UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RAMON CESCONETTO SILVEIRA
ANÁLISE DE MERCADO DO SETOR DE AUTOPEÇAS E DE UMA EMPRESA
AUTOMOTIVA DA REGIÃO DE JOINVILLE
JOINVILLE - SC
2010
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
RAMON CESCONETTO SILVEIRA
ANÁLISE DE MERCADO DO SETOR DE AUTOPEÇAS E DE UMA EMPRESA
AUTOMOTIVA DA REGIÃO DE JOINVILLE
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto
JOINVILLE - SC
2010
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RAMON CESCONETTO SILVEIRA
ANÁLISE DE MERCADO DO SETOR DE AUTOPEÇAS E DE UMA EMPRESA
AUTOMOTIVA DA REGIÃO DE JOINVILLE
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. Fernando Natal de Pretto
Membro:
______________________________________
Dra. Daniela Becker
Membro:
______________________________________
Msc. Valdésio Benevenutti
Joinville, data (18/11/2010)
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, que se fez presente neste meu percurso, e por poder
contar com o apoio de todas as pessoas especiais em minha vida que estiveram comigo
durante toda a caminhada.
Agradeço ao meu pai e minha mãe que me apoiaram em todos os momentos durante a
realização deste trabalho. Não mediram esforços para que alcançasse os resultados, sempre
me apoiando nos momentos mais difíceis. Agradeço também a minha irmã que soube me
aconselhar e me incentivar nos meus estudos.
Á minha família, que tudo fizeram por mim, pelo exemplo, amizade e carinho, ajudando
na formação de meu caráter.
A todos os meus amigos conquistados durante este período de universidade, no qual
houve muito companheirismo e amizade, me ajudando assim a atingir meus objetivos.
Agradeço também a universidade e os professores que contribuíram no meu aprendizado
através da troca de experiências e grande comprometimento com o conhecimento, em especial
o professor Régis Kovacs Scalice, que me ajudou em muito em projetos na universidade e o
professor Fernando Natal de Pretto, que me auxiliou grandemente como orientador para a
execução deste trabalho.
E por todos que contribuíram de forma direta e indireta na realização deste trabalho que
por ventura não foram mencionados nesses singelos agradecimentos.
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RAMON CESCONETTO SILVEIRA
ANÁLISE DE MERCADO DO SETOR DE AUTOPEÇAS
E DE UMA EMPRESA AUTOMOTIVA DA REGIÃO DE JOINVILLE
RESUMO
Devido às diversas mudanças provenientes do ambiente externo da organização e o constante
aumento da competitividade dos concorrentes, é necessário a busca de informações e o
monitoramento do mercado para diminuir os riscos e incertezas das decisões estratégicas. O
presente trabalho tem por objetivo realizar um estudo de análise setorial de um segmento de
mercado no qual a empresa objeto deste estudo está presente, analisar os concorrentes,
identificar a demanda de mercado para alguns produtos e realizar a previsão dos mesmos no
período de 2010 a 2014. Assim sendo, este trabalho caracteriza-se por abordar, através do
método exploratório descritivo, um estudo da ferramenta de análise setorial para o
levantamento de informações relevantes do ambiente na qual a organização está inserida,
também como o processo de identificação e análise de concorrentes, e o cálculo da demanda
dos produtos da empresa em um determinado período. Por fim, utilizou-se o emprego de
técnicas estatísticas para estimar a previsão de mercado para o ano presente e mais quatro
anos, fundamentando a evolução do crescimento das previsões em fatos e noticias de ações
governamentais. Como resultado deste estudo conseguiu-se identificar o porte das empresas
do setor, observar a tendência de aumento de sistemistas e a prática da engenharia simultânea,
como também a boa participação de mercado da empresa analisada frente a seus concorrentes,
as montadoras mais demandantes nos segmentos de atuação e a perspectivas positivas para os
próximos anos através do estudo da previsão da demanda de mercado.
PALAVRAS-CHAVE: análise setorial, autopeças, concorrentes, demanda de mercado,
previsão.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1- O macroambiente e o setor de negócios da organização..........................................16
Figura 2- Análise APEA: componentes...................................................................................18
Figura 3- As quatro zonas na matriz SWOT............................................................................18
Figura 4- Distribuição regional das empresas de autopeças....................................................31
Figura 5- Origem do capital das empresas de autopeças.........................................................31
Figura 6- Importação e exportação por estados.......................................................................34
Figura 7- Análise de concorrentes por segmento nacional......................................................38
Figura 8- Análise de concorrentes por produto........................................................................39
Figura 9- Análise de concorrentes por segmento estadual...................................................... 41
Figura 10- Previsão da demanda de mercado para caminhões.................................................45
Figura 11- Previsão de demanda para o mercado de ônibus....................................................45
Figura 12- Previsão de demanda de mercado para reboques e semirreboques.........................46
Figura 13- Previsão de demanda de mercado para tratores e colheitadeiras............................47
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LISTA DAS TABELAS
Tabela1- Evolução do investimento, produção física, empregados e vendas...........................32
Tabela 2- Análise de crescimento do setor de autopeças..........................................................32
Tabela 3- Análise de crescimento das autopeças da Empresa X..............................................33
Tabela 4- Importação e Exportação Brasileira de Autopeças...................................................33
Tabela 5- Faturamento de mercado e grau de nacionalização..................................................34
Tabela 6- Grau de nacionalização das autopeças da Empresa X..............................................35
Tabela 7- Análise de concorrentes a nível nacional..................................................................36
Tabela 8- Análise de concorrentes por produtos.......................................................................37
Tabela 9- Participação da Empresa X e dos principais concorrentes em quantidade...............37
Tabela 10- Localização dos principais concorrentes em números............................................38
Tabela 11- Análise de concorrentes a nível estadual................................................................40
Tabela 12- Participação da Empresa X em quantidade a nível estadual...................................40
Tabela 13-Quantidade de Cubos de roda de caminhões...........................................................41
Tabela 14- Quantidade total de produtos para caminhões........................................................42
Tabela 15- Quantidade de cubos de roda de ônibus..................................................................42
Tabela 16- Quantidade total de produtos para ônibus...............................................................42
Tabela 17- Quantidade de cubos de rodas para reboques e semirreboques..............................43
Tabela 18- Quantidade total de produtos para reboques e semirreboques................................43
Tabela 19- Exemplo de compra com benefícios.......................................................................46
Tabela 20- Investimentos para o setor de construção...............................................................46
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LISTA DE ABREVIATURAS
ABIFA
Associação Brasileira de Fundição
ANFAVEA
Agência Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores
ANFIR
Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários
APEA
Avaliação da Posição Estratégica e Ação
CAGR
Compound Annual Growth Rate (Taxa Média Anual Composta de
Composta de Crescimento)
FAO
Food and Agriculture Organization (Organização das Nações Unidas para
Agricultura e Alimentação)
FENABRAVE Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
FGV
Fundação Getúlio Vargas
FIPE
Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPI
Imposto Sobre Produtos Industrializados
Ltda
Limitada
MDIC
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
PAC
Programa de Aceleração do Crescimento
PEST
Ambientes Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos
PIB
Produto Interno Bruto
PRONAMP
Programa Nacional de Apoio ao Médio Produtor Rural
S.A
Sociedade Anônima
Sindipeças
Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores
SWOT
Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças)
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................13
2.1 ANÁLISE SETORIAL.......................................................................................................13
2.2 ANÁLISE SWOT...............................................................................................................18
2.3 DEMANDA E PREVISÃO DE MERCADO.....................................................................19
2.4 CONCORRENTES.............................................................................................................21
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO..........................................................................24
4 ANÁLISE DE RESULTADOS...........................................................................................27
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...................................................................................27
4.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS............................................................................................27
4.3 HISTÓRICO.......................................................................................................................29
4.4 PERSPECTIVAS................................................................................................................29
4.5 DISTRIBUIÇÃO REGIONAL...........................................................................................30
4.6 GRAU DE CONCENTRAÇÃO ECONÔMICA................................................................31
4.7 ANÁLISE DE CRESCIMENTO POR AUMENTO DE PRODUTIVIDADE..................32
4.7.1 Grau de nacionalização....................................................................................................33
4.8 ANÁLISE SWOT DO SETOR...........................................................................................35
4.9 ANÁLISE DE CONCORRENTES....................................................................................35
4.9.1 Análise de concorrentes a nível nacional.........................................................................35
4.9.1.1 Análise estatística a nível nacional...............................................................................37
4.9.2 Análise de concorrentes a nível estadual.........................................................................39
4.9.2.1 Análise estatística a nível estadual................................................................................40
4.10 DEMANDA DE MERCADO...........................................................................................41
4.11 PREVISÃO DE DEMANDA DE MERCADO................................................................43
5- CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................50
APÊNDICES............................................................................................................................54
10
1 INTRODUÇÃO
A quantidade de mudanças que afetam as empresas está criando cenários altamente
competitivos e turbulentos, provocando incertezas e ameaças de sobrevivência para algumas
delas. Para se prevenirem dos riscos e buscar novas oportunidades de mercado, as empresas
devem desenvolver um completo conhecimento e monitoramento do ambiente externo e do
mercado (VARGAS; SOUZA, 2001).
Segundo Legrain e Magain (1992), a pesquisa de mercado é um instrumento muito útil
para as empresas que enfrentam um universo econômico de grande complexidade. Kotler
(2000), afirma que a pesquisa de mercado corresponde à elaboração, coleta, análise de dados e
descobertas para um determinado segmento que a organização pretende direcionar seus
esforços.
As organizações devem ser capazes de responder às demandas presentes e futuras do
mercado para estarem à frente dos concorrentes. Para isto é necessário um sistema de
informações de mercado para gerar diferencial competitivo (GIACOMELLO, 2009).
Churchill e Peter (2005), coloca que para alcançar o marketing voltado para a estratégia
de valor é necessário compreender clientes e mercados. Então, é necessário pesquisar os
clientes, selecionar os segmentos de atuação para determinar os grupos que serão atendidos,
ou seja, o mercado-alvo. Para enfrentar o mercado competitivo é necessário muito
planejamento e informações consistentes do setor de atuação. Devido às diversas mudanças
no mundo dos negócios referentes à tecnologia e fatores econômicos se faz necessário uma
análise detalhada do mercado, seja para abrir um estabelecimento ou lançar um novo produto.
No mercado de autopeças este fato não é diferente, onde ocorrem fusões, aquisições,
joint ventures e programas de governo e legislações que tanto podem aumentar as vendas
destes produtos quanto fazer decair.
O setor de autopeças caracteriza-se pela heterogeneidade em termos de produtos,
tamanho e origem do capital das empresas. De acordo com os níveis de competitividade
internacional, na qual estão inseridas as grandes empresas, existem também as pequenas
empresas, normalmente de porte familiar e com baixos investimentos em tecnologia, muitas
vezes atuando como subcontratadas das grandes autopeças, ou atuando no mercado de
reposição com produtos de menor qualidade e preço (CALANDRO, 1993).
11
Para analisar este comportamento de mercado, as pesquisas documentais possuem um
papel muito importante, pois permitem estudar as correlações entre uma dada atividade e os
indicadores econômicos (LEGRAIN; MAGAIN, 1992).
Aaker (2005) afirma que a estratégia de mercado tem potencial para determinar a
consideração das escolhas estratégicas, forçar uma visão de longo prazo, tornar visíveis as
decisões de alocações de recursos, auxiliar a análise estratégica e a tomada de decisão e ajudar
a empresa a lidar com a mudança.
O presente trabalho consiste em estudar e levantar dados a respeito do mercado de
autopeças no qual está inserida uma empresa automotiva da região de Joinville-SC que será
objeto deste trabalho, além de analisar sua participação neste segmento.
Devido à alta competitividade do mercado, é necessário a busca constante por inovações
e informações referentes ao segmento de atuação para auxiliar na tomada de decisões
estratégicas, seja em lançar um novo produto ou abrir um empreendimento. A fim de obter
vantagens competitivas algumas empresas realizam análise setorial ou contratam consultorias
para realizar estudo de mercado. Apesar de ser um instrumento muito útil para obter
informações do setor, ainda é pouco utilizado.
Deste modo, o problema deste trabalho consiste em como levantar informações
relevantes a respeito do setor de autopeças e estudar o mercado no qual uma empresa
automotiva está inserida para auxiliar na tomada de decisões.
O objetivo geral do trabalho é realizar estudo e levantamento de dados a respeito do
mercado de autopeças e suas potencialidades para uma empresa automotiva da região de
Joinville-SC, utilizando a ferramenta de análise setorial. Para esta análise serão apresentados
alguns objetivos específicos como apresentada abaixo:
• Analisar o comportamento do setor;
• Distribuição regional das empresas;
• Perspectivas e tendência do segmento;
• Participação de mercado da empresa e dos demais concorrentes;
• Identificar e analisar os concorrentes;
• Analisar a demanda de mercado;
• Realizar previsão de mercado para os segmentos da organização;
• Descrever os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do setor.
Para atuar no mercado é necessário o bom uso das informações sobre o segmento que
atua ou pretende atuar, a fim de minimizar riscos e mapear as oportunidades de sucesso, seja
12
na abertura ou expansão de um negócio. A análise setorial é uma ferramenta muito importante
para este fim, pois através dela permite conhecer o contexto econômico, avaliação da
demanda de mercado e tendências que possam impactar no futuro do setor e também da
empresa, como também o conhecimento das práticas dos concorrentes.
A delimitação do trabalho trata-se da elaboração de uma análise setorial, de nível
nacional, do segmento de autopeças para uma empresa automotiva identificando participação
de mercado das empresas do setor, perspectivas, análise econômica, concorrentes, demanda
de mercado, previsão de mercado e análise de ambiente.
Como forma de estruturação, o presente trabalho é composto por cinco capítulos, sendo
divididos: introdução, fundamentação teórica, procedimentos metodológicos, apresentação e
análise de resultados e considerações finais. A introdução define a idéia inicial do trabalho,
sintetizando as causas de estudo, o objetivo e o procedimento utilizado para atingir ao
resultado. O segundo capítulo refere-se a abordagens literais de diversos autores sobre o
estudo de mercado, a ferramenta de análise setorial e aos demais temas citados neste trabalho.
O terceiro capítulo faz alusão aos procedimentos metodológicos utilizados na realização do
estudo de mercado. A parte de apresentação e análise de resultados consiste em detalhar a
análise setorial através de informações do setor, perspectivas e tendências, participação de
mercado, estudo de concorrentes, demanda de mercado, previsão de mercado e ambientes no
qual está inserido. O quinto capítulo apresenta as considerações finais descrevendo os pontos
relevantes do trabalho.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A ferramenta de pesquisa de mercado compreende o levantamento de informações
referentes sobre uma situação de mercado no qual a organização está inserida, que relaciona
estudos sobre a demanda de mercado, a participação neste mercado e análise de concorrentes
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Para obter informações sobre o setor, a análise setorial é
muito útil, pois permite o entendimento de fatores econômicos e industriais para auxiliar na
realização de previsões e tomada de decisões estratégicas através da identificação dos pontos
fortes e fracos da organização, e ameaças e oportunidades provenientes do ambiente externo.
Como forma de precaução e a busca por novos mercados, o monitoramento dos desempenhos
e práticas de concorrentes e clientes potenciais obrigam a organização a estar constantemente
se atualizando com relação a informações de mercado.
A inteligência de mercado é um segmento do marketing estratégico responsável por
captar as informações disponíveis no mercado e fazer bom uso delas no futuro. O conceito de
inteligência de mercado não é apenas conhecer as necessidades e preferências dos clientes,
mas também analisar os fatores externos, como regulamentação governamental, tecnologia e
se antecipar das necessidades do mercado (DANTAS, 2006).
2.1 ANÁLISE SETORIAL
Hooley et al. (2001,p.74),
afirma que a análise setorial do ambiente de negócios
começa no nível macro, partindo para aspectos de ambientes mais amplos que podem
determinar o comportamento das empresas frente aos mercados específicos de atuação. Para
determinar tal análise pode-se utilizar o método PEST – análise dos ambientes políticos,
econômicos, sociais e tecnológicos que a empresa tem ao seu redor.
Chiavenato e Sapiro (2004, p.93), referem-se à análise setorial como a maneira de
investigar, monitorar e realizar previsões do setor de negócios da organização. O estudo do
setor deve ser analisado conforme quatro características que são:
• A dimensão dos grupos estratégicos para que a empresa direcione seus esforços
contra os concorrentes.
• A análise de diferentes estágios competitivos enquanto o setor evolui ao longo das
mudanças.
• Os graus de turbulências das economias de escala.
14
• A composição das forças competitivas do setor.
Kotler (2000, p.250), afirma que as informações de mercado podem ser coletadas a
partir de pessoas que negociam com os concorrentes, observação de fornecedores e
informações já publicadas. Outra forma de obter informações do setor é através da internet,
pois muitas empresas divulgam informações com o intuito de atrair clientes, parceiros,
fornecedores e franqueados, então da mesma maneira que estas informações são úteis para
este público, também é de suma importância para os concorrentes projetarem suas ações.
Oliveira (2009, p.72), relata que as informações do ambiente empresarial podem ser
investigadas de maneira direta ou indireta, por fontes primárias e secundárias. As fontes
primárias ocorrem através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente. Já
as fontes secundárias, as informações são adquiridas por agências governamentais,
universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc. Kotler e Armstrong (2003, p.96),
comentam que normalmente uma pesquisa começa com a coleta de dados secundários, sendo
o banco de dados da empresa um bom começo, e em seguida, partindo para a grande
variedade
de
informações
disponibilizadas
em
bibliotecas
públicas,
empresariais,
universitárias e publicações de negócio e governo.
Churchill e Peter (2005, p.118), revelam que as informações para a análise setorial
referem-se a dados que sejam apresentados de maneira útil para a tomada de decisões, como
por exemplo, fatos e estatísticas. Esses dados são utilizados para indicar a presença ou
ausência de tendência. Existem várias informações sobre o setor, mas algumas destas que
estão disponíveis e são difíceis de ser encontradas, como apresentado abaixo.
• Existem muitas informações erradas e quantidade insuficiente do tipo certo.
• Muitas informações estão muito dispersas pela empresa, sendo necessário grande
esforço para localizar os fatos mais simples.
• Algumas informações são suprimidas pelos executivos por razões pessoais.
• Informações necessárias às vezes chegam tarde demais para serem úteis.
• É difícil saber da precisão das informações, e também não há ninguém a quem possa
recorrer em busca desta confirmação.
Conforme Dantas (2006), não basta uma organização possuir um sistema de inteligência
de informações competitivas sem que haja compartilhamento das informações por toda a
organização. Estas informações devem circular por todas as áreas e departamentos de modo
que possa ser utilizada para a geração de valor para o cliente.
15
De acordo com material da disciplina de Elaboração de Plano de Negócios (2010), o
estudo da análise setorial é muito importante, pois permite conhecimento sobre um setor
econômico, orientando os estudos de viabilidade para o estudo de mercado, sendo um ótimo
instrumento para análise de mercado e assuntos de economia industrial voltados para o meio
ambiente. Para isto alguns fatores são de suma importância para a execução da análise setorial
que são: histórico, perspectivas, distribuição regional, evolução da oferta e ação
governamental.
• Histórico: caracteriza a evolução do setor no decorrer dos anos, identificando as
causas de crescimento, os principais problemas características relevantes do setor.
• Perspectivas: identificação subjetiva do setor através de informações e publicações
de médio e longo prazo que permitam analisar a potencialidade do setor.
• Distribuição regional: utiliza como base a análise da demanda para as áreas
especificas dentro da região e sua localização.
• Evolução de oferta: é usada para analisar as causas de evolução do setor levando em
consideração indicadores de crescimento e grau de nacionalização. A análise de
crescimento pode ser descrita através de indicadores como Produção física/nº de
empregados, Produção Física/investimento e Vendas/investimento. Já o grau de
nacionalização mede a participação da produção nacional relacionando a produção,
importação e exportação, conforme Equação 1.
GN =
P
P+M–X
(1)
Onde :
GN= grau de nacionalização
P= produção
M= importação
X= exportação
• Ação governamental: se processa a partir de planos e mecanismos de apoio ou
restrição sobre o setor como por exemplo: apoio financeiro, incentivos fiscais, proteção
tarifária, contenção de preços, etc.
Basta et al. (2006, p.26), afirma que a inteligência de mercado é um processo analítico
que transforma dados em informações e informações em conhecimento para auxiliar nas
decisões estratégicas da empresa. Hooley et al. (2001,p.13), relata que a informação é a
16
palavra-chave na tomada de decisões, e que estas decisões de mercado devem-se basear em
informações consistentes e sólidas para reduzir o nível de incerteza na tomada de decisão.
De acordo com Giacomello (2009), a inteligência estratégica de mercado consiste no
monitoramento do ambiente com os objetivos da organização, não se tratando apenas do
estudo da concorrência e dos clientes, mas também de outros ambientes que interferem no
resultado da empresa.
Um conceito muito importante para entender o estudo de mercado é a identificação dos
grupos estratégicos. Segundo Hooley et al. (2001,p.74), a identificação destes grupos é
fundamental para análise setorial, pois como os setores podem sofrer flutuações, os grupos
estratégicos, com suas competências distintas, podem desafiar as variações gerais dentro de
um setor.
Oliveira (2009, p.71), afirma que a análise externa compreende o estudo das relações
entre as organizações e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Então é
necessária a identificação dos fatores do ambiente, para posteriormente, analisar a situação de
oportunidades ou ameaças na qual a empresa está inserida.
Basta et al. (2006, p.26), relata que todas as organizações são afetadas por fatores
externos do mercado, nos quais muitos deles não se têm controle. A análise permite um
melhor entendimento das mudanças externas, gerenciamento das estratégias e mudança de
comportamento dos gestores na tomada de decisões.
Em um mercado em constantes mudanças, é necessário analisar os cenários do
macroambiente (seja ele político, econômico, social, tecnológico ou demográfico), a fim de
servir como fontes para a elaboração da estratégia. A Figura 1 mostra como Chiavenato e
Sapiro (2004, p.82) estudam o macroambiente.
Figura 1- O macroambiente e o setor de negócios da organização.
Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2004, p.93.
17
O ambiente demográfico compreende o estudo da população humana levando em
consideração fatores como: tamanho, distribuição geográfica, taxa de mobilidade da
população, taxa de crescimento, taxa de mortalidade e natalidade, estrutura etária e nível de
escolaridade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.86)
O mesmo autor comenta que para o estudo econômico as tendências destas variáveis
afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços, e para isto, é necessária a análise do nível
de emprego, inflação, taxa de juros, inflação e renda da população. Kotler e Armstrong (2003,
p.72), relatam que o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e
o padrão de consumo das pessoas, sendo necessária a compreensão das tendências deste
mercado consumidor.
Chiavenato e Sapiro (2004, p.89), relatam que o ambiente sociocultural refere-se
basicamente às crenças, valores, normas e costumes da população. Estes indicadores sofrem
muitas mudanças, então é necessário o acompanhamento constante da organização.
O ambiente político e legal refere-se as legislações e as mudanças sobre a reforma
previdenciária, tributária e programas de governo para impulsionar a economia do país
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.89)
Para Chiavenato e Sapiro (2004, p.91), o ambiente tecnológico compreende as análises
das tendências do conhecimento do ser humano que podem influenciar nos processos
operacionais ou gerenciais. Define como indicadores tecnológicos: passo tecnológico
relacionado com um processo de destruição criativa, aplicação em novos campos da ciência a
partir de programas de pesquisa e desenvolvimento e identificações dos padrões aceitos em
relação aos avanços tecnológicos.
Hooley et al. (2001,p.13), demonstra outro modelo de análise ambiental que pode ser
descrito pela análise APEA (Avaliação da Posição Estratégica e Ação), conforme Figura 2.
Para o estudo de mercado esta abordagem se concentra principalmente no subitem
Estabilidade ambiental da parte referente a Dimensões do setor. Esta situação engloba muitas
facetas de turbulência ambiental, como: mudanças tecnológicas, taxa de inflação, variação na
demanda, etc.
Siqueira (2005, p.30), afirma que no mercado de materiais e peças componentes as
especificações sofrem poucas variações temporais, ocorrendo pontualidade com relação às
quantidades e prazos de entrega. Para este tipo de mercado, normalmente as entregas são
estáveis de acordo com os sistemas do cliente otimizando a logística.
18
Figura 2- Análise APEA: componentes
Fonte: Hooley et al., 2001,p.13
2.2 ANÁLISE SWOT
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004, p.188), a matriz SWOT (dos termos em
inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats) relaciona as oportunidades e ameaças
no ambiente externo com as forças e fraquezas do ambiente interno da empresa, sendo uma
das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica.
A Figura 3 mostra as correlações entre oportunidades e ameaças com pontos fortes e
fracos de uma organização.
Figura 3- As quatro zonas na matriz SWOT
Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2004, p.188.
19
As quatro etapas destacadas servem como indicadores da organização. O quadrante 1
refere-se ao uso das forças internas para aproveitar as oportunidades externas, ou seja,
políticas de ação ofensiva. Já o quadrante 2 revela uma política de ação defensiva utilizando
os pontos fortes para enfrentar os ricos ou ameaças do ambiente externo. No quadrante 3 as
fraquezas internas podem impedir o aproveitamento das oportunidades externas utilizando
uma política de manutenção. E no quadrante 4 aliando os pontos fracos e ameaças da
organização, pode indicar uma fase de crise ou declínio, estando em uma área de risco
acentuada e tendo a política de saída (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.188).
Oliveira (2009, p.121), afirma que a matriz SWOT utilizada por Chiavenato e Sapiro
pode ser interpretada da seguinte forma: o quadrante 1 refere-se a estratégia de
desenvolvimento, o quadrante 2 aborda a manutenção neste mercado, o quadrante 3 utiliza a
estratégia de crescimento e o quadrante 4 refere-se sobrevivência neste mercado.
De acordo com Kotler (2000, p.98), a análise do ambiente externo compreende a
identificação das oportunidades e de ameaças através do monitoramento das forças
econômicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais e comportamento de clientes,
concorrentes, distribuidores e fornecedores. O ambiente interno da organização pode ser
avaliado através das forças e fraquezas levando em consideração competências de marketing,
financeiras, de fabricação e organizacionais.
2.3 DEMANDA E PREVISÃO DE MERCADO
Segundo Churchill e Peter (2005, p.116), a pesquisa de marketing é utilizada para
antecipar, descobrir e obter informações sobre desempenho e práticas de clientes atuais e
potenciais para atender as suas necessidades.
Day (2001, p.87), relata que as organizações orientadas para o mercado estão mais
preparadas para prever as reações de seus mercados através do monitoramento ambiental, que
fornece maiores condições a organização de antever os fatos e tomar ações de modo a não
serem prejudicadas por eventos externos a ela.
Lambin apud Dantas (2006), afirmam que a função do marketing estratégico é orientar a
empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, para poder analisar
um potencial crescimento de mercado.
Para Kotler (2005, p.81), o estudo da demanda de mercado ocorre através da análise das
inúmeras oportunidades e desejos do consumidor para em seguida estimar o tamanho do
20
mercado através de dados e estatísticas. Para realizar este estudo é necessário quantificar o
volume total de produtos que seria comprado por um grupo de clientes definido, ou seja,
mensurar a sua demanda.
O mesmo autor relaciona potencial de mercado como sendo o limite a que se aproxima a
demanda de mercado, à medida que os gastos setoriais em marketing chegam perto de se
tornar infinitos em um determinado ambiente de marketing.
Para Myburgh apud Giacomello (2009), a busca de informações para a análise do
mercado tem como objetivo gerenciar, reduzir o risco, evitar sobrecarga de informações e
utilizá-las estrategicamente para entender as forças quem influenciam o ambiente da
organização e para o desenvolvimento de planos adequados.
Kotler (2000, p.72), afirma que para analisar a demanda de mercado de uma organização
é necessário primeiro analisar os clientes atuais como forma de obter informações necessárias
sobre este segmento para futuramente, com um estudo detalhado, encontrar a melhor
estratégia de abordagem. A organização trabalha junto aos possíveis clientes, com o objetivo
de identificar quais deles possuem potencial para direcionar seus esforços e determinar quem
são os clientes potenciais mais prováveis.
Churchill e Peter (2005, p.133), cometam que para transformar os dados coletados em
informações, os pesquisadores precisam analisar e interpretar dados. Para isso utilizam análise
estatística e interpretação. A análise estatística refere-se quando os dados estiverem sido
tabulados, os pesquisadores podem realizar vários tipos de análises estatísticas. Já a
interpretação determina o que estes dados significam, para em seguida os pesquisadores
avaliarem se os resultados são lógicos e razoáveis.
Para atuar de forma significativa no mercado e buscar aumentar a demanda é necessário
desenvolver métodos de busca de informações eficazes. Hooley et al. (2001), comenta que a
coleta de informações pode ser analisada através de três óticas que são:
• Dados brutos: provem do ambiente de mercado através de fontes internas ou
externas.
• Técnicas estatísticas: permitem analisar, sintetizar e correlacionar os dados brutos
para transformá-los em informação, de modo que vários números possam ser
condensados em poucos.
• Modelos de mercado: é utilizado para prever e analisar as perspectivas e tendências
do mercado, como a demanda por exemplo.
Para Kotler (2005, p.108), o método de desenvolvimento de mercado para analisar sua
potencialidade consiste em identificar todos os compradores potenciais em uma área e uma
21
estimativa de suas compras potenciais. Para conhecer esta demanda de mercado é necessário
buscar informações em associações comerciais e institutos de pesquisa, embora não seja
possível ter acesso a dados individuais de concorrentes.
A previsão de mercado compreende o entendimento do segmento para o qual o produto
se destina. É influenciado por forças macroambientais como condições econômicas e
tendências sociais, para as quais as técnicas quantitativas são as mais utilizadas. Com relação
às técnicas quantitativas, a mais comum é a extrapolação de dados de séries históricas, pois
apresenta menor custo (SAMPRON, 2005).
Para a realização da previsão de mercado uma técnica bastante utilizada é a do CAGR
(Compound Annual Growth Rate), ou seja, Taxa Média Anual Composta de Crescimento que
determina a taxa de crescimento de determinado elemento do negócio sobre uma série
histórica de tempo, sendo representada na Equação 2 (AKCELRUD, 2007).
CAGR=
(
Período final
Período inicial
) (
1
^
Nº de períodos
)
-1
(2)
2.4 CONCORRENTES
O acompanhamento do mercado e dos concorrentes são pontos muito importantes para
elaborar planos estratégicos e alcançar vantagens competitivas em um mercado acirrado.
De acordo com Kotler (2000, p.244), concorrentes são empresas que atendem às
mesmas necessidades dos clientes. Para identificar seus principais concorrentes, a organização
deve analisar suas estratégias, objetivos, forças e fraquezas.
A análise de concorrentes é muito importante para a empresa elaborar seu plano
estratégico. De acordo com o grau de informações a respeito dos concorrentes, pode-se avaliar
os riscos das estratégias, quanto maior for o nível de conhecimento, menor o risco e viceversa (OLIVEIRA, 2009, p.95).
A idéia de analisar os concorrentes é de suma importância para a cultura da organização,
através do monitoramento de seus passos e saber que a qualquer momento os concorrentes
podem estar superando a organização é positivo, pois obriga as empresas a estarem
constantemente se atualizando das práticas, desenvolvimentos e tendências do mercado para
tomar ações que visem a competitividade (DANTAS, 2006).
22
Morreiro (2008, p.3), afirma que os estudos de mercado são necessários para a análise
do comportamento não só dos clientes, como também dos concorrentes. Através do estudo de
mercado pode-se determinar características do mercado, medir a procura, analisar
participação de mercado, atuação da concorrência, etc.
O equilíbrio competitivo entre os concorrentes pode variar entre um certo acordo entre
eles ou a disputa constante por mercado. Existem setores em que é difícil manter a
diferenciação competitiva, devido aos concorrentes serem quase idênticos ou poucos no setor,
como por exemplo os setores siderúrgico e de papel de jornal. O equilíbrio será instável
quando a concorrência tiver a característica predominante de redução de custos devido à
tecnologia avançada, adquirindo seu diferencial nas guerras de preços em conseqüência de
inovações em custos. Quanto maior forem às características de diferenciais do mercado, maior
será o número de concorrentes brigando pela preferência dos clientes, e quanto menor as
variáveis competitivas menor será o número de concorrentes no setor. E quando houver uma
relação de participação de mercado de dois para um entre dois concorrentes, não é vantajoso
para nenhum dos dois aumentar ou diminuir sua participação (KOTLER, 2004, p.250).
Oliveira (2009, p.95), relata que para este estudo de mercado é necessário um sistema de
informações estratégicas referentes as ações dos concorrentes no passado e no presente, e com
base nesta análise realizar projeções e simulações dos dados e informações para poder prever
a atuação futura dos principais concorrentes.
Hooley et al. (2001,p.13), afirma que a análise da concorrência deve se basear em
empresas do mesmo ramo de atuação, com o objetivo de estudar as melhores práticas do
concorrente e aplicar ao negócio. Para isso destacou quatro estágios para a análise da
concorrência.
• Avaliação dos objetivos futuros e atuais da concorrência: significa estudar o que o
concorrente está buscando alcançar e qual será o caminho que ele irá perseguir.
• Avaliação das estratégias atuais dos concorrentes: identificar as oportunidades e
ameaças através das ações dos concorrentes.
• Avaliação dos recursos dos concorrentes: analisar a capacidade e o que os
concorrentes estão planejando para o futuro.
• Prevenção das futuras estratégias dos concorrentes: se precaver com relação ao
que a concorrência fará no futuro, a fim de evitar surpresas desagradáveis.
23
Kotler (2000, p.246), revela que a organização deve buscar informações sobre as forças
e fraquezas de cada concorrente, se classificando conforme características competitivas
abaixo.
• Dominante: a empresa monitora as ações de seus concorrentes e possui grande
variedade de estratégias.
• Forte: a empresa realiza ações sem prejudicar sua posição a longo prazo,
independentemente das ações dos concorrentes.
• Favorável: a empresa possui uma força que pode ser explorada e uma oportunidade
acima da média para melhorar sua posição.
• Sustentável: a empresa apresenta um bom desempenho para garantir sua
permanência no mercado.
• Fraca: a empresa não apresenta bom desempenho, mas tem chances de reagir no
mercado.
• Inviável: a empresa não possui bom desempenho e nenhuma chance de melhorar.
Hooley et al. (2001,p.13), afirma que as empresas devem focar seus esforços em
concorrentes reais e potenciais, através da análise das ameaças de novos concorrentes,
fornecedores de produtos substitutos, etc.
Kotler (2000, p.248), define os padrões de reação dos concorrentes, na qual as
organizações estão inseridas, em quatro categorias destacadas abaixo.
• Concorrente cauteloso ou omisso: é o concorrente que não reage com rapidez às
mudanças do mercado e às ações de seus concorrentes. Em geral, faltam-lhes percepção
das movimentações dos rivais e possuem a idéia que seus clientes são fiéis.
• Concorrente seletivo: é o concorrente que reage apenas a algumas ações dos rivais.
Com posse das informações de reação dos concorrentes, os rivais possuem uma
estratégia de ataque mais selecionada.
• Concorrente arrojado: é o concorrente que reage a todos os ataques dos rivais com
rapidez e eficiência. Quando pequenos concorrentes entram no mercado com um
produto inovador e ganhando a preferência dos consumidores, as grandes marcas com
maior prestigio e poder lançam estratégias para barrar o crescimento destes concorrentes
e possuir a preferência dos clientes neste produto.
• Concorrente imprevisível: é o concorrente que não esboça reação alguma as ações de
seus rivais. Normalmente são empresas que não possuem grande porte e não investem
em estudo de mercado.
24
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O trabalho em questão refere-se a uma pesquisa exploratória descritiva, que se
caracteriza em explorar e abordar as características de uma análise setorial e todo o seu
seqüenciamento, com o intuito de levantar informações a respeito do setor de autopeças e da
Empresa X. Para isto o trabalho foi dividido em definição do problema, fundamentação
teórica e resultados para o problema.
Révillion (2003), define as fontes de informação de uma pesquisa exploratória descritiva
como sendo:
• Levantamentos documentais: são as informações que as organizações mantêm em
seus arquivos advindos de resultados de pesquisas anteriores.
• Levantamentos bibliográficos: são assuntos referentes a livros, revistas, artigos
acadêmicos, dissertações e teses, além de informações publicadas em jornais,
associações de classe, sindicatos, etc.
• Levantamentos de estatísticas: são dados oriundos de pesquisas realizadas
principalmente por órgãos governamentais, como por exemplo: Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), Fundação Getúlio Vargas (FGV), Fundação Instituto de
Pesquisas Econômicas (FIPE), entre outros.
Este capítulo se concentra em mostrar como o trabalho foi fundamentado, relatando
todos os procedimentos utilizados para alcançar o objetivo.
A definição do problema consistiu em realizar a análise setorial para uma empresa
automotiva na região de Joinville, com a finalidade de obter informações úteis do setor e do
ambiente externo da organização para auxiliar na tomada de decisões estratégicas. A coleta de
informações ocorreu através de livros, artigos, sindicatos, anuários e sites.
A segunda etapa do trabalho foi a fundamentação teórica que contextualizou
bibliograficamente todas as etapas da análise setorial, com destaque para a análise de
ambiente da organização. Em um segundo momento procurou-se buscar informações a
respeito da demanda de mercado da empresa e características dos concorrentes. Os métodos
empregados para estas análises foram levantamentos em fontes secundárias (bibliográficas,
documentais, etc.), coleta de dados e de informações.
Na terceira etapa são apresentados os resultados alcançados da pesquisa, e o modo como
que as referências bibliográficas auxiliaram na execução deste trabalho. A primeira parte da
análise de resultados consiste em apresentar a empresa e características do setor para em
25
seguida serem apresentados as perspectivas, distribuição regional das autopeças, grau de
concentração econômica e análise de crescimento.
Na parte de análise de concorrentes foram identificados os principais concorrentes do
setor e realizados estudos estatísticos utilizando como base informações da Associação
Brasileira de Fundição (ABIFA). A análise estatística primeiramente consistiu em comparar a
nível nacional e estadual, a Empresa X com seus concorrentes com relação à produção,
capacidade, número de funcionários, tipos de ferro utilizados na fabricação de seus produtos e
participação de mercado. Depois, foram levantados a localização dos principais concorrentes,
a análise por segmento de atuação e o ranking dos maiores em produção no Brasil. Por fim,
foi realizada a análise por produtos, levando em consideração a participação dos concorrentes
para cada produto.
Na realização do estudo da demanda de mercado foram utilizados dois procedimentos,
sendo o primeiro para o segmento de caminhões, ônibus e máquinas agrícolas, e o segundo
para o segmento de implementos rodoviários.
Para caminhões e ônibus, em um primeiro momento foram selecionados os seguintes
produtos para se fazer a análise de demanda de mercado: cubos de roda, transmissões,
carcaças e sapatas de freio. Em seguida procurou-se levantar os tipos de trações constituintes
deste segmento através de informações da Agência Nacional de Fabricantes de Veículos
Automotores (ANFAVEA) e sites das principais montadoras de veículos, pois através desta
informação consegue-se saber a quantidade de cubos de roda e sapatas de freio por veículo,
sendo que cada cubo de roda possui duas sapatas de freio. Para transmissões e carcaças a
relação é de um para um, ou seja, cada veículo possui uma transmissão e uma carcaça. Para a
obtenção do total do potencial de mercado, utilizou-se e volumes de produção das principais
montadoras no ano de 2009, conforme dados da ANFAVEA, para em seguida serem cruzados
os dados de trações dos produtos com os volumes de produção.
Para o segmento de implementos rodoviários foram selecionados os mesmos produtos
do segmento de caminhões e ônibus para o estudo da demanda de mercado. Com relação a
quantidade de produtos, cada veículo deste segmento possui seis cubos de roda, seis sapatas
de freio, uma transmissão e uma carcaça. Os modelos destes veículos foram obtidos através
da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (ANFIR), que
apresentam uma padronização em seus modelos, ou seja, todas as montadoras possuem os
mesmos modelos. Em seguida, também através de informações da ANFIR, conseguiu-se
identificar a participação total por modelo dos reboques e semirreboques, para serem cruzadas
com volumes de produção das principais montadoras através de dados da Federação Nacional
26
da Distribuição de Veículos Automotores (FENABRAVE), para assim poder identificar o
potencial de mercado de produtos para este segmento.
Com relação à previsão da demanda de mercado, o procedimento foi inicialmente buscar
dados históricos, através das fontes já informadas acima, com relação à produção de cubos de
rodas, transmissões, carcaças e sapatas de freio pelas principais montadoras para os
segmentos de caminhões, ônibus, máquinas agrícolas e implementos rodoviários. Para a
previsão do ano de 2010 tem-se com informação a produção de janeiro a agosto deste ano,
então foi comparado e analisado o crescimento deste período de 2010 com relação a 2009 e
extrapolado a evolução para os demais meses de 2010, tendo assim a produção estimada do
ano inteiro. Já para os anos de 2011 a 2014 foi utilizado o método CAGR (compound annual
growth rate), que consistiu em analisar as séries históricas de 2005 a 2008, a fim de obter a
taxa média de crescimento e extrapolar a evolução para os anos de 2011 a 2014. O ano de
2009 não foi utilizado nesta análise, pois este ano foi atípico devido à crise mundial no qual
ocasionou enorme queda nos volumes de produção. Por fim, foram levantados argumentos
para justificar a evolução na previsão de mercado.
27
4 RESULTADOS E ANÁLISE
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Empresa X foi fundada em 1963 como uma pequena metalúrgica em Joinville – Santa
Catarina e em 1972 inicia-se a fabricação de compressores de ar. Em 1980 ocorre o
fornecimento das primeiras peças para o setor automotivo, e em 1993 a Empresa X começa a
fornecer serviços de usinagem.
É uma empresa de capital aberto com ações na Bovespa, sendo considerada a maior
fundição com usinagem integrada em seu segmento de atuação. Possui soluções completas em
fundição, usinagem e montagem no mesmo parque industrial.
Possui em seus segmentos de atuação: montadoras de caminhões e ônibus, máquinas
agrícolas, equipamentos de construção, implementos rodoviários e sistemistas. Em seu
portfólio de produtos tem-se: suportes em geral, carcaças de eixo, eixos, peças de sistemas
(suspensão, transmissão e diferencial), tampas e suportes de motor, componentes de freio e
cubos de roda.
4.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Segundo
a
revista
Automotive
Business
(2010,
p.37),
existem
no
Brasil
aproximadamente 500 empresas de autopeças, sendo 68% de médio a grande porte com
faturamento que representa 5% do PIB total e 23% do faturamento total da indústria
automotiva. A maior parte das autopeças são produtoras de peças de ferro fundido, destinando
cerca de 55% de sua produção à indústria automotiva, abastecendo fabricantes de
componentes automotores, montadoras de automóveis, caminhões, ônibus, equipamentos de
construção e máquinas agrícolas.
Segundo Marques (1997, p.39), a indústria de autopeças faz parte do setor automotivo,
juntamente com a indústria montadora de veículos. Este setor tem apresentado dinamismo
com relação à tecnologia, ocorrendo uma série de inovações. Segundo a revista Automotive
Business (2010, p.37), existem no Brasil 25 montadoras de autoveículos com 50 unidades em
8 estados e 37 municípios.
Conforme Pascoal (2007, p.2), uma característica entre as montadoras instaladas no
Brasil é a utilização da estratégica chamada Global Sourcing, que consiste na busca de novos
28
fornecedores de autopeças no âmbito global sem levar em consideração sua localização
geográfica. Com essa estratégia é de se esperar uma redução maior dos índices de
nacionalização dos veículos com um aumento contínuo da participação dos componentes
importados para a fabricação do veículo. Weiss (1996), afirma que na prática o global
sourcing implica em inúmeros problemas logísticos como gerenciamento de importações,
transportes locais e internacionais, estocagem de segurança e liberação de cargas nos portos e
aeroportos.
Para a nacionalização de componentes, existe uma estratégia denominada de follow
sourcing que se caracteriza quando um fornecedor de uma peça no país onde o veículo foi
lançado pela primeira vez segue a montadora de veículos por todo o mundo. Apesar de o
follow sourcing ter promovido a vinda de novos fornecedores parceiros para o país, não houve
tempo hábil para realizar uma verdadeira nacionalização de componentes (PASCOAL, 2007,
p.3).
Segundo a Agência Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA)
(2010), o setor de autopeças caracteriza-se por ser um setor de transformação que agrega
valores as matérias-primas e insumos utilizados na cadeia produtiva do setor. Salerno et al.
(2002, p.4), afirma que o Brasil é objeto de experimentações de arranjos organizacionais que
atribuem a determinado tipo de empresa de autopeças “os sistemistas” um novo papel que é o
de capitanear a chamada “modularidade”.
No setor de autopeças, devido à quantidade de empresas envolvidas e a complexidade
do produto, o principal desafio para as montadoras é a coordenação do processo da produção
do veículo. Em muitas montadoras ocidentais predominava a busca por integração vertical, já
no modelo fordista as montadoras acabam ficando com a parte da concepção e projeto do
produto, design, componentes e material a ser utilizado. Os desenhos das peças e
componentes são enviados aos fornecedores para serem fabricados segundo as especificações
da montadora. Existem diversos fornecedores para cada tipo de componente, inclusive, em
outros países. As montadoras estipulam metas de qualidade do produto, esquemas de entrega,
penalizando os fornecedores quando as metas não são cumpridas (ADDIS apud
CALANDRO, 1990).
29
4.3 HISTÓRICO
Segundo Silva et al. (1995, p.2), a partir da década de 60, a indústria automotiva
adquiriu espaço importante no cenário da industrialização brasileira se tornando a atividade
mais importante no Brasil. Nas décadas de 60 e 70, através de políticas nacionalistas de
mercado fechado e controle de preços e índices, acelerou o desenvolvimento do setor.
Ocorreu redução de investimentos no setor com a crise de 80, e no início dos anos 90, o Brasil
iniciou um processo de abertura modernização tecnológica e econômica nos setores de
informática e automação.
O resultado da abertura do mercado brasileiro foi o gradual aumento da qualidade
somado ao aumento da produtividade, reduzindo-se o custo e permitindo a competitividade
em iguais condições com o setor externo, dentro do processo de globalização do mercado.
Esse resultado veio de encontro com o processo de global sourcing por meio do qual as
montadoras procuram fornecedores internacionais que atendam seus pedidos no mundo
inteiro, visando à padronização da qualidade e a redução de custos. O governo brasileiro
criou câmaras setoriais, com o objetivo de estimular a cooperação dos diversos setores
envolvidos com a indústria automotiva, tendo como resultado a redução de tributos, aumento
da produção e o substancial aumento da lucratividade das empresas. (SILVA et al., 1995,
p.2).
Segundo Zauli (2000, p.78), no ano 2000, o setor de autopeças sentiu o efeito da política
de facilitação das autopeças importadas através da redução de alíquotas, políticas de
valorização cambial e de altas taxas de juros impostas aos produtores nacionais.
Ao longo da história o setor brasileiro de autopeças tornou-se cada vez mais
diferenciado. Um grupo restrito de companhias passou a fornecer para as montadoras,
exportando para os países industrializados e inovando em tecnologia, sendo a maior parte
dessas companhias constituída de empresa de capital estrangeiro ou grandes firmas
nacionais.(POSTHUMA apud MARTINS, 1999, p.50)
4.4 PERSPECTIVAS
Segundo Costa e Queiroz (2000), as alianças no setor de autopeças brasileiro tem sido
uma característica marcante do processo de reestruturação. A presença de grandes empresas
multinacionais no país tem resultado na profissionalização da gestão de empresas de
30
autopeças brasileiras gerenciadas por famílias, e essa gestão familiar está sendo substituída
pela gestão empresarial.
A engenharia simultânea está sendo amplamente utilizado por várias empresas do ramo
de autopeças, no qual ocorre uma crescente divisão das tarefas na criação e desenvolvimento
de novos modelos entre montadoras e fornecedoras. O objetivo é aumentar a flexibilidade do
processo de inovação pela empresa, diminuindo o tempo entre o projeto e o lançamento de
novos produtos no mercado e aumentando o grau de customização dos veículos. Assim as
montadoras alinham suas equipes de desenvolvimento de produtos com as das autopeças para
atuar de forma integrada, com o cliente participando diretamente do projeto (NETTO e
MOTTA, 2006).
De acordo com Valéria (2006), a inovação no setor de autopeças ocorre principalmente
nos primeiros níveis da cadeia produtiva como os fornecedores diretos das montadoras,
sistemistas e fornecedores de sistemistas que são empresas de capital transnacional. As
inovações ocorrem mais para desenvolvimento de processos do que para produtos, e empresas
dos primeiros níveis da cadeia (fornecedores direto das montadoras) inovam mais do que
empresas subfornecedoras.
Conforme Sarti et al. (2009), a presença de sistemistas no topo do processo de
hierarquização do fornecimento tem reduzido bastante o número de fornecedores diretos para
as montadoras.
4.5 DISTRIBUIÇÃO REGIONAL
Segundo o Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores
(Sindipeças) (2010, p.15), a maior parte das empresas de autopeças concentra-se nas regiões
Sudeste e Sul do Brasil com destaque para o estado de São Paulo que apresenta cerca de 70%
do número de empresas de autopeças do país. As principais regiões do estado de São Paulo
que detém grande parte das unidades industriais de autopeças de país são: ABCD, Cidade de
São Paulo, Interior de São Paulo e Região Metropolitana de São Paulo. A Figura 4 demonstra
a distribuição das autopeças por estado. A região Sul do Brasil é a segunda com maior
número de fábricas de autopeças instaladas, sendo o estado do Rio Grande do Sul o mais
representativo da região.
31
Figura 4 – Distribuição regional das empresas de autopeças
Fonte: Adaptado do Sindipeças, 2010.
4.6- GRAU DE CONCENTRAÇÃO ECONÔMICA
Nos gráficos da Figura 5, fica nítido a evolução do faturamento e investimentos
referentes ao capital de origem nacional e estrangeira. No ano de 1994, no mercado de
autopeças havia um equilíbrio de capital nacional e estrangeiro, no que se refere ao
faturamento, com uma ligeira vantagem do capital nacional. Já no ano de 2009, apenas 29%
do capital é de origem nacional, sendo a grande maioria (71%) proveniente de capital
estrangeiro. Com relação aos investimentos o comportamento é semelhante ao do
faturamento, com resultados praticamente iguais em 1994 e 73,2% de investimento
estrangeiro e 26,8% nacional no ano de 2009.
Figura 5 – Origem do capital das empresas de autopeças
Fonte: Sindipeças, 2010, p.10.
32
4.7- ANÁLISE DE CRESCIMENTO POR AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
A análise de crescimento do setor de autopeças pode ser obtida através das relações
entre
Produção
física/nº
de
empregados,
Produção
física/investimentos
vendas/investimentos. A Tabela 1 apresenta, de acordo com
e
o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, dados de investimentos, produção física,
número de empregados e vendas no decorrer dos anos. No caso de produção física, é um
índice de base fixa mensal sem ajuste sazonal. Já a Tabela 2, apresenta uma análise de
crescimento realizada utilizando como base dados da Tabela 1. Através deste estudo, pode-se
concluir que, os indicadores apresentaram evolução no decorrer dos anos até 2008, e em 2009
houve uma queda nos valores devido ao efeito de crise mundial.
Tabela 1- Evolução do investimento, produção física, empregados e vendas
Anos
1991
1995
2000
2005
2006
2007
2008
2009
Investimentos (US$ milhões)
764
1247
1100
1413
1300
1385
1500
900
Produção física (índice)
73,2
97,2
96,8
135
133,9
154,2
152,1
120,4
Nº de empregados (milhares)
255,6
160,2
122,4
141,5
143,3
156,2
149,9
131,9
Vendas (US$ milhões)
4.024 15.191 24.339 61.464 62.121
68.283 75.171 66.543
Fonte: MDIC, 2010.
Tabela 2- Análise de crescimento do setor de autopeças
Anos
1991
1995
2000
2005
2006
2007
2008
2009
0,286
0,607
0,791
0,954 0,934
0,987
1,015
0,913
0,096
0,078
0,088
0,096 0,103
0,111
0,101
0,134
5,27
12,18
22,13
43,50 47,79
49,30
50,11
73,94
Produção física (índice)/nº de empregados
(milhares)
Produção física(índice)/investimento (US$
milhões)
Vendas(US$ milhões)/investimentos (US$)
Fonte: Adaptado de MDIC, 2010.
No caso da Empresa X, em contraste do que ocorreu com o setor de autopeças brasileiro
devido a crise, ocorreu crescimento nesta análise em 2009 com relação a 2008 tomando como
base o critério de Produção física/número de funcionários. A evolução foi ocasionada devido
a desproporcionalidade entre produção física e número de funcionários que sofreram queda de
36% e 16% respectivamente.
33
Tabela 3- Análise de crescimento das autopeças da Empresa X
Produção física
(toneladas)
70.000
2008
45.000
2009
Fonte: Adaptado da ABIFA, 2009.
Número de
funcionários
2.310
1.950
Produção
física/número de
funcionários
0,0330
0,0433
4.7.1- Grau de Nacionalização
Segundo Amorim (2010, p.11), devido ao Acordo Automotivo entre Brasil e Argentina,
válido até 2014, a Argentina apresenta grande destaque nos números de importação para o
Brasil, sendo o primeiro não só na origem das importações, como também no destino das
exportações. O Acordo Automotivo entre o Mercosul e o México, vigente desde 2003,
transparece na variação do valor adquirido do país entre 2007 e 2009, superior a 154%.
Praticamente todas as montadoras com atividades no Brasil se valem deste tratado. A
Tailândia e a China registraram crescimento superior a 100% como fornecedores de autopeças
para o Brasil, apresentando 174% e 129% respectivamente. Esses dois países foram
beneficiados de investimentos de multinacionais do setor, atraídos por baixos salários,
legislação ambiental indulgente e incentivos estatais. Os demais países que são os principais
fornecedores autopeças para o Brasil são: Japão, Alemanha, França, Itália e Estados Unidos.
Com relação às exportações o principal destino das autopeças brasileiras são: Argentina,
Estados Unidos, México, Alemanha e Venezuela. A Tabela 4 demonstra o total de
importações e exportações brasileiras.
Tabela 4- Importação e Exportação Brasileira de Autopeças
Total importação
Total exportação
Total importação + exportação
Fonte: MDIC, 2010
2000
2.561.926.650
3.823.556.491
6.385.483.141
2008
3.770.935.911
10.071.303.779
13.842.239.690
2009
2.893.838.919
6.636.215.692
9.530.054.611
A Figura 6 demonstra o total de importações e exportações do país segmentado por
estados. O estado de São Paulo apresenta os maiores índices de importação e exportação,
devido ao seu grande parque industrial e ao fato de que 70% das autopeças do Brasil se
localizam no estado.
34
Figura 6 – Importação e exportação por estados
Fonte: Adaptado do Sindipeças, 2010.
Um grande desafio para a indústria de autopeças é acompanhar o crescimento da
produção de veículos, com estimativa de crescimento de 15% em relação a 2009 projetado
pelo Sindipeças. A Tabela 5 mostra o faturamento da produção de autopeças para 2008 e 2009
e estimativa para 2010, dividindo em mercado interno, externo e importação, e apresenta
também o grau de nacionalização para estes anos.
Tabela 5 – Faturamento de mercado e grau de nacionalização
Divisão/Ano
Produção (US$ milhões)
Mercado Interno (US$ milhões)
Mercado Externo (US$ milhões)
Importação (US$ milhões)
Grau de nacionalização (%)
Fonte: Adaptado de MDIC, 2010.
2008
83.927.531.492
73.856.227.713
10.071.303.779
3.770.935.911
108%
2009
2010
84.002.730.278
96.603.139.820
77.366.514.586
88.971.491.774
6.636.215.692
7.631.648.046
2.893.838.919
3.327.914.757
105%
105%
De acordo com o Sindipeças (2010, p.9), o destino da indústria de autopeças concentrase principalmente no mercado interno com cerca de 92% de participação e apenas 8% deste
mercado compreende as exportações. O destino das autopeças no mercado interno pode ser
dividido em indústria automobilística, mercado de reposição e outros fabricantes,
apresentando 69%, 15% e 8% deste mercado respectivamente.
35
No caso da Empresa X, cerca de 77% das vendas são para o mercado interno e 23% são
exportações. Os principais destinos das peças automotivas são para o mercado de montadoras
de caminhões e ônibus representando 52%. Os demais segmentos de atuação são máquinas
agrícolas e equipamentos de construção, implementos rodoviários e sistemistas, motores e
transmissões, e freios com participação de 11%, 18%,16% e 4% respectivamente. A Tabela 6
apresenta o grau de nacionalização das peças da Empresa X.
Tabela 6- Grau de nacionalização das autopeças da Empresa x
Divisão/Ano
Produção (toneladas)
Mercado Interno (toneladas)
Mercado Externo (toneladas)
Importação (toneladas)
Grau de nacionalização (%)
Fonte: Adaptado da ABIFA, 2009.
2008
70.000
53.900
16.100
0
130%
2009
45.000
34.650
10.350
0
130%
4.8 ANÁLISE SWOT DO SETOR
O conhecimento através das práticas do mercado proporcionou entender que o setor de
autopeças possui pontos fortes e fracos em seu ambiente interno, e oportunidades e ameaças
advindos do meio externo. Os principais pontos fortes são: facilidade de crédito e aumento da
renda da população, incentivos do governo, geração de empregos, integração com o Mercosul
e elevado índice de habitantes por veículo. Já, com relação aos pontos fracos do setor pode-se
destacar a concorrência dos veículos nacionais com os importados, o protecionismo
internacional e o nível de tecnologia inferior comparado com padrões internacionais. No
ambiente externo, o grande potencial de desenvolvimento e o crescimento em tecnologia são
as oportunidades do setor, como ameaças têm-se a presença dos chineses em peso no mercado
e o crescimento das importações.
4.9 ANÁLISE DE CONCORRENTES
4.9.1 Análise de concorrentes a nível nacional
Para esta análise foram identificados os principais concorrentes da empresa conforme
características comuns ao setor, tomando como base informações quantitativas e qualitativas
36
da Associação Brasileira de Fundição (ABIFA) no ano de 2009. Este estudo tem por objetivo
analisar os principais concorrentes através de aspectos como: produção, capacidade, número
de funcionários, segmentos de atuação, localização e produtos, conforme Tabela 7 que
apresenta estas características a nível nacional.
Tabela 7- Análise de concorrentes a nível nacional
x
120
x
Durametal S.A.
33.000
72.000
494
Electrocast Comércio e Indústria Ltda.
15.600
18.000
479
x
Fagor Ederlan Brasileira Ltda.
26.733
35.000
534
x
Farina Componentes Automotivos S.A.
12.223
25.000
295
x
x
x
Fundição Balancins Ltda.
15.000
30.000
363
x
x
x
Fundição Batista Indústria e Comércio Ltda.
2.400
24.000
220
x
x
Fundição Becker Ltda.
5.790
13.200
270
Fundição Hubner Ltda.
6.306
9.600
343
Fundimig Ltda.
2.300
30.000
421
Fundimisa Fundição e Usinagem Ltda.
14.000
25.000
Intercast S.A.
15.200
20.700
Industrial Hahn Ferrabraz Ltda.
18.348
18.000
590
Indústria Metalúrgica Frum Ltda.
42.000
60.000
284
Indústrias Romi S.A.
20.000
50.000
802
5.000
18.000
12.000
6.000
Lepe Indústria e Comércio Ltda.
Metalúrgica Riosulense S.A.
Semeato S.A
Técnica Industrial Tiph S.A.
SP
x
x
RS
x
x
x
CE
SP
MG
x
RS
SP
MG
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
492
x
x
x
490
x
x
x
x
MG
x
x
x
RS
x
x
x
MG
x
x
x
SP
354
x
x
x
SP
12.000
982
x
x
x
SC
9.600
247
x
x
x
RS
x
MG
1.700
7.200
160
x
x
Teksid do Brasil Ltda.
165.000
300.000
3.515
x
x
Tupy Fundições Ltda. (Joinville)
375.000
385.000
7.353
x
x
x
Tupy Fundições Ltda. (Mauá)
87.176
95.000
1.211
x
x
Wetzel S.A (Div. Ferro)
15.900
16.500
543
x
Empresa X
45.000
84.000
1.950
904.276
1.290.400
20.837
Total
Estado
275
6.600
Const.Civil
10.000
3.600
Agrícola
Número de funcionários
4.000
Cercena S.A.
Caminhões e ônibus
Capacidade (ton/ano)
Carnemi Fundição Indústria e Comércio Ltda.
Empresa
Automobilístico
Produção (ton/ano)
Segmentos de Atuação
x
20
RS
PR
MG
RS
MG
x
SC
x
x
SC
x
x
x
SC
23
20
9
26
SP
A Tabela 8 representa a análise dos concorrentes conforme a seguinte linha de produtos:
suspensões, eixos, cubos de roda, componentes de freio, transmissões, componentes de
motores e suportes. Sendo que a maior parte das empresas possuem em sua gama de produtos
principais componentes de motores, transmissões e cubos de roda.
37
Empresa
Carnemi Fundição Indústria e Comércio Ltda.
x
Cercena S.A.
x
Durametal S.A.
x
x
Electrocast Comércio e Indústria Ltda.
x
Fagor Ederlan Brasileira Ltda.
Farina Componentes Automotivos S.A.
Suportes
Componentes de motores
Transmissões
Componentes de freio
Cubos de roda
Eixos
Suspensões
Tabela 8- Análise de concorrentes por produtos
x
x
x
x
x
Fundição Balancins Ltda.
x
Fundição Batista Indústria e Comércio Ltda.
x
x
Fundição Becker Ltda.
x
Fundição Hubner Ltda.
x
Fundimig Ltda.
x
Fundimisa Fundição e Usinagem Ltda.
x
x
x
Intercast S.A.
x
Industrial Hahn Ferrabraz Ltda.
x
Indústria Metalúrgica Frum Ltda.
x
x
Indústrias Romi S.A.
x
Lepe Indústria e Comércio Ltda.
x
x
Metalúrgica Riosulense S.A.
Semeato S.A
x
x
Técnica Industrial Tiph S.A.
x
x
x
Teksid do Brasil Ltda.
x
x
Tupy Fundições Ltda. (Joinville)
x
x
x
Tupy Fundições Ltda. (Mauá)
x
x
x
Wetzel S.A (Div. Ferro)
x
Empresa X
x
x
x
x
x
x
x
Total
7
3
9
4
9
13
3
x
4.9.1.1 Análise estatística a nível nacional
A Empresa X está entre as cinco maiores fornecedoras de autopeças em participação de
mercado relacionando critérios como produção, capacidade e número de funcionários,
conforme é demonstrado na Tabela 9.
Tabela 9- Participação da Empresa X e dos principais concorrentes em quantidade.
Produção (%)
Capacidade (%)
Nº de funcionários
Tupy (Joinville)
13,39%
8,85%
12,90%
Teksid do
Brasil
5,89%
6,90%
6,17%
Tupy
(Mauá)
3,11%
2,18%
2,12%
Empresa
X
1,61%
1,93%
3,12%
Frum
1,50%
1,38%
0,50%
Outros
74,49%
78,76%
75,19%
38
Em uma análise mais estratificada do total de concorrentes, cerca de 84% atuam no
mercado automobilístico e 92%, 80% e 36% nos mercados de caminhões, máquinas agrícolas
e construção civil respectivamente. Com relação à localização dos concorrentes, a maior parte
28%, estão instalados em Minas Gerais e 24% localizados em São Paulo e Rio Grande do Sul.
A Tabela 10 apresenta as principais localizações dos concorrentes.
Tabela 10- Localização dos principais concorrentes em números
SP
MG
RS
PR
SC
CE
24%
28%
24%
4%
12%
4%
Com base na segmentação de atuação, a maior parte dos concorrentes atuam no mercado
de caminhões e ônibus, e também há grande atuação nos segmentos automobilístico e
agrícola. Para a Empresa X, a análise se concentra em caminhões e ônibus, agrícola e
construção civil. A Figura 7 mostra a participação dos concorrentes por segmento de atuação.
12%
28%
Automobílistico
Caminhões e ônibus
28%
Agrícola
Constr. Civil
32%
Figura 7 – Análise de concorrentes por segmento nacional (%).
Em Santa Catarina, na qual a Empresa X está localizada, existem três concorrentes no
estado que são: a Tupy Fundições Ltda. (maior dos concorrentes), Wetzel S.A (Divisão Ferro)
e a Metalúrgica Riosulense S.A. Abaixo está representado o ranking dos maiores em
produção no Brasil.
1º- Tupy Fundições Ltda – Joinville/SC – 375.000 toneladas
2º - Teksid do Brasil Ltda – Betim/MG – 165.000 toneladas
39
3º - Tupy Fundições Ltda – Mauá/SP – 87.176 toneladas
4º - Empresa X – Joinville/SC – 45.000 toneladas
5º - Indústria Metalúrgica Frum Ltda - Extrema/MG – 42.000 toneladas
Os tipos de ferros mais utilizados para a produção das peças automotivas são o ferro
cinzento e nodular apresentando cerca 39% e 38% de participação respectivamente. O
Apêndice A apresenta detalhadamente os tipos de ferros mais utilizados pelos concorrentes.
Conforme dados da Tabela 8 pode-se chegar a algumas conclusões a respeito do
portfólio dos produtos dos concorrentes. A Figura 8 apresenta em valores percentuais a
participação dos produtos que os concorrentes possuem, considerando os produtos que a
Empresa X possui em seu portfólio. Pode-se concluir que os produtos mais fabricados pelos
concorrentes são componentes para motores, transmissões e cubos de roda.
6%
15%
Suspensões
6%
27%
Eixos
Cubos de roda
Componentes de freio
Transmissões
19%
Componentes de motores
Suportes
19%
8%
Figura 8- Análise de concorrentes por produto (%).
4.9.2 Análise de concorrentes a nível estadual
Esta etapa do trabalho tem por objetivos analisar as principais características dos
concorrentes em termos de produção, capacidade, número de funcionários e segmento de
atuação a nível estadual, conforme Tabela 11, levando em consideração a parte de caminhões
e ônibus, automobilística, agrícola e construção civil. Para em seguida através da análise
estatística demonstrar o poder que a Empresa X e seus concorrentes possuem neste mercado.
40
Tabela 11- Análise de concorrentes a nível estadual
Capacidade (ton/ano)
Número de funcionários
Automobilístico
Caminhões e ônibus
Agrícola
Const.Civil
Fundição Alumetaf Ltda.
3.600
5.400
120
x
x
x
x
Fundição Criciúma Ltda.
1.400
1.800
62
x
x
x
Fundição Icaro Ltda.
1.000
2.500
60
Menegotti Inds. Metalúrgicas Ltda.
14.200
12.000
180
x
Metalúrgica Riosulense S.A.
12.000
12.000
982
375.000
385.000
1.320
3.000
15.900
1.100
Empresa
Tupy S.A.
Usicast Ind. E Com. Ltda. - Precicast
Wetzel S.A (Div. Ferro)
Zen S.A. Ind. Metalúrgica - Zen Aluminium
Empresa X
Total
Cidade
Produção (ton/ano)
Segmentos de Atuação
Blumenau
Gaspar
x
x
Nova Veneza
x
x
x
Araquari
x
x
x
7.353
x
x
x
x
Rio do Sul
287
x
x
x
x
Joinville
16.500
543
x
x
x
x
São José
3.000
58
x
x
x
x
x
Brusque
8
9
9
7
Joinville
45.000
84.000
1.780
470.520
525.200
11.425
Schroeder
Joinville
4.9.2.1 Análise estatística a nível estadual
A Tabela 12 revela a participação da Empresa X em relação a seus concorrentes no
estado de Santa Catarina e o domínio quase total do mercado pelas três maiores empresas que
são: Tupy Fundições S.A., Wetzel S.A (Divisão Ferro) e a Empresa X.
Tabela 12- Participação da Empresa X em quantidade a nível estadual
Produção (%)
Capacidade (%)
Nº de funcionários
Empresa X
9,56%
15,99%
15,58%
Concorrentes
90,44%
84,01%
84,42%
3 maiores
92,64%
92,44%
84,69%
Demais
7,36%
7,56%
15,31%
Com relação à localização de seus concorrentes no estado, cerca de 45% se encontram
instalados na região Norte e 27% no Vale do Itajaí. Os principais tipos de ferro utilizados na
fabricação dos produtos são o ferro cinzento e o ferro nodular representando cerca de 34% e
31% da participação respectivamente, tendo maior detalhamento por tipo de ferro e
concorrente no Apêndice A. Existe um grande equilíbrio referente ao segmento de atuação
destes concorrentes como apresentado na Figura 9.
41
21%
24%
Automobílistico
Caminhões e ônibus
Agrícola
Constr. Civil
27%
28%
Figura 9 – Análise de concorrentes por segmento estadual (%).
4.10 DEMANDA DE MERCADO
Para esta parte do trabalho foi levantado a demanda de mercado da Empresa X com
relação à necessidade de cubos de roda, transmissões, carcaças e sapatas de freio que as
principais montadoras do segmento de caminhões, ônibus e implementos rodoviários
necessitaram para a sua produção no ano de 2009. A Tabela 13 mostra um desdobramento do
total de produtos de cubos de roda por montadora e por tração para o segmento de caminhões,
já os demais desdobramentos de produtos se encontram no Apêndice B.
Tabela 13- Quantidade de Cubos de roda de caminhões
Quantidade de Cubos de roda
Montadora
Agrale S.A.
Ford Motor Company Brasil
International Caminhões do
Brasil
Iveco Mercosul Ltda.
4X2
4X4
6X2
6X4
8X4
Total
849
0
588
1.470
261
3.169
43.139
5.059
24.028
37.307
24.169
133.702
428
10.139
0
0
296
8.086
740
20.214
132
2.053
1.595
40.492
Man Latin América Ltda.
53.436
0
37.734
92.485
16.442
200.096
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
50.069
8.175
45.982
72.038
0
176.264
Scania Latin América Ltda.
12.587
547
13.135
17.239
5.473
48.981
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
14.001
0
9.693
24.233
4.308
52.235
Total
184.648
13.780
139.541
265.726
52.838
656.533
A Tabela 14 mostra a demanda de mercado total de cubos de roda, transmissões,
carcaças e sapatas de freio para as principais montadoras. Pode-se concluir que as montadoras
42
mais demandantes destes produtos para caminhões são: Man Latin América Ltda., MercedesBenz do Brasil Ltda. e Ford Motor Company Brasil.
Tabela 14- Quantidade total de produtos para caminhões
Quantidade total de produtos
Produto
4X2
4X4
6X2
6X4
8X4
Total
Cubos de roda
Transmissões
184.648
46.162
13.780
3.445
139.541
23.257
265.726
44.288
52.838
6.605
656.533
123.633
Carcaças
46.162
3.445
23.257
44.288
6.605
123.633
Sapatas de freio
369.296
27.561
279.083
531.452
105.675
1.313.066
Total
646.267
48.232
465.138
885.753
171.723
2.216.866
A reflexo do que foi apresentado no estudo de mercado para caminhões, a Tabela 15
mostra um desdobramento da quantidade de cubos de roda por tração e montadora para este
segmento de mercado, tendo detalhamento dos produtos no Apêndice C. Já a Tabela 16
mostra o total de cubos de rodas, transmissões, carcaças e sapatas de freio para o segmento de
ônibus. A Mercedes-Benz do Brasil Ltda., a Man Latin América Ltda. e a Agrale S.A. são as
montadoras de ônibus com maior demanda dos produtos analisados.
Tabela 15- Quantidade de cubos de roda de ônibus
Quantidade de Cubos de roda
Montadora
4X2
6X2
8X2
Total
Agrale S.A.
Iveco Mercosul Ltda.
8.247
1.775
12.101
2.436
3.227
755
23.575
4.965
Man Latin América Ltda.
Mercedes-Benz do Brasil
Ltda.
15.089
20.276
5.658
41.024
48.504
35.532
6.768
90.804
Scania Latin América Ltda.
Volvo do Brasil Veículos
Ltda.
2.716
4.074
1.648
8.437
2.486
932
0
3.419
Total
78.817
75.351
18.056
172.225
Tabela 16- Quantidade total de produtos para ônibus
Quantidade total de produtos
Produtos
4X2
6X2
8X2
Total
Cubos de roda
Transmissões
78.817
19.704
75.351
12.559
18.056
2.257
172.225
34.535
Carcaças
19.704
12.559
2.257
34.535
Sapatas de freio
157.634
150.703
36.113
344.450
Total
275.860
251.171
58.683
585.745
43
Para o segmento de implementos rodoviários também foram identificados a quantidade
de cubos de roda, transmissões, carcaças e sapatas de freio para reboques e semirreboques. A
Tabela 17 mostra a quantidade de cubos de roda por modelo e montadora, já que neste
segmento existe padronização de modelos, e para os demais produtos estão no Apêndice D. Já
a Tabela 18 mostra o total de cubos de roda, transmissões, carcaças e sapatas de freio. Pode-se
concluir que a Randon, a Guerra e a Facchini são as montadoras de implementos rodoviários
que demandam maior quantidade destes produtos.
Tabela 17- Quantidade de cubos de rodas para reboques e semirreboques
Quantidade de Cubos de roda
Modelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total
Basculante
9.645
4.082
3.114
2.082
1.347
572
6.374 27.216
Base
251
106
81
54
35
15
166
708
Porta Conteiner
3.211
1.359
1.036
693
448
190
2.122
9.060
Bobineiro
70
30
23
15
10
4
46
198
Graneleiro
28.942 12.250
9.343
6.247
4.042
1.715
19.126 81.666
Canavieiro
8.068
3.415
2.604
1.741
1.127
478
5.331 22.764
Baú Carga Geral
7.702
3.260
2.486
1.662
1.076
456
5.090 21.732
Carrega Tudo
2.150
910
694
464
300
127
1.421
6.066
Dolly
2.603
1.102
840
562
364
154
1.720
7.344
Especial
2.635
1.115
850
569
368
156
1.741
7.434
Transporte de Toras 1.127
477
364
243
157
67
745
3.180
Baú Frigorífico
2.401
1.016
775
518
335
142
1.586
6.774
Baú Lonado
3.828
1.620
1.236
826
535
227
2.529 10.800
Silo
1.042
441
336
225
146
62
689
2.940
Tanque Carbono
11.344 4.802
3.662
2.449
1.584
672
7.497 32.010
Tanque Inox
1.070
453
345
231
149
63
707
3.018
Tanque Alumínio
51
22
16
11
7
3
34
144
Total
86.138 36.458 27.805 18.594 12.031
5.104
56.923 243.054
Tabela 18- Quantidade total de produtos para reboques e semirreboques
Produto
Cubos de roda
Transmissões
Carcaças
Sapatas de freio
Total
Randon
86.138
14.356
14.356
172.277
287.128
Guerra
36.458
6.076
6.076
72.916
121.527
Quantidade de Cubos de roda
Facchini
Noma
Librelato Rodofort
27.805
18.594
12.031
5.104
4.634
3.099
2.005
851
4.634
3.099
2.005
851
55.611
37.187
24.062
10.208
92.685
61.979
40.104
17.014
Outros
56.923
9.487
9.487
113.846
189.744
Total
243.054
40.509
40.509
486.108
810.180
4.11 PREVISÃO DE DEMANDA DE MERCADO
Para realizar a previsão de demanda do mercado, conforme capítulo 3 deste trabalho, é
necessário compreender a relação direta entre as montadoras e as empresas de autopeças, no
qual qualquer incentivo para aumento ou diminuição na produção de veículos pelas
44
montadoras se reflete diretamente na fabricação de autopeças. Alguns programas que podem
influir no comportamento das montadoras também interferem no setor de autopeças como a
redução do IPI ou IPI zero, programa mais alimentos, plano safra 2010, programa
Procaminhoneiro, EuroV entre outros.
A Figura 10 apresenta a previsão de demanda de mercado para caminhões do ano de
2010 até 2014, no qual é previsto grande crescimento devido a alguns incentivos
governamentais como: a isenção de Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e o
Programa Procaminhoneiro. Segundo o Estadão (2010), em Dezembro de 2008 o governo
anunciou a redução do IPI para 3% sobre os automóveis para estimular a venda de veículos no
país e conter a queda de produção no setor automotivo. A isenção do IPI para caminhões, que
começou em Dezembro de 2008, vai até 31 de Dezembro de 2010. O resultado do programa é
que ocorrerá maior número de vendas de caminhões, o que conseqüentemente aumentará a
produção das montadoras e principalmente de peças para estes veículos. Em 2009, cerca de
20,7% das vendas ocorridas entre os meses de janeiro e novembro ocorreram exclusivamente
em conseqüência da redução do imposto sobre produtos industrializados.
O Programa Procaminhoneiro conta com taxa de juros de 4,5% ao ano e prazo de
pagamento de até 96 meses. Um exemplo que pode ser atribuído ao tamanho dos incentivos
para a compra de caminhões para este ano está destacada na Tabela 19.
Tabela 19- Exemplo de compra com benefícios
Preço Aproximado Anterior
R$325.500,00
(-) Desconto do IPI
R$15.500,00
Preço com desconto
R$310.000,00
(-) Descontos
Procaminhoneiro
R$30.070,00
Preço final com
benefícios
R$279.930,00
Neste exemplo com os descontos do IPI e do PROCAMINHONEIRO, o preço do
caminhão teve uma redução de 14% em relação ao valor sem os benefícios, e com redução no
valor preço do caminhão, conseqüentemente haverá uma demanda maior a ser atendida.
Um acontecimento que pode fazer com que ocorra queda nas vendas de caminhões e
ônibus é o programa CONAMA P7 EURO V. Segundo a revista Autodata (2010), este
programa é uma resolução que prevê para 2012 novos limites mínimos de emissão de
45
poluentes para motores a diesel, e para isso ocorrerá uma série de modificações técnicas nos
veículos comerciais, além de um diesel com teor de enxofre reduzido, acarretando
conseqüentemente em aumento no custo do produto final, o que pode causar em quedas na
venda de caminhões e ônibus.
4.500.000
4.000.000
3.500.000
2010
3.000.000
2011
2.500.000
2012
2.000.000
2013
1.500.000
2014
1.000.000
500.000
Cubos de roda
Transmissões
Carcaças
Sapatas de freio
Figura 10- Previsão da demanda de mercado para caminhões
A Figura 11 apresenta a previsão de demanda para o mercado de ônibus, tendo como
fator relevante para o aumento no número destes veículos o programa Caminhos da Escola.
Segundo o Estadão (2010), o programa Caminhos da Escola tem por objetivo renovar a frota
de veículos para alunos da rede pública de educação básica e conta com juros de 4,5% ao ano
e pagamento em até 96 meses.
800000
700000
600000
2010
500000
2011
400000
2012
300000
2013
200000
2014
100000
0
Cubos de roda
Transmissões
Carcaças
Figura 11- Previsão de demanda para o mercado de ônibus
Sapatas de freio
46
A Figura 12 apresenta a previsão de demanda de mercado para implementos
rodoviários. Segundo o Governo Federal, vai haver um grande crescimento neste segmento
devido a alguns programas do governo e eventos que irão ocorrer no país, o que acarreta no
aumento da produção de equipamentos de construção, implementos rodoviários e autopeças
para este fim. A Tabela 19 demonstra alguns programas com investimentos relativos à
construção civil para o período de 2010 a 2016.
Tabela 19 - Investimentos para o setor de construção
Fonte: Governo Federal, 2010.
2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
2010
1.000.000
2011
800.000
2012
600.000
2013
400.000
2014
200.000
Cubos de roda
Transmissões
Carcaças
Sapatas de freio
Figura 12- Previsão de demanda de mercado para reboques e semirreboques
A previsão de mercado para máquinas agrícolas é muito positiva, como pode-se ver na
Figura 13, devido ao grande porte de crescimento que o Brasil apresenta neste setor e as ações
governamentais. Segundo o Ministério da Agricultura (2010), o Programa Mais Alimentos,
que iniciou em 2009, é uma linha de crédito que financia investimento em infraestrutura da
propriedade familiar, permitindo ao agricultor investir em modernização e aquisição de
máquinas e de novos equipamentos. Com linhas de R$ 130 mil a juros de 2% ao ano e prazo
de pagamento de até 10 anos, o programa permite a aquisição de tratores com até 75 cv de
potência. A comercialização de tratores total no período de 1996 a 2006 foi de 7 mil tratores,
e só em 2009 foram vendidos 30 mil tratores, o que reflete a magnitude do programa.
47
Segundo o Ministério da Agricultura (2010), o Plano Safra 2010 conta com
investimentos R$116 bilhões, sendo R$100 bilhões para o financiamento de projetos da
agricultura empresarial e R$16 bilhões para a agricultura familiar. Na agricultura comercial
destacam-se dois programas de investimento o Programa Nacional de Apoio ao Médio
Produtor Rural (PRONAMP) e o Moderfrota.
O PRONAMP busca promover o
desenvolvimento das atividades rurais de médios produtores e proporcionar aumento de renda
e geração de empregos no campo, para isso conta com investimento de R$5,65 bilhões, limite
de financiamento para custeio de R$275 mil e limite de financiamento para investimento de
R$200 mil com taxa de juros de 6,25% ao ano. Já o Moderfrota financia a aquisição de
tratores agrícolas e implementos associados, colheitadeiras e equipamentos para preparo, com
investimento de R$500 milhões e juros de 7,5% ao ano.
Outro fator que pode influenciar no aumento da produção de autopeças para máquinas
agrícolas é um estudo da FAO (Food and Agriculture Organization) (2010), que afirma que o
Brasil terá o maior crescimento da produção agrícola no mundo nos próximos dez anos
(período 2010/2019), com expansão superior de 40% comparado com 2007/2009. O
crescimento é quatro vezes maior que países como Estados Unidos e Canadá. Esta expansão é
bastante representativa se comparar com países de ponta no setor como Rússia com
crescimento de 26%, Ucrânia 29%, China 26% e Índia 21%.
700.000
600.000
500.000
2010
400.000
2011
300.000
2012
2013
200.000
2014
100.000
Cubos de roda
Transmissões
Carcaças
Figura 13- Previsão de demanda de mercado para tratores e colheitadeiras
48
5- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Entender o mercado na qual a organização está inserida é de suma importância para
planejar os próximos passos e antever as ações frente aos concorrentes.
O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo de mercado para a Empresa X, usando a
ferramenta de análise setorial, que visou a coleta de informações do setor e do ambiente
externo da organização, e o emprego de técnicas estatísticas para estimar a demanda e a
previsão do mercado, tomando como base fatos e ações governamentais.
Frente as análises realizadas, conclui-se que existem inúmeras informações relevantes a
respeito do setor para a realização de um estudo de mercado, mas grande parte delas
encontram-se dispersas na própria organização e nas diversas fontes de pesquisa,
despendendo grande esforço para localizá-las. Outro fator importante foi a interpretação dos
dados que consistiu no cruzamento de informações de algumas fontes para a obtenção de
resultados. Vale destacar que as informações encontradas em sindicatos e associações se
mostraram muito útil para a execução deste trabalho, como por exemplo, ANFAVEA,
ABIFA, ANFIR, FENABRAVE e Sindipeças, bastando apenas localizá-las, interpretá-las e
analisá-las para a realidade da empresa.
Foi possível concluir que a maior parte das empresas de autopeças são de médio a
grande porte, estando a maioria localizadas no estado de São Paulo e são facilmente afetadas
por políticas e ações governamentais. Para este setor, existe também a tendência de aumento
no número de sistemistas, aumentando assim a terceirização dos processos, e a utilização mais
freqüente da pratica da engenharia simultânea por parte de clientes e fornecedores.
Com relação ao estudo dos concorrentes, foi verificado através da análise da
participação de mercado que a Empresa X é a quarta maior a âmbito nacional em requisitos
como produção e capacidade, e a terceira em número de funcionários. Já a nível estadual as
três maiores empresas levando os mesmos requisitos em consideração são: Tupy Fundições
S.A, Empresa X e Wetzel S.A (Divisão Ferro). Foram levantados também os principais
produtos fabricados pelos concorrentes a nível nacional que são: componentes para motores,
transmissões e cubos de roda. Para os segmentos de atuação existe grande equilíbrio tanto a
nível nacional quanto estadual.
Para a demanda de mercado o desafio maior foi sintetizar as informações, que estavam
dispersas, sobre os modelos dos veículos, produção e participação das principais montadoras.
Então foi verificado que para o segmento de caminhões a demanda maior por produtos se
49
concentra nas montadoras Man Latin América Ltda., Mercedes-Benz do Brasil Ltda. e Ford
Motor Company Brasil Ltda.. Já para o segmento de ônibus, as montadoras que possuem
maior participação para os produtos são: Mercedes-Benz do Brasil, Man Latin América Ltda.
e Agrale S.A. No setor de implementos rodoviários as principais empresas demandantes são:
Randon, Guerra e Facchini.
Na parte da previsão da demanda de mercado, a principal limitação foi não encontrar
séries históricas de dados de longa duração, então as estimativas foram realizadas a partir do
ano de 2005. A previsão de mercado para as montadoras se mostrou positiva principalmente
devido aos incentivos e eventos que serão realizados pelo governo até 2014. Para o segmento
de caminhões as perspectivas são muito boas devido a redução do IPI e o Programa
Procaminhoneiro. Já para ônibus o programa Caminhos da Escola é um fator decisivo para a
comercialização destes veículos. O setor de implementos rodoviários conta com alguns
programas e eventos como: PAC, Programa Minha Casa Minha Vida, Copa do Mundo e
Jogos Olímpicos. E por fim, para o segmento de máquinas agrícolas o cenário é bastante
positivo, principalmente ao Programa Mais Alimentos e o Plano Safra, além do potencial do
Brasil ter o maior crescimento na produção agrícola nos próximos dez anos.
Logo, estas análises demonstraram uma maneira para a qual as organizações possam
utilizar a inteligência de mercado para não serem surpreendidas e planejarem melhor suas
ações frente ao mercado e concorrência.
Não foram apresentadas todas as características do setor, apenas as mais relevantes.
Também não foi apresentada a demanda e a previsão de todos os produtos, pois a Empresa X
possui uma variedade muito grande de produtos e trabalho ficaria muito extenso. Com relação
ao período da previsão de mercado, foi escolhido o período de 2010 a 2014, pois ocorrerá
eventos significativos que movimentará a economia e conseqüentemente a produção de
autopeças.
A respeito das dificuldades, alguns fatos dificultaram a elaboração do trabalho que são:
informações muito dispersas em várias fontes, falta de série histórica de dados, informações
disponíveis apenas para associados e muitos dados para análise o que acabou dificultando a
síntese.
Por fim, para trabalhos futuros recomenda-se criar banco de dados para monitoramento
do ambiente macroeconômico e informações dos concorrentes, conseguir série histórica de
dados de longa duração, se possível filiar-se a sindicatos e associações ou buscar contato de
alguém que tenha acesso a essas informações e acompanhar as notícias do governo para
auxiliar na previsão de mercado.
50
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54
APÊNDICES
APÊNDICE A- Tipos de ferros utilizados pelos concorrentes
APÊNDICE B- Quantidade de produtos para caminhões por montadora
APÊNDICE C- Quantidade de produtos para ônibus por montadora
APÊNDICE D- Quantidade de produtos para implementos rodoviários por montadora e
modelo
55
Empresa
Carnemi Fundição Indústria e Comércio Ltda.
x
x
Cercena S.A.
x
x
x
Durametal S.A.
x
Electrocast Comércio e Indústria Ltda.
x
x
x
Fagor Ederlan Brasileira Ltda.
Ferro ligado
Ferro branco
Ferro maleável
Ferro nodular
Ferro cinzento
APÊNDICE A- Tipos de ferros utilizados pelos concorrentes
x
x
Farina Componentes Automotivos S.A.
x
x
x
Fundição Balancins Ltda.
x
x
x
Fundição Batista Indústria e Comércio Ltda.
x
x
Fundição Becker Ltda.
x
Fundição Hubner Ltda.
x
x
Fundimig Ltda.
x
x
Fundimisa Fundição e Usinagem Ltda.
x
x
Intercast S.A.
x
x
Industrial Hahn Ferrabraz Ltda.
x
x
Indústria Metalúrgica Frum Ltda.
x
x
Indústrias Romi S.A.
x
x
x
Lepe Indústria e Comércio Ltda.
x
x
Metalúrgica Riosulense S.A.
x
x
x
x
Semeato S.A
x
x
x
x
Técnica Industrial Tiph S.A.
x
x
Teksid do Brasil Ltda.
x
x
Tupy Fundições Ltda. (Joinville)
x
x
Tupy Fundições Ltda. (Mauá)
x
Wetzel S.A (Div. Ferro)
x
0
Ferro nodular
x
x
x
x
x
x
x
x
Empresa X
Total
10
9
Fundição Icaro Ltda.
Menegotti Inds. Metalúrgicas Ltda.
Metalúrgica Riosulense S.A.
Tupy S.A.
Usicast Ind. E Com. Ltda. - Precicast
Wetzel S.A (Div. Ferro)
Zen S.A. Ind. Metalúrgica - Zen Aluminium
5
9
Ferro ligado
x
23
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Fundição Criciúma Ltda.
x
Ferro branco
x
24
Empresa
Fundição Alumetaf Ltda.
x
x
Ferro cinzento
Total
x
Ferro maleável
Empresa X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
5
4
x
56
APÊNDICE B- Quantidade de produtos para caminhões por montadora
Quantidade de Transmissões
Montadora
Agrale S.A.
Ford Motor Company Brasil
International Caminhões do Brasil
4X2
4X4
6X2
6X4
8X4
Total
212
0
98
245
33
588
10.785
1.265
4.005
6.218
3.021
25.293
107
0
49
123
16
296
Iveco Mercosul Ltda.
2.535
0
1.348
3.369
257
7.508
Man Latin América LTDA.
13.359
0
6.289
15.414
2.055
36.994
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
12.517
2.044
7.664
12.006
0
34.231
Scania Latin América Ltda.
3.147
137
2.189
2.873
684
9.030
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
3.500
0
1.616
4.039
539
9.693
Total
46.162
3.445
23.257
44.288
6.605
123.633
Quantidade de Sapatas de freio
Montadora
4X2
4X4
6X2
6X4
8X4
Total
Agrale S.A.
Ford Motor Company Brasil
1.699
86.277
10.117
1.176
48.057
2.940
74.614
523
48.338
6.337
267.403
International Caminhões do Brasil
855
-
592
1.480
263
3.190
Iveco Mercosul Ltda.
20.278
-
16.171
40.428
4.107
80.984
Man Latin América LTDA.
106.872
-
75.468
184.970
32.884
400.193
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
100.138
16.349
91.964
144.077
-
352.528
Scania Latin América Ltda.
25.175
1.095
26.269
34.478
10.945
97.962
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
28.002
-
19.386
48.465
8.616
104.469
Total
369.296
27.561
279.083
531.452
105.675
1.313.066
Quantidade de Carcaças
Montadora
4X2
4X4
6X2
6X4
8X4
Total
Agrale S.A.
212
0
98
245
33
588
Ford Motor Company Brasil
10.785
1.265
4.005
6.218
3.021
25.293
International Caminhões do Brasil
107
0
49
123
16
296
Iveco Mercosul Ltda.
2.535
0
1.348
3.369
257
7.508
Man Latin América LTDA.
13.359
0
6.289
15.414
2.055
36.994
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
12.517
2.044
7.664
12.006
0
34.231
Scania Latin América Ltda.
3.147
137
2.189
2.873
684
9.030
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
3.500
0
1.616
4.039
539
9.693
Total
46.162
3.445
23.257
44.288
6.605
123.633
57
APÊNDICE C – Quantidade de produtos para ônibus por montadora
Quantidade de Transmissões
Montadora
4X2
6X2
8X2
Total
2.062
2.017
403
4482
444
406
94
944
Man Latin América LTDA.
3.772
3.379
707
7859
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
Agrale S.A.
Iveco Mercosul Ltda.
12126
5922
846
18894
Scania Latin América Ltda.
679
679
206
1579
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
622
155
0
777
19.704
12.559
2.257
34.535
Total
Quantidade de Sapatas de freio
Montadora
4X2
6X2
8X2
Total
Agrale S.A.
Iveco Mercosul Ltda.
16.494
3.549
24.203
4.871
6.454
1.510
47.151
9.931
Man Latin América LTDA.
30.179
40.552
11.317
82.048
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
97.008
71.064
13.536
181.608
Scania Latin América Ltda.
5.432
8.148
3.295
16.875
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
4.973
1.865
0
6.838
Total
157.634
150.703
36.113
344.450
Quantidade de Carcaças
Montadora
4X2
6X2
8X2
Total
2.062
2.017
403
4482
444
406
94
944
Man Latin América LTDA.
3.772
3.379
707
7859
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.
Agrale S.A.
Iveco Mercosul Ltda.
12126
5922
846
18894
Scania Latin América Ltda.
679
679
206
1579
Volvo do Brasil Veículos Ltda.
622
155
0
777
19.704
12.559
2.257
34.535
Total
58
APÊNDICE D- Quantidade de produtos para implementos rodoviários por
montadora e modelo
Quantidade de Transmissões
Modelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total
Basculante
1.608
680
519
347
225
95
1.062
4.536
Base
42
18
13
9
6
2
28
118
Porta Conteiner
535
227
173
116
75
32
354
1.510
Bobineiro
12
5
4
3
2
1
8
33
Graneleiro
4.824
2.042
1.557
1.041
674
286
3.188 13.611
Canavieiro
1.345
569
434
290
188
80
889
3.794
Baú Carga Geral
1.284
543
414
277
179
76
848
3.622
Carrega Tudo
358
152
116
77
50
21
237
1.011
Dolly
434
184
140
94
61
26
287
1.224
Especial
439
186
142
95
61
26
290
1.239
Transporte de Toras
188
80
61
41
26
11
124
530
Baú Frigorífico
400
169
129
86
56
24
264
1.129
Baú Lonado
638
270
206
138
89
38
422
1.800
Silo
174
74
56
37
24
10
115
490
Tanque Carbono
1.891
800
610
408
264
112
1.249
5.335
Tanque Inox
178
75
58
38
25
11
118
503
Tanque Alumínio
9
4
3
2
1
1
6
24
Total
14.356 6.076
4.634
3.099
2.005
851
9.487 40.509
Modelo/Empresa
Basculante
Base
Porta Conteiner
Bobineiro
Graneleiro
Canavieiro
Baú Carga Geral
Carrega Tudo
Dolly
Especial
Transporte de
Toras
Baú Frigorífico
Baú Lonado
Silo
Tanque Carbono
Tanque Inox
Tanque Alumínio
Total
Quantidade de Carcaças
Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total
1.608
680
519
347
225
95
1.062
4.536
42
18
13
9
6
2
28
118
535
227
173
116
75
32
354
1.510
12
5
4
3
2
1
8
33
4.824
2.042
1.557
1.041
674
286
3.188 13.611
1.345
569
434
290
188
80
889
3.794
1.284
543
414
277
179
76
848
3.622
358
152
116
77
50
21
237
1.011
434
184
140
94
61
26
287
1.224
439
186
142
95
61
26
290
1.239
188
400
638
174
1.891
178
9
14.356
80
169
270
74
800
75
4
6.076
61
129
206
56
610
58
3
4.634
41
86
138
37
408
38
2
3.099
26
56
89
24
264
25
1
2.005
11
24
38
10
112
11
1
851
124
264
422
115
1.249
118
6
9.487
530
1.129
1.800
490
5.335
503
24
40.509
59
Quantidade de Sapatas de freio
Modelo/Empresa Randon Guerra Facchini Noma Librelato Rodofort Outros Total
Basculante
19.291 8.165
6.227
4.164
2.694
1.143
12.748 54.432
Base
502
212
162
108
70
30
332
1.416
Porta Conteiner
6.422
2.718
2.073
1.386
897
381
4.244
18.120
Bobineiro
140
59
45
30
20
8
93
396
Graneleiro
57.885 24.500 18.685 12.495
8.085
3.430
38.252 163.332
Canavieiro
16.135 6.829
5.208
3.483
2.254
956
10.663 45.528
Baú Carga Geral
15.404 6.520
4.972
3.325
2.151
913
10.179 43.464
Carrega Tudo
4.300
1.820
1.388
928
601
255
2.841
12.132
Dolly
5.205
2.203
1.680
1.124
727
308
3.440
14.688
Especial
5.269
2.230
1.701
1.137
736
312
3.482
14.868
Transporte de Toras 2.254
954
728
487
315
134
1.490
6.360
Baú Frigorífico
4.801
2.032
1.550
1.036
671
285
3.173
13.548
Baú Lonado
7.655
3.240
2.471
1.652
1.069
454
5.059
21.600
Silo
2.084
882
673
450
291
123
1.377
5.880
Tanque Carbono
22.689 9.603
7.324
4.898
3.169
1.344
14.993 64.020
Tanque Inox
2.139
905
691
462
299
127
1.414
6.036
Tanque Alumínio
102
43
33
22
14
6
67
288
Total
172.277 72.916 55.611 37.187 24.062
10.208 113.846 486.108