Entrevista
FOTO GERALDO KOSINSKI
Planejamento
Financeiro faz ajustes
para vencer desafios
O engenheiro eletricista, com
pós-graduação em Contabilidade, MBA em
Finanças e em Gerência de Energia, Victor
Albano da Silva Esteves, veio de Angola
para o Brasil no ano de 1975, com 23
anos. Um ano depois, entrou em FURNAS
como assistente administrativo da Diretoria
de Planejamento, Engenharia e Construção.
Mais tarde, passou para a Diretoria
Financeira e foi conquistando espaços na
Empresa até ser nomeado, no ano
passado, gerente da Superintendência de
Planejamento Financeiro e Orçamentos
(OP.F). Nesta entrevista, Victor Albano fala
sobre a atuação de sua unidade e dos
desafios que encontrou.
4 • abril 2004 • Linha Direta nº 307
Como está estruturada a superintendência?
A OP.F tem dois departamentos e uma assessoria. O Departamento de Planejamento
Financeiro (DPF.F) é responsável pelo planejamento financeiro de FURNAS, reajustes de tarifas junto à Aneel, cálculo de remuneração de
investimentos e estudos macroeconômicos. O
Departamento de Orçamentos (DOR.F) responde pela gestão orçamentária de FURNAS.
A Assessoria de Coordenação e Análise
Financeira (ACA.F) tem por atribuição avaliar
as questões financeiras ligadas às licitações e
analisar todos os pleitos impetrados pelos
prestadores de serviços e fornecedores contratados por FURNAS, além de elaborar diversos
estudos de matéria financeira. Porém, o mais
importante, é que, independente da estrutura
formal, esses órgãos trabalham de forma integrada, em total colaboração e sincronia de
informações.
Como é feito o planejamento financeiro?
O planejamento financeiro é um processo
alinhado ao planejamento global da Empresa.
Projetam-se as conseqüências futuras a partir
de decisões presentes e da análise de determinadas variáveis macroeconômicas, da configuração dos mercados de energia e financeiro, da
legislação e de outras que, de alguma forma,
influenciam o negócio de energia elétrica. O
estudo dessas variáveis permite compor cenários de curto, médio e longo prazos que servem
de base para a tomada de decisão sobre
opções de investimento e de financiamento,
bem como para a escolha de alternativas incorporadas ao plano financeiro. Outro fator importante nesse processo é a avaliação do desempenho em face dos objetivos previamente estabelecidos. De uma forma mais simples, podemos dizer que o planejamento financeiro é a
ferramenta que usamos para dar consistência
às decisões presentes para evitar surpresas no
futuro.
Victor, uma das questões mais
polêmicas nas empresas é a
orçamentária. Ninguém gosta de
ter sua verba contingenciada.
Como a OP.F administra os conflitos que surgem?
O orçamento é uma peça primordial do planejamento financeiro.
Quando nos referimos a orçamento
temos que expandir um pouco a
noção primária de que ele é constituído, apenas, de investimento e estrutural. O processo orçamentário
envolve a estimativa de dispêndios,
não limitada a investimento e estrutural mas, principalmente, a projeção de receitas e de recursos para
viabilizá-los.
Por outro lado, o orçamento das
estatais é regido por legislação própria, que começa na Lei das Diretrizes Orçamentárias, da qual resulta a Lei Orçamentária Anual, e culmina com a sua regulamentação por
decreto que determina os limites
orçamentários e as metas de resultado primário atribuídos a cada uma
das estatais. Então, os conflitos
internos acontecem quando a verba
destinada por lei não atende aos
anseios de realização da Empresa. A
nossa preocupação em 2003 foi tornar transparente esse processo e
chamar as áreas para participar de
todas as etapas, tanto internas
como externas, da consolidação
orçamentária. Esta gestão participativa, pautada numa relação de confiança, transparência e ética foi a
forma que encontramos para reduzir
e até eliminar conflitos porque, afinal, a boa execução orçamentária é
uma obrigação de todos nós.
Como está o desempenho da
Assessoria de Coordenação e
Análise Financeira?
A ACA.F vem afirmando, cada
vez mais, o seu papel de prestadora de serviços a todos os órgãos da
Empresa, especialmente no equacionamento de questões de ordem
financeira envolvendo contratações
de bens e serviços. Em 2003,
foram emitidos cerca de 1.200
pareceres com foco em novas contratações, aditamento dos contra-
tos existentes e avaliação de desequilíbrio econômico-financeiro, envolvendo um total de R$ 2,4 bilhões. A atuação da assessoria, em
parceria com as demais áreas de
FURNAS, permitiu uma economia
de, aproximadamente, R$ 120
milhões. Além disso, a ACA.F vem
desempenhando um papel importante no apoio à gestão orçamentária efetuada pelo DOR.F.
Quando assumiu a superintendência qual foi o cenário de
curto prazo encontrado?
Posso dizer que essa foi uma
das situações mais difíceis que
enfrentei na minha vida profissional em FURNAS. Tinha acabado de
assumir a superintendência e a primeira missão era comunicar à Diretoria, também recém-empossada, que o nosso planejamento financeiro apontava um déficit de
caixa de R$ 780 milhões em 2003,
sendo R$ 490 milhões em março e
R$ 240 milhões em abril, ou seja,
no mês seguinte. Porém, essa projeção deflagrou, de imediato, uma
série de ações visando modificar o
quadro desfavorável. Toda a
Diretoria Financeira se engajou
para, em parceria com as demais
diretorias, viabilizar os recursos
necessários. Enfim, o planejamento financeiro apoiou a tomada de
decisões, em tempo hábil, para
superar as dificuldades encontradas no início de 2003.
Os primeiros meses foram conturbados...
Sem dúvida. Tivemos que lidar
com situações adversas. Tínhamos
problemas de caixa, investimentos
e compromissos a cumprir e uma
descontratação de 25% da energia
vinculada aos contratos iniciais,
numa situação de sobreoferta. Mas
entendo que conseguimos um saldo
positivo em 2003. Porém, não significa que podemos descansar. O
mercado de energia ainda não
apresenta sinais evidentes de recuperação, o que demandará, cada
vez mais, um planejamento financeiro de qualidade que aponte os
pontos críticos e permita identificar
alternativas para vencê-los.
Além desta questão imediata de
caixa, qual outro desafio que
você encontrou ao assumir a
superintendência?
Foi a descontinuidade em termos
gerenciais e de pessoal. Para se ter
uma idéia, no final de 2002 e início
de 2003, com o advento da demissão incentivada e transferências
internas, 90% dos cargos gerenciais
da superintendência foram substituídos, neles incluídos a própria superintendência e os três gerentes com
nível de departamento. Além disso,
perdemos técnicos de primeira
linha, tanto do quadro efetivo, quanto do quadro de contratados. Somese a isso o fato de a Empresa, como
um todo, estar passando por situação semelhante e não serem permitidas novas contratações, o que dificultava a recomposição de pessoal
da superintendência, com transferências de outras áreas. Só havia
uma maneira de lidar com essa
situação. Era estabelecer uma filosofia de trabalho em equipe. Quebrar
barreiras internas, reconhecer os
erros, resgatar a confiança mútua e
a ética no trato. Hoje, temos uma
equipe pequena, mas coesa e apta a
enfrentar desafios.
E a médio prazo, o que lhe traz
mais preocupação?
Na realidade, não chamaria de
preocupação, mas sim de necessidade de atenção redobrada. O setor
elétrico aguarda ansioso a regulamentação da Lei nº 10.848, que
dispõe sobre a comercialização de
energia. Essa regulamentação, associada à evolução da economia
brasileira e, conseqüentemente, ao
comportamento do mercado, são os
fatores preponderantes na definição
dos cenários para planejamento
financeiro. Portanto, temos por meta o incremento de qualidade das
atividades da OP.F, como um todo,
dentro da filosofia de trabalho
implantada na DF, visando o aprimoramento do padrão de governança corporativa.
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