Dificuldades na Implantação de Sistemas ERP: Estudo de caso em
uma empresa Espírito-Santense de distribuição atacadista
RESUMO
A implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nas organizações exige uma análise
cuidadosa de fatores estratégicos, que garantam o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos
organizacionais para os quais a decisão de implantar o sistema foi tomada. Neste contexto, o presente
artigo buscou na literatura um referencial teórico que pretendeu identificar os fatores estratégicos
atualmente considerados mais relevantes para o sucesso da implantação destes sistemas. O presente
trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados
coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o
estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), é ideal para as situações organizacionais
reais em que o pesquisador não tem controle dos fenômenos. O comprometimento da alta
administração, a definição clara dos objetivos e do projeto de implantação e a integração dos
sistemas de informações gerenciais, foram os fatores identificados na literatura. Por fim, o artigo
relata os resultados de um estudo de caso realizado em uma organização que não considerou a
importância destes fatores estratégicos e, com consequência, fracassou na implantação do seu ERP.
Palavras-chave: Estratégia; Sistemas Integrados de Gestão (SIG); Enterprise Resource Planning
(ERP).
1. INTRODUÇÃO
O presente artigo discorre sobre a implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning), em português, SIG (Sistemas Integrados de Gestão) - nas organizações, e os
fatores estratégicos que têm sido mais frequentemente descritos pela literatura acadêmica da
área, como sendo de alta relevância para o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos
organizacionais para os quais a decisão de se implantar o sistema foi tomada.
Bhatti (2005) informa que muitas organizações já se beneficiam com a implantação dos
sistemas ERP, pois tais sistemas melhoram as capacidades de comunicação e de integração de
processos de negócio entre os departamentos. No entanto, o autor indica a existência de casos
catastróficos de implantação destes sistemas, onde alguns chegaram a causar a falência da
organização. Muitas empresas engendram-se pela escolha destes sistemas e não se preparam
para atender a quesitos estratégicos essenciais mínimos para o sucesso do projeto; outras
organizações acabam abandonando o projeto antes do seu término, arcando com elevadas
perdas de ordem financeira e de recursos humanos (BHATTI, 2005).
Caldas e Wood Jr. (2000), em suas pesquisas realizadas em 10 empresas, estabeleceram e
testaram hipóteses, certificando-se de que o processo de tomada de decisão, sobre a
implantação dos sistemas ERP, tem sido inconsistente, com estratégias inadequadas e
apresentando resultados decepcionantes.
Assim, o presente artigo tem por objetivo analisar alguns fatores estratégicos considerados
essenciais, segundo a literatura científica recente, para que o sistema ERP atinja os objetivos
organizacionais para os quais foi definido. Por meio de um estudo de caso, é demonstrado
como a implantação do sistema ERP pode se tornar um fracasso quando estes fatores não são
levados em consideração pela organização.
O estudo de caso foi realizado na empresa ALFA e conduzido por meio de entrevistas semi1
estruturadas, que serviram de instrumentos de coleta das informações relativas à percepção
dos entrevistados quanto à existência ou não de benefícios com a implantação do atual ERP
em operação na empresa. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro
preestabelecido, que possibilitou a análise e o enquadramento dos aspectos relativos ao corpo
teórico do artigo às evidências empíricas encontradas.
O artigo está subdivido em sete partes. A primeira fez uma introdução e a segunda descreveu
o que são os sistemas ERP. A parte três faz uma abordagem teórica sobre alguns dos fatores
estratégicos que têm sido mais freqüentemente citados pelos artigos que tratam da
implantação de sistemas ERP. Na parte quatro é abordado sobre a integração dos sistemas de
informações gerenciais. Já na parte cinco, trata-se o gerenciamento da mudança
organizacional e resistência às mudanças tecnológicas. Na parte seis, são relatados os aspectos
metodológicos da investigação, perfil da organização pesquisada, coleta e análise dos dados.
Por fim, a parte sete descreve as considerações finais que evidenciam as razões pelas quais a
implantação do sistema ERP na empresa ALFA não foi, definitivamente, um caso de sucesso.
2. SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Os ERP’s são sistemas que habilitam as organizações a adquirirem ou desenvolverem
habilidades de gestão, tais como: (a) coordenação das atividades e fortalecimento de práticas
disciplinares; (b) integração dos processos de negócios organizacionais; (c) geração e
compartilhamento de informações em tempo real; (d) integração e comunicação eficiente
entre departamentos; (e) descentralização das relações de poder entre atores organizacionais;
(f) integração automatizada de interfaces com fornecedores, clientes e demais atores externos;
(g) uso das best practices (melhores práticas) de mercado; (h) melhor delegação de
responsabilidades e autonomia para as áreas internas; (i) redução de custos operacionais pela
automatização dos processos de negócio; (j) melhoria dos métodos de tomada de decisão; e,
(k) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real.
Os sistemas ERP possuem elevado grau de integração e complexidade de requisitos, que
geram efeitos sobre as organizações como um todo e, especialmente, alteram suas estruturas
de gestão (CARVALHO; DAMASCENO, 2004; COSTA, 2002; BHATTI, 2005; CALDAS;
WOOD JR, 2000; LEÃO; LEÃO, 2004; CAMPOS; TEIXEIRA, 2004; DAVENPORT, 1998).
Almeida e Coelho (2000) indicam que as tecnologias de informação estão mudando a face das
organizações emergentes e transformando o funcionamento das organizações existentes. A
introdução de novas tecnologias sempre estará provida de dificuldades, visto tratar-se de um
processo que causa impactos organizacionais nos âmbitos técnico, profissional, humano e
social. Neste contexto, os sistemas ERP são considerados instrumentos tecnológicos, cujos
impactos na estrutura das organizações são inevitáveis.
O sucesso da implantação do sistema ERP tem sido frequentemente atribuído a dois fatores:
(a) o sistema ERP é configurado e executado dentro do prazo e do orçamento; e, (b) o
processo de implantação deve ser feito em larga escala, ou seja, devem-se considerar as
pessoas, o produto e a estrutura da empresa (COSTA, 2002). Jarrar et al. (2000) apud Costa
(2002) identificaram algumas práticas comuns que conduzem ao sucesso operacional do ERP.
São elas: apoio da alta gerência; reengenharia dos processos de negócio existentes;
treinamento dos usuários; medida de desempenho organizacional; seleção dos melhores
empregados; infra-estrutura de TI, e; gerência da mudança.
Caldas e Wood Jr. (2000) e Leão e Leão (2004) citam que as falhas no processo de
implantação dos sistemas ERP acontecem, porque a organização trata o processo como um
mero projeto de TI, de instalação de um novo pacote de software, e não como uma mudança
2
organizacional abrangente e de elevado impacto. Caldas e Wood Jr (2000) ressaltam que as
principais desvantagens da implantação do ERP são: a incapacidade do sistema em se adequar
às necessidades específicas da organização; perda das funções-chave da organização devido
aos requisitos do sistema; redesenho superficial dos processos de negócio; alta dependência
de um único fornecedor; e, excessivo controle.
3. COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Citado como um “recurso complementar” na função que a tecnologia de informação exerce na
geração de vantagens competitivas, Powell e Micallef (1997) descrevem que o
“comprometimento da alta administração” facilita a disponibilização de recursos
organizacionais, promovendo o alinhamento do uso deles, com as estratégias e processos
organizacionais.
O sucesso na implantação dos sistemas ERP exige que os altos executivos atuem como
visionários e definidores das prioridades de alocação destes recursos e definição das
prioridades do projeto de implantação do sistema, articulando e comunicando a importância
destes, e alinhando-o às estratégias e estrutura da organização (POWELL; MICALEFF, 1997;
LEÃO; LEÃO, 2004). O comprometimento da alta direção é considerado um fator importante
e crucial para o sucesso na implantação dos sistemas ERP, pois os executivos de alto nível
devem prover os recursos e a delegação de poder necessários para o sucesso do projeto
(BHATTI, 2005).
3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Gable, Scott e Davenport (1998) escrevem que a implantação de um ERP é, para muitas
organizações, o maior dos projetos que já executaram e cujos resultados implicaram nos
benefícios de maior retorno e em riscos de elevado impacto. A implantação de um sistema
ERP abrange dois grupos bem distintos de objetivos. O primeiro grupo, de escopo restrito ao
projeto de implantação do ERP, abrange a definição e o monitoramento do escopo, prazos e
custos das fases de atividades da implantação do sistema propriamente dito, envolvendo as
ações de mudança, treinamentos, reengenharia e automatização dos processos de negócio,
integração com os sistemas legados, instalação do hardware e software, e treinamento de
usuários (BHATTI, 2005).
O segundo grupo, de caráter mais estratégico e abrangência organizacional ampla, diz respeito
à medição dos objetivos que foram traçados pela organização e que justificaram a decisão de
se implantar o ERP. Estes objetivos são medidos quando o projeto de implantação já está
finalizado e o ERP em fase definitiva de produção. Alguns destes objetivos incluem, mas não
se limitam a: (a) redução de custos de operação; (b) medição e melhoria dos processos de
negócio; (c) integração entre departamentos; (d) diminuição dos tempos de produção e
entrega de serviços e produtos aos clientes (time-to-market – tempo até o mercado – tempo
que uma organização gasta para conceber um novo produto e colocá-lo disponível para a
venda); (e) disponibilização de informações para a tomada de decisão eficaz; e, (f)
monitoramento do desempenho da empresa em tempo real.
Bhatti (2005) informa que o gerenciamento de projetos é a aplicação de competências e
conhecimentos na coordenação dos prazos e monitoramento das atividades, que asseguram
que os objetivos declarados no projeto de implantação do ERP sejam alcançados. Para o
autor, o projeto de implantação do ERP envolve todos os departamentos funcionais e
demanda um esforço de cooperação entre especialistas da área de TI, especialistas das áreas
de negócios, usuários finais, alta gerência, fornecedores de hardware e software, consultores e
empresas parceiras.
3
Davenport (1998) indica que a principal causa de fracassos na implantação dos sistemas ERP
é a falta de conciliação entre os imperativos tecnológicos da nova ferramenta e as
necessidades e características específicas da organização. Ou seja, se não houver objetivos
claros e bem definidos, capazes de orientar os esforços de implantação do ERP, o projeto
poderá se tornar um grande fracasso (BHATTI, 2005).
Leão e Leão (2004) mencionam que os sistemas ERP requerem a definição de estratégias de
implantação e a definição de suas funcionalidades (módulos) iniciais, para que o sistema
atinja seus objetivos. Sobre estratégias, os autores ainda ressaltam (p. 9) que “não existe um
único plano de implantação [...], sendo que a estratégia mais adequada a ser adotada depende
das características positivas e negativas levantadas e dos objetivos e variáveis estratégicas de
cada organização”.
Caldas e Wood Jr (1999) apontam que muitas decisões sobre a implantação de sistemas ERP
na organizações têm sido tomadas de forma inconsistente, urgente, mal planejadas, baseadas
em agendas políticas, com ausência de formulação estratégica e identificação de necessidades
de informação. Carvalho e Damasceno (2004) informam que um fator crítico de sucesso na
implantação do sistema ERP é a inclusão dos resultados do projeto na avaliação de
desempenho que determina a bonificação dos gerentes. Para se implantar um sistema ERP
com sucesso, a alta gerência deve monitorar o progresso e definir cursos de ação durante o
andamento do projeto, baseando-se nos resultados deste monitoramento (BHATTI, 2005).
4. INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Um sistema de informação gerencial (SIG - Aqui nos referimos ao um sistema de gestão de
informações, de forma mais genérica. Apesar da coincidência, a sigla neste item não se refere
aos sistemas integrados de gestão, ou seja, os ERPs) pode ser definido como um conjunto de
componentes e módulos de software que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar,
armazenar e distribuir informações. Sua finalidade é facilitar o planejamento, a coordenação,
o controle e as análises dos processos decisórios das organizações (COSTA, 2002; LEÃO;
LEÃO, 2004). Porter (1998) indica que a tecnologia da informação reduz as despesas
indiretas e aumenta o ritmo das atividades, integrando funções e proporcionando maior
vínculo e integração de atividades das unidades organizacionais, o que facilita as previsões de
movimentos do mercado.
Já Costa (2002) indica que um sistema de informação deve focar o sistema organizacional no
seu todo, principalmente nos elementos que estruturam a organização e que mantêm uma
relação de interligação e interdependência entre eles. Para a autora, “um sistema de
informação é uma parte integrante de uma organização e é um produto de três componentes:
tecnologia, organização e pessoas”. Para Campos e Teixeira (2004), a adoção de sistemas de
informação pelas organizações se dá pelo fato destes sistemas se portarem como elementos
integradores e de reestruturação organizacional. Os autores ainda citam que (p. 3):
Aplicações bem concebidas de TI permitiriam às empresas se tornarem mais planas
com a eliminação de camadas gerenciais, onde a TI é um importante elemento na
reestruturação não só de processos de negócios, mas de toda a empresa.
Os sistemas de informações gerenciais permitem que as organizações não mais dependam
única e exclusivamente de pessoas para manterem sua estrutura estável, pois o valor da
experiência e os conhecimentos organizacionais passam a ser incorporados nestes sistemas,
por meio dos processos de negócio e dos bancos de dados que os compõem (CARVALHO;
DAMASCENO, 2004). Os sistemas ERP, um tipo especializado de sistema de informações
gerenciais, possuem as características dos sistemas workflow (sistemas colaborativos de
trabalho), pois permitem a automatização de processos de negócios, distribuição de
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informações de forma coordenada e coordenação e acompanhamento das atividades dos
fluxos de trabalho (CAMPOS; TEIXEIRA, 2004).
5. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Diversas implantações de sistemas ERP falham em atingir seus objetivos, porque as
organizações subestimam os esforços que devem ser empregados no gerenciamento de
mudanças (BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 1999).
Vasconcelos e Pinochet (2002) descrevem que a implantação de uma nova tecnologia, como
por exemplo, um sistema integrado de gestão ERP, implica em mudança de hábitos,
comportamentos, estratégias e práticas sociais. Se dentro de uma empresa os indivíduos se
organizam em grupos fechados, tais como “feudos”, e não trocam informações entre si, então
a implantação do sistema ERP será em vão. Portanto, novas regras organizacionais e sistemas
de recompensa devem ser definidos para que os atores organizacionais mudem o seu
comportamento e suas estratégias anteriores, e percebam que o novo sistema será “um bom
negócio” tanto para eles quanto para a organização.
As dificuldades de implantação dos sistemas ERP decorrem, principalmente, pelo fato da
implantação envolver mudanças organizacionais, alterações nas tarefas e nas
responsabilidades de indivíduos e departamentos, além de transformações nas relações de
poder entre os diversos departamentos da empresa (COSTA, 2002; CALDAS; WOOD JR,
1999).
Segundo Duque et al (2008, p. 4),
A mudança organizacional é uma das atividades mais presentes no dia a dia das
empresas em todo o mundo. As mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos
métodos de produção de bens e serviços, nas estruturas e formas de comunicação
verticais e horizontais, nas próprias pessoas, nas formas de planejamento, execução
e controle das estratégias e projetos da empresa.
Entre alguns dos objetos causadores de mudança dentro das organizações estão os sistemas de
tecnologia e de gestão de informações gerenciais. Caldas e Hernandez (2001, p. 32) destacam
que “as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis
ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de
consumidores ou de parceiros”.
Bareta e Jordan (2008) argumentam que existem forças externas e internas que surgem do
processo de mudança das organizações, e estas forças podem ser exógenas ou endógenas. As
exógenas são as forças do ambiente e as endógenas, as forças do comportamento
organizacional. Para os autores, uma das principais forças endógenas é a implantação de um
novo ERP, com forma das organizações se adaptarem às mudanças impostas pelos ambientes
interno e externo.
Fleury (1989) comenta que o momento da mudança organizacional é um momento de ruptura,
de transformação e criação, que sempre envolve riscos, principalmente o risco das alterações
nas relações de poder.
Carvalho e Damasceno (2005) concluem, em sua pesquisa, que muitas empresas,
principalmente os grandes grupos multinacionais, se preocupam em envolver todas as partes
interessadas no processo de implantação do ERP, por meio de equipes específicas de change
management (gerenciamento de mudanças), para que fossem minimizados os conflitos e as
disputas de poder que normalmente ocorrem durante a implantação do ERP. Os conflitos
acontecem entre aqueles que estão participando do projeto ERP e os que estão de fora do
projeto.
5
Almeida e Coelho (2000) indicam que as grandes transformações organizacionais são
possíveis de acontecer somente por meio de processos agressivos e capazes de contrariar a
inércia natural da organização. Os autores narram que muitas empresas aproveitam os
momentos de mudanças, principalmente as de grande impacto, para remodelarem, por
completo, suas estruturas, seus processos de negócio, seus mecanismos de controle, seus
níveis hierárquicos, visto que a magnitude da mudança diminui a resistência, rompe barreiras
e permite a criação de uma nova estrutura ideal.
Ayres (2000) ressalta que estas mudanças se manifestam de duas maneiras distintas: (a) a
resistência para aceitar a tecnologia e (b) a forma de se identificar com a tecnologia. O autor
menciona que a resistência para aceitar a tecnologia pode resultar em comportamentos
passivos ou, em casos mais graves, em sabotagens, enganos intencionais, recusa para usar o
sistema e tentativas de torná-lo inoperante.
O esforço despendido e a ansiedade sentida pelos indivíduos, que têm que se adaptar aos
processos de mudanças organizacionais, gera níveis gradativos de stress e chegam a causar
mudanças de comportamento nestes indivíduos (Autor, ano).
Segundo Ayres (2000), o stress psicológico causa nos indivíduos medo, pânico, ansiedade,
frustração, preguiça mental, falta de concentração, impaciência e depressão. A rapidez com
que as mudanças acontecem, sobretudo as que envolvem sistemas de informação, e a forma
como elas são comunicadas dentro da estrutura, são fatores que podem desencadear estados
gradativos de stress psicológico. O stress, um fenômeno inevitável, torna-se altamente
negativo quando os indivíduos têm dificuldades para se adaptarem ao novo ambiente
(ALBERT; URURAHY, 1997; AYRES, 2000).
5.1 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
A resistência à mudança organizacional pode ser denotada pelos comportamentos de atores
organizacionais que reagem à implantação de novas tecnologias, de novos sistemas de gestão
e controle de informações organizacionais e de novas formas de comunicação hierárquica. A
resistência é a reação comportamental que está associada ao medo do novo, à ameaça de
perda do poder, à perda do cargo e à perda das vantagens de posicionamento nos fluxogramas
organizacionais por onde passam informações privilegiadas. Segundo Besanko (2006), um elo
estrutural é um relacionamento dentro de uma rede social em que um participante se
estabelece como um elo crítico entre indivíduos ou grupos inteiros, o que permite que este
indivíduo controle os fluxos de informações ou de recursos para a manutenção de vantagem
própria. A tentativa de manutenção de um status quo, por alguns indivíduos, e seus
comportamentos de resistência à mudança impedem o sucesso da organização em adquirir e
operar por meio de novas tecnologias (VASCONCELOS; PINOCHET, 2002; COSTA, 2002;
ALMEIDA; COELHO, 2000; BHATTI, 2005).
O conceito de “resistência à mudança” é creditado a Lewin (1947) apud Caldas e Hernandez
(2001), que relatou que uma organização é um sistema composto por um conjunto de forças
opostas, de mesma intensidade, que se mantêm em equilíbrio ao longo do tempo. Todavia,
nenhum processo organizacional que enseje mudanças permanece em permanente estado de
equilíbrio, pois, em algum momento, as forças sociais oscilam e deslocam o ponto de
equilíbrio para um novo patamar. Nesta lógica, a resistência à mudança seria o conjunto das
atitudes de um ou de vários atores organizacionais, que lutam para impedir que o novo
patamar de equilíbrio seja alcançado. Logo, se o sistema ERP entra como uma força para
mudar este patamar, os resistentes tentam impedir que esta mudança aconteça.
A implantação de um sistema ERP traz consigo a mudança organizacional e,
6
consequentemente, gera focos de resistência, que devem ser trabalhados e diluídos durante
todo o processo, desde o momento de definição dos objetivos até a operacionalização do novo
sistema. Costa (2002) indica que “a mudança é geralmente temida, porque significa
perturbação do status quo, uma ameaça aos direitos adquiridos por pessoas em seus empregos
e um transtorno às maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas.”
As reações de resistência à implantação do sistema ERP podem ser observadas sob uma ótica
das oportunidades e ameaças que representam para os atores organizacionais afetados pelo
processo de mudança. Almeida e Coelho (2001, p. 3), neste aspecto, levantam a idéia de que:
[...] o comportamento e o desempenho [dos atores organizacionais] poderão ser
desconfiados numa fase inicial, sendo, no entanto, no domínio da aprendizagem
técnica que se justifica o sucesso imediato do processo de mudança pelos bons
resultados que em geral são alcançados. A resistência à mudança que as novas
tecnologias introduzem encontra terreno fértil na ameaça percepcionada [sic] à
segurança no emprego [...] Por outro lado, personalidades avessas ao risco resistirão
pela desconfiança quanto ao desconhecido e também pela mudança estrutural de
magnitude global que a reforma integral de crenças e valores implica. O
desconhecimento técnico funciona em geral como fator-chave que sustenta a
resistência [...]
Para Almeida e Coelho (2000), se os fatores de resistência à mudança resultam da análise do
comportamento e das motivações individuais, barreiras poderão se estender em toda a
organização quando alguma pretensão de se implantar a mudança é levantada. Para estes
autores, as reações de resistência destacam-se pela resistência à perda de privilégios
instituídos, dificuldade em aceitar a mudança de hábitos adquiridos, incerteza dos efeitos da
mudança na segurança dos postos de trabalho conquistados ao longo de anos, perda de poder
e alterações nas distâncias hierárquicas.
Após as análises relacionadas ao corpo teórico investigado, foi possível identificar os
procedimentos metodológicos necessários para se chegar ao objetivo aqui proposto.
6. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE INVESTIGAÇÃO
O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa
descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Triviños
(1995), o foco essencial desta forma de coleta reside no desejo de conhecer a comunidade,
tendo a pretensão de descrever com exatidão os fatos e fenômenos relacionados à sua
realidade. Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado
por Yin (2001), é ideal para as situações organizacionais reais em que o pesquisador não tem
controle dos fenômenos.
Por se tratar de um estudo de caso, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em
generalizar seus resultados, mas, como observa Yin (2001, p.29), “o estudo de caso, como o
experimento, não representa uma ‘amostragem’, e o objetivo do pesquisador é expandir e
generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização
estatística)”.
A empresa investigada não autorizou a revelação de seu nome e, portanto, foi denominada
com o nome fictício “ALFA”. A empresa foi escolhida por ser de fácil acesso a um dos
pesquisadores, que presta serviços de consultoria para as suas áreas de Estratégia, RH,
Controladoria e TI. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro que possibilitou a
observação e a análise de aspectos relativos à implantação do sistema ERP e os fatores
críticos de sucesso que não foram atendidos durante o processo de implantação, causando,
portanto, o não alcance dos reais objetivos para os quais o sistema foi adquirido e implantado.
7
6.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Fundada em 1999, a empresa ALFA conta com trinta funcionários e vários representantes de
vendas. Está localizada no Espírito Santo, com sede em Cariacica-ES, e atua no segmento de
descartáveis em geral e de produtos de limpeza. A empresa está posicionada no mercado
como distribuidora de produtos de consumo para varejistas e grandes supermercados, que
constituem os seus clientes finais mais importantes. A empresa possui uma extensa carteira de
clientes que se espalham por sete estados: Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais,
Bahia, Rio Grande do Norte, Maceió e Brasília; atendendo, principalmente, grandes redes
supermercadistas nos demais estados onde atua. A ALFA, dentro do seu mercado, tem
buscado inovar seus processos internos de trabalho por meio do uso de novas tecnologias,
melhoria na agilidade das entregas e distribuição de novos produtos.
6.2 COLETA DOS DADOS
As entrevistas foram realizadas com oito funcionários (sujeitos de “a” a “h”) da empresa
ALFA, levando-se em consideração os diferentes níveis de envolvimento e os objetivos
individuais de seus departamentos quanto ao uso do sistema ERP. Foi aplicado um roteiro de
entrevista com quatorze perguntas, no período compreendido entre 09 de fevereiro e 06 de
março de 2009. Foram entrevistados dois diretores, um consultor responsável pelo suporte de
operação do ERP, dois funcionários chave na utilização do sistema, e três gerentes de nível
médio.
Para tornar mais precisa a análise, foram elaboradas diferentes categorias de respostas, para
organizar e separar os principais trechos das falas dos entrevistados, seguindo a proposta de
análise de conteúdo de Bardin (1977). Para cada categoria, foram destacadas as falas dos
entrevistados que agregaram maior conteúdo e significância para a análise pretendida. Nesses
casos, preservou-se, na íntegra, o discurso pronunciado.
6.3 ANÁLISE DOS DADOS
As informações coletadas nas entrevistas indicam que a maioria dos funcionários não foi
envolvida no processo de escolha do sistema e de definição dos objetivos e funcionalidades
do sistema, para a empresa e para os seus usuários. Sob a visão do diretor, o sistema tem
potencial devido às pesquisas de informações e indicações que o empresário tem sobre o
mesmo.
Segundo os entrevistados, a empresa escolheu implantar o seu ERP para, basicamente, tratar
dos seus controles financeiros e fazer o controle de erros. Esta limitada visão de
funcionalidades, considerando o grande potencial dos sistemas ERP, que abrangem gamas
muito maiores e mais complexas de funções, demonstra que apenas fazer controle financeiro e
de erros pode denotar a falta de conhecimento sobre as potencialidades de um sistema ERP,
impulsionada pela ausência de um projeto de implantação e definição de objetivos. Percebe-se
que a consultoria prestada foi tendenciosa e conduziu a alta direção a uma tomada de decisão
influenciada, impedindo o envolvimento de mais atores organizacionais no processo de
escolha e de definição dos objetivos e funcionalidades esperadas do sistema.
A decisão foi tomada pela diretoria com ajuda do consultor que orientou e participou
da introdução do sistema e assim ocorreu a implantação (Sujeito “a”).
A empresa ALFA, além de não ter definido os objetivos e o projeto de implantação do seu
ERP, tentou adequar o modelo de outra empresa. A operação do sistema continua vinculada à
presença de consultores e isto pode denotar que não houve ainda, após dois anos de operação,
uma plena transferência de conhecimento do uso do sistema, pelos consultores, aos
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funcionários da empresa.
O ERP foi introduzido na empresa ALFA por indicação de um consultor na época e
após indicação foram tiradas dúvidas com consultor contábil que conhecia um pouco
do sistema, além de terem ido visitar a empresa BETA no Rio de Janeiro que
trabalha com o sistema. A formatação foi copiada do modelo de gestão da BETA”.
Um outro consultor que foi treinado no Rio e mantém as informações e orienta a
manutenção dos dados no sistema (Sujeito “e”).
Detectou-se, nas entrevistas, a falta de planejamento adequado da implantação do ERP.
Alguns entrevistados disseram que não foram consultados, não conhecem o potencial do
sistema e se sentem limitados nas funções por eles desenvolvidas.
Sabemos somente a parte que cabe alimentar e que não tem a visão do todo no
processo do sistema e sequer sabem medir a capacidade do sistema e relatórios que
pode gerar. Hoje cada qual está por uma nova demanda buscando o conhecimento
quanto ao sistema” (Sujeitos “a” a “f”).
O grau de conhecimento dos utilizadores do sistema é insatisfatório, gerando resistências. Não
houve treinamento adequado dos usuários para a compreensão, nem do sistema e nem dos
processos da empresa por um todo. Quanto ao conhecimento que se tem do sistema:
Eu sei somente a parte que cabe alimentar (...); não tenho a visão do todo no
processo do sistema; (...) se quer sei medir a capacidade do sistema e relatórios que
podem ser gerados. (...) hoje, cada qual está por uma nova demanda buscando o
conhecimento quanto ao sistema (...) (Sujeitos “a” a “g”).
Há limitações sobre o conhecimento do todo da ferramenta, e falta, antes e depois,
estrutura organizacional preparada para solicitar informações de análise (Sujeito “b”
e “h”).
Somente algumas poucas pessoas fazem corretamente a parte que cabe a elas, sem é
claro entender como funciona o todo (Sujeitos “c” e “h”).
Os dados das entrevistas também indicam que não houve nenhuma manifestação de
resistência por parte dos usuários e atores da empresa durante a fase de implantação, pelo
simples fato destes não terem sido convidados para participarem do processo de escolha e de
implantação. A falta de treinamento pós-implantação surge com frequência na fala dos
entrevistados:
(...) participação sobre qual sistema ter na empresa, não; somente fomos na maioria
treinados para nossas atividades no sistema. Ainda assim, alguns não foram
treinados sobre até mesmo parte do módulo que deveriam alimentar (Sujeitos “a” a
“h”).
O uso atual do sistema está limitado à alimentação de informações e os entrevistados
enxergam que a tomada de decisão restringe-se somente ao fornecimento de informações
básicas de controle, como contas a pagar e a receber. O volume de vendas mensais também é
reportado à alta direção, mas não existem informações do volume de vendas em tempo real:
Trabalho extraindo e alimentando informações. Sobre a tomada de decisões, passam
informações de controle como contas a pagar e receber para o empresário e também
vendas mensais (Sujeito “d”).
As entrevistas indicaram que não há, em definitivo, um conhecimento dos objetivos e metas
para os quais o ERP foi implantado:
(...) a maioria dos respondentes não tem claros os objetivos e metas (Sujeito “b”).
O gerenciamento de mudanças restringiu-se apenas ao fornecimento de recursos de TI
(equipamentos), e mudanças em alguns processos. Não houve um gerenciamento de
mudanças abrangente a todos os atores, que determinasse o alinhamento entre os recursos da
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empresa e as estratégias de implantação:
(...) as mudanças ocorreram nas salas e equipamentos, e em alguns processos
somente (Sujeito “e”).
As principais dificuldades, que a empresa ALFA ainda enfrenta com o uso do seu ERP, se
resumem em falta de conhecimento de uso da ferramenta, falta de conhecimento de suas
potencialidades e falta de uma estrutura organizacional preparada para tirar proveito destas
potencialidades.
(...) limitação sobre o todo da ferramenta (...); falta antes a estrutura organizacional
preparada para solicitar informações de análise (Sujeito “g”).
Os problemas atuais estão presentes pelo fato de a empresa não ter sido modificada em sua
estrutura organizacional, além de não ter definido as demandas de informação entre
departamentos, as novas rotinas de trabalho, os relatórios gerenciais e as análises de
informação para a tomada de decisão. A empresa escolheu um caminho inverso: primeiro o
sistema e, depois, que a empresa que se adéqüe a ele.
As áreas usuárias do ERP só foram envolvidas até o ponto da alimentação da informação onde
iriam atuar, de acordo com a sua função, não permitindo que enxergassem a visão do todo.
Desta forma, não houve como opinar sobre o que achavam do sistema ou que precisariam
dele.
Um dos objetivos do ERP era a modernização e a automatização dos controles da empresa.
No entanto, a falta da ação prévia de redesenho dos processos de negócios, que envolvesse
todas as áreas e equalizasse o conhecimento destes processos por toda a empresa, impediu que
estes objetivos fossem alcançados.
Atualmente, de forma pouco satisfatória e bastante limitada, o trabalho no sistema consiste em
somente extrair e alimentar informações, principalmente de contas a pagar e receber, além de
informações de vendas, com informações de comissão, volume de vendas por clientes e zonas
de atendimento. Apesar disso, a empresa ALFA tem realizado esforços para atender a alguns
dos fatores estratégicos descritos neste trabalho, que não foram atendidos antes e durante a
implantação do ERP, conforme relatos:
(...) hoje com uma reestruturação interna e com novas demandas para cultura da
empresa, estamos tratando do fluxo de informações no sistema e ainda descobrindo
como armazená-las (...) e fazê-las funcionar de maneira integrada e holística
(Sujeitos “a” a “d”).
Os respondentes colocam que, atualmente, passam por muitas dúvidas quanto aos acessos e
caminhos do sistema, além da falta de disponibilidade da equipe da empresa contratada para
dar suporte. Assim, cada usuário busca conhecer a forma de uso do sistema por si próprio,
sem ter passado por nenhum treinamento formal.
Por fim, apesar de estarem presentes e ativos, nem todos os módulos do sistema estão sendo
utilizados até hoje, desde quando o sistema foi implantado há 2 anos.
Conclui-se, então, pela análise realizada, que as entrevistas apresentaram informações que
demonstram a sua rejeição e, portanto, o não atendimento a fatores estratégicos mínimos, para
que a implantação do ERP da empresa ALFA tenha sido um caso de sucesso. De posse desta
análise, as considerações finais a seguir sustentam este resultado com a visão de mais alguns
autores e o artigo é, então, concluído.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com os resultados obtidos, foi possível constatar que, no processo de implantação do sistema
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ERP, devem ser considerados alguns elementos estratégicos fundamentais para a obtenção de
êxito e adequação efetiva do sistema à organização. É necessário que se considere a
organização como um todo complexo, onde a implantação de um sistema de informação deve
acontecer considerando fatores associados às pessoas, estrutura, estratégia e tecnologia
(CALDAS; WOOD JR, 1999). O uso puro e simples do sistema ERP não traz benefícios à
organização, pois é preciso que o sistema esteja inserido num contexto maior e faça parte de
uma estratégia organizacional, com objetivos bem definidos e mensuráveis (LEÃO; LEÃO,
2004).
Carvalho e Damasceno (2004) indicam que muitas organizações enxergam o ERP como a
“solução mágica” para os problemas de fragmentação dos processos de negócio e de
informações entre seus departamentos funcionais. Esta falsa ilusão, alimentada por
expectativas irreais dos ganhos a serem obtidos, ocorre normalmente antes da fase de
implantação do sistema, quando ainda não se conhece os reais desafios e mudanças que
deverão ser gerenciados para que o sistema seja implantado com sucesso e a organização
atinja o seu objetivo.
Confrontando os resultados desta pesquisa com os encontrados por Campos e Teixeira (2004),
pode-se perceber que a implantação de um sistema de TI do nível de um ERP não deve ser
processada em um vácuo organizacional. Ela deve ser tratada como um elemento alinhado à
estrutura da organização. Se a organização não possuir fluxos de processos de negócio e de
trabalho bem definidos, ou se sua estrutura e forma de trabalho não for devidamente alinhada,
os aspectos estratégicos fundamentais de implantação do ERP, a implantação não trará
benefício algum, será causadora de grandes perdas financeiras e, no extremo, poderá até
causar a falência da empresa (BHATTI, 2005).
Para Roses (2007), os ERP’s possuem o objetivo de minimizar custos e implantar, de forma
mais rápida e ágil, sistemas que tragam resultados próximos às verdadeiras necessidades de
informações requeridas por seus usuários. Apesar das complexidades envolvidas na
implantação do ERP, é possível, com gerenciamento, planejamento e envolvimento de todos
os setores e atores participantes do projeto de implantação, minimizar o impacto dos riscos
subjacentes.
Leão e Leão (2004, p. 8) argumentam que a “implantação de sistemas ERP não se resume
somente na compra dos pacotes, como muitos gestores imaginam ou tem como solução para
seus problemas administrativos”. A empresa ALFA escolheu um ERP e não considerou
aspectos importantes para a sua implantação, acreditando que o software faria todo o resto. Os
resultados do estudo de caso, no entanto, demonstraram outra realidade, com inúmeros
problemas, objetivos não atingidos e sub-aproveitamento das funções do ERP escolhido.
Este estudo deixa a sua contribuição ao evidenciar que existem fatores estratégicos que devem
ser levados em consideração, pelas organizações, durante a implantação de sistemas ERP.
Por se tratar de um estudo de caso único, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em
generalizar seus resultados. Segundo Yin (2001, p.29), um único caso fornece pouca
informação para uma generalização científica. Outra limitação deste estudo foi a pequena
quantidade de atores entrevistados, somente 8 (oito), devido às limitações de tempo impostas
para a realização da pesquisa.
No entanto, propostas futuras de pesquisas são sugeridas: (1) aplicação da mesma
metodologia aqui apresentada, em outras empresas; (2) definição de construtos e proxies
relacionados aos fatores estratégicos apresentados; e (3) proposição de questionários de
perguntas fechadas, em escala likert, que permita a medição da intensidade dos constructos
relacionados ao sucesso na implantação de um sistema ERP nas organizações.
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