Setembro de 2012 ano 9 Edição 009
Sra. Luiza Helena Trajano
Sr. Luiz Carlos Trabuco Cappi
Sra. Luiza Helena Trajano
Patronesse do Prêmio Learning & Performance Brasil 2012 / 2013
O Conselho de Notáveis
elegeu o Patrono do
Prêmio Learning & Performance
Brasil 2013/2014
Lançamentos
dos e-Books
Wilson Ferreira Jr.
Presidente da CPFL Energia
e do Conselho Curador da FNQ Fundação Nacional da Qualidade
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ÍNDICE
05 Editorial
34 Galeria de Sucesso
122 Homenagem à ABRH
06 Melhores Momentos do Congresso
35 Conselho de Notáveis
124 Contribuição Social
26 Melhores Práticas para a Alta Performance
36 Cerimônia de Abertura
128 Soluções MicroPower
30 Patrono do Prêmio 2010/2011:
Guilherme Afif Domingos
38 Biblioteca Learning & Performance
Brasil
31 Patrono do Prêmio 2011/2012:
Luiz Carlos Trabuco Cappi
40 Vencedores
64 Referência Nacionais
32 Patronesse do Prêmio 2012/2013:
Luiza Helena Trajano
92 Iniciativa de Sucesso
32
Sra. Luiza Helena Trajano
EXPEDIENTE
Patronesse do Prêmio
Learning & Performance Brasil
2012/2013
Direção Geral: Daniel Musulin Soeltl [email protected]
Publisher: MicroPower
Arte, Diagramação, Reportagem, Redação e Revisão: Equipe MicroPower
Produção Gráfica: Equipe MicroPower
Fotos: Refinaria Produções www.refinariaproducoes.com.br [email protected]
Conselho de Notáveis do Prêmio Learning & Performance Brasil: Miguel Ignatios, Ozires Silva, Alair Martins, Elcio Anibal de Lucca, Paulo Skaf, Alain Belda, Paulo
Nathanael de Souza, Guilherme Afif Domingos, Luiz Carlos Trabuco Cappi, Luiza Helena Trajano, Carlos Faccina, Odecio Gregio, Agostinho Turbian, José Augusto
Minarelli e Francisco Antonio Soeltl.
Coordenador da Comissão Avaliadora do Prêmio Learning & Performance Brasil: Claudio Minetto
Comissão Avaliadora do Prêmio Learning & Performance Brasil: Augusto Gaspar, Nivaldo Marcusso, Luiz Augusto Costa Leite, René Birocchi, Cesar Nunes, Eduardo
Toledo, Maria da Graça Moreira, Marcos Telles, Sergio Scheer, Simone Antaki, Sergio Hentschel, Claudio Martinez, Cléo Wolff, Marta Maia, Alice Feuser, Almiro Reis,
Américo Garbuio, Cassio Mattos, Cinthia Bossi, Eduardo Sakemi, Eduardo Pellegrina, Marília Tose, Renato Citero e Vicente Picarelli.
Impressão: Gráfica Bandeirantes
Realização:
MicroPower – Rua Amazonas, 439 - 3º piso - Centro – São Caetano do Sul – SP – CEP: 09520-070 – Tel.: + 55 11 3041-8600 – Fax: + 55 11 3041-8610
[email protected]
A Revista Learning & Performance Brasil é uma publicação da MicroPower (www.micropower.com.br).
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EDITORIAL
Inovação, Produtividade e Competitividade com Sustentabilidade
Desde 1999, a MicroPower promove a prática do e-Learning e, a partir de
2008, passou a promover a prática da Alta Performance no sentido de tornar as
organizações em operação no Brasil mais competitivas.
Com o lançamento da arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada, a
MicroPower inova uma vez mais, demonstrando que, com a integração dos sete
subsistemas que compõem a gestão estratégica do capital humano, é possível
promover a produtividades das Pessoas e a competitividade das organizações, de
forma sustentável.
A incorporação da gestão de performance, em relação aos objetivos e competências
ao escopo das Universidades Corporativas tradicionais promove a valorização
da aplicação do conhecimento e habilidades adquiridas na superação das metas
esperadas e o estímulo à permanência de seus talentos humanos, que passam
a visualizar de forma mais transparente suas perspectivas de desenvolvimento
profissional.
Ao longo desta edição, vocês encontrarão exemplos de organizações que já se
beneficiam com a aplicação da arquitetura da Universidade Corporativa Ampliada,
para otimizar seus investimentos em desenvolvimento de Pessoas e potencializar
os resultados esperados pelos seus acionistas.
Francisco Antonio Soeltl
[email protected]
Presidente do Portal Learning & Performance Brasil e da MicroPower.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Encontro Anual de Clientes da MicroPower
Francisco Antonio Soeltl
Essa sessão, presidida por Francisco Antonio Soeltl, teve
como objetivo informar aos clientes as modificações
feitas no sistema, em função de demandas apresentadas
nos anos anteriores.
Na abertura, Francisco convidou Milka Musulin Soeltl,
Diretora de Administração e Finanças da MicroPower,
para a entrega do Troféu “Você é a Nossa Estrela”. Essa
homenagem contempla as pessoas que se destacaram,
durante o ano de 2011, na Galeria Alta Performance
da MicroPower, de acordo com medidores
estabelecidos mensalmente.
Em seguida, Francisco apresentou os projetos de
destaque dos clientes MicroPower no ano de 2011. Os
clientes contemplados foram:
• Buscapé – Tempo de implementação do processo
sistematizado para Avaliação de Desempenho
• Camargo Correa – Programa de Incentivo de
desenvolvimento profissional de longa duração
• CIEE – Projeto Aprendiz: gerenciamento de 100% dos
programas presenciais dos 38 mil aprendizes
• Fast Shop – Portal de Comunicação inovador
• Gerdau – Implementação de Abrangência Global
(Estados Unidos e América Latina)
• Chevrolet – Portal para Gestão do Conhecimento
e Suporte ao Desempenho, voltado ao público pósvendas (Pulsar Chevrolet)
Dando continuidade, Alexandre Campeão, Gerente
de Serviços da MicroPower, apresentou os principais
projetos realizados nos últimos 12 meses, envolvendo
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Luciano Gardesani Marques
14 novas implementações e 13 projetos em expansão.
Em seguida, Campeão apresentou a Central de
Relacionamento MicroPower. Nesse portal, os clientes
encontrarão treinamentos das novas funcionalidades
MicroPower que forem lançadas, além de um blog do
Performa e acesso direto ao sistema de atendimento
(Helpdesk). Outros recursos disponíveis são uma
central multimídia, com fotos, vídeos e podcasts, e uma
biblioteca, com documentação técnica para consultas.
Alessandro Biagi, Diretor de Desenvolvimento de
Software, apresentou o MicroPower Performa 3.0, que
inclui novos recursos colaborativos e maior ergonomia
para gestores e usuários, considerando uma gestão
ampliada de performance e aprendizado.
Dentre as melhorias apresentadas nessa versão, estão
um novo módulo para gestão de objetivos e metas,
Central de Inteligência, Biblioteca de Documentos,
elaboração e consulta relacionadas a Perfil Profissional,
gráficos de evolução de remuneração, avaliações de
eficácia de treinamentos e guia de especialidades e
especialistas. O Performa 3.0 ainda permite a criação
de comunidades e relatório de análise, no modelo
Nine Box.
O CAB prosseguiu com uma dinâmica envolvendo
oito perguntas feitas aos participantes. Por meio da
tecnologia Power Vote, os participantes puderam
opinar, com resultado imediato, sobre questões
relacionadas a práticas e tendências da Gestão de
Performance e Desenvolvimento de Talentos.
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Alessandro Biagi
A primeira pergunta: “Sua organização aplica
um processo formal de planejamento do
desenvolvimento individual?”.
As alternativas apresentadas e seus resultados foram:
1. Já aplicamos para toda a organização (14%)
2. Já aplicamos para uma parte da organização (26%)
3. Estamos em fase de implementação (12%)
4. Não possuímos, mas desejamos implementar nos
próximos dois anos (16%)
5. Não possuímos, mas temos interesse (sem previsão) (26%)
6. Não possuímos e não pretendemos aplicar (7%)
A segunda pergunta: “Sua organização promove o
‘aprendizado informal’ por meio de ferramentas
de gestão de informações, como bibliotecas de
documentos, repositórios de informações (estilo
wiki), central de vídeos etc. (sem considerar o
emprego de cursos formalmente estruturados/
EAD ou Presencial)?”.
1. Já promovemos para toda a organização (21%)
2. Já promovemos para uma parte da organização (33%)
3. Estamos em fase de implementação (7%)
4. Não promovemos, mas desejamos implementar
nos próximos dois anos (19%)
5. Não promovemos, mas temos interesse (sem
previsão) (19%)
6. Não promovemos e não pretendemos promover (2%)
A terceira pergunta: “Sua organização utiliza
software da categoria ‘redes sociais’ (ferramentas
no estilo Facebook, LinkedIn etc.) voltado ao âmbito
corporativo para promover interação, colaboração
e aprendizado?”.
1. Já utilizamos em toda a organização (7%)
2. Já utilizamos em parte da organização (12%)
Alexandre Campeão
3. Estamos em fase de implementação (5%)
4. Não utilizamos, mas desejamos implementar nos
próximos dois anos (12%)
5. Não utilizamos, mas temos interesse (sem
previsão) (21%)
6. Não utilizamos e não pretendemos utilizar (16%)
7. Não utilizamos por política da organização (28%)
A quarta pergunta foi dividida em duas partes: “Sua
organização utiliza dispositivos móveis para apoiar
os processos de desempenho/aprendizagem?”.
1. Sim (21%)
2. Não (79%)
“Na sua visão, quais as principais aplicações dos
dispositivos móveis na sua organização, para apoiar
os processos de aprendizado e desempenho?”
1. Realização de questionários de conhecimento,
quizzes etc. (38%)
2. Consulta a bases de conhecimento e comunidades
(aprendizado informal/suporte ao desempenho) (50%)
3. Navegação por conteúdos para aprendizado
formal (cursos online) (50%)
4. Acompanhamento e atualização de metas,
objetivos etc. (52%)
5. Realização de atividades relacionadas ao processo
de Avaliação de Desempenho (19%)
6. Nenhuma das anteriores (12%)
A quinta pergunta também possuía duas partes:
“Quais dos instrumentos a seguir são utilizados para
validar o conhecimento existente e/ou adquirido
por meio de aprendizado formal/informal?”
1. Provas formais aplicadas imediatamente após o
término dos treinamentos/cursos (57%)
2. Provas formais anteriores e/ou posteriores ao
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término dos treinamentos/cursos (39%)
3. Certificações periódicas (independentes do
treinamento/curso) (11%)
4. Avaliações de eficácia - verificação do emprego do
conhecimento adquirido (25%)
5. Atividades “on-the-job” - demonstração prática (25%)
6. Nenhuma das anteriores (16%)
“Quais são aqueles não utilizados, mas que seriam de
interesse da organização para avaliar o conhecimento?”
1. Provas formais aplicadas imediatamente após o
término dos treinamentos/cursos (30%)
2. Provas formais anteriores e/ou posteriores ao
término dos treinamentos/cursos (41%)
3. Certificações periódicas (independentes do
treinamento/curso) (50%)
4. Avaliações de eficácia - verificação do emprego do
conhecimento adquirido (61%)
5. Atividades “on-the-job” - demonstração prática (57%)
6. Nenhuma das anteriores (7%)
A sexta pergunta: “Sua organização aplica um processo
formal de Avaliação de Desempenho?”.
As alternativas apresentadas e seus resultados foram:
1. Já aplicamos para toda a organização (34%)
2. Já aplicamos para uma parte da organização (32%)
3. Estamos em fase de implementação (11%)
4. Não possuímos, mas desejamos implementar nos
próximos dois anos (5%)
5. Não possuímos, mas temos interesse (sem previsão) (11%)
6. Não possuímos e não pretendemos aplicar (7%)
A sétima pergunta possuía três partes: “Sua organização
utiliza indicadores para avaliar formalmente a qualidade
de seus programas de capacitação?”.
1. Sim (31%)
2. Não, mas pretendemos implantar em 2012 (12%)
3. Não, mas pretendemos implantar nos próximos dois
anos (43%)
4. Não e não pretendemos implantar (14%)
“Sua organização utiliza indicadores para avaliar
formalmente o alcance das metas estabelecidas para os
colaboradores?”.
1. Sim (37%)
2. Não, mas pretendemos implantar em 2012 (12%)
3. Não, mas pretendemos implantar nos próximos dois
anos (34%)
4. Não e não pretendemos implantar (17%)
“Sua organização utiliza indicadores para avaliar
formalmente a aquisição de competências pelos
colaboradores?”
1. Sim (22%)
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2. Não, mas pretendemos implantar em 2012 (12%)
3. Não, mas pretendemos implantar nos próximos dois
anos (49%)
4. Não e não pretendemos implantar (17%)
A oitava pergunta: “Sua organização pratica a
remuneração baseada no desempenho do colaborador?”.
1. Já praticamos para toda a organização (19%)
2. Já praticamos para uma parte da organização (33%)
3. Estamos em fase de implementação (7%)
4. Não praticamos, mas desejamos implementar nos
próximos dois anos (9%)
5. Não praticamos, mas temos interesse (sem previsão) (16%)
6. Não praticamos e não pretendemos praticar (16%)
Destaques com Alta Performance em 2011
Juliana Aparício, André Pontes, Carlos Eduardo, Eliana Guedes,
Fernando Custódio, Hugo Leonardo, Jimmy Settim,
Julio Rodrigues, Luiz Marchioni, Alexandre Mercaldi,
Renato Palácio, Rodney Martins, Rosana Camara,
Tatiane dos Santos e Milka Musulin Soeltl
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
A Alta Performance das Pessoas nas
Organizações:
O Que Realmente Faz a Diferença?
Jorge Herzog
Rosa Bernhoeft
Carlos R. Meinert
Glaucimar Peticov
Francisco Antonio Soeltl
Francisco Antonio Soeltl, Fundador e Presidente da
MicroPower, iniciou esse painel com a apresentação da
Universidade Corporativa Ampliada, a UCA, iniciativa que
vai além das fronteiras das Universidades Corporativas
tradicionais, focando sua estrutura nas Competências/
Valores e Especialidades, integrando toda a Gestão
de Performance e, consequentemente, promovendo
efetivamente a Cultura de Alta Performance.
Francisco também falou sobre dois lançamentos de livros:
um deles, a segunda edição do livro “Desenvolvimento
Acelerado de Talentos nas Empresas de Alta Performance”,
com a atualização de oito capítulos e a inclusão de três
novos; e um outro que está previsto para junho de 2012,
um e-book com os 25 projetos vencedores do Prêmio
Learning & Performance 2012/2013.
Dando continuidade à apresentação, Jorge Herzog,
Vice-Presidente Administrativo da Viavarejo, holding que
detém as marcas Casas Bahia e Pontofrio, falou sobre sua
experiência no varejo nos últimos anos.
Considerou que, com o constante crescimento nessa
fatia de mercado e o aumento do número de lojas, é
preciso se preocupar mais com a profissionalização da
própria equipe, definindo e entendendo as competências
organizacionais dos principais cargos de liderança. Além
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disso, também é preciso ter na avaliação uma ferramenta
de melhora efetiva de desempenho.
Acrescentou que outros pontos importantes são os
programas adequados ao desenvolvimento das lideranças
no negócio, bem como aplicar de maneira eficiente a
meritocracia.
Definindo competências e avaliando corretamente o
desempenho da equipe, também é preciso saber o que
fazer com os resultados obtidos, sempre priorizando o
padrão de excelência necessário.
Carlos Meinert, Diretor de Administração e Suporte
de Vendas da General Motors do Brasil, apresentou um
pouco de sua experiência de trabalho no escritório da GM
Internacional de Xangai, na China.
Meinert mostrou as principais características do estilo
de trabalho dos chineses, mais ansiosos por aprender,
ousados, respeitosos, cheios de energia e com necessidade
de feedback construtivo.
Traçando um paralelo com a realidade brasileira, Carlos
Meinert ressaltou o aumento na competitividade em nosso
mercado e como a soma dessas duas realidades refletiu
diretamente no trabalho de capacitação desenvolvido
pela Universidade Chevrolet, que não apenas atende
a sua equipe interna, como também necessita capacitar
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parceiros espalhados por todo o país.
A Diretora do Departamento de Treinamento do
Bradesco, Glaucimar Peticov, falou das experiências em
desenvolvimento e capacitação no setor de serviços.
Para Glaucimar, é preciso haver uma integração da
potencialização e retenção de talentos, com respeito à
cultura organizacional.
Como o Bradesco é uma organização que valoriza o plano
de sucessão de carreira, o trabalho de desenvolvimento
já começa durante o recrutamento e seleção. Em todo
o processo, é necessário olhar três itens importantes:
competência, comprometimento e contribuição. Com
estes itens servindo de base, é possível pensar-se
na retenção de talentos com foco na longevidade,
investindo no funcionário para que ele realmente
permaneça na empresa.
Para colaborar com esse processo, o Bradesco conta
com uma série de recursos: a Universidade Corporativa,
programas de coaching, formação ampliada, atendimento
consultivo, mapeamento de competências, avaliação de
desempenho, entre outros.
Finalizando as apresentações, Rosa Bernhoeft, Consultora,
Coach e Sócia-Fundadora da Alba Consultoria, procurou
compilar os elementos apresentados pelos demais
participantes, alinhando com os cinco fatores-chave
de sucesso que, quando aplicados de forma integrada,
promovem a Alta Performance:
1. Valorização da experiência adquirida: fornece a
confiança na capacidade de fazer;
2. Atualização permanente: busca de novos conhecimentos
e disposição para ensinar;
3. Autoconhecimento: permite reinventar e inovar nossos
modelos de atuação;
4. Conexão e sustentação dos nossos valores e
motivadores: dando significado e consistência às nossas
decisões e escolhas;
5. Comprometimento: com o papel e posição dentro da
organização e os resultados esperados.
O painel foi encerrado com uma rodada de perguntas
propostas pelos congressistas.
Rosa Bernhoeft, Carlos R. Meinert, Francisco Antonio Soeltl,
Glaucimar Peticov e Jorge Herzog
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Gestão de Performance
Melhores Práticas em Gestão
de Performance
Carolina do Val
Bernardo Leite Moreira
Eduardo Pellegrina, Diretor da área de Recursos Humanos
da Itautec, foi o Presidente dessa sessão. Em seu discurso
inicial, comentou sobre um fato recorrente em muitas
empresas: a terceirização da Gestão de Pessoas. Ocorre
que, em alguns casos, os gestores terceirizam a Gestão de
Pessoas ao Departamento de Recursos Humanos e pouco
acompanham essa tarefa.
Em seguida, apresentou Carolina Ribeiro do Val,
Consultora de Negócios na MicroPower, que falou
sobre o resultado da pesquisa “Melhores Práticas na
Gestão de Performance”. Essa pesquisa foi realizada pela
MicroPower e a I4CP e abordou fatores relacionados às
práticas de Gestão do Desempenho. Por meio dela, foi
possível identificar nove fatores-chave para o sucesso
dessas práticas. De acordo com a pesquisa, as empresas
de melhor performance são as que aplicam um maior
número de práticas.
Os nove fatores-chave são:
1. O Processo de Avaliação de Performance inclui planos
de desenvolvimento para o período de trabalho seguinte;
2. Os líderes recebem treinamento para a condução de
uma entrevista de Avaliação de Performance;
3. Existem critérios definidos para medir a qualidade do
processo de Avaliação de Performance;
4. Há um processo para tratar as pessoas com performance
insatisfatória;
5. A Avaliação inclui outras informações, além do julgamento
dos líderes, tais como evidências da performance;
6. O processo de Avaliação de Performance é consistente
em toda a organização;
7. Os colaboradores recebem feedback sobre sua
performance, mais do que uma vez ao ano;
8. O feedback de 360o é utilizado para apoiar o processo
de Avaliação de Performance;
9. O processo de Avaliação de Performance inclui revisão
contínua de objetivos e feedback dos gestores.
Os resultados finais e detalhados da pesquisa foram
entregues aos participantes.
Em seguida, Bernardo Leite Moreira, Consultor nas áreas
de Desenvolvimento Organizacional e Humano, Liderança
e Coaching Personalizado, além de Professor convidado
Eduardo Pellegrina
da FGV-SP e do Instituto Mauá de Tecnologia, falou sobre
a importância do feedback.
Nesse contexto, Bernardo falou sobre a utilização das
Avaliações de Desempenho unicamente para pontuar
aumentos de salário. Essas avaliações eram preenchidas
sem que houvesse o devido feedback, ao mesmo tempo,
tratando-se de um fato relacionado tanto à falta de prática
como de conhecimento do processo.
Analisando o problema em sua origem, é possível constatar
que o maior impedimento de um feedback eficaz está
na comunicação.
É preciso comunicar, não apenas no sentido de falar,
mas de se fazer entender e verificar esse entendimento.
Complementando, é preciso também saber ouvir o que
o outro diz, evitando problemas, como audição seletiva
e domínio de falta de interesse, crenças e sentimentos
embutidos no discurso.
O feedback deve ser, então, um processo de comunicação
a serviço do desenvolvimento de equipes. Logo, não
devemos considerar nenhum tipo de feedback como
negativo, mas sim como formas de reorientar, o que é
sempre um processo positivo.
6%
19%
67%
8%
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Desenvolvimento de Talentos
Coaching & Mentoring - Potencializando a
Performance
Cassio Mattos
Rosa Bernhoeft
Cassio Mattos, Presidente do Conselho Deliberativo
da
ABRH-Nacional
e
Presidente
do
Conselho
Consultivo da FIDAGH, realizou uma entrevista
com Rosa Bernhoeft, especialista em Coaching &
Mentoring, que falou sobre a diferença entre esses
dois tipos de profissionais, tão requisitados hoje no
mundo corporativo.
Em sua definição, o conceito de coaching está ligado
àquele profissional que está preparado para cuidar e
direcionar a vida profissional do indivíduo. O coach
não precisa necessariamente ser da mesma área de
atuação de seu aluno. O seu trabalho é focado no
cotidiano do profissional e tem foco em um prazo curto.
10%
Antes de iniciar o trabalho, coach e aluno definem a
meta a ser alcançada, em uma data pré-estabelecida.
Logo, a relação entre o coach e seu aluno é de um líder
6%
59%
26%
e um subordinado.
Já o mentoring envolve um profissional mais velho e
maduro na vida corporativa. Ele auxilia os profissionais
mais jovens na vida pessoal e profissional. O seu
trabalho não tem uma data pré-estabelecida. Muitas
vezes, o mentor acompanha os seus alunos até o
momento em que eles consigam caminhar sozinhos.
Todo esse trabalho, normalmente, é realizado por
algum funcionário da própria organização. Assim, a
relação entre mentor e aluno acaba sendo de protetor
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
e protegido.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Melhores Práticas de Desenvolvimento de Talentos – Prêmio
Learning & Performance Brasil 2012/2013: CIEE – Centro Integração Empresa-Escola, Claro TV (Via Embratel), AGCO, Grupo
SBF (Desenvolvendo Talentos)
Fabiana Ferreira
Alexandre Landgraf
Simone Antaki
Nivaldo Marcusso
Ronaldo Domingues
Eduardo Sakemi
A sessão teve como Presidente Simone Antaki,
programa trainee para gerentes de loja.
Diretora Operacional da Sinapse, e foram apresentados
A necessidade de formação de líderes surgiu do fato
quatro projetos.
de a maioria dos colaboradores não possuir curso
Ronaldo Domingues, Gerente de Treinamento da Claro
superior. Além disso, cerca de 40 novas lojas da rede
TV, falou sobre o desafio de atingir um público maior
são inauguradas por ano, o que pede maior agilidade no
em seus treinamentos, indo além dos já existentes
processo de formação desse público.
treinamentos presenciais e a distância.
A solução encontrada foi utilizar treinamentos online
Para isso, foi necessário realizar o levantamento de
e desenvolvimento de pequenos projetos presenciais.
necessidades, diretamente em campo, e também contar
Atualmente, já foi possível implantar uma trilha de
com a ajuda de monitores (multiplicadores) com a
apendizagem, por cargo, e atrelada à avaliação de
responsabilidade de treinar parceiros.
desempenho.
Com um novo processo de treinamento, foi possível
identificar melhores resultados já no último ano, contando
3%
também com a orientação e parceria da MicroPower.
Alexandre Landgraf, Gerente de Treinamento da AGCO
para a América do Sul, apresentou um projetos de
capacitação integrada de desenvolvimento profissional
para o campo.
97%
Com a escassez de mão de obra qualificada no campo
e o desenvolvimento de novas tecnologias agrícolas, foi
necessário pensar em novos formatos de treinamentos.
Com esses objetivos, foi criada a Academia AGCO,
utilizando diversas ações para promover os ensinos
presencial e a distância. O programa de desenvolvimento
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
inclui Web-aulas (via MicroPower Presence), cursos
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
e-Learning e cursos presenciais.
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Fabiana Ferreira, Coordenadora de Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoas do Grupo SBF, apresentou
Tema irrelevante para o meu trabalho
o projeto de desenvolvimento de talentos no Grupo: um
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Melhores Práticas de Desenvolvimento de Talentos – Prêmio Learning &
Performance Brasil 2012/2013: Tribunal de Justiça do Estado da Bahia,
LACASEMIN/PECE – Escola Politécnica da USP, Banco do Brasil, Caixa Seguros
Sérgio Médici
Daniela Mamede
Presidida por César Nunes, Diretor-Executivo da Oort
Tecnologia e Coordenador do Laboratório Didático
Virtual na Escola do Futuro da Universidade de São
Paulo, a sessão contou com a apresentação de quatro
projetos diferentes.
Luciana Maranhão, representando o Tribunal de Justiça do
Estado da Bahia, apresentou um vídeo sobre a implantação
de um programa de capacitação dos servidores do TJ,
tanto na capital como no interior do Estado.
Com a finalidade de implantar, consolidar e expandir a
educação corporativa, essa Universidade Corporativa
pode ser entendida como uma prática coordenada de
Gestão de Pessoas e de Conhecimentos, promovendo, de
forma articulada e coerente, as competências e talentos
tanto individuais quanto organizacionais, alinhados às
diretrizes e aos objetivos estratégicos e necessários de
uma justiça comprometida com a cidadania e o
desenvolvimento social.
Sérgio Médici de Eston, Professor Titular do Departamento
de Engenharia de Minas e de Petróleo da Escola Politécnica
da USP e Coordenador do LACASEMIN – Laboratório de
Controle Ambiental, Higiene e Segurança na Mineração,
apresentou os cursos de especialização desenvolvidos
nesse laboratório.
Os cursos de Especialização em Engenharia de Segurança
do Trabalho e Higiene Ocupacional do PECE/EPUSP
possuem uma metodologia de ensino com apostila
personalizada, que pode ser customizada pelo aluno no
decorrer do curso.
O sucesso e a alta procura do curso no decorrer dos anos
criaram a necessidade de elaboração de novas estratégias,
como a prática de EAD. Foi realizada, então, uma
adaptação e modernização do curso, internacionalizando
a metodologia de ensino.
Daniela Mamede, integrante da Equipe de Gestão
de Educação Corporativa do Grupo Caixa Seguros,
apresentou a Escola Corporativa Online do Grupo, que
tem como lema reduzir a distância entre as Pessoas e o
conhecimento.
O e-Learning foi utilizado como ferramenta de resultados,
alinhada à estratégia da empresa, e, como primeiras
práticas, 19 cursos de produtos tornaram-se 19 cursos
Marco Alfredo
online, publicados em um portal EAD. A praticidade da
Internet permitiu que as Pessoas passassem a receber
informação sobre o curso, em tempo real pelo Portal.
Pesquisas constataram que 58% das pessoas tinham como
principal motivo de permanência na empresa a motivação
para crescer, comprovando o sucesso do Portal.
Representando o Banco do Brasil, Marco Alfredo
Sardi, Gerente da Divisão de Planejamento e Educação
Corporativa, apresentou o Portal SINAPSE, que foi
criado para atender à alta competitividade, à urgência na
capacitação em larga escala e à necessidade de otimizar
recursos e agilizar entregas.
A própria área gestora dos produtos e serviços define os
treinamentos que serão produzido para os funcionários e
acompanha os resultados. É um processo que proporciona
baixo custo, pois não necessita de intermediação de
fornecedores e há pré-modelagem dos cursos, ou
seja, os gestores apenas encaixam as informações dos
treinamentos, em cursos pré-formatados.
36%
64%
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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Luciana Maranhão
17
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Gestão de Performance
Remuneração Estratégica
Vicente Picarelli
Eduardo Pellegrina
A sessão teve como Presidente Eduardo Pellegrina,
Diretor da área de Recursos Humanos da Itautec.
Contou ainda com a presença de Vicente Picarelli Filho,
Sócio de Consultoria na Deloitte, da área de Gestão do
Capital Humano, responsável pela prática no Brasil e na
América Latina.
Existem diferentes aspectos que devem ser levados em
consideração, antes de se pensar em remuneração.
A remuneração deve ser vista como um instrumento de
retenção, tratativa da alta performance e diretamente
relacionada à Gestão de Pessoas.
Como forma de ilustrar o conteúdo da apresentação,
foi utilizado um tipo de “tabela periódica de talentos”,
18%
na qual cada um dos elementos precisa ser entendido e
aprofundado, para que a empresa crie sua própria química.
Outro ponto importante é que todo sistema de
3%
15%
64%
remuneração afeta significativamente o comportamento
das pessoas.
Por fim, foi ressaltado que, por meio das competências,
é possível fazer uma convergência dos resultados. Dessa
forma, o salário deve ser determinado em função dos
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
resultados obtidos.
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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Revista Learning & Performance Brasil 2012/2013
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Desenvolvimento de Talentos
Universidade Corporativa
Ampliada: Conceito e Aplicação
Francisco Soeltl
Américo Garbuio
Francisco Soeltl, Fundador e Presidente da MicroPower,
apresentou a importância da Universidade Corporativa
Ampliada dentro das organizações.
Segundo Francisco, todo profissional deve ter uma
projeção planejada e avaliada semestralmente pelos
líderes e diretores. Esse acompanhamento foi explicado
por intermédio da ferramenta Performa.
Para que haja um acompanhamento correto e que nenhuma
informação seja esquecida ou distorcida, é necessário que
todas as ações do colaborador, positivas e negativas, sejam
incluídas no Diário de Desempenho dentro do Performa.
No final de cada ciclo de avaliação, o líder vai até o Diário
de cada colaborador e analisa as informações para dar o
correto feedback.
Francisco também falou sobre a constante monitoração
da alta performance dos colaboradores. Muitas vezes, o
colaborador não consegue atingir mais que 100% de sua
performance, porque o líder não sabe dar a direção e o
feedback corretos para seu subordinado.
É muito importante que o colaborador esteja ciente
de onde a empresa espera que ele chegue. Dentro da
UCA, é importante que estejam registrados, para que o
colaborador veja, os cursos que a organização espera que
ele realize, os objetivos profissionais de cada um, o Diário
de Desempenho sempre atualizado, e a performance do
profissional e de sua área.
Caso o colaborador atinja mais de 100% de performance,
é necessário que seja reconhecido, para que se estimule
cada vez mais a seguir quebrando suas próprias barreiras.
Américo Garbuio, Diretor de Desenvolvimento Humano
e Organizacional do Grupo Schincariol, falou sobre
os desafios que o Grupo teve nesse último ano com o
desenvolvimento de seus colaboradores.
O primeiro desafio que a Schincariol encontrou para
o desenvolvimento de seus profissionais foi a venda da
empresa para o grupo japonês Kirin. Segundo Américo,
houve uma grande preocupação com o conflito cultural
entre as pessoas que já trabalham na organização e os
profissionais japoneses. Porém, para surpresa de todos,
houve uma sinergia muito positiva entre as empresas.
É de muita importância para a Schincariol que os valores
pessoais do colaborador tenham sinergia com os valores
da organização. Esse fator é importante, pois quanto mais
Fernando Lima
o profissional se identificar com a empresa, mais tempo
ele permanecerá nela.
A Schincariol tem um leque muito grande de produtos em
seu portfólio, por isso eles trabalham com uma grande
demanda de treinamentos para qualificar seus profissionais.
Toda avaliação dos líderes é realizada no esquema
360°; dessa forma, todos os colaboradores avaliam-se,
permitindo que a empresa trace suas metas de forma
democrática e que o objetivo seja alcançado.
Hoje, a Academia Schincariol é o ambiente onde ficam
armazenados todos os treinamentos necessários para os
colaboradores. A organização trabalha com treinamentos
presenciais e e-Learning, por conta do espaço geográfico
da empresa.
A MRI - Missão, Responsabilidade e Indicadores - é
a ferramenta utilizada para gerar e definir metas e
responsabilidades, para os gestores e colaboradores. As
responsabilidades e metas são alinhadas de acordo com
a estratégia da empresa. Com essa ferramenta, é possível
mostrar para todos da organização o seu resultado e
desenvolvimento.
11%
4%
28%
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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57%
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013: SENAI
RJ, SENAR, TSE – Tribunal Superior Eleitoral (Mesários na
Internet), Grupo SBF (Gestão do Tempo)
Carmem Rocha
Simone Sant’Anna
Ademir Marcon
Essa sessão foi presidida por Simone Antaki, Diretora
Operacional da Sinapse (empresa integradora de soluções
em tecnologia educacional), que apresentou quatro
projetos de treinamentos e desenvolvimento de talentos,
de quatro organizações diferentes.
A primeira apresentação foi do SENAI-RJ, feita por Simone
Sant’Anna, Supervisora de Educação a Distância. Simone
apresentou o projetos do Pró-Docente SENAI, um curso
de formação inicial na docência, voltado para a Educação
Profissional e Tecnológica.
O programa foi baseado em uma demanda identificada
em pesquisa feita pela FGV, que mostrou o aumento da
necessidade de professores qualificados nessas áreas.
O SENAI-RJ desenvolveu o material didático desse curso
com conteúdos online, apostilas, DVDs, entre outros, que
são disponibilizados gratuitamente ao seu público-alvo.
Já Ademir Marcon, Gerente de Projetos do Instituto de
Estudos Avançados - IEA -, falou sobre a implementação
do SENAR, um programa de formação profissional mais
voltado ao público rural, com foco principalmente na
profissionalização.
Os cursos do SENAR abrangem quatro programas
diferentes, passando por temas como inclusão digital,
qualidade de vida, gestão de negócios e pensamento rural.
Em seguida, Thayanne Fonseca, Coordenadora de
Educação e Desenvolvimento do Tribunal Superior
Eleitoral - TSE -, apresentou o projeto de desenvolvimento
de um treinamento voltado para a formação de mesários
no exterior.
O principal objetivo é oferecer aos cidadãos brasileiros
residentes no exterior um treinamento equivalente ao
que é oferecido aos mesários atuantes no Brasil. A solução
encontrada foi utilizar o e-Learning aliado a uma tutoria
ativa. Desse modo, os multiplicadores que realizam o
treinamento fazem a capacitação de todos os mesários.
Por fim, Carmen Rocha, Gerente de Desenvolvimento
Organizacional do Grupo SBF, apresentou o processo de
implantação do treinamento de Gestão do Tempo, que
gerou resultados bastante positivos.
20
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Thayanne Soares
Simone Antaki
O grande desafio foi desenvolver um treinamento que
considerasse a grande diferença de redes e formatos de
loja, bem como a atuação em diferentes segmentos, canais
de vendas e modelos de varejo.
O resultado obtido trouxe maior engajamento e
mobilização para esse tema, fazendo com que o públicoalvo pudesse priorizar melhor suas tarefas e rotinas, além
de multiplicar os conceitos adquiridos.
100%
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Melhores Práticas de Gestão de Performance – Prêmio Learning
& Performance Brasil 2012/2013: IBMEC, Grupo Orsa, Apsen e
TSE - Tribunal Superior Eleitoral (Escola de Gestão)
Marcos Vono
Carmen Lúcia
Ivone Santos
A sessão teve como Presidente Paulo Manzieri,
responsável pela Diretoria Administrativa Financeira da
Planem Engenharia, e contou com a apresentação de
quatro projetos.
Ivone Santos, Chefe da Seção de Lotação e Gestão de
Desempenho do Tribunal Superior Eleitoral, falou sobre a
Escola de Gestão dessa organização.
Devido ao ingresso de muitos funcionários, por meio
de concurso público, a maioria da Geração Y, houve a
necessidade de se elaborar um projeto para o estímulo
dos novos trainees.
O Projeto Escola de Gestão foi criado para acelerar o
desenvolvimento dos talentos desses trainees, por meio
de uma gestão desenvolvida pela prática. O projeto
envolveu toda a Secretaria do Tribunal e formaramse 15 profissionais, número que, no âmbito público, é
consideravelmente significativo.
Marcos Vono, à frente das áreas de Recursos Humanos
e Carreiras do Grupo IBMEC, apresentou o PAMP Processo de Avaliação e Melhoria de Performance.
O PAMP é o principal instrumento de Gestão de Pessoas
do Grupo, e por ele é feita toda a Gestão de Performance
e de Objetivos de cada um dos colaboradores. Somados,
esses resultados representam o resultado da performance
de toda a organização. Também possibilita gerar um
histórico de cada indivíduo durante os anos de empresa,
para reconhecimento e análise de seu crescimento.
Representando o Grupo Orsa, Carmen Lúcia Junqueira
Machado, Gestora de Recursos Humanos em uma
das unidades da organização, falou sobre o Projeto de
Avaliação de Performance, realizado em parceria com a
MicroPower, para criar a Avaliação de Performance online
para o desenvolvimento individual dos funcionários.
Os maiores desafios foram de habituar todo o quadro de
funcionários ao uso da Internet, preparar os líderes para
avaliação conjunta e adquirir o feedback.
O principal resultado obtido foi o acompanhamento
efetivo tanto do gestor como do funcionário ao Plano de
Paulo Manzieri
Desenvolvimento Individual proposto em cada caso.
Por fim, Simone Ferreira falou sobre o processo de
Gestão de Performance por Competências, desenvolvido
na Apsen.
A Apsen possui 700 colaboradores e, para disseminar
a nova cultura da empresa, adquirida há pouco tempo,
foi elaborado um plano de comunicação. Nesse plano,
além de outras iniciativas, foi desenvolvida a plataforma
de Gestão do Conhecimento com o objetivo de: manter
a sustentabilidade do capital humano; ter uma avaliação
mais contributiva e estratégica ao capital da empresa;
gerar resultados; desenvolver talentos; capacitar pessoas;
entre outros.
29%
71%
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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Simone Ferreira
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Gestão de Performance
A Arte de Inovar ao Contratar:
Competências, Tecnologias e Estratégias
Augusto Gaspar
Elcio Trajano
Fernando Lima
Essa sessão teve como Presidente Augusto Gaspar, Diretor
ativos, aqueles que topam facilmente qualquer desafio
de Professional Services da MicroPower. Seu objetivo
e, no geral, estão desempregados. O segundo tipo são
era tratar de diferentes estratégias de contratação e dos
os candidatos semipassivos, aqueles que necessitam ser
benefícios que um processo bem estruturado e assertivo
conquistados. Por último, os candidatos passivos, que
pode trazer para as organizações, entre eles a atração
também necessitam ser conquistados, mas em um nível de
dos melhores candidatos, que se encaixem na estrutura
dificuldade um pouco maior.
da organização e lá encontrem os caminhos para seu
crescimento.
Elcio Trajano, Gerente Executivo de Desenvolvimento
Humano,
na
Serasa
Experian,
levantou
como
questionamento: quais são as causas que motivam o
comportamento dos colaboradores?
Trajano falou sobre a importância de atrair, desenvolver
e reter talentos. Além disso, destacou a necessidade de
4%
se realizar constantemente uma “pesquisa de felicidade”,
25%
para verificar se as pessoas estão felizes, ou não, tanto
por trabalhar na empresa quanto por trabalhar em uma
área específica; afinal, pessoas felizes desenvolvem melhor
suas atividades.
8%
63%
Elcio ainda destacou que grande parte das pessoas
que abandonam um trabalho não o faz por questão
salarial, mas sim, por não realizarem atividades de que
gostam. As pessoas são responsáveis por buscar seu
autodesenvolvimento e, quando felizes e engajadas, geram
recursos financeiros para a organização.
Já Fernando Lima, Diretor de RH da McLane do Brasil
Ltda., listou como principais alavancas de valor as pessoas
capazes de promover estratégias de crescimento dentro
da empresa.
Fernando dividiu possíveis candidatos para uma vaga
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
em três tipos. O primeiro deles engloba os candidatos
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Desenvolvimento de Talentos
M-Learning e Cloud School:
Tendências e projetos de sucesso
Nivaldo Marcusso
Marcos Telles
Nessa palestra, Nivaldo Marcusso, Diretor de Educação
a Distância e Tecnologia Educacional da Universidade
Anhembi Morumbi, falou sobre a evolução do Mobile
Learning e (de uma forma geral) da educação como
um todo.
Nivaldo apresentou a importância de desenvolvermos
treinamentos no formato M-Learning. Essa modalidade
de treinamento vem sendo muito utilizada para reduzir
o tempo dos colaboradores, pois lhes permite fazer o
treinamento em qualquer lugar.
Ainda, Marcusso falou sobre a nova sala de aula, o novo
aluno e sobre como deveriam ser os nossos professores.
Ele comentou também a evolução tecnológica dos alunos,
que, em muitos casos, não é acompanhada diretamente
pelos professores.
Hoje temos um leque de sites que possibilitam que o
aluno tenha aulas pela Internet gratuitamente. Esse novo
100%
formato está revolucionando a educação, pois muitas
pessoas já estão aderindo a ele, por questões de tempo e
até mesmo de aprendizado.
As videoaulas descritas por Nivaldo são ministradas,
muitas vezes, por estudantes universitários, que estão
utilizando a tecnologia a seu favor.
Hoje já é possível assistirmos aulas de Harvard, formarmo-
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
termos escolas em outro espaço físico. Esses fatores
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
são determinantes para a nova educação. São pontos de
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
nos em três universidades diferentes e até mesmo
grande atenção para os professores. Acompanhar o aluno
e a tecnologia é a meta que as escolas e universidades
Tema irrelevante para o meu trabalho
deveriam seguir atualmente.
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Melhores Práticas de Desenvolvimento de Talentos – Prêmio Learning &
Performance Brasil 2012/2013: Secretaria de Estado da Educação do Amazonas,
SEBRAE de Santa Catarina, Grupo SBF (Treinamento Técnico Centauro)
Carmem Rocha
Reinier Alex
Soraya Tonelli
Marta Maia
Cesar Nunes
Essa sessão foi presidida por Marta Maia, Professora da
Concluindo as apresentações, Carmem Rocha, Gerente
FGV-EAESP e do INSPER, e por Cesar Nunes, Diretor
de Desenvolvimento Organizacional do Grupo SBF,
Executivo da Oort Tecnologia e Coordenador do
falou sobre os Treinamentos Técnicos com foco no
Laboratório Didático Virtual na Escola do Futuro da
atendimento especializado para a Centauro.
Universidade de São Paulo.
Esses treinamentos visavam aumentar os resultados
O primeiro case apresentado foi do Centro de Mídias
das unidades de negócio, a partir da qualificação das
da Secretaria de Educação do Amazonas - SEDUC -,
equipes de atendimento, bem como monitorar e garantir
representado por seu Gerente do Setor de Soluções
a transformação de vendedores para consultores
Tecnológicas, Reinier Alex de Oliveira Freitas.
especializados.
Reinier falou sobre o projeto “Ensino Presencial com
Utilizando conteúdos interativos e com linguagem simples
Mediação Tecnológica”, trabalho iniciado em 2006 e
e de fácil compreensão, foi possível identificar melhora
desenvolvido com alunos da segunda fase do Ensino
na eficiência e eficácia do atendimento, além de aumento
Fundamental, Ensino Médio e Educação de Jovens e Adultos
de vendas e aceleração da carreira de jovens vendedores.
- EJA. As aulas são gravadas em estúdio e transmitidas via
satélite para esse público, em diferentes salas.
Cada sala possui uma infraestrutura básica, com
computadores,
microfones
e
webcams,
para
um
aprendizado mais interativo. Esse sistema modular já conta
100%
com quase 90% de aprovação e uma baixa taxa de evasão.
Soraya Tonelli, Gerente da Unidade de Atendimento
Individual do SEBRAE Santa Catarina, falou sobre o
projeto Negócio Certo Universitário, uma ferramenta de
trabalho gratuita para professores, visando proporcionar
aos seus alunos a prática de Planejamento e Gestão de
Negócio em suas várias etapas.
O principal objetivo desse projeto é de fomentar a cultura
empreendedora no ambiente acadêmico, proporcionando
aos universitários conhecimentos sobre Gestão e
Planejamento de Negócio. O projeto foi lançado em 2008
e possui alto índice de satisfação, sempre possibilitando a
abertura de futuros negócios.
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O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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Melhores Momentos do Congresso Learning & Performance Brasil 2012
Apresentação dos Projetos participantes do Prêmio Learning & Performance Brasil
Melhores Práticas de Gestão de Performance – Prêmio
Learning & Performance Brasil 2012/2013: Renault,
CI - Central de Intercâmbio -, Schincariol e SABESP
Thiago Amieiro
Priscilla Kabakian
Américo Garbuio
Paulo Manzieri, responsável pela Diretoria Administrativa
Financeira da Planem Engenharia, foi o Presidente dessa
sessão, que se iniciou com a apresentação do projeto da
Renault, representada por Thiago Amieiro, responsável
pela Qualidade dos Projetos de Treinamento da rede.
Thiago falou sobre o desafio existente de mudar o
reconhecimento da marca no mercado. Formaram-se,
então, equipes competentes em educação coorporativa,
com treinamentos elaborados por cada área da empresa.
Nesse contexto, foi desenvolvido o LMS “Portal Crescer”,
incluindo treinamentos tanto online quanto presenciais,
com sistemas de suporte ao desempenho, gestão de
mudança e comunicação, considerando um ambiente de
trabalho voltado ao desempenho. Toda essa iniciativa
gerou bons resultados, com marcas expressivas de
crescimento no mercado.
Priscila Kabakian, Diretora de Relacionamento na Central
de Intercâmbio - CI -, apresentou o projeto da Academia
CI – Gestão de Pessoas e do Conhecimento, com foco
em resultados.
Devido a mudanças no cenário geral da empresa, com
relação ao seu crescimento, foi criada a Academia CI
tanto para a equipe de back-office quanto para a equipe
de vendas, para que os funcionários conheçam mais sobre
os produtos e serviços da CI.
Hoje, existe também uma Avaliação de Desempenho entre
gestores e equipes, para que cada colaborador alcance seu
objetivo com a orientação desses gestores e tenha um
plano de sucessão e carreira mais bem elaborado.
Américo Garbuio Junior, Diretor de Desenvolvimento
Humano e Organizacional do Grupo Schincariol,
apresentou o case “Do aprendizado à Alta Performance:
como atuar com desenvolvimento humano com foco na
estratégia da empresa”.
Com quase 10 mil colaboradores, o Grupo busca oferecer
o melhor produto com valor agregado e ter profissionais
capacitados, por intermédio da Academia Schin, com EAD
e cursos presenciais - pela Oficina Escola e pela Trilha de
Aprendizagem.
A orientação por competências dá-se pelo foco nos
valores da empresa e pela descrição de cargos, além de
Vicente Picarelli Filho
Paulo Manzieri
considerar as competências essenciais e fundamentais de
cada funcionário.
Já William Ramalho, Gestor de RH na SABESP, falou
sobre os projetos de desenvolvimento humano nessa
organização.
Devido às metas dos acionistas e do governo, houve a
necessidade de se criar um planejamento estratégico
para aumentar a geração de valores e a competência
institucional e de liderança.
Com isso, foram desenvolvidos materiais de apoio na
Universidade SABESP e, para análise e acompanhamento
da concretização dessas metas, foi criado um ciclo anual
de Avaliação de Desempenho, a partir dos seguintes
pilares estratégicos: Educação Coorporativa, Gestão do
Conhecimento e Responsabilidade Socioambiental.
4%
96%
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho hoje
O tema é relevante e aplicável ao meu trabalho no
futuro (1 a 2 anos)
Tema relevante, mas não aplicável ao meu trabalho
Tema irrelevante para o meu trabalho
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William Ramalho
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Melhores Práticas para a Alta Performance
Gestão Estratégica do Capital Humano
1 Assegurar o alinhamento estratégico
Para assegurar o perfeito alinhamento das ações de todos os indivíduos de uma organização, com as suas estratégias
globais, as estratégias devem ser desdobradas em objetivos que orientem o trabalho dos indivíduos e equipes. Objetivos
bem definidos, desafiadores – mas factíveis –, delimitados no tempo e relevantes provocam um movimento positivo em
direção ao alto desempenho. Importante ressaltar que é fundamental o acompanhamento constante do cumprimento dos
objetivos, com ações de correção de rota quando necessárias.
2 Contratar com base em Competências e Valores
Processos de recrutamento e seleção, com base em competências e valores, possibilitam preencher os cargos com
candidatos que tenham melhor perfil para a posição, assegurando a assertividade nas contratações. O impacto de um
processo de contratação bem feito é sentido na redução do tempo de set-up dos novos colaboradores, na retenção e na
melhor adequação aos requisitos para progressão de carreira, com reflexos positivos nos resultados do negócio.
3 Gerir efetivamente a Performance
Pesquisas nacionais e internacionais constataram que as organizações de Alta Performance aplicam em seus processos
de gestão e avaliação de desempenho uma ou mais das seguintes 9 Melhores Práticas: 1) O Processo de Avaliação de
Performance inclui Planos de Desenvolvimento para o período de trabalho seguinte; 2) Os Líderes recebem treinamento
para a condução de uma entrevista de Avaliação de Performance; 3) Existem critérios definidos para medir a qualidade
do processo de Avaliação de Performance; 4) Há um processo para tratar as pessoas com Performance Insatisfatória;
5) A avaliação inclui outras informações, além do julgamento dos Líderes, tais como evidências de Performance; 6) O
processo de Avaliação de Performance é consistente em toda a Organização; 7) Os Colaboradores recebem feedback de
sua Performance, mais do que uma vez por ano; 8) Feedback de 360° é utilizado para apoiar o processo de Avaliação de
Performance; 9) O processo de Avaliação de Performance inclui revisão contínua de objetivos e feedback dos gestores.
4 Desenvolver Competências permanentemente
As demandas de negócio mudam com alta velocidade, provocando alterações nos processos de trabalho, que, por sua
vez, exigem novas competências. Uma prática de avaliação constante das competências críticas para o negócio e sua
identificação na estrutura organizacional aponta os gaps de desenvolvimento, permitindo a promoção de iniciativas para
o seu desenvolvimento, que vão além da capacitação: envolvem ações que possibilitam o melhor aproveitamento das
aptidões de cada indivíduo, incluindo sua correta alocação e seu engajamento aos objetivos de negócio. Um forte fator
de estímulo ao desenvolvimento é a realização constante de processos de avaliação, que incluam a geração de um Plano
de Desenvolvimento Individual – PDI (metas satisfatoriamente cumpridas podem evidenciar o ganho de competências).
5 Multiplicar as oportunidades de Aprendizado
As ações de aprendizagem não podem se limitar ao contexto formal (cursos presenciais, online e simulações). O
aprendizado efetivo ocorre nas oportunidades de aprendizado no dia a dia de trabalho. Estudos apontam que apenas 20%
do que aprendemos nas situações formais é retido, e que os 80% restantes do que é necessário saber são obtidos durante o
trabalho. Há um ganho efetivo na aprendizagem, quando se multiplicam as oportunidades de aprender durante as atividades
de trabalho, utilizando-se recursos baseados fortemente nos conceitos de Gestão do Conhecimento (repositórios
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acessíveis por meio das ferramentas de busca, comunidades e redes, especialistas acessíveis por especialidades etc.)
e recursos de suporte ao desempenho, Action Learning e iniciativas de Coaching & Mentoring.
6 Assegurar a Progressão de Carreira e a Meritocracia
Oferecer oportunidades de progressão na Carreira, estabelecendo claramente os requisitos para tal, promove o
engajamento e a retenção dos talentos, resultando em maiores níveis de performance. É fundamental que os movimentos
organizacionais sejam realizados a partir das regras estabelecidas e de forma transparente, estimulando, assim, o
autodesenvolvimento dos colaboradores, para alcançar os cargos almejados. A Remuneração Estratégica desempenha
um papel essencial nesse processo, na medida em que valoriza comportamentos desejados e o alcance dos resultados,
por meio de incentivos e pacotes diferenciados, gerando uma verdadeira situação meritocrática.
7 Aportar Conhecimento e Expertise externos quando necessário
A abrangência dos projetos de gestão de desempenho e desenvolvimento de talentos, frequentemente, ultrapassa a
capacidade de trabalho e o conhecimento instalado na empresa. Utilizar recursos externos em apoio ao planejamento,
desenho e definição das iniciativas do projeto pode garantir o seu sucesso. Consultorias especializadas podem aportar o
conhecimento e a expertise necessários ao projeto, também realizando diagnósticos que assegurem a assertividade das
ações planejadas e suportando as iniciativas de Gestão de Mudanças (identificação de impactos, comunicação, redução
de resistências etc.). Adicionalmente, a organização pode lançar mão de apoio externo, quando necessitar de conteúdos
específicos para o desenvolvimento de suas competências, por meio de instituições de ensino renomadas e escolas
especializadas, que trarão para a organização o conhecimento requerido e não disponível internamente.
8 Utilizar Tecnologia com sabedoria
A tecnologia que suporta as iniciativas de gestão de desempenho e desenvolvimento de talentos é um ponto-chave para
o sucesso dessas iniciativas. A integração das informações e dos fluxos dos processos é hoje um dos maiores objetivos
das organizações que buscam a Alta Performance. O planejamento da infraestrutura tecnológica deve ser orientado pelos
resultados de negócios que se busca obter, incluindo informações para a tomada de decisões estratégicas, informações
administrativas e operacionais. É essencial que se realize uma análise cuidadosa dos recursos já disponíveis e sua aderência
ao modelo que se espera atingir, para então definir os elementos adicionais que deverão ser adquiridos. Pensar no futuro,
quando se fala de tecnologia, é outro fator importante, buscando soluções que permitam a expansão do escopo e das
atividades, acompanhando o crescimento da organização e a ampliação de seus negócios.
Mais informações podem ser obtidas no e-Book
“Prêmio Learning & Performance Brasil – Melhores Práticas na Prática”
www.elearningbrasil.com.br/home/biblioteca/index.asp
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Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013
Guilherme Afif Domingos
Patrono do Prêmio e-Learning Brasil 2010/2011
O vice-governador do Estado de São Paulo e Patrono do
Durante seu discurso, Afif lembrou que, nos dias de hoje,
Prêmio e-Learning Brasil de 2010/2011, Guilherme Afif
até mesmo para ser um noivo ou um simples padrinho
Domingos, foi um dos ilustres convidados a participar da
de batismo se faz necessário atender a um curso.
premiação de 2012.
Para Afif, esse simples fato mostra que o e-Learning
“Tornei-me fã e me habituei a participar desse
deve ser pensado seriamente e cada vez mais como uma
acontecimento da maior importância para o mundo dos
ferramenta de ensino, em todos os campos, inclusive
empreendimentos do nosso país. Estou aqui não somente
no cenário político.
como amigo, mas como militante ativo dessa causa. Sem
Afif revelou sua preocupação com a criação e com
dúvida, esse magnífico mundo da tecnologia, aliado à
o aprimoramento de ferramentas para a capacitação
inteligência, produz milagres, e essa premiação que nos
de pessoas com deficiências. “Tudo o que pudermos
toca, nos emociona, mostra os desafios que temos pela
atingir, através da ferramenta que gera conhecimento, é
frente, nesse mundo da tecnologia. Esse trabalho realizado
importante para melhorar a capacidade de todos nós”,
pelo Francisco é um trabalho da inteligência e que permite
disse ele, que concluiu seu discurso parabenizando as
que seja transmitido o conhecimento com velocidade”,
empresas participantes do evento, pelo fabuloso trabalho
afirmou Afif.
que têm desenvolvido.
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Luiz Carlos Trabuco Cappi
Patrono do Prêmio e-Learning Brasil 2011/2012
Para prestar uma homenagem à Patronesse do Prêmio
economia do país. “Você confia no momento presente do
Learning & Performance Brasil 2012/2013, Luiza Helena
Brasil e, se o País vive esse momento, é devido a mãos
Trajano, foi convidado ao palco o Presidente das
de empresários e empresárias como você, que acreditam
Organizações Bradesco e Patrono do Prêmio e-Learning
na força e no futuro do Brasil. É bom plantar e colher
Brasil 2011/2012, Luiz Carlos Trabuco Cappi.
no presente, pois ele passa. Então o bom do presente é
“Não me canso de dizer que o Francisco é um agregador
plantar como você está plantando”, disse ele, referindo-se
de Pessoas e de ideias. Nos conhecemos há pouco mais
a Luiza Helena.
de 20 anos, nos primórdios da tecnologia aplicada ao
“Luiza, você é uma profissional e uma empresária de valor,
desenvolvimento da produtividade. É um prazer muito
que merece toda a nossa admiração”, concluiu Trabuco.
grande estar aqui neste momento, através de sua proposta
de congregar profissionais e Pessoas para desenvolver
aprendizagem pelo e-Learning, que é tão importante na
difusão do conhecimento”, iniciou Trabuco.
Durante sua homenagem a Luiza Helena, Trabuco destacou
a confiança que ela tem no atual momento que vive a
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Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013 – Patronesse
Patronesse do Prêmio Learning & Performance
Brasil 2012/2013: Luiza Helena Trajano
Presidente do Magazine Luiza é homenageada
Patronesse do Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013
Em discurso inicial, Francisco Soeltl comemorou a inovação
espalhados por suas mais de 700 lojas, em diversos Estados
proporcionada este ano: para esta edição do Prêmio, foi
do Brasil. Ela é um ícone do empreendedorismo feminino
escolhida como Patronesse Luiza Helena Trajano. Até o
no País. Apaixonada pelo Brasil, todas as suas lojas da rede
momento, nenhuma mulher havia sido agraciada com o título.
Magazine Luiza possuem a bandeira do País, e, às segundas-
Formada em Direito e Administração de Empresas, Luiza
feiras, seus colaboradores cantam o hino nacional.
iniciou sua carreira aos 13 anos de idade na rede de lojas
O Magazine Luiza mantém seu plano de expansão e planeja
Magazine Luiza, localizada em Franca, interior de São Paulo.
chegar a todos os Estados brasileiros até 2015, sem perder
Essa rede nasceu de um sonho de seus tios, Luiza e Pelegrino
a alma e os valores humanos da empresa, fatores que a
Donato, em 1957.
diferenciam em meio ao mercado nacional.
No fim dos anos 70, Luiza passou a fazer parte da direção da
A Patronesse foi convidada a discursar aos presentes durante
loja e, no início dos anos 80, informatizou toda a empresa,
a solenidade e iniciou dizendo: “É um prazer muito grande
ajudou a abrir 32 filiais e montou um centro de distribuição
estar aqui. Eu fiquei impressionada com o trabalho de vocês.
em Ribeirão Preto.
É muito interessante o quanto a presença da mulher tem
Luiza é a responsável pelo grande salto do grupo Magazine
crescido. Espero que, com tantos patronos importantes,
Luiza, que hoje possui mais de 20 mil colaboradores
eu possa fazer um papel que realmente faça a diferença e
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contribua junto com vocês para fazermos um Brasil melhor”.
Luiza concluiu agradecendo o convite e parabenizando
Luiza revelou sua alegria com o momento de solidez que vive
Francisco Soeltl pelo trabalho que vem desenvolvendo
o Brasil, hoje e com o reconhecimento que sua economia
durante todos esses anos: “Nada melhor para uma
conquistou no mercado internacional. “Nada melhor que
ideia do que quando chega o tempo certo, e o seu tempo,
viver em um país que está economicamente bem. Por isso
Francisco, já chegou”.
cumprimento a você, Francisco, e a toda sua equipe, pois a
O troféu foi entregue à Patronesse por Luiz Carlos Trabuco
educação é indispensável para que isso aconteça. O que o
Cappi, Patrono do Prêmio e-Learning Brasil 2011/2012, e
e-Learning faz nada mais é do que solidificar esse processo
homenageada por Milka Musulin Soeltl.
educativo”, ressaltou ela.
Sua colocação é feita em especial pelo fato de o País estar cada
vez mais preocupado com a Gestão de Alta Performance.
Para Luiza, essa Gestão, aliada com a Gestão de Pessoas, deve
ser um fator diferencial para o desenvolvimento correto não
só das organizações de forma individual, mas do País como
um todo. Trata-se de um fator-chave para que o Brasil se
torne competitivo no mercado mundial.
Luiza Helena Trajano e Luiz Carlos Trabuco Cappi
Francisco Antonio Soeltl, Luiza Helena Trajano, Milka Musulin Soeltl e Luiz Carlos Trabuco Cappi
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Sabesp
Oi (Brasil Telecom)
Martins
CIEE
Fundação Bradesco
FGV Online T&D
Schincariol
Telemig Celular Amazônia Celular
Colégio Militar Manaus
FGV EAESP
Portal Educação
SENAI Departamento Nacional
Datasul
Embratel
PUC SP
Vivo
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HSBC
Orbitall
SEBRAE SC
Fundação Vanzolini
SAP
Sky
Banco do Brasil
Grupo iPED
SENAC Rio Acadêmico
Câmara dos Deputados
CVC
Pirelli Pneus
Bayer CropScience
SENAI RJ
Apsen Farmacêutica S/A
Banco Mercantil do Brasil
93 Grupo SBF
94 iUVB-Anhembi Morumbi
95 SENAR
96 Atlantica Hotels
97 Autotrac
98 BCP
99 Brasscom
100 Bureau Veritas
101 Caixa Seguros
102 ENAP
103 FAAP
104 Fanese
105 Galderma
106 Grupo Orsa
107 Hospital Albert Einstein
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Ibmec SP
PUC Rio CCEAD
SEDUC-AM
Secretaria Educação ESP
UniAlgar
Bradesco
Renault
Claro
SENAC RJ
Caixa Econômica Federal
Fundação Roberto Marinho
Unibanco
LACASEMIN / PECE – EPUSP
Novartis
Treina e-Learning
Universidade Presbiteriana Mackenzie
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76
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79
Bayer Schering Pharma
Boehringer Ingelheim
Caterpillar
Citibank
CVRD
DEC - Datasul
DirecTV
Disciplina de Telemedicina USP
Energisa S.A.
Escola Politécnica da USP
Oi Futuro
Fundação Dom Cabral
Instituto Brasileiro de Administração - IBA
International Paper do Brasil
Merck
Oi Futuro
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118
119
120
121
122
123
124
IAG PUC Rio
IESB
Imprensa Oficial ESP
INSS
Instituto Razão Social
IOB
Janssen-Cilag
KPMG
Lojas Colombo
MG Master
Microsiga
Mmartan
Nortel Networks
PUC MG
Rhodia Poliamidas
Roche
33 Oi Capacitação de Canais
34 Santander
35 GMB
36 ACS - Algar Call Center Service
37 Colégio Presbiteriano Mackenzie
38 Escola Nacional Saúde Pública
39 Fundação Bradesco Relev Cont Social
40 Mapfre Seguros
41 Petrobras
42 Votorantim Cimentos
43 SEBRAE Nacional
44 Sadia
45 Senior Sistemas
46 AGCO
47 CI
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POLI USP PECE
Portal Educacional Positivo
Rede Eletrosom Ltda.
Robert Bosch Limitada
SENAI SC
SKY - Treinamento Técnico
Souza Cruz
TAM
Telefonica
Unit - Universidade Tiradentes
Zargon
Brasil Telecom Call Center
Tribunal Superior Eleitoral
125 Sec Estado Educação AL
126 SENAI CE
127 SENAI SP
128 Tec Train
129 Tigre
130 TIM
131 TTS Tecnologia
132 UniDF
133 Unilever
134 Unisys
135 USCS
136 Embratel TV SAT (Claro TV)
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O Conselho de Notáveis do Prêmio e-Learning
A composição do Conselho levou em conta o reconhecimento
Brasil foi criado em 24 de novembro de 2005, com
público das experiências e realizações de seus membros, em
a finalidade de apoiar a MicroPower na aprovação
diferentes atividades, em especial pela atuação no movimento de
do regulamento e das políticas relativas ao Prêmio
capacitação dos cidadãos brasileiros e na inclusão dos portadores
e à escolha do Patrono.
de necessidades especiais.
“Nesta primeira edição do Prêmio Learning & Performance Brasil, pudemos constatar
a evolução que algumas organizações apresentaram na prática da Alta Performance,
entre elas Schincariol, Sabesp, CI e Renault.
Nossa tão admirada Patronesse, Luiza Helena Trajano, teve a oportunidade de nos
falar, reafirmando sua convicção na importância de métodos para melhoria do
desenvolvimento da produtividade das Pessoas, caminho imprescindível para elevar
a competitividade das organizações e do País, de forma sustentável.
Contando agora com a participação da primeira Conselheira, aqui referenciada, o
Conselho de Notáveis elegeu como Patrono da edição 2013/2014 Wilson Ferreira Jr.,
Presidente da CPFL Energia, Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional
da Qualidade e Vice-Presidente do Conselho do Movimento Brasil Competitivo, entre
outras importantes atuações. É um líder inconteste, que pratica as mais avançadas
tecnologias de gestão.” Este é motivo pelo qual foi escolhido para acrescentar ainda
mais valor a este Conselho.
Um grande abraço.
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Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013
Prêmio Learning & Performance Brasil 2012/2013
Cerimônia de Abertura
“A prática da Alta Performance prepara as Organizações
para competirem com excelência nos mercados locais
e globais.
Com a Gestão de Performance, potencializamos
o Desempenho das Pessoas e Organizações, em relação
aos Objetivos estabelecidos para o período e às
Competências necessárias para tanto.
Com o Desenvolvimento dos Talentos, promovemos
o Aprendizado contínuo e a retenção desses talentos,
através dos Planos de Sucessão & Carreira, apresentandolhes perspectivas de desenvolvimento pessoal
e profissional.
Com a aplicação integrada desses cinco subsistemas,
aperfeiçoamos a Gestão do Capital Humano e
instrumentalizamos as Lideranças e seus Liderados, na
contínua superação da Performance esperada e dos
níveis necessários para a sustentabilidade a longo prazo
dos empreendimentos.
Objetivando estimular as organizações a praticarem
a Alta Performance, tornando-as permanentemente
competitivas, a MicroPower, com o apoio do Sistema
Nacional ABRH, da ABES - Associação Brasileira das
Empresas de Software - e da FENADVB - Federação
das Associações dos Dirigentes de Marketing e Vendas
do Brasil -, lançou em 2011 o Prêmio Learning &
Performance Brasil.
A Alta Performance pressupõe: Inovação, Produtividade
Pessoal e Competitividade Organizacional de forma
sustentável.”
Com essas informações, Francisco Soeltl, Presidente e
CEO da MicroPower e do Portal Learning & Performance
Brasil, fez a abertura da solenidade da primeira edição do
Prêmio Learning & Performance Brasil.
Francisco agradeceu a participação e contribuição dos
Patronos das edições anteriores e dos membros da
Comissão Avaliadora do Prêmio.
Representando a Comissão Avaliadora, Cláudio Minetto
agradeceu o trabalho realizado pela equipe que avaliou
os projetos enviados pelas empresas participantes e
ressaltou que todo o trabalho de avaliação é realizado
de forma integrada e voluntária.
Na edição passada do Prêmio, aconteceu o lançamento
do e-book “Desenvolvimento Acelerado de Talentos
nas Empresas de Alta Performance”. Na edição 2012,
foi divulgada a segunda edição desse e-book, que contou
com a atualização de oito dos seus onze capítulos e com
o acréscimo de três novos.
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Francisco Antonio Soeltl
Troféus Learning & Performance Brasil
Foi divulgado também o lançamento do e-book “Prêmio
Learning & Performance Brasil - Melhores Práticas na
Prática”, que conterá a apresentação dos 25 projetos de
sucesso apresentados no Prêmio Learning & Performance
Brasil 2012/2013.
A cerimônia contou ainda com uma homenagem a Luiza
Helena Trajano, Patronesse desta edição e Presidente
do Magazine Luiza, que foi realizada em discurso
pelo Patrono da edição anterior, o Presidente das
Organizações Bradesco, Luiz Carlos Trabuco Cappi.
Luiza Helena também deixou sua mensagem durante a
cerimônia.
A entrega dos troféus foi iniciada com a premiação às
organizações, cujos projetos foram classificados como
“Iniciativas de Sucesso”: Caixa Seguros (Projeto Escola
Corporativa Online), Bayer CropScience (Projeto
Bayer Aprenda.Com: Curso Herbicidas), Grupo SBF
(com três projetos: 1- Desenvolvendo Talentos, 2- Foco
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no Atendimento Especializado e 3- Gestão do Tempo),
Sistema FIRJAN - SESI e SENAI do Rio de Janeiro
(Projeto Pró-Docente), SENAR (Projeto EAD SENAR),
Poder Judiciário do Estado da Bahia (Projeto
Programa de Capacitação em Práticas Judiciárias para
os Servidores), IBMEC (Projeto PAMP - Processo
de Avaliação e Melhoria de Performance), Grupo
Orsa (Projeto Avaliação de Performance) e Tribunal
Superior Eleitoral (Projeto Escola de Gestão).
A seguir, ocorreu a premiação para as organizações,
cujos projetos foram classificados como “Referências
Nacionais”: Banco do Brasil (Projeto Sistema Integrado
de Aprendizagem de Produtos, Processos e Serviços),
Claro TV (Projeto Treinamento de Terceiros: Custo
ou Investimento?), CMM - Colégio Militar de Manaus
(Projeto Ensino a Distância), LACASEMIN/ PECEEPUSP (Projeto Higiene, Segurança do Trabalho e
Meio Ambiente: Desafios para a Formação de Cidadãos
e Profissionais), SEBRAE-SC (Projeto Negócio Certo
Universitário), SEDUC (Projeto Centro de Mídias de
Educação do Amazonas), Tribunal Superior Eleitoral
(Projeto Mesários na Internet) e Apsen (Projeto Gestão
de Desempenho por Competências).
Seis organizações apresentaram projetos que se
destacaram e foram classificadas como vencedoras:
AGCO (Projeto AGCO Academy: capacitação integrada
para o desenvolvimento profissional em máquinas
agrícolas), CIEE (Projeto Aprendiz Legal: a aprendizagem
como meio de formação e qualificação de mão de obra
sustentável), SABESP (Projeto Capital Humano como
Força Competitiva), Renault (Projeto Desempenho
se Alcança com Competências), CI (Projeto Academia
CI: Gestão de Pessoas e de Aprendizado com Foco em
Resultados) e Schincariol (Projeto do Aprendizado à
Alta Performance: como atuar com Desenvolvimento
Humano com foco na Estratégia da Empresa).
Foi apresentado também como destaque em Contribuição
Social o Programa de Capacitação e Empregabilidade dos
Deficientes Visuais, que conta com o apoio do Banco
Bradesco e a parceria da Fundação Bradesco, SENAI,
APADEVI - Associação de Pais e Amigos dos Deficientes
Visuais, Instituto de Cegos Padre Chico, ADEVA
- Associação de Deficientes Visuais e Amigos, Lar
das Moças Cegas, Fundação Dorina Nowill para
Cegos e MicroPower.
Para encerrar a solenidade, o Vice-Governador do Estado
de São Paulo, Guilherme Afif Domingos, fez um discurso
e, na sequência, foi servido o jantar aos presentes.
Cerimônia de abertura
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Vencedor – Schincariol
Projeto: Do Aprendizado à Alta Performance, como atuar com Desenvolvimento
Humano com foco na Estratégia da Empresa
Foco: Learning & Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
Organização
Gino Di Domenico
A história de sucesso da Schincariol teve início em
1939, ano em que foi inaugurada a primeira fábrica de
refrigerante com sabor tutti-frutti, batizado de Itubaína.
A partir disso, com muita dedicação, transformou-se em
uma grande empresa com um amplo portfólio de bebidas.
Atualmente subsidiária da Kirin Holdings, configura-se
como a segunda maior cervejaria do Brasil e está entre as
15 maiores do mundo, com 13 Unidades Fabris distribuídas
em 11 Estados brasileiros. Com um dos maiores parques
de produção de bebidas da América do Sul, emprega
10 mil funcionários diretos e 65 mil indiretos. Isso é
resultado de 73 anos de história decorrentes de evolução,
desenvolvimento, inovação em produtos, tecnologia
e serviços.
Presidente Executivo
“O conhecer está na essência do nosso negócio. Por isso,
combinamos de forma consistente os conceitos de Aprendizado e
Desempenho, privilegiando os resultados superiores. Esse prêmio
nos orgulha, indica que estamos no caminho certo e aumenta
nossa responsabilidade em busca da melhoria contínua.”
Sumário do Caso
Atualmente, vivemos momentos de grandes transformações
na forma como os indivíduos e as organizações aprendem,
contudo muitos estudiosos têm procurado entender como
podemos transformar esse aprendizado em desempenho
e valor para as organizações.
Nos últimos anos, a Schincariol vem atuando de forma a
conectar todas as práticas de Gestão do Conhecimento,
educação corporativa e tecnologia, alinhadas às estratégias
do negócio, para o alcance dos resultados organizacionais
e desempenho superior dos funcionários.
Neste contexto, vale destacar como os conceitos de
Aprendizado e Desempenho são trabalhados na Schincariol.
Dentro dos focos de Aprendizado, Competência,
Desempenho, Objetivo e Sucessão & Carreira
será demonstrado como se dá a aplicação de alguns
dos principais processos da área de Desenvolvimento
Humano e Organizacional, que atuam com apoio das
demais subáreas visando atender à estratégia de negócio.
A ilustração a seguir demonstra como esse conceito está
estruturado na Schincariol, e cada um dos itens será
explicado adiante:
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Lygia Archangelo, Aline Antoneli, Jemima Guarnieri, Suzânia Paulino,
Sandra Prenstteter, Karen Martins, Eliana Gaspar, Américo Garbuio
Júnior, Flávio Benetti, Ronald Balás, Diana Vasquez e Ana Carolina
Morais
Américo Garbuio Júnior
Diretor de DHO
“É sem dúvida uma grande honra estar entre as empresas
vencedoras do Prêmio Learning & Performance Brasil.
Chegamos até aqui com dedicação, determinação e muito
trabalho integrado entre áreas, que vêm sendo conduzido por
um time de especialistas da Diretoria de Desenvolvimento
Humano e Organizacional.”
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Vencedor – Schincariol
COMPETÊNCIA
APRENDIZADO
O desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários
sempre foi um direcionamento estratégico da Schincariol.
Por isso, a empresa investe em práticas pioneiras e
inovadoras do mercado, para proporcionar conhecimento.
A Academia Schin possui uma sede física em Itu,
com atuação em todo o Brasil, que tem como objetivo
desenvolver funcionários e parceiros comerciais alinhados
às estratégias da empresa.
O Portal da Academia Schin, Sistema de Gestão de
Aprendizagem (LMS), foi implementado em 2007, com o
objetivo de proporcionar um ambiente de aprendizado
diferenciado, com ferramentas de colaboração e também
com soluções de aprendizado, como: cursos e-Learning,
games e repositório de conhecimento (biblioteca virtual).
Outra iniciativa é a Oficina Escola, incentivada pela
Metodologia TPM (Total Performance Management),
que foca na capacitação dos funcionários da área fabril,
transportando a sala de aula para um ambiente diferente,
no qual o conhecimento adquirido é praticado por
intermédio de ferramentas e equipamentos.
É importante destacar também o desenvolvimento dos
funcionários, por meio das Trilhas de Aprendizagem.
Essa é uma metodologia de educação corporativa,
implantada em 2009, que estrutura o caminho composto
por ações formativas que orientam o desenvolvimento
de competências, para suportar à melhoria contínua da
performance em um processo.
A Schincariol utiliza-se do conceito de Gestão por
Competência, para conduzir os seus processos internos.
No que diz respeito às Competências Essenciais, em
2007 foi realizado um workshop com objetivo de revisitar
os Valores e as Competências Essenciais, resultando
em três novos Valores: Pessoas, Serviços e Resultados,
que compõem a Identidade Schin. Posteriormente, com
base nos Valores, foram definidas quatro Competências
Essenciais: Orientação para Serviços, Orientação para
Resultados, Orientação para Pessoas, Orientação
Estratégica, além dos comportamentos esperados em
cada Competência.
O processo de Recrutamento e Seleção é direcionado
para atração e seleção de profissionais alinhados às
Competências Essenciais e Funcionais da empresa. Esse
processo inicia-se com a definição do perfil de profissional
a ser recrutado, sustentado pela descrição de cargo, além
das Competências Funcionais (técnicas). Na sequência do
processo, os candidatos passam por etapas de dinâmicas e
entrevista por competência.
O processo de Remuneração na Schincariol acontece
com foco em Remuneração Estratégica e adota estratégias
diferenciadas para a Remuneração Total. A tabela salarial
é reajustada anualmente mediante resultado da pesquisa
Eliana Gaspar, Américo Garbuio Júnior, Luiza Helena
Trajano e Sandra Prenstteter
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Vencedor – Schincariol
de mercado regionalizada, devido às características
do negócio. O ciclo salarial é um processo que ocorre
anualmente, onde o gestor considera as informações de
performance individual, para solicitar o enquadramento
dos funcionários e programar, de acordo com a gestão
orçamentária, as movimentações salariais.
DESEMPENHO
O processo de avaliação de performance foi
implementado na empresa em 2008, com o objetivo de
apoiar o desenvolvimento dos funcionários por meio do
mapeamento do nível de aderência, com relação ao que
é esperado pelas Competências Essenciais e estratégia
traçadas pela Schincariol.
Esse processo consiste no cumprimento das etapas do
Ciclo de Performance, que apoia a atuação da liderança.
São elas:
• Contratar: acordo de trabalho do funcionário por meio
do estabelecimento dos objetivos a ser entregues até o
fim de um período determinado.
• Acompanhar: acompanhamento preliminar do contrato
de trabalho do funcionário.
• Analisar: formalização da análise da performance
dos funcionários pelo líder.
• Devolutiva: reunião formal de feedback entre o
funcionário e seu líder.
OBJETIVOS
O processo de Contrato de Performance foi estabelecido
na Schincariol em 2008, objetivando alinhar e engajar os
funcionários, com relação à estratégia de curto e longo
prazo da empresa, assim como direcionar a performance
dos funcionários para os resultados traçados pela
estratégia da empresa.
O processo de estabelecimento de objetivos e metas
individuais segue a dinâmica de desdobramento dos objetivos
e metas da empresa, em objetivos e metas das Diretorias
e departamentos e, por fim, em responsabilidades
e metas individuais. O acordo de trabalho é formalizado
pela ferramenta de performance denominada MRI, que
estabelece o contrato da Missão, Responsabilidades
e Indicadores entre o funcionário e o seu líder,
traduzindo de forma clara e objetiva a contribuição macro
e individual da Diretoria e do funcionário, para a estratégia
da empresa por meio dos objetivos estabelecidos.
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SUCESSÃO & CARREIRA
Em 2008, a Schincariol estruturou um programa de
desenvolvimento para a liderança, denominado Programa
Schin Líder. A primeira fase do programa teve como
objetivo traduzir aos líderes a importância da construção
de um modelo de cultura, suportado pelos Valores e
pela necessidade do processo de autoconhecimento. A
partir de então, as ações de continuidade do Programa
são definidas levando em consideração os resultados
da pesquisa de clima, dos grupos focais, resultados dos
módulos I e II do Programa, bem como do resultado dos
PDIs da liderança.
O Plano de Desenvolvimento Individual - PDI
- é uma ferramenta de apoio que propicia reflexão
sobre o desempenho profissional, e seu produto é o
planejamento e a execução de ações que possibilitarão o
desenvolvimento dos funcionários. Esse processo requer
a análise do desempenho atual e também um olhar para
o futuro, ou seja, deve contemplar ações que venham a
suprir necessidades atuais, para preparar o profissional
para desafios futuros. Todas essas ações preparam os
líderes para possíveis oportunidades, bem como para
conduzi-los ao plano de sucessão e carreira.
O programa de Sucessão & Carreira na Schincariol é
denominado de Programa Lealdade e tem como
objetivo identificar, desenvolver e garantir a lealdade de
pessoas-chave para assumirem posições estratégicas, com
foco na retenção das Competências e sustentabilidade da
organização.
O programa foi implantado em 2011 por meio de
metodologia e conceitos que têm como base a cultura, os
Valores, as Competências Essenciais da Schincariol, sendo
composto por quatro etapas:
• Mapeamento de Potencial.
• Devolutiva do Mapeamento de Potencial.
• Comitê de Identidade e Performance.
• Acompanhamento dos Resultados do Comitê.
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Vencedor – CI
Projeto: Academia CI - Gestão de Pessoas e de Aprendizado com foco em
resultados
Foco: Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
Um sonho que virou realidade – e não para de crescer! A
CI surgiu a partir da visão empreendedora de dois, então
jovens, profissionais aficionados pela área de turismo
internacional. A dupla Celso Garcia e Victor Hugo Baseggio
não mediu esforços e conhecimentos para implantar
a cultura do intercâmbio no País. Eles identificaram a
oportunidade de criar uma nova empresa especializada
em atender jovens interessados em ter uma vivência
Victor Hugo Baseggio
Sócio-Fundador
no exterior. Assim, em 1988, nascia na capital paulista a
Central de Intercâmbio e Viagens, hoje nacionalmente
conhecida como CI.
Com o boom no Brasil, na procura por qualificação
acadêmica e profissional no exterior, na década de 1990,
a CI galgou ao posto de maior agência de intercâmbio
e turismo jovem do País. Logo transformou-se em uma
“A CI está orgulhosa de receber um prêmio tão importante
ampla e premiada rede franqueada, que atualmente conta
e fazer parte de um grupo seleto de empresas. Educação
com perto de 65 lojas e mais de 500 colaboradores, diretos
e indiretos, espalhados pelo Brasil. A empresa recebeu
o Selo em Excelência da ABF (Associação Brasileira de
Franchising) e, preferida do público, foi eleita mais de uma
é fundamental para o sucesso de qualquer um de nós e,
como nossa marca assina ‘você aprende com o mundo’,
temos ainda mais a obrigação de fazer com que nossos
colaboradores aprendam conosco.”
vez a melhor operadora de intercâmbio do Brasil, pela
Priscilla Kabakian
revista Viagem e Turismo, da Editora Abril.
Diretora de Relacionamento
Desde sua abertura, a CI já embarcou mais de meio
milhão de brasileiros (55 mil só em 2011) para conhecer
o mundo em viagens que unem estudo, trabalho e lazer.
Acompanhando os avanços e tendências de um mercado
global cada vez mais sem fronteiras, a CI reúne uma ampla
gama de programas educacionais, profissionalizantes e
“É muito importante o comprometimento dos líderes da
turísticos, pelos cinco continentes. Existem opções de
empresa para assegurar a efetiva implantação e estimular
intercâmbio para públicos de todas as idades (7 a 90 anos),
a atuação dos demais colaboradores. Manter a equipe
estilos e objetivos. Seu portfólio de serviços abrange
cursos de idiomas em até 30 países, intercâmbio de férias
para adolescentes, high school, au pair, estágios em mais
conscientizada, capacitada e motivada é um desafio e um
aprendizado contínuo de mão dupla: aprendemos muito
quando estamos ensinando!”
de 80 países, trabalhos voluntário e remunerado, cursos
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Vencedor – CI
profissionalizantes e universitários, seguro e assistência
estudo, com diferentes temáticas (plano de carreira,
de viagem, emissão de passagens aéreas e de trens, com
salários e benefícios, comunicação interna, análise de
tarifas especiais, reserva de acomodações, cartões de
desempenho e tecnologia), a fim de levantar melhorias,
descontos e dinheiro, mochilão exclusivo pela Europa e
ideias e sugestões, que serviriam de base para a estratégia
muito mais!
de crescimento da empresa nos aspectos organizacional
Para garantir o melhor serviço e atendimento em âmbito
e profissional. Buscou-se então um comprometimento
nacional, a Rede CI investe na qualificação contínua de
dos principais gestores, para uma maior interação com
uma equipe multidisciplinar e comprometida em gerar
seus respectivos colaboradores. Assim, todas as ações da
programas, oportunidades e soluções diferenciadas a
Academia CI foram planejadas para atender a equipe de
todos que almejam uma vivência no exterior. A principal
colaboradores em sua totalidade, garantindo a distribuição
ferramenta de treinamento e capacitação do numeroso
de informações de forma homogênea e promovendo a
time de colaboradores é a chamada Academia CI. Trata-
constante troca de experiências.
se do portal de conhecimento e de Gestão de Pessoas,
Em busca do maior engajamento e desenvolvimento dos
hospedado no ambiente de intranet da organização.
colaboradores, a Academia CI teve o escopo de seu
Implantado no final de 2006, o projeto foi concebido
trabalho ampliado. Hoje ela está sedimentada em dois
inicialmente como uma plataforma de educação a distância,
pilares. O primeiro consiste na Gestão do Conhecimento,
nos formatos e-Learning e blended learning (presencial e a
que desde 2007 funciona para criar e gerir as Trilhas
distância), envolvendo toda a linha de frente das lojas, até
de Aprendizagem dos colaboradores CI, por meio da
os níveis gerenciais dos escritórios.
ministração de cursos online sobre produtos, processos
A Academia CI surgiu da necessidade de suprir as mudanças
e comportamento, até reuniões virtuais entre diferentes
decorrentes do cenário de rápida expansão da empresa.
áreas e unidades.
E também para contribuir na solução e otimização de
alguns outros pontos observados dentro da rede de
lojas, como rotatividade de pessoal (turn over) acima de
40%, complexidade de informações do variado mix de
produtos, múltiplos canais internos de comunicação, falta
de ferramenta e diretrizes para a Gestão de Pessoas e
foco de investimento majoritário em marketing externo
e quase nulo em endomarketing. A mudança para um
patamar organizacional mais elevado só seria possível
por meio de ações integradas e comprometimento dos
colaboradores. Como em qualquer empresa de serviços,
é através do fator humano que se aufere os melhores
resultados e a excelência do serviço prestado.
Partindo dessa premissa, criou-se um grupo interno de
Elcio Anibal de Lucca e Priscilla Kabakian
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Vencedor – CI
Já o segundo pilar, lançado em 2010, baseia-se justamente
ano. Os frutos da Academia CI também se refletiram no
na Gestão de Pessoas da empresa, que contempla
lançamento de novos produtos e crescimento das vendas.
ferramentas e modelos para avaliações de performances e
Tudo isso se deve a que a cultura da gestão e transmissão
resultados de cada profissional. A análise de desempenho
de aprendizado já está consolidada entre os colaboradores,
tem proporcionado uma maior interação entre os gestores
ao passo que a avaliação de desempenho profissional
e suas equipes, promovendo a gestão por competências,
vem ganhando força e credibilidade. Mas o desafio de
feedback e melhoria nos resultados de forma organizada e
integração e desenvolvimento dos recursos humanos da
assertiva. O colaborador tem a oportunidade de fazer sua
empresa continua pelos próximos anos, visto que a Rede
autoavaliação e estabelecer um plano de desenvolvimento
CI projeta quase dobrar de tamanho, alcançando 110
individual em conjunto com a chefia, trançando os
lojas até 2015. Para chegar lá, faz-se necessário plantar,
próximos passos para o crescimento profissional. O
regar, colher e cuidar.
objetivo é conseguir que cada funcionário alcance seu
Com planejamento prévio e controle dos resultados,
melhor desempenho, através de acompanhamento e
a Academia CI permanecerá em constante evolução e
orientação baseados em um conjunto de competências,
aperfeiçoamento, sempre que necessário. O que não muda
nos quesitos conhecimento, habilidade e atitude.
é seu objetivo de manter os colaboradores centrados na
Em 2012, como expansão do pilar Gestão de Pessoas,
consolidação da liderança de mercado e na promoção
a Academia CI ganhou um novo módulo: Sucessão &
do orgulho de pertencer à CI. A fórmula de sucesso é
Carreira. O foco agora também é analisar, promover
clara: a Gestão de Pessoas e do Conhecimento, com foco
e recompensar os talentos da empresa. Avaliações de
nos resultados.
desempenho mais profundas, revisão de cargos e salários e
política transparente nos critérios e prazos de promoções
(verticais e horizontais) compõem as diretrizes de
Sucessão & Carreira. A expectativa é dar um incremento
ainda maior ao clima organizacional, formando equipes
treinadas, qualificadas e motivadas a cumprir seus deveres
e responsabilidades.
Desde o início da Academia CI, muitos resultados positivos
foram conquistados. Entre os benefícios já colhidos estão:
aumento na retenção de talentos, planos mais motivadores
de carreira, cultura do “dar e receber” feedback, maior
autonomia decisória para diretores e principais gerentes,
melhoria significativa na comunicação entre todas as áreas,
maior transparência nos processos e aumento nas ofertas
de treinamentos, com mais de 15 mil certificados por
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Vencedor – Renault
Projeto: Desempenho se Alcança com Competências
Foco: Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
A história da Renault começa de uma maneira um tanto
inusitada. Em 1898, Louis Renault aceita o desafio de subir
a íngreme ladeira da Rue Lepic, em Paris, com sua artesanal
“voiturette”. O sucesso da empreitada foi tão grande que lhe
rendeu uma encomenda de 12 unidades.
Em 1905, para responder às encomendas de táxi feitas pelas
cidades de Paris, Londres e Nova Iorque, Renault deixa de
fabricar veículos artesanalmente, para produzi-los em série.
Dando agora um enorme salto para o ano de 2012,
Gustavo Schmidt
encontramos uma Renault presente em 118 países,
Vice-Presidente Comercial da
Renault do Brasil
produzindo 2,7 milhões de automóveis (quinta maior
produtora mundial), empregando 130 mil pessoas diretamente.
Olhar para os resultados de hoje é enxergar as evidências
de uma Renault que aproveitou OPORTUNIDADES,
venceu DESAFIOS e se ADAPTOU aos diversos
contextos e cenários, pelos quais sua história passou. Está
no DNA da Renault manter competências necessárias à
produção de resultados, adequando-se ao contexto em
constante evolução.
No Brasil, a Renault iniciou sua produção em 1998. Não
fugindo à regra de ser uma marca inovadora, escolheu o
modelo SCÉNIC. O sucesso dessa escolha foi tão grande
“Temos muitos motivos para celebrar o momento da marca
no País. A combinação entre oferta de novos produtos em
segmentos onde a Renault não atuava, em particular com o
Duster e as versões automáticas de Sandero e Logan, além
da ampliação da rede comercial, contribuiu para que a
marca atingisse o melhor resultado de sua história.”
que abriu um novo segmento no mercado e levou outras
montadoras a seguirem a Renault, explorando o interesse
dos consumidores pelos MONOVOLUMES.
Osvaldo Zalewska
Desde o seu início, portanto, ficou também aqui reconhecida
Gerente do Treinamento à
Rede da Renault do Brasil
como uma marca INOVADORA. Esse reconhecimento,
entretanto, não era a ambição principal da marca, mas a
conquista de market share com rentabilidade e valor para
os acionistas.
Com a estratégia de combinar uma gama de veículos identificada
com o mercado brasileiro, investimentos no aumento de
“O grande desafio é dotar a Rede de competências, para
produção e uma forte expansão da capilaridade e competências
que os métodos e processos preconizados pela marca sejam
da sua Rede de Concessionárias, a Renault chega a 2012
executados de forma padronizada e sistemática, em todos os
com veículos para todos os segmentos socioeconômicos,
pontos de contato com o cliente, em todas as concessionárias
com 206 concessionárias cobrindo o território nacional
do Brasil, com suas diversidades culturais, comportamentais
e com uma participação de mercado que garante, com
e socioeconômicas.”
folga, a presença da marca na lista das cinco maiores marcas
do País.
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Vencedor – Renault
É óbvio que o sucesso da marca no Brasil não se produziu por
e-Learning, rapid learning, v-Learning, serious game e outros.
um único fator, mas, sem dúvida, um dos fatores críticos de
Clínica Qualidade (Action Learning) – Trabalho em grupo de
sucesso é a capacidade da Rede de Concessionárias em criar
concessionárias para melhoria da qualidade de atendimento,
uma percepção positiva sobre a marca Renault.
vendas ou serviços, utilizando-se da metodologia QC Story
Embora as concessionárias tenham obrigações contratuais
para reflexão, diagnóstico, trocas e soluções comuns.
com a marca, cada grupo possui sua própria política de
Renault Virtual Academy – Biblioteca de conhecimentos com
seleção, recrutamento e retenção dos colaboradores, o que
síntese dos conhecimentos construídos a partir de sessões
produz uma diversidade gigantesca de fatores e competências,
presenciais, conteúdos disponibilizados por outras unidades da
a serem nivelados para o sucesso do negócio.
Renault e comparativos de produtos publicados pela imprensa
Para vencer esse desafio, a Renault, através da sua Direção
especializada.
Comercial, investe numa sólida estrutura de desenvolvimento
Sistema de suporte ao desempenho – Através do Portal
de competências dos colaboradores da Rede, dotando a
Crescer (LMS no ambiente Internet), possibilita o acesso dos
área de Treinamento de condições estruturais, financeiras
usuários a partir de qualquer computador, tablet ou outros
e organizacionais, para alcançar seus objetivos. Além disso,
dispositivos que se conectam.
o Depto. de Treinamento à Rede tem parte nas decisões
Gestão de Mudanças e Comunicação – O Portal Crescer
estratégicas que se transformarão em planos de ação a serem
é utilizado prioritária e sistematicamente como canal de
operacionalizados na Rede de Concessionárias. Isso permite
comunicação com a Rede. Para eventos pontuais são utilizados
a identificação imediata e possíveis ações corretivas da
outros canais, tais como o Presence, ou estrutura de satélite
capacidade de os colaboradores da rede implementarem os
de Universidades a Distância.
planos de ação inerentes ao resultado do negócio.
Ambiente de trabalho voltado ao desempenho – Live
Meeting e Video Assistance são softwares de comunicação
Meios
de
desenvolvimento
das
competências
utilizados
interna e externa, que permitem o compartilhamento
ao vivo, a partir do próprio local de trabalho, de materiais,
informações e troca de conteúdos. Através desse canal,
Rede de especialistas – Cerca de 50 profissionais internos ou
fornecedores são responsáveis por compor os conteúdos,
intermediados por um Analista de Treinamento, diretamente
nas ferramentas de criação de conteúdos centralizadas na
matriz (França). Esse conteúdo ganha design instrucional,
geralmente
realizado
por
consultorias
especializadas,
contratadas segundo a especialidade da competência
a ser desenvolvida.
Treinamentos presenciais – Aplica-se o conceito de
construção em grupo do conhecimento dos participantes e
criação de cenários que proporcionam ambientes de negócio
desafiadores aos participantes.
Treinamento online – Utilização do Portal Crescer como
ambiente de aprendizagem, com utilização de formatos
Luiz Carlos Trabuco Cappi e Thiago Amieiro
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Vencedor – Renault
reduz-se
significativamente
o
tempo
e
custo
de
desenvolvimento de conteúdos.
Meio de gestão das competências
Portal Crescer (LMS) da Renault do Brasil é também
o instrumento adequado para gerenciar os resultados
do desenvolvimento das competências dos cerca de 7.200
colaboradores, funcionários em 56 funções diferentes, das 206
concessionárias da Rede.
O desempenho desse público-alvo impacta diretamente
a percepção de qualidade do cliente acerca dos serviços
e produtos e no principal indicador do negócio, que é o
market share.
Monitoramento - A velocidade na difusão dos conhecimentos
para os profissionais de contato com o mercado, imposta pela
Renault do Brasil, uma empresa inovadora, confiável e voltada
dinâmica própria do segmento automotivo, é fundamental
para as Pessoas, oferecendo mobilidade de qualidade a todos,
para o sucesso do negócio. Por isso, os profissionais da rede
com competência.
são monitorados no que tange ao desenvolvimento de suas
competências e os resultados gerados por elas.
Esse monitoramento dá-se a partir dos percursos de formação,
definidos como “entregadores” das competências necessárias
e de forma individual, para permitir foco na aplicação dos
recursos e na escolha dos dispositivos de aprendizagem.
A Renault do Brasil utiliza a combinação de alguns
indicadores-chave para medir o desempenho da sua Rede
de Concessionárias. Esses indicadores são também utilizados
para medir a eficácia das atividades de desenvolvimento
das competências: Market Share, Qualidade do Serviço
e Satisfação do Cliente, Capacidade de Realização
dos Resultados (índice de competências) e Rentabilidade
do Operacional.
Por razões estratégicas, não são divulgados detalhes de
todos os indicadores e nem os seus resultados, entretanto,
dois indicadores de conhecimento público são suficientes
para evidenciar que o desempenho esperado na estratégia
Equipe do Treinamento à Rede, vencedora do Prêmio
Learning e Performance 2012 – 2013, categoria Gestão por
Competências
A partir da esquerda: Thiago Amieiro, Marisa Dieguez, Luiz
Vieira, Osvaldo Zalewska, Lilian Amorim e Emerson Dumont
corporativa está sendo atingido.
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Vencedor – Sabesp
Projeto: Capital Humano como Força Competitiva
Foco: Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
A Universidade Empresarial Sabesp
A Universidade Empresarial Sabesp - UES -, inaugurada em
novembro de 2001, é responsável pelo desenvolvimento
das Pessoas e de suas competências, das lideranças e da
cultura organizacional, e tem preparado continuamente
a organização para os desafios do negócio. Tem se
mostrado o veículo ideal para a Sabesp dar conta do
desafio de se adaptar ao cenário complexo e de inúmeras
transformações do setor de saneamento e da economia
Walter Sigollo,
brasileira. A UES atingiu um alto estágio de maturidade e
Superintendente de
Recursos Humanos
engajamento e hoje se encontra sedimentada, disseminada
e inserida na cultura organizacional da empresa.
Os programas desenvolvidos pela UES são estabelecidos
em conformidade com as diretrizes e demandas sinalizadas
pelo planejamento estratégico organizacional, em três
vertentes: competências essenciais ao negócio, capacitação
técnica e cultura e estratégia organizacional. Têm como
pilares as premissas de Educação Corporativa, Gestão do
Conhecimento e Responsabilidade Socioambiental.
Para viabilização dos seus programas, a UES vale-se de uma
arquitetura de aprendizado que mescla métodos presenciais
com autodesenvolvimento, práticas de compartilhamento
“No atual ambiente dos negócios, estará à frente a
organização capaz de tomar decisões acertadas ou responder
a movimentos globais com agilidade. Ao disponibilizar
conhecimento relevante, organizado e de amplo acesso aos
seus líderes e colaboradores, a Universidade Empresarial
Sabesp contribui substancialmente com esse fator.”
do conhecimento e educação a distância. Por meio das
diferentes metodologias de ensino são promovidos o
aprendizado formal e o aprendizado informal, este último
contribuindo com a retenção e o compartilhamento do
conhecimento relevante para a Sabesp. Em busca de
uma cultura de alta performance, a Sabesp adota práticas
estratégicas de Gestão da Performance, considerando:
• Definição clara de objetivos a partir do alinhamento
das demandas de desenvolvimento profissional, ao
planejamento estratégico, missão, visão, valores e
diretrizes organizacionais;
• Adoção do Modelo de Gestão de Pessoas por
Competências;
• Avaliação de Competências e Desempenho para
identificação das lacunas de desenvolvimento;
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Vencedor – Sabesp
• Preparação de futuros líderes pelo Programa de
possibilitando a democratização do conhecimento.
Sucessão e Carreira;
Com uma diversificação de formatos, atende cada vez mais à
• Promoção do aprendizado com a aplicação estratégica
característica multigeracional do ambiente da empresa.
da Arquitetura do Aprendizado e Desempenho.
Um paradoxo moderno é o fato de que o conhecimento,
Até 2007, o desenvolvimento das pessoas na Sabesp era
ao mesmo tempo em que se torna cada vez mais valioso,
quase que exclusivamente feito através do aprendizado
tem um tempo de vida cada vez mais curto. A Gestão
formal, que contemplava cursos presenciais, cursos
do Conhecimento na Sabesp inclui profissionais com alto
a distância (e-Learning e TV Corporativa), blended
nível de qualificação e experiência. Constitui importante
tradicional (mesclado de presencial e a distância),
instrumento para a troca intelectual entre os indivíduos, de
além do autodesenvolvimento por meios como leitura
maneira a construir um acervo de conhecimento coletivo,
e vídeos. À época, a busca constante por aperfeiçoamento
que sirva o mais amplamente possível para os objetivos do
das estratégias de Gestão de Pessoas levou a alguns
negócio. Nesse escopo, conta com práticas de Gestão do
questionamentos quanto ao grau de disseminação
Conhecimento como:
dos conhecimentos e de aproveitamento dos investimentos
• Repositórios de Conhecimentos: organização e
realizados
disseminação de teses, monografias, narrativas, artigos,
em
capacitação
e
desenvolvimento
na organização.
relatos de viagens, produzidos pelos empregados.
As reflexões conduziram à conclusão de que havia espaço
• Redes Sociais: produção de conhecimento coletivo
para trabalhar também o desenvolvimento das Pessoas
em rede (Rede Social Sabesp; Blog; Wiki; Espaços Virtuais;
na esfera do aprendizado informal, aquele que ocorre no
outros).
dia a dia, nos relacionamentos, na experiência prática de
• Estímulo à inovação: programas corporativos de
erros e acertos, na convivência entre profissionais mais
reconhecimento à produção intelectual e operacional.
experientes e novatos, na busca por soluções para cada
• Mapeamento e explicitação do Conhecimento
questão. Identificar, captar e disseminar o conhecimento
Crítico em formato de videoaula (TV Corporativa).
relevante gerado nessa dimensão passou a ser mais um
A seguir, destacamos alguns programas e projetos da
objetivo da área de Recursos Humanos.
O resultado foi a criação do Programa de Gestão do
Conhecimento da Sabesp, lançado em setembro de 2008.
Com esse entendimento, a UES sugere aos gerentes, no
estabelecimento dos Planos Individuais de Desenvolvimento
- PID - dos seus empregados, um portfólio de ações formais
e informais.
Numa empresa geograficamente espalhada, como é a
Sabesp, a Educação a Distância - EAD -, ou e-Learning,
desempenha um papel fundamental e crescente no processo
de difusão de conhecimento, formação profissional e
troca coletiva de informações. Com uma grade anual da
ordem de 400 cursos a distância, em diferentes formatos,
a Sabesp proporciona oportunidades de maneira irrestrita,
Odécio Grégio, Elizabeth Ayres Gdikian e William Ramalho
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Vencedor – Sabesp
Universidade Sabesp:
operacional e do custo de oportunidade;
Desenvolvimento de Lideranças
5. Resultados intangíveis para o negócio e para o
Programa de Preparação para Sucessão e Carreira,
capital humano.
direcionado para Pessoas que apresentam competências
Como resultado, em 2011, o processo de capacitação na
essenciais e potencial para serem líderes no futuro,
empresa contabilizou um total de 112.407 participações,
na
que
média de 7,5 cursos por empregado, sendo 42% direcionados
visa desenvolver competências para os próximos 10
aos técnicos, 28% aos funcionários operacionais, 17%
anos, aos gerentes atuais e potenciais sucessores, o que
aos profissionais com graduação universitária, 5% aos
os reabilitará a atuar frente a inovações, desafios e
estagiários, 4% aos gerentes e 4% aos aprendizes. A média
novos contextos.
geral foi de 50 horas-homem de capacitação no ano.
Titulação e Especialização Profissional
Mais
Envolve subsídio percentual a cursos de Pós-Graduação
com subsídios.
/ MBA; Técnico-Profissionalizante; Idiomas; Certificação
Entre as atividades educacionais voltadas a clientes,
Profissional.
fornecedores e comunidades, foram realizados 309
Segurança e Saúde do Trabalho
atendimentos, entre palestras e visitas, alcançando um
Programas voltados para a capacitação de empregados
público de aproximadamente 13.874 mil pessoas.
para a segurança e saúde do trabalho.
Para sensibilizar o público infantil, quanto ao uso consciente
Desenvolvimento de Competências
da água e a preservação do meio ambiente, a Sabesp criou
As competências são classificadas em duas categorias.
o Clubinho Sabesp (www.clubinhosabesp.com.br), que tem
1.Competências de Liderança: destinadas a todos os
atualmente 30 mil associados com idade entre 6 e 13 anos.
gerentes da organização;
Pelo projeto Escola no Cinema, destinado a incrementar o
2. Competências Institucionais: para os demais empregados.
relacionamento com estudantes e professores, cerca de 10
Formação de Aprendizes
mil estudantes já assistiram a sessões comentadas, no Cine
Programa bianual de preparação de jovens profissionais
Sabesp, mantido pela empresa como uma das últimas salas
para o mercado de trabalho.
de cinema de rua da capital paulista.
Sabesp.
Programa
Excelência
Gerencial,
de
2.400
funcionários
foram
beneficiados
A alocação de recursos humanos, materiais e financeiros
da Sabesp, para o desenvolvimento dos programas da
Universidade Empresarial Sabesp obedece ao princípio de
uso rigoroso e da melhor relação entre custos e benefícios
que podem ser gerados com o bem público.
Em primeira análise, os resultados da Universidade
Empresarial Sabesp são aferidos pelos seguintes fatores:
1. Contribuição com os Resultados Operacionais;
2. Redução das lacunas de Competências e Desempenho
individuais dos empregados;
3. Elevação do grau de escolaridade da Organização;
4. Ganho de escala em função do uso da tecnologia: baixo
custo per capita em EAD; redução de despesas, do custo
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Vencedor – AGCO
Projeto: AGCO Academy - capacitação integrada para o desenvolvimento
profissional em máquinas agrícolas
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
AGCO Academy: capacitação integrada
para o desenvolvimento profissional em
máquinas agrícolas.
A AGCO Corporation oferece uma linha completa de
maquinário agrícola, incluindo tratores, colheitadeiras,
implementos, equipamentos para fenação e forragem,
pulverizadores autopropelidos e motores. Os produtos são
Jak Torretta
vendidos através de suas marcas principais: Challenger,
Diretor de Produtos da
AGCO América do Sul
Fendt, Massey Ferguson e Valtra.
As plantas da AGCO no Brasil estão localizadas nas
cidades de Canoas, Ibirubá e Santa Rosa, no Estado do
Rio Grande do Sul, e em Mogi das Cruzes, no Estado de
São Paulo, que também sedia o Centro de Distribuição de
Peças, em Jundiaí. A capacidade de produção anual da
AGCO em máquinas agrícolas é de 51 mil unidades.
“Esse prêmio é principalmente importante para a própria
Na América do Sul, Central e Caribe, os produtos AGCO
equipe do AGCO Academy, que quebrou tabus e barreiras
são vendidos e recebem manutenção através de 589
com a implementação de novas tecnologias de aprendizado.
concessionárias independentes, sendo 387 só no Brasil.
Os resultados já estão sendo sentidos no mercado, na
Diante da complexidade para desenvolver e capacitar
satisfação da rede de concessionários com a qualidade dos
os profissionais dessa ampla rede de concessionárias
treinamentos, assim como na velocidade de divulgação de
e clientes finais, em 2010 a AGCO lançou o AGCO
novos produtos e tecnologias da AGCO.”
Academy na América do Sul a fim de investir na
formação
dos
profissionais
do
setor,
objetivando
Alexandre Landgraf
preparar suas equipes nas competências necessárias
Gerente de Treinamento da
AGCO América do Sul
para absorverem as tecnologias e inovações que estão
sendo desenvolvidas pela empresa e adaptarem-se aos
desafios de um ambiente econômico competitivo e em
constantes mudanças.
Uma das primeiras estratégias adotadas pelo AGCO
Academy, a fim de levar o conhecimento para esses
profissionais, foi investir em um Portal de Capacitação
(LMS), de forma a ultrapassar as barreiras físicas e abrir as
portas do conhecimento ao setor com maior velocidade,
contemplando as Academias de Vendas, Peças, Serviço
e Empresarial. O LMS, implantado em junho de 2011, no
primeiro momento foi utilizado para gerenciar as atividades
“O reconhecimento através desse prêmio é muito importante
para a AGCO, pois com a introdução de novas tecnologias
e o rápido desenvolvimento da agricultura moderna, é
nosso compromisso formar novos profissionais para este
setor. O EAD vem sendo utilizado como uma das principais
ferramentas e, dessa forma, conseguimos desenvolver,
presenciais, já que o volume de cursos nessa modalidade
integrar e motivar nossas equipes em toda a América do Sul.
é grande.
Esse é o nosso desafio.”
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Vencedor – AGCO
Um desafio enfrentado foi a multiplicidade de Pessoas
capacitação dos profissionais da rede de concessionárias.
que se envolviam nas questões de treinamento, dentro
A necessidade de um bom desenho instrucional e
das concessionárias. Não havia uma função específica
da aplicação das melhores práticas pedagógicas foi
para agregar essas informações, e os assuntos eram
identificada como essencial logo no início, a fim de
tratados ora por um profissional, ora por outro. Dessa
alcançar um desenvolvimento desses profissionais que
forma, foi instituída a função de Coordenador de
garantisse a sustentabilidade do conhecimento. Esses
Treinamento, e todas as concessionárias atualmente
cursos são o alicerce de todo o programa proposto pelo
possuem um profissional desempenhando esse papel,
AGCO Academy, fornecendo a capacitação básica de
funcionando como ponto focal de comunicação entre
acordo com as especificidades de cada público.
o AGCO Academy e a concessionária, responsável
Os cursos presenciais também evoluíram com a
pela
informações
possibilidade de homogeneizar o conhecimento dos
que dizem respeito à capacitação, organização e
participantes através do e-Learning e filtrar os alunos
controle dos processos de aprendizagem e incentivo
habilitados para a aprendizagem. Além disso, as avaliações
a essas atividades.
de aprendizado podem ser realizadas diretamente no LMS.
Com a comunicação com as concessionárias fluindo,
Durante o processo de capacitação, foi percebido
o AGCO Academy pode iniciar o emprego de um
que muitos profissionais possuíam deficiência em
conjunto de métodos, processos, ferramentas e
conhecimentos
tecnologias complementares, a fim de oferecer uma
entendimento de conceitos mais complexos. Dessa
solução integrada para suportar o aprendizado.
forma, para que fosse possível conhecer a capacidade
A primeira ação de Ensino a Distância - EAD -
técnica dos colaboradores do departamento de Serviço
foi lançada através do programa de Web-aulas
das concessionárias e identificar as necessidades de
em fevereiro de 2011, que consiste em uma aula
treinamento, foi disponibilizado, através do Portal de
disseminação
de
todas
as
básicos
e
fundamentais
para
o
virtual síncrona e foi empregada para disseminar o
conhecimento dos produtos e dos competidores para
a rede. Esse programa tinha o objetivo de capacitar
um grande volume de profissionais da área de Vendas,
situados em centenas de localidades diferentes, a um
custo acessível. A ferramenta funcionou tão bem em
atender uma demanda reprimida por conhecimento
que começou a ser empregada para distribuir
conhecimentos não apenas na área de Vendas, mas
também nas áreas de Serviço e Peças. Em 2011,
foram realizadas mais de 300 Web-aulas, atingindo
um público de quase 7.000 profissionais, favorecendo
a interatividade entre profissionais de diversas regiões
do Brasil e da América Latina.
O passo seguinte foi investir no desenvolvimento
de cursos e-Learning para apoiar o projeto de
Alexandre Landgraf e Paulo Nathanael
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Vencedor – AGCO
Capacitação, o Enservice - Exame Nacional de
implementaram o Projeto Semear Conhecimento
Serviços. O Enservice permite diagnosticar lacunas
Aprendiz, para jovens no município de Dourados
no nível de proficiência desses técnicos, e a sua
(MS), com o Curso de Iniciação Profissional em
realização e aprovação são pré-requisito para matrícula
Máquinas Agrícolas. O projeto foi idealizado através
nos cursos do Catálogo da Academia de Serviço. Caso
do Programa Semear Conhecimento e visa promover
o profissional não atinja a nota de corte, deverá realizar
a educação profissional de jovens em situação de risco
o módulo Mecânica e Manutenção Básica de Máquinas
social, preparando futuros profissionais para atuarem no
Agrícolas, do Programa Semear Conhecimento, parceria
setor de máquinas agrícolas.
estabelecida entre AGCO e SENAI.
Além dessas ações, mas dentro do conceito de oferecer
PDG - Programa de Desenvolvimento em Gestão
um aprendizado integrado, o AGCO Academy também
É um programa direcionado aos Titulares, Diretores,
vem investindo em parcerias e programas presenciais,
Gerentes e Sucessores da rede de concessionárias
para melhorar a aptidão dos profissionais da rede de
AGCO, conduzido pela Fundação Dom Cabral. O
concessionárias e desenvolver novos profissionais para
programa
o mercado agrícola, além de clientes.
empresarial, possibilitando a aplicação dos ensinamentos
aborda
conceitos
modernos
de
gestão
nos negócios da concessionária e identificando as
PROJETO SEMEAR CONHECIMENTO E UNIDADE
prioridades de mudança, alinhadas às tendências,
DE TREINAMENTO MÓVEL
necessidades e objetivos estratégicos da AGCO,
O Projeto Semear Conhecimento, uma parceria
agregando valor às marcas.
entre a AGCO e o SENAI, busca formar e atualizar
profissionais
no
âmbito
das
novas
tecnologias
MARATONA DO CONHECIMENTO
empregadas para a agricultura moderna, promover a
O Maratona do Conhecimento é um programa de
qualificação e aperfeiçoamento de técnicos, visando
capacitação voltado para o público de vendas das
atender às necessidades do agronegócio. Ainda engloba
concessionárias e colaboradores internos da AGCO. É um
a Unidade de Treinamento Móvel, que conta com uma
megatreinamento, onde é possível adquirir conhecimento
carreta-escola equipada com componentes e conjuntos
básico sobre todos os produtos comercializados pela
didáticos, funcionando como um programa itinerante e
AGCO América do Sul, durante uma semana de aulas
levando o conhecimento aos concessionários e clientes,
teóricas e práticas.
possibilitando a realização de cursos em regiões distantes.
Essa parceria é pioneira no setor agrícola.
Nesse contexto de grandes transformações, a AGCO
sabe que para avançar é necessário que toda a equipe
PROJETO SEMEAR CONHECIMENTO APRENDIZ
das concessionárias esteja altamente qualificada. Por
A responsabilidade social que as empresas vêm
isso, vem investindo no desenvolvimento das habilidades
assumindo, cada vez mais, tem possibilitado a inclusão
e competências desses profissionais, buscando atingir a
de Pessoas, principalmente de jovens, numa sociedade
alta performance.
que oferece poucas oportunidades a classes menos
privilegiadas. Com esse olhar, a AGCO, em parceria com
Banco DLL, o SENAI e a Secretária de Assistência Social,
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Vencedor – CIEE
Projeto: Aprendiz Legal - A aprendizagem como meio de formação
e qualificação de mão de obra sustentável
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Gold.
O CIEE - Centro de Integração Empresa-Escola - é uma
associação civil, filantrópica e de assistência social, sem
finalidades lucrativas.
Tem hoje 47 anos, foi fundado em 1964 e é reconhecido
como entidade de assistência social, registrado no Conselho
Nacional de Serviço Social - CNSS -, desde 29 de setembro
de 1969.
A finalidade do CIEE é promover a inclusão social da
Eduardo Sakemi
juventude no mercado de trabalho e a sua capacitação
Superintendente Executivo
profissional.
O CIEE mantém sua estrutura, visando levar a oportunidade
até o usuário, identificando e criando condições de
encaminhamento prioritário, considerando: regiões de
maior vulnerabilidade; estudantes de escolas públicas; menor
deslocamento; estudantes nunca contratados; renda familiar;
e jovens oriundos do PROUNI (Programa Universidade para
todos – MEC).
A nossa organização vai até o beneficiário oferecer a
oportunidade, e tal ação é de extrema relevância, em razão
dos problemas de custo e tempo para o deslocamento.
O Programa Aprendiz Legal
Em dezembro de 2000, o então presidente, Fernando
Henrique Cardoso, amplia a Lei da Aprendizagem, incluindo
outros segmentos de mercado e permitindo que outras
entidades, além do sistema S, pudessem operar os programas
“A ampliação da abrangência do prêmio para Learning &
Performance é o reconhecimento do sucesso e da credibilidade
da iniciativa. É fundamental para o desenvolvimento
do País que as melhores práticas sejam reconhecidas e,
principalmente divulgadas, para que todos possam ter
acesso a elas. Da mesma forma, a divisão em categorias
permite que empresas grandes e pequenas, iniciantes ou já
consagradas, possam competir em igualdades de condições,
tornando o prêmio um ambiente saudável para a troca
aberta de informações. Para o CIEE, tem sido um fator de
motivação interna a preparação para cada apresentação
dos projetos.”
de aprendizagem. Em setembro de 2005, o presidente Lula
define as atribuições e estabelece o programa como uma das
suas metas de governo.
O CIEE, como uma instituição civil, filantrópica e de
assistência social, sem finalidade lucrativa, adere ao programa
por considerá-lo fundamental para completar a nossa missão
de integração dos jovens ao mercado de trabalho.
Até então, o CIEE tinha como produto principal a
administração dos programas de estágio e a capacitação
de jovens, através de seus programas de desenvolvimento
estudantil, como transversal às nossas atividades.
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Vencedor – CIEE
A partir desse marco, iniciamos nosso programa de
no apoio às suas escolhas profissionais. Acreditamos que é
Aprendizagem, timidamente nos primeiros dois anos e mais
assim que mais poderemos contribuir com o futuro.
fortemente com a entrada do nosso parceiro educacional, a
Assim, o programa Aprendiz Legal leva a cada empresa
Fundação Roberto Marinho, que desenvolveu os conteúdos
conveniada com o CIEE uma semente desse futuro por meio
educacionais do nosso programa.
de jovens que, na maior parte das vezes, estão despreparados
Os programas de aprendizagem completam os programas
até para manter uma conversa com seus interlocutores.
de estágio, à medida que os públicos são distintos, sendo o
A
estágio mais voltado para os cursos técnicos e superiores,
as empresas abrem suas portas para jovens e lhes dão
e a aprendizagem, desde o ensino fundamental até o ensino
a oportunidade de atuar dentro de uma grande corporação.
médio regular.
Com essa oportunidade, esses jovens, que em quase
Da mesma forma, as exigências educacionais são diferentes.
sua totalidade residem em regiões com elevados índices
Um atua na mão de obra mais prática e o outro, nos
de vulnerabilidade juvenil, conhecem um outro mundo
conceitos de formação básica, mais acadêmica.
com
Hoje o programa Aprendiz Legal está consolidado em todas
realização profissional.
as nossas unidades do CIEE no País, constitui um programa
A carga horária obrigatória é presencial por força de lei, mas
de relevância semelhante ao estágio de estudantes e é regido
conteúdos complementares estão disponíveis online em mais
por legislação própria.
de 34 temas, sem qualquer restrição de acesso e sem custos
Voltado aos estudantes de baixa renda, o programa visa
adicionais nem aos estudantes, nem às empresas.
a capacitação profissional de jovens entre 14 e 24 anos,
Fornecemos uma capacitação complementar superior a 420
contratados em regime CLT pelo período de 24 meses.
horas, voltada às áreas práticas de atuação das empresas.
O trabalho é desenvolvido com um turno de quatro dias de
Nosso desafio e principal colaboração nesse processo é de
trabalho na empresa e um dia na empresa capacitadora.
sensibilizar todas as empresas, mostrando que o projeto
Essa carga horária total, dependendo do programa, ultrapassa
aprendiz não é um programa assistencial do governo, mas
as 240 horas de capacitação profissional.
uma oportunidade de integração das suas atividades com a
Hoje, administramos 34 mil programas de estágio e
comunidade, provendo assistência social como um benefício
grandiosidade
verdadeiras
desse
projeto
oportunidades
consolida-se
de
quando
crescimento
e
pretendemos ultrapassar a marca de 50 mil ainda neste ano.
As previsões governamentais apontam 1 milhão de vagas a
serem disponibilizadas no país.
Empresas Inteligentes (Além do e-Learning):
O progresso não reside em melhorar o estado presente,
mas sim em avançar na direção do futuro.
– Kahlil Gibran, A handful of sand on the shore.
Nosso sucesso com o projeto não se restringe às nossas
instalações, à nossa capilaridade física e nem ao tempo atual.
Sua abrangência reside no apoio ao jovem e, principalmente,
Eduardo Sakemi e Alair Martins
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Vencedor – CIEE
transversal, pois a mão de obra que recebe será qualificada
mostrando o programa e distribuindo informações sobre a
em dois anos, dentro da suas próprias instalações.
contratação dos aprendizes.
2. Implantação da Capacitação On-Line: nossos programas
Lições aprendidas e melhores práticas adotadas no
estão sendo mediados para a EAD, para que possam ser
Programa:
oferecidos nas localidades com características de difícil
acesso. Não é possível implantar a capacitação em regiões
Está claro e bem comunicado que não existem restrições à
distantes dos grandes centros onde não haja um mínimo para
contratação de aprendizes, além da escolaridade (a partir do
a formação de uma turma. A Capacitação On-Line permitirá
ensino fundamental) e da idade (14 - 24 anos).
ao programa chegar às localidades onde ele realmente será
As empresas entenderam que esse programa tem início na
uma das poucas opções para mudança das condições de vida
assistência social e tem um resultado melhor ao final da
da sociedade local.
capacitação dos jovens.
A dedicação, o reconhecimento e a aceitação do jovem
aprendiz dentro da empresa são muito maiores quanto
menor for o nível social do jovem.
O CIEE promove formaturas dos aprendizes que completam
os dois anos de aprendizagem.
Pode-se afirmar que os que não são contratados (aqueles dos
órgãos públicos, por exemplo) recebem uma carga prática
que muito interessa ao mercado. Além disso, eles passam a
entender o que é trabalhar numa empresa, quais os benefícios
e o que é necessário para seguir sua carreira.
Aplicar assistência socioeducacional é muito mais do que
simplesmente ajudar. É participar ativamente da formação de
Pessoas socialmente aceitas e incluídas, mostrar os caminhos
para o crescimento profissional e, mais do que isso, ser
e permitir que os assistidos façam parte de uma rede
de cidadania.
O Futuro:
Nosso planejamento futuro é muito simples e muito prático,
dividido em duas frentes:
1. Divulgação do programa: continuar com a nossa
peregrinação diária para sensibilização das empresas sobre
os benefícios do programa. São mais de 300 profissionais que
diariamente visitam empresas em todo o território nacional
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Referência Nacional – Apsen
Projeto: Gestão de Desempenho por Competências
Foco: Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
A Apsen Farmacêutica nasceu de uma história de sucesso
que dura mais de 40 anos. O imigrante italiano Mario
Spallicci e sua esposa, D. Irene Spallicci, abriram as portas
do laboratório em 3 de junho de 1969, no bairro de Santo
Amaro, produzindo, inicialmente, insumos derivados de
fontes animais, para a indústria farmacêutica.
Nestas mais de quatro décadas, a Apsen lançou produtos,
expandiu seu parque fabril, aumentou seu número de
Renata Spallicci,
Diretora de Assuntos
Corporativos
colaboradores, ganhou diversos prêmios, conquistou o
mercado farmacêutico e cresceu com solidez e constância,
ao longo dos anos.
Com a missão de pesquisar, desenvolver e disponibilizar
medicamentos de excelência, a Apsen tem o compromisso
constante de melhorar a qualidade de vida das Pessoas
dentro de um contexto interno e externo da empresa.
Hoje, com 700 colaboradores atuando nas áreas
administrativas, industriais e de vendas, a Apsen preocupase constantemente com a retenção e desenvolvimento dos
seus talentos e a qualidade de vida de seus colaboradores.
“Nosso objetivo é desenvolver nossas equipes, com foco
nas competências eleitas como fundamentais para cada
cargo e para a Apsen. Através do nosso modelo de Gestão
por Competências, a Apsen alinha o olhar gerencial com
a proposta de justiça, que reconhece cada colaborador
O projeto de Avaliação de Desempenho
segundo seu empenho e resultados, e promove em todas
A implantação da Avaliação de Desempenho por
Competências na Apsen Farmacêutica veio com o
objetivo de dar suporte ao processo de desenvolvimento
dos colaboradores e da empresa através de competências,
as áreas espaços para discussões acerca do planejamento
do desenvolvimento individual e consequentemente das
equipes, com a visão para caminharmos rumo a uma cultura
de desenvolvimento contínuo.”
tanto nos aspectos técnicos quanto comportamentais,
tendo como diretrizes a nossa missão, visão e valores.
A
gestão
por
competências
é
direcionada
ao
desenvolvimento de todos os colaboradores, independente
do cargo, e abrange as áreas administrativas, vendas e
industrial, totalizando cerca de 700 colaboradores.
O objetivo é focar o desenvolvimento de todos de forma
estratégica e dentro de critérios padronizados, trilhando
uma perspectiva de carreira alinhada às perspectivas de
crescimento da empresa, dessa forma, gerando valor e
vantagem competitiva.
A soma de competências técnicas e comportamentais
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Referência Nacional – Apsen
traça o perfil ideal para cada cargo e empresa. O
profissional e meritocracia justa, subsidiando a empresa
desenvolvimento adequado do perfil, com o requisito
de informações estratégicas para tomada de ações cada
para o cargo, passa a direcionar todo o plano de carreira
vez mais assertivas.
e as contratações da Apsen.
Dentre os resultados obtidos, conseguimos identificar
alguns pontos de melhoria e, consequentemente,
A gestão de desempenho da Apsen tem como metas:
transformá-los
1. Melhorar o desempenho dos colaboradores;
da empresa e para melhorias dos gaps apontados
2. Identificar as necessidades de treinamentos;
em avaliações. Por exemplo: Programa 5S, Projeto
3. Alinhar os objetivos e metas da organização e da
Transformando Conquistas, DPH - Desenvolvimento do
equipe;
Potencial Humano -, Processo Seletivo Interno Apsen,
4. Reduzir a subjetividade na seleção e avaliação de
Ensino Online Apsen.
Pessoas;
Com a implantação, foi possível mapear o perfil ideal dos
5. Analisar o desenvolvimento dos colaboradores;
cargos da empresa, avaliar o quanto os colaboradores
6. Enriquecer o perfil dos colaboradores, potencializando
estão dentro desse perfil e planejar suas necessidades
seus resultados;
de treinamento e desenvolvimento, além de subsidiar os
7. Melhorar o relacionamento entre gestores e liderados;
gestores na correta tomada de decisões, para definição
8. Manter a motivação e o compromisso;
dos planos de desenvolvimento de suas equipes.
em
ações
estratégicas
ao
negócio
9. Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.
Entendemos
que
os
gestores
são
os
principais
disseminadores da cultura. Eles são os responsáveis
por aplicar na prática as premissas da gestão por
competências entre suas equipes. Assim, investimos em
treinamentos e ações de comunicação, com linguagem
de fácil entendimento por parte dos gestores e,
consequentemente, de todos os colaboradores.
Adotamos esse novo modelo de gestão, com o objetivo
de alinhar o olhar gerencial com a proposta de justiça,
que reconhece cada colaborador segundo seu empenho
e resultados e promove em todas as áreas espaços para
discussões acerca do planejamento do desenvolvimento
individual e, consequentemente, das equipes.
No decorrer dos três ciclos de avaliação por
competências, desenvolvidos na empresa, pôde-se analisar
a disseminação da cultura e o correto entendimento
da nova gestão por todos os colaboradores, ou seja, a
visão de que as avaliações são exclusivamente focadas
no desenvolvimento pessoal, com foco em crescimento
Camila Guillardi Silva, Simone Ferreira Oliveira e Alair Martins
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Referência Nacional – Apsen
A implantação também possibilitou o subsídio para
Para isso, entendemos que cada etapa deve ser implantada
as demais práticas de Gestão de Pessoas, como uma
de forma estratégica, seguindo as premissas utilizadas na
maior assertividade nas contratações, já que entrevistas
implantação da gestão por competências, com o olhar para
com base em competências possibilitam preencher
a correta disseminação entre os colaboradores e ações
os cargos com candidatos que tenham melhor perfil
voltadas para o objetivo principal, que é o de reconhecer
para a posição.
os colaboradores por seus méritos e desenvolvê-los da
Os colaboradores sabem o que se espera deles em suas
maneira mais assertiva aos objetivos e cultura da empresa.
posições e quais competências precisam desenvolver para
atender o que é requerido, assim, ficam bastante claros
os pontos que devem ser desenvolvidos. Além disso, os
colaboradores têm maior visibilidade de aonde podem
chegar na estrutura organizacional da Apsen.
Hoje , as movimentações são claras e corretas, as promoções
e transferências são feitas com base em critérios técnicos
e interpessoais, e existe um Planejamento de carreira
e sucessão.
Tanto os colaboradores como os gestores têm a
visibilidade
das
competências
necessárias
para
a
progressão de carreira na vertical, lateral ou em “Y”,
facilitando a preparação para promoções e a identificação
dos melhores candidatos a sucessores, inclusive nos casos
de desligamento e aposentadoria planejados.
Em resumo, a gestão por competências possibilita-nos
estabelecer os requisitos comportamentais e técnicos para
ocupar os diversos cargos da estrutura organizacional,
promovendo possibilidades de carreira e desenvolvimento
profissional e contribuindo principalmente para o
crescimento do colaborador e da Apsen.
O que esperamos para o futuro:
Os objetivos futuros estão relacionados à implantação
de uma gestão do desenvolvimento dos colaboradores,
de uma forma mais ampla, abrangendo, além das suas
competências, o alcance dos objetivos organizacionais
e o cumprimento das suas atividades de desenvolvimento
e
aprendizado,
analisando-os
nessas
três
esferas
de desempenho.
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Referência Nacional – Banco do Brasil
Projeto: Sistema Integrado de Aprendizagem de Produtos, Processos e
Serviços, uma inovação em metodologias de treinamento e-Learning
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
O Sinapse, acrônimo para Sistema Integrado de
Aprendizagem de Produtos, Processos e Serviços,
é consequência de um longo processo de mudanças
Sr. Marco Alfredo Sardi
estratégicas que vem sendo implementado pelo Banco
Gerente da Divisão de Planejamento
da Educação Empresarial e Gestão
do Conhecimento
do Brasil, desde meados da década de 1990, em que se
podem realçar as seguintes transformações:
– Ampliação crescente e significativa da base de clientes e
do volume de negócios;
– Diversificação e complexidade do leque de produtos,
processos e serviços;
“O BB investe em sistemas de capacitação que respondam
– Expressivos investimentos em tecnologia da informação
aos imperativos mercadológicos de dinâmica, objetividade
e na automação da rede de atendimento;
e adaptabilidade e que, ao mesmo tempo, afirmem o caráter
– Capacidade e capilaridade do atendimento e dos
estratégico do elemento humano na corporação. O sistema
negócios e da capacitação do quadro de funcionários;
– Melhoria da estrutura de ativos e revisão das práticas
de crédito;
Sinapse é um modelo que concilia harmonicamente mercado
e fator humano.”
– E, mais recentemente, dos processos de aquisições e
internacionalização de negócios.
Sr. George Leal Schafflor
Mello
Nesse cenário em evolução constante, cabe destacar dois
Assessor Sênior da Divisão de
Planejamento da Educação
Empresarial e Gestão do
Conhecimento. Gestor do sistema
eventos importantes em Gestão de Pessoas. Em primeiro
lugar, em 2002, foi criada a Universidade Corporativa
Banco do Brasil (UniBB) e seu portal de acesso na Internet
e na intranet, que reforçava a tradição da Empresa em
desenvolver soluções de capacitação profissional para o
quadro de funcionários e a comunidade em geral.
Em segundo lugar, em 2005, a implantação do sistema
GDP - Gestão de Desempenho por Competências -, com
a finalidade de avaliar o desempenho, mas com a intenção
simultânea de identificar lacunas de competências e
proporcionar ações de desenvolvimento e aprimoramento,
por meio de uma ferramenta integrada à GDP, que
“O Sinapse é um modelo de gestão orgânica, no qual as
partes envolvidas operam de modo sinérgico. Especialistas,
pedagogos, usuários e gestores atuam conjuntamente
no desenvolvimento, avaliação e modelagem do objeto
educacional, conferindo-lhe qualidade e adequação às
necessidades corporativas.”
permite ao funcionário, em conjunto com seu superior
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Referência Nacional – Banco do Brasil
hierárquico, desenvolver um Plano de Desenvolvimento
foram: garantir agilidade de atendimento às demandas
de Competências - PDC. Isso permite valorizar,
de capacitação nos diversos produtos, processos e
identificar, analisar e desenvolver os conhecimentos, as
serviços do BB e proporcionar maior autonomia para
habilidades e as atitudes dos profissionais de maneira
as Diretorias e Unidades Estratégicas do Banco criarem
articulada, e promover ações de capacitação aderentes às
e disseminarem o conhecimento organizacional. Isso foi
necessidades dos funcionários e à estratégia corporativa.
possível por meio de uma metodologia de trabalho que
A integração dos sistemas permite que as horas investidas
inclui a formação de funcionários no padrão do sistema,
em capacitação sejam registradas diariamente na folha
chamados sinapsistas, que aprendem a codificação básica
individual de presença pelos gestores e confirmadas
e os princípios pedagógicos da UniBB. A partir daí,
pelos próprios funcionários. A quantidade de horas de
desenvolvem conteúdos que necessitam ser, rapidamente
treinamento realizadas por funcionário é acompanhada
e a baixo custo, disseminados por toda a organização ou
pelas dependências por meio do aplicativo ATB - Acordo
em áreas específicas.
de Trabalho -, ferramenta gerencial integrada ao BSC -
Os sinapsistas formam uma rede, em todas as diretorias
Balanced Scorecard - do Banco do Brasil.
e unidades estratégicas da organização, e contribuem
Tais ferramentas e informações possibilitam à empresa
com o papel da UniBB de desenvolver a excelência
monitorar os treinamentos realizados pelos funcionários
humana e profissional, por meio da criação de valor em
e direcionar ações da UniBB, tais como revisões e
soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do
remodelagens das soluções de capacitação disponíveis.
desempenho organizacional e o fortalecimento da imagem
Tanto a criação e implantação da UniBB quanto a
institucional do Banco do Brasil. A UniBB conta hoje com
adoção de um modelo baseado em competências e
223 sinapsistas.
suas ferramentas foram fatores que contribuíram para
A evolução tecnológica foi a chave para o sucesso do
que, em julho de 2008, fosse lançada uma inovadora e
Sinapse, dado que as condições técnicas de acesso
poderosa solução educacional alinhada com a estratégia
organizacional e aderente a todo o processo de mudanças
estratégicas que vem sendo implementados pelo BB:
o Sinapse.
A solução de capacitação, na modalidade e-Learning,
denominada Sinapse, foi desenvolvida em resposta às
demandas que culminaram na necessidade de uma prática
mais moderna, ágil, colaborativa e dinâmica, para a oferta
de treinamentos e desenvolvimento de competências
com foco em produtos, processos e serviços. Isso porque
ações de capacitação com esse enfoque possibilitam
rápida disseminação de conhecimentos vitais para os
negócios organizacionais. Além disso, o Banco do Brasil,
em pouco mais de uma década, ampliou de uma centena
para mais de 1.500 produtos e serviços ofertados no
mercado nacional e internacional.
As premissas que nortearam a criação do Sinapse
Elaine Saad, Marco Alfredo Sardi e Cassio Mattos
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Referência Nacional – Banco do Brasil
melhoraram
significativamente
anos
pesquisa desenvolvidos pela UniBB em parceria com a
(melhorias das plataformas, ampliação das larguras de
UnB. No nível de reação, 100% dos cursos internos e em
banda, entre outras) e, simultaneamente, ganhou impulso
turma fechada são avaliados. Nos níveis de aprendizagem,
a pesquisa de software livre no BB, além da cultura de
impactos na equipe, no cargo e na organização são
colaboração mediada pela web.
adotados patamares superiores aos recomendados pela
Em agosto de 2010, o Sinapse foi integrado ao Wiki-BB
literatura.
(ambiente de conteúdos colaborativos, administrativos
Os resultados das avaliações dos cursos Sinapse observam
e de processos de trabalho), inaugurando uma nova
os impactos nos desempenhos específicos (avaliação
perspectiva para a gestão do conhecimento do Banco do
de impacto em profundidade) e gerais (avaliação de
Brasil. A operação foi uma fusão de vários bancos de dados
impacto de largura), tendo por base os desempenhos
baseados na mesma plataforma. Novas funcionalidades
relacionados ao conteúdo do curso e às perspectivas da
foram
GDP, respectivamente. Os resultados indicam que os
implantadas
e
o
nos
ambiente,
últimos
reestruturado,
mantendo, no entanto, a concepção original do Sinapse.
treinamentos têm um bom nível de aplicação e utilidade
Atualmente, existem 82 treinamentos na metodologia
para o trabalho. A verificação de impacto do treinamento
Sinapse desenvolvidos no MediaWiki, software wiki
sobre os desempenhos específicos e gerais dos treinados
escrito em PHP, utilizando sistemas de gestão de base
(avaliações em profundidade e largura) também apontou
de dados PostgreSQL. Vale destacar que o catálogo de
para um bom nível de impacto em todos os itens
cursos internos da UniBB é composto, atualmente, por
avaliados. Associado a esse dado está o alto índice de
308 treinamentos, além de diversos contratados no
aprimoramento do desempenho adquirido com os
mercado, em turmas abertas e fechadas. Assim, os cursos
cursos, conforme resultados das pesquisas.
Sinapse representam 27% do catálogo interno da UniBB.
Por fim, ao se observar manifestações espontâneas dos
O Sinapse adota, em linhas gerais, as políticas oficiais,
treinados sobre as contribuições das ações de capacitação
as diretrizes, o livro de estilo e as recomendações da
Sinapse, percebe-se uma constante disposição para
Wikipedia lusófona e está estruturado em uma lógica de
colocar em prática o aprendizado. Esses relatos vão ao
quatro camadas:
encontro do posicionamento estratégico da UniBB.
1ª Página principal, editada exclusivamente pela UniBB,
com ligação para os portais de cada área da organização;
2ª
Portais
de
Intranet
de
cada
área,
editados
exclusivamente pelas respectivas áreas, com ligação para
os artigos de capacitação;
3ª Artigos de capacitação nos diversos produtos, processos
e serviços, com edição privativa das respectivas áreas
gestoras e artigos de conhecimentos relacionados aos
assuntos do Banco, editáveis por qualquer funcionário;
4ª Separadores de discussão de cada artigo de capacitação,
os quais são destinados aos questionamentos e
colaboração de todos os funcionários. Aqui se concretiza
a construção coletiva do conhecimento.
Há avaliações dos treinamentos, por instrumentos de
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Referência Nacional – Colégio Militar de Manaus
Projeto: Ensino a Distância
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Diamond.
Ensino a Distância do Colégio Militar de
Manaus - Onde houver Amazônia,
a qualquer hora, em todo lugar!
Ser escolhido como uma Referência Nacional no Prêmio
Learning & Performance Brasil é uma honra que fortalece
o trabalho e a dedicação da equipe de Educação a Distância
do Colégio Militar de Manaus. O fato é motivo de grande
Marcos Antonio Malizia de
Lamare
satisfação para os integrantes do CMM e todos os mais
de 3.000 alunos já formados na Amazônia e no Exterior.
Comandante e Diretor de Ensino
do Colégio Militar de Manaus
Com mais de quatro décadas de fundação, o Colégio
Militar de Manaus é um dos doze colégios que compõem
o Sistema Colégio Militar do Brasil - SCMB -, cujo objetivo
é oferecer Educação Básica (segundo segmento do
Ensino Fundamental e Ensino Médio) regular aos filhos e
“A educação ocorre quando há um completo envolvimento do
dependentes de militares, que sofrem as consequências
aluno no contexto da aprendizagem.
educacionais advindas de frequentes movimentações, em
O
todo o território nacional ou para o Exterior.
a oportunidade de refletir profundamente sobre nossa prática
Face aos problemas apresentados pelos filhos que
e seus fundamentos administrativo-pedagógicos, contribuindo
acompanham os pais militares em diferentes missões nas
assim, significativamente, para a melhoria de nossos processos
áreas de fronteira da Amazônia, em 2002, o CMM foi
e ações.”
Prêmio
Learning
&
Performance
Brasil
deu-nos
escolhido para a oferta do Curso Regular de Educação a
Distância - CREAD / CMM -, inicialmente oferecido com
objetivo de prestar assistência a esse público-alvo em toda
a Amazônia. Em 2004, o projeto estendeu-se também
para os jovens que acompanham seus pais no Exterior.
Assim, em oito anos de existência, 39 localidades na
Amazônia (Estados do Amazonas, Pará, Acre, Rondônia,
Roraima e Acre) e 36 países já foram atendidos, dentre
os quais: Argentina, Colômbia, Venezuela, Suriname,
Índia, Suécia, Chile, El Salvador, México, EUA, Canadá,
Inglaterra, Portugal, Espanha, França, Alemanha, Polônia,
Itália, Rússia, Egito, China, Indonésia, Japão, Moçambique,
Israel, África do Sul e Indonésia.
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Referência Nacional – Colégio Militar de Manaus
Os motivos que justificam o CREAD / CMM são: a falta
de escolas em algumas localidades especiais de fronteira,
a educação específica para a comunidade local (educação
indígena, por exemplo), ou ainda a realidade específica de
outros países, implicando estrutura curricular diferente
em relação ao Brasil. Prova de sua importância, é que
durante os anos de 2006 e 2007, o Ministério da Educação
e o Exército Brasileiro assinaram convênio para viabilizar
também o atendimento da comunidade civil de quatro
localidades, situadas nas fronteiras do Brasil com o Peru
e com a Colômbia. Também em 2007, firmou-se parceria
com a Secretaria de Educação e Qualidade do Ensino do
Estado do Amazonas, para o atendimento de crianças
com necessidades especiais na cidade de Manaus.
Atualmente, o CREAD / CMM conta com 375 jovens que
utilizam para seus estudos diferentes mídias e tecnologias,
com destaque para os materiais impressos, CD-ROM,
DVD e Ambiente Virtual de Aprendizagem - AVA. Neste
contexto, a utilização de softwares livres para a instalação
e funcionamento do portal educacional e do ambiente
virtual de aprendizagem mostrou-se extremamente
eficaz. A adaptação ao sistema foi plena, tanto por parte
dos alunos quanto pelos docentes. Pode-se destacar
também a eficácia dos softwares Moodle e Joomla, que,
além das possibilidades oriundas de suas características
básicas destinadas à gestão de sistemas de aprendizagem
e portal de informações, possuem funcionalidades que
possibilitam: interatividade dos professores com os
alunos e destes entre si; redução em 30% dos gastos com
transportes e tempo do fluxo logístico; e possibilidade
de desenvolvimento interdisciplinar e adequado dos
aspectos pedagógicos.
Além do Ambiente Virtual de Aprendizagem, vale
ressaltar que todas as mídias utilizadas são de fundamental
Tenente-Coronel Robson Santos da Silva, Comandante Marcos
Antonio Malizia de Lamare e Gérson Schimitt
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Referência Nacional – Colégio Militar de Manaus
importância. No que se refere ao material impresso,
passou-se dos livros didáticos de ensino presencial, para
um conjunto harmônico e escrito especialmente para a
educação a distância. Por sua vez, o uso do CD-ROM
e do DVD permitiram um acréscimo de qualidade tão
notável quanto o AVA. Jogos, filmes, atividades lúdicas
e informações puderam chegar a todos os alunos,
universalizando o acesso aos conteúdos, com pleno êxito.
Se considerada a evolução do projeto, observa-se que,
juntas, as quatro tecnologias permitiram uma redução de
45% em relação aos custos que se tinha inicialmente. Para
validar as ações, são realizadas pesquisas antes, durante
e depois de o aluno sair do projeto, procurando assim
traçar um perfil completo de sua situação.
Em sua prática, o CREAD / CMM ilustra o fenômeno
causado pelo avanço das tecnologias de informação e
comunicação, as quais fazem com que a escola reveja o
seu papel na sociedade. Visualiza-se, com propriedade, os
atos de ensinar e aprender, que apelam por mudanças,
cuja velocidade dá-se na mesma proporção com que os
formatos digitais avançam. Ou seja, a capacidade inventiva
do ser humano na produção de novas tecnologias traz aos
educadores a premente necessidade de que a pedagogia,
a didática e as metodologias revejam seus fundamentos.
Integração, interdisciplinaridade e aprendizagem deixam
de fazer parte das expectativas futuras para comporem
uma complexa teia de necessidades.
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Referência Nacional – LACASEMIN
Projeto: Higiene, Segurança do Trabalho e Meio Ambiente - Desafios para a
Formação de Cidadãos e Profissionais
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Diamond.
Linha do Tempo:
1995 - A ideia de desenvolver aulas multimídias para
aumentar a eficiência do processo de aprendizagem
e facilitar a assimilação de alguns conceitos de difícil
compreensão surgiu para os professores Sérgio Médici de
Eston e Wilson Siguemasa Iramina.
2001 - O Programa de Educação Continuada da Escola
Politécnica da USP - PECE-EPUSP começou a planejar e
Prof. Titular Sérgio Médici de
Eston e seu filho Mateus
investir num programa de transformação efetiva de suas
disciplinas e cursos para o formato EAD híbrido. Foi
Departamento de Engenharia de
Minas e de Petróleo da Escola
Politécnica da USP, Coordenador
do LACASEMIN
escolhida uma linha de atuação para a criação de um núcleo
inicial de desenvolvimento de cursos e/ou disciplinas,
na modalidade Ensino e Aprendizado a Distância, a qual
envolveria investimentos iniciais modestos. Estes poderiam
ser incrementados de forma gradual e consistente, em
função dos resultados que fossem alcançados. Projetos
“O nosso programa de cursos utilizando a metodologia
que exigissem altos investimentos em tecnologia e
EAD marcou atividades de ensino nas áreas de higiene
grandes equipes de desenvolvimento foram descartados,
ocupacional e segurança do trabalho. O número anual de
principalmente porque se constatou que ainda não existia
alunos por turma cresceu de 35 em 2002 para 250 em 2012.”
uma única metodologia consagrada (“fórmula mágica”),
para garantir um sucesso na implantação de um novo
programa de EAD.
Prof. Dr. Wilson Siguemasa
Iramina
2002 – Início da produção pelo LACASEMIN / PECEEPUSP de cursos no formato EAD.
Departamento de Engenharia de
Minas e de Petróleo da Escola
Politécnica da USP, Coordenador
Administrativo e Financeiro do
PECE-EPUSP
2002 – Início da produção e realização da primeira turma
do curso de Segurança em Serviços e Instalações de
Eletricidade (40 horas).
2002 – Início da produção e realização da primeira
turma do curso de Gerenciamento de Tecnologias
Ambientais (420 horas).
2003 – Início da produção e realização da primeira turma
do curso de Higiene Ocupacional (360 horas).
2004 – Início da produção e implantação do Laboratório
Virtual de Higiene Ocupacional.
2005 – Início da produção e realização da primeira
“A eficiência da nossa metodologia EAD vem referendada
pelo crescimento do número de alunos no Brasil e exterior,
além de outros, como material didático, instrumentos
laboratoriais, material disponibilizado, bolsas, estágios,
teses de mestrado e doutorado.”
turma do curso de Engenharia de Segurança do Trabalho
(617 horas).
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Referência Nacional – LACASEMIN
2008 – Início da produção e realização da primeira
cursos, as equipes de trabalho incluem:
turma do curso de Gerenciamento de Riscos de
PP – Professor Presencial: protagonista do conhecimento
Segurança na Indústria de Mineração (40 horas EAD + 40
e da aprendizagem.
horas presenciais).
CPD – Conversor Presencial-Distância: produz e mantém
2012 – Início da produção do curso de Gerenciamento
o material didático como apostilas, filmes-resumo,
de Riscos de Segurança na Indústria de Óleo e Gás (40
configuração da plataforma Moodle etc.
horas EAD + 32 horas presenciais).
IMAD – Instrutores Multimídia a Distância: realizam
a interface com o aluno, elaboram e corrigem testes e
Escolha da Metodologia EAD - Uma das maiores
questionários online, ajudam nas práticas laboratoriais,
questões discutidas foi quanto ao uso de qual seria a
elaboram e participam das provas presenciais etc.
melhor metodologia EAD para a área tecnológica, visto
CIMEAD – Consultores em Informática e Multimídia
que a grande maioria das experiências em EAD então
para EAD: realizam o apoio tecnológico e de novas
apresentadas na literatura eram das áreas de humanas e
metodologias e hardwares do mercado.
de informática. Definiu-se uma metodologia que pudesse
Em face de diversos fatores, como a formação dos
ser aplicada a novas disciplinas e cursos de especialização
elementos da equipe, a disponibilidade de apoio do
(um curso compõe-se de várias disciplinas, somando
LACASEMIN - Laboratório de Controle Ambiental,
carga horária total de 360 ou mais horas). A implantação
Higiene e Segurança na Mineração - e o sucesso dos cursos
desse programa de EAD envolveu a mudança de vários
presenciais de Engenharia de Segurança do Trabalho e de
paradigmas, a definição de novos materiais didáticos, a
Higiene Ocupacional, optou-se por seguir uma linha de
seleção de hardware e softwares, a criação de grupo de
preparação de materiais para EAD, que fosse evoluindo
ensino, em vez de um único professor, a mudança dos
com as experiências e dificuldades encontradas.
métodos de planejamento e avaliação, conseguindo-se
Todo o processo de montagem da equipe, compra de
até a presente data o oferecimento de quatro cursos
diferentes, com disciplinas das áreas tecnológica e
ambiental, além de uma disciplina isolada na área de
Segurança em Eletricidade. A metodologia EAD adotada,
forçando a criação e a melhoria das apostilas, teve um
efeito imediato em outros cursos, não só de especialização,
mas também de graduação e pós-graduação stricto sensu.
Os professores abandonaram suas “velhas apostilas,
muitas vezes uma compilação de aulas de vários anos” e
desejaram utilizar o novo material preparado pela equipe.
Isto é uma real contribuição e que não foi prevista pela
equipe no início dos trabalhos. Atualmente, já se pensa
em disponibilizar material de filmes em CD na biblioteca,
estudando-se as implicações de direitos autorais.
Equipes de Trabalho - Para oferecimento desses
Agostinho Turbian e Wilson Siguemasa Iramina
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Referência Nacional – LACASEMIN
equipamentos e delimitação de custos operacionais foi
o aluno, na ponta final.
feito dentro das possibilidades de uma Universidade
Acompanhamento do Aluno - O aluno em EAD
pública, mas com o apoio financeiro de um braço de
precisa ser constantemente monitorado e motivado,
extensão universitária, o PECE - Programa de Educação
caso contrário, desliga-se da disciplina, e isto é uma via
Continuada da Escola Politécnica. Após cerca de dois
sem retorno. Os e-mails são respondidos duas vezes ao
anos, os custos básicos foram da ordem de R$ 200.000,00
dia, uma semana sem contato via plataforma de suporte
(duzentos mil reais - 2003), devendo-se considerar os
ao ensino faz com que os instrutores enviem e-mails
seguintes pontos críticos:
pessoais e, na segunda semana, são dados telefonemas.
a) Os custos iniciais que eram apresentados em diversos
Com uma atuação intensa, mais testes semanais e fóruns
casos apresentados em palestras indicavam valores de 50
quinzenais, tem-se tido uma média de desistência de
a 100 mil reais por disciplina, totalmente inviáveis, mesmo
cerca de 10%. A necessidade de cumprimento de rígido
para um centro como o PECE.
cronograma fez com que a equipe começasse a planejar
b) Conseguiu-se otimizar espaços, usando o LACASEMIN
não só o previsto, mas também o imprevisto, tendo-se
como sede da equipe, incluindo seus computadores,
planos de emergência para cada falha de componente
impressoras e todos os instrumentos de medição.
do sistema. Isto tem dado um caráter novo de muita
Tempo de Produção de Cursos - As primeiras
seriedade com relação ao aluno EAD, suas expectativas
disciplinas demoraram cerca de um ano para ficarem
e a qualidade do produto a ser gerado. E de extrema
prontas, mas atualmente esse prazo está em seis meses.
responsabilidade para cada equipe em EAD.
Todavia, a pressão sobre a equipe é muito grande. Esse
prazo é válido desde que o professor presencial seja
experiente no assunto, tenha uma apostila básica pronta
e tenha tempo para filmagens e interação com a equipe.
Nessas condições, em seis meses consegue-se preparar
todo o material para EAD, para uma disciplina presencial
equivalente a 30 horas em sala de aula. Esses prazos têm
sido comparáveis a bons centros de ensino EAD.
Num curso presencial, um professor de boa didática e
experiência pode vir a dar uma aula sem quase nenhum
tempo de preparo. Isso pode decorrer da falta de
outro professor ou de qualquer imprevisto em sua
vida pessoal. No formato EAD, isso é impossível. Não
há possibilidade de improviso didático, tudo deve estar
planejado e com cronograma sem desvios. Isto gera no
início alguns problemas com professores novos, visto não
entenderem que o professor presencial se transforma no
EAD em uma equipe de umas 12 pessoas ou mais, todos
trabalhando ora em paralelo, ora em série.
Neste caso em série, o atraso prejudica toda a equipe e
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Referência Nacional – SEBRAE
Projeto: Negócio Certo Universitário
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Diamond.
O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
– SEBRAE – é uma entidade civil sem fins lucrativos,
instituída sob a forma de Serviço Social Autônomo,
presente em todos os Estados, criada pelas leis 8.029 e
8.154/90 e mantida pela iniciativa privada por meio do
recolhimento compulsório na Guia de Recolhimento da
Previdência Social - GRPS.
O SEBRAE-SC é hoje uma das principais entidades
impulsionadoras da economia catarinense. Foca seu
trabalho nos empreendedores individuais, nas micro e
pequenas empresas e registrou números que refletem
ações para incentivar o empreendedorismo nos últimos
dois anos. De 2009 a 2010, mais de 75 mil empresários
foram atendidos por meio de palestras, consultorias
e cursos. Somente pelos programas Faça e Aconteça
e Negócio Certo, 111 mil pessoas foram atendidas e
capacitadas.
Para o SEBRAE, o conhecimento é o caminho para o
sucesso das empresas. Partindo desse princípio, oferece
cursos gratuitos e subsidiados, presenciais e a distância,
para quem está iniciando seu negócio ou já é empresário
recém-estabelecido, ou mesmo experiente. Sempre
existe um curso do SEBRAE específico para cada público,
e todos têm alta qualidade e contam com programação
minuciosamente planejada para atender a seu público-alvo.
Os cursos na modalidade a distância são: Aprender
a Empreender; Programa Faça e Aconteça; Programa
Varejo Fácil; Análise e Planejamento Financeiro; Como
Vender Mais e Melhor; Atendimento ao Cliente; Gestão
de Cooperativas de Crédito; Boas Práticas nos Serviços
de Alimentação; Gestão da Segurança; Empreendedor
Individual; Iniciando um Pequeno e Grande Negócio;
D-Olho na Qualidade: 5S para os Pequenos Negócios;
Desafio SEBRAE; Programa de Autoatendimento
Negócio Certo; Negócio Certo Rural; e Negócio Certo
Universitário.
Diante da grande demanda de alunos universitários, em
busca do programa para colocarem em prática o que
estavam estudando em disciplinas teóricas, foi criado o
Negócio Certo Universitário - NCU.
Trata-se de um curso gratuito, oferecido via Internet,
que foi concebido em 2008 pelo SEBRAE-SC,
destinado a estudantes universitários das instituições
de Ensino Superior do Estado de Santa Catarina.
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Anacleto Ortigara
Diretor Técnico do SEBRAE- SC
“O empreendedorismo está, definitivamente, na agenda
dos universitários brasileiros. As pesquisas confirmam essa
situação e apontam a tendência de crescimento ainda maior,
considerando que os estudantes de graduação demonstram
o desejo de iniciar a atividade profissional, a partir da
abertura de um novo negócio. A solução do SEBRAE-SC,
denominada “Negócio Certo Universitário”, foi desenvolvida
de forma customizada para o perfil de usuário que ainda
está em processo de formação acadêmica, com vistas à sua
inserção no mercado de trabalho, porém com potencial a ser
desenvolvido para se tornar um empreendedor de sucesso.
O prêmio é a confirmação dessa referência nacional,
pois ratifica o acerto na iniciativa, bem como amplia
a possibilidade de acessos por todo o território deste Brasil
de empreendedores.”
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Referência Nacional – SEBRAE
O NCU tem carga horária de 40 horas, e seu objetivo
geral é fomentar a cultura empreendedora no
ambiente acadêmico, proporcionando aos universitários
conhecimentos
sobre
gestão
e
planejamento
empresarial, contribuindo para o desenvolvimento de
novos negócios. Seu objetivo específico é oferecer,
gratuitamente, orientações sobre ideias de negócio,
viabilidade, administração de empresas e relacionamento
com o mercado.
O curso ocorre por meio do Sistema de Gestão de
Aprendizagem - Learning Management System - LMS Classe 21, onde o aluno se matricula, estuda, acessa leituras
complementares, tira suas dúvidas com seu professor
orientador e com a monitoria e recebe orientações destes.
Também comunica, interage e constrói conhecimento
de forma colaborativa com seus colegas, tutor e professor
orientador, acompanha seu desempenho de acordo com
sua evolução e encaminha seu plano de negócio para
seu professor orientador corrigir. Enfim, dispõe de uma
gama de possibilidades de comunicação e interação, por
meio de ferramentas como fórum, chat, orientação,
correio, quadro de avisos, tira-dúvidas, biblioteca, área
de publicação do aluno, sala de aula com um módulo
específico de orientações e estrutura de um plano
de negócio.
O conteúdo e as atividades desse curso estão voltados
para alunos universitários, com linguagem dialogada,
exemplos, objetivos de aprendizagem e atividades, tendo
como base a discussão de conceitos, levando o estudante
a vislumbrar sua aplicação, estimulando o espírito
empreendedor de forma consciente e planejada. Esse
curso tem duração semestral e ocorre em paralelo ao
calendário das universidades.
Além do conteúdo, os alunos do NCU contam com
uma equipe de acompanhamento e apoio diário em seus
estudos, formada por monitoria, tutoria e gestão.
Em quatro anos, esse curso atendeu a 1.524 alunos de
25 universidades, com índice de conclusão de 100%
e com média geral de satisfação com a qualidade dos
serviços prestados de 98,4%. O sucesso desse curso é
mensurado por meio de pesquisas, que apresentam como
fatores determinantes: a qualidade do conteúdo e das
atividades propostas, o acompanhamento do processo
de aprendizagem, o Sistema de Gestão de Aprendizagem
Classe 21, o trabalho integrado dentro da equipe de gestão
e de atendimento (que compreende coordenadores e
professores das universidades participantes e equipe
técnica do SEBRAE-SC) e o empenho dos participantes.
Sabendo da importância e da necessidade do
desenvolvimento de habilidades empreendedoras e em
busca de jovens talentos, o SEBRAE-SC lançou o Concurso
Estadual de Plano de Negócio para Universitários,
que configura uma competição entre os acadêmicos
participantes do curso. Ele tem como objetivos: estimular
a cultura do empreendedorismo junto aos universitários
catarinenses; promover a prática do planejamento
empresarial no ambiente acadêmico; e contribuir para
que os universitários catarinenses montem seu próprio
negócio de forma planejada, estimulando a formação de
empreendedores no Ensino Superior.
A divulgação do concurso é feita por meio de ações,
como eventos de lançamento; envio de e-mails marketing;
divulgação via Programa de Autoatendimento Negócio
Certo; postagem em blog do concurso; divulgação em
rádio e Internet; e visitas e palestras sobre o concurso,
em instituições de Ensino Superior.
Odécio Grégio, Anacleto Ortigara e José Augusto Minarelli
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Referência Nacional – SEBRAE
O concurso vem evoluindo a cada nova edição,
com vistas a melhor atender a um de seus principais
propósitos: reforçar nos jovens empreendedores
participantes a ideia de que a área de conhecimento mais
importante no primeiro ano de atividade de uma empresa
é o planejamento.
Neste contexto, o concurso já consolidou um total
preciso de 5.729 inscrições, ao longo de suas quatro
edições (2008, 2009, 2010 e 2011), revelando resultados
significativos em termos de crescimento na participação
de alunos e universidades - mais de de 50 instituições
de Ensino Superior, resultando num banco de mais de
800 planos de negócios, dos quais mais de 30 foram
premiados em primeiro e segundo lugar.
Uma das tônicas do sucesso do concurso está relacionada
à maneira como vem evoluindo em seus quatro anos de
existência. Suas transformações refletem-se na média de
crescimento das inscrições: de 60% a cada nova edição,
atingindo 117% de crescimento entre as edições de 2010
e 2011.
Visão de futuro
Com o olhar projetado para o futuro e vislumbrando uma
sociedade mais justa, que ofereça mais oportunidades de
evolução pessoal e empresarial, a partir da disseminação
da cultura empreendedora e da ampliação de acesso à
educação continuada, o SEBRAE propõe-se a orientar sua
visão educacional pelas considerações da Unesco. Assim,
direciona sua atuação para o desenvolvimento humano
mais harmonioso, que contempla as múltiplas dimensões
do ser humano e que se processa ao longo de toda a vida.
Portanto, novas ações são planejadas para 2012:
- Divulgar os cases de sucesso em revistas e eventos que
atinjam seu público-alvo em todo o Brasil;
- Firmar parcerias e convênios com instituições de Ensino
Superior - IES;
- Planejar novas ações de capacitação de professores;
- Organizar seminários online com alunos e professores
de IES, para debate de temas relacionados ao
empreendedorismo.
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Referência Nacional – SEDUC
Projeto: Centro de Mídias de Educação do Amazonas
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Diamond.
A Secretaria de Estado de Educação e Qualidade do Ensino
- SEDUC-AM - foi criada em 1946, constituindo-se em
um órgão integrante da Administração Direta do Poder
Executivo do Estado do Amazonas, sendo responsável
pela gestão da Educação Básica no Estado.
Embora a SEDUC-AM já tivesse na sua estrutura
organizacional uma Gerência de Educação a Distância,
responsável pela implementação de importantes programas
federais como PROINFO, GESAC e TV Escola, houve a
necessidade da criação do Centro de Mídias de Educação
do Amazonas, para implementar projetos próprios, de
acordo com a demanda regional e suas peculiaridades.
Atualmente, discute-se com maior frequência e interesse
sobre a necessidade de se repensarem as práticas
pedagógicas, com vistas ao enfrentamento dos desafios
que estão ocorrendo em função da globalização, do avanço
das novas tecnologias de comunicação e informação e, até
mesmo, dos desafios do caminhar em direção à formação
de uma nova sociedade.
Diante do cenário desafiador de novas maneiras de
aprender e de ensinar imbricadas na atual sociedade, que
também é virtual, na qual as dimensões tempo e espaço
são percebidas como sendo mais flexíveis e mutáveis e
onde a grande quantidade de informações é transmitida
velozmente, a educação tem, além de outros, o difícil papel
de pensar novas práticas para atender a novas demandas
por aprendizagem, daí a criação do Projeto.
Prof. Gedeão Timóteo
Amorim
Secretário de Estado de Educação
do Amazonas
“Inovação é nossa palavra de ordem e o Centro de
Mídias veio somar-se às ações tecnológicas desta gestão
na área da educação, tais como o projeto ‘Professor na Era
Digital’, o Sistema de Gestão Escolar do Amazonas - SIGEAM
- e a política de expansão dos laboratórios de informática
nas escolas da capital e do interior.”
Prof. José Augusto de Melo
Neto
Diretor do Centro de Mídias de
Educação do Amazonas - SEDUC
“É necessário destacar: quem desenhou, aprovou e
O primeiro projeto do Centro de Mídias foi viabilizar, de
forma ousada, o atendimento das comunidades rurais do
Interior do Estado do Amazonas, por meio da tecnologia
IP Multimídia. Esta oferece Ensino Médio por via satélite,
a partir de uma metodologia desenvolvida com aulas em
tempo real, transmitidas pela TV interativa.
A missão do Centro de Mídias, portanto, foi definida em
torno de ampliar e diversificar o atendimento aos alunos
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implementou a metodologia e a tecnologia escolhidas
foram Pessoas. Uma proposta e um meio tecnológico em si
não teriam o resultado socioeducacional expressivo sem a
decisão política, a gestão e o comprometimento coletivo.”
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Referência Nacional – SEDUC
da rede pública de ensino do Estado do Amazonas,
oferecendo uma educação inovadora e de qualidade por
meio das tecnologias da informação e comunicação, com
ênfase na interatividade.
Assim, a visão do projeto foi, desde a sua concepção,
tornar-se referência mundial no atendimento da Educação
Básica, com a mediação tecnológica, via satélite, integrada
aos ambientes virtuais de aprendizagem. A metodologia
é desenvolvida com aulas em tempo real, transmitidas
pela TV interativa e proferidas pelos professores
ministrantes, a partir dos estúdios localizados na sede
da Secretaria de Estado da Educação e Qualidade do
Ensino (Centro de Mídias/SEDUC/AM), em Manaus. Os
alunos assistem a essas aulas na sala da escola de sua
comunidade, sob a orientação local de um professor
presencial (no mínimo, graduado) em sistema de tutoria.
Números de atendimento
Atualmente, foram disponibilizados oito canais IP.TV na
rede pública educacional de ensino no Amazonas: 6º, 7º,
8º e 9º anos do Ensino Fundamental, no turno vespertino;
1º, 2º e 3º anos do Ensino Médio, no turno noturno; além
da EJA.
Os cursos foram planejados para oferecer a mesma
proposta curricular e carga horária do ensino convencional,
com 200 dias de aula por ano. A diferença consiste na
mediação tecnológica via satélite e na preparação das
aulas, roteirizadas com produção profissional de TV, para
enriquecer as possibilidades de aprendizagem. O professor
ministrante é o autor intelectual das aulas e conta com
assessoria pedagógica e tecnológica personalizada, para
atender à metodologia proposta.
Para viabilizar o projeto, diariamente, cerca de 2.400
profissionais em três Estados (AM, SP e RJ) trabalham de
forma colaborativa em uma rede de comunicação, em 700
escolas e 1.682 salas de aula.
Benefício Social
Pode-se afirmar, também, que os alunos dos Ensinos
Fundamental e Médio, atendidos por esse Curso,
fazem parte de uma demanda social urgente, que não
possuía perspectiva de prosseguir estudos, pois antes
da implantação do “Ensino Presencial com Mediação
Tecnológica” só possuíam a alternativa de cursar o Ensino
Médio mudando-se para a sede do município, ou para
a capital Manaus, alojando-se, muitas vezes, em casa de
parentes e gerando com isso alguns transtornos de ordem
social-familiar, visto que se afastavam de suas famílias
de origem e, não raras vezes, muitos enveredavam por
caminhos pouco recomendáveis.
Jairo Martins e Reinier Alex
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Referência Nacional – SEDUC
De encontro a essa questão, o “Programa” está levando
para as comunidades (em sua maioria rurais e ribeirinhas)
do Estado do Amazonas um ensino presencial, com
mediação tecnológica, para os alunos que não tinham
condições de dar continuidade aos seus estudos,
criando possibilidades para o aprendizado formal dessas
populações, bem como para o resgate de sua cidadania e
autoestima, pois antes do curso havia pouca esperança e
perspectiva para o futuro.
Esse quadro é muito diferente do atual momento, em que
muitos alunos já sonham com a universidade e um futuro
mais promissor em seu local de origem, sem precisar
deslocar-se para outros centros, o que pode contribuir
para a redução de alguns problemas sociais, como o
“inchaço” das sedes municipais e da própria capital do
Estado e a separação do estudante de seus familiares de
primeiro grau.
Planejamento futuro
A EAD em si é um termo amplo e genérico. Certamente,
há várias formas de realizar a EAD, porém muitas
instituições ainda parecem ver a educação a distância
apenas como oposição da educação presencial. É preciso
entender que se vive um momento de transição para
uma educação mais flexível. As políticas públicas precisam
atender às demandas da sociedade, e a legislação
educacional precisa se antecipar às mudanças.
Os modelos utilizados no Amazonas foram soluções
encontradas para resolver problemas específicos, mas é
importante lembrar que o Brasil continua com problemas
na formação de professores e no atendimento do setor
rural e ainda está distante da universalização do Ensino
Médio, que em 2009 era de apenas 50,9%.
Entre as metas para 2020 do Plano Nacional de Educação,
por exemplo, estão relacionados: garantir que todos
os professores da Educação Básica possuam formação
específica de nível superior; elevar a escolaridade média
da população do campo; e projetar a taxa líquida de
matrículas no Ensino Médio, para 85% da população de
15 a 17 anos. Soluções apresentadas neste capítulo, além
de outras estratégias de EAD, podem certamente ajudar
a antecipar essas metas, com qualidade e equidade.
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Referência Nacional – Tribunal Superior Eleitoral
Projeto: Mesários na Internet
Foco: Learning; Modalidade: Governamental;
Categoria: Silver.
1.1. Organização:
O Tribunal Superior Eleitoral - TSE - tem papel de destaque
no cenário nacional, visto que é de sua competência o
Thayanne Soares
Coordenadora de Educação
e Desenvolvimento do TSE
gerenciamento das eleições, ou seja, é da alçada do TSE
planejar, instruir, fiscalizar e coordenar as eleições, assim
como julgar as demandas advindas do pleito democrático.
A missão do Tribunal é “garantir a legitimidade do
processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar
e ser votado, a fim de fortalecer a democracia”. Os
valores institucionais sobre os quais está ancorada essa
missão são os seguintes: coerência, comprometimento,
ética, flexibilidade, inovação, integração, reconhecimento,
respeito e transparência. Para 2014, a visão adotada
é a de “consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral,
especialmente quanto à efetividade, transparência e
segurança”.
O TSE continuamente vem evoluindo no seu projeto de
educação corporativa, realizando ações de capacitação
específicas para cada Secretaria deste Tribunal. Desde
2005, foi iniciada a oferta de cursos de sistemas eleitorais
no ambiente virtual de aprendizagem (“Campus Virtual”),
abrigado na intranet, e, desde 2006, cursos de interesse
geral da Casa, por exemplo, ambientação de novos
servidores, desenvolvimento de competências gerenciais
e SADP - Sistema de Acompanhamento de Documentação
e Processos. Os cursos são oferecidos aos servidores do
TSE e dos Tribunais Regionais Eleitorais de todo o Brasil.
Desde 2010, o Campus Virtual pode ser acessado também
pela Internet, a fim de atingir os seguintes objetivos e
metas estratégicas do Tribunal:
Objetivo: Desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes dos servidores.
Indicador: Percentual de cursos de Ensino a Distância EAD - oferecidos.
Meta: Aumentar em 30% o número de cursos de EAD
oferecidos, até 2014.
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“Esse projeto foi para nós da Justiça Eleitoral um divisor de
águas na capacitação de mesários e um marco de cidadania, ao
proporcionar aos brasileiros que moram no Exterior a mesma
qualidade didática que os mesários residentes no Brasil têm. A
tecnologia não só mediou o processo educacional nesse repasse
de instruções, mas também foi inclusiva, atendendo plenamente
aos princípios democráticos, dos quais a Justiça Eleitoral é
guardiã. O reconhecimento dessa iniciativa no Prêmio Learning
& Performance Brasil foi a coroação de uma atividade cidadã,
que envolveu parceiros muito relevantes: o TRE-DF, responsável
pela zona eleitoral do Exterior, e o TRE-MG, responsável pela
primeira versão do curso a distância, customizado para uso no
Exterior pela equipe de EAD do TSE. Naturalmente, esse projeto
trouxe ganhos institucionais importantes, não só do ponto de
vista financeiro, com a economia proporcionada aos cofres
públicos ao evitar viagens de muitos representantes brasileiros
vindos de embaixadas, para participarem do antigo treinamento
presencial, mas sobretudo o ganho da integração entre os
envolvidos, entre instituições e unidades que precisaram se unir
para realizar este projeto, sem contratações externas, apenas
com a equipe e os recursos já existentes, praticamente a custo
zero. Enche-nos de orgulho proporcionar melhorias importantes
à consolidação da democracia no Brasil, com a participação
de brasileiros que não podem estar fisicamente no País, mas
mantêm seus direitos e fazem questão de participar da vida
política desta Nação.”
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Referência Nacional – Tribunal Superior Eleitoral
1.2. Sumário do projeto:
1.4. Indicadores de Resultado e Performance:
O Projeto Mesários no Exterior surgiu da necessidade
Relacionar os indicadores e evolução dos mesmos, ao
de oferecer aos cidadãos que atuam como mesários
longo do tempo do projeto, para cada um dos processos
nas seções eleitorais localizadas em diversos países
implantados.
(99 cidades no Exterior) um treinamento de qualidade,
equivalente ao que é oferecido aos mesários que atuam
em território brasileiro. Em função da distância, a
solução em e-Learning constituiu-se como ideal, haja
vista possibilitar que, independentemente da localização
geográfica, os responsáveis pudessem acessar o curso e
tirar suas dúvidas.
O curso ficou disponível na Internet, por meio do
Moodle, o que foi iniciativa inovadora na instituição
que, até então, abrigava os cursos em intranet. Durante
a
ocorrência,
o
público-alvo
consistiu
de
276
funcionários das embaixadas e representações diplomáticas,
denominados “multiplicadores”. Esses multiplicadores,
por sua vez, responsabilizaram-se por disseminar os
conteúdos e procedimentos eleitorais a cerca de 2.500
mesários. Vale ressaltar também que as representações
diplomáticas receberam um “Kit Multiplicador”, que
consistiu de CD-ROM, no qual foram arquivados uma
réplica do curso, slides e cópias PDF de Resoluções. Esse
“Kit Multiplicador” visou atender a realidades (Haiti, por
exemplo) nas quais o acesso à Internet é difícil.
1.3. Amplitude:
Com o cuidado de capacitar não somente o mesário que
atuará no exterior, mas também o tutor que atenderia
esse aluno, o TSE ofertou:
• Oficina presencial prática para tutores. A abordagem foi
andragógica e técnica (Moodle), com a participação de 15
servidores (Tribunal Regional Eleitoral do DF);
•
Curso
online,
ofertado
a
276
multiplicadores
distribuídos pelas representações diplomáticas, alcançando
indiretamente 2.500 mesários;
• Produção de “Kit Multiplicador”, contendo um CD-ROM
com conteúdos para atividades de treinamento presencial
(réplica do curso, slides, cópias PDF de Resoluções),
Carlos Faccina e Thayanne Fonseca Pirangi Soares
distribuído para os 276 multiplicadores.
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Referência Nacional – Tribunal Superior Eleitoral
1.5. Empresas Inteligentes (Além do e-Learning):
1.7. Planejamento Futuro:
O projeto Mesários no Exterior não contempla a gestão
Para as próximas eleições gerais, a ideia é ampliar a iniciativa,
do aprendizado.
alcançando um número ainda maior de participantes.
Além disso, também se pretende intensificar o trabalho na
1.6. Lições Aprendidas e Melhores Práticas:
formação de tutores, pois o curso só confirmou a ideia de
Melhores Práticas
que uma tutoria robusta e comprometida é fundamental.
Redução de custos: em todos os anos nos quais ocorreram
Uma outra contribuição muito significativa do Projeto foi
eleições para Presidente da República, o Governo
o fato de que abriu as portas para que outros projetos
brasileiro, por meio do Itamaraty, convocava cerca de 80
sejam desenvolvidos, no âmbito do TSE, para treinamento
servidores para participarem de treinamento presencial,
de mesários, agora não somente direcionados àqueles
deslocando-os dos países onde atuam, de volta ao Brasil.
que se encontram em outros países, mas também aos
Com o Projeto, esse número foi diminuído para 15, o que
que realizam suas atividades em território brasileiro.
representou significativa redução nas despesas realizadas
Esses treinamentos podem ocorrer concomitantemente
em eleições no Exterior.
aos
treinamentos
presenciais,
complementando-os
e/ou substituindo-os.
Trabalho de Tutoria: os tutores foram responsáveis,
em grande medida, pelo sucesso do projeto, pois
acompanharam, em tempo quase real, todo o processo
de aprendizagem dos participantes.
Moodle
na
Internet:
Para
alcançar
todos
os
participantes, a área de tecnologia do TSE disponibilizou
ambiente virtual de aprendizagem na Internet, e não mais
somente na intranet.
Lições Aprendidas
Não universalização da modalidade EAD: Em alguns
países, por opção dos diplomatas, o treinamento dos
mesários foi realizado tão somente no formato antigo,
apenas presencial, ou seja, o escopo do Projeto poderia
ter sido mais amplo e ter atingido um número maior de
participantes.
Dificuldades no ambiente virtual de aprendizagem:
Alguns participantes apresentaram pouca familiaridade
com os conteúdos apresentados no curso, exigindo
do TRE-DF atendimento via telefone. É preciso,
nas próximas iniciativas, prever o atendimento a esse
público específico.
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Iniciativa de Sucesso – Grupo Orsa
Projeto: Avaliação de Performance
Foco: Performance; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Silver.
UniOrsa: Universidade Corporativa Grupo Orsa
O Grupo Orsa é uma sociedade anônima fechada formada
por capital 100% nacional. Atua de forma verticalizada
e controla todas as etapas do processo de produção
de celulose, papel e embalagens de papelão ondulado.
A celulose branqueada, originada de suas florestas de
eucalipto, destina-se ao mercado internacional. Mantém
operações nos Estados de São Paulo, Goiás, Mato Grosso,
Pará, Amazonas e Amapá. Em sua área de florestas nativas
na região Amazônica, desenvolve atividades madeireiras e
não madeireiras.
Posicionado, no Brasil, entre os maiores produtores
de embalagens de papelão ondulado, e no mercado
internacional é responsável por aproximadamente 3%
da celulose de eucalipto comercializada no mundo.
Trabalham na companhia cerca de 5.300 colaboradores
diretos e 2.800 indiretos. O faturamento bruto em 2010
atingiu R$ 1,7 bilhão.
Em função da complexidade da sua operação e da
distribuição geográfica de suas unidades e colaboradores,
a organização lançou, em 2010, o Portal UniOrsa, a fim de
disseminar de forma mais ágil, abrangente e padronizada
conhecimentos necessários para o desenvolvimento
profissional, eliminando gaps de formação, previamente
identificados.
O projeto foi iniciado com a oferta de cursos básicos na
modalidade e-Learning, voltados para a capacitação de
novos colaboradores e da Liderança do Grupo Orsa. A
partir de 2011, o projeto sofreu uma expansão, quando
a organização passou a estudar a possibilidade de
sistematizar todo o processo de avaliação de desempenho
dos colaboradores, processo este que até então existia,
porém sem o apoio de uma plataforma de gestão.
Os principais objetivos traçados para a implementação
da avaliação de desempenho através do portal
UniOrsa foram:
• Maior controle do departamento de Recursos Humanos
sobre a logística do processo de avaliação de desempenho,
com a identificação clara e rápida dos pontos de atenção,
para garantir os prazos pré-estipulados;
• Facilidades para acompanhar o processo de cada
colaborador, com o histórico de cada etapa da avaliação
de desempenho;
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Luiz Bezerra
Gerente Corporativo de
Recursos Humanos,
reporte direto à presidência
“Estamos no caminho para a consolidação de uma cultura
de feedback e alinhamento de expectativas. A implantação
de um sistema para gerenciar o processo de Avaliação de
Desempenho é um passo importante que nos ajudará a
alcançar a maturação do processo. Este é o momento de
colher os primeiros frutos desse trabalho.”
Selma Esteves
Gerente de Operações de RH
“O processo de Avaliação de Desempenho vai além de uma
simples pontuação de competências. Proporcionamos ao
colaborador um momento de reflexão sobre seu desempenho,
de forma assistida e oferecemos a ele oportunidade de
aprimoramento e desenvolvimento profissional, através de
um PDI bem elaborado e direcionado.”
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Iniciativa de Sucesso – Grupo Orsa
• Melhorar a qualidade do processo de avaliação
de desempenho dentro da organização, garantindo
maior padronização;
• Garantir a adesão de 100% dos colaboradores
envolvidos;
• Disponibilizar para a liderança da organização
uma ferramenta eficaz para promover a gestão do
desenvolvimento das Pessoas, tendo como base a
avaliação das competências;
• Otimização do tempo investido pelos profissionais de
Recursos Humanos, para obter indicadores consolidados
e realizar análises por departamento, unidade ou região.
formulário de avaliação (até então em papel) passou a ser
totalmente eletrônico.
Outro avanço qualitativo importante foi que o PDI - Plano
de Desenvolvimento Individual - de cada colaborador
passou a ser vinculado ao processo de avaliação de
desempenho, o que não existia antes do Portal UniOrsa.
Com essa evolução, o PDI passou a ser desenhado a
partir dos gaps identificados no processo de avaliação das
competências.
O Portal UniOrsa permitiu que os gestores pudessem se
preparar melhor, através de cursos online, desenvolvidos
especialmente para apoiá-los no processo de avaliação
de desempenho. Um módulo sobre conceitos básicos
de feedback foi disponibilizado para equalizar o
conhecimento dos responsáveis por avaliar o desempenho
de colaboradores.
Estrategicamente, o projeto de avaliação de desempenho
foi estruturado em etapas de expansão. O modelo
adotado foi de realização de ciclos de avaliação
por unidade, ao invés de realizar um ciclo único para toda
a organização.
Essa estratégia permitiu que cada ciclo pudesse ser
acompanhado com maior atenção e controle pela área de
Recursos Humanos. Um foco de atenção foi a preparação
e a comunicação junto aos gestores, para garantir o
nível de engajamento necessário para um processo
eficaz. O primeiro ciclo (denominado internamente de
piloto) foi aplicado somente para os líderes de todas as
unidades do grupo, contemplando Diretores, Gerentes,
Coordenadores, Supervisores e Encarregados (ciclo
realizado em julho/2011).
O início envolveu os gestores para que estes fossem
os primeiros a vivenciar a autoavaliação e a reunião
de avaliação conjunta (feedback), estando assim mais
preparados para conduzir o processo com suas equipes.
Uma importante evolução do processo foi exatamente a
inclusão de uma etapa de autoavaliação do colaborador,
o que não existia antes da implementação do Portal
UniOrsa. Com a implementação de um processo baseado
em um sistema, essa etapa passou a ser aplicada, e o
• 952 colaboradores contemplados na avaliação de
desempenho;
291 gestores;
661 colaboradores do nível administrativo e
operacional;
• 82% de adesão ao sistema.
Resumidamente, o projeto alcançou até maio/2012 as
seguintes estatísticas:
Marília Gonzaga, Carmem Lúcia Machado e Paulo Manzieri
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Iniciativa de Sucesso – Grupo Orsa
Melhores práticas e lições aprendidas
A adoção de um sistema para suportar eletronicamente
os processos de avaliação de desempenho garantiu
maior agilidade e praticidade no acesso aos dados para
acompanhamento. Através do sistema, foi possível
identificar a evolução em cada etapa do processo,
permitindo visualizar as avaliações eventualmente
“estacionadas” no gestor, por exemplo, ou avaliações não
iniciadas, possibilitando o direcionamento com relação
aos prazos, de forma assertiva, eliminando totalmente os
controles em Excel.
A estratégia de iniciar a implementação do sistema
com um piloto restrito aos gestores garantiu um maior
envolvimento de todos. Proporcionamos a vivência do
processo primeiro aos gestores, para amadurecimento do
processo, esclarecimento de dúvidas e capacitação, para
condução posterior com suas equipes.
Já era esperado que existisse alguma dificuldade na
realização da etapa de autoavaliação nos setores de
produção, onde o número de terminais de computador
com acesso à Internet é restrito. As avaliações foram
realizadas, mas num tempo maior que o previsto em
cronograma. Reforçou-se a importância de disponibilizar
local e equipamentos de informática destinados
exclusivamente a esse fim aos empregados das linhas de
produção, justificando tal investimento.
do Grupo. Para tanto, existem paradigmas que precisam
ser vencidos, no intuito de conscientizar os colaboradores
sobre as vantagens de realizar a avaliação de desempenho
através do computador.
A preparação dos líderes para que estes saibam conduzir
adequadamente as reuniões de avaliação conjunta
(feedback) de forma estruturada, através de consenso
quanto às competências avaliadas e peso atribuído a cada
uma delas, também é um ponto de atenção crucial para
a qualidade do processo. Também será necessário atuar
para criar nos líderes a consciência sobre a importância
da construção de um PDI, a partir dos pontos de melhoria
identificados na avaliação de desempenho.
Planejamento futuro
O planejamento para o projeto é dar continuidade à
expansão do processo, para atendimento das demais
unidades do grupo. Para tanto, já se sabe sobre a
necessidade de implantar nas unidades um local com
equipamentos destinados exclusivamente a utilização do
sistema, para avaliação de desempenho.
A estratégia de descentralizar os ciclos de avaliação de
desempenho, com o disparo em períodos distintos
para cada unidade fabril, será mantida, uma vez que isso
facilita o apoio/acompanhamento necessário da sede para
as unidades.
Um desafio permanente é o de consolidar a cultura da
avaliação de desempenho dentro da organização, sobretudo
a etapa de autoavaliação, que ainda é uma novidade dentro
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Iniciativa de Sucesso – Tribunal Superior Eleitoral
Projeto: Escola de Gestão
Foco: Performance; Modalidade: Governamental;
Categoria: Gold.
1.1Organização
O Tribunal Superior Eleitoral - TSE - tem papel de
destaque no cenário nacional, visto que é sua competência
planejar, instruir, fiscalizar e coordenar as eleições, assim
como julgar as demandas advindas do pleito democrático.
A missão do Tribunal é, portanto, “garantir a legitimidade
do processo eleitoral e o livre exercício do direito de
votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia”. Os
valores institucionais, sobre os quais está assentada essa
missão, são os seguintes: coerência, comprometimento,
ética, flexibilidade, inovação, integração, reconhecimento,
respeito e transparência. Para 2014, a visão adotada
é a de “consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral,
especialmente quanto à efetividade, transparência
e segurança”.
Para o cumprimento desses valores e para consolidar cada
vez mais a credibilidade da Justiça Eleitoral, precisamos de
gestores preparados. Com o projeto Escola de Gestão,
buscamos desenvolver competências de liderança em
possíveis futuros gestores e alcançar também um dos
objetivos e metas estratégicas deste Tribunal:
Objetivo: Desenvolver competências para o desempenho
de excelência.
Indicador: Percentual de unidades com servidores
habilitados para a sucessão.
Meta: Alcançar 60% de unidades com servidores
preparados para sucessão, até dezembro de 2011.
1.2 Sumário do projeto
Ana Cláudia Mendonça
Secretária de Gestão de
Pessoas - TSE
“Estamos muito felizes com a indicação deste projeto na
categoria Iniciativa de Sucesso, tendo em vista a inovação
dele para a Administração Pública. Sabemos o quanto
é importante ter pessoas aptas dentro do serviço público,
para assumirem projetos, cargos e responsabilidades, além
das constantes do seu cargo efetivo. Essa ação educacional
favorece o fortalecimento e a efetividade do Tribunal Superior
Eleitoral junto à sociedade.”
A função Gestão de Pessoas deve assumir caráter
estratégico, tendo por premissa ser pilar fundamental
para que o TSE atenda às expectativas da sociedade no
cumprimento de sua missão, qual seja, “assegurar os meios
efetivos que garantam à sociedade a plena manifestação
de sua vontade, pelo exercício do direito de votar
e ser votado”.
O Projeto Escola de Gestão, do ponto de vista estratégico,
traduz à sociedade a preocupação do TSE com seus
resultados futuros, continuidade e sustentabilidade,
por entender que as organizações de excelência,
principalmente no âmbito da gestão pública, não podem
ter gestores ou servidores insubstituíveis.
De fato, uma política voltada à formação de trainees é
um instrumento muito importante para combater uma
tendência bastante nociva no processo de Gestão de
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Iniciativa de Sucesso – Tribunal Superior Eleitoral
Pessoas - a concentração do comando e das informações
vitais em uma única pessoa. Quanto mais descentralizados
forem a administração e os processos de trabalho, menor
será o impacto sofrido pela organização, por conta da
ausência de qualquer de seus membros.
No TSE, especificamente, a necessidade de formar
trainees tem se mostrado uma prioridade, visto que a
reposição de servidores que ocupam posição estratégica
nesse Tribunal pode ser difícil em determinadas áreas de
atuação. Além disso, a formação do novo gestor requer
tempo e não é um processo imediato.
A formação de trainees coloca em evidência novas
perspectivas de autodesenvolvimento e de carreira,
mediando a relação entre o servidor e o TSE. Ela assimila
aspirações individuais de crescimento, reconhecimento
e valorização. É, portanto, fator motivacional para os
servidores que buscam reconhecimento institucional aos
seus talentos.
Pode-se afirmar, dessa forma, que os objetivos do Projeto
foram os seguintes:
• Valorizar e aproveitar o capital humano do TSE;
• Formar dentro do corpo funcional do TSE grupo de
servidores aptos à gestão de projetos, liderança de
grupos de estudos, comissões etc.;
• Dar oportunidade aos servidores de participar de
projeto inovador na Administração Pública;
• Reconhecer institucionalmente o servidor habilitado
como potencial gestor, preparado para assumir postos
de maior responsabilidade e que requerem liderança.
1.3. Amplitude
Foram
atendidas
todas
as
sete
unidades
setoriais (secretarias) do Tribunal, possibilitando o
desenvolvimento e o reconhecimento dos servidores
indicados para participarem da seleção e posteriormente
selecionados para o projeto. De forma direta, foram
atingidos 15 trainees.
1.4. Indicadores de Resultado e Performance
1.4.1. Curso e workshops oferecidos
Além dos cursos e workshops, o TSE ofereceu também
10h de sessões de coaching para cada trainee.
Durante todo o ano de 2011, o grupo elaborou e
executou, in loco, projetos atinentes às áreas de interesse
do Tribunal, com interface relacionada às competências
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a serem desenvolvidas por eles. Tivemos ao todo 15
projetos, sendo:
1.5 Lições Aprendidas e Melhores Práticas
1.5.1 Lições Aprendidas
Tema: Riscos.
Fase do projeto: Execução.
Situação Encontrada: Falta de engajamento dos
trainees em relação à comunidade virtual.
Lição Aprendida: Introduzir de maneira formal a
comunidade; utilizar-se dela com mais frequência;
reconhecer a participação como parte do sucesso no
projeto Escola de Gestão.
Tema: Planejamento.
Fase do projeto: Execução.
Situação Encontrada: Dificuldade de responsabilizar
aqueles que abandonam o projeto ou cursos.
Lição Aprendida: Incluir previsão no projeto sobre
consequências em relação aos abandonos.
Tema: Comunicação.
Fase do projeto: Monitoramento.
Situação Encontrada: Dificuldade de acompanhar a
frequência nas sessões de coaching.
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Iniciativa de Sucesso – Tribunal Superior Eleitoral
Lição Aprendida: Adotar alguma forma de
monitoramento da atividade, que seja mais efetivo e mais
próximo dos trainees.
Tema: Riscos.
Fase do projeto: Execução.
Situação Encontrada: Falta de local para as atividades
do projeto.
Lição Aprendida: Sempre realizar os agendamentos
com a maior antecedência possível.
Tema: Comunicação.
Fase do projeto: Iniciação.
Situação Encontrada: Dificuldade na sensibilização dos
gestores para realizarem indicações dos trainees.
Lição Aprendida: Realizar a sensibilização com
antecedência e solicitar apoio dos patrocinadores,
para esclarecem este ponto como essencial para o sucesso
do projeto.
• Apresentação dos projetos dos trainees na ComEx
(órgão deliberativo interdisciplinar, com a missão de
sanar eventuais problemas, riscos ou mudanças críticas,
que possam impactar o sucesso das ações, processos
organizacionais e projetos estratégicos e eleitorais do TSE);
• Premiação para o trainee “destaque”;
• Sessões de coaching profissional com empresa
especializada;
• Avaliação da performance do trainee no projeto.
1.6. Planejamento Futuro
O projeto Escola de Gestão tem como planejamento
para o futuro a formação de um banco de servidores
habilitados como potenciais gestores, preparados para
assumirem postos de maior responsabilidade e que
requerem liderança, além de aptidão para a gestão de
projetos, liderança de grupos de estudos, comissões etc.
Tema: Riscos.
Fase do projeto: Monitoramento.
Situação Encontrada: Baixo rendimento dos trainees
em cursos.
Lição Aprendida: Incluir previsão no projeto sobre
consequências em relação ao baixo rendimento.
Tema: Riscos.
Fase do projeto: Execução.
Situação Encontrada: Dificuldade de as áreas parceiras
manterem compromissos e prazos junto aos projetos
dos trainees.
Lição Aprendida: Solicitar o apoio dos patrocinadores
para realizarem as cobranças necessárias.
Tema: Recursos Humanos.
Fase do projeto: Execução.
Situação Encontrada: Dificuldade do trainee de formar
equipe, mantê-la e motivá-la.
Lição Aprendida: Algumas sugestões de como melhorar
o engajamento: buscar apoio dos patrocinadores, incluir a
equipe em atividade do Projeto Escola de Gestão, verificar
possibilidade de premiação ao trainee que inclua a equipe.
1.5.2 Melhores Práticas
• Parceria com o Escritório de Projetos;
Felipe Westin, Ivone de Fátima Santos e José Emídio Teixeira
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Iniciativa de Sucesso – CAIXA SEGUROS
Projeto: Escola Corporativa Online do Grupo CAIXA SEGUROS, reduzindo a
distância entre Pessoas e Conhecimento
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Diamond.
Capacitação abrangente por meio do e-Learning
O Grupo CAIXA SEGUROS é um bem-sucedido casamento
entre duas sólidas instituições: a CNP Assurances, líder no
mercado de seguros de Pessoas da França, e a CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL - maior agente de políticas
públicas do Governo Federal brasileiro. As duas empresas
estão comprometidas com o desenvolvimento social e
econômico de suas nações, transmitindo essa vocação ao
Grupo resultante dessa união.
Atualmente, a Companhia é o quinto maior grupo
segurador brasileiro, com um faturamento de mais de R$
Denise Dantas
7 bilhões em 2011. A empresa é constituída na forma de
Superintendente de Recursos
Humanos do Grupo CAIXA
SEGUROS
Holding e atua nos segmentos de Seguros, Previdência
Complementar, Capitalização, Consórcios e Seguro
Saúde. Essas cinco empresas obedecem aos padrões
mais modernos de governança corporativa, baseandose nos princípios internacionalmente recomendados
“Ganhar o Prêmio Learning & Performance Brasil
de transparência, prestação de contas, equidade e
2012/2013, na categoria Iniciativa de Sucesso, foi muito
responsabilidade corporativa.
importante para nós. É o reconhecimento e confirmação de
Hoje, mais de 9 milhões de brasileiros confiam ao Grupo
um longo trabalho. Estamos felizes por saber que fazemos
CAIXA SEGUROS a proteção de suas vidas, de suas
parte de um seleto grupo de empresas que têm se destacado
famílias e de seu patrimônio. Nossa missão é exatamente
nessa área, muitas delas de grande porte e reconhecidas
garantir tranquilidade no presente e qualidade de vida no
no mercado. Essa é uma tendência. Cada vez mais, as
futuro, oferecendo soluções simplificadas e adequadas às
empresas estão buscando esse tipo de solução, pois as
necessidades da família brasileira. São mais de 30 opções
demandas são sempre crescentes, e o tempo, muito pequeno.
de produtos, disponibilizados ao público pela Internet
Implantar o processo de capacitação e-Learning no Grupo
e também nas quase 60 mil unidades da Rede CAIXA
CAIXA SEGUROS foi muito positivo. Além de avançarmos
ECONÔMICA FEDERAL.
tecnologicamente, diminuímos os custos e conseguimos
Para o Grupo CAIXA SEGUROS, profissionais bem
alcançar uma quantidade muito maior de funcionários.
preparados e qualificados sempre foram uma forma de
Tivemos que pensar, acima de tudo, que essa é uma mudança
demonstrar respeito ao cliente. Em qualquer que seja a
cultural. Hoje já estamos com o projeto consolidado. Nesses
área de atuação das empresas, o ser humano é elemento
cinco anos, aprendemos com os tropeços e agora estamos
determinante para atingir as metas estabelecidas.
preparados para dar novos passos. Temos uma demanda
Em 2007, a empresa deu um grande passo rumo à inovação
enorme para estender o nosso programa aos terceiros, que
tecnológica, ao lançar a Escola Corporativa Online. Mas
também contribuem com a Companhia.”
o projeto começou a ser elaborado dois anos antes,
quando a Gerência de Educação Corporativa aceitou o
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Iniciativa de Sucesso – CAIXA SEGUROS
desafio de fazer com que o processo de capacitação e
desenvolvimento alinhasse a performance organizacional
às exigências do ambiente externo, de forma dinâmica
e atualizada.
Fabiola Piccinini Minotto
O objetivo era inserir a ferramenta de ensino a distância
Gerente de Educação Corporativa
do Grupo CAIXA SEGUROS
na Companhia e alavancar o resultado dos negócios,
buscando a otimização do desenvolvimento profissional
e organizacional, além da constante atualização dos
conhecimentos. A Escola foi criada como uma ferramenta
de desenvolvimento para toda a Companhia.
Os primeiros cursos oferecidos foram desenvolvidos de
acordo com as demandas das Unidades de Negócio e
da necessidade de capacitação comercial, possibilitando
assim o direcionamento de todo o conteúdo, de acordo
com os objetivos da empresa. Assim, foi criado um grupo
de interlocutores, indicados pelo Diretor de cada Unidade
de Negócio da Companhia, que colaboraram para o início
da consolidação da Escola.
Além disso, o ambiente da Escola foi pensado para ser
“Optamos pelo e-Learning pela necessidade de capacitação
dos nossos profissionais em grande escala e capilaridade.
Nosso projeto foi implantado buscando a otimização
e integração do saber corporativo, e com isso conseguimos
consolidar a marca da Escola Ampliar, com foco
no autodesenvolvimento, conciliando os objetivos da
Escola, com a cultura organizacional, a liderança e nossas
estratégias de negócio.”
atrativo, agradável, interativo e efetivo, em termos de
transferência de conhecimento, interdisciplinaridade
de conteúdos e facilidade de acesso, de acordo com a
cultura organizacional do Grupo. A Escola contempla
desde cartilhas eletrônicas, cursos simples, comunidades
virtuais, com um rico repositório de informações, até
jogos instrucionais e simulações com casos reais.
A criação de uma cultura de aprendizado foi um
dos primeiros critérios elencados para a criação de
uma estratégia eficaz de e-Learning. Desde a criação, a
Escola visa fornecer suporte e incentivar a existência
de um modelo de constante aperfeiçoamento e
autodesenvolvimento,
por
meio
da
aprendizagem.
Alguns cursos, devidamente alinhados com a estratégia da
empresa, foram exigidos nas movimentações funcionais
e nas promoções, por exemplo. Uma Escola com uma
política de incentivo ao constante desenvolvimento.
A partir daí, a área de capacitação iniciou o desempenho
de seu papel estratégico, alinhado com os objetivos
Nivaldo Tadeu Marcusso, Claudio Minetto e Denise Dantas
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Iniciativa de Sucesso – CAIXA SEGUROS
negociais da empresa por meio da evolução pela educação,
cliente interno e parceiros, como a PAR Corretora/Rede.
pelo autodesenvolvimento e pela formação profissional.
A Escola Ampliar Online foi disponibilizada para toda a
Depois de consolidar a marca da Escola Online, a Ampliar,
rede de profissionais PAR, com o intuito de aprimorar
foi o momento de fortalecer o método e otimizar os
a capacitação, focando a comercialização de produtos
processos, com mais conteúdo, tempo real e autonomia
CAIXA SEGUROS, prestação de serviços e corretagem.
de administração do Portal da escola.
Além disso, teve início um processo de otimização de
Em 2011, o foco era na inovação, com o lançamento de um
alguns Programas de Capacitação e Desenvolvimento,
novo portal e da Cultura da Aprendizagem, com o slogan
tornando-os híbridos (blended learning).
“O sucesso não é fruto do acaso, ele só depende de você”.
Com
A ideia era mudar o conceito de cursos “obrigatórios”,
removidas, convidando a empresa a estabelecer novos
levando o profissional para uma evolução do pensamento
relacionamentos com parceiros e colaboradores. Os
quanto à sua responsabilidade como capital intelectual da
conceitos de tempo e distância foram modificados. Dentro
Companhia e responsável pela sua própria carreira.
dessa linha, periodicamente surgem novas necessidades de
Durante esse período, a Escola Corporativa Ampliar
conteúdo, comunidades virtuais, alinhamento com redes
Online foi reconhecida pelo Programa Melhores Práticas
sociais, compartilhamento de informações e inovação,
do Grupo CAIXA SEGUROS, com menções honrosas e
trabalho este que tem sido desenvolvido e implementado
especiais, nas seguintes ações: Ferramenta de Disseminação
anualmente pela Escola Corporativa Online.
a
criação
do
e-Learning,
barreiras
foram
do Conhecimento – CURSOS ONLINE: ESCOLA
AMPLIAR PROMOVE AÇÕES DE INTEGRAÇÃO – a
valorização da comunicação e troca de informação entre
os colaboradores do Grupo, por meio de comunidades
no seu espaço virtual; NOVO PORTAL DA ESCOLA
AMPLIAR: disseminando a capacitação corporativa
alinhado às redes sociais.
Até 2011, a escola teve um desempenho crescente,
abrangendo quase 7.000 conclusões de curso. Somente
no último ano, foram registradas quase 2.000, com uma
média de quatro cursos por empregado.
Para este ano, os projetos giram em torno da definição
de estratégias de alavancagem da Escola Online, frente
aos processos internos das áreas, na implementação da
cultura de e-Learning e na continuidade da otimização do
investimento, com a capacitação e desenvolvimento do
corpo funcional, em busca de resultados.
Outro ponto de destaque são os planos de ampliação. A
Escola Ampliar inicia um processo de extensão às outras
vertentes de negócio da Companhia. Agora a ferramenta
e a ideia do e-Learning estão sendo “desejadas” pelo
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
Projeto: Desenvolvendo Talentos - Programa Trainee para Gerente de Loja
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
1.1Organização
Detentor das marcas Centauro, By Tennis e Almax Sports
e operador da rede Nike Store no Brasil, o Grupo SBF
possui mais de 200 lojas.
Fundada em 1981, a Centauro é maior rede de lojas de
produtos esportivos da América Latina. Com atuação
nos principais shoppings do País, a rede desenvolveu
e implantou, de forma pioneira, o conceito de super e
megastore, que reúne várias categorias de esportes, além
de entretenimento e experimentação de produtos.
O Grupo SBF tem missão, visão e cinco valores que são a
marca da empresa, representam a direção que pretende
seguir em todos os seus processos e políticas, desde a
contratação dos colaboradores e a negociação com os
fornecedores, até o atendimento ao cliente interno e
externo. São eles:
Vanessa Fontoura
Diretora de RH, Planejamento e
Projetos
Visão
Desenvolver e aplicar excelência em gestão de varejo.
“Ganhar três prêmios Learning & Performance Brasil
Missão
Operar diferentes redes e formatos de lojas, com atuação
em diversos segmentos, canais de vendas e modelos de
varejo, atendendo e entendendo os diversos públicos.
da Educação a Distância capacitamos pessoas em cursos
trouxe grande orgulho aos nossos profissionais. Através
que agregam valor ao negócio, transpondo as barreiras
geográficas dos 22 Estados onde atuamos.”
Valores
1.Ética
2. Compromisso com as metas
3.Meritocracia
4.Paixão
5.Agilidade
1.2 Sumário do projeto
Um dos principais compromissos da Diretoria de Recursos
Humanos do Grupo SBF é desenvolver políticas voltadas
às necessidades dos colaboradores, atuando como
facilitadora do desenvolvimento profissional e pessoal,
criando um ambiente de coesão e motivação e buscando
constantes melhorias nos trabalhos realizados por eles.
Por essa razão, com foco na valorização dos talentos
internos e também na descoberta de novos talentos, o
Grupo SBF adotou o Programa Trainee para Gerente de
Loja.
A principal característica do programa é a agilidade no
processo de formação, feito para suprir a demanda das
novas lojas. Tanto os colaboradores com interesse na
promoção quanto os profissionais externos participam de
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Fabiana Ferreira
Coordenadora de Desenvolvimento
e Treinamento
“Nossos programas de desenvolvimento têm a missão de
preparar o capital humano para os desafios da empresa,
num contexto cada vez mais dinâmico e, para isso, apoiamse em diferentes metodologias de aprendizagem, otimizando
o processo de desenvolvimento individual e coletivo.”
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
uma série de atividades teóricas e práticas, com duração
de três meses. O programa de formação é composto por
três pilares: treinamentos presenciais, e-Learning e job
rotation.
O grande desafio é garantir o aproveitamento máximo
desses talentos, gerir e acompanhar a evolução do
conhecimento de forma eficaz e transparente.
Com isso, identificamos a necessidade de criar algo que
apresentasse os resultados de forma satisfatória para
a companhia e envolvesse a equipe em uma
competição saudável.
Criamos um programa exclusivo e diferenciado, o LMS,
que gerencia treinamentos presenciais e de e-Learning e
uma rotina de atividades on the job. Todos os trainees
têm acesso aos seus próprios resultados e, ao final de
cada etapa, o RH Treinamento e Desenvolvimento envia
o ranking de performance para visualização de todos.
1.3Amplitude
O perfil dos nossos colaboradores é composto por 52% de
mulheres e 48% de homens. A maioria dos colaboradores
é formada por jovens, com faixa etária entre 18 e 25
anos. Noventa por cento deles são colaboradores de
loja. O nível de escolaridade é diversificado, quando
consideramos os colaboradores de loja em comparação
com os colaboradores administrativos (incluindo centro
de distribuição).
No caso dos colaboradores de loja, a maioria possui o
Ensino Médio completo, e muitos encontram nas lojas
do Grupo SBF a oportunidade do primeiro emprego
e o início da carreira profissional. Já os colaboradores
do setor administrativo, a maior parte possui o curso
superior completo.
A companhia hoje possui 28 títulos e-Learning e
aproximadamente 31 programas presenciais, que juntos
alcançam perto de 8.000 colaboradores de todos os níveis
hierárquicos, áreas de atuação e localização geográfica.
O Grupo SBF realiza a gestão do conhecimento de todos
os módulos de treinamento, por meio de um Sistema de
Gestão da Aprendizagem, o LMS - Learning Management
System.
O LMS foi implantado em 2009 e desde então formou
aproximadamente 100 trainees para Gerentes de Loja.
no programa de formação, criamos algumas formas
de avaliar e acompanhar esse colaborador. Para cada
indicador abaixo relacionado, apresentamos seu resultado
em 2011.
Frequência – 100% dos 42 alunos selecionados para o
Programa participaram e interagiram nos treinamentos
presenciais e de e-Learning.
Aproveitamento treinamentos presenciais – ao final de
cada treinamento, o trainee realiza uma avaliação de
conhecimento no LMS - Learning Management System e
deve garantir uma nota igual ou superior a 70. Na turma
de 2011, tivemos um índice médio de acertos de 80,08%
Aproveitamento treinamentos e-Learning – todos os
treinamentos possuem uma avaliação final, e a nota deve
ser igual ou superior a 70. Em 2011, a média foi de 90,17%.
Aproveitamento atividades on the job – após a realização
das atividades operacionais e gerenciais, o trainee realiza
uma avaliação de conhecimento sobre as rotinas que
vivenciou. Essa avaliação também é publicada em nosso
LMS - Learning Management System. Atingimos uma
média de 80,17% no ano passado.
Postura em loja – ao final de cada fase, o trainee recebe um
1.4 Indicadores de Resultados e Performance
Para garantirmos o efetivo aproveitamento dos trainees
Luciano Marques, Fabiana Ferreira e Cesar Nunes
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
feedback formal do gerente tutor, que avalia e atribui notas
para algumas competências. Os trainees também avaliam
seu tutor por meio de um formulário, que acompanha a
sua percepção com relação à contribuição do tutor ao
aprendizado, bem como o seu nível de entrega.
Projeto Final – no fechamento do programa, os trainees
são divididos em grupo para desenvolver um miniprojeto,
com o objetivo de propor melhorias em alguns processos
da loja e/ou sugerir a implementação de ações que
agreguem valor e que tenham custo zero.
Ao término do programa de formação, consolidamos
todas as avaliações e criamos um ranking. Os melhores
são destinados primeiramente para as promoções de
Gerente de Loja.
1.5 Empresas Inteligentes (Além do e-Learning)
Nossa prática de treinamentos foca na cultura de
aprendizado mútuo, contínuo e acelerado, fazendo do
e-Learning um diferencial estratégico, o que nos auxilia
também no atingimento simultâneo de vários treinandos
em diversos locais, na qualidade e na redução de custos.
Com crescimento sustentado em 31 anos de existência,
somos uma organização de alto desempenho,
plenamente habilitada pela tecnologia, o que possibilita
o desenvolvimento de habilidades e competências que
ultrapassam os limites de tempo, geografia ou níveis
hierárquicos.
Em nosso Centro de Serviços (Matriz), CDs, ou lojas,
de cada uma de nossas marcas (Centauro, Centauro.
com, ByTennis ou NikeStore), a performance e o
desenvolvimento de aptidões técnicas são fortemente
incentivados.
Estamos sempre atentos ao modo como nossos serviços
são prestados e à forma como nossos profissionais
aprendem, para que possamos melhorar de forma
contínua e sustentada.
melhor as sugestões, criando então um tema principal e
os grupos de assuntos.
1.7 Planejamento Futuro
Com o objetivo de garantir a continuidade do
desenvolvimento técnico e de aptidões do trainee,
a companhia está preparando uma Trilha de
Aprendizagem que contemple todo o passo-a-passo
dos seus treinamentos, desde o Programa Trainee até
sua efetivação como gerente de loja da companhia. Os
objetivos da criação deste novo módulo são:
• Proporcionar para o colaborador uma visão clara da sua
trilha de formação;
• Provocar no colaborador o sentido de que a empresa se
preocupa com sua formação;
• Motivar os colaboradores a participarem dos cursos;
• Despertar o interesse pela formação;
• Reconhecer a importância da capacitação, para evoluir
em sua carreira profissional dentro do Grupo SBF.
Diante do sucesso do projeto, a companhia já tem
projetado para 2012 um aumento de 24% na contratação
de trainees, chegando a 52 novas contratações no
Programa, ante 42 no ano de 2011.
Atitude para o Resultado
1.6 Lições Aprendidas e Melhores Práticas
O fato de realizarmos a gestão do conhecimento em um
LMS - Learning Management System - proporcionou-nos
uma visão mais ampla e controlada do programa, facilitando
na identificação dos acertos e dos pontos a melhorar.
Além disso, gerou mais transparência de suas etapas, para
o colaborador poder acompanhar seu desempenho.
Percebemos a oportunidade de melhorar a definição do
tema no desenvolvimento do projeto final, que antes
era livre, porém passamos a direcioná-lo para aproveitar
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
Projeto: Foco no Atendimento Especializado - Programa de Treinamento
Técnicos Centauro
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
1.1 Organização
O Grupo SBF está presente em 22 Estados brasileiros,
além do Distrito Federal, possui 227 lojas localizadas
nos principais shopping centers do País e mais de
8.000 colaboradores e representa o maior grupo do
varejo esportivo da América Latina. O Grupo garante
sua atuação multicanal tendo, além das lojas próprias
Centauro, ByTennis e Nike Store, o canal e-commerce
Centauro.com.
A primeira loja do Grupo SBF foi a Centauro, fundada
em Belo Horizonte, em 1981. Atualmente, a rede
Centauro possui 227 lojas e é referência em diversidade
de artigos esportivos. Entre seus principais clientes estão
os praticantes de atividades esportivas, sejam amadores
ou profissionais, que buscam qualidade e inovação em
produtos, além de um atendimento especializado.
Em 1993, também em Belo Horizonte, foi inaugurada a
primeira loja da rede ByTennis, que tem como principal
objetivo a comercialização de calçados e acessórios
esportivos com alto valor agregado, com um sistema de
atendimento personalizado.
Vanessa Fontoura
Diretora de RH, Planejamento e
Projetos
“Ganhar três prêmios Learning & Performance Brasil
trouxe grande orgulho aos nossos profissionais. Através
da Educação a Distância capacitamos pessoas em cursos
que agregam valor ao negócio, transpondo as barreiras
Visão
Desenvolver e aplicar excelência em gestão de varejo.
geográficas dos 22 Estados onde atuamos.”
Missão
Operar diferentes redes e formatos de lojas, com atuação
em diversos segmentos, canais de vendas e modelos de
varejo, atendendo e entendendo os diversos públicos.
Carmem Rocha
Gerente de Desenvolvimento
Organizacional
Valores
1.Ética
2. Compromisso com as metas
3.Meritocracia
4.Paixão
5.Agilidade
1.1 Sumário do projeto
“Dedico os prêmios Learning & Performance Brasil 2012 aos
O ousado plano de expansão da rede de lojas traz
grandes desafios para a equipe de Desenvolvimento
Organizacional do Grupo SBF. A cada ano, cerca de 40
novas lojas são inauguradas em diversas regiões do país.
Denominados pelo presidente e fundador, Sebastião
Vicente Bomfim Filho, de “década de ouro”, os próximos
anos trarão eventos esportivos altamente significativos
para a economia do País e para o crescimento dos
que acreditam na educação sem fronteiras, como pilar para
o crescimento contínuo.
Por mais que tenhamos conteúdos, metodologias e
ferramentas, nossos profissionais sempre serão o fator
crítico de sucesso.”
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
negócios do Grupo. Com Olimpíadas, Copa do Mundo,
Copa América, Copa das Confederações, nosso ritmo
de capacitação técnica intensifica-se, e nossa dispersão
geográfica torna o desafio ainda mais grandioso.
Pensando nisso, intensificamos nosso plano de capacitação
técnica, com o objetivo de transformar nossos jovens
vendedores em verdadeiros consultores técnicos, através
de módulos de treinamento e-Learning.
O Programa de Treinamentos Técnicos Centauro tem
como principal objetivo o desenvolvimento de módulos
técnicos, para capacitação acelerada dos profissionais que
atuam nas diversas marcas do Grupo.
Dentre as principais contribuições deste Programa,
destacamos:
• Melhoria na qualidade do atendimento dos vendedores,
passando a atuar como consultores especializados;
• Aumento do resultado das unidades de negócio, a partir
da qualificação das equipes de atendimento;
• Formação de vendedores para sucessão dos técnicos de
categorias através da formação técnica especializada e da
mensuração do conhecimento adquirido nos treinamentos
online e presenciais.
Agradecimentos Especiais
Registramos aqui nosso reconhecimento a todos aqueles
que contribuíram para que este trabalho se tornasse
realidade:
• Vanessa Fontoura – Diretora de RH e Planejamento
• Carmem Rocha – Gerente de Desenvolvimento
Organizacional
• Fabiana Ferreira de Morais – Coordenadora de T&D
• Juliana Ferraz – Analista de T&D
• Rodrigo Souza – Analista de T&D
• Fabiana Manssur – Comunicação Interna
• Henrique Souza - Comunicação Interna
• Anderson Voigtlander – Informações Gerenciais
1.2 Amplitude
O perfil dos nossos colaboradores é composto por 38% de
mulheres e 62% de homens. A maioria dos colaboradores
é formada por jovens, com faixa etária entre 18 e 23 anos.
Muitos encontram nas lojas do Grupo a oportunidade do
primeiro emprego e o início da carreira profissional.
Na medida em que os treinamentos técnicos online
chegam a todos os públicos, independente de idade,
tempo de casa, nível hierárquico ou local de trabalho, as
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oportunidades de aprendizado ampliam-se. Os jovens que
começam no Grupo como vendedores podem se tornar
técnicos de categorias, através da carreira acelerada pela
capacitação online.
Um dos fatores de aceleração do aprendizado é
a metodologia “storytelling”, ou simplesmente “contar
histórias”. Através desse método, personagens
demonstram situações práticas, fazendo com que o
treinando alie teoria e prática, conceitos e situações
reais, consolidando a aprendizagem de forma simples
e interativa. A linguagem dos personagens é simples e
objetiva, facilitando a compreensão dos treinandos.
Além dos treinamentos, as comunidades, fórum, mídia
digital, central de mensagens e notícias possibilitam trocas
contínuas de conteúdos e interatividade, a qualquer hora
e lugar. Nosso modelo de educação sem fronteiras é sem
dúvida um fator crítico de sucesso.
Alguns dos módulos de treinamento técnicos (e-Learning)
em nosso portfólio:
• Tecnologia de Calçados
Módulo 1 = Preparatório - 1h30
Módulo 2 = Intermediário 2h
Módulo 3 = Avançado 1h
• Vendas = 2h
• Bike = 1h
• Racket = 1h
1.4 Indicadores de Resultado e Performance
Quantitativos
As avaliações de reação recebidas apontaram índice de
satisfação de 82%.
Qualitativos
Depoimentos
Alguns dos depoimentos de clientes atendidos por nossa
equipe de vendas especializada:
“Na Centauro, o vendedor sabe o que preciso e me
oferece o produto certo.” RJ - Caio Jose de Araujo Simas
/ 27 anos – Médico / Cliente Centauro desde 2002
“Aqui na Centauro, o vendedor realmente se preocupou
comigo.”
SP - Mônica Perestrelo de Gois / 42 anos / Superintendente
de crédito Santander / Cliente desde 1994
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
1.5 Empresas Inteligentes (Além do e-Learning)
O foco de uma empresa inteligente é o alto desempenho,
que possibilita conhecimento e competências habilitados
pela tecnologia para crescer e fluir livremente pelas
fronteiras departamentais, geográficas ou hierárquicas,
onde eles são compartilhados e acessíveis para o uso e
benefícios de todos.
No Grupo SBF, a produção do conhecimento é focada no
coletivo, orientada para o resultado e sendo constatada
através das melhorias operacionais em grande escala,
aumento da produtividade, crescimento do negócio,
desenvolvimento de novos canais de comercialização
de produtos, aumento de performance e crescente
satisfação de clientes.
Somos uma organização altamente dinâmica que aprende
e cresce com as oportunidades que o mercado apresenta,
mas acima de tudo, cresce com o aprendizado acelerado
de sua força produtiva. Nossas equipes são compostas
por profissionais jovens e dinâmicos, que pretendem
crescer profissionalmente e acreditam nas ferramentas
de desenvolvimento de que dispomos internamente.
Acreditamos que o sucesso da nossa empresa ocorre a
partir do aprendizado coletivo, reflexo das competências
que formam os grupos de trabalho. Nossas regras e
procedimentos internos auxiliam-nos no direcionamento
e são aprimoradas a partir da capacidade de nossas
equipes de aprimoramento e melhoria contínua.
Nossa perspectiva é totalmente centrada no negócio:
varejo é nossa vocação, paixão pelo esporte faz parte da
nossa cultura, e nossas práticas são alinhadas aos nossos
valores organizacionais.
• Programa Fator X – Nossos multiplicadores de
treinamento;
• Complementação com treinamentos presenciais e
experienciais;
• O uso da metodologia de “contar histórias” facilitando o
processo de aprendizagem;
• Alinhamento das ações às necessidades das unidades de
Negócio;
• Valorização do cliente por toda a equipe da loja.
Alexandre Campeão, Sergio Scheer e Carmem Rocha
Atitude para o Resultado
1.6 Lições Aprendidas e Melhores Práticas
Lições Aprendidas
• Monitoramento contínuo da infraestrutura tecnológica;
• Foco do líder no desenvolvimento de sua equipe;
• Busca contínua de feedbacks de clientes para melhorias
no processo;
• Importância da arquitetura de aprendizado e
desempenho;
• Ambiente apropriado para o aprendizado;
• Monitoramento contínuo da melhoria do desempenho.
Como boas práticas, destacamos:
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
Projeto: Gestão do Tempo - Contribuições do e-Learning para atitudes que
geram resultado
Foco: Learning; Modalidade: Empresarial;
Categoria: Gold.
1.1 Organização
O Grupo SBF está presente em 22 Estados brasileiros,
além do Distrito Federal, possui 227 lojas localizadas
nos principais shopping centers do País e mais de 8.000
colaboradores e representa o maior grupo do varejo
esportivo da América Latina.
O Grupo garante sua atuação multicanal tendo, além das
lojas próprias Centauro, ByTennis e Nike Store, o canal
e-commerce Centauro.com.
A primeira loja do Grupo SBF foi a Centauro, fundada
em Belo Horizonte, em 1981. Atualmente, a rede
Centauro possui 227 lojas e é referência em diversidade
de artigos esportivos. Entre seus principais clientes estão
os praticantes de atividades esportivas, sejam amadores
ou profissionais, que buscam qualidade, inovação em
produtos, além de um atendimento especializado.
Em 1993, também em Belo Horizonte, foi inaugurada a
primeira loja da rede ByTennis, que tem como principal
objetivo a comercialização de calçados e acessórios
esportivos com alto valor agregado, com um sistema de
atendimento personalizado.
Vanessa Fontoura
Diretora de RH, Planejamento e
Projetos
“Ganhar três prêmios Learning & Performance Brasil
trouxe grande orgulho aos nossos profissionais. Através
da Educação à Distância, capacitamos pessoas em cursos
que agregam valor ao negócio, transpondo as barreiras
Visão
Desenvolver e aplicar excelência em gestão de varejo.
geográficas dos 22 Estados onde atuamos.”
Missão
Operar diferentes redes e formatos de lojas, com atuação
em diversos segmentos, canais de vendas e modelos de
varejo, atendendo e entendendo os diversos públicos.
Carmem Rocha
Gerente de Desenvolvimento
Organizacional
Valores
1.Ética
2. Compromisso com as metas
3.Meritocracia
4.Paixão
5.Agilidade
1.1 Sumário do projeto
Um dos principais compromissos da área de
Desenvolvimento Organizacional do Grupo SBF é
desenvolver soluções capazes de suportar o negócio,
sempre alinhadas ao planejamento estratégico e à
governança corporativa. Com esse foco, as soluções de
desenvolvimento de todos os colaboradores permanecem
atreladas aos objetivos dos diversos canais de
vendas, atuando como facilitadoras do desenvolvimento
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“Dedico os prêmios Learning & Performance Brasil 2012 aos
que acreditam na educação sem fronteiras, como pilar para
o crescimento contínuo.
Por mais que tenhamos conteúdos, metodologias e
ferramentas, nossos profissionais sempre serão o fator
crítico de sucesso.”
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
profissional e pessoal, criando um ambiente motivador e
constante transformação.
Enfrentamos cenários de constante inovação no varejo,
onde o tempo é o grande vilão da viabilidade das soluções,
para a maior parte dos problemas enfrentados por nossos
profissionais. Diante desse fato, a plataforma e-Learning
torna-se uma grande aliada ao desenvolvimento do
aprendizado, da geração de conhecimento e da quebra
de paradigmas.
O campeão de justificativas que normalmente impactam
nossos processos diários: o tempo. Tempo esse que
impacta o colaborador, o cliente, o líder, o liderado ou
o acionista. Tempo que não perdoa e não volta e que
escraviza todos, de qualquer forma e em qualquer lugar.
Este ano, o Grupo SBF completa 31 anos de existência,
construídos numa trajetória de sucesso e forte vocação
para resultados.
Sob essa ótica, foi desenvolvido um módulo de
treinamento e-Learning denominado Gestão do Tempo,
visando auxiliar o desenvolvimento desta competência
e minimizar os impactos do acelerado ritmo do
varejo esportivo.
Dentre as principais contribuições desse projeto,
destacamos:
• Anderson Voigtlander – Informações Gerenciais
1.2Amplitude
O perfil dos nossos colaboradores é composto por 38%
de mulheres e 62% de homens.
A maioria dos colaboradores é formada por jovens, com
faixa etária entre 18 e 23 anos. Muitos encontram nas
lojas do Grupo a oportunidade do primeiro emprego e o
início da carreira profissional.
1.4 Indicadores de Resultado e Performance
Dos 8.016 colaboradores do Grupo, 488 realizaram o
treinamento, totalizando 1.232 horas de treinamento.
As avaliações de reação demonstraram índice de satisfação
de 98%.
Depoimentos dos líderes que fizeram o Gestão do Tempo:
“Refleti que minhas atitudes sobre o tempo e sobre minha
forma de gerir estavam desalinhadas ao foco da Cia.
• O engajamento no processo de aprendizagem dos
líderes e liderados;
• A mobilização em torno do tema, observada em
reuniões, corredores, restaurante etc. (a agenda das
pessoas é altamente impactada pelas mudanças nos
produtos, giro, distribuição, reuniões, eventos etc.);
• Efetiva contribuição para a priorização de tarefas diárias
e rotinas de trabalho;
• A onda de multiplicação dos conceitos e ferramentas de
gestão de tempo nas redes sociais, gerando mobilizações
para públicos fora do ambiente de trabalho e contribuindo
para a sociedade de uma forma mais ampla.
Profissionais que contribuíram para o desenvolvimento e
implementação do projeto:
• Vanessa Fontoura – Diretora de RH e Planejamento
• Carmem Rocha – Gerente de Desenvolvimento
Organizacional
• Fabiana Ferreira de Morais – Coordenadora de T&D
• Juliana Ferraz – Analista de T&D
• Rodrigo Souza – Analista de T&D
• Fabiana Manssur – Comunicação Interna
• Henrique Souza - Comunicação Interna
Denis Costa, Vanessa Fontoura e Eduardo Toledo
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Iniciativa de Sucesso – Grupo SBF
A partir do treinamento, tracei um plano de ação para
focar nas ações que realmente geram resultado para o
Grupo.” Leandro Lucas – Gerente de RH – Centro de
Serviços/Lapa (SP)
“A matriz de administração do tempo e lista que ensina a
como priorizar tarefas me ajudaram a organizar melhor
minha agenda e priorizar atividades.”
Fabiana Scandura – Gestora de Compras - Centro de
Serviços/Lapa/ (SP)
• Nossa habilidade em mobilizar pessoas em torno dos
objetivos, através do envolvimento dos líderes e da
comunicação efetiva;
• Nossa cultura, caracterizada pela melhoria contínua e
pela atitude de servir, que move nossos colaboradores
para os constantes desafios;
• O envolvimento das lideranças no processo de
desenvolvimento dos nossos profissionais;
• Nossa paixão pelo esporte e vocação para liderar e
empreender sempre.
1.5 Empresas Inteligentes (Além do e-Learning)
Entendemos que desenvolver Pessoas é um fator crítico
de sucesso para o Grupo SBF e, nesse contexto, o desafio
de aliar amplitude, qualidade e redução de custos pode
ser facilmente correlacionado no propósito dos
treinamentos online.
Nossa prática envolve uma cultura de aprendizado mútuo,
contínuo e acelerado, onde o ensino online configura-se
um diferencial estratégico.
Com crescimento sustentado em 31 anos de existência,
somos uma organização de alto desempenho,
absolutamente habilitados pela tecnologia, que possibilita
o desenvolvimento de habilidades e competências que
ultrapassam os limites de tempo, geografia ou níveis
hierárquicos.
Em nosso Centro de Serviços (Matriz), CDs, ou lojas, de
cada uma de nossas marcas (Centauro, Centauro.com,
ByTennis ou NikeStore) e formatos (store, super e mega),
a performance é fortemente incentivada.
Estamos sempre atentos ao modo como nossos serviços
são prestados e como nossos profissionais aprendem,
para que possamos prepará-los cada vez mais e melhor.
Atitude para o Resultado
1.6 Lições Aprendidas e Melhores Práticas
A partir do desenvolvimento do módulo e-Learning Gestão
do Tempo, aprendemos que muitas vezes empenhamos
demasiado tempo elaborando conteúdos amplos, que
podem não estar no foco de interesse dos profissionais
de um modo geral.
As ações de comunicação são essenciais para mobilizar
e influenciar as Pessoas para que o treinamento seja
realizado no ambiente web.
A prática de Gestão do Tempo é um case de sucesso, que
mostra que as ações simples são muito mais efetivas e
podem gerar grandes resultados em curto tempo.
Como boas práticas, destacamos:
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Iniciativa de Sucesso – SENAI-RJ
Projeto: Pró-Docente – Iniciação à Docência na Educação Profissional e
Tecnológica
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Gold.
Criado em 1942, o SENAI é hoje um dos mais importantes
polos nacionais de geração e difusão de conhecimento,
aplicado ao desenvolvimento industrial. Parte integrante
do Sistema Confederação Nacional da Indústria e
Federações das Indústrias dos Estados, o SENAI apoia 28
áreas industriais, por meio da formação profissional e da
MARIA LUCIA TELLES
Diretora Regional do SENAI-RJ e
Superintendente do SESI-RJ
prestação de serviços tecnológicos ao setor produtivo.
O SENAI está estruturado em 27 Departamentos
Regionais, de forma que seus programas, projetos e
atividades ocorram em território nacional, oferecendo
atendimento
adequado
às
diferentes
necessidades
locais e contribuindo para o fortalecimento da indústria
“Estamos orgulhosos por ter recebido menção honrosa pela
e o desenvolvimento pleno e sustentável do País. A
Comissão de Notáveis do Prêmio Learning & Performance
coordenação e a articulação geral dos Departamentos
Brasil 2012/2013, com nosso projeto de Iniciação à Docência
Regionais estão a cargo do Departamento Nacional.
na Educação Profissional e Tecnológica – Pró-Docente. 2011
A Rede SENAI de EAD possui 220 opções de cursos em
foi um ano de grandes realizações na área de Educação a
20 áreas tecnológicas, voltados para a formação inicial
Distância, do Sistema FIRJAN.”
e continuada, a qualificação profissional, a habilitação
profissional de nível técnico e a pós-graduação.
Em 2011, a rede SENAI de EAD atingiu 419 mil matrículas,
apontando um crescimento de 50% em relação ao
ano anterior.
ANDREA MARINHO
Diretora de Educação SESI-RJ e
SENAI-RJ
O SISTEMA FIRJAN é um importante parceiro das
empresas do Estado do Rio de Janeiro, na busca pelo
desenvolvimento. As cinco organizações que compõem
o Sistema (FIRJAN - Federação das Indústrias do Estado
do Rio de Janeiro, CIRJ - Centro Industrial do Rio de
Janeiro, SESI - Serviço Social da Indústria, SENAI - Serviço
“O Pró-Docente, uma parceria entre o SENAI-RJ e o SENAI-
Nacional de Aprendizagem Industrial e IEL - Instituto
DN, é um projeto importante, pois realiza a formação de
Euvaldo Lodi) oferecem soluções e serviços capazes de
professores para a Educação Profissional e Tecnológica,
multiplicar a produtividade das empresas e melhorar a
mediante um curso de 160 horas, gratuito e ministrado via
qualidade de vida dos funcionários, além de trabalharem a
online para todo o País. Estamos felizes pelo reconhecimento
fim de garantir uma posição de destaque para a indústria
no Prêmio Learning & Performance Brasil.”
fluminense, nos níveis político, econômico e social do
cenário nacional.
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Iniciativa de Sucesso – SENAI-RJ
O Plano Diretor de Educação do Sistema FIRJAN
foi planejada e estruturada no período de 1/8/2010 a
2010-2014 contempla o engajamento da organização
23/7/2011 e teve como meta a operacionalização do curso
com a Educação a Distância, redefinindo o e-Learning
para 830 alunos, distribuídos por 23 Estados da federação.
como estratégia de aprendizagem e desempenho dos
Como resultado final do programa, encontramos um
funcionários, de forma a utilizar a tecnologia da Internet
número bastante satisfatório de 608 aprovados, 168 não
para ministrar cursos, tanto no treinamento quanto nos
aprovados e apenas 54 evadidos.
locais de trabalho.
Como melhores práticas das etapas de pré-projeto e
As razões que levaram o SENAI-RJ a inscrever o Programa
planejamento, podemos destacar que o projeto teve como
de Iniciação à Docência na Educação Profissional e
referência o perfil profissional do Docente de Educação
Tecnológica, Pró-Docente, no Prêmio Learning &
Profissional e Tecnológica do SENAI, estabelecido por
Performance Brasil decorrem do entendimento de que se
Comitê Técnico Setorial Nacional.
trata de um processo de aprendizagem bem estruturado
e que precisa ser compartilhado com a comunidade de
EAD, assim como com as organizações que atuam no
Brasil, desenvolvendo seus colaboradores notadamente
na prática da Alta Performance, para atingimento de níveis
de competitividade global.
Entendemos que o Pró-Docente contribui com as
estratégias de desenvolvimento sustentável adotadas
pelo governo brasileiro, no sentido de superar o apagão
da mão de obra, mediante a preparação pedagógica de
profissionais especializados que hoje atuam no mercado de
trabalho, visando formar a futura geração de trabalhadores
que darão sustentação ao crescimento econômico.
Da mesma forma, o programa supera o entrave das
instituições que atuam na educação profissional e
tecnológica, na medida em que cria uma base de dados de
profissionais de diferentes segmentos tecnológicos, com
Marta Maia e Marcela Gomes Geraldo
uma capacitação pedagógica inicial.
A experiência-piloto para implementação do Pró-Docente
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Iniciativa de Sucesso – SENAI-RJ
Embora todos os alunos precisassem acessar o Ambiente
Virtual de Aprendizagem - AVA -, para utilizar as
ferramentas de aprendizagem e interagir com os tutores
e outros alunos, os recursos didáticos foram estruturados
para atender aos diferentes estilos de aprendizagem.
São eles: livro digital em formato flipbook, incluindo
videoaulas, atividades interativas; livro impresso contendo
em anexo um DVD com os arquivos das videoaulas,
atividades interativas e textos complementares para
estudo; 15 videoaulas apresentando os tópicos principais
de cada capítulo; e AVA com ferramentas de interação
e comunicação entre os alunos e tutores, em fóruns,
blogs, área de colaboração, mural, tira-dúvidas, dentre
outras interfaces.
Tendo em vista o resultado e a performance encontrados
na realização do Pró-Docente, o SENAI-RJ, em parceria
com o SENAI-DN, põe em prática o planejamento e
o
desenvolvimento
do
Programa
de
Educação
Continuada PEC-Docente, a fim de atender ao público
interno
da
instituição,
ou
seja,
professores
e
coordenadores técnicos.
Além de abordar todo o conteúdo do Pró-Docente, o
diferencial desse novo projeto está relacionado à prática
pedagógica, que aborda assuntos como a concepção de
educação no SENAI, a formação por competência e a
mediação da aprendizagem, como proposta metodológica
para a atuação desses profissionais. O programa, que
está em sua fase de implantação da turma-piloto, será
oferecido a todos os Departamentos Regionais do SENAI.
Simone Barbosa de Souza Sant’Anna e Jane Cristina Duarte dos
Santos
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Iniciativa de Sucesso – SENAR
Projeto: EAD SENAR
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Gold.
O Serviço Nacional de Aprendizagem Rural - SENAR,
criado pela Lei 8.315 de 23 de dezembro de 1991, é
uma instituição de direito privado, paraestatal, mantida
com recursos provenientes da contribuição compulsória
sobre a comercialização de produtos agrossilvipastoris.
A instituição está vinculada à Confederação da Agricultura
e Pecuária do Brasil – CNA – e é dirigida por um Conselho
Senadora Kátia Abreu
Deliberativo, de composição tripartite e partidária,
Presidente do Sistema CNA/
SENAR
composto por representantes do governo, da classe
patronal rural e da classe trabalhadora, com igual número
de conselheiros. A instituição possui um Conselho Fiscal,
responsável pela fiscalização de toda a parte financeira
e orçamentária.
O SENAR possui sede em Brasília e 27 administrações
regionais, sendo estes, órgãos de execução das ações.
Sua missão é desenvolver ações da Formação Profissional
Rurall - FPR - e atividades da Promoção Social - PS voltadas às Pessoas do meio rural, contribuindo para sua
profissionalização, sua integração na sociedade, a melhoria
de sua qualidade de vida e o pleno exercício da cidadania.
O SENAR tem 12 princípios norteadores e 19 diretrizes
institucionais, revisadas de acordo com a gestão.
Com um histórico de educação presencial, o SENAR
“Os trabalhadores e produtores rurais precisam de
informação e conhecimento para fazerem suas escolhas,
definirem o caminho que vai gerar mais renda para a
propriedade e melhorarem a qualidade de vida de suas
famílias. Foi para isso que o Sistema CNA/SENAR criou
os cursos de Educação a Distância. Receber o Prêmio
e-Learning pelo segundo ano consecutivo prova que estamos
no rumo certo. O Brasil é hoje um dos maiores produtores de
alimentos do mundo. Com educação de qualidade, podemos
chegar ainda mais longe.”
Andrea Barbosa
decidiu também investir na Educação a Distância - EAD -
Chefe do Departamento de
Educação Profissional e Promoção
Social do SENAR
por acreditar que essa seria mais uma forma de oferecer
capacitação de qualidade aos cidadãos do campo, com
agilidade, abrangência e gratuidade. Essa é uma proposta
inovadora de Formação Profissional Rural, concebida em
conjunto com o Instituto de Estudos Avançados - IEA.
Nesse sentido, o SENAR implantou a EAD SENAR em
2010, com o objetivo de contribuir com a formação
e a profissionalização das Pessoas do meio rural
e, consequentemente, com a melhoria na qualidade
de vida rural e o incentivo aos jovens para permanecerem
no campo, bem como com os avanços na produção
rural garantindo a sustentabilidade do meio ambiente.
“Já contabilizamos mais de 140 mil alunos nos 17 cursos EAD
SENAR. Compartilho com eles esse Prêmio, que nos motiva
a trabalhar mais e ainda melhor, para levar informação e
conhecimento a um número cada vez maior de brasileiros
que vivem no campo.”
Para atender a esse objetivo, uma iniciativa de formação
foi organizada em quatro programas, totalizando 17 cursos
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Iniciativa de Sucesso – SENAR
gratuitos via Internet, com uma proposta metodológica
assuntos que possam interferir na melhoria da qualidade
voltada ao processo de estudo e à construção individual
e produtividade e acesso aos cursos na modalidade a
e colaborativa do conhecimento. Isso se deu por meio
distância, via Internet.
de: uso de um sistema de acompanhamento, apoio
Para a operacionalização dos cursos, foi utilizado o Sistema
direto e indireto aos participantes, gerenciamento
de Gestão de Aprendizagem Classe 21, que oferece
de
informação,
uma série de ferramentas que permitem a aplicação de
ambientação, comunidade EAD SENAR, atendimento
diferentes estratégias pedagógicas e de comunicação com
0800, ações de mobile-learning e formação continuada de
os alunos, previstas na metodologia utilizada, e possibilita
tutores e consultores.
o acompanhamento do desempenho deles por meio de
Os quatro programas, com seus respectivos cursos, foram
diversos relatórios.
estruturados considerando os focos de aprendizagem:
Essa iniciativa foi concebida e está sendo gerenciada por
aprendizagem,
monitoramento
de
uma equipe multidisciplinar de especialistas em EAD e
Programa Escola do Pensamento Agropecuário:
em diversas áreas do conhecimento, que atuam de forma
Abastecimento e Renda; Direito de Propriedade;
integrada com a equipe de tutoria, a equipe de monitoria
Educação e Qualificação Profissional; Meio Ambiente;
e os alunos. O acompanhamento pedagógico realizado
Pobreza Rural; e Trabalho Decente.
tem a intenção de auxiliar os tutores e tem como foco
a formação continuada.
Programa Inclusão Digital: Primeiros Passos na
Digitação; Primeiros Passos na Informática; Primeiros
Passos na Internet; Primeiros Passos no Canal do
Produtor; Primeiros Passos no E-mail; Primeiros Passos
no Excel; e Primeiros Passos no Word.
Programa
Empreendedorismo
e
Gestão
de
Negócios: Com Licença, Vou à Luta (destinado a
mulheres empreendedoras da área rural); Negócio Certo
Rural; e Trabalhador Empreendedor.
Programa Qualidade de Vida: Saúde Rural.
Por meio do portal EAD SENAR, as Pessoas do meio rural
de todo o território nacional têm acesso gratuito a uma
comunidade de prática, onde podem trocar informações
e compartilhar experiências, além de discutir temas de
relevância para o seu negócio ou dia a dia, gerando um
diferencial competitivo. No Portal há, ainda, um espaço
para notícias sempre atualizadas e selecionadas para as
Pessoas do meio rural, cartilhas digitais que tratam de
Simone Antaki, Solon Coutinho de Lucena Neto e Milka Soeltl
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Iniciativa de Sucesso – SENAR
Todas as ações são pautadas pelo perfil da turma,
resultados das pesquisas de satisfação, onde praticamente
considerando que todo processo de aprendizagem precisa
100% dos alunos consideraram os cursos entre
gerar mudança no sujeito, para ser significativo, e um
bom e ótimo.
dos fatores primordiais para isso é a transcendência do
A principal lição aprendida com a EAD SENAR é que,
conteúdo, buscando a possibilidade de aplicação imediata.
mesmo que tudo demonstre estar bem, sempre há
Os conteúdos dos cursos foram elaborados de forma
espaço para melhorias. Em função disso, os conteúdos
contextualizada, com objetivos claros, exemplos, redação
dos cursos são avaliados constantemente, podendo sofrer
essencialmente didática com linguagem padrão e dialogada,
ajustes, bem como as ferramentas e funcionalidades do
exercícios de verificação de aprendizagem, atividades
Sistema de Gestão de Aprendizagem e o atendimento e
práticas, situações de problema reais, cases situacionais,
acompanhamento aos alunos.
autoanálise do potencial pessoal e profissional, diagnóstico
da propriedade, plano de negócio e pesquisas de campo,
para que o aluno consiga relacionar o que está aprendendo
no curso com a sua realidade, a fim de melhorar a prática
do seu dia a dia, seja pessoal ou profissional.
Os benefícios obtidos a partir da realização dos cursos
oferecidos pela EAD SENAR são comprovados pelos
resultados de satisfação informados pelos próprios alunos,
por meio de pesquisas e depoimentos. Eles confirmam as
vantagens desse projeto, dentre elas a flexibilidade de
estudo em relação ao local e ao horário para estudar, além
da possibilidade de construir competências relacionadas
às novas tecnologias e à EAD, tendo em vista que é o
primeiro contato com cursos a distância e com a própria
Internet para muitos. Esses benefícios são potencializados
pelo
comprometimento
do
SENAR,
que
oferece
cursos de qualidade, considerando a realidade dos
alunos, possibilitando novos conhecimentos, habilidades
e atitudes.
Em relação à satisfação, houve evolução na média
apontada pelos alunos. Os índices que melhor evoluíram
foram: serviços de atendimento das expectativas (subindo
de 93% para 95% entre 2010 e 2011) e facilidade com as
atividades do conteúdo (passando de 96% para 98%).
As pesquisas realizadas em 2011 não indicaram erros
que comprometessem a eficácia dos cursos e demais
serviços da EAD SENAR, ou o processo de aprendizagem
dos alunos. Essa informação comprova-se por meio dos
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Iniciativa de Sucesso – TJBA
Projeto: Programa de Capacitação em Práticas Judiciárias para os
Servidores
Foco: Learning; Modalidade: Educacional;
Categoria: Silver.
Programa de Capacitação em Práticas Judiciárias
– Case TJBA
C
O Programa de Capacitação em Práticas Judiciárias é
uma iniciativa do Tribunal de Justiça do Estado da Bahia,
por meio de sua Universidade Corporativa - UNICORP
-, em conjunto com a Fundação Getúlio Vargas. O
Programa surgiu de uma necessidade do Tribunal de
aperfeiçoamento da gestão de seus serviços e processos.
SUMÁRIO DO CASO
Adotando estratégias metodológicas inovadoras,
suportadas por avançados recursos tecnológicos que
permitem a articulação entre o ensino presencial e o
ancorado pela televisão, a Capacitação foi desenvolvida
para promover também a inclusão dos servidores do
interior. Mais precisamente, o Programa alcança, além da
capital Salvador, comarcas do interior da Bahia.
Todas as aulas no Programa obedeceram aos seguintes
requisitos:
• Regionalização;
• Adequação à realidade do servidor na Bahia;
• Enfoque prático de educação corporativa;
• Construção do material didático, slides e abordagens
em conjunto com a UNICORP.
Luciana Maranhão
Coordenadora do Escritório
de Projetos do Programa FGV
Online
“Com aulas transmitidas via satélite, essa foi a primeira
experiência de capacitação de profissionais dentro do seu
ambiente de trabalho. As aulas aconteciam nas salas de júri,
dentro das Comarcas espalhadas pelo Estado da Bahia. Sem
dúvida, esse projeto foi um grande desafio.”
Além das aulas presenciais na capital, o Programa contava
com aulas via satélite para as turmas do interior do Estado,
mediadas por um Ativador Local, profissional graduado
na área, em cada sala. A proposta de aula envolve a
utilização de metodologia inovadora de ensino, baseada
na transmissão via satélite, que permite oferecer ensino
presencial com flexibilidade na disposição dos módulos
e custo mais reduzido para uma grande quantidade de
alunos, simultaneamente.
As aulas são presenciais, realizadas simultaneamente para
diversos pontos da Bahia (27 comarcas), e são totalmente
dirigidas pelos professores da FGV. Assim, tínhamos a
garantia de que todos receberiam o mesmo conteúdo,
independentemente de sua localização geográfica. Antes
do início do curso, todo o material didático é desenvolvido
com o objetivo de possibilitar a difusão do conteúdo, de
forma completa, e incentivar a integração e a discussão
em sala de aula.
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Iniciativa de Sucesso – TJBA
Como funcionam as aulas via satélite?
RESULTADOS
As aulas são projetadas e roteirizadas por professores
da FGV e chegam até os alunos por transmissão via
satélite, com imagens geradas nos estúdios do FGV
Online, no Rio de Janeiro. O professor projeta todo o
curso, desenhando cada aula, minuto a minuto, de forma a
possibilitar a passagem de um grande fluxo de informações
aos servidores, que estão espalhados pelas salas de aula no
interior da Bahia.
Após tratar dos conceitos, o professor incentiva a
participação dos alunos e a troca entre eles, mediada pelo
Ativador Local nos intervalos da exposição do professor.
Tudo isso com um roteiro bem planejado.
O roteiro é um documento destinado apenas aos
Ativadores Locais e traz a descrição detalhada da aula
que será dada pelo Professor Projetista, bem como das
atividades que deverão ser desenvolvidas em sala de aula.
Assim, deve conter todas as informações necessárias,
minuto a minuto, para que o Ativador Local saiba
exatamente como conduzir, em sala, a aula preparada pelo
Professor Projetista. Sempre, após a discussão dos pontos
abordados, é elaborado um relatório, pelo Ativador Local,
que é enviado ao Professor Projetista ao final de cada aula.
Todo esse material é consolidado pela equipe da FGV
e comentado na aula seguinte pelo professor da FGV.
Esse mecanismo de interação possibilita que as dúvidas
e reflexões dos alunos cheguem até o professor e sejam
objetos de comentários.
As aulas são transmitidas através de canal fechado de
TV, utilizando a banda C do satélite Amazonas, que exige
instalação de equipamento de custo bastante baixo. Esse
sucesso é o resultado do constante investimento em
qualidade e tecnologia, aliado à seleção dos melhores
profissionais do mercado e ao reconhecido padrão FGV.
No período de apenas nove meses, foram beneficiados
2.200 servidores, em uma carga horária individual de 100
horas/aula, totalizando 220 mil horas de capacitação.
Este quantitativo de participantes envolve a realização de
53 turmas, sendo 30 na capital e 27 no interior, o que
evidencia a abrangência territorial e o impacto direto do
Programa no cotidiano do servidor. Cabe destacar que a
mobilização desse quantitativo expressivo de servidores
permite estratégias fortemente positivas, que estão
diretamente relacionadas à originalidade do Programa.
Os efeitos positivos podem ser descritos da seguinte
forma:
• Para o cidadão – conquista de uma nova relação com o
servidor, marcada por maior eficácia na resolução e no
atendimento das demandas;
• Para o servidor – o resgate da autoestima, além de
integrá-los ao cenário nacional, de modo a ficarem mais
conscientes e observantes das Metas traçadas pelo CNJ;
• Para o Magistrado – a possibilidade de encarar os
desafios de gestão, contando com uma equipe estimulada,
preparada e voltada para o desenvolvimento de projetos
inovadores;
• Para o Tribunal – o atendimento às metas do CNJ, de
modo a situar o Tribunal de Justiça do Estado da Bahia
em uma posição de precursor de uma nova realidade, por
meio de um Programa inovador.
AMPLITUDE
Capital Interior
Número de Turmas
30
27
Número de Comarcas 1
27
Número de Servidores Beneficiados
877
1323
Número de Professores envolvidos
27
Número de Ativadores Locais 26
Número de Supervisores
3
Donizetti Moretti, Alvaro Macedo e Stavros Xanthopoylos
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Iniciativa de Sucesso – TJBA
ALINHAMENTO E ENGAJAMENTO
Além das aulas obrigatórias, o Programa também contou
com a realização de Fóruns de Reflexão e Seminários
de Atualização, que se constituíram como espaços de
discussão dos mais diversos atores que figuram no cenário
judicial brasileiro, tais como magistrados, servidores e,
inclusive, assessores de comunicação dos tribunais.
Falando em benefícios percebidos, podemos elencar os
seguintes indicadores dos benefícios alcançados, inclusive
alinhados às expectativas do CNJ:
• Ineditismo: criação de um Programa de Capacitação
com abrangência em 27 comarcas da Bahia, articulando
metodologia presencial e tecnológica, com base no
método participativo e com foco na realidade do servidor
baiano e nas demandas do CNJ;
• Exportabilidade: a concepção pedagógica, logística e
acadêmica do Programa permite ampliá-lo para qualquer
Tribunal do Brasil;
• Elevação da autoestima do servidor: ao cursar o
Programa, o foco principal foi o desenvolvimento
da autonomia do servidor, o que produziu impactos
fortemente positivos na relação com o Tribunal e no
senso de pertencimento dos servidores.
LIÇÕES APRENDIDAS E MELHORES PRÁTICAS
Algumas lições já fazem parte dos nossos registros, para
continuar buscando sempre o aperfeiçoamento de nossos
processos e sucesso de nossos projetos.
Dentre elas, podemos destacar:
• Diante da inexistência de uma cultura de capacitação
desse público, torna-se necessário um investimento em
várias estratégias de sensibilização e mobilização do
servidor para despertar o seu interesse em conhecer e
aderir ao Programa logo no início;
• Conteúdos dos Módulos/Cursos trabalhados de
forma integrada, facilitando a assimilação e aplicação nas
unidades de trabalho;
• A utilização de tecnologia que permitiu alcançar o maior
número de servidores.
oportunidades e oferecendo serviços e produtos
tecnológicos que prezam pela promoção da educação e
pela disseminação do conhecimento.
E, com a intenção de continuar aderentes a essas condições
e tendências e ainda buscando soluções de educação
corporativa para atender nossos clientes, consideramos
que o Programa de Capacitação em Práticas Judiciárias
foi um sucesso, revelando-se como a principal ação de
capacitação de servidores do Brasil.
“Alinhado às diretrizes estratégicas do Conselho Nacional
de Justiça - CNJ -, o Programa de Capacitação em Práticas
Judiciárias é uma iniciativa do Tribunal de Justiça do Estado
da Bahia, que busca situar o servidor como protagonista
da melhoria permanente das práticas de trabalho que se
desenvolvem no Judiciário. Essa ação, inédita em nível
nacional, permite o alcance de efeitos quantitativos e
qualitativos na prestação dos serviços jurisdicionais, além
de promover a reconfiguração da relação entre o servidor e
o Tribunal. Adotando estratégias metodológicas inovadoras,
suportadas por avançados recursos tecnológicos que
permitem a articulação entre o ensino presencial e o
ancorado pela televisão, a Capacitação foi desenvolvida
para promover, sobretudo, a inclusão dos servidores do
interior. Mais precisamente, o Programa alcança, além da
capital Salvador, 27 comarcas do interior da Bahia.
O Programa oferece um espaço de reflexão, de revisão de
posturas e valores, de integração, de compartilhamento de
conhecimentos, de trocas de experiências, de estreitamento
de vínculos e relações e, sobretudo, de resgate da autoestima,
essenciais ao processo de mudança das práticas de trabalho,
e ao resgate da credibilidade na sua relação com o cidadão.
O resultado geral consiste no próprio aprofundamento da
democratização do Judiciário da Bahia.”
Ricardo Schmitt
Tribunal de Justiça do Estado da Bahia
[email protected]
Guadalupe Libório
Tribunal de Justiça do Estado da Bahia
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PLANEJAMENTO FUTURO
Cecília Reis Neri
Tribunal de Justiça do Estado da Bahia
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O FGV Online participa e contribui para o cenário
empresarial,
público
e
privado,
identificando
Carmem Rocha
Tribunal de Justiça do Estado da Bahia
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Homenagem à ABRH Nacional e ABRH São Paulo
Apoio ao Desenvolvimento dos Talentos
Wagner Brunini, Almiro Reis, Francisco Soeltl, Elaine Saad e Cássio Mattos
A ABRH - Associação Brasileira de Recursos Humanos - é uma entidade não governamental sem fins lucrativos, que
nasceu da união de profissionais envolvidos com a causa de promover a área de Recursos Humanos, como agente de
transformação que contribui para a formação de organizações mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu
papel no contexto socioeconômico do país.
A ABRH participa do Prêmio e-Learning Brasil desde sua primeira edição, em 2002, e foi homenageada por Francisco
Soeltl, que entregou o troféu aos seus representantes presentes: Elaine Saad (Vice-Presidente da ABRH Nacional),
Cássio Mattos (Presidente do Conselho da ABRH Nacional), Wagner Brunini (Presidente da ABRH São Paulo) e
Almiro Reis (Vice-Presidente da ABRH São Paulo).
Wagner Brunini
Elaine Saad
Presidente da ABRH São Paulo
Vice-Presidente da ABRH
Nacional
“É uma alegria muito grande estarmos recebendo de você,
“Não tem como não apoiar o Francisco, que é uma pessoa
da MicroPower e do evento esse reconhecimento de uma
exemplar e que tem feito tanto pela educação desse País,
parceria de muito tempo. Parabéns para todos.”
como poucos outros empresários fazem.”
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Contribuição Social – Organizações Bradesco
Capacitação e empregabilidade para deficientes visuais é motivo
de reconhecimento para as Organizações Bradesco
Antranik Haroutiounian
Superintendente-Executivo de
Mobilidade
“Com a parceria entre a MicroPower
Laércio Santana e Antranik Haroutiounian
e as áreas de tecnologia do Bradesco,
houve a adaptação do Internet Banking
Em 1995, Antranik Haroutiounian, colaborador do Banco Bradesco, recebeu
para as Pessoas com deficiência visual.
de Laércio Santana, deficiente visual, a solicitação para que fosse disponibilizado
Agradeço ao senhor Odecio, que na
o serviço de Internet para Clientes com esse tipo de deficiência.
época era nosso diretor e nos apoiou
Na época, o sintetizador de voz, que era o recurso utilizado pelo Laércio
nessa iniciativa.”
para acessar sua conta bancária e realizar outras atividades pelo computador,
era mais caro que o próprio computador, o que dificultava o acesso a
esse recurso.
Após esse contato feito por Laércio, e desde 1998, o Banco Bradesco
trabalha com o Bradesco Internet Banking para Deficientes Visuais, que
foi desenvolvido para que pessoas com deficiência visual resolvessem com
autonomia as questões ligadas às suas contas bancárias, além de dar apoio ao
Programa de Capacitação e Empregabilidade, distribuindo cópias do software
que possibilita o acesso a esse recurso gratuitamente aos seus Clientes.
O Bradesco Internet Banking conta com o uso do software desenvolvido
pela MicroPower, chamado “Virtual Vision”, e a criação desse produto gerou
a necessidade de que essas Pessoas com deficiência visual fossem treinadas.
Para isso, a Fundação Bradesco desenvolveu uma metodologia que visa ensinar
informática para elas. Dessa metodologia, nasceu o programa “Informática
para Deficiente Visual”, que permite que os deficientes visuais aprimorem
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seus conhecimentos e tenham ainda mais sucesso em suas atividades com o
uso do Virtual Vision.
“Se fôssemos resumir esse projeto em uma palavra, ela seria ‘acreditar’,
acreditar que é possível. Portanto, vamos sempre acreditar”- disse Antranik
ao encerrar o seu discurso, passando a palavra a Laércio, na sequência.
Laércio entregou o prêmio a Antranik, hoje superintendente-executivo de
Internet, e disse: “Eu liguei para o departamento do Bradesco e um senhor
Laércio Santana
me atendeu. Eu comecei a contar uma história toda tecnológica para ele e ele
“Entregar esse presente para o Antranik
poderia ter falado assim: Ah, mas Pessoas com deficiência, um mercado tão
é mais que uma alegria, é uma vitória,
pequeno... Mas não foi assim. Ele me atendeu com todo carinho e respeito e
é saber que todas as empresas que
levou adiante o projeto. O Banco não pensou se esse projeto era lucrativo
estão aqui podem e devem apostar
ou não, ele pensou que poderia fazer a diferença para as Pessoas. Por isso
esse projeto tomou as proporções que tomou. Quando a gente não aposta, a
gente tem certeza de que já perdeu, mas se a gente apostar, temos a chance
de ganhar.
Há 20 ou 30 anos, as Pessoas com deficiências eram consideradas inválidas,
que ficavam dentro de suas casas, ou que sabiam fazer vassouras.
O Virtual Vision é um software que emprega as Pessoas, permitindo que
nas Pessoas com deficiência, porque a
diversidade dentro de uma empresa
é o que há de mais enriquecedor para
o desenvolvimento da sensibilidade e
crescimento dessa própria organização.
Parabéns a todos os envolvidos nesse
projeto e muito obrigado, em nome de
todas as Pessoas com deficiência.”
elas trabalhem em áreas importantes da empresa, cargos onde elas podem
alcançar um papel importante para a sociedade.
Essa é uma transformação que o Bradesco, juntamente com a MicroPower
e as demais empresas que apoiam essa causa, estão promovendo para
a construção de um País melhor a um grupo que, sem esse apoio, muito
dificilmente participaria de inclusão social.”
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