ser valorizado como instrumento central de planejamento. Para isso, será necessário
que todas as iniciativas estejam nele contidas, a partir dos seus diversos
componentes, cuja elaboração dar-se-á nos seguintes momentos:
1º O da análise situacional: uma análise situacional do município
pode ser realizada de diversas maneiras. Como sugestão, essa análise pode
ser dividida em: identificação do município e da secretaria municipal de
saúde, situação de saúde no município, da atenção integral a saúde, da vigilância em saúde e, da gestão de saúde.
2º O da definição dos problemas prioritários: Após o levantamento da análise situacional da saúde em seus diversos aspectos, é preciso identificar, formular e priorizar os problemas em uma determinada realidade.
O Plano Municipal de Saúde deve conter uma análise da situação
atual e definir as prioridades de saúde a serem abordadas.
3º O da definição dos objetivos, diretrizes e metas: a formulação
dos objetivos, diretrizes e metas, deve ser organizada de acordo com a priorização dos problemas explicados anteriormente.
Vale lembrar que os objetivos, diretrizes e metas são para um período de quatro anos, devendo, portanto, ser elaborados pensando no fato de
que deverão ser confrontados com a situação inicial, conforme descrito na
análise situacional, permitindo verificar o real impacto de sua implantação.
Observe, pelas características e orientações pregressas, que o processo de elaboração do PMS se assemelha muito ao ritual de elaboração dos
Planejamentos Estratégicos nas metodologias situacionais. Isto por conta da
necessidade de avaliar previamente a situação geral da saúde municipal, de
ser participativo e envolver “outros atores”. Por isso, as metodologias de Planejamento Estratégico Situacionais são recomendadas para esse fim, sendo
muito utilizadas Brasil afora, embora se reconheça não ser esta uma postura
padrão entre os mais de 5000 municípios brasileiros.
Contudo, caberá ao Conselho Municipal de Saúde (CMS) estabelecer as diretrizes para a formulação do PMS, em função da análise da realidade e dos problemas de saúde locais, assim como dos recursos disponíveis.
Ao final da vigência do PMS, é necessária a realização de uma avaliação
geral, dada a sua importância estratégica para o aperfeiçoamento da gestão.
5.2 Sistemas de controle e avaliação.
Seguindo a mesma orientação oferecida para elaboração do planejamento no âmbito da gestão da saúde no SUS, os sistemas de controle e de
avaliação das ações (conforme se verá mais adiante) são institucionalizados
como descentralizados e participativos.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
71
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
O Conselho Municipal
de Saúde, dentro
da política de
descentralização da
gestão em saúde, possui
o papel preponderante
de avaliar a situação
da Saúde e propor
diretrizes para a
formulação das políticas
locais de Saúde. Ele
reúne de forma ampla,
usuários, trabalhadores,
prestadores e gestores
do SUS, para discutir
e refletir sobre as
condições de saúde da
população e a gestão
do SUS, expressando
posições e votando
questões orientadoras
do sistema.
Dessa forma, as atividades relacionadas ao controle e avaliação
ocorrem sob o acompanhamento abrangente, envolvendo os olhares de vários “atores”. Eles compõem e participam dos colegiados municipais de saúde que, investidos de autoridade legal, representam o denominado “controle
social”, Conselho de Saúde e a Conferência de Saúde, com representatividade dos distintos atores sociais.
Figura 26: A dinâmica de uma reunião de Conferência Municipal de Saúde.
Fonte: Disponível em: <http://180graus.com/sao-miguel-do-tapuio/conferencia-municipal-desaude-foi-muito-participativa-384537.html>.
As conferências
Municipais de Saúde são
espaços institucionais
destinados a analisar os
avanços e retrocessos
do SUS e propor
diretrizes para a
formulação de políticas
de saúde em níveis
correspondentes.
Reúnem, de forma
ampla, usuários,
trabalhadores,
prestadores e gestores
do SUS, para discutir
e refletir sobre as
condições de saúde da
população e a gestão
do SUS, expressando
posições e votando
questões orientadoras
do sistema, a cada dois
anos.
As Conferências de Saúde devem avaliar o cumprimento das diretrizes contidas no respectivo Plano de Saúde e produzir diretrizes que orientem
novas políticas e programas no seu âmbito de atuação. Devem se reunir com
a participação dos usuários (50%), de representantes do governo, dos prestadores de serviços e dos trabalhadores de saúde. A sua convocação se dará pelo
Poder Executivo ou, extraordinariamente, pelo Conselho Municipal de Saúde.
Resumo
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Nesta aula, você aprendeu:
• Sobre o papel do Estado e da administração pública;
• Sobre o que e porque é necessária a administração pública em
saúde;
• Sobre quais são, no âmbito da administração pública de saúde
brasileira, os mecanismos e instrumentos de controle e avaliação
da efetividade da gestão.
72
Gerência em Saúde
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1. Defina o que é o Estado?
2. Defina o que é a administração pública?
3. Do que cuida a administração pública em serviços e sistemas de saúde no
Brasil?
4. Quais são as instâncias de decisão sobre a gestão da saúde no Brasil?
5. O que é a política de saúde SUS?
6. Quem (pessoas e instituições públicas) participa no município, por força
legal, das definições de gestão e de planejamento do SUS?
b) Atividade de campo
1. Pesquise: no seu município como se compõe em termos representativos o
Conselho Municipal de Saúde.
2. Da mesma forma investigue: quem participa das Conferências Municipais
de Saúde.
3. Investigue ainda: com que periodicidade as instituições descritas nos itens
1 e 2 reúnem para tratar de assuntos relacionados à saúde do seu município?
4. Por fim avalie: como vai a prestação de serviços de saúde pública em seu
município? Bem ou mal? As instituições descritas nos itens 1 e 2 são atuantes
para isso?
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
73
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
AULA 1
Alfabetização Digital
Aula 6 - O pacto pela saúde
Figura 27: Pactos pela saúde
Fonte: Ministério da Saúde, 2006.
De acordo com o documento Pactos Pela Vida, em Defesa do SUS e
de Gestão, editado pelo Ministério da Saúde no ano de 2006 (Ministério da
Saúde, 2006), o Pacto pela Saúde, é resultante do esforço e trabalho de discussão mantida por dois anos, envolvendo técnicos e dirigentes do Ministério
da Saúde, do Conselho Nacional de Saúde (CONASS), do Conselho Nacional
de Secretários de Saúde (Conasems).
Ele foi elaborado considerando-se o avanço da implementação do
SUS, como também, devido às novas realidades atualmente vividas ou cenarizadas para o contexto socioeconômico, cultural e político do País. Surge
como novo instrumento de orientação para consolidação e fortalecimento
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
75
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
do SUS, substituindo antigas orientações contidas, entre outras, nas Normas
Operacionais Básicas (NOB) do SUS , editadas nos anos 90.
O Pacto pela Saúde, na sua essência, reúne um conjunto de reformas institucionais pactuadas entre as três esferas de gestão (federal, estadual e municipal) e tem o objetivo de promover inovações nos processos e
instrumentos de gestão, visando alcançar maior eficiência e qualidade das
respostas do SUS.
Suas diretrizes redefinem as responsabilidades de cada gestor em
função das necessidades de saúde da população, na busca da equidade social. A adesão ao pacto se dá pela construção e adesão ao Termo de Compromisso de Gestão (TCG), que substitui os processos de habilitação das várias
formas de gestão anteriormente vigentes e estabelece metas e compromissos para cada ente da federação.
Este documento de diretrizes operacionais foi pactuado na reunião
da “Comissão Intergestores Tripartite” (das três esferas de gestão do SUS)
no dia 26 de janeiro de 2006, aprovado na reunião do Conselho Nacional de
Saúde do dia 9 de fevereiro de 2006 e formalizado pela Portaria GM/MS nº.
399, de 22 de fevereiro de 2006 e regulamentado pela Portaria GM/MS nº.
699, de 30 de março de 2006 .
A estruturação do documento, prevendo sua implantação orienta
que as diretrizes e ações sejam definidas sob três dimensões, a saber:
1ª Pacto pela Vida: o Pacto Pela Vida é na sua essência, o compromisso que deve ser mantido entre os gestores do SUS (tripartite), em torno
de prioridades que sejam eficazes sobre a situação de saúde dos brasileiros.
As prioridades devem ser definidas por meio das ações e metas
nacionais, estaduais, regionais e/ou municipais, para o alcance dos objetivos
propostos.
Nesta dimensão, são seis as prioridades pactuadas:
A. Saúde do idoso (mais de 60 anos): promovendo o envelhecimento
ativo e saudável.
B. Controle do câncer do colo do útero e da mama;
C. Redução da mortalidade infantil e materna;
D. Fortalecimento da capacidade de resposta às doenças emergentes e endemias, com ênfase na dengue, hanseníase, tuberculose, malária e
influenza;
E. Promoção da Saúde: ênfase na atividade física regular e alimentação saudável
F. Fortalecimento da Atenção Básica via estratégia de saúde da
família.
2ª Pacto em Defesa do SUS: a atuação dos gestores do SUS na
tripartite e também os demais atores sociais envolvidos nesse pacto será
guiada pelas seguintes diretrizes:
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
76
Gerência em Saúde
A. Expressar os compromissos entre os gestores do SUS com a com
a consolidação da Reforma Sanitária Brasileira, explicitada na defesa dos
princípios do Sistema Único de Saúde (SUS) estabelecidos na Constituição
Federal;
B. Desenvolver e articular ações, no seu âmbito de competência e
em conjunto com os demais gestores, que visem qualificar e assegurar o SUS
como política pública.
3ª Pacto de Gestão: estabelece as responsabilidades de cada ente
federado do SUS, de forma clara e objetiva, diminuindo competências concorrentes e estabelecendo diretrizes em aspectos como descentralização,
regionalização, financiamento, planejamento, Programação Pactuada e Integrada (PPI), regulação, participação do controle social, gestão do trabalho e
da educação na Saúde.
O elenco de novas responsabilidades no âmbito da tripartite
será orientado pelas seguintes diretrizes:
1. Premissas da Descentralização: visam aprofundar o processo
de descentralização, com ênfase numa descentralização compartilhada, são
fixadas as seguintes premissas, que devem orientar esse processo:
A. Cabe ao Ministério da Saúde a proposição de políticas, participação no co-financiamento, cooperação técnica, avaliação, regulação, controle
e fiscalização, além da mediação de conflitos;
B. Descentralização dos processos administrativos relativos à gestão
para as Comissões Intergestores Bipartite (CIB);
C. As Comissões Intergestores Bipartite são instâncias de pactuação
e deliberação para a realização dos pactos intraestaduais e a definição de
modelos organizacionais, a partir de diretrizes e normas pactuadas na Comissão Intergestores Tripartite;
D. As deliberações das Comissões Intergestores Bipartite e Tripartite devem ser por consenso;
E. A Comissão Intergestores Tripartite e o Ministério da Saúde promoverão e apoiarão o processo de qualificação permanente para as Comissões Intergestores Bipartite;
F. O detalhamento desse processo, no que se refere à descentralização de ações realizadas hoje pelo Ministério da Saúde, será objeto de
portaria específica.
2. Regionalização: a regionalização como uma diretriz do Sistema
Único de Saúde e um eixo estruturante do Pacto de Gestão, deve orientar a
descentralização das ações e serviços de saúde e os processos de negociação
e pactuação entre os gestores. Para isso, conta com os seguintes instrumentos de planejamento da Regionalização: o Plano Diretor de Regionalização
(PDR) , o Plano Diretor de Investimento (PDI) e a Programação Pactuada e
Integrada da Atenção à Saúde (PPI).
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
77
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
3. Financiamento do SUS: as diretrizes para esse fim envolvem
primeiro, a proposição de seis princípios gerais para o financiamento do SUS
e, em segundo, na definição dos “blocos” de financiamento para o custeio
das ações.
3.1 Princípios gerais do financiamento para o Sistema Único de
Saúde:
A. Responsabilidade das três esferas de gestão – União, Estados e
Municípios pelo financiamento do Sistema Único de Saúde;
B. Redução das iniquidades macrorregionais, estaduais e regionais,
a ser contemplada na metodologia de alocação de recursos, considerando
também as dimensões étnico-racial e social;
C. Repasse fundo a fundo, definido como modalidade preferencial
de transferência de recursos entre os gestores;
D. Financiamento do custeio com recursos federais será constituído,
organizado e transferido em blocos de recursos;
E. O uso dos recursos federais para o custeio fica restrito a cada
bloco, atendendo às especificidades previstas nos mesmos, conforme regulamentação específica;
F. As bases de cálculo que formam cada bloco e os montantes financeiros destinados para os municípios, Distrito Federal e Estados devem
compor memórias de cálculo, para fins de histórico e monitoramento.
3.2 Blocos de financiamento para o custeio
A. Atenção Básica
B. Atenção da Média e Alta Complexidade
C. Vigilância em Saúde
D. Assistência Farmacêutica
E. Gestão do SUS
4. Planejamento do SUS: a orientação do pacto prevê que o trabalho de planejamento no âmbito do SUS se fundamente num conjunto de
orientações, a saber:
4.1 Diretrizes:
A. O processo de planejamento no âmbito do SUS deve ser desenvolvido de forma articulada, integrada e solidária entre as três esferas de
gestão. Essa forma de atuação representará o Sistema de Planejamento do
Sistema Único de Saúde baseado nas responsabilidades de cada esfera de
gestão, com definição de objetivos e conferindo direcionalidade ao processo
de gestão do SUS, compreendendo ainda nesse sistema, o monitoramento e
avaliação.
B. Este sistema de planejamento pressupõe que cada esfera de
gestão realize o seu planejamento, articulando-se de forma a fortalecer e
consolidar os objetivos e diretrizes do SUS, contemplando as peculiaridades,
necessidades e realidades de saúde locorregionais.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
78
Gerência em Saúde
C. Como parte integrante do ciclo de gestão, o sistema de planejamento buscará, de forma tripartite, a pactuação de bases funcionais do
planejamento, monitoramento e avaliação do SUS, bem como promoverá a
participação social e a integração intra e intersetorial, considerando os determinantes e condicionantes de saúde.
D. No cumprimento da responsabilidade de coordenar o processo
de planejamento levar-se-á em conta as diversidades existentes nas três esferas de governo, de modo a contribuir para a consolidação do SUS e para a
resolubilidade e qualidade, tanto da sua gestão, quanto das ações e serviços
prestados à população brasileira.
4.2 Objetivos do Sistema de Planejamento do SUS:
A. Pactuar diretrizes gerais para o processo de planejamento no
âmbito do SUS e o elenco dos instrumentos a serem adotados pelas três esferas de gestão;
B. Formular metodologias e modelos básicos dos instrumentos de
planejamento, monitoramento e avaliação que traduzam as diretrizes do
SUS, com capacidade de adaptação às particularidades de cada esfera administrativa;
C. Promover a análise e a formulação de propostas destinadas a
adequar o arcabouço legal no tocante ao planejamento do SUS;
D. Implementar e difundir uma cultura de planejamento que integre
e qualifique as ações do SUS entre as três esferas de governo e subsidie a
tomada de decisão por parte de seus gestores;
E. Desenvolver e implementar uma rede de cooperação entre os
três entes federados, que permita um amplo compartilhamento de informações e experiências;
F. Promover a institucionalização e fortalecer as áreas de planejamento no âmbito do SUS, nas três esferas de governo, com vistas a legitimá-lo como instrumento estratégico de gestão do SUS;
G. Apoiar e participar da avaliação periódica relativa à situação de
saúde da população e ao funcionamento do SUS, provendo os gestores de
informações que permitam o seu aperfeiçoamento e/ou redirecionamento;
H. Promover a capacitação contínua dos profissionais que atuam no
contexto do planejamento do SUS;
I. Promover a eficiência dos processos compartilhados de planejamento e a eficácia dos resultados, bem como da participação social nestes
processos;
J. Promover a integração do processo de planejamento e orçamento no âmbito do SUS, bem como a sua intersetorialidade, de forma articulada
com as diversas etapas do ciclo de planejamento;
K. Monitorar e avaliar o processo de planejamento, as ações implementadas e os resultados alcançados, de modo a fortalecer o planejamento
e contribuir para a transparência do processo de gestão do SUS.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
79
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
4.3 Pontos de pactuação priorizados para o Planejamento: com
base na conceituação, caracterização e objetivos preconizados para o sistema de planejamento do SUS, foram definidos os seguintes pontos essenciais
de pactuação:
A. Adoção das necessidades de saúde da população como critério
para o processo de planejamento no âmbito do SUS;
B. Integração dos instrumentos de planejamento, tanto no contexto
de cada esfera de gestão, quanto do SUS como um todo;
C. Institucionalização e fortalecimento do Sistema de Planejamento
do SUS, com adoção do processo de planejamento, neste incluído o monitoramento e a avaliação, como instrumento estratégico de gestão do SUS;
D. Revisão e adoção de um elenco de instrumentos de planejamento – tais como planos, relatórios, programações – a serem adotados pelas três
esferas de gestão, com adequação dos instrumentos legais do SUS no tocante
a este processo e instrumentos dele resultantes;
E. Cooperação entre as três esferas de gestão para o fortalecimento e a equidade no processo de planejamento do SUS.
5. Programação Pactuada Integrada (PPI): A PPI como processo,
visa definir a programação das ações de saúde em cada território, norteando
a alocação dos recursos financeiros para a saúde, a partir de critérios e parâmetros pactuados entre os gestores.
A PPI deve explicitar os pactos de referência entre municípios, gerando a parcela de recursos destinados à própria população e à população
referenciada.
5.1 As principais diretrizes norteadoras do processo de Programação Pactuação Integrada são:
A. A programação deve estar inserida no processo de planejamento e deve considerar as prioridades definidas nos planos de saúde em cada
esfera de gestão;
B. Os gestores municipais e estaduais possuem flexibilidade na definição de parâmetros e prioridades que irão orientar a programação, ressalvados os parâmetros pactuados estadual e nacionalmente.
C. A programação é realizada prioritariamente por áreas de atuação, a partir das ações básicas de saúde, para compor o rol de ações de
maior complexidade;
D. A tabela unificada de procedimentos deve orientar a programação das ações que não estão organizadas por áreas de atuação, considerando
seus níveis de agregação, para formar as aberturas programáticas;
E. A programação da assistência devera buscar a integração com a
programação da vigilância em saúde;
F. Os recursos financeiros das três esferas de governo devem ser
visualizados na programação.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
80
Gerência em Saúde
G. O processo de programação deve contribuir para a garantia de
acesso aos serviços de saúde, subsidiando o processo regulatório da assistência;
H. A programação deve ser realizada a cada gestão, revisada periodicamente e sempre que necessário, em decorrência de alterações no fluxo
de atendimento ao usuário; na oferta de serviços; na tabela de procedimentos e no teto financeiro, entre outras.
I. A programação pactuada e integrada deve subsidiar a programação físico-financeira dos estabelecimentos de saúde.
J. A programação pactuada e integrada deve guardar relação com o
desenho da regionalização naquele Estado.
6. Regulação da Atenção à Saúde e Regulação Assistencial: para
efeito dessas diretrizes serão adotados um conjunto de conceitos e princípios, conforme se segue.
6.1 Conceitos:
A. Regulação da Atenção à Saúde: tem como objeto a produção de
todas as ações diretas e finais da atenção à saúde, dirigida aos prestadores
de serviços de saúde, públicos e privados. As ações da Regulação da Atenção
à Saúde compreendem a Contratação, a Regulação do Acesso à Assistência
ou Regulação Assistencial, o Controle Assistencial, a Avaliação da Atenção à
Saúde, a Auditoria Assistencial e as regulamentações da Vigilância Epidemiológica e Sanitária.
B. Contratação: define-se como um conjunto de atos que envolvem
desde a habilitação dos serviços/prestadores até à formalização do contrato
na sua forma jurídica.
C. Regulação do Acesso à Assistência ou Regulação Assistencial:
é um conjunto de relações, saberes, tecnologias e ações que intermediam a
demanda dos usuários por serviços de saúde e o acesso a estes.
D. Complexo Regulador: estratégia da Regulação Assistencial, consistindo na articulação e integração de Centrais de Atenção Pré-hospitalar e
Urgências, Centrais de Internação, Centrais de Consultas e Exames e Protocolos Assistenciais com a contratação, controle assistencial, avaliação, programação e regionalização. Os complexos reguladores podem ter abrangência
intramunicipal, municipal, micro ou macro regional, estadual ou nacional,
devendo esta abrangência e respectiva gestão, serem pactuadas em processo democrático e solidário, entre as três esferas de gestão do SUS.
E. Auditoria Assistencial ou Clínica: é um processo regular que
visa aferir e induzir qualidade do atendimento amparada em procedimentos,
protocolos e instruções de trabalho normatizados e pactuados. Deve acompanhar e analisar criticamente os históricos clínicos com vistas a verificar a
execução dos procedimentos e realçar as não conformidades.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
81
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
6.2 Princípios:
A. Cada prestador responde apenas a um gestor;
B. A regulação dos prestadores de serviços deve ser preferencialmente do município conforme desenho da rede de assistência pactuado na
CIB, observado o Termo de Compromisso de Gestão do Pacto e considerando:
I. A descentralização, municipalização e comando único;
II. A busca da escala adequada e da qualidade;
III. A complexidade da rede de serviços locais;
IV. A efetiva capacidade de regulação;
V. O desenho da rede estadual da assistência;
VI. A primazia do interesse e da satisfação do usuário do SUS.
C. A regulação das referências intermunicipais é responsabilidade
do gestor estadual, expressa na coordenação do processo de construção da
programação pactuada e integrada da atenção à saúde, do processo de regionalização e do desenho das redes;
D. A operação dos complexos reguladores no que se refere à referência intermunicipal deve ser pactuada na CIB, podendo ser operada nos
seguintes modos:
I. Pelo gestor estadual que se relacionará com a central municipal
que faz a gestão do prestador.
II. Pelo gestor estadual que se relacionará diretamente com o prestador quando este estiver sob gestão estadual.
III. Pelo gestor municipal com co-gestão do Estado e representação
dos municípios da região.
E. Modelos que diferem do item ‘d’ acima devem ser pactuados
pela CIB e homologados na CIT.
7. Participação e Controle Social: a Participação Social está assegurada na Constituição e nas Leis Orgânicas da Saúde (8080/90 e 8142/90) e
é parte fundamental do pacto.
7.1 As ações que devem ser desenvolvidas para fortalecer o processo de participação social, dentro do pacto são:
A. Apoiar os conselhos de saúde, as conferências de saúde e os
movimentos sociais que atuam no campo da saúde, com vistas ao seu fortalecimento para que os mesmos possam exercer plenamente os seus papéis;
B. Apoiar o processo de formação dos conselheiros;
C. Estimular a participação e avaliação dos cidadãos nos serviços
de saúde;
D. Apoiar os processos de educação popular na saúde, para ampliar
e qualificar a participação social no SUS;
E. Apoiar a implantação e implementação de ouvidorias nos municípios e Estados, com vistas ao fortalecimento da gestão estratégica do SUS;
F. Apoiar o processo de mobilização social e institucional em defesa
do SUS e na discussão do pacto;
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
82
Gerência em Saúde
8. Gestão do Trabalho: no pacto, as definições das ações nesse
campo se orientarão pelas seguintes diretrizes:
A. A política de recursos humanos para o SUS é um eixo estruturante e deve buscar a valorização do trabalho e dos trabalhadores da saúde, o
tratamento dos conflitos, a humanização das relações de trabalho;
B. Municípios, Estados e União são entes autônomos para suprir
suas necessidades de manutenção e expansão dos seus próprios quadros de
trabalhadores da saúde;
C. O Ministério da Saúde deve formular diretrizes de cooperação
técnica para a gestão do trabalho no SUS;
D. Desenvolver, pelas três esferas de gestão, estudos quanto às estratégias e financiamento tripartite da política de reposição da força de trabalho descentralizada;
E. As diretrizes para Planos de Carreiras, Cargos e Salários do SUS
(PCCS/SUS) devem ser um instrumento que visa regular as relações de trabalho e o desenvolvimento do trabalhador, bem como a consolidação da carreira como instrumento estratégico para a política de recursos humanos no SUS;
F. Promover relações de trabalho que obedeçam a exigências do
princípio de legalidade da ação do Estado e de proteção dos direitos associados ao trabalho
G. Desenvolver ações voltadas para a adoção de vínculos de trabalho que garantam os direitos sociais e previdenciários dos trabalhadores da
saúde, promovendo ações de adequação de vínculos, onde for necessário,
nas três esferas de governo, com o apoio técnico e financeiro aos municípios,
pelos Estados e União, conforme legislação vigente;
H. Os atores sociais envolvidos no desejo de consolidação do SUS
atuarão, solidariamente, na busca do cumprimento desse item, observadas
as responsabilidades legais de cada segmento;
I. Estimular processos de negociação entre gestores e trabalhadores
através da instalação de Mesas de Negociação junto às esferas de gestão
municipais e estaduais do SUS;
J. As Secretarias Municipais e Estaduais de Saúde devem envidar
esforços para a criação ou fortalecimento de estruturas de recursos humanos, objetivando cumprir um papel indutor de mudanças, tanto no campo da
gestão do trabalho, quanto no campo da educação na saúde;
9. Educação na Saúde: as definições de estratégias e ações para o
trabalho da Educação na Saúde se guiarão pelas seguintes diretrizes:
A. Avançar na implementação da Política Nacional de Educação
Permanente por meio da compreensão dos conceitos de formação e educação permanente para adequá-los às distintas lógicas e especificidades;
B. Considerar a educação permanente parte essencial de uma política de formação e desenvolvimento dos trabalhadores para a qualificação
do SUS e que comporta a adoção de diferentes metodologias e técnicas de
ensino-aprendizagem inovadoras, entre outras coisas;
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
83
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
C. Considerar a Política Nacional de Educação Permanente na Saúde uma estratégia do SUS para a formação e o desenvolvimento de trabalhadores para o setor, tendo como orientação os princípios da educação
permanente;
D. Assumir o compromisso de discutir e avaliar os processos e desdobramentos da implementação da Política Nacional de Educação Permanente
para ajustes necessários, atualizando-a conforme as experiências de implementação, assegurando a inserção dos municípios e Estados nesse processo;
E. Buscar a revisão da normatização vigente que institui a Política
Nacional de Educação Permanente na Saúde, contemplando a consequente
e efetiva descentralização das atividades de planejamento, monitoramento,
avaliação e execução orçamentária da Educação Permanente para o trabalho
no SUS;
F. Centrar, o planejamento, programação e acompanhamento das
atividades educativas e consequentes alocações de recursos na lógica de
fortalecimento e qualificação do SUS e atendimento das necessidades sociais
em saúde
G. Considerar que a proposição de ações para formação e desenvolvimento dos profissionais de saúde para atender às necessidades do SUS deve
ser produto de cooperação técnica, articulação e diálogo entre os gestores
das três esferas de governo, as instituições de ensino, os serviços e controle
social e podem contemplar ações no campo da formação e do trabalho.
Como conteúdo, foi sintetizado para você até aqui, as três dimensões do pacto, as diretrizes e os princípios norteadores essenciais para orientação dos gestores, planejadores e controladores do SUS. Evidentemente,
que no documento oficial constam outras definições importantes. Como
cidadão alvo da assistência SUS você deve consultá-lo. Para obter uma cópia
integral do documento, visite o sítio do Ministério da Saúde no endereço:
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/sus/pub_destaques.php.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu:
• O que é o “Pacto pela Vida, em Defesa do SUS e de Gestão”;
• Porque foi necessária esta pactuação;
• Quem firmou este pacto;
• Quais são as diretrizes, princípios e orientações essenciais do
pacto.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
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Gerência em Saúde
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1. O que representa o “Pacto pela Vida, em Defesa do SUS e de Gestão” para
a promoção e assistência à saúde dos brasileiros?
2. Discuta com seu professor tutor e com os colegas os principais pontos
abordados sobre as diretrizes do pacto: Pacto pela Vida; Pacto e, Defesa do
SUS e, Pacto de Gestão.
3. Procure avaliar se essas diretrizes já são seguidas pelo gestor da saúde do
seu município.
b) Atividade em sala:
1. Assista ao vídeo: “Pacto pela Vida, em Defesa do SUS e de Gestão”.
2. Debatam em sala, com a assistência do professor tutor, as informações
apreendidas por você nas atividades de revisão sobre o Pacto e também
sobre o vídeo assistido.
3. Procurem identificar, em termos da atenção e dos serviços de saúde percebidos pela população local quais ainda não se adéquam às diretrizes do
pacto.
4. Procurem refletir coletivamente sobre os possíveis gargalos (entraves) que
impedem que o SUS seja efetivo na sua comunidade.
c) Atividades complementares:
1. Baixe da internet o livreto sobre o “Pacto pela Vida, em Defesa do SUS e
de Gestão” o endereço já lhe foi oferecido, na página anterior.
2. Leia-o completamente e apreenda sobre as informações ainda não fornecidas para você.
3. Reflita, com base nas informações de que já dispõe acerca da gestão da
saúde no seu município e região, sobre os aspectos conflitantes.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
85
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
AULA 1
Alfabetização
Digital
Aula
7 - A agenda
de Saúde: gerindo e
planejando o SUS
O Ministério da Saúde editou e baixou a Portaria GM/MS nº 548 em
12/04/2001, criando os denominados “Instrumentos de Gestão do SUS”, quais
sejam: A agenda de Saúde, O Plano de Saúde, os Quadros de Metas e, o Relatório de Gestão. As motivações do Órgão foram:
a) Orientar os gestores municipais e estaduais do SUS quanto ao
processo de elaboração, tramitação e acompanhamento dos Instrumentos de
Gestão, previstos na Legislação SUS;
b) Padronizar as informações para a comparabilidade e compatibilidade dos Planos de Saúde nas três esferas de direção do SUS (federal,
estadual e municipal).
7.1 Visão geral do processo
O Quadro nº 9 é uma cópia idêntica daquele editado na Portaria 548
e vai permitir a você obter uma visão panorâmica preliminar dos referidos
instrumentos, em termos de sua descrição, sistemas de fluxos e referências
para a elaboração.
QUADRO 9: Visão geral sobre conteúdo e fluxos de encaminhamento
dos instrumentos de Gestão do SUS
INSTRUMENTO
DESCRIÇÃO
FLUXOS
1.
AGENDA DE
SAÚDE
Prioridades e estratégias justificadas e
detalhadas por esfera
de governo; etapa
prévia do processo
de planejamento da
gestão em saúde.
Descendente: gestores federal → estaduais → municipais
e correspondentes
conselhos e comissões intergestores.
Subsídios
políticos e
epidemiológicos
2.
PLANO DE
SAÚDE
Introdução, diagnóstico situacional, prioridades, estratégias,
análise estratégica,
programação, quadro
de metas, conclusões
Ascendente: gestores municipais →
estaduais
→ federal e correspondentes conselhos
e comissões intergestores
Metas e
intenções da
gestão
3.
QUADRO DE
METAS
Metas quantificadas
por esfera de governo;
base para elaboração dos relatórios de
gestão
Ascendente: gestores municipais →
estaduais → federal
e correspondentes
conselhos e comissões intergestores
Resumo do
Plano destacando metas
da agenda
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
REFERÊNCIAS
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
4. RELATÓRIO
DE
GESTÃO
Correlação entre as
metas, os resultados e
a aplicação de recursos.
Ascendente: gestores municipais →
estaduais → federal
e correspondentes
conselhos e comissões intergestores
Tópicos do
Quadro de
Metas demonstrados e
justificados.
Fonte: Ministério da Saúde – Portaria GM 548 de 12.04.2001.
Conforme você pode observar pela exposição no Quadro 9, o sistema
de fluxos - devido à natureza dos Instrumentos de Gestão do SUS - são sucessivamente descendentes e ascendentes, isto é, são elaborados e encaminhados ora
subindo a hierarquia de direção do SUS (do municipal ao federal, ora descendo
(do federal ao municipal) isto mantendo-se a contínua interlocução com os correspondentes conselhos de saúde e comissões intergestores.
7.2 Aperfeiçoamento do processo de Gestão e
de Planejamento do SUS
Devido ao aperfeiçoamento do Sistema de Planejamento e de Gestão do SUS, foram criados novos instrumentos de gestão e planejamento,
segundo a necessidade e a capacidade técnica, administrativa, gerencial e
mesmo política dos diversos gestores do SUS, ao longo do tempo e do espaço
(Ministério da Saúde, 2002).
Dessa forma, atualmente, foram incluídos outros dois instrumentos
de Gestão que contribuem de forma qualitativa na melhoria do processo de
Planejamento do SUS, ficando assim o novo elenco:
• Agendas de Saúde;
• Planos de Saúde;
• Relatórios de Gestão;
• Plano Diretor de Regionalização (PDR) e,
• Programação Pactuada e Integrada (PPI).
Esses instrumentos têm uma lógica nacional de funcionamento. A
ideia é articular os diferentes níveis de governo no que diz respeito à atenção à saúde. Do Plano de Saúde, destaque-se o Quadro de Metas, que é a
base para a elaboração do Relatório de Gestão. No primeiro, são realizadas
as previsões físicas e financeiras, no segundo, avalia-se o cumprimento dos
objetivos e das metas constantes do Quadro de Metas.
A inovação se deu por conta da inclusão de outros instrumentos
de gestão como é o caso primeiro do Plano Diretor de Regionalização
(PDR). Esse novo instrumento fornece importantes subsídios para a elaboração do Plano Estadual de Saúde, pois objetiva, além da organização,
regionalização e hierarquização da rede, garantir o acesso das pessoas a
todos os níveis de complexidade indispensáveis ao atendimento integral
das suas necessidades.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
88
Gerência em Saúde
A segunda inovação no processo de Gestão e Planejamento SUS foi à
inclusão do instrumento Programação Pactuada e Integrada (PPI). É por meio
desta que se dá a efetividade à assistência, daquilo que foi definido no Pano
Diretor de Regionalização. A partir das pactuações entre os gestores, são
programadas as ações necessárias para que se atinjam os objetivos pactuados. Dessa forma, não se pode falar em Programação Pactuada e Integrada
sem estabelecer uma relação direta com o Plano Diretor de Regionalização,
que será a referência para pactuação da PPI entre os gestores estaduais e
municipais.
Assim, o entendimento é o de que a recomposição dos instrumentos
de Gestão do SUS contribui para:
• a estratégia de regionalização implantada pela Norma Operacional de Assistência à Saúde (NOAS);
• a articulação entre os diversos gestores do SUS, nas três esferas
de governo;
• o aprimoramento da qualidade e o monitoramento contínuo do
desempenho dos gestores;
• a tomada de decisão a partir de um diagnóstico analítico; e,
• o fortalecimento da capacidade de planejamento e de organização dos sistemas estaduais, regionais e municipais de saúde.
7.3 Detalhamento e finalidade da utilização dos
instrumentos de Gestão e Planejamento do SUS
7.3.1 Agenda de Saúde
A Agenda de Saúde é um instrumento pelo qual o governo federal,
estaduais e municipais estabelecem, justificam e detalham as prioridades da
política de saúde. Cada gestor deve destacar e justificar os eixos prioritários
de intervenção, os objetivos e os indicadores da política de saúde em cada
esfera de governo em cada exercício.
Cada instância de planejamento do SUS deve, por meio de seus
órgãos de saúde, remeter ao respectivo conselho de saúde uma proposta
de Agenda de Saúde, que, uma vez aprovada, constitui a primeira etapa do
processo de planejamento da gestão da saúde.
Vale lembrar a você que a Agenda de Saúde é um instrumento participativo, resultante da negociação e do consenso entre órgãos gestores,
conselhos de saúde e comissões intergestores.
As agendas são compostas pelo conjunto de eixos prioritários de
intervenção, justificados e detalhados em objetivos e indicadores e, ao serem consolidadas e adaptadas em cada esfera de governo, comporão um
processo de responsabilização progressiva e descendente, tendo por base as
orientações de governo, os fóruns de saúde e as referências epidemiológicas
e institucionais de cada esfera, sempre com a homologação do respectivo
conselho de saúde.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
89
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
7.3.2Plano de Saúde e Quadro de Metas
Tido como o mais importante instrumento de Gestão do SUS o Plano
de Saúde, consolida, em cada esfera de governo, o processo de planejamento na área da saúde para um período de quatro anos. Ele compõe a base das
atividades e da programação de cada nível de gestão do SUS. Seu conteúdo
abrange intenções políticas, diagnósticos, estratégias e metas. Neles devem
fazer constar as prioridades estabelecidas nas Agendas de Saúde e a previsão
dos mecanismos necessários para a execução dessas prioridades.
Na esfera estadual o Plano de Saúde também tem que considerar o
que foi estabelecido no Plano Diretor de Regionalização do estado, uma vez
que este é parte integrante do próprio Plano de Saúde.
De acordo com a Lei federal de nº 8.080/90, a União, os Estados, o
Distrito Federal e os municípios deverão, no que concerne à saúde, pautar-se
pelos seus Planos de Saúde para a elaboração de suas respectivas propostas
orçamentárias anuais (instrumentos de Administração Pública).
A periodicidade dos Planos de Saúde é quadrienal, pois esses devem estar adequados ao horizonte de tempo da gestão em cada esfera de
governo, sendo revistos anualmente em função das Agendas de Saúde e da
Programação Pactuada e Integrada - PPI.
Dentro do instrumento Plano de Saúde (nas três esferas de gestão)
constará uma seção de suma importância no processo de planejamento que
é o Quadro de Metas. A partir do Quadro de Metas será elaborado o Relatório de Gestão para a divulgação e avaliação dos resultados obtidos.
O Quadro de Metas é elaborado anualmente na forma de planilhas,
nas quais devem constar as metas físicas e financeiras das ações traçadas
nas Agendas de Saúde e previstas nos Planos de Saúde, de forma a permitir a
mensuração e o acompanhamento da execução das ações planejadas.
O Quadro de Metas observará os mesmos prazos para elaboração
e revisão dos Planos de Saúde. Dessa forma, para cada ano de vigência do
Plano de Saúde, haverá um Quadro de Metas elaborado anualmente.
Da mesma forma que os Planos de Saúde, os Quadros de Metas
são elaborados de forma ascendente, mediante um processo de integração,
adaptação e revisão crítica. O resultado desse processo passa a ser um compromisso entre as esferas de governo.
Em seguida, ele incorpora ao fluxo dos Instrumentos de Gestão em
Saúde e aos principais instrumentos de Administração e Planejamento Público dos governos federal, estaduais e municipais:
Plano Plurianual (PPA): estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública para as despesas
de capital e outras delas decorrentes, e para as relativas aos programas de
duração continuada. Iniciativa: Poder Executivo. Periodicidade: quadrienal;
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO): compreende as metas e
prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital para
o exercício financeiro subsequente. Orienta a elaboração da Lei Orçamentá-
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
90
Gerência em Saúde
ria Anual, dispõe sobre as alterações na legislação tributária e estabelece a
política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento. Iniciativa:
Poder Executivo. Periodicidade: anual; e
Lei Orçamentária Anual (LOA): estima as receitas e fixa as despesas do governo, seus poderes, seus fundos, órgãos e entidade da administração direta e indireta, empresas das quais o poder público detenha direta
ou indiretamente a maioria do capital com direito a voto. Iniciativa: Poder
Executivo. Periodicidade: anual.
Através da interação entre os Instrumentos de Gestão em Saúde e
os Instrumentos de Planejamento do Governo (nas três esferas de gestão), é
que se dará a efetividade da política de saúde.
7.3.3Relatório de Gestão
A finalidade do Relatório de Gestão é apresentar a sistematização e
a divulgação de informações sobre os resultados obtidos e sobre a probidade
dos gestores do SUS.
Funciona como prestação de contas, uma vez que estabelece correlação entre as metas, os resultados e a aplicação de recursos.
Ele possibilita o acompanhamento da conformidade da aplicação
dos recursos à programação aprovada, além de fornecer subsídios para a
avaliação e para a confecção das Agendas de Saúde e, consequentemente,
para a elaboração e revisão dos Planos de Saúde subsequentes. Dessa forma,
ele tem a importante função de retroalimentar o sistema de planejamento
em saúde.
Os Relatórios de Gestão representam uma avaliação dos resultados
obtidos em relação ao que foi programado nos Quadros de Metas. Assim
como ocorre com os Planos de Saúde e o Quadro de Metas.
Eles são elaborados também de forma ascendente a cada ano, sendo da competência do respectivo gestor do SUS realizar a tarefa. Depois de
elaborado o Relatório de Gestão, ele deverá ser obrigatoriamente referendado pelos conselhos e comissões intergestores.
7.3.4Plano Diretor de Regionalização (PDR)
O Plano Diretor de Regionalização (PDR) é parte integrante do Plano de Saúde estadual e tem como função organizar, de forma regionalizada e
hierarquizada, a assistência à saúde, de modo a garantir o acesso da população a todos os níveis de complexidade dos serviços de saúde. Sua aprovação
é baseada no processo de pactuação entre os gestores, sendo que a iniciativa
do mesmo cabe às secretarias estaduais de saúde.
A elaboração do PDR envolve processo de planejamento integrado,
coordenado pela respectiva Secretaria Estadual de Saúde, que abrange um
conjunto específico de municípios que comporão uma região de saúde do
Estado. Dessa forma, o Estado será coberto por regiões de saúde, mapeadas
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
e organizadas, garantindo níveis adequados de resolução dos problemas de
saúde da respectiva população abrangida.
O Plano Diretor de Regionalização deve prever a organização dos
Estados em módulos e microrregiões de saúde com níveis crescentes de complexidade dos serviços. Assim, determinados serviços de saúde não são mais
pensados em uma lógica municipal, mas sim em um plano regional, o que
permite ganhos de escala, acessibilidade, universalidade e sustentabilidade
do custeio dos serviços de saúde mais complexos e mais caros.
O Plano Diretor de Regionalização é fruto da pactuação entre os
gestores municipais, coordenados pelo gestor estadual e servirá como subsídio para a elaboração da Programação Pactuada e Integrada (PPI), que garantirá a efetividade ao que foi pactuado. O Plano Diretor de Regionalização,
que integra o Plano de Saúde Estadual, serve também como um subsídio para
os Planos de Saúde Municipais, tendo em vista que para planejar as ações de
assistência à saúde o gestor municipal tem que considerar a regionalização
dos serviços de saúde no seu respectivo Estado.
Principais objetivos do Plano Diretor de Regionalização:
• aumentar a capacidade de gestão do SUS; trabalhar de acordo
com as necessidades da saúde e não em função das pressões de
oferta;
• incrementar as relações cooperativas e complementares entre
gestores do sistema, com melhor definição de responsabilidades
e dos compromissos estabelecidos;
• fortalecer os instrumentos de consolidação dos pactos entre gestores do sistema; e melhorar o acesso de todos os cidadãos a
todos os níveis de atenção à saúde.
Figura 25: Organização das Microrregiões na Assistência à Saúde
Fonte: Ministério da Saúde, instrumentos de gestão em saúde, 2002.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
92
Gerência em Saúde
O exemplo oferecido pela Figura 25 permite a você visualizar como
se dá a estratégia de regionalização. A partir dela, são definidos os polos das
microrregiões de saúde e as referências de saúde, tendo em vista o nível de
complexidade e resolutividade exigidos.
7.3.5Programação Pactuada Integrada (PPI)
A Programação Pactuada e Integrada (PPI) é o instrumento de
gestão onde, com base no Plano Diretor de Regionalização, se programam as
ações de saúde que serão realizadas, considerando que as prioridades já foram estabelecidas nas Agendas de Saúde e planejadas quando da elaboração
dos Planos de Saúde.
A PPI, por sua limitação, restringe-se a alguns aspectos e questões
de interesse ou de responsabilidade compartilhada, que envolvem a fixação
de critérios de alocação de recursos do SUS. Nelas são definidas as responsabilidades de cada gestor do sistema, de forma a garantir o acesso da
população aos serviços de saúde, quer pela oferta existente no território de
um município específico, quer pelo encaminhamento a um município de referência, mediante negociações prévias entre gestores municipais, mediadas
pelo gestor estadual.
Cada município deve elaborar uma programação das ações que irá
executar para posteriormente negociar com os outros gestores a programação das ações que serão referenciadas, conforme a competência do referenciado e o nível de complexidade da demanda, definições previstas pelo PDR.
Essa tarefa implica, para o gestor municipal, conhecer: as necessidades dos habitantes de seu município, a quantidade de usuários que serão atendidos no município, a quantidade de usuários encaminhados para o
atendimento das referências em outros municípios, bem como conhecer as
especialidades profissionais (médicas ou outras) e os recursos tecnológicos
demandados.
A demanda de solução em saúde prevista para fora do domicílio
deverá ser programada e pactuada por meio da PPI, e terá reflexo direto nos
limites financeiros que cada gestor do SUS contará.
Principais objetivos da Programação Pactuada e Integrada:
• estimular o processo de planejamento e programação integrada
entre os gestores municipais e o gestor estadual, por intermédio
de instâncias integradas de planejamento e de acordos;
• orientar a organização do sistema de saúde e das redes de referência de caráter microrregional, regional ou estadual, de acordo com as necessidades identificadas;
• explicitar os fluxos de referências intermunicipais, acordados
entre os gestores, de forma a garantir o acesso de toda a população a todos os níveis de atenção;
• orientar a alocação de recursos financeiros pela lógica das necessidades de saúde da população e de acordo com as prioridades estabelecidas pelos gestores, em detrimento da lógica de
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
93
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
alocação de recursos orientada pela oferta de serviços;
• o
rientar a alocação de recursos financeiros entre municípios, por
meio da adoção de critérios claros e adequados de definição de
limites financeiros, para custeio da assistência ambulatorial e
hospitalar, em todos os municípios e da explicitação da parcela
correspondente às referências intermunicipais pactuadas entre
os gestores municipais.
Conforme você pode observar a partir da representação oferecida
nos fluxos da Figura 26, o processo de gestão, planejamento e controle do
SUS é interativo e integrado, permitindo ainda, se necessário, ajustes pontuais, em função do processo de retroalimentação.
Figura 26: Fluxo de interação entre Agendas de Saúde, Planos de Saúde, Relatórios
de Gestão, Plano Diretor de Regionalização e Programação Pactuada Integrada.
Fonte: Ministério da Saúde, instrumentos de gestão em saúde, 2002.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
94
Gerência em Saúde
7.4 Considerações Finais
Espera-se que você possa ter revisto seus conceitos sobre o que
é e como se processa a administração. A partir dos conceitos, princípios,
técnicas, instrumentos e práticas oferecidos a você neste material, acredita-se que terá agora maiores condições para experimentações próprias nesse
campo. Não hesite, prossiga!
Em termos da administração de saúde, conforme percebido por
você, não há de fato muitas divergências entre o que se preconiza para a
organização privada e para as públicas. Decerto é que há peculiaridades na
organização pública que requerem aparatos, métodos e técnicas específicos,
quase sempre orientados por dispositivos legais.
De qualquer sorte o que se espera do gestor público ligado à saúde,
assim como nas demais áreas, é que ele, investido da competência técnica e
habilidades, não percam de vista os princípios constitucionais de conduzir-se
gerindo para prover soluções de interesse público com base na “legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência” (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, Art. 37).
Isso porque o que é público é comum, de todos e, cuidar do interesse coletivo, como requer à saúde pública, por exemplo, pressupõe não só
dotar-se de competência e habilidades técnicas propiciadas pela administração, mas sim, ter a consciência de que ela tem que ser gerida para a garantia
de sua universalidade e equidade.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu:
• Sobre a Agenda de Saúde e de seus elementos constitutivos;
• Sobre a importância da Agenda de Saúde para a Gestão e Planejamento do SUS;
• Sobre quais aspectos o processo de Gestão e Planejamento do
SUS evoluiu desde sua criação;
• Sobre como são operados os Fluxos de Planejamento e Gestão
do SUS;
• Sobre a Constituição dos instrumentos de Planejamento e Gestão do SUS.
Atividades de aprendizagem
a) Revisão
1. O que é a Agenda de Saúde e para que ela foi criada?
2. Quais são os atuais elementos constitutivos da Agenda de Saúde?
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
95
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
3. Por que o Plano de Saúde + o Quadro de Metas são a base do processo de
Planejamento e de Gestão do SUS?
4. Qual instrumento referencia a elaboração do Relatório de Gestão em Saúde e por quê?
b) Atividade de campo:
1. Investigue, junto à Secretaria de Saúde do seu município a qual microrregião de saúde seu municio está vinculado e por quê?
2. Avalie como foi definido o PDR de sua região.
3. Tente obter uma cópia do Plano de Saúde e Relatório de Saúde da Gestão
anterior à atual e adentre por ele.
4. Compare o que foi previsto com o que foi planejado no último ano de vigência e veja as discrepâncias.
5. Consulte o Gestor local e peça a ele para informar como se dá a PPI local.
6. Faça uma análise geral sobre o que ainda precisa melhorar em termos da
Atenção e Prestação de Serviços aos cidadãos do seu município e discuta em
sala com os colegas, assessorado pelo professor tutor.
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
96
Gerência em Saúde
Referências
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
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Gerência em Saúde
Currículos dos professores conteudistas
Ilva Ruas de Abreu
Graduada em Ciências Eonômicas pela Universidade Estadual de Montes Claros. É Mestre em administração, com ênfase em administração Pública pela
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Doutora em História pela
Universidade Federal de Minas Gerais. Atua como Professora do Departamento de Ciências Econômicas – CCSA/Unimontes. Professora do Mestrado
de História – Unimontes e Coordenadora do Curso de Ciência Econômicas da
Unimontes
Juventino Ruas de Abreu Júnior
Administrador, Especialista em Psicologia do Trabalho e Desenvolvimento
Organizacional pela UNB; tem Mestrado em Mercadologia e Administração
Estratégica Pela UFMG, sendo ainda doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Atua como docente na
Graduação nos conteúdos de Teoria da Administração e das Organizações;
Organização e Métodos; Planejamento e Gestão Estratégica; Empreendedorismo e Planejamento de Marketing. Na Pós-Graduação atua nas áreas de
Planejamento e Gestão Estratégica, Administração e Planejamento de Marketing e, Gestão e Planejamento público. Na área de Saúde foi professor
no conteúdo de Gestão e Planejamento Estratégico em Saúde e tutor para
elaboração do Relatório de Saúde no curso de Capacitação PHOHOSP-MG/
Unimontes/2006. Como Profissional Administrador Já ocupou os Cargos de
Coordenador de Modernização e Desenvolvimento, e de Pró-Reitor de Planejamento Gestão e Finanças na Unimontes e de Consultor da CONSPLAN – Consultoria Planejamento e Gestão S/C Ltda., tendo atuado em parceria com o
SEBRAE-MG. Desde 1993 é professor da Educação Superior no Departamento
de Ciências da Administração na Unimontes.
Gestão - Organização e Planejamento em Saúde
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e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil
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Gerência em Saúde