1
DENIS VITOR SANTOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO PARA ABERTURA DE
EMPREENDIMENTO LOJA DE MOTO PEÇAS
Projeto de estágio desenvolvido para o
Estágio Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
2
Dedico o trabalho à minha maravilhosa família, minha avó
Iracema, minha mãe Tânia, meus irmãos, Rodrigo e
Danilo, minha mulher Mariana. Que sempre me apoiaram
neste período, incentivando e estimulando.
Agradeço profundamente a minha esposa que neste
período soube entender os momentos difíceis e me apoiou
neste projeto.
Agradeço a meus colegas, amigos e professores que
contribuíram para minha formação, Lembrarei de todos
com carinho.
3
Empreendedorismo é o estudo voltado para o
desenvolvimento de competências e habilidades
relacionadas à criação de um projeto (técnico, científico,
empresarial). Tem origem no termo empreender que
significa realizar, fazer ou executar.
O empreendedor é aquele que apresenta determinadas
habilidades e competência para criar, abrir e gerir um
negócio, gerando resultados positivos.
http://www.suapesquisa.com/o_que_e/empreendedorismo.
htm
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Denis Vitor Santos
b) Área do estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Prof. Luiz Carlos Flores – Dr.
d) Orientador de Estágio
Prof. Marcos Antônio Ribeiro Andrade - MSc
e) Professor responsável pelos estágios em administração.
Prof. Eduardo Krueger da Silva - MSc
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Uni Júnior Orientação Empresarial
b) Endereço
Rua Uruguai, 586 – Itajaí - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Uni Júnior Orientação Empresarial
d) Duração do estágio
240 horas.
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Professor Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
Responsável Uni Júnior
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 27 de Junho de 2009
A Empresa Uni Júnior Orientação Empresarial, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico DENIS
VITOR SANTOS
____________________________________
Professor Luiz Carlos da Silva Flores, Dr.
7
RESUMO
Elaborar um plano de negócio é a forma mais viável e eficiente de planejar e escrever
como a empresa será, proporcionando uma visão mais detalhada da empresa antes de abri-la,
permitindo ao empreendedor utilizar desta ferramenta iniciando suas atividades com mais
segurança. Este trabalho teve como objetivo formular um plano de negócio para identificar a
viabilidade em montar uma loja de moto peças na região do município de Balneário
Camboriú, tendo como objetivos específicos: definir o perfil do público alvo, realizar o
diagnóstico em Balneário Camboriú com objetivo de verificar sua vocação para o mercado de
moto peças e acessórios, propor um plano de negócio e elaborar ações de marketing. Este
trabalho foi desenvolvido pela pesquisa modelo quantitativo descritivo, a tipologia utilizada
foi a pesquisa diagnóstico. Para coletar os dados, foi efetuado com questionários para
empresas que utilizam a moto como meio de transporte, pessoas que dependem da moto para
trabalhar e se locomover. A análise do resultado foi demonstrado com gráficos e
entendimento em forma de texto. O resultado mostrou ser viável a elaboração da loja de moto
peças tendo que efetuar novas pesquisas em outros campos para se ter uma melhor análise do
local e gastos a serem efetuados. A conclusão do estudo indica a viabilidade do negócio,
devido ao grande aumento de venda na categoria e a busca de um empreendimento
diferenciado na região.
PALAVRAS-CHAVE: empreendedorismo, viabilidade, moto peças.
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Metodologia para plano de negócio ...................................................................40
Quadro 2: Investimento inicial ............................................................................................ 54
Quadro 3: Formula para o calculo do ponto de equilíbrio ...................................................61
Quadro 4: Perfil dos pesquisados ........................................................................................ 77
Quadro 5: Evolução populacional .......................................................................................83
Quadro 6: Média anual de venda de motos .........................................................................84
Quadro 7: Frota....................................................................................................................85
Quadro 8: Variáveis dos 4 P’s ............................................................................................. 85
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Posturas Estratégicas da empresa .........................................................................49
Figura 2: Organograma Uni Junior......................................................................................75
Figura 3: Estado civil ...........................................................................................................78
Figura 4: Renda familiar ......................................................................................................79
Figura 5: Faixa etária ...........................................................................................................80
Figura 6: Nível de escolaridade ........................................................................................... 80
Figura 7: Ocupação dos entrevistados .................................................................................81
Figura 8: Utilização do veículo ........................................................................................... 82
Figura 9: Dias em que efetua as compras ............................................................................82
Figura 10: Gasto aproximado .............................................................................................. 87
Figura 11: Comportamento dos entrevistados .....................................................................88
Figura 12: Referente aos acessórios ....................................................................................89
Figura 13: Especificidade do produto ..................................................................................90
Figura 14: Comportamento dos consumidores ....................................................................91
Figura 15: Hábito de compras ............................................................................................. 92
Figura 16: Local onde efetua compras ................................................................................93
Figura 17: Motivo que freqüentaria a loja ...........................................................................94
Figura 18: Freqüência à loja ................................................................................................ 95
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Projeções de Resultado ........................................................................................ 57
Tabela 2: Fluxo de caixa ......................................................................................................58
11
Sumário
1
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................14
1.1
Problema de Pesquisa .......................................................................................16
1.2
Objetivo .............................................................................................................17
1.3
Aspectos Metodológicos ...................................................................................17
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ................................................................ 17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ..................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados..............................................19
1.3.4 Tratamento e análise de dados ............................................................................20
2
2.1
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................21
Administração ...................................................................................................21
2.1.1 Administração de Marketing ..............................................................................24
2.1.2 Administração Financeira ...................................................................................26
2.2
Empreendedorismo .......................................................................................... 30
2.3
Planejamento .....................................................................................................33
2.4
Plano de Negócio ............................................................................................... 35
2.5
Estrutura de plano de negócio .........................................................................38
2.5.1 Sumário Executivo ............................................................................................. 41
2.5.2 A empresa ...........................................................................................................41
2.5.2.1 A missão ..........................................................................................................42
2.5.2.2 Objetivos da empresa.......................................................................................42
2.5.2.3 Visão ................................................................................................................42
2.5.3 Plano de marketing ............................................................................................. 43
2.5.3.1 Análise de mercado ......................................................................................... 45
2.5.3.2 Análise Externa ............................................................................................... 46
2.5.3.3 Análise Interna.................................................................................................48
2.5.3.4 Estratégia de marketing ...................................................................................50
12
2.5.4 Plano Financeiro .................................................................................................51
2.5.4.1 Investimento Inicial ......................................................................................... 54
2.5.4.2 Formação de preço de vendas ..........................................................................55
2.5.4.3 Receitas ............................................................................................................56
2.5.4.4 Projeção de Resultados ....................................................................................56
2.5.4.5 Projeção de fluxo de caixa ...............................................................................57
2.5.4.6 Projeção de balanço ......................................................................................... 59
2.5.4.7 Custos ..............................................................................................................59
2.5.4.8 Margem de contribuição ..................................................................................60
2.5.4.9 Ponto de equilíbrio........................................................................................... 61
2.6
A Participação dos Stakeholders...................................................................62
2.6.1 A influência dos empregados .............................................................................63
2.6.2 A influência dos acionistas .................................................................................65
2.6.3 A influência dos clientes.....................................................................................67
2.6.4 A influência dos fornecedores ............................................................................69
3
3.1
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ...........................................71
Caracterização da Organização ...................................................................71
3.1.1 Missão.................................................................................................................73
3.1.2 Visão ...................................................................................................................73
3.1.3 Objetivos.............................................................................................................73
3.1.4 Portfólio de Serviços .......................................................................................... 74
3.1.5 Organograma ......................................................................................................76
3.2
Resultado da pesquisa ...................................................................................76
3.2.1 Pesquisa de campo .............................................................................................. 77
3.2.2 Perfil dos respondentes .......................................................................................78
3.2.3 Propor plano de marketing .................................................................................86
3.2.3.1 Preço ................................................................................................................87
3.2.3.2 Produto ............................................................................................................89
3.2.3.3 Promoção .........................................................................................................92
3.2.3.4 Praça ................................................................................................................93
4
Considerações finais ....................................................................................................97
13
5
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................99
APÊNDICE ........................................................................................................................ 104
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTAGIÁRIO ...........................................109
ASSINATURA DOS RESPONSAVEIS ..........................................................................110
14
1 INTRODUÇÃO
O congestionamento das cidades, associado á correria do dia a dia, tem aumentado a
procura de motos. Muitas são as pessoas que cultuam suas motocicletas, dedicando tempo e
dinheiro na sua manutenção e embelezamento.
O constante crescimento do mercado de motocicletas no Brasil conforme
FENABRAVE (Federação Nacional da Distribuição de Veículos) informa que as vendas tem
um crescimento constante, ocasionado pela capacidade do brasileiro de comprar, é o
consumidor de menor poder aquisitivo que vem aumentando o segmento venda de
motocicletas desde 1993 ininterruptamente. Com a facilidade ao acesso de crédito como a
ampliação dos prazos de pagamentos, consórcios e que agrega um número cada vez maior de
consumidores nesta linha de produto.
O constante crescimento nas vendas de motocicletas segundo IBGE comparando o
ano de 2008 com 2007, no período de janeiro a setembro onde teve um crescimento de 27%
nas vendas de moto.
A estabilidade da economia brasileira, mostrando um equilíbrio mesmo tendo seus
picos altos e pequenas quedas provocadas por algumas estratégias que o governo tenta
implantar, os consumidores mantém uma sensação de estabilidade e de controle, os reajustes
nos juros levando a baixar e o aumento na quantidade das prestações fatores que estão
facilitando aquisição de bens de consumo duráveis, proporcionando no mercado um aumento
considerável nas vendas de veículos automotores como nas motocicletas.
Este aumento de vendas consecutivo, outros acontecimentos no ramo de motos foi
elaborado este trabalho para demonstrar, descrever e identificar o mercado de moto peças em
Balneário Camboriú. Segundo a empresa especializada em veículos automotores a FENABRE
(Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores) foram emplacadas 28,18% de
motos a mais em setembro de 2008 comparando com o mesmo período de 2007 em todo
Brasil. Esta afirmação só ajuda na constituição de uma empresa voltada ao ramos de motos.
Conforme indicadores municipais da Associação dos Municípios da Faz do Rio Itajaí
– AMFRI, constatou-se um crescimento da frota de motocicletas no município de Balneário
Camboriú, entre 1998 e 2005, de 3028 para 8620 unidades com crescimento de 185%. O
mercado de Balneário Camboriú está em constante crescimento conforme informações,
15
conseqüentemente a população no período de 2000 a 2007 aumentou em 28,44%,
alavancando o mercado e exigindo que novas empresas sejam abertas para suprir as
necessidades do município.
Como este mercado está em crescimento acelerado, devido também ao fácil
financiamento, custo baixo, economia na hora de abastecimento e a manutenção de peças com
valor acessível à criação de uma loja de moto peças dentro do município é positiva. Diante a
este contexto, surgiu à necessidade de investir na abertura de uma loja de moto peças.
Chiavenato (2004, p. 3), destaca que uma pessoa que inicia seu projeto de negócio ou
opera realizando idéia pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente é considerado um empreendedor e para isso a importância de iniciar de forma
correta para correr menos riscos, já que o mercado está cada vez mais competitivo. Dornelas
(2005, p. 21), afirma que estamos na era dos empreendedores, pois estão derrubando as
barreiras comerciais e culturais, encurtando as distancias, globalizando e renovando os
conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riqueza para sociedade. Com isso surge a oportunidade para criação de
novas empresas.
Este trabalho tem como objetivo propor um plano de negócio para abrir uma empresa
de venda de peças e acessórios para motocicletas no município de Balneário Camboriú,
proporcionando aos clientes uma opção melhor de compra e com preço acessível às
necessidades do consumidor.
16
1.1 Problema de Pesquisa
Para Marconi e Lakatos (2007, p. 161), o problema de pesquisa “é a dificuldade,
teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve
encontrar uma solução”.
Em virtude do crescimento do litoral norte de Santa Catarina, destacando-se
Balneário Camboriú, que de acordo com a Prefeitura Municipal o censo de 2000 comparado
com o de 2007 teve um crescimento na população de 28,44% um aumento de 4,1% ao ano em
sua população. Isso fez com que a população procurasse uma opção mais rápida e de fácil
locomoção na cidade, haja vista que com o aumento da população o transito ficou cada vez
mais complicado.
Para tanto a criação de uma loja de peças para motocicletas é vista como uma boa
oportunidade de negócio. A loja tem como finalidade atender as necessidades das pessoas
com qualidade, serviços, atendimento especializado e principalmente com acessórios e
profissionais competentes, na qual o cliente saberá reconhecer o diferencial da loja.
O diagnóstico trará como abrir um próprio negócio, de maneira que o acadêmico
alcance mais um desafio na sua vida, na qual se orienta na teoria e desempenha os
conhecimentos e ensinamentos obtidos no período do curso de administração.
Ao criar uma possibilidade de abrir uma empresa é necessário conhecer o mercado,
avaliar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças do ambiente. Outro motivo é a
possibilidade de agregar conhecimentos estudados durante o curso de Administração
desenvolvido pela Univali, adquirindo experiência pela prática de executar este projeto.
Assim, sendo os clientes um dos mais importantes fatores de sobrevivência das organizações,
o bom atendimento é indispensável para conseguir sua fidelidade, que busca cada vez mais
melhoria nos serviços oferecidos pelas organizações. Além de oferecer aos consumidores uma
maior variedade de opções, acredita-se que é um ramo rentável e de grande aceitação por
parte dos consumidores. Este trabalho tem como objetivo propor um diagnóstico para empresa
de peças e acessório para motocicletas.
A pesquisa tem como problema de pesquisa a busca de verificar da viabilidade em se
montar uma loja de moto peças no município de Balneário Camboriú.
17
1.2 Objetivo
O trabalho de estágio tem como objetivo geral propor um diagnóstico para empresa
de peças e acessório para motocicletas em Balneário Camboriú.
Analisando o objetivo geral apresentado, identificam os seguintes objetivos
específicos:

Definir o perfil do público-alvo.

Realizar o diagnóstico em Balneário Camboriú, com o objetivo de
verificar sua vocação para o mercado de moto peças e acessórios.

Elaborar ações de Marketing.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item aborda os métodos e técnica que serão utilizados para o desenvolvimento
do presente trabalho.
Segundo Gil (2007, p. 27) “pode-se definir método como caminho para se chegar a
determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos adotados para de atingir o conhecimento”.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Este Trabalho caracteriza-se dentro da metodologia de proposição de planos. Foi
elaborado um diagnóstico para apresentar e definir cada passo para criação da empresa de
peças e acessórios de motocicletas em Balneário Camboriú.
A tipologia utilizada é a pesquisa diagnóstica que de acordo com Roesch (2007),
tem por objetivo realizar um diagnóstico no ambiente interno às organizações, em todas as
áreas e propor um diagnóstico. Para realização deste trabalho utilizou-se de abordagem
qualitativas e quantitativas, por julgar mais adequado quando se realizar um plano de negócio.
A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possível fazer a análise dos
dados secundários que são as informações já existentes que são utilizadas, tabuladas e
18
analisadas, com o objetivo de complementar novas investigações. Tais dados serão coletados
em diversas fontes e ou publicações, como IBGE, associações de usuários de motos,
sindicatos, além de outros órgãos relacionados aos objetivos da pesquisa em questão. Esta
abordagem é adequada quando se necessita fazer uma análise mais detalhada para
compreender uma dada realidade ou fenômeno (RICHARDSON, 1999).
Para a realização da pesquisa de campo o modelo utilizado é do tipo quantitativo
descritivo que de acordo com Marconi e Lakatos (2007) são investigações de pesquisa
empírica que tem como finalidade o delineamento ou análises das características de fatos ou
fenômenos. Caracteriza-se pela precisão e controle estatístico dos dados coletados, que tem
por objetivo a coleta sistemática de dados sobre a amostra de uma população. Utilizam-se
técnicas tais como: entrevistas, questionários, formulários, etc.
As autoras ainda descrevem que os estudos quantitativos descritivo têm como
principal objetivo, a representação fiel de certas peculiaridades quantitativas de uma
população como um todo, organizações ou outras coletividades.
Para este trabalho foi utilizado uma união desses dois tipos de pesquisas qualitativos
e quantitativos para elaboração do diagnóstico proposto tendo como análise o design do perfil
do público algo, realização do diagnóstico ambiental, análise e elaboração de planos
mercadológicos para propor um plano de negócios uma loja de peças e acessórios para
motocicletas.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Segundo Barbetta (1999 p. 37), ”população consiste em o conjunto de elementos que
queremos abranger em nosso estudo e que são possíveis de serem observados com respeito às
características que pretendemos levantar”.
A amostra segundo Barbetta (1999) é a seleção dos elementos que foram
efetivamente observados, e deve ser feita sob uma metodologia adequada, para que os
resultados da amostra sejam informativos para avaliar características de toda a população. Já
para Marconi e Lakatos (2007) a amostra é uma parcela convenientemente selecionada da
população.
Compôs a pesquisa de campo empresas de moto taxis, empresários do setor de
19
bebidas (distribuidoras) que utilizam para comercialização vendedores com motocicletas,
empresa de correios do município de Balneário Camboriú pelo fato do volume de entregas
nesse mesmo veículo; prefeitura e batalhão de policiamento do município de Balneário
Camboriú também pelo mesmo motivo.
Também fizeram parte dessa pesquisa IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), ABRAM (Associação Brasileira de Motociclistas), Associação de moto taxis de
Balneário Camboriú, sites de moto peças, a revista Duas Rodas Motociclismo entre outras
fontes de informações especializadas em motocicletas.
Devido ao tamanho da população não foi possível entrevistar todos os participantes,
desta forma é imprescindível definir uma amostra, e esta foi determinada como nãoprobabilística por conveniência, portanto ficou a cargo do entrevistador a seleção da amostra.
Segundo Marconi e Lakatos (2007), esta técnica confia no julgamento pessoal do pesquisador,
e não na chance de selecionar os elementos amostrais, as amostras podem oferecer boas
estimativas das características da população, mas, por ser uma amostragem subjetiva, a
variabilidade amostral não pode ser estabelecida com precisão. Como conseqüência, não é
possível nenhuma estimativa do erro amostral.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Na elaboração do diagnóstico foram utilizadas fontes primárias e secundárias, sendo
que os dados primários serão coletados por entrevista, efetuando questionários com os
consumidores em potenciais de compra, segundo Gil (2007, p. 128) questionário é a: “técnica
de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentado por
escrito às pessoas.”
Richardson (2007, p. 207) descreve a entrevista como sendo uma “técnica importante
no desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. Para este trabalho o tipo de
entrevista utilizada foi a não estruturada também conhecida como pesquisa em profundidade
que o autor descreve como sendo [...] uma técnica em que as alternativas são pré formuladas
com o objetivo de obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de
determinado problema. Por meio de uma conversação guiada, pretende-se obter informações
detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa. Já os dados secundários
20
serão aplicados na análise documental, pois “são aqueles que já foram coletados, tabulados,
ordenados, e às vezes até analisados e que já estão catalogados à disposição dos interessados”
(MATTAR, 1999, p. 48). Para Roesch (2005), fontes são utilizadas para complementar
entrevistas ou outros métodos de coleta de dados.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Nesta etapa foram analisados os dados propostos e coletados para execução do
presente trabalho. A informação colhida pelo pesquisador será analisada pela técnica de
análise de conteúdo e apresentadas em forma de textos explicativos, organizados e
apresentados em gráficos e tabelas.
Conforme Roesch (2007, p. 170), este “a análise de conteúdo busca classificar
palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo”. Será feita uma análise
qualitativa, organizada pelas ações implementadas. Estas técnicas foram utilizadas, pois será
necessário descrever e interpretar os dados coletados. No caso do presente trabalho foram
levantadas algumas informações a partir das análises das respostas dos entrevistados,
quantificando os dados e comparando-os com os dados de fonte secundarias.
21
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária para o tema proposto onde
os temas que serão abordados são: a administração, o empreendedorismo, e o diagnóstico.
2.1 Administração
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação
dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz. A administração sempre leva em consideração os objetivos organizacionais a serem
alcançados (CHIAVENATO, 2005).
A Administração é um complexo processo de tomar decisões a respeito de recursos
e objetivos a serem com eles alcançados. A finalidade deste processo é buscar o
alcance de objetivos por meio da utilização de recursos. Assim, a Administração é
necessária quando há uma situação envolvendo pessoas que utilizam recursos para
atingir algum objetivo. (CHIAVENATO, 2005, p. 5)
Conforme Megginson, Mosley e Pietri (1998), a Administração é o trabalho com
recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir objetivos organizacionais através do
desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar. Deve-se notar que a
finalidade da administração é estabelecer e alcançar o objetivo, ou objetivos da organização.
Segundo Drucker (1974, p.22), “a Administração é o órgão, aquilo que dá vida, o
agente, o órgão dinâmico da instituição que ela administra. Sem a instituição, por exemplo, a
empresa, não haveria a administração”.
A administração sempre existiu, desde a antiguidade, ela, surgiu naturalmente da
necessidade do homem de obter organização e controle sobre seus atos. A evolução tem sido
rápida, com ela surgem às dificuldades e necessidades. Com o princípio do comércio ainda na
época do escambo (permuta), começou a ter um aumento no fluxo (giro) dos produtos, e o
homem começou a praticar a administração. Não teria como obter resultados dos trabalhos ou
dos produtos comercializados.
22
Tem origem latina, gerere e administrare. Gerere significa conduzir,
dirigir ou governar. Administrare tem aplicação específica no sentido
de gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem.
Administrar seria, portanto, a rigor, uma aplicação de gerir.
(FERREIRA; PEREIRA, 2002, p. 06).
Cabe ressaltar que a administração, pode ser aplicada a qualquer tipo ou tamanho de
organização e tem como principal objetivo fazer as coisas por intermédio das pessoas
Houve várias abordagens administrativas desde 1903, quando Taylor apresentou o
primeiro estudo científico dos métodos de gestão sob forma de teoria (FERREIRA;
PEREIRA, 2002).
Entre elas está a Abordagem Clássica que objetiva a eficiência do trabalhador,
determinando um modo correto (encontrado por meio de estudo metódico) de executar a
tarefa. Dentro desta abordagem encontram-se duas teorias: a Administração Científica e a
Teoria Clássica.
A Administração Científica, com ênfase nas tarefas, possuindo quatro princípios:
planejamento, preparação, controle e execução.
E a Teoria Clássica que “caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente” (CHIAVENATO, 2000, p. 98).
De acordo com Ferreira; Pereira (2002), mais tarde surge a Abordagem Humanística.
Com ela, a teoria administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual: a transferência da
ênfase antes colocada na tarefa (pela administração científica) e na estrutura organizacional
(pela teoria clássica da administração) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que
participam nas organizações.
Entre a Abordagem Humanística e a Teoria das Relações Humanas estão as Teorias
Transitivas. Essas teorias transitivas contribuíram com três novos princípios para a
administração, que segundo Chiavenato (2000, p.204)
[...] a administração é uma arte que requer liderança e, sobretudo, a
inclusão de objetivos pessoais e públicos entre os objetivos da
organização, a situação é que deve determinar o que é certo e o que é
errado, a organização é um sistema social baseado na participação e na
cooperação das pessoas para alcançar objetivos comuns.
Só então, surge a Teoria das Relações Humanas que desloca novamente o foco das
teorias administrativas. Desta vez para a ênfase nas pessoas. Esta teoria tem seu marco na
23
Experiência de Hawthorne, a qual comprovou a preponderância do fator psicológico sobre o
fator fisiológico. (CHIAVENATO, 2000).
Verificando com a Mckenna (1997), Elton Mayo é reconhecido com “pai das
relações humanas”, pois foi capaz de demonstrar, através das experiências em Hawthorne, que
um tratamento humano e respeitável aos empregados compensa por longo prazo procurando
identificar problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho.
Em seguida, tem-se a Abordagem Neoclássica, que nada mais é do que a Teoria
Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, com base em um ecletismo que aproveita
a contribuição das demais teorias administrativas.
A administração possui várias áreas de estudo, relacionadas e conceituadas a seguir:
Roesch (2005, p. 42) afirma que “as áreas de administração geral e pública
incorporam a maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional”.
A área de Recursos Humanos busca basicamente compatibilizar as necessidades de
curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das organizações que para Mckenna,
(1997, p.201)
[...] evoluiu, no último século, de aspectos limitados, como contratar e
demitir, para uma visão mais ampla dos funcionários como pessoas
complexas com uma série de necessidades. Os gerentes de hoje assumem a
visão mais ampla no gerenciamento dos recursos humanos.
Mas conforme a publicação do Conselho Federal de Administração que é baseada na
lei no. 4769 entre as áreas de atuação do administrador estão à produção, financeira e
mercadológica. A administração da Produção consiste no controle da produção, pesquisas de
produção, planejamentos de produção, planejamento e análise de custo.
A produção e sistemas, para Roesch (2005), em sua versão quantitativa, trabalham
com modelos de planejamento da produção, modelos de previsão e com a aplicação de redes
PERT/COM, bem como com sistemas de informação gerencial e sistemas de apoio à decisão.
Já, a administração financeira corresponde às responsabilidades do administrador
financeiro em uma organização. Nos últimos anos, com as grandes mudanças no ambiente
econômico e regulatório elevaram a importância e a complexidade das responsabilidades do
administrador financeiro, em conseqüência disto muitos dos altos executivos das organizações
provêm da área financeira. (BRAGA, 1995).
24
A área de finanças da empresa concentra-se na questão do gerenciamento
financeiro da organização, sendo seus tópicos principais o planejamento e o
controle financeiro, a análise financeira, a análise de investimentos, a gestão
do capital de giro, o custo e a estrutura de capital e a política de dividendos.
A segunda subárea, de Finanças ou Mercado de Capitais, tem seu foco
centrado no gerenciamento e precificação de ativos em situações de risco.
(ROESCH, 2005, p. 45)
Conforme Chiavenato (1994), a teoria da administração é um meio de
operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizações; tratando do estudo da
administração das organizações em geral e das empresas em particular.
2.1.1 Administração de Marketing
A administração de marketing se apresenta basicamente através dos instrumentos do
composto promocional (produto, preço, praça e promoção) que foram desenvolvidos como o
propósito de estreitar os vínculos do fabricante com o cliente. A promoção é responsável pelo
processo de comunicação com os clientes, através de meios como a propaganda, a venda
pessoal, as relações públicas, o merchandising e a publicidade.
Segundo Cobra (2006) há uma tendência no país para que cada vez mais empresas
adotem a propaganda como meio de difusão e venda de seus produtos e/ou serviços. Os
empresários são obrigados hoje, em virtude da forte concorrência, a cada vez mais confiarem
na propaganda para manter ou aumentar o volume dos negócios e dos lucros.
Marketing, mais do que outra função de negócio, lida com os clientes, cria valor e
satisfação para o cliente é o ponto central do pensamento e da prática do marketing moderno.
Tendo como objetivo dar satisfação ao cliente de forma lucrativa. A meta do marketing é
atrair novos clientes prometendo um valor superior e manter os clientes atuais dando-lhe
satisfação.
Ainda conforme Cobra (2006) pode-se definir o marketing como o processo social e
gerencial através dos quais indivíduos e grupos obtém aquilo que desejam e de que
necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Alem disso o papel do
marketing é então identificar necessidades insatisfeitas, de forma a colocar no mercado
produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, irão proporcionar satisfação dos consumidores,
gerando resultados auspiciosos aos acionistas e ajudando a melhorar a qualidade de vida das
pessoas e da comunidade em geral.
25
Necessidades, desejos e demandas, o conceito mais básico e inerente ao marketing é
o das necessidades humanas. Necessidade humana é estado de carência percebida. Desejos
são as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais, os
desejos são descritos como objetos que satisfazem as necessidades, à medida que, o homem
vai sendo exposto a objetos que despertam seu interesse e desejo, as empresas tentam fornecer
produtos e serviço que satisfaçam esses desejos. O produto é qualquer coisa que possa ser
oferecido ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo, qualquer coisa capaz de
satisfazer uma necessidade pode ser chamada de produto. Os profissionais de marketing usam
em geral as expressões bens e serviços para distinguir entre os produtos físicos e produtos
intangíveis. Portanto, o termo produto inclui bens físicos, serviços e uma variedade de outros
veículos que possam satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. (BAKER, 2005).
Verificando valor, satisfação e qualidade, os consumidores em geral têm à sua frente
uma grande gama de produtos que podem satisfazer uma dada necessidade, como eles
escolhem entre esses vários produtos e serviços, escolhe com base no valor que os vários
produtos e serviços oferecem.
O valor para o cliente é a diferença entre os valores que ele ganha comprando e
usando um produto e os custos para obter esse produto. Segundo Godin (2000), os clientes em
geral, não julgam os valores e os custos do produto com exatidão e objetividade. Eles agem
sobre o valor percebido. A satisfação do cliente depende do desempenho do produto
percebido com relação ao valor relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho faz
às expectativas, o comprador fica satisfeito. As companhias voltadas para marketing desviamse do seu caminho para manter seus clientes satisfeitos. A chave é equilibrar as expectativas
do cliente com o desempenho da empresa.
A gestão de qualidade total (TQM), idealizados para melhorar sempre a qualidade
de seus produtos, serviços e processos de marketing. A meta fundamental do movimento atual
de qualidade total tornou-se a satisfação total do cliente. O marketing ocorre quando as
pessoas decidem satisfazer necessidades e desejos através de troca, com isso, a troca é ato de
obter-se um objeto desejado dando alguma coisa em retribuição. A troca é apenas uma das
várias maneiras de se obter um objeto desejado.
De acordo com Brown (2002), troca é o conceito central do marketing. Para que haja
uma troca, várias condições devem ser satisfeitas. A transação consiste em uma troca de
26
valores entre duas partes. O marketing de transação faz parte da idéia mais ampla de
marketing de relacionamento. Além de criar transações em curto prazo, os profissionais de
marketing precisam construir relacionamentos em longo prazo com clientes, distribuidores,
comerciantes e fornecedores.
Verificando com Kozel (1997), mercado é caracterizado pelo grupo de compradores
reais e potenciais de um produto, esses compradores têm uma necessidade ou desejos
específicos, que pode ser satisfeito através da troca.
Originalmente o termo mercado referia-se ao lugar onde os compradores e
vendedores se reuniam para trocar seus bens. No entanto, os profissionais de marketing vêem
os vendedores como uma indústria, e os compradores com um mercado. Os homens de
negócios usam o termo mercados para referir-se a vários grupos de clientes.
O significado de marketing conforme Cobra (2006) apresenta marketing com o
significado de administrar mercados para chegar a trocas, com o propósito de satisfazer as
necessidades e desejos do homem. Essa constatação do autor remete, novamente, à definição
de marketing como um processo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que precisam e
desejam através de trocas de produtos e valores.
Cabe ressaltar que os processos de troca envolvem o trabalho dos vendedores em
buscar seus compradores, identificar suas necessidades, criar bons produtos e serviços,
determinar seus preços promovê-los, armazená-los e entregá-los.
Assim, atividades como desenvolvimento de produtos, pesquisa, comunicação,
distribuição, preço e serviços são as atividades centrais do marketing.
A busca por inovação dentro do marketing é fundamental também para adequar os
produtos as necessidades dos clientes trazendo evoluções na marca administrando e elevando
o valor do produto. Tem ambição de aumentar margem e reduzir o custo do produto, tornando
competitivo entre os concorrentes, buscando atingir espaço no mercado.
2.1.2 Administração Financeira
A administração financeira é essencial para o sucesso de uma organização. Quando
gerenciamos as receitas, os custos e outros indicadores financeiros com rapidez e
confiabilidade tornam seguras as tomadas de decisões financeiras de curto, médio e longo
27
prazo, que viabilizarão o crescimento dos negócios da empresa.
Sendo considerado um dos setores básicos de uma empresa, Braga (1995) ressalta
que administração financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos que
envolvem o planejamento, a análise e o controle das atividades financeiras da empresa. Desta
maneira é possível planejar e controlar para que nenhum projeto deixe de ser concluído por
falta de recursos.
Ainda assim, a empresa deve cumprir com suas obrigações sociais, dentre elas:
atender às exigências da legislação do país, pagar os impostos e controlar as agressões que os
produtos produzidos possam fazer ao meio ambiente. Tendo, como objetivo da administração
financeira, melhorar os resultados apresentados e aumentar o valor do patrimônio líquido.
Para iniciar o estudo em Administração Financeira, deve-se, primeiramente,
compreender o significado de Finanças, que é a arte e a ciência de administrar fundos.
Praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam,
ou investem. Finança ocupa-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos
na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos. (GITMAN, 2003, p. 4).
As oportunidades de carreira em Finanças consistem em três áreas inter-relacionadas,
os Mercados Monetários de Capitais, os Investimentos e a Administração Financeira.
Os Mercados Monetários de Capitais refere-se aos mercados de títulos (hipotecas,
cédulas de financiamento, certificados de depósito) e de instituições financeiras (bancos,
empresas de seguro, bancos de investimentos, instituições de poupança e empréstimo e
cooperativas de crédito).
Os Investimentos estão voltados para as decisões dos investidores, indivíduos e
instituições financeiras, referente aos títulos para suas carteiras de investimentos. A
Administração Financeira engloba e efetiva administração de uma empresa. ”Administração
Financeira é a arte e a ciência de administrar recursos financeiros para maximizar a riqueza do
acionista.” (LEMES JUNIOR; MIESSA RIGO; CHEROBIM, 2002, p. 5).
A Administração Financeira é exercida nas mais diversas organizações, comércio ou
serviços, empresas estatais ou privadas, voltadas ou não para o lucro, governo, escolas,
hospitais e clubes recreativos.
A característica da Administração Financeira é projetar, planejar, controlar e agir
dentro da organização. O papel principal da Administração Financeira, de acordo com
28
Oliveira (2007), é: Gerir todos os tipos de recursos, entradas e saídas, e principalmente as
projeções de receitas e despesas, para que não haja “furo” no fluxo de caixa e isso faça com
que aquele lucro que seria da empresa passe a ser um prejuízo. A administração financeira é
responsável pelo planejamento de compras, o planejamento de vendas, propaganda, marketing
e analisa as peças contábeis. A Administração Financeira é um elo entre todos os
departamentos da empresa, não existe nenhum departamento que possa caminhar sozinho,
todo aquele que começa a caminhar sozinho leva a empresa a algum insucesso, e a
administração financeira é exatamente esse elo, tudo passa pelo caixa, que é de onde entra e
sai dinheiro (pagamento de salários, transporte, pessoas terceirizadas, matéria-prima,
fornecedores, impostos), sendo assim, ela deve informação para todos os departamentos e
todos os departamentos devem informação a ela.
A função financeira é executada pelo administrador financeiro, o principal
responsável pela criação de valor da empresa se envolvendo cada vez mais com os negócios
da empresa como um todo. Cabe ao administrador financeiro planejar, acompanhar e
controlar as atividades e projetos da empresa, de forma a assegurar que os objetivos de
resultados estabelecidos sejam cumpridos. (LEMES JUNIOR; MIESSA RIGO; CHEROBIM,
2002, p. 12).
O administrador financeiro, segundo Oliveira (2007), não pode interferir na
administração do custo fixo, variável, gasto, despesa, todos tem que ser respeitados, porém
pode usufruir desses valores para avaliação financeira. O grande problema do administrador
financeiro é saber até onde vai o seu poder, e qual é sua influencia dentro da organização, e
não se empolgar como sendo a peça principal, não existe peça principal, o que existe é um
caixa central sob a administração de uma pessoa responsável pelas finanças.
Esse profissional além de conhecer a empresa, precisa ter conhecimento em
Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial e estar sempre atento ao mercado, para
saber onde aplicar o dinheiro. Ele deve ter um perfil dinâmico, não esperar acontecer, deve
agir rápido.
Relatórios contábeis contêm uma variedade de conceitos e termos de custos
representando muita informação. Administradores que compreendem esses conceitos e termos
são capazes de utilizar melhor as informações geradas, assim como de evitar o mau uso dessas
informações. Uma compreensão comum do significado de conceitos e termos de custos
29
facilitam a comunicação entre os administradores e os contadores gerenciais. (HORNGREN;
DATAR; FOSTER, 2004, p. 25)
Os administradores devem combinar o conhecimento das oportunidades e ameaças
que existem no mercado com os recursos e capacidade de sua empresa. Essa análise
normalmente começa pelos ativos do balanço patrimonial, fornecido pela Contabilidade de
Custos, em que o contador gerencial encontra as informações para ajudar os administradores a
reconhecer os pontos fortes da empresa, assim como os pontos fracos e as oportunidades para
construir novas capacidades, (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Os administradores usam a informação da contabilidade gerencial para escolher a
estratégia, comunicá-la e determinar a melhor maneira de implementar. Utilizam a informação
da contabilidade gerencial para coordenar as decisões sobre o projeto, a produção e a
comercialização de um produto ou serviço. (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004, p. 1).
Gitman (2003) sintetiza que o objetivo da administração financeira está ligado ao
objetivo da empresa: maximização de seu lucro e de seus acionistas. Tendo por função criar
mecanismos de análise e controle, para orientar e influir nas tomadas de decisão que,
conseqüentemente, refletem em maior retorno financeiro para a empresa, pois “[...] lucro é a
melhor medida do sucesso da administração de uma entidade de negócios em uma economia
competitiva.” (GUERREIRO, 1989, p.194).
Além do retorno financeiro, a administração financeira deve cuidar também, como
exposto por Oliveira (2007) da manutenção de certo nível de liquidez da empresa (fluxo de
caixa), permitindo disponibilidade de recursos para sustentar suas atividades do dia a dia,
como produção, marketing, compras e desenvolvimento de produtos. Sanvicente (1987)
confirma ao escrever: [...] a área financeira tem como atribuição controlar os recursos e
fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de responsabilidade, receber e gerenciar
os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, além de aplicar os recursos
excedentes, com a melhor rentabilidade possível.
A ciência contábil da continuidade parte do pressuposto que “[...] a Contabilidade
atende a uma empresa que está operando e assim permanecerá indefinidamente”.
(CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, 1993), dentro de um mercado altamente
competitivo a empresa é criada para a continuidade, mas, para garantir sua existência ela
precisa buscar constantemente a otimização de seus resultados e de seus acionistas, por isso a
30
“[...] administração financeira está presente nas empresas para orientar, do ponto de vista
financeiro, as decisões e para responder como estas decisões deve ser tomadas para
maximizar o valor da empresa.” (MOREIRA, 1999).
2.2 Empreendedorismo
A visão do empreendedor é fundamental, uma conseqüência lógica de implantação
do seu próprio negócio surge mostrando os caminhos corretos para que seu empreendimento
tenha contexto e solidez. A análise a ser feita pelo empreendedor é primordial, assim a
empresa será estável, terá princípios e objetivos, obtendo uma forma correta de conhecimento
do mercado a ser atingido e não tendo problemas como algumas empresas que abrem e em um
período de tempo pequeno não conseguem se manter ou ter uma administração correta para
levar a empresa ao crescimento.
A nova tendência dentro do empreendedorismo se tornou muito importante, pois o
crescimento de novas empresas e com as oportunidades que o mercado proporciona, o
empreendedor tem sido uma das pessoas mais oportunista devido sua visão holística e gostar
do que faz, derrubando barreiras com a criação de novos empreendimentos e modificando
conceitos no mundo.
Conforme Dornelas (2005), um exemplo inicial da definição de empreendedorismo
como “intermediário” pode ser creditado a Marco Pólo, que na época estabeleceu uma rota
comercial para o Oriente. Como empreendedor Marco Pólo, assinou um contrato com uma
pessoa de recursos (conhecido atualmente como capitalista de risco) para vender suas
mercadorias. Enquanto o capitalista corria riscos passivamente, o aventureiro empreendedor
intermediava o transporte, assumindo os riscos ativamente, correndo todos os riscos físicos e
emocionais.
Com o passar do tempo, a definição de empreender evoluiu conforme a estrutura
econômica mundial passava por transformações, tornando-se mais complexa. Desde seu
inicio, na Idade Média, o termo foi usado para se fazer referência às ocupações especificas, a
noção de empreender foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos relacionados com a
pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupação (DORNELAS, 2005; DOLABELA,
1999).
31
Isto tem ocasionado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têm
considerado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir empresas. Conceitos
mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato de abrir novas empresas
e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações, em vários estágios de
desenvolvimento. O ato de empreender está relacionado à identificação, análise e
implementação de oportunidades de negócio, tendo como principal objetivo à inovação e a
criação de valor.
Isto pode acontecer através da criação de novas empresas, mas também ocorre em
empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social, entidades de natureza
governamental entre outros.
Para se destacar num mercado cada vez mais competidor, segundo Drucker,
considerado “o pai da administração moderna”, os empreendedores não devem se limitar aos
seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da
experiência, para alcançar seus objetivos.
Trata-se de um dos paradoxos da gestão, pois para que uma organização se mantenha
sustentável, deve constantemente promover a mudança. Em uma boa parte das vezes as
empresas procuram promover pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à frente
dos concorrentes. Essa sutil alteração é obra do trabalho dos empreendedores que se
encontram nas organizações.
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990, durante
a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma
condição importante para o país voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores
que não conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos
e de confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou
mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder
competir e voltar a crescer. O governo deu início a uma série de reformas, controlando a
inflação e ajustando a economia, em poucos anos o País ganhou estabilidade, planejamento e
respeito. A economia voltou a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de
trabalho. Investidores de outros países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as
exportações aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhões de
32
trabalhadores.
Segundo Dornelas (2005), o processo empreendedor envolve todas as funções, ações
e atividades integradas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para perseguilas.
O estimulo que impulsiona o empresário ao sucesso é, sem dúvida, à vontade de
enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas em conjunto a essa vontade, tem que
haver disposição para aprimorar conhecimentos e, para desenvolver comportamentos
adequados a empreendedores bem sucedidos. E na busca de se tornar um bom empreendedor
segundo Dornelas (2005) é essencial que possuam algumas habilidades classificadas em três
áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais.
As habilidades técnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar
informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
As habilidades gerenciais incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e
gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional,
produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador.
As características pessoais incluem ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser
orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.
O autor complementa que onde existe esse talento, há a oportunidade de crescer,
diversificar e desenvolver novos negócios. Mas talento sem idéias é como uma semente sem
água. Quando o talento é somado à tecnologia e as pessoas têm boas idéias viáveis, o processo
empreendedor está na iminência de ocorrer.
Schumpeter (1949, apud DORNELAS, 2005) tem uma abordagem diferente, para
esse autor, o empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova,criando mercado
com uma oportunidade identificada.
O autor refere-se ao empreendedor como aquele que destrói a ordem econômica
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais e pode ser conhecido ainda
como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já
existentes; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas.
Contudo, ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio
identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe
33
que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Com a idéia de negócio bem definida o empreendedor, segundo Dornelas (2005)
começa a passar por algumas fases até o momento de gerenciar sua empresa criada, que se
denomina processo empreendedor.
O autor conclui que a primeira fase é quando o empreendedor já tem definido qual
será seu tipo de negócio; na segunda, será desenvolvido o plano de negócio propriamente dito;
na terceira buscam-se recursos que são necessários para o desenvolvimento de sua empresa
(capital pessoal, financiamento com entidades financeiras, incubadoras e outros) e finalmente
na quarta fase é feita a caracterização da empresa de acordo com o modelo de gestão adotado
e que vise minimizar os problemas e identificar prioridades na implementação das ações
visando sempre o sucesso do negócio.
Pode-se concluir com isso que o empreendedorismo é um conjunto de experiências
vividas e adquiridas que somadas fazem que o empreendedor seja uma ferramenta tão especial
para o sucesso do negócio. A análise realizada pelo empreendedor vai além do foco de visão
de administradores não empreendedores, torna-se possível então, observar oportunidades e
também os riscos existentes, que poderiam ser simplesmente ignorados, comprometendo a
criação, a sobrevivência e o êxito da organização.
2.3 Planejamento
Planejar é ordenar as idéias, priorizando os objetivos da empresa, estabelecendo o
como e o quando serão alcançados. Identificamos onde estamos e onde queremos chegar,
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas almejadas.
Sendo o planejamento o primeiro item a trilhar, Megginson, Mosley e Pietri (1998, p.
18) ressaltam que “todas as outras funções dependem desta, pois não serão bem-sucedidas
sem um planejamento e uma tomada de decisão adequada, completa e contínua”. Faz parte
desta função, checar e corrigir o desenvolvimento das ações propostas, para chegar ao término
do prazo com os objetivos plenamente atingidos.
Dedicamos mais tempo a planejar para evitar problemas na fase de execução.
Montana e Charnov (2003) ressaltam a importância do planejamento no dia-a-dia dos
gerentes. Um bom plano de ação permite analisar os problemas, corrigir rotas minimizando
34
erros que possam comprometer a execução do projeto.
O planejamento estratégico é um comportamento proativo, facilita a filosofia de
administração da organização, além de ser um processo viável, permite a identificação das
oportunidades e ameaças que possam surgir no ambiente atual e futuro. De acordo com
Oliveira (1993, p. 36):
Planejamento estratégico é a metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interações com o
ambiente. Cita também a organização estratégica como sendo alocação dos
recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários
ambientais.
Independentemente do modelo de planejamento estratégico adotado, algumas
características são comuns a maior parte das metodologias existentes. Entre os autores, há um
consenso que o planejamento estratégico de uma empresa deve conter pelo menos seis etapas
distintas: definição de um grupo patrocinador que identifique e exponha suas expectativas;
análise dos aspectos internos à empresa; análise do ambiente que influi na empresa;
estabelecimento de metas e objetivos; formulação de projetos ou planos; e avaliação e
controle do plano.
Os autos apresentam quatro tipos de metodologias de autores nacionais (OLIVEIRA,
2001; RASMUSSEM, 1990; VASCONCELOS FILHO, 1983 e ALMEIDA, 2001), em que
identifica as seis etapas mínimas descritas anteriormente.
Segundo Almeida, (2001), ao discursar sobre o seu processo de estabelecimento a
estratégia alerta para o fato de que existem muitas outras formas de se desenvolver o
planejamento estratégico, segundo a visão de outros autores e de essas outras formas também
conduzem ao estabelecimento da estratégia.
Conforme descrito por Terence (2002), quando discursa as metodologias de
planejamento estratégico ressalta que a vasta literatura sobre planejamento estratégico
apresenta diversas abordagens com muitos pontos em comuns e pequenas variações.
Para melhor entendimento da metodologia de planejamento estratégico, segue-se
aqui o modelo apresentado por (OLIVEIRA, 1991), explicando de forma geral as fases da
metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico como uma
ferramenta de melhoria no processo. O auto parte da premissa da metodologia onde
primeiramente se define em termos da empresa como um todo ”como se está” e depois
35
estabelece “aonde se quer chegar”.
Segundo Oliveira (2007, p.34), o planejamento pode ser conceituado como um
processo, considerado os aspectos desenvolvidos de modo eficiente, eficaz e efetivo, para o
alcance da situação desejada.
“O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, em um
salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por
que, por quem e onde.” (OLIVEIRA, 2001, p. 35)
De acordo com Farias (1997, p. 72), “o planejamento é considerado como uma
função Primordial a ser desempenhado dentro da empresa, ele determina os objetivos e os
tipos de controle necessários”. Afirma ainda o autor que sem o planejamento de suas ações, as
empresas, diminuem as incertezas e as modificações, concentrando sua atenção nos objetivos.
Mesmo porque não existe um modelo ou formula de se planejar. É preciso que os
administrados formulem ações e decisões futuras, estando preparado para se adaptar as
mudanças.
Farias (1997) cita algumas características do planejamento como, permanente e
continuo, estar sempre voltado para o futuro, visa à racionalidade e à tomada de decisões,
considera a empresa como um todo (sistêmico), seleciona dentre as diversidades alternativas a
mais adequada e aloca recursos.
2.4 Plano de Negócio
O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as
principais idéias e opções que o empreendedor deverá avaliar para determinar quanto à
viabilidade da empresa a ser criada (PEREIRA 1995).
O plano de negócio, de acordo com Dornelas (2005), surgiu nos anos 90, por
exigência dos setores de desenvolvimento de software. Entretanto, sua popularização se
estendeu em prol do empreendedorismo, no fim da década.
Um plano de negócio é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu
negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos
claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos,
ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas
finanças, para atingir estas metas e objetivos. (STONE, 2001, p. 3)
Surgindo o Plano de Negócio como uma ferramenta indispensável no mundo dos
negócios, veio para diminuir os riscos existentes e ampliar o uso das oportunidades. Com essa
36
ferramenta o gestor consegue fazer um feedback, pois ele tem a situação atual e o passado da
empresa, um olhar sobre o mercado, concorrentes e outros elementos que compõem o cenário
de uma organização.
Uma boa idéia para um negócio é essencial para o sucesso, mas não basta. É preciso
um bom Plano de Negócios para que se possa transformar uma idéia ou oportunidade em um
bom negócio. Um Plano de Negócios pode ser elaborado para análise dos sócios, investidores,
empregados, parceiros, mercado ou público em geral.
O objetivo do Plano de Negócios é retratar a empresa e o negócio que se pretende
empreender. Ele deve conter a descrição dos seus produtos ou serviços, do
mercado-alvo e da competição, a estrutura organizacional e o pessoal necessário,
os orçamentos e as demonstrações financeiras para os cenários idealizados.
(SALIM. et al, 2001, p. 49)
O Plano de Negócios passa a ser crucial para o sucesso da empresa, pois fica mais
fácil administrar com um caminho planejado e, da mesma forma, corrigir os rumos caso haja
desvios do planejado ou erros de avaliação.
Outro conceito de Plano de negócio é que:
É uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que
pretende ser uma empresa. Esta é a avaliação da idéia, a análise de sua
viabilidade como negócio. Ele emula forma de percepção e apreensão
da realidade utilizada pelo empreendedor. (DOLABELA, 1999, p.127).
Com uma boa estrutura de Plano de negócio, permite identificar os riscos e propor
planos para minimizá-los ou até mesmo evitá-los, levantar pontos fortes e fracos e definir uma
estratégia de marketing para os produtos e serviços.
Uma pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP com empresas criadas no período de 1997
a 2001, que foi divulgada no final de 2003 revela que os fatores de mortalidade das empresas
nacionais se dão principalmente por: (1) falta de planejamento, (2) deficiências de gestão
(gerenciamento do fluxo de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto), (3)
políticas de apoio insuficientes, (4) conjuntura econômica e (5) fatores pessoais (problemas de
saúde, criminalidade e sucessão).
Dornelas (2005) alerta que o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas
(MPE) brasileiras, nos primeiros anos de existência, atingindo percentuais próximos aos 70%
ou mais, o que tem sido motivo de discussões na sociedade. Neste sentido, o plano de negócio
é parte essencial do processo empreendedor, é necessário que os empreendedores saibam
37
planejar suas ações, traçar estratégias em empresas a serem criadas ou que estão em
crescimento.
Pode ser usado por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho
em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador.
As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas. O administrador
deve ter o seu plano de negócios como seu cartão de visita, sempre a mão e elaborado de
maneira primorosa e cuidadosamente revisado.
Dornelas (2005, p. 43) descreve as fases do processo empreendedor como: identificar
e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e captar os recursos
necessários e gerenciar a empresa criada.
Aparentemente, Micros e Pequenas Empresas existentes não têm muita influência na
vida de um País, porém a participação dessas no comércio, nos serviços, na indústria, na
geração de novos negócios, empregos e renda superam participação das médias e grandes
empresas.
Micros e Pequenas Empresas enfrentam diversos problemas, tais como: carga
tributária elevada, inadimplência dos clientes, burocracia, despesas com aluguéis, falta de
máquinas e equipamentos adequados, taxa de juros elevadas, falta de capital, concorrência de
outras empresas, entre outros. Estas dificuldades muitas vezes são superadas quando estas
empresas formam as associações.
Segundo Sabino (2007), micro e pequenas empresas são o resultado de uma política
de desburocratização, iniciada em 79 pelo governo brasileiro.
Para a autora, grandes oportunidades surgiram para elas com a abertura do mercado
na década de 90 quando grandes empresas estrangeiras se instalaram aqui e passaram a
terceirizar parte de sua produção com outros pequenos empreendimentos especializados.
Estudos realizados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), entre os anos de 2000 e 2002, demonstram que a vida das micro e pequenas
empresas brasileiras eram curtas. Metade delas fechava suas portas antes de completar dois
anos. Seus empreendedores apontaram como as principais razões desse resultado eram: a falta
de capital de giro, como o principal problema; creditaram aos impostos elevados; a falta de
clientes; a grande concorrência.
É preciso reconhecer que as Micro e Pequenas Empresas são grandes propulsoras do
38
desenvolvimento social e econômico desse país, e também, que é necessário propiciar
mecanismos e políticas de suporte para o sólido e crescente estabelecimento dessas
organizações (SABINO, 2007).
Essas organizações apresentam, geralmente, facilidades de entrada no mercado como
propriedade e operações independentes, escopo de operações definidas, não dominam o seu
campo de atuação. Em relação ao mercado, seu tamanho é pequeno e o capital financeiro de
investimento é pequeno.
Neste contexto, o principal objetivo do plano de negócio é orientar o empreendedor
com relação às decisões estratégicas antes de iniciar o empreendimento. Também possibilitará
avaliar a viabilidade da implantação da sua idéia de empresa.
Neste sentido, caso o negócio seja inviável o empreendedor chegará a esta conclusão
na teoria e não na prática, não colocando em risco o capital disponível para o
empreendimento. Sendo viável, o empreendedor o utilizará para analisar potencias sócios,
possíveis investidores, assessores, como advogados e contador, e também como ferramenta
para tomadas de decisões em sua empresa já constituída e consolidada.
2.5 Estrutura de plano de negócio
A maioria dos planos de negócio consiste em textos elaborados sobre um
predeterminado que não convence o próprio empreendedor, deixando-o com uma imagem de
que o plano não serve para nada sendo ineficiente. Mas orienta que o plano de negócio é o
cartão de visita do empreendedor, mas que pode ser seu cartão de desqualificação, segundo
Dornelas (2005)
Ainda salienta que na elaboração de um plano de negócio não há uma estrutura
rigorosa e especifica para que se escreva, pois cada negócio tem suas particularidades, sendo
impossível ter um modelo padrão no mundo todo, mas é imprescindível que qualquer plano de
negócio tenha no mínimo seções que propiciem um entendimento completo do negócio em
questão.
Cada uma das seções tem um propósito especifico, as seções que compõem um plano
de negócio geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Conforme o autor, um
plano de negócio para uma pequena empresa pode ser menos que o de uma grande
39
organização, sendo assim pode conter seções mais curtas e em outras maiores. Mas para se
chegar ao formato final na maioria das vezes são feitas muitas alterações do plano de negócio
até que esteja adequado.
Geralmente os planos de negócios possuem suas estruturas com similaridades entre
si, onde compete ao empreendedor escolher a que melhor se adapte ao seu negócio. Nos
planos de negócios existem as estruturas que normalmente são apresentadas a definição do
negócio, os aspectos mercadológicos, operacionais, legais e financeiros da empresa.
Segundo Dolabela (1999) e Dornelas (2005) devem conter para um bom plano de
negócio no mínimo os seguintes itens: capa, sumário executivo, pesquisa e análise de
mercado, descrição da empresa, estrutura da empresa, equipe gerencial, plano operacional,
plano de marketing, plano financeiro, apêndices e anexos.
Conforme Dornelas (2005), as seções são organizadas de forma a manter uma
seqüência coerente que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é
constituída, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing
e sua situação financeira.
Plano de negócio como em qualquer outro planejamento também precisa seguir
alguns passos, eles podem ter algumas modificações, de acordo com o tamanho da empresa e
com o ramo de atividade, mas o formato mais comum está apresentado na tabela a seguir por
Dolabela (1999) e Dornelas (2005).
40
1 Sumário executivo
1. Capa
1.1. Enunciado do projeto
1.2. Competência dos responsáveis
2. Sumário
1.3. Os produtos e a tecnologia
1.4. O mercado potencial
3. Sumário executivo estendido
1.5. Elementos de diferenciação
3.1. Declaração de visão
1.6. Previsão de vendas
3.2. Declaração de missão
1.7. Rentabilidade e projeções financeiras
3.3. Propósitos gerais específicos do negócio, objetivos e metas
1.8. Necessidades de financiamento
3.4. Estratégia de marketing
2 A empresa
2.1. A missão
2.2. Os objetivos da empresa
Situação planejada desejada
O Foco
2.3. Estrutura organizacional e legal
Descrição legal
Estrutura funcional, diretoria, gerencia e staff
3.5. Processo de produção
3.6. Equipe gerencial
3.7. Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1. Descrição dos produtos e serviços
4.2. Previsão de lançamentos de produtos e serviços
5. Análise da industria
5.1. Análise do setor
2.4. Síntese das responsabilidades da equipe dirigente
5.2. Definição do nicho de mercado
2.5. Plano de operações
5.3. Análise da concorrência
Administração
Comercial
5.4. Diferenciais competitivos
6. Plano de marketing
Controle de qualidade
6.1. Estratégia de marketing (preço, produto, promoção)
Terceirização
6.2. Canais de vendas distribuição
Sistema de gestão
2.6. As parcerias
3 O plano de marketing
3.1. Análise de mercado
6.3. Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1. Análise das instalações
7.2. Equipamentos e maquinas necessárias
O setor
7.3. Funcionários e insumos necessários
O tamanho do mercado
7.4. Processo de produção
Oportunidades e ameaças
A clientela
7.5. Terceirização
8. Estrutura da empresa
Segmentação
8.1. Estrutura organizacional
A concorrência
8.2. Acessórias externas (jurídica, contábil, etc.)
Fornecedores
3.2. Estratégias de marketing
8.3. Equipe de gestão
9. Plano financeiro
O produto
9.1. Balanço patrimonial
A tecnologia, ciclo de vida
9.2. Demonstrativo de resultado
Vantagens competitivas
Planos de pesquisa e desenvolvimentos
9.3. Fluxo de caixa
10. Anexos
Preços
Distribuição
Promoção e propaganda
Serviços ao cliente (de venda e pós-venda)
Relacionamento com os clientes
4 Plano financeiro
4.1. Investimento inicial
4.2. Projeção dos resultados
4.3. Projeção de fluxo de caixa
4.4. Projeção de balanço
4.5. Ponto de equilíbrio
4.6. Análise de investimento
Tempo de retorna do investimento – playback
Taxa interna de retorno
Valor atual liquido
DOLABELA, Fernando
DORNELAS, José Carlos Assis
Quadro 1: Metodologia para plano de negócio
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999) e Dornelas (2005)
41
Conforme as metodologias de plano de negócio apresentadas pelos autores acima,
observou-se pouca diferença quanto à forma de elaboração do plano de negócio, pela
característica do projeto, será utilizado no trabalho o modelo de negócio elaborado por
Fernando Dolabela.
O modelo de Dolabela (1999) é o complexo para aplicar no plano de negócio,
proposto, embora cada etapa apresentada neste plano de negócio seja importante conduzir
com a estrutura do empreendedor.
2.5.1 Sumário Executivo
Sumário executivo é a principal seção e subseção do plano de negócio e o local que o
leitor identificará e irá localizar suas principais informações de maior interesse rapidamente.
Deve ser elaborado de forma organizada com o objetivo de causar a melhor impressão
possível. (DORNELAS, 2005)
Conforme Degen (1989, p.187) é onde se expõe o seu objetivo em atrair o leitor
expondo os principais aspectos do novo negócio, podendo ser usado separadamente do resto
do plano de negócio.
2.5.2 A empresa
Está seção como plano de negócio destaca-se a apresentação de um breve resumo da
empresa, seu status atual, apresentando o porquê da sua criação, qual é o propósito, produto
ou serviços oferecidos, qual o seu modelo de negócio, como se desenvolverá e quais seus
diferenciais.
A definição do plano de negócio para criação da empresa molda seu funcionamento,
mostrando o que ela faz e como ela é formada, em quais aspectos legais a empresa se adéqua,
como é constituída sua composição de sócios, como será sua gestão e o plano de operações.
A criação da empresa está sendo implantada para que o empreendedor possa verificar
a sua expectativa para este negócio, a busca por satisfazer suas necessidades é grande, pois
analisou que o mercado está em constante crescimento, e verificando que a cidade necessita
42
de mais serviços desta natureza, foi um dos pontos que fez a empresa ser criada.
2.5.2.1 A missão
A missão da empresa é que expressa o papel que irá desempenhar no ambiente que
está inserida, representando a identidade da empresa. É a razão de ser da empresa, procurando
determinar seu negócio e por que ele existe. Está realizada aos propósitos maiores que
norteiam os esforços da empresa em longo prazo.
Oliveira (2007, p. 107) afirma que a missão é uma razão de ser da empresa, onde a
empresa busca determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, focando em que tipo
de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. Missão busca traduzir para a empresa
as suas crenças e valores de sua filosofia empresarial.
A elaboração da missão segundo Oliveira (2007) é importante que seja estabelecido
o propósito que a empresa irá fazer para cumprir a sua missão, e como ela atuará no mercado
atuante futuramente.
2.5.2.2 Objetivos da empresa
Os objetivos da empresa devem ser claros para que os funcionários consigam
identificar quais são e focalizar em suas metas.
Segundo Oliveira (2007, p. 141), a definição de objetivo como sendo “o alvo ou
ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecido, que se pretende
alcançar através de esforços extra”. Não deixando de lado as metas que representam cada
etapa que será realizada para alcançar os objetivos que a empresa estipulou. O autor ainda
completa que o objetivo pode ser de âmbito geral ou especifico em um setor da empresa,
como por exemplo, administrar pessoas, financeiros, vendas, planejamento entre outros.
2.5.2.3 Visão
A visão traduz em poucas palavras o futuro da empresa, na ética dos acionistas e
diretores, mostrando para onde a empresa esta se dirigindo dentro de um longo período de
43
tempo. De acordo com Oliveira (2001, p 88) “é conceituada da seguinte forma: articulações
de uma empresa a respeito de seu futuro; clara e permanente demonstração para comunidade,
de natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos”.
A visão quando não é percebida na organização torna-se prejudicial, desorientando
seus funcionários e membros quanto às prioridades que a empresa tem em seu ambiente, que
às vezes é completamente competitiva e incerta. Conforme Chiavenato (2004, p. 225) diz que
a visão somente é atingida quando todos dentro da organização e não apenas alguns membros
ou funcionários dela trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça
efetivamente e naturalmente.
O empreendedor precisa determinar uma visão para que seu negócio seja bem
gerenciado e traga diferencia para seu negócio, melhorando o futuro. O que ajuda na empresa
do futuro é o empreendedor ter uma visão clara de como a empresa tem que ser sua imagem e
qual o sonho quer se realizar, o empreendedor precisa estabelecer objetivos, metas e
indicadores que possam ser mensurados, sabendo assim se o que idealizou está ao seu
alcance.
2.5.3 Plano de marketing
Segundo Kotler e Keller (2006), o plano de marketing constitui em um documento
escrito que descreve de maneira resumida sobre o mercado e como a empresa planeja atingir
os objetivos descritos. Para os autores ainda afirmam que o plano de marketing está se
tornando mais direcionado ao cliente e aos concorrentes e são mais realistas do que era visto
no passado.
O plano de marketing é fundamental para a definição de estratégias e no alcance dos
objetivos do trabalho. Conforme com Kotler (1998, p. 27), o marketing é “um processo social
e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da
criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Continuando com Kotler (1998)
afirma que está definição de marketing baseia-se em vários conceitos centrais, um deles é o
produto que se estende como bens, serviços e idéias, demonstrados conforme este trabalho
sugere.
O marketing é o principal fator da divulgação e do transporte do conhecimento de
44
um negócio ou empreendimento no mercado. A propaganda consagrou-se como um meio
capaz de trazer promoção ao negócio “a propaganda é a alma do negócio” em uma função de
sua versatilidade, objetivamente e foco. Através da propaganda você pode dizer o que quiser,
quando quiser e para quem quiser.
Conforme Dolabela (1999), para ser formado um plano de marketing é necessário
uma análise de mercado, orientada pelos clientes, concorrentes, fornecedores buscando o
ambiente que irá ser operado, e é através da estratégia de marketing que a empresa faz o
planejamento de como será oferecido seus produtos no mercado, visando torná-lo em um
grande potencial de sucesso.
O plano de marketing identifica as oportunidades de negócio mais vantajosas para a
empresa. Traceja como se infiltrar em mercados identificados, e como conquistar, também
para se manter na posição no mercado. Plano de marketing é demonstrado pela empresa como
ela está no mercado e como alcançar melhores posições. Também são estabelecidos os
objetivos da empresa dentro do plano, como alcançá-los, delimitando as melhores estratégias.
(DOLABELA, 1999)
Conforme Araujo (2006), “o plano de marketing é uma peça destinada a resumir a
avaliação da situação atual de marketing, no plano interno e externo da empresa e projetar
ações futuras, visando seu desenvolvimento.” No entanto, através do plano de marketing
realizado na empresa é possível obter uma visão mais clara sobre o interno e externo da
empresa e com isso, ver quais serão as medidas a serem tomadas para o desenvolvimento
futuro da empresa.
Caracterizando plano de marketing Pavani, Deustcher e Lópes (2000, p. 61), “o
plano de marketing é uma maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no
mercado.” A frase determina que a estratégia de uma empresa é fundamental para que seja
lançado seu produto de maneira correta e abrangendo um determinado publico, mantendo seu
produto visualmente conhecido pelo seu consumidor. O plano de marketing é fundamental
para que o empreendedor tenha seu produto visto pelos consumidores, sendo assim aceito no
mercado.
O plano de marketing constitui elemento significativo no plano de negócio, devido
ao envolvimento no processo que, conforme Kotler (2000, p. 108) “[...] consiste em analisar
oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando mercados alvo, delineando
45
estratégias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforço de
marketing”.
Conforme Dornelas (2005, p. 150) informa que é importante para empresa “[...]
adotar estratégias especificas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter
melhor resultado sobre seus competidores”. O autor comenta que a projeção de vendas está
diretamente ligada à estratégia de marketing, pois dependendo de como o produto for
posicionado no mercado, assim terá que ser elaborada a sua política de preços, as promoções e
os canais de vendas que serão utilizados.
A participação do marketing está ligada diretamente nos negócios da empresa, pois
sua função é a de identificar as necessidades dos clientes, criar produtos ou serviços para
satisfazer essas necessidades e disponibilizá-los no mercado, de forma lucrativa. Para Kotler
(2000, p. 28) “marketing é o processo social por meio do qual as pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros”.
O plano de marketing consiste em analisar as oportunidades de marketing,
selecionando os consumidores alvos, desenvolvendo mix de marketing, e administrar o
esforço de marketing. Segundo Kotler e Armstrong (1999), para satisfazer os consumidores
alvo, a empresa precisa conhecer suas necessidades e desejos. Como é de conhecimento de
muitas pessoas, as empresas não conseguem satisfazer todos seus clientes, com isso o foco
dos seus clientes deve ser escolhido com seus segmentos e planejando a estratégia que irá
servir o seguimento escolhido, conquistando os clientes e superando seus concorrentes.
2.5.3.1 Análise de mercado
A análise de mercado incorporada ao plano de negócio cria um ambiente mais seguro
ao empreendedor, devido o que demonstra as variáveis do mercado. E, desta forma, o
empreendedor fica ciente que o plano de negócio está baseado em estudo e não em
“achismo”. (SALIM et al, 2001, p. 81)
Segundo Salim et al, (2001, p. 85) apresentam um conceito sobre análise de mercado
que elucida de forma clara o assunto em questão: “[...] uma pesquisa de mercado consiste em
conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação
46
ou rejeição de alguma idéia, produto ou pessoa, através de um produto ou processo de
consulta de uma amostra desse mercado”
Ainda sustenta a análise que o mercado pode oferecer uma visão clara sobre o
mercado onde a empresa pretende ingressar, e qual a maneira mais adequada de fazer este
ingresso. A análise também pode proporcionar aos investidores, mais subsídios para que os
mesmos tomem a melhor decisão em ingressar no mercado ou não.
O SEBRAE informa que “a análise de mercado é a parte mais importante do plano de
negócio, principalmente pela análise da clientela, pois a razão de qualquer negócio são os
clientes.” Para ele, os clientes são a parte mais importante do negócio e para tanto a análise do
mercado é parte fundamental do plano de negócio, pois é nele que os futuros clientes são
estudados com maior profundidade.
Segundo Dornelas (2005), a análise de mercado é considerada por muitos
empreendedores a parte mais importante e mais difícil na elaboração do plano de negócio,
alem do dimensionamento ou tamanho do mercado trata da abordagem da empresa com seu
mercado consumidor, procurando se diferenciar da concorrência, conquistando mais clientes,
mas para tanto é fundamental importância que o empreendedor conheça bem o ambiente onde
irá atuar, para que então seja estabelecida uma boa estratégia de marketing.
2.5.3.2 Análise Externa
Nesta etapa serão verificadas as ameaças e as oportunidades que estão dentro do
ambiente da empresa, as melhores maneiras em se evitar e usufruir destas situações, e como
tratar a posição atual dos produtos versus mercado. Oliveira (2001) fala que as organizações
devem olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e as ameaças.
Conforme Oliveira (2001, p.70) “devem-se considerar como oportunidades da
empresa, situações que está realmente tem condições ou interesse de usufruir. Do contrario, a
situação pode tornar-se uma ameaça”. O ambiente da empresa pode ser também indireto,
macro-ambiente ou ambiente conceitual e também ambiente direto ou operacional.
Segundo Dornelas (2005), geralmente a empresa precisa monitorar as forças macro
ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os
atores micro ambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que afetam
47
sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e
desenvolvimentos importantes. Para casa tendência ou desenvolvimento, a administração
precisa identificar as oportunidades que contem e as ameaças que estão associadas.
Com base na avaliação de cenários macro ambientais e micro ambientais a análise
externa é elaborada com os principais cenários a seguir:

Cenário político-legal – analisar as políticas monetária, tributária, de
distribuição de renda, relações internacionais, privatização, entre outras.

Cenário econômico – dever ser analisado as tendências quanto às taxas de
juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e etc.

Ecologia - os movimentos ecológicos, principalmente por parte das
organizações não-governamentais e a legislação pertinente podem fazer reflexos positivos e
negativos para as empresas.

Cenário demográfico – alguns aspectos do cenário demográfico podem auxiliar
na definição dos objetos da empresa, podem-se destacar os seguintes: os índices de natalidade
e mortalidade, a densidade demográfica, a expectativa de vida da população e entre outros.

Cenário tecnológico – o avanço tecnológico muito tem influenciado nas
mudanças estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos últimos \anos. Por isso,
deve-se estar alento quanto à aquisição de tecnologia no país, ao desenvolvimento tecnológico
do país, a proteção de marca e patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nível de incentivo
do governo à pesquisa.

Concorrência – os constantes movimentos dos concorrentes devem ser
analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos concorrentes e da
própria empresa. Neste item, evidencia-se a necessidade de uma avaliação na qualidade das
informações disponíveis, pois a análise pode elevar o nível de risco das estratégias a serem
adotadas pela empresa.

Fornecedores – devem ser analisados, além do número de fornecedores da
organização, a importância que o mesmo têm para a empresa e a importância que a empresa
tem para eles. Também se deve analisar se os mesmos estão preparados para dar suporte ao
desenvolvimento e as exigências da empresa.

Consumidores – na análise dos consumidores deve ser estabelecido o perfil dos
consumidores, precedendo ao levantamento de quem são os consumidores, onde estão
48
localizados, como pode ser alcançada, qual a renda média, como compram, quais são seus
padrões de qualidade e entre outros.
2.5.3.3. Análise Interna
Conforme Oliveira (2001), este tópico tem a função de analisar a parte interna onde a
finalidade é colocar em evidencia as deficiências e qualidades da empresa, sendo assim os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa, definindo as necessidades com recursos
necessários para que possam atingir seus objetivos.
As variáveis internas e controláveis que compõem os pontos fortes proporcionam
uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as
variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em
relação com seu ambiente, um exemplo é a concentração de poucos fornecedores de matéria
prima.
Não semente os pontos fortes e fracos mais se devem considerar os pontos neutros,
que são aqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados em
como deficiências nem como qualidades.
A empresa deve fazer análise interna avaliando as principais funções da empresa de
acordo com Oliveira (2001):

Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de mercado,
força de vendas, novos produtos, propaganda).

Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e
financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de atividades, índices de
lucratividade/rentabilidade).

Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade,
pesquisa e desenvolvimento, suprimentos).

Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia dos
programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários, qual eficácia do treinamento
de pessoal, entre outros).
A importância, portanto tem que se trabalhar com as três etapas, visão, análise
externa e análise interna, de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o que
49
caracteriza uma abordagem estratégica.
Conforme Dornellas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos
e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).
A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita
regularmente, dependendo da velocidade com que o ambiente, o setor e a própria empresa
mudam conforme apresentada na figura 1.
Análise Interna
Predominância de
Análise
Predominância
Externa
de
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Ameaças
Sobrevivência
Manutenção
Oportunidades
Crescimento
Desenvolvimento
Figura 1: Posturas Estratégicas da empresa
Fonte: Oliveira (2007)
A orientação da estratégica útil é o que a análise SWOT fornece. O bom senso é a
melhor opção na parte dela. Primeiramente deve-se a análise SWOT fornece uma orientação
estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado.
Em seguida, aproveitar ao máximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só
depois então, é que se pode prestar atenção a outros problemas e aéreas.
De acordo com Dornellas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamente útil e
deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que
deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde se identificam
oportunidades.
50
2.5.3.4 Estratégia de marketing
Dentro do plano de marketing em que é muito importante dentro do plano de
negócio, uma vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, apresentados
e promovidos, a estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em
grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas
posições antes de agir. Em marketing errada pode destruir uma empresa ou produto antes
mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto ou serviço da empresa ser
de alta qualidade ou não (DORNELAS, 2005).
Conforme Dornelas (2005) as estratégias de marketing determinam as formas e ações
pra alcançar os objetivos formados, as estratégias de marketing se referem ao produto, preço,
comunicação e distribuição, conhecidos como os 4 Ps, ou pela expressão em inglês: marketing
mix.
Caracterizando Dolabela (1999, p.186) define as seguintes informações dos 4 Ps;

Produto: características físicas e funcionais do produto logomarca e
embalagem, principais necessidades a serem supridas, principais diferencias do produto em
relação à concorrência.

Preço: preço mínimo, ideal, margem de contribuição e de lucro.

Praça (canal de distribuição): locais de venda do produto, transporte e

Promoção (comunicação): tipo de promoção, propaganda, mídia e
entrega.
freqüência e custo.
Conforme Dornelas (2005, p. 148) destaca que a projeção de vendas da empresa esta
ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois irá depender de como o produto esta ou
será posicionado no mercado, qual sua política e preço, as promoções e canais de venda que
serão utilizados e também como o produto chegará ao cliente.
Segundo Kotler e Keller (2006) existe um ciclo de vida (CPV) para o produto, como
o mercado e os concorrentes também têm. Devem ser aceitos 4 fatos que acontecem e devem
ser aceitos no ciclo de vida, são eles:

Existe vida limitada para os produtos

Os produtos atravessam estágios diferentes em suas vendas, cada qual
51
tem seus desafios, suas oportunidades e o vendedor têm problemas distintos também para
venda do produto

O ciclo de vida do produto em cadeia lucros que sobem e descem em
diferentes estágios

Existem estratégias diferentes dos produtos para o marketing, finanças,
produção, compras e recursos para cada estagiam de seu ciclo de vida
O produto tem seu ciclo de vida dividido em 4 estágios, seguindo por a introdução, o
seu crescimento a sua maturidade o declínio. Existem outros três padrões para o ciclo de vida
como, padrão de crescimento – queda – livre - maturidade, padrão de ciclo – novo ciclo e
padrão escalonado.
Esta variação com o ciclo de vida do produto auxilia o empreendedor a identificar
qual a forma irá agir o produto ou mercado, sendo utilizado como planejamento e definição de
estratégias e eficaz como ferramenta de precisão.
A função do empreendedor, entretanto, é saber observar atentamente em qual estagio
do ciclo de vida seus produtos se encontram, para aplicar a melhor medida adaptando ao
momento.
2.5.4 Plano Financeiro
No plano financeiro é onde o empreendedor deve iniciar fisicamente seu
empreendimento, sendo assim toda sua estrutura. É onde será verificada a lucratividade do
futuro empreendimento e qual o retorno financeiro do investimento. Está etapa é importante
para o plano de negócio, pois será comprovado através dela que a viabilidade do negócio é
favorável em termos financeiros.
Dornelas (2005, p. 101) descreve que a secção de finanças deve apresentar em
números todas as ações planejadas para empresa e as comprovações, através de projeções
futuras (quando necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio,
devendo conter demonstrativo de fluxo de caixa, com horizonte de pelo menos três anos;
balanço patrimonial análise o ponto de equilíbrio; necessidade de investimento; demonstrativo
de resultado.
Segundo Dornelas (2005) afirma que o plano financeiro deve refletir em números
52
tudo que foi escrito dentro das cessões do plano, incluindo todos os gastos de investimentos,
portanto é aconselhável que o empreendedor recorra a uma acessória contábil e financeira
para auxiliando nesta tarefa, assim podendo adequar os dados financeiros com o plano de
negócio. Segue os principais demonstrativos que serão demonstrados abaixo:

Balanço patrimonial – que corresponde a com a posição financeira em
determinado momento que a empresa passa, constituído pelo ativo, passivo e patrimônio
liquido.

Demonstrativo de resultado – é uma classificação ordenada e resumida
das receitas e das despesas da empresa em determinado período.

Demonstrativo de fluxo de caixa – é a principal ferramenta do
planejamento financeiro, pois é a complicação dos dados de entrada e de saída, projetados no
tempo.
Essas demonstrações sugerem um planejamento de um determinado período, em que
o investidor terá melhor análise de seu empreendimento.
Conforme Dornelas (2005), o plano financeiro deve compor a parte mais difícil de
escrever, onde reflete todos os números que foram escritos até então, nesta cessão abordados
os investimentos, os gastos, despesas com vendas, pessoal, custos fixos e variáveis, projeções
de venda, análise de rentabilidade etc. Nesta etapa o autor aconselha que o empreendedor
busque auxilio de uma acessória contábil e financeira para melhor elaboração do plano.
O empreendedor tem a necessidade em conhecer seu negócio, isso envolve os
conceitos da administração financeira como desenvolver o plano para melhorar seu
empreendimento, o papel que a empresa terá em seu desenvolvimento, buscando dentro do
perfil de seus gestores e em si a tomada de decisão, tendo em vistas seus investimentos e
créditos visando melhorar a organização que está se desenvolvendo e faturamento mínimo
necessário para atingir o lucro operacional.
Alguns pontos o empreendedor precisa efetuar como:
A projeção de fluxo de caixa a previsão das entradas e saídas de caixa ao longo de
um período determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa.
Projeção de demonstração de resultado, previsão do resultado ao longo de um
período determinado, visando orientar a gestão econômica da empresa.
Estimativa de capital de giro, a partir do fluxo de caixa, deve-se estimar o capital de
53
giro necessário ao funcionamento da empresa, abrangendo a gestão dos valores a receber e a
pagar, bem como os estoques e provisões.
Estrutura dos custos e formação do preço de venda, onde irá efetuar avaliação dos
custos fixos e custos variáveis da empresa, o que possibilitará formar os preços dos produtos
ou serviços e desenvolver controles gerenciais para mediação de custos e produtividade.
Análise econômico-financeira do investimento, onde utilizaremos os seguintes
indicadores tradicionais que permitem uma visão do negócio, considerando a tríade de
exigências (liquidez, segurança e rentabilidade), entre os quais:
- Tempo de Retorno do Investimento (Payback – PB): para análise da liquidez – em
quanto tempo o investimento será recuperado;
- Valor Atual Líquido (VAL): para análise da segurança de autofinanciamento possibilidade de o empreendimento gerar fluxo de caixa suficiente para pagar o investimento
inicial;
- Taxa Interna de retorno (TIR): para análise da rentabilidade do negócio. Taxa de
retorno que o empreendimento deverá oferecer.
Qualquer que seja o instrumento de análise é necessário conhecer um conjunto de
variáveis que auxiliarão na análise econômico-financeira da opção de investimento de capital
pretendida. Estas variáveis são:
- Investimento liquido inicial (ILI): é representado pelo valor total de aquisição dos
bens produtivos, incluindo-se todos os custos de instalação que porventura vierem a existir;
- Entradas de caixa líquidas geradas pelo investimento (EC): são resultantes da
diferença entre as receitas de vendas projetadas para o período analisado, menos os custos
totais destas, incluindo-se os impostos a serem pagos;
- Vida Útil do Projeto (VUP): é uma decisão voluntária, baseada na identificação do
possível resultado econômico-financeiro do negócio. Mesmo que se imagine uma vida útil
infinita, para fins de estudo, é necessário fixar um horizonte temporal, não muito distante, que
permitirá efetuar as análises desejadas e verificar se os empreendimentos são economicamente
viáveis. Normalmente, este período pode coincidir com o tempo de vida útil dos principais
ativos produtivo a serem utilizados.
Avaliação Econômico-Financeira do Plano – Ponto de equilíbrio é o volume de
vendas mínimas para que a empresa não tenha prejuízos.
54
Ponto de Equilíbrio é igual ao custo fixo versus a receita total ou preço.
Rentabilidade é o percentual que representa o quanto mensalmente rende o investimento total.
R% = (Lucro Operacional) x 100 / Investimento fixo + Capital de Giro Retorno do
Investimento representa quantos meses a empresa levará para pagar o investimento realizado.
Retorno = Investimento Fixo + Capital de Giro / Lucro Operacional
2.5.4.1 Investimento Inicial
Segundo Dolabela (1999), este ponto o investimento inicial irá corresponder ao custo
que o empreendedor terá para iniciar fisicamente seu empreendimento, ou seja, toda sua
estrutura. Estes investimentos iniciais contem três partes: as despesas pré operacionais, os
gastos com a montagem do negócio, ou seja, os investimentos fixos os recursos necessário
para por em funcionamento a empresa até gerar receita inicial de capital de giro.
Abaixo segue um investimento inicial conforme site SEBRAE, onde identifica o
valor inicial e as despesas com a criação do novo empreendimento.
Conforme a estrutura do empreendimento, o valor estimado, para o empreendedor
iniciar esse tipo de negócio, pode ficar em torno de: R$ 80.000,00, sendo R$ 39.000
(prateleiras planejadas, vitrines, decoração especial, balcão e ferramentas). Exigindo ainda
para o empreendimento os seguintes propósitos: Área: loja de 40 m2, telefone, fax e
computador, capital de giro: R$ 41.000, prazo de retorno: 24 meses.
Investimento Inicial
a. Descrição
b. Investimento Fixo
c. Capital de Giro
C1. Estoque de produtos
C2. Custos Fixos
C3. Reserva de capital para suporte vendas a prazo
Total
Quadro2: Investimento inicial
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999)
Valor (R$)
55
2.5.4.2 Formação de preço de vendas
É fundamental que a formação do preço de venda seja planejada pela empresa para
atingir seus resultados, devido o preço de venda gerar o retorno que o empreendedor deseja. A
constituição do resultado financeiro e econômico é contribuída pela aplicação correta do
preço de venda, assim ao adequar os preços corretamente será mais fácil competir com a
concorrência. É determinante que o empreendedor conheça o mercado seus custos e seus
consumidores para que seja eficiente e eficaz no mercado que é completamente competitivo.
Para administrar preço de vendas, muitos empreendedores têm o conhecimento de
que não basta saber o custo do produto e si saber a demanda do mercado, dos concorrentes
saber os preços dos produtos, os preços de produtos substitutos, a estratégia de marketing da
empresa, o seu planejamento estratégico na distribuição etc. A fixação de preço de vendas
dependerá do mercado em que a empresa esta atuando, e qual o sistema que a empresa utiliza
para seus custos buscando alinhamento com sua política de preços. (MARTINS, 2003)
Segundo e Kotler e Keller (2006) possuem várias maneiras que o empreendedor pode
usar a formulação do preço de vendas, sugerindo os seguintes métodos para determinação do
preço:
Preço de Mark-up: maneira mais comum de se determinar um preço, adicionando um
markup padrão no custo do produto. Mark-up é um percentual obtido da relação entre as
vendas e o custo de mercadoria vendida dentro de um mesmo período. O percentual de
markup é geralmente aplicado no varejo para calcular o preço de venda. É importante lembrar
que markup não é margem de lucro. O Mark-up é calculado da forma 100% - % despesas
variáveis - % despesas fixas - % lucro liquido.
O markup costuma ser maior em produtos cujas vendas são sazonais, cobrindo o
risco que o produto ficará parado no estoque. Esta é uma das praticas mais comum, devida a
facilidade de estimar os custos do que a demanda, assim as empresas vinculam os preços aos
custos, sendo um método mais simplificado conforme os citados pelos autores.
Determinação de preço de mercado: este método estabelece que a empresa estipule
seus preços conforme os preços de seus concorrentes. Este método é muito difundido quando
os custos são difíceis de serem medidos ou não tem como saber como é realizado pela
concorrência, tornando-se uma boa solução, pois refletirá um consenso do setor.
56
2.5.4.3 Receitas
Para projetar a receita deve-se primeiramente estabelecer um preço de venda do
produto, que leve em consideração os preços praticados pelos concorrentes, sugeridos pelos
revendedores, ou da percepção de valor que o consumidor tem do produto. Com tudo outro
fator que deve ser observado são os custos, os quais vão viabilizar ou não a empresa
mostrando se ela é capaz de gerar receitas liquidas atraentes para serem competitivas no
mercado. (DOLABELA 1999)
De acordo com Hoji (2007), a receita bruta de vendas corresponde à venda de
produtos a vista ou a prazo deduzindo as vendas canceladas, abatimentos e impostos, já a
receita liquida também correspondem às vendas dos produtos ou serviços da empresa, sejam
eles a vista ou a prazo, descontando o custo dos produtos vendidos ou dos serviços prestados.
Na demonstração do resultado do exercício é apresentado um fluxo de receitas e despesas, que
se apresentam de maneira dedutiva, começando pela receita bruta e receita liquida de vendas.
As receitas provem regulamente da produção programada multiplicando pelo preço
de mercado do produto oferecido. A análise dos preços deve ser flexível para aceitar as
diversas hipóteses de preços. Para a definição do preço o empreendedor deve realizar estudos
de cenários, na qual será a base para a definição das estimativas de venda e preços a serem
praticados. (CASAROTTO, 2002, p. 162)
2.5.4.4 Projeção de Resultados
A projeção de resultado segundo Dolabela (1999) é usada para planejar e
acompanhar o resultado alcançado da empresa, sendo assim, se ela terá lucro ou prejuízo, se
sua receita será suficiente para cobrir os gastos da produção ou da administração, por fim, ela
demonstra qual será o lucro liquido no empreendimento nos primeiros doze meses podendo
contar a partir do primeiro mês de abertura do empreendimento apresentados no quadro 3.
57
Descrição
RECEITA BRUTA DE VENDAS
(-) Deduções Impostos
RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS
CUSTOS DO PERIODO
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas Administrativas
Pessoal da Administração & Funcionários
Alugueis, Condomínio e IPTU
6.2 Despesas de Vendas e Marketing
6.3 Despesas Gerais
6.4 Depreciação Acumulada
7
RESULTADO OPERACIONAL
8
Receitas Financeiras
9
Taxas/Juros de Financiamentos
10 RESULTADO TRIBUTAVÉL
11 (-) Impostos sobre lucro
12 LUCRO LÍQUIDO
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Total
1
2.1
3
4
5
6
6.1
Tabela 1: Projeções de Resultados
Fonte: Adaptado de Dornelas
O DRE é a demonstração do resultado do exercício, uma ferramenta contábil
dinâmica que proporciona para o empreendedor visualizar o resultado líquido em um
determinado período do exercício, feito através do confronto das receitas, custos e despesas.
A demonstração do resultado do exercício apresenta uma síntese financeira dos resultados
operacionais e não operacionais de uma empresa em certo período. Mesmo assim sendo
elaborado para fins legais de divulgação, geralmente é feito mensalmente para o controle
administrativo.
2.5.4.5 Projeção de fluxo de caixa
Segundo Silva (2006) é importante onde constitui um instrumento de análise,
proporcionando para o empreendedor identificar toda a circulação de dinheiro da empresa
através da variação do caixa. Como o autor ressalta que na atualidade as transações já não
envolvem tanto o caixa propriamente dito, já que os pagamentos e os recebimentos podem
ocorrer via internet, por meio da transferência eletrônica, sem precisar transitar no caixa na
forma contábil desta conta.
Segundo Pinto (2006), a administração de caixa visa manter uma liquidez necessária
para suportar as atividades de uma empresa, para tanto, existe a necessidade que o
58
administrador leve em consideração cuidados para administrar o ativo disponível são eles:

Aceleração do processo de recebimento;

Controle nos pagamentos;

Estabelecimento de saldo mínimo de caixa que dependerá da necessidade de
caixa para transação e da eficiência da administração de caixa;

Existência de planejamento e controle financeiro.
Conforme Pinto (2006) destaca o fluxo do caixa projetado tem como objetivo
fundamental a projeção das entradas e das saídas com recursos financeiros para um
determinado período de tempo, projetando de forma a necessidade da empresa em captar
empréstimos ou aplicar excedentes de caixa em negócios mais rentáveis. Este termo fluxo de
caixa é determinado pela expressão inglesa de Cash Flow (fluxo de numerários) sendo
também utilizadas outras denominações como: Orçamento de Caixa, Demonstrativo de
Origens e Aplicações de Recursos e Quadros de Fontes e Usos dos Recursos. É uma
ferramenta que permite auxiliar na tomada de decisão permitindo que o controle seja efetivo
em determinadas questões empresariais.
Descrição
1 TOTAL DE ENTRADAS
1.1 Receitas de Vendas / Serviços
1.2 Receitas Financeiras
1.3 Empréstimos
1.4 Outras Receitas
1.5 Capital Próprio Investido na Empresa
2 TOTAL DE SAÍDAS
2.1 DESPESAS com AQUISIÇÃO de PRODUTOS
2.1.1 Compras
2.2 DESPESAS com PESSOAL
2.2.1 Pessoal da manutenção
2.2.2 Pessoal do Balcão
2.2.3 Pessoal Administração e Apoio
2.2.4 Encargos Sociais
2.3 DESPESAS ADMINISTRATIVAS
2.4 INVESTIMENTOS
2.5 DESPESAS TRIBUTÁRIAS
2.6 DESPESAS FINANCEIRAS
2.7 DIVIDENDOS
3 FLUXO PERÍODO
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA
Tabela 2: Fluxo de caixa
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
TOTAL
59
2.5.4.6 Projeção de balanço
Conforme descreve Hoji (2007) o artigo 176 da Lei nº 6.404, de 15/12/1976, ou Lei
das Sociedades por Ações, obriga a publicação pelas empresas, ao final de cada exercício
social durando um ano, as demonstrações financeiras a seguir:

Balanço patrimonial;

Demonstração do resultado do exercício;

Demonstração de lucros e prejuízos acumulados ou demonstração as mutações
do patrimônio liquido;

Demonstrações das origens e aplicações de recursos.
Outras empresas são constituídas de outras formas jurídicas também adotam a
estrutura do balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício adotadas as
sociedades por ações, porem não as publicam.
Para Salim (2005, p. 111) “é a representação contábil da situação econômicofinanceira de uma empresa em dado momento, sendo sua elaboração obrigatória pela
legislação, com uma periodicidade mínima anual”.
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa, o passivo representa
obrigações, ou parcelas de financiamentos obtidos de terceiros e, o patrimônio liquido
corresponde aos recursos dos proprietários, aplicados na empresa.
Para o balanço patrimonial conforme Hoji (2007, p. 260) é demonstrada no balanço
patrimonial uma situação estática da empresa em um momento determinado, sendo que em
cada empresa pode determinar a data de encerramento do balanço, geralmente o balanço é
encerrado no dia 31 de dezembro de cada ano, conforme com encerramento do ano civil da
empresa.
2.5.4.7 Custos
Segundo Hoji (2007), as despesas podem ser fixas ou variáveis, onde os custos e
despesas fixas como aqueles que independentemente se a empresa produzir mais um
determinado produto, ou vender a mais uma quantidade de produtos, será obrigada a pagar
estas despesas ou custo, por exemplo, aluguel, luz, salários, não variam proporcionalmente a
60
quantidade de produção, permanecendo dentro do fixo. O autor ainda relata que os custos e
despesas variáveis são aqueles que variam com a quantidade produzida e são representadas
pelas matérias primas utilizadas na produção do item e pela mão de obra direta. Essas
despesas variáveis são representadas pelas despesas como comissão de vendas e impostos
aplicados sobre as vendas dos produtos.
Conforme Leone (2000, p. 73) afirma que os custos variáveis, são os custos que
aparecem na realização da produção ou serviço, sendo assim, ele é proporcional ai nível de
atividade que a empresa está realizando. Lima (2000, p. 46) descreve que são os custos que
estão relacionados com os volumes de produção ou de vendas, tendo variações diretamente
proporcionais.
Lima (2000, p. 46) descreve que custos fixos, são os que não guardam dependência
com os volumes de produção ou de venda. Na visão de Leone (2000, p. 73) refere-se como
uma constante no total, na faixa de volume de produção, seja ela alta ou baixa.
2.5.4.8 Margem de contribuição
A análise da margem de contribuição é determinada ao se deduzir os custos variáveis
da receita líquida. Isso resulta em cobrir todos os custos fixos mais o lucro desejado após o
calculo do imposto de renda.
O objetivo maior da margem de contribuição é o de verificar os limites de preços e a
estrutura dos custos fixos de uma empresa. Se o mercado vem praticando preços abaixo dos
praticados pela empresa, a margem de contribuição tende a ser menor na medida em que esta
informação é avaliada.
A diferença entre o preço de venda (100%) e a soma das despesas variáveis com os
custos variáveis resulta na margem de contribuição ou lucro bruto. Esta é a única parcela
disponível, mas seu uso prioritário é pagar os custos fixos.
Para Gitmam (2002), “a margem de contribuição total é o valor do preço de venda
unitário de cada produto, menos os custos diretos e indiretos que multiplicada pelas
quantidades vendidas e somadas às dos demais produtos, perfaça a margem de contribuição
total e desse total, deduzindo os custos fixos, chegamos ao resultado, que deverá ser o lucro”.
A margem de contribuição indica ao empreendedor o quanto sobra das vendas, para
61
que a empresa possa pagar suas despesas fixas e gerar lucros.
Margem de contribuição = Receitas Operacionais – (Custos Variáveis + Despesas
Variáveis)
2.5.4.9 Ponto de equilíbrio
Segundo Dornelas (2005), no ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo, isto é, a
receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. Se o volume de
vendas for inferior ao ponto de equilíbrio, a empresa terá prejuízos, pois, no final do mês não
terá dinheiro para pagar suas contas. O quadro a seguir, apresenta a formula para o cálculo do
ponto de equilíbrio.
Custo Fixo
PE =
1- (custo variável / receita total)
Quadro3: Formula para o calculo do ponto de equilíbrio.
Fonte: Dornelas (2005, p. 169)
Salim (2005) recomenda que o empreendedor que está elaborando o plano de
negócio o uso de cálculos de indicadores econômico-financeiros, para poder entender melhor
as tendências de desempenho do futuro negócio. Estes indicadores são relações obtidas a
partir de demonstrações financeiras, com o objetivo de definir parâmetros que ilustrem o
desempenho da futura empresa. Esses indicadores, segundo o autor, são classificados como
índice de liquidez, índice de alavancagem, índice de atividade e índice de rentabilidade.
62
2.6 Participação do Stakeholders
Para a montagem deste plano de negócio foi pesquisado os procedimentos do
stakeholders, pois o sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas
partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades
sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem
satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético.
Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de
interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza
obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e
inpactos negativos na execução desse processo.
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender
simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela
precisa gerar valor, isto é, aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do
que seu custo total.
Conforme (Freeman, 1984), os stakeholders tem participação importante na empresa,
alguns exemplos possíveis em uma empresa são os:

Donos

Acionistas

Investidores

Empregados

Clientes

Fornecedores

Subministradores da empresa

Sindicatos

Associações empresariais, industriais ou profissionais

Comunidades onde a empresa tem operações

Operações de vizinhos

Governos locais; governos estatais; governo nacional

ONGs
63

Concorrentes
Conforme os destaques dos stakeholders acima em decorrência do negócio, conforme
os autores Argenti (1997), Campbell ( 1997) e Frooman (1999) foi selecionados por
empregados, acionistas, clientes e fornecedores para representar como atuam e influenciam
as organizações.
Serão apresentados as influencias dos stakeholders conforme os autores destacados
entre outros.
2.6.1 A influência dos empregados
Nesta influência
os empregados são stakeholders dos ambiente interno das
empresas. Esse tipo de stakeholders influencia diretamente no custo do produto ou serviço
oferecido pela organização.
Segundo Argenti (1997), a organização tem objetivo em maximizar a riqueza dos
seus acionistas, sendo para isso que foi criada e voltar-se para atingir esta finalidade. Com
esse entendimento o autor justifica-se, pois sendo ele defensor da teoria shareholders, onde
tem como pressuposto que a organização deve criar e maximizar valor pra seus acionistas,
sendo para isso foi constituída e neste sentido deve direcionar suas ações e ser mantida.
Efetuando essa maximização de resultado pode ser realizada aumentando as receitas
e reduzindo os custos e despesas e consequentemente os gastos incorridos, gerando uma
ganho maior para os seus proprietários.
Os empregados tem como objetivo maximizar seus salários, benefícios sociais,
melhorias em relação ao ambiente de trabalho e exercerão pressão sobre a empresa para o
alcance desse resultado.
O salário, os benefícios sociais e outras melhorias almejadas são custos ou despesas
para as empresas. O salário dos empregados é custo quando a mão-de-obra é utilizada
diretamente na realização de atividades ligadas a fabricação do produto ou a prestação
serviço, reduzindo portanto o resultado operacional.
O salário é despesa quando decorre do pagamento de empregados de apoio logístico,
não relacionando-se diretamente com manufatura dos produtos ou com a prestação dos
64
serviços, porém reduz o resultado global da organização.
Os benefícios sociais como auxilio transporte, auxilio alimentação, auxilio
creche,dentre outros são despesas que reduzem o lucro do exercícios.
Como pode-se observar, o posicionamento tradicional de Argenti (1997) revela que
os objetivos referentes aos ganhos da empresa e dos empregados assumem posições
antagônicas. A empresa que atende todas as reinvidicações dos empregados referentes à
salários e benefícios sociais está reduzindo o ganho dos acionistas e pode até tomar o negócio
não
mais interessante. Essa visão tradicional do relacionamento empregado- empresa é
chamada por Pfeffer ( 1999) de empresa tóxica.
Para este autor, o relacionamento da empresa com seus empregados deve ser
redimensionado, uma vez que estes empregados devem ser tratados como ativos
organizacionais e principalmente como pessoas dotadas de conhecimento, de experiências, de
aptidões e que interagem os relacionamentos com os clientes.
Ainda segundo autor, o que distingue uma empresa da concorrente é a capacidade, o
conhecimento e o comprometimento das pessoas e que o gerenciamento adequado dos
funcionários leva a um desempenho 30% ou 40% superior ao das companhias que não fazem
(PFEFFER, 1999). Esse gerenciamento adequado, segundo o autor, é o respeito pelo
individuo, é o tratamento de indivíduos como pessoas e não como fator de produção.
Quando Pfeffer (1999) defende a visão organizacional do empregado como ativo,
adentra no conceito de ativos intangíveis ou de capital intelectual, é a soma do conhecimento,
a experiência, as informações que agregam valor ao produto ou serviço com a utilização do
intelecto humano.
Assim, pelo entendimento de Pfeffer ( 1999), os empregados não representam apenas
despesas com salários e benfícios sociais que reduzem o ganho da empresa e seus acionistas,
como enfatiza Argenti ( 1997), porém são investimentos, ativos intelectuais que podem trazer
maiores ganhos para empresa, se adequadamente gerenciamentos e motivados.
Nos enfoques apresentados por Argenti (1997) e Pfeffer (1999), tomada de decisão
levará em conta a política,a cultura e o clima organizacional, dependendo ainda da habilidade
gerencial para contornar o problema e alcançar os objetivos da empresa. Segundo
Campbell(1997) a definição dos objetivos de uma empresa é um instrumento de
direcionamento das expectativas da empresa em relação a seus empregados.
65
Para este autor, os empregados vão querer trabalhar em uma empresa que procure
desenvolver seu pessoal e propicie-lhe benefícios sendo estas expectativas direcionadoras do
relacionamento.
A não satisfação dessas expectativas resulta em frustração e desmotivação dos
empregados e a qualquer tempo buscarão outras empresas ( CAMPBELL, 1997).
O paradigma do antagonismo entre objetivos organizacionais e objetivos dos
empregados deve ser adequado, pois a empresa necessita do empregado para o
prosseguimento do negócio, bem como o empregado necessita da empresa, pois do fruto de
seu trabalho retira os meios para sua subsistência e realização de seus objetivos pessoais.
O empregado quer ser reconhecido, valorizado, fazer algo interessante, essas
expectativas levam a produtividade, a á criatividade, ao desempenho e ao comprometimento,
elementos que vão servir de vantagem competitiva e de diferencial qualificado para enfrentar
a concorrência.
2.6.2 A influência dos acionistas
Os acionistas são stakeholders internos que representam a própria razão de ser do
negócio, uma vez que de seu esforço em acreditar e aplicar na capacidade produtiva da
organização move-se o processo produtivo e a prestação de serviços na busca dos resultados
finaceiros que os satisfaçam (GITMAN, 2003).
Argenti (1997), defensor da teoria dos shareholders, enfatiza que a empresa deve
maximizar os resultados para seus acionistas para que estes permaneçam no negócio, devendo
a capacidade produtiva alcançar resultados acima do custo de oportunidade, minimizando os
riscos. A maximização dos ganhos associada à minimização dos riscos envolvidos com o
negócio é tarefa de extrema capacidade financeira, uma vez que os maiores ganhos decorrem
de investimentos em atividades com risco elevado.
Assim para este autor, tudo que a empresa faz em termos de redução de custos, de
investimentos em novas tecnologias, de desenvolvimento de produtos inovadores, de aumento
das receitas deve estar intimamente ligado com a satisfação dos interesses dos acionistas,
tendo vista que estas políticas devem refletir em ganho adicional.
A crença de Argenti (1997), na geração de valor para os acionistas como principal
66
resultado a ser alcançado pelas organizações, mereceu diversas críticas elaboradas por
Campbell (1997), visto que este autor acredita na força interativa de todos os stakeholders que
atuam no ambiente organizacional e na geração de valor para todos, em uma relação de
interdependência mútua.
Essa força interativa é a capacidade de influência dos stakeholders sobre a
organização na busca de satisfação de suas necessidades. Como a organização reage a essa
influência, a agregação de valor dependerá da força da influência desses stakeholdres,
conforme Campbell (1997) e Frooman (1999).
Os dividendos pagos com regularidade ou a perspectiva de recebê-los é um
instrumento motivador para os acionistas, os quais alavancam novos investimentos na
atividade produtiva, uma vez que aquela atividade deve ter uma capacidade de retorno além
do custo de oportunidade do mercado, aumentando, portanto, a participação dos acionistas no
negócio.
Contudo, essa relação entre acionistas e os administradores da empresa, relação de
agency, é carregada dos conflitos motivada pelos objetivos diferentes destes stakeholders,
como afirma Ross, Westerfield, Jaffe (1995). Para estes autores, os administradores estão
preocupados com a riqueza da empresa sobre a qual tem controle e não necessariamente com
o aumento da riqueza dos acionistas. Para evitar ou reduzir conflitos, os acionistas criam
incentivos apropriados para os administradores e em seguida acompanham seu
comportamento, gerando para empresa o custo de agency.
Os acionistas, em última análise são os controladores da empresa e mais sociedades
por ações elegem o Conselho de Administração, que por sua vez contrata e demite o quadro
de administradores (ROSS, WESTERFIELD, JORDAN, 1997). Esse poder faz com que os
administradores ajam de acordo com os interesses dos acionistas.
67
2.6.3 A influência dos clientes
Os clientes são stakeholders externos que estão diretamente ligados ou afetos pelo
processo decisório das empresas, visto que sobre eles fundamentam-se as estratégias de
desenvolvimento do negócio (CAMPBELL, 1997).
A razão de ser qualquer negócio dá-se pela conquista e manutenção dos clientes.
Para alcançar esse objetivo é necessário satisfazer as necessidades potencias e efetivas dos
clientes, sendo esta linha de estratégia da maioria das empresas, sem perder de vista também a
criação de valor para os acionistas.
O processo conquista, manutenção e satisfação dos clientes exigem esforços
organizacionais que vão desde a concepção do produto até o atendimento pós-venda, dentro
de uma concepção de qualidade que venha diferenciar os produtos.
Os clientes procuram produtos e serviços que lhes agregue valor ou proporcione
satisfação individual, daí buscarem qualidade, funcionalidade, preço, garantia, comodidade,
segurança.
Esses fatores forçam os custos das empresas para cima, todavia não podem ser
repassados aleatoriamente, pois no mercado globalizado a concorrência exige alternativas não
ortodoxas. As empresas devem fixar um preço de venda pretendido e procurar reduzir seus
custos, inclusive rateando com seus fornecedores, no processo que chamam de custeio alvo
(target costying).
Para o atendimento das necessidades de um stakeholder, a exemplo de clientes, a
organização precisa interagir com os outros stakeholder (fornecedores, acionistas,
empregados) tendo em vista a interligação da cadeia produtiva e das influências desses
agentes nas decisões organizacionais e na lucratividade.
Porter (1999) afirma que a organização deve obter o máximo de informações sobre
os clientes e que não se deve perder o foco, tendendo a ver todos os clientes como tivessem o
mesmo valor. Para ele agir estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que os
clientes que interessam efetivamente para a organização sentirem-se atendidos, realizados e
contentes com os produtos ou serviços oferecidos.
Como a ilustração da afirmação de Porter, podemos citar o caso dos bancos que
atuam no mercado de varejo do Brasil, que estabelecem estruturas diferenciadas para seus
68
clientes, me níveis de importância. Assim, existem clientes Vips atendidos pelos gerentes,
clientes medianos atendidos pelos caixas e recepcionistas e clientes atendidos nos terminais
eletrônicos, dando uma idéia da importância e do valor do cliente para a instituição.
A gestão financeira da empresa será diretamente afetada pelos gastos despendidos
para atender os gostos e as preferências dos clientes, contudo, “não se pode atender a todos os
clientes”, devendo ser trabalhados aqueles que agregam valor para a empresa, sendo
indispensável para tanto ter informações de seu processo decisório (RIENSEBECK, 2000, p.
110).
Deve ser diferenciadas os clientes de alto valor para os de baixo valor com base na
contribuição para lucro da empresa e apresentam um modelo para aferir o retorno do
investimento no cliente.
Todavia a empresa antes de massificar seus investimentos em novos produtos, deve
conhecer seus clientes. Neste sentido, Drucker (1987) enfatiza que é necessário observar os
consumidores em determinada realidade corporativa, a fim de perceber suas características,
expectativas e comportamentos e ainda estudar os mecanismos que leva uns a escolherem
certa empresa e ignorarem outras.
O foco no cliente também é uma abordagem feita por Wiersema (2000). Nesse
sentido ele revela que a maioria das empresas bem sucedidas são aquelas que formam aços de
intimidade com o cliente, despertando uma relação de confiança entre compradores e
fornecedores. Assim conforme aumenta a afinidade e o grau de confiança entre clientes e
fornecedores, a distinção entre eles vai desaparecendo, como se pertencessem a setores de
uma mesma organização.
O serviço prestado com quantidade conserva os clientes que a empresa tem, atrai
mais clientes, desenvolve a imagem organizacional e induz os clientes potenciais a fazerem
negócios com a empresa. Para estes autores, atender as necessidades dos clientes com serviços
de qualidade não gera custos, pois os dispêndios.
Realizados retornam no desenvolvimento e conservação de um relacionamento
comercial positivo com os clientes, ensejando em maiores vendas e lucros futuros.
69
2.6.4 A influência dos fornecedores
Os fornecedores são stakeholders externos que afetam diretamente a tomada de
decisão das empresas. Na moderna concepção de produção, a filosofia do comekership dá
uma nova missão ao fornecedor, o qual passou a ser um parceiro comercial da empresa,
partnership, ou mais propriamente uma extensão desta (MARTINS, 1998).
È inadmissível persistir o paradigma de oposição entre fornecedor-empresa, pois nos
sistemas produtivos atuais o fornecedor que atende aos pedidos no tempo certo, que oferecem
produtos de qualidade a preços compatíveis e principalmente que dão formas de pagamento
facilitado, reflete um amadurecimento e um profissionalismo nesta relação. As relações com
fornecedores devem ser de confiança e respeito mútuos, bem como devem ter objetivos
convergentes para que não entrem em atritos, visto que os conflitos levam a um processo de
perdas recíprocas.
À título ilustrativos, o fornecedor vende a prazo contribui com o fluxo financeiro da
empresa, uma vez que reduz os dispêndios iniciais no ciclo operacional. Por outro lado,
fornecedor que só vende à vista, pressiona a empresa a possuir recursos financeiros imediatos
e disponíveis, os quais se originam do capital próprio ou de terceiros. Neste último caso,
obriga a empresa a adotar uma política de endividamento com agentes financeiros, que
dependendo dos juros podem levar a empresa reduzir seus lucros de forma progressiva com o
pagamento dos serviços da dívida.
Dentro da perspectiva da teoria dos stakeholders, a escolha dos fornecedores é
requisito fundamental para o contexto responsabilidade social da empresa, uma vez que
afetaram diretamente o processo produtivo e gestão financeira, a gestão de fornecedores tem
dois aspectos primários que são ligados ao custeio-alvo dos componentes que integrarão o
processo produtivo: a seleção dos fornecedores que concorrem com os melhores preços e
prazos de atendimento e a recompensa à criatividade destes fornecedores que contribuem para
redução de custos adicionais.
Riesenback (2000) considera que a escolha dos fornecedores não é baseada apenas
no produto, existindo outros critérios importantes para respaldar o relacionamento fornecedorempresa ligado à marca, ao preço, à assistência técnica, à logística, ao serviço, de entrega e à
reputação da empresa.
70
Contudo, em pesquisa realizada, Arkader (1999) verificou que no relacionamento
comprador-fornecedor na indústria automobilística brasileira o fornecimento enxuto ainda
está carregado por muitos traços do contexto ganhar-perder, sendo preponderante ainda o
preço e a barganha.
Naquele trabalho, os compradores apontavam avanços significativos nas relações
com fornecedores sendo destacado o apoio técnico, a colaboração, a troca de informações e a
comunicação e que a escolha do fornecedor era feita pela qualidade dos produtos e nos
relacionamentos firmados com o tempo. No entanto, a visão dos fornecedores era outra, pois
os compradores eram inflexíveis na negociação e pouco cooperativos, sendo o preço o
principal diferencial na escolha do fornecedor, bem como o compartilhamento de riscos e
benefícios eram limitados.
71
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Neste trabalho serão apresentados os resultados do trabalho da pesquisa de campo do
acadêmico realizada, onde serão apresentadas a caracterização da empresa, seus resultados e o
plano de negócio. Onde foi feita com ajuda e caracterização da Uni Júnior Orientação
Empresarial, sendo a empresa Júnior de acessória da Univali que auxiliará o trabalho em
campo, prestando suporte com sua estrutura.
3.1 Caracterização da Organização
Fundada em 20 de junho de 1995 a Uni Júnior, por mérito de uma turma de
acadêmicos que tomaram a iniciativa de visitar as universidades que possuíam empresas
juniores em seus cursos.
A Uni Júnior é uma associação sem fins lucrativos, constituída por acadêmicos do
CECIESA, que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e a sociedade
em geral nas suas áreas de atuação sobre a supervisão de professores e profissionais
habilitados.
A Uni Júnior – Orientação Empresarial é uma organização composta por estagiários
e assessorada por professores, com formatação de empresa júnior, cuja equipe reúne
condições para desenvolver parcerias que busquem alternativas para aumentar a eficiência,
eficácia e efetividade de empresas em sua área de atuação, além de oferecer suporte para
desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.
A Uni Júnior reconhece que um de seus grandes desafios são os gestores
empresariais na atualidade é o de atuar em um cenário conjuntural, dinâmico, globalizado e
em constantes mudanças. Onde irão corresponder às suas expectativas, propondo o
desenvolvimento em pesquisas e processos a fim de ajudar as empresas a se habilitarem para
enfrentá-los de forma mais concisa.
Na Uni Júnior possui um grupo de acadêmicos com iniciativa e espírito
empreendedor, capazes de influenciar na transformação, integração, negociação e aprendizado
dos processos e procedimentos organizacionais. Oferecendo uma parceria para as
72
organizações desenvolverem internamente talentos e condições para alcançar as mudanças
que permitam o desenvolvimento e o crescimento empresarial.
Uni Júnior conta com um quadro de funcionários de 13 estagiários nos períodos
matutino e vespertino, todos vivenciando o ambiente empresarial, assim aplicando o
conhecimento teórico passado em sala de aula, tornando um aprendizado mais fácil, dessa
forma preparando-os para serem profissionais de sucesso nas organizações. Conta também
com um gerente executivo, um professor responsável pela organização e um professor
responsável pelo departamento comercial e de marketing. Sua localização é na Rua Uruguai,
nº 586, Centro, Itajaí – SC a 50 metros do campus de Itajaí.
A empresa por se tratar de uma consultoria, tem como concorrentes diversas
empresas de consultoria da região, porem é a única empresa de orientação empresarial júnior
do Vale do Itajaí, onde tem seu diferencial devido os acadêmicos estarem cursando e sendo
orientados pelo coro da Univali.
73
3.1.1 Missão
“Promover o desenvolvimento pessoal e profissional do acadêmico do CECIESA –
GESTÃO por meio da prestação de serviços às micro e pequenas empresas da região, bem
como fomentar a transmissão do conhecimento entre universidade e empresa.”
3.1.2 Visão
Ser lembrada como sinônimo de qualidade no desenvolvimento de projetos de
consultoria.
3.1.3 Objetivos

Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional capacitado e
competitivo.

Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor.

Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre empresários e
futuros profissionais.

Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o seu
mercado de trabalho.

Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços adequados.
74
3.1.4 Portfólio de Serviços
A Uni Júnior busca trazer para o mercado um portfólio extenso, buscando diferenciar
em suas consultorias os mais variáveis serviços, assim satisfazer as necessidades dos clientes
oferecendo consultoria mercadológica, organizacional financeira, recursos humanos, logística,
tecnologia da informação e eventos, buscando aplicar a melhor estratégia ao mercado com
qualidade e preços mais acessíveis, segue alguns pontos dentro de cada consultoria:
Consultoria Mercadológica:

Plano de Marketing;

Planejamento de Vendas;

Pesquisa de Satisfação;

Pesquisa de Mercado e Análise de Segmentos;

Análise da Concorrência;

Mapeamento de Mercado;

Estudo de Viabilidade Mercadológica;

Estratégias de Comunicação.
Consultoria Organizacional:

Planejamento Estratégico;

Plano de Negócios;

Mapeamento de Processos;

Programa 5`S;

Estruturação Organizacional;

Descrição de Normas e Procedimentos;

Indicadores de Desempenho;

PDCA.
Consultoria Financeira:

Análise Financeira Empresarial;

Análise de Custos e Precificação de Produtos;

Estrutura e Análise de Custos;
75

Viabilidade Econômica.
Recursos Humanos:

Recrutamento e Seleção;

Plano de Cargos e Salários;

Treinamento e Desenvolvimento;

Pesquisa de Clima Organizacional;

Gestão de Desempenho por Competências.
Logística:

Gestão de Estoques;

Distribuição Física;

IEVCTR - Índice Estadual de Variação dos Custos no Transporte Rodoviário
de Carga;

Implantação sistema de custeio gerencial para empresas de transporte (carga e
passageiro);

Implantação de um programa de manutenção operacional e preventiva para
frota rodoviária;
Eventos:

Cursos;

Palestras;

Visitas Técnicas;

Gestão de Eventos.
76
3.1.5 Organograma
________________________________________________________
Professor Responsável
Professor Marketing
Gerente Junior
Professores
Consultores
Finanças
RH
Marketing
Eventos
Projeto 1
Projeto 2
Projeto n
_____________________________________________________________________________________________
Figura 2: Organograma Uni Júnior
Fonte: Uni Júnior
3.2 Resultado da pesquisa
Neste ponto será apresentada a pesquisa de campo realizada com os pesquisados na
cidade de Balneário Camboriú - SC, de ambos os sexos com empresas que utilizam os
serviços de moto peças onde obtive as informações de quatro tipos de empresas que possuem
a moto como um dos veículos de condução para efetuar o trabalho. O questionário foi
efetuado questões que trouxeram relevância para abertura e implantação da loja de moto peças
na cidade.
77
3.2.1 Pesquisa de campo
A análise para implantação da loja de moto peças, dentro do município foi
fundamental para que o acadêmico tivesse uma visão mais detalhada da situação que se
encontra o mercado. A partir da pesquisa de campo podem ser analisados diversos critérios
que ajudaram na elaboração deste trabalho e no entendimento de como e qual estratégia pode
ser montada para atrair a clientela para a loja.
A percepção dos entrevistados em responder as questões de forma clara e correta,
cooperou para que a viabilidade de ter diferenciações dentro da estrutura do plano de negócio
fosse analisado e trabalhado com questionamentos ao se aplicar as questões, de forma que
pude colher respostas que no questionário não foram questionados como, o que uma loja tem
que fazer para atrair o motoqueiro, sabendo também que a maioria dos moto-taxistas fazem as
trocas de óleos em suas residências, dentre outras pequenas manutenções.
A amostra dos resultados se resume a uma quantidade de 76 questionários devido a
concentração ter sido nas empresas que trabalham com motos no dia a dia, pois o plano de
negócio alem de buscar pessoas que utilizam suas motos para locomover do trabalho para
casa e passeios, também visa buscar parcerias com empresas para efetuar contratos de
serviços, oferecendo peças, mão-de-obra e socorro 24 horas.
Essas empresas alem de fixarem um contrato, trazem efetivamente uma fidelidade,
sem contar com as licitações que tentarei efetuar com os órgãos públicos, garantindo em
princípios um lucro estimado no final do mês.
As análises foram feitas nas seguintes estabelecimentos:

Vonpar Refrescos S.A

Cooperados moto-taxis

Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú

Secretaria de Segurança e Defesa Social de Balneário Camboriú.
Será apresentada agora em forma de gráficos e comentários a pesquisa de campo
dentro do mercado de Balneário Camboriú.
A pesquisa de certa forma foi elaborada para que as informações consistentes
trouxessem uma tomada de decisão em se montar o empreendimento, buscando dentro das
respostas os pontos fortes e fracos existentes, a fim de evitar ocorrer neste novo negócio.
78
3.2.2 Perfil dos respondentes
A percepção obtida nas respostas e também nas análises, junto às aplicações do
questionário, fez com que percebesse que o mercado está muito mais acentuado em alguns
setores para as pessoas que procuram uma atividade de fácil acesso e com pouca dificuldade
em obter crescimento pessoal na vida.
A interpretação das respostas e as análises efetuadas, trazem divergência nas
expectativas que o acadêmico esperava, pois em muitos pontos foram relevantes e outros não,
contudo, a pesquisa dentro do perfil, trouxe uma melhor validez do publico determinante,
melhorando a visão perceptiva que o acadêmico possuía da região, em achar que o publico era
totalmente diferente da colhida no campo.
Para buscar o perfil dos clientes, foram usadas oito perguntas conforme quadro 6
demonstrando, perguntas que foram elaboradas para atingir o público que irá freqüentar a loja
de moto peças.
TABELA REFERENTE PERFIL PESQUISADO (Perguntas)
1
Sexo?
2
Estado civil?
3
Renda familiar?
4
Faixa etária?
5
Escolaridade?
6
Ocupação?
8
Utiliza para que fins?
17
Quais os dias da semana que costuma ir?
Quadro 4: Perfil dos pesquisados
Fonte: Questionário aplicado
O perfil das pessoas que responderam a pesquisa de campo, onde se predominou a
maioria dos entrevistados do sexo masculino, com 97,4% e 2,6% restantes são de mulheres,
fato determinou que este resultado fosse devido à pesquisa ter sido efetuado em locais que o
domínio era masculino.
Foi percebido que para se obter uma margem maior do sexo feminino teria que
79
efetuar uma pesquisa com maior proporção em locais de circulação como, avenidas, ruas entre
outros. A percepção de que a maioria dos homens predomina o trabalho de motociclista,
sendo incipiente no que tange o sexo feminino, entretanto há um crescente em outro sentido
onde elas utilizam a moto como um meio de locomoção de casa para o trabalho, e já o homem
utiliza para diversos fins inclusive trabalho permanecendo seu domínio.
Dentro da análise do estado civil houve uma aproximação entre solteiro, casado e
separado, com destaque maior para casados com 35,5% de participação, isto indica que é
predominante pessoa que possuem família.
Analisando os solteiros e separados juntos, temos 60,6% onde verificou que por ser
em alguns pontos um mercado de fácil acesso e sem muito empenho para se conseguir
dinheiro, os solteiros e separados estão buscando este tipo de serviço informal apresentado na
figura 3.
Figura 3: Estado civil
Fonte: Questionário aplicado
A renda familiar figura 4 demonstra que o predominante está entre R$ 800,00 até R$
1.200,00, metade da amostra, no entanto segundo os entrevistados essa renda é variável, isto
é, depende do movimento do período e do número de viagens efetuadas.
80
Observa-se que 43% têm renda familiar abaixo de R$ 800,00, isso refere aos que
possuem empregos informais, pois são rendas variáveis.
Figura 4: Renda familiar
Fonte: Questionário aplicado
Analisando a faixa etária figura 5 metade da amostra é de adultos entre 31 e 40 anos,
onde demonstra que estes indivíduos buscam uma forma de conseguir renda dentro do
emprego informal. A análise junto à aplicação dos questionários determinou que, devido ao
mercado e oportunidade de emprego escasso em suas respectivas áreas, alguns entrevistados
estavam trabalhando como moto-taxistas, onde não é exigido tanta experiência e nem
burocracias para efetuar este tipo de trabalho. Algumas pessoas que trabalham neste setor
(moto-taxi) informaram que o fato de não ter tanta cobrança e nem subordinados quando estão
efetuando suas viagens, ajudou na escolha de suas profissões, alem da renda estar livre de
impostos até um determinado momento.
81
Figura 5: Faixa etária
Fonte: Questionário aplicado
O nível de escolaridade figura 6 concentra-se no ensino médio com 58% dos
pesquisados entre incompleto e completo. Fazendo uma correlação com a ocupação indica
que como a maioria é de moto-taxistas, e o serviço que prestam não exigem nível de
escolaridade, não tendo incentivo em orientar a importância de se estudar, muitos acabam não
tendo condições de concluir e nem de pagar uma faculdade, também uma influencia é ter que
trabalhar às vezes de dia e a noite.
Figura 6: Nível de escolaridade
Fonte: Questionário aplicado
82
Na questão sobre ocupação dos entrevistados figura 7, foi percebida uma
concentração expressiva no item moto-taxi, isso porque a pesquisa teve maior aplicação em
cooperativas de moto-taxi, no entanto a relevância entre os vendedores com 26,3% mostra que
são utilizadas as motos para facilitar a locomoção entre clientes, livrando em partes do
excesso de veículos em algumas ruas, manutenção em mais em conta para as empresas que
utilizam este tipo de transporte e o baixo consumo de combustível que o veiculo proporciona
na locomoção. Estes fatores contribuem para que muitos utilizem a moto como meio de
transporte.
Figura 7: Ocupação dos entrevistados
Fonte: Questionário aplicado
Na utilização do veículo figura 8, os pesquisados informaram que a maioria dos
usuários utiliza suas motos para todos os fins com 47,4% do total. Acredita-se que o segundo
ponto mais selecionado o para trabalho, com 35,5%, foram às pessoas que possuem empregos
em locais que as motos são de propriedade do estabelecimento.
83
Figura 8: Utilização de veículos
Fonte: Questionário aplicado
Para os dias de efetuar suas comprar nas lojas figura 9, o ponto de maior
predominância foi sábado, isso se deve pela melhor possibilidade em ter tempo para resolver
seus problemas neste dia, os demais dias da semana ficou ao acaso, pois a visita no meio da
semana é por motivos que não podem esperar para o sábado como, quebra e manutenções,
forçando-os a ir a lojas de moto peças.
Figura 9: Dias em que efetua as compras
Fonte: Questionário aplicado
84
Analisando o perfil dos participantes da pesquisa, foi identificado que a utilização da
moto como veiculo de transporte e de utilização para determinados serviços, vem aumentando
gradativamente em Balneário Camboriú, pois a facilidade em adquirir é muito mais viável que
comprar um automóvel, pois seu custo de compra tende a ser 26% do valor de um automóvel
popular básico, alem do governo abaixar as taxas de juros e redução do COFINS
(Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social) de 3%, facilitando a compra de
motos. A busca por este meio de transporte está alavancando o mercado no município
conforme pesquisa realizada no crescimento da cidade no site do IBGE, conforme quadro
abaixo.
Balneário Camboriú em comparação com o município de maior população, onde foi
usado Itajaí como comparativo, Balneário vem em uma média de crescimento de 7%
comparado ao de Itajaí com 3%, indicando que a população de Balneário Camboriú, está cada
ano maior. Apesar de que este índice só identifica os moradores da cidade e não o publico que
vem para a cidade para passeio ou até mesmo no período do ano letivo para os estudos,
podendo chegar a mais de 15% da população divulgada pelo IBGE, segundo informações da
prefeitura, sem contar com a temporada, que pode chegar a mais de um milhão de visitantes,
dentre estes muitas pessoas com suas motos.
A cidade proporciona muitos eventos voltados para os motociclistas, onde a
oportunidade em se aumentar as vendas neste período crescem.
Comparativo da População
Evolução Populacional
Balneário Camboriú
Ano
•1991
•1996
•2000
•2007
Total
Indivíduos Crescimento
40.308
15%
57.687
22%
73.455
28%
94.344
35%
265.794
100%
Itajaí
Média
7%
6%
8%
Ano
•1991
•1996
•2000
•2007
7%
Total
Indivíduos Crescimento
119.631
21%
134.261
24%
147.494
26%
163.218
29%
564.604
100%
Média
3%
2%
3%
3%
Quadro 5: Evolução Populacional
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais
O crescimento nas vendas de moto tem uma margem muito expressiva no mercado,
85
dentro da pesquisa realizada junto ao DETRAN de Balneário Camboriú, pode ser verificado
que a média de 17% no crescimento do período de 2002 até o ultimo informe ocorrido em
Maio de 2009, podendo chegar ou superar a marca de 20% de registros no município.
Conforme o ultimo índice do registro, a cidade tem um total de 14784 motos
registradas no município, sem contar, os proprietários que circulam de outros municípios, e
que passam o dia trabalhando na cidade.
A média de crescimento anual na venda de motocicletas de 2002 até 2008 foi de
1,5%, porem só no período de 2009 já se tem uma média de aproximadamente 1%, do que já
foi registrado, indicando que se continuar nesta evolução de vendas o mercado pode bater
recorde de registros e vendas em 2009 ver quadro 8.
REGISTRO DE MOTOS EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Período
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Total Ano
4.963
6.188
7.285
8.717
10.645
12.623
14.238
14.784
Crescimento
Números
1.225,00
1.097,00
1.432,00
1.928,00
1.978,00
1.615,00
546,00
Crescimento
em %
Média Ano
25%
18%
20%
22%
19%
13%
4%
1,9%
1,4%
1,5%
1,7%
1,4%
1,0%
0,8%
Quadro 6: Média anual de venda de motos
Fonte: Ministério da Justiça, Departamento Nacional de Trânsito - DENATRAN - 2008.
Outro comparativo que pode ser feito foi a do município de Itajaí com Balneário
Camboriú, demonstrando que Itajaí possui um percentual com o total dos municípios de
66,3% ficando o restante com Balneário Camboriú com 33.7%, conforme demonstra quadro
9.
86
Frota 2008 Motocicleta
Balneário Camboriú
% da Região
33,7%
Total
14238
Itajaí
Total
27953
Diferença
13715
% da Região
66,3%
Total Geral de motocicletas nos municípios
42191
Quadro 7: Frota
Fonte: Ministério da Justiça, Departamento Nacional de Trânsito - DENATRAN - 2008.
3.2.3 Propor plano de marketing
Para elaboração de uma proposta mercadológica no plano de negócio para uma loja
de motos tomou como base os 4 Ps, conforme descrito no item 2.5.3.4 onde o autor informa a
importância da estratégia de marketing determinando as formas e ações para alcançar os
objetivos, diante disso identificou no instrumento de coleta aplicado as questões que iriam ao
encontro deste objetivo que estão relatadas no quadro 10.
DISTRIBUIÇÃO DAS PERGUNTAS NOS 4Ps DE MARKETING
4 Os
PREÇO
PRODUTO
PROMOÇÃO
PRAÇA
Nº
Pergunta
Descrição da Pergunta?
14
Qual valor gasto aproximadamente?
21
Antes de comprar faz pesquisa em outras lojas?
7
Possui moto própria?
9
Qual tipo de moto possui?
12
Vai a loja a fim de?
13
Que tipo de produto costuma comprar?
15
Você compra peças?
19
Você paga geralmente suas compras?
20
A loja geralmente lhe oferece produtos com?
10
Onde costuma consertar sua moto?
11
Qual o motivo de freqüentar a loja atual?
16
Com que freqüência vai à loja de moto?
18
O que não gosta nesta loja?
Quadro 8: Variáveis dos 4 P’s
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
87
3.2.3.1 Preço
Com relação ao preço, pode-se constatar que duas respostas determinaram para saber
o que os clientes buscam em uma loja e também seus gastos em relação a suas compras.
As perguntas deste tópico conforme determinou o acadêmico, foi para saber qual a
participação do cliente na hora da compra, qual o gasto que ele tem ao comprar
aproximadamente quando vai à loja, sendo uma média, pois dependendo do que ocorre em
sua moto, pode se gastar muito mais do que foi estipulado na pesquisa.
A outra pergunta foi referente a pesquisas, isso determinou como ele se projeta
perante o mercado, se há uma pesquisa antes de efetuar suas compras e manutenções, ou se
ele é impulsionado pela fidelidade à loja, alem de especificar o modo de ação que a empresa
possa trabalhar como site para efetua a pesquisa comparando com outras lojas, alem do
telefone.
O figura 10 é com relação ao valor que o cliente tende a deixar em dinheiro dentro da
loja quando visita, demonstra que houve um alinhamento na quantia, devido à maioria ter
colocado um gasto de 46% no valor de R$ 51,00 até R$ 150,00, mas não ficando muito atrás a
opção de R$ 151,00 até R$ 300,00, mostrando que a loja pode ter aproximados ganhos em
torno destes montantes no mês, por cliente.
88
Figura 10: Gasto aproximado
Fonte: Questionário aplicado
A figura 11 foi elaborada para saber como o cliente se comporta na hora da compra,
pois o fator que determina a compra é fundamental, como a pesquisa, porem pelas respostas
podemos verificar que a maioria está efetuando pesquisa, porem como temos uma massa que
não efetua pesquisa e outra que às vezes efetua, o acadêmico interpretou que para essa
questão a fidelidade com a loja é um dos pontos que pode ter influenciado e também devido à
pesquisa ter sido feita em empresas que possuem motos, elas já estão trabalhando com
contratos em lojas e outras com licitações, motivando não efetuar pesquisas em outras lojas,
encaminhando diretamente para estas lojas.
89
Figura 11: Comportamento dos entrevistados
Fonte: Questionário aplicado
3.2.3.2 Produto
Neste item o acadêmico determinou os pontos que teriam mais relevância como o
serviço desejado, o que o cliente desejava comprar e o que geralmente determinava a presença
dele na loja onde efetua suas compras.
O produto em si não foi focado, pois necessitaria de um questionário voltado só para
os itens, porem determinou que tipo e qual a linha que atraia mais em efetuar suas compras.
O tipo de moto ficou determinado em dois seguimentos o de 100cc até 150cc com
um total de 61% dos respondentes, demonstrando que a maioria é de baixa renda, ou
conforme comentado junto à aplicação das pesquisas, alguns possuem carro e a moto fica para
efetuar o trabalho. A segunda opção mais respondida foi de 150cc até 250cc com 39%,
determinando que essa faixa possivelmente utiliza sua moto para todos os fins.
O acadêmico verificou qual o motivo do cliente freqüentar a loja, determinando qual
o motivo que viabilizava a ida na loja, que tipo de compras efetuava se para ele ou para moto
e qual o cliente mais utiliza.
90
Focalizando a análise verifica-se que a manutenção preventiva com 54% é quase
10% maior que os consertos em si, isso ocorre pela maneira que cada usuário cuida de sua
moto, onde existem pessoas que só aparecem na loja quando quebra mesmo a peça e outros
vão antes que ela possa apresentar, mantendo em dia sua moto.
Acessório para o cliente foi visto como pouco relevante, pois a compra só é efetuada
quando a necessidade aparece, como uma chuva na compra de capa ou na troca do capacete,
onde o que possui já está vencido ou a vencer. Este ponto só ocorre um aumento na cidade de
quando existem encontros de motociclistas ou quando o usuário quer uma roupa no estilo de
motociclista ver figura 12.
Figura 12: Referente aos acessórios
Fonte: Questionário aplicado
A figura 13 determina que produto especifico que o pesquisado compra geralmente,
onde demonstrou em que seguimento a loja pode focar, alem de traçar que tipo de mercado de
moto peças terá que desenvolver.
A análise das respostas neste item ajudou ao acadêmico em pontos importantes de o
que comprar e onde focar, porem conforme comentado para efetuar um melhor
direcionamento do que deve comprar, deve ser feito uma nova pesquisa de mercado para
avaliar o produto que o cliente deseja ter a disposição na loja, alem dos que tem maior saída.
O item peças teve 33% dos pesquisados, logo a seguir a regulagem em geral com
28% doas respostas, entrando em conflito com as respostas do item 12 aonde a maioria vai
91
para efetuar manutenção, porem analisando melhor quando o cliente chega para efetuar uma
manutenção preventiva acaba, nem sempre, tendo que efetuar a troca de alguma peça. A
compra de lubrificantes 16% e a Limpeza 11% demonstra uma porcentagem significativa
perante os demais itens.
Figura 13: Especificidade do produto
Fonte: Questionário aplicado
Dentro do questionário efetuado foi solicitado que o respondente informasse a
qualidade da peça que compra se original, produzida pela mesma que fornece peça as
autorizadas ou paralela feita por outras empresas que utilizam a mesma forma da que fornece
para original, porem não passa pelo mesmo processo de qualidade que uma original.
A resposta apontou para 57% peças originais e 43% paralelas, podendo aumentar as
peças paralelas no mercado conforme comentário dos pesquisados, pois dependendo da peça
não possui na região, mais existe em outras, fazendo com que a loja tenha mais variedades
para compras.
92
3.2.3.3 Promoção
Neste ponto o acadêmico tentou desenvolver uma análise para saber como as lojas
que o respondente freqüenta, se estão oferecendo promoções ou preços mais em conta para
suas compras, alem de divulgar opções no pagamento dentre os meios que existe.
O gráfico demonstra que ao efetuar as compras a maioria dos respondentes informou
que o preço que a loja oferece é justo com 46%, contando que na pesquisa 21 ficou um pouco
relevante juntando as pessoas que não fazem pesquisa de preço com as que fazem de vez em
quando, mostrando que a fidelidade ou a praticidade em se dirigir a uma loja próximo de casa
facilita a compra, onde o cliente pode achar o preço justo sem efetuar uma pesquisa em lojas
do ramo, isso faz com que ao pagar um valor não sabe o quanto está pagando a mais que a
loja no mesmo bairro.
Este ponto fez com que o acadêmico pudesse verificar que uma promoção divulgada
em panfletos, quadros dentro do estabelecimento, indicação na hora do cliente comprar uma
peça informar que o pagamento a vista pode ter um determinado desconto, evitando e
podendo ser melhor para a loja, onde os clientes farão análises que pode economizar.
O acadêmico avaliou junto aos pesquisados, que muitos querem melhorias e diversidades em
tipos de peças, podendo ter mais opções na hora da compra conforme figura
14.
Figura 14: Comportamento dos consumidores
93
Fonte: Questionário aplicado
Na pergunta qual a forma que efetua os pagamentos na maioria das vezes, teve 53%
na opção Á Vista, um dos motivos que fez com que existissem reclamações no momento de
aplicar os questionários, pois muitas lojas não proporcionam reduções nem programas de
pagamento que os clientes possam efetuar. Este percentual entra em destaque no ponto de
vista do acadêmico, onde pode ser feito um plano para ajudar à fidelização dos clientes,
trazendo uma vez por mês itens que possam ter descontos no pagamento a vista.
Outro ponto poderia ser o aumento da utilização do cartão de débito conforme figura
15 na qual tem somente 9% das utilizações, pois facilitaria a empresa em não deixar muito
dinheiro dentro da mesma, onde o debito automático já cai na conta diretamente da empresa.
Figura 15: Hábito de compras
Fonte: Questionário aplicado
3.2.3.4 Praça
O ponto praça para o acadêmico foi um dos pontos que pode determinar onde os
pesquisados costumam efetuar suas compras, que tipo de lojas, onde elas se localizam e o que
atrai a sua ida na loja que freqüenta, alem de analisar qual a quantidade de vezes que costuma
94
ir à loja.
Este ponto é muito importante, pois muito dos entrevistados não tem o costume de
efetuar pesquisas em varias lojas para saber onde comprar, ele vai pelo impulso, comodidade
e facilidade.
Alguns estados para facilitar o deslocamento dos clientes, costumam montar suas
lojas em pontos fáceis e acessíveis a todos como em uma rua onde possua diversas lojas
fazendo com que haja concorrência entre elas e o cliente possa fazer a pesquisa desejada.
Porem em Balneário Camboriú não há, dificultado efetuarem as pesquisas e ajudando na
busca de peças que possam não ter em determinada loja e em outra sim.
A figura 16 determina que a maioria dos entrevistados efetue suas compras em lojas
de bairros com 63%, onde demonstra que a autorizada 24%, é a segunda opção como foi
informado junto à pesquisa com o acadêmico, tem peças que as lojas não compram por
motivo da concessionária não disponibilizar nem o fornecedor oferecer a loja onde entra
contratos com a montadora e concessionária.
Figura 16: Local onde efetua compras
Fonte: Questionário aplicado
A figura 17 demonstra que para os pesquisados o preço 34%, foi o ponto mais
95
relevante para a frequencia na loja, seguido pela proximidade a residencia 21% demostrando
que o mercado está acostumado a frequentar a loja de hoje devido a sua localização.
O ponto que mais chamou atenção foi o atendimento 3%, mostrando que os
pesquisados não dão importante para o tipo de atendimento, mostrando que alem de preço
proximidade será preciso ter uma ação direta no atendimento para cativar os clientes cada vez
mais, demosntrando que ele é especial para a empresa.
Figura 17: Motivo que frequantaria a loja
Fonte: Questionário aplicado
O acadêmico desejava identificar a quantidade de vezes que um cliente frequenta a
loja atual, conforme figura 18 para poder ter uma amostra da participação que ele teria do
cliente.
Constatou que 34% do publico vão a loja uma ou duas vezes por semana,
interpretando caso fossem 2 vezes, teria a presença dele na loja dentro de um mês, de oito a
dez visitas, onde dependendo dos gastos poderia deixar uma quantia relevante. Isso é
importante para que esses e outros clientes tenham a fidelidade com a loja, pois é um tipo de
negócio que o publico atingido necessita de serviços e peças.
96
Figura 18: Frequencia à loja
Fonte: Questionário aplicado
A pesquisa demosntra que os entrevistados tiveram dificuldades buscar variedades
nas lojas, com 43% este item mostrou para o acadêmico que esse ponto deve ser feito uma
análise mais detalhada do que os clientes dizem sobre variedades, podendo ser peças,
serviços, entre outras disponibilidades em uma loja, mesmo questionando os pesquisados
deixaram o acadêmico confuso, pois a maioria não soube interpretar o que faltava nestas lojas,
dizendo que era produto, prestação de serviço especializado, peças em gerais, entre outros.
Atendimento nesta questão foi a que ficou mais baixa com 7% das respostas,
mostrando que a maioria dos entrevistados não estão dando importancia.
97
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para o empreededor a busca pela melhor opção em montar um plano de negócio é o
plano de negócio, pois determina como deve ser estabelecido os processos para se fazer as
melhores escolhas e entender o que será o empreedimento desejado.
O empreendimento para atingir o objetivo geral em propor um plano de negócio, foi
especifico a utilização da literatura onde foi a principal ferramenta utilizada para obter
entendimento de como uma empresa tem vida curta se não for atendida corretamente as partes
para mante-la sobre um controle tremendo.
Segundo pesquisas feitas pelo SEBRAE, micro e pequenas empresas brasileiras não
conseguem completar dois anos de vida uma das quatro principais problemas que o gestor
enfrenta é a falta de planejamento alem das dificuldades de acesso a crédito, burocracia e a
tributação excessiva.
Em primeiro momento o acadêmico buscou efetuar a viabilidade para montar um
empreendimento no ramo de moto peças em Balneário Camboriú, identificando as
oportunidades que o mercado pode oferecer e as opções que o empreendimento poderá trazer
de diferencial, foi fundamental efetuar a pesquisa de campo para saber os problemas que as
lojas que já participam do mercado estão passando, conforme a pesquisa demonstrou.
Montar um negócio requer muito mais que desenvolver um plano de negócio, é
fundamental que nos primeiros anos seja criado e traçado processos que tragam melhorias no
periodo e soluções para determinados momentos conforme o mercado evolui, trazendo novas
tecnologias afim de manter a rapidez no atendimento, aplicar indicadores de resultados, busca
pela estoque perfeito.
Para que o empreedimento seja concretizado montando a loja de moto peças em
Balneário Camboriú seja efetuado, será necessário efetuar uma pesquisa mais detalhada em
varias questões como, ponto e bairro a ser aberto, facilitando acesso aos clientes,
fornecedores, serviços a serem prestados, tamanho da loja, custo total para se montar a loja
mais detalhado, na parte de recursos humanos, entre outras análises mais apuradas para abrir a
loja.
A pesquisa mostrou-se viável na abertura do empreendimento no município descrito,
98
pois ao fazer os levantamentos junto aos orgãos relacionados como, DETRAN, IBGE e
mercado de motos, verificou que o crescimento deste mercado tem sido muito positivo para
região, mostrando que a procura de veiculos mais rapidos, saindo do transito habitual que a
cidade vem passando, pouco gasto, mão de obra barata e peças em conta, facilitando a
aquisição do mesmo devido a seu valor, muito estão optando em adquirir uma moto como
forma de locomoção, porem como o trabalho não focalizou neste publico sendo uma amostra
bem maior que a colhida pelo academico, preferiu-se focalizar a coleta de dados em empresas
que trabalham com motos como, empresas de alimenstos, bebidas, transporte de pessoas, e
entregas rapidas, alem dos orgãos publicos que utilizam este tipo de veiculo como policia e
agentes de transito.
A forma de buscar os aspectos mercadológicos foram importantes para deliniar
através da pesquisa dos clientes, para determinar o perfil dos mesmos, e a definição que o
plano de marketing poderá tomar em análise as respostas obtidas, onde a pesquisa realizada
demosntra que os clientes buscam produtos com melhor qualidade, variedade e preço.
Para análise financeira, terá que efetuar uma pesquisa mais apurada da nescessidade
do empreendedor, pois o trabalho não focou as partes financeiras, pelo motivo do academico
só efetuar pesquisa na possibilidade da viabilidade em se montar uma loja de moto peças, para
esta análise o acadêmico teria que buscar no mercado ferramentas que possibilitariam a
análise dos dados financeiros como software. Virificando oponto de equilibrio, capital de giro,
receitas, despesas, taxa de retorno e de rentabilidade, valor presente liquido e projeções,
detalhando melhor e possibilitando ao concluir este trabalho a abertura deste empreedimento.
O trabalho apresentado pelo acadêmico sustentou ser viavel a implantação de uma
loja de moto peças no município, ocasionado pelo forte indicio que falta variedade,
diferenciação e mercado em crescimento.
99
5 REFERÊNCIAS
ABRAM
(Associação
Brasileira
de
Motociclistas).
Acesso
ao
site:
http://www.abrambrasil.org.br/noticias.html acesso dia 22 Maio 2009.
ALMEIDA, Martinho Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico. 2. Ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão
organizacional - vol 1 e 2. Rio de Janeiro : Atlas.2006.
AMFRI,
(Associação
dos
Municípios
da
Faz
do
Rio
Itajaí)
http://www.amfri.org.br/municipios/index.php?show=detalhes&municipio=52 acesso em 21
de Maio 2009.
BAKER, Michel J. Administração de marketing. Rio de Janeiro; Elsevier, 2005.
BARBETTA, Pedro Alberto, Estatística Aplicada às Ciências Sociais. Florianópolis: Ed. da
UFSC, 1999.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas da administração financeira. São Paulo: Atlas,
1995.
BROWN, Sandra. A troca. São Paulo; Rocco, 2002.
BROWN, Stanley. CRM uma ferramenta. São Paulo; Makron, 2002
CASAROTTO, Nelson. Projeto de negócio: estratégias e estudos de viabilidade. São
Paulo: AEd. Atlas, 2002
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo. Dando asas ao espírito empreendedor. São
Paulo: Saraiva, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro:
elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: Uma abordagem contingencial. 3.
ed. São Paulo: Makron Book, 1994.
COBRA, Marcos. Marketing competitivo: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas,
2006
CFA Conselho Federal de Administração www.cfa.org.br. Acessado em 09 Maio. 2009.
100
CFC
Conselho
Federal
de
Contabilidade
http://www.meuartigo.brasilescola.com/administracao/os-principios-contabeis-segundoresolucao-cfc-750-.htm. Acesso em 07 Maio, 2009.
DEGEN, Ronald Jean; Melo, Alvaro Augusto Araujo. O empreendedor: fundamentos da
iniciativa empresarial. 8. Ed. São Paulo: McGraw Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza. SãoPaulo: Cultura Editores associados, 1999.
DORNELAS, José C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de
Janeiro: Campus, 2005.
DRUCKER, Ferdinand Peter. Inovação e espírito empreendedor. SãoPaulo: Pioneira, 1987.
DRUCKER, Peter F. Administração. São Paulo: livraria pioneira,1974.
FARIAS Jose Carlos. Administração: Introdução ao estudo. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997
FENABRAVE
-
Federação
Nacional
da
Distribuição
de
Veículos
http://www.fenabrave.com.br/pagina_dinamica.asp?coditem=51 Acesso em 15 de Abril 2009.
FERREIRA, Ademir A; PEREIRA, Maria I. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
FROOMAN, J. Stakeholder influence strategies. Academy of Managemnent Review, vol. 24,
nº 2, April 1999.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Ed. Atlas, 2007.
GITMAN, Lawrence J.; MADURA, Jeff. Administração financeira: uma abordagem
gerencial. São Paulo: Pearson Educação, 2003.
GODIN, Seth. Marketing de Permissão. São Paulo: Campus 2000.
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão
econômica: uma contribuição à Teoria da Comunicação da Contabilidade. Tese de
Doutoramento, FEA-USP, 1989.
HOJI, Masakazu. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2007
HORNGREN, Charles T.; DATAR, Sekant M.; FOSTER, George. Contabilidade de custos.
11.ed. São Paulo: Pearson, 2004.
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. www.ibge.gov.br. Acessada em 10 em
Marc. 2009
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10.ed. São Paulo: pearson education do
101
brasil, 2000.
KOTLER, Philip, Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5º ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Principios de marketing. Trad. Vera Whately. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
KOZEL JÚNIOR, J. O. Top do Marketing Brasileiro. São Paulo, Scipione, 1997.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. 3 ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
LEMES JÚNIOR, Antônio Barbosa; RIGO, Cláudio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi
Szabo. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de
janeiro: Campus, 2002.
LIMA, Raimundo Gomes. Informações de cursos para decisões. In: SILVA JUNIOR, José
Barbosa (org). Custo: ferramenta de gestão. São Paulo: Atlas, 2000
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração,
análise e interpretação de dados. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, Petrônio G. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: Estratégias bem sucedidas para era do
cliente. Rio de Janeiro: Campus. 1997.
MATTAR, Fause najib. Pesquisa de Marketing: Metodologia, Planejamento. São Paulo: Ed
Atlas, 1999.
MEGGINSON, Leon C, MOSLEY, Donald C, JR, Paul H. PIETRI. Administração Conceito
e Aplicações. 4.ed. São Paulo: Harbra, 1998.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2003.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3 ed. São Paulo:
Pioneira, 1999.
OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Prática. São
102
Paulo, Atlas, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na administração estratégica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. São
Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Djalma de pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos. 12 ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Jorge Luiz Galvão de. Entrevista de administração financeira. Faculdades
Integradas “Antônio Eufrásio de Toledo”. Presidente Prudente, 2007.
PAVANI, Claudia. Plano de negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de
Janeiro: Minion, 2000
PEREIRA, Heitor José. Criando o Seu Próprio Negócio: Como Desenvolver o Seu
Potencial Empreendedor. Brasília: Edição SEBRAE, 1995.
PFEFFER, Jeffrey, SUTTON, Robert. A Armadilha da Conversa Inteligente. In:
Aprendizagem Organizacional. Tradução Cássia Maria Nasser. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
PINTO, Anacleto L. Introdução a administração financeira: análise econômico-financeira.
2006.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Tradução: Afonso
Celso da Cunha Serra. 11 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
RASMUSSEM, U. W. Manual de metodologia do planejamento estratégico: uma
ferramenta cientifica da transição empresarial do presente para o futuro adotado para o âmbito
operacional brasileiro. São Paulo: Aduaneiras, 1990.
RIESENBECK, H. De empresa para empresa. Business-to-business. HSM Management. São
Paulo, n. 18, p. 106-110, jan/fev. 2000.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa Social: Método e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
RICHARDSON, Roberto Jerry et. al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
ROESCH,
Sylvia
Maria
Azevedo.
Projetos
de
Estágio
e
de
Pesquisa
em
Administração.3.ed. São Paulo: atlas, 2005.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e pesquisa em administração: guia
para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3 ed. São Paulo: Atlas,
103
2007.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE F. Administração financeira.
Trad. Antonio Zorato Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1995.
SABINO, Bárbara Silvana M. Sc. Micro e pequenas empresas: Grandes propulsoras do
desenvolvimento social e econômico do país. Jornal Olhar Empreendedor. Itajaí:
Outubro/2007.
SALIM, Cesar Simões,HOCHMAN, Nelson, RAMAL, Andréa Cecília e RAMAL, Silvina
Ana. Construindo Planos de Negócios. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
SALIM, César Simões. Construindo plano de negócios: todos os passos para planejar e
desenvolver negócios de sucesso. Campus, Rio de Janeiro. 2005.
SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração financeira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1987.
SEBRAE. Plano de Negócio.Disponível em: http://www.sebraesp.com.br, acesso em: 18 de
Maio de 2009.
SILVA, J. P. Análise financeira das empresas. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
STONE, Phil. O Plano de negócios definitivo. São Paulo, Editora Market Books, 2001.
Stakeholders
e
as
Organizações.
Disponível
em:
http://www.fiescnet.com.br/senai/conhecimento/arquivos/anais/DraAline/STAKEHOLDERS
EASORGANIZACOES.pdf. Acesso em 22 Abr. 2009.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder, Acesso em 22 Abr. 2009.
TERENCE, Ana Cláudia Fernandes. Planejamento Estratégico como Ferramenta de
Competitividade na Pequena Empresa. Tese (Mestrado). São Carlos, Escola de Engenharia
USP. 2002.
VASCONCELLOS FILHO, P. (1983) Planejamento e controle: uma proposição brasileira.
Rio de Janeiro. Livros técnicos e científicos editora S.A.
WIERSEMA, F. Intimidade com cliente. São Paulo, Campus, 2000.
104
APÊNDICE
PESQUISA DE CAMPO COM CLIENTES
Está pesquisa tem objetivo acadêmico, para levantar informações do mercado de Balneário
Camboriú na utilização de moto com busca de informações de voltadas para perfil do
participante, lojas de moto peça e utilização dos serviços da mesma.
Conto com a sua colaboração para responder este questionário
1.
Sexo?
(
) Masculino
(
) Feminino
2.
Estado civil ?
(
) Solteiro
(
) Casado
(
) Separado
(
) Outros
3.
Renda familiar.
(
) Até R$ 600,00
(
) R$ 601,00 até R$800,00
(
) R$ 801,00 até 1.200.00
(
) Acima de R$ 1.200,00
4.
Faixa etária?
(
) 18 até 24 anos
(
) 25 até 30 anos
(
) 31 até 40
(
) Acima de 41 anos
105
5.
Escolaridade ?
(
) Ensino Fundamental Incompleto
(
) Ensino Fundamental Completo
(
) Ensino Médio Incompleto
(
) Ensino Médio Completo
(
) Superior Incompleto
(
) Educação Superior
6.
Ocupação?
( ) Moto-boy
(
) Moto-Taxi
(
) Vendedor
(
) Outros/Quais?__________
7.
Possui moto própria?
(
) Sim
(
) Não
8.
Utiliza a moto para que fins?
(
) Trabalho
(
) Meio de Locomoção
(
) Passeio
(
) Todos os fins
9.
Qual o tipo de moto que possui?
(
) Até 100cc
(
) 100 até 150cc
(
) 150 até 250cc
(
) Acima de 255cc
10.
Onde costuma consertar sua moto?
106
(
) Autorizadas
(
) Lojas de bairro
(
) Você quem conserta
(
) Lojas credenciadas
11.
Qual o motivo de frequêntar a loja atual? Marque três opções
(
) Atendimento
(
) Qualidade
(
) Variedade
(
) Preço
(
) Proximidade à residência
(
) Outros/Qual_________________________
12.
Vai à loja a fim de?(Comprar/Efetuar)
(
) Manutenção preventiva
(
) Consertos
( ) Acessórios p/ moto
(
13.
) Acessórios para mim
Que tipo de produto costuma comprar?
(
) Peças
(
) Troca de óleo
(
) Regulagem geral
(
) Limpeza
(
) Roupas
(
) Capacete
(
) Lubrificantes
(
) Acessórios Moto
107
14.
Qual o valor gasto aproximadamente?
(
) Até R$ 50,00
(
) De R$ 51,00 até R$ 150,00
(
) De R$ 151,00 até R$ 300,00
(
) Acima de R$300,00
15.
Você compra peças?
(
) Originais
(
) Paralelas
16.
Com que freqüência vai à lojas de moto?
(
) 1 ou 2 por semana
(
) 3 à 4 por semana
(
) 1 vez no mês
(
) 2 a 3 vezes por mês
(
) De vez em quando
17.
Quais os dias na semana que costuma ir mais?
(
) Segunda a quarta
(
) Quinta e sexta
(
) Sábado
18.
O que não gosta nesta loja?
(
) Atendimento
(
) Preço
( ) Qualidade
(
) Variedade
(
) Proximidade à residência
(
) Outros/Qual________________________
108
19.
Você paga geralmente suas compras?
(
) À vista
(
) Cartão de Credito
(
) Cartão de Débito
(
) Cheque
20.
A loja geralmente lhe oferece produtos com?
(
) Preço Justo
(
) Promoções
(
) Desconto
(
) Normal
21.
Antes de comprar faz pesquisa em outras lojas?
(
) Sim
(
) Não
(
) As Vezes
109
DECLARAÇÃO HORAS
A incubadora de empresa declara, para devido fins, que o estagiário DENIS VITOR
SANTOS, aluno do curso de Administração de Empresa do Centro de Educação de Ciências
Sociais Aplicadas – CECIESA – Gestão, da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com
carga horária prevista de 240 horas, no período de Março a Junho de 2009, seguindo o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou normas internas.
Itajaí, 17 de Julho de 2009
Luiz Carlos da Silva Flores. Dr.
Prof. Responsável Uni Júnior
110
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
__________________________________
Denis Vitor Santos
Estagiário
_________________________________
Prof. Marcos Antonio Ribeiro Andrade, MSc
Orientador de Estágio
_________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
Responsável pelos Estágios em Administração