CENTRO UNIVERSITÁRIO METODISTA IPA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Paulo Sérgio da Silveira Freitas
UM ESTUDO SOBRE A CAMPANHA INTERNA DE DESENVOLVIMENTO:
“SUPERLIGA DOS CAMPEÕES SICREDI”
PORTO ALEGRE
2008
PAULO SÉRGIO DA SILVEIRA FREITAS
UM ESTUDO SOBRE A CAMPANHA INTERNA DE DESENVOLVIMENTO:
“SUPERLIGA DOS CAMPEÕES SICREDI”
Trabalho de conclusão do curso de
Administração de Empresas do Centro
Universitário Metodista IPA, como
requisito parcial para a obtenção do
grau em Bacharel em Administração de
Empresas.
Orientador: Profº. Dr. Jorge V. da Silva.
PORTO ALEGRE
2008
2
PAULO SÉRGIO DA SILVEIRA FREITAS
UM ESTUDO SOBRE A CAMPANHA INTERNA DE DESENVOLVIMENTO:
“SUPERLIGA DOS CAMPEÕES SICREDI”
Este Trabalho de Conclusão do Curso foi julgado e aprovado para a obtenção do
grau de Bacharel no Curso de Administração de Empresas do Centro
Universitário Metodista IPA.
Porto Alegre, 17 de Junho de 2008.
Profª. Cláudia de Salles Stadtlober
Coordenador(a) do curso
Apresentada à banca examinadora integrada pelos (as) professores (as):
___________________________
Prof. Félix João Rossato Neto
Centro Universitário Metodista IPA
__________________________
Profª. Selda Engelmann
Centro Universitário Metodista IPA
3
Dedico este trabalho a minha mãe
que sempre me incentivou;
Aos meus irmãos que acreditaram
e torceram por mim;
Ao meu amigo Gustavo,
pelo apoio e dedicação.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por toda proteção, força e luz concedida para a correta
orientação do meu caminho.
Ao meu orientador, Professor Jorge Vieira da Silva, por suas orientações
durante a construção deste trabalho.
À professora Bianca Smith Pilla, por suas co-orientações, sempre com muita
atenção e dedicação.
À Central SICREDI RS/SC pela oportunidade de proporcionar-me este
estudo, pelo apoio e ajuda dos colegas de trabalho.
À minha querida mãe Zenaide por acreditar nos meus sonhos e, mais ainda,
por jamais tentar interrompê-los.
Às minhas irmãs Ana Paula e Michele e ao meu mano do coração Robson
pela admiração.
A todos (as) meus tios (as), primos (as), em especial as tias Áurea, Jandira e
Otília, por acreditarem que eu conseguiria.
As minhas torcedoras amigas, Cris, Deise, Fátima, Josy, Marja, Mara, Marli e
Marilda, que sempre me acompanharam em busca deste objetivo.
E por fim, aos meus colegas/amigos de curso, por todo o apoio e amizade
durante esta etapa de nossas vidas. Se hoje conseguimos atingir o objetivo final, foi
porque soubemos unir nossos conhecimentos, buscando assim, a ajuda mútua.
5
Somente concretizaremos grandes
idéias e resultados nas organizações,
quando aprendermos a entender,
verdadeiramente, as necessidades
do SER HUMANO.
Mário Silva
6
RESUMO
O presente trabalho buscou identificar os resultados obtidos com a
comercialização dos Produtos e Serviços na Campanha Interna de Desenvolvimento
- SUPERLIGA dos Campeões SICREDI, desenvolvida pelas cooperativas de crédito
do Sistema SICREDI nos anos de 2006 e 2007. Neste estudo de caso foi adotado o
tipo de pesquisa survey que se caracteriza como quantitativa. O questionário criado
como instrumento da pesquisa possui 22 questões afirmativas divididas em 7
temáticas, sendo a última temática livre. Esta pesquisa foi aplicada com os gerentes
regionais das cooperativas, responsáveis pela gestão das equipes. Foi elaborado
um questionário qualitativo para o idealizador da campanha interna. Com uma
amostragem de 44 gestores aptos a participar da pesquisa, 32 responderam o
questionário proposto enviado por e-mail, obtendo assim 73% de retorno. Com base
nos dados obtidos, pode-se observar que 96,9% dos gestores consideraram
necessária a criação da campanha e 100% concordaram ou concordaram totalmente
com a afirmativa de que a cultura das cooperativas passará por mudança devido ao
novo posicionamento proporcionado pela campanha. Neste processo de
desenvolvimento, a valorização das pessoas mostra-se como fundamental para os
novos posicionamentos das organizações, onde o estímulo e o incentivo passam a
gerar resultados.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Campanha de Desenvolvimento. Foco nas
pessoas. Objetivos e resultados.
7
ABSTRACT
The present study sought to identify the results obtained with the
commercialization of products and services in the internal campaign of development
– SICREDI (CREDIT COOPERATIVE SYSTEM) champions SUPERLEAGUE,
developed by the credit cooperatives of the system SICREDI in 2006 and 2007. In
this case study was adopted the type of search Survey that is characterized as
quantitative. The questionnaire created as a search tool has 22 affirmative questions
divided on 7 thematic, and being the last thematic free. This research was applied
with the regional managers of cooperatives, responsible for managing teams. It was
elaborated a qualitative questionnaire to the creator of the domestic campaign. With
a sample of 44 managers able to participate in the search, 32 answered the
proposed questionnaire sent by e-mail, thereby getting 73% of return. Based on data
obtained, it can be observed that 96,9% of managers have considered necessary the
creation of the campaign and 100% have agreed or have totally agreed with the
statement that the culture of cooperatives will go through change due to the new
position offered by the campaign. In this process of development, the appraise of
people show up as crucial the new positions of the organizations, where the
stimulation and encouragement start to generate results.
Key Words: Human Resources. Campaign Development. Focus on people.
Objectives and results.
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Estrutura do questionário e nomes das variáveis...................................50
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Principais Modelos de Remuneração Variável..........................................36
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática1)...............................52
Tabela 2 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 1)............................. 53
Tabela 3 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 1)............................. 54
Tabela 4 - Distribuição de Freqüência da questão 4 (temática 1)..............................55
Tabela 5 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 2)..............................57
Tabela 6 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 2)..............................58
Tabela 7 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 2)..............................59
Tabela 8 - Distribuição de Freqüência da questão 4 (temática 2)..............................60
Tabela 9 - Distribuição de Freqüência da questão 5 (temática 2)..............................61
Tabela 10 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 3)............................63
Tabela 11 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 3)............................64
Tabela 12 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 3)............................65
Tabela 13 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 4)............................67
Tabela 14 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 4)............................68
Tabela 15 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 4)............................69
Tabela 16 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 5)............................71
Tabela 17 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 5)............................71
Tabela 18 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 5)............................72
Tabela 19 - Distribuição de Freqüência da questão 4 (temática 5)............................73
Tabela 20 - Distribuição de Freqüência da temática 6...............................................76
Tabela 21 - Distribuição de Freqüência da temática 7...............................................77
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição de Freqüência da questão: Necessidade Implantação da
Campanha................................................................................................................. 53
Gráfico 2 - Distribuição de Freqüência da questão: Participação/contribuição decisão
estratégica de elaboração da campanha.................................................................. 54
Gráfico 3 - Distribuição de Freqüência da questão: Viabilidade de atingir resultados
propostos................................................................................................................... 55
Gráfico 4 - Distribuição de Freqüência da questão: A campanha proporcionará uma
mudança na cultura das cooperativas........................................................................56
Gráfico 5 - Distribuição de Freqüência da questão: Você como gestor, conseguiu
estimular sua equipe a fim de alcançar as metas propostas......................................58
Gráfico 6 - Distribuição de Freqüência da questão: Você acredita que a equipe
precisa estar motivada para atingir os resultados propostos.....................................59
Gráfico 7 - Distribuição de Freqüência da questão: Você acredita ser possível
motivar pessoas para atingir resultados.....................................................................60
Gráfico 8 - Distribuição de Freqüência da questão: Considerando que a equipe
esteve estimulada durante a campanha, você acredita que fatores externos
prejudicaram o alcance das metas.............................................................................61
Gráfico 9 - Distribuição de Freqüência da questão: Em algum momento a sua equipe
se incentivou ainda mais para cumprir as metas devido o resultado positivo de outra
cooperativa.................................................................................................................62
Gráfico 10 - Distribuição de Freqüência da questão: As pessoas necessitam de
recompensas para se motivar....................................................................................64
Gráfico 11 - Distribuição de Freqüência da questão: Recompensa pecuniária deve
ser disponibilizada para todos colaboradores............................................................65
Gráfico 12 - Distribuição de Freqüência da questão: É justo distribuir alguma
recompensa pecuniária para toda a equipe se for alcançado as metas propostas...66
Gráfico 13 - Distribuição de Freqüência da questão: Alguma falha no regulamento
prejudicou a cooperativa no alcance as metas..........................................................67
Gráfico 14 - Distribuição de Freqüência questão: Estratégias do MKT interno da
primeira para a segunda edição da campanha..........................................................68
12
Gráfico 15 - Distribuição de Freqüência da questão: A comunicação foi eficaz na
divulgação dos resultados..........................................................................................69
Gráfico 16 - Distribuição de Freqüência da questão: Os resultados obtidos por sua(s)
cooperativa(s) nas duas edições da campanha foram satisfatórios..........................71
Gráfico 17 - Distribuição de Freqüência da questão: Os resultados alcançados foram
justos com o esforço realizado...................................................................................72
Gráfico 18 - Distribuição de Freqüência da questão: Os resultados alcançados trarão
ganhos positivos no futuro..........................................................................................73
Gráfico 19 - Distribuição de Freqüência da questão: A pontuação positiva na
campanha trouxe resultados sólidos..........................................................................74
Gráfico 20 - Distribuição de Freqüência da questão: Por quantas cooperativas você
foi responsável no decorrer das duas edições da campanha....................................76
Gráfico 21 - Distribuição de Freqüência da questão: Você como gestor(a), esteve à
frente da sua equipe por quanto tempo durante a campanha...................................78
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................................18
1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................18
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................18
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA ...............................................18
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................19
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................21
2.1 ÁREA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ...............................................22
2.1.1 Cultura Organizacional e a resistência à mudança....................................27
2.1.2 Desenvolvimento de Pessoas ......................................................................29
2.1.3 Valorização das Pessoas para Atingir Resultados ....................................31
2.1.4 Participação nos resultados da empresa....................................................34
2.1.5 Avaliação de Desempenho ...........................................................................37
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS...............................................................41
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...................................................................41
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...........................................................................42
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..................................43
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS...............................................................44
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA ...................................................46
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA ...............................................46
4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS .................................................................50
4.2.1 Temática 1: Objetivos da campanha ...........................................................52
4.2.1.1 Análise geral da temática 1: Objetivos da campanha....................................56
4.2.2 Temática 2: Aspectos motivacionais...........................................................57
4.2.2.1 Análise geral da temática 2: Aspectos motivacionais....................................62
4.2.3 Temática 3: Vantagens para os colaboradores ..........................................63
4.2.3.1 Análise geral da temática 3: Vantagens para os colaboradores....................66
4.2.4 Temática 4: Gestão da campanha................................................................67
4.2.4.1 Análise geral da temática 4: Gestão da campanha........................................69
14
4.2.5 Temática 5: Resultados obtidos ..................................................................70
4.2.5.1 Análise geral da temática 5: Resultados obtidos...........................................74
4.2.6 Temática 6: Número de cooperativas..........................................................76
4.2.6.1 Análise da temática 6: Número de cooperativas............................................77
4.2.7 Temática 7: Tempo de gestão frente à equipe............................................77
4.2.7.1 Análise da temática 7: Tempo de gestão frente à equipe..............................78
4.2.8 Análise do questionário – idealizador da campanha .................................78
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................81
REFERÊNCIAS.........................................................................................................84
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO GERENTES REGIONAIS ...................................87
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO IDEALIZADOR DA CAMPANHA .......................88
APÊNDICE C – TERMO DE AUTORIZAÇÃO INSTITUCIONAL .............................89
APÊNDICE D – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ...........90
15
1 INTRODUÇÃO
As atuais organizações freqüentemente estão mudando suas estratégias,
redefinindo seus mercados e repensando suas estruturas devido à complexidade do
mundo contemporâneo (VERGARA, 2006).
Segundo Chiavenato (2002, p. 01) estas novas mudanças representam o
rumo à modernização, pois “a modernização representa o avanço de fato, a luta
contra a mediocridade, a tensão em direção è mudança e ao novo, a derrubada do
arcaico e do obsoleto [...], há um longo caminho a trilhar para que se possa
recuperar o atraso”.
Para que as organizações possam atingir seus objetivos, precisam do capital
humano para dirigi-las, controlá-las e para fazer com que as mesmas possam operar
e funcionar de acordo com o planejado. As pessoas são responsáveis pelo início e
fim do processo, ou seja, sem as pessoas não existiriam as organizações
(CHIAVENATO, 2002).
Para saber se os objetivos projetados condizem com a realidade do mercado,
muitas organizações utilizam o benchmarking para comparar seus produtos e
processos com as seus concorrentes. O benchmarking ajuda a organização a
perceber como está o mercado, quais as práticas utilizadas, maneiras de aperfeiçoar
a qualidade e o desempenho, as deficiências dos concorrentes e possibilita que a
organização possa traçar objetivos mensuráveis e até mesmo fazer manobras em
objetivos já traçados (KOTLER, 2003).
Após a escolha e definição dos objetivos da organização, é preciso
estabelecer as estratégias para alcançar estes objetivos. De acordo com Chiavenato
(2000, p. 280) estratégia é “a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo”, e a estratégia tática “é um
esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral”.
Quando uma organização faz benchmarking e percebe que está aquém da
concorrência seus líderes fazem uma análise da organização, tendo em vista a
aceitabilidade no mercado dos seus produtos e serviços, compara se os seus
colaboradores são desenvolvidos e treinados para desempenhar suas funções e se
a sua infra-estrutura atende às necessidades internas e externas. Após esta análise,
o resultado pode ser surpreendente, pois a organização pode ter todos os requisitos
16
suficientes para competir no mercado, mas pode se deparar com a cultura da
organização parada no tempo. Cultura esta, que ao longo dos anos pode ter
construído uma imagem de alto suficiência, onde os clientes devem procurar a
organização para satisfazer suas necessidades.
A partir de então, a organização começa a rever sua cultura e a traçar novos
objetivos para atingir percentuais equivalentes aos da concorrência, pois se existem
as ferramentas para competir, basta utilizá-las de forma adequada para atingir os
resultados.
As campanhas internas de desenvolvimento são as diretrizes utilizadas pelas
organizações para impulsionar resultados, pois estimulam seus colaboradores a
atuarem de forma pró-ativa no seu dia-a-dia, objetivando a efetivação do negócio e
não simplesmente a realização da tarefa sem objetivo concreto. Para que as
campanhas tenham resultados eficazes, é preciso que os colaboradores
compreendam os objetivos de reposicionamento da organização para que possam
colocá-los em prática, transformando assim, as ações em resultado.
As campanhas internas de desenvolvimento estimulam seus colaboradores a
atingir seus resultados, sejam individuais ou globais. Para que os colaboradores
sintam-se responsáveis pelos resultados da organização, muitas delas relacionam
algum tipo de vantagem pecuniar ao colaborador, como a participação nos lucros e
resultados e, comissão de bônus (remuneração variável) além de outras. Estas
gratificações estimulam os colaboradores a atingirem os objetivos globais, pois
variam de acordo a com produção, desempenho individual ou global e resultados
atingidos (PONTES, 2005).
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Este
trabalho
tem
por
objetivo
estudar
a
campanha
interna
de
desenvolvimento elaborada pela Central das Cooperativas de Crédito do SICREDI
no estado do RS e SC. O tema deste trabalho é multidisciplinar, visto que nesta
campanha várias áreas da empresa são envolvidas, como Marketing, Finanças e
Recursos Humanos.
17
As áreas da empresa envolvidas na campanha contribuíram de acordo com
seu conhecimento técnico. Em função disso, a área de Marketing foi responsável
pela comunicação da campanha perante o público interno, bem como a publicidade
das ações e resultados realizados, já a área de Finanças contribui para um processo
coerente entre as decisões atuais e as passadas com as decisões que procuram
conduzir a empresa para um futuro desejado de acordo com a realidade específica
de cada cooperativa.
A área de Recursos Humanos caracteriza-se como sendo o foco principal
deste trabalho, pois o sucesso da campanha parte das pessoas que a realizarão, por
isso, é necessário que as pessoas compreendam qual é o objetivo da campanha
para a organização, para que possam perceber a atual situação da organização e
assim, possam contribuir efetivamente pela busca dos resultados.
Para que as pessoas desempenhem seus papéis dentro do contexto da
campanha é preciso estimular, incentivar, provocar a motivação das pessoas, a fim
torná-las peças fundamentais no processo da busca por resultados (VERGARA,
2006). Existem várias formas de estimular a motivação dos colaboradores, e a forma
que o SICREDI utilizou para instigar a participação efetiva dos colaboradores nos
resultados, foi através de um aumento variável na remuneração, pois atualmente a
remuneração dos colaboradores é composta por uma parcela fixa e a outra variável
que equivale ao desempenho das cooperativas, sendo assim, foi reafirmado que se
as cooperativas obtivessem um bom desempenho, a parcela variável do salário
cresceria conforme o resultado apresentado pelas cooperativas, e com isso, seria
uma premiação por todo o trabalho realizado em equipe.
Para que os colaboradores se mantivessem incentivados na busca por
resultados, na segunda edição da campanha foi desenvolvida uma regra que de
acordo com o percentual de resultado alcançado pela cooperativa conforme as
metas, os colaboradores ganhariam no final da campanha um percentual “x” de
acordo com o alcance das metas, percentual este, que foi multiplicado pelo salário
do colaborador.
Resta a questão: será que os colaboradores produzem os resultados
estabelecidos em troca de uma recompensa pecuniária individual? Para responder
esta e outras perguntas, foram avaliadas as ferramentas utilizadas pelos gestores
para estimular suas equipes, como também avaliar se este estímulo produziu
resultados esperados.
18
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos da presente
pesquisa.
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar os resultados obtidos com a comercialização dos Produtos e
Serviços na Campanha Interna de Desenvolvimento do SICREDI RS/SC –
SUPERLIGA dos Campeões SICREDI.
1.2.2 Objetivos Específicos
-
Investigar os motivos da implantação da Campanha Interna de Desenvolvimento
do SICREDI;
-
Identificar se a campanha causou algum impacto na cultura organizacional das
cooperativas;
-
Analisar a gestão dos Gerentes Regionais durante a campanha.
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
As campanhas de desenvolvimento são utilizadas para impulsionar resultados
financeiros, mas muitas vezes quando uma organização elabora uma campanha
com estes moldes, pretende corrigir seu posicionamento perante o mercado em que
está inserida.
Normalmente a campanha é idealizada pela diretoria estratégica da
organização e para que os colaboradores compreendam o objetivo da mesma, é
19
preciso incentivar através de alguma recompensa pecuniar individual, o que fará o
colaborador atingir os seus objetivos e por fim colaborar para que a organização
alcance os resultados propostos.
Muitas organizações ao implantar uma campanha interna de desenvolvimento
visam impulsionar apenas os resultados financeiros, mas para alcançar tal objetivo,
é necessário que uma série de outros fatores sejam evidenciados para que estes
resultados sejam alcançados. Para atingir os resultados financeiros não é preciso
apenas focar as metas, mas sobretudo, focar todos os processos que estejam
relacionados ao alcance de tais metas.
Programar uma campanha interna de desenvolvimento necessita de fatores
que justifiquem sua implementação perante a base, pois ao mesmo tempo será
interpretado que os resultados obtidos no momento não são o suficiente para manter
a estrutura existente, além de mexer com a cultura da organização que muitas vezes
está focada na atividade operacional, deixando de lado a realização efetiva do
negócio.
Entender o funcionamento da campanha, seus objetivos e resultados obtidos
é importante para identificar se realmente as campanhas de desenvolvimento são
eficientes e eficazes como demonstram ser. Estas campanhas mexem com a cultura
da organização? Os gestores ao entenderem o propósito da campanha conseguiram
estimular suas equipes? Essas e outras questões serão respondidas com esta
pesquisa, por isto, acredita-se que o objetivo da pesquisa auxiliará as pessoas
envolvidas a entender os verdadeiros resultados de uma campanha interna de
desenvolvimento.
Por esta razão, o estudo da campanha interna de desenvolvimento:
SUPERLIGA dos Campeões SICREDI auxiliará na compreensão de algumas
questões em relação à busca de maiores resultados, quebra de paradigmas e
valorização das pessoas que são as peças chaves neste contexto.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho estrutura-se da seguinte forma: a introdução inicia o primeiro
capítulo, abordando as questões que levaram à escolha deste tema, a seguir, serão
20
delineados os objetos do trabalho e sua justificativa, para que o mesmo seja
compreendido como um estudo relevante.
Será apresentada no primeiro capítulo, a introdução, o problema de pesquisa,
os objetivos: geral e específicos, bem como a justificativa do tema.
No segundo capítulo será apresentado o referencial teórico onde se
apresenta a área de recursos humanos como fator estratégico para a organização.
Ainda neste capítulo, trata-se do Desenvolvimento das Pessoas, Valorização das
Pessoas para Atingir Resultados, Participação nos Resultados da Empresa,
Avaliação de Desempenho dos colaboradores e Marketing como ferramenta para a
mudança.
No terceiro capítulo será apresentado a metodologia da pesquisa que será
utilizada ao longo deste estudo, o que incluiu o método de pesquisa e as técnicas de
coleta e análise de dados.
Logo após no quarto capítulo, será apresentado os dados coletados, a análise
descritiva baseada nos resultados e a aplicação do método utilizado.
Por fim, no quinto capítulo, apresenta-se a conclusão do trabalho, além das
referências bibliográficas seguida dos anexos ao final.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A partir da teoria Neoclássica (1950), a atenção que era fixada nas chamadas
atividades meio, foi desviada para os objetivos ou finalidades da organização. Do
ponto de vista do processo, as atividades meio foram transferidas para o enfoque
nos resultados e objetivos fins a serem alcançados (CHIAVENATO, 2000). O
trabalho passou de um fim, para um meio de compor resultados. Isto aconteceu
porque as pessoas nas organizações estavam preocupadas em realizar as tarefas,
sem a preocupação de produzir resultados.
De acordo com Drucker (1993), a nova sociedade em que vivemos, é uma
sociedade pós-capitalista. Esta nova sociedade irá usar o livre mercado como
mecanismo comprovado de integração econômica. Ela não será uma sociedade
anticapitalista, nem uma sociedade não-capitalista, as instituições do capitalismo
sobreviverão, embora algumas, como os bancos, possam vir a desempenhar papéis
bastante diferentes.
Mas o centro de gravidade da sociedade pós-capitalista, sua estrutura, sua
dinâmica social e econômica, suas classes sociais e seus problemas sociais, são
diferentes daqueles que dominaram os últimos duzentos e cinqüenta anos e
definiram as questões ao redor das quais se cristalizaram partidos políticos, grupos
e sistemas de valores sociais e compromissos pessoais e políticos.
O espírito usual e democrático da teoria Neoclássica desenvolveu um modelo
de administração que se preocupa em atingir resultados nas tarefas realizadas, e
não simplesmente realizar tarefas sem atingir objetivos propostos.
Segundo Drucker (2002), toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e
reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui
com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus
esforços devem ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem
combinar-se para produzir um resultado ótimo, sem lacunas, sem atritos, sem a
desnecessária duplicação de esforços.
A partir de então surgiu a Administração por Objetivos (APO), em um
momento em que as organizações estavam tendo menores margens de lucros e a
necessidade de reduzir despesas. A APO exige grande esforço e instrumentos
22
especiais, pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos
para o objetivo comum.
Para Chiavenato (2000), a partir da APO buscou se uma forma de equilibrar
os objetivos, aceitar maior participação, descentralizar decisões, permitindo controle
e avaliação próprios, o que proporcionou maior independência e relaxamento dos
controles.
Neste sentido, surgiu o conceito de descentralização e administração por
resultados, que possibilitou mais autoridade aos gerentes de determinadas áreas
das organizações, proporcionando a liberdade desejada para traçar os objetivos com
suas equipes de acordo com suas particularidades.
Os gerentes e seus subordinados passaram a definir seus objetivos e
responsabilidades em conjunto, a fim de atingir os resultados propostos pela
organização. Segundo Chiavenato (2000, p. 272), a APO “serve como base para os
novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e,
sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e individuais
das pessoas”.
Depois de ser definido em conjunto os objetivos, o gerente proporcionará os
recursos necessários para que o subordinado atinja eficazmente os resultados,
sendo o mesmo responsável por cobrar do subordinado os resultados estabelecidos.
Segundo Drucker (2002, p. 305), “a administração por objetivos exige um
grande esforço e instrumentos especiais, pois, nas empresas comerciais, os
administradores não estão automaticamente direcionados a um objetivo conjunto”.
A partir da APO as organizações mudaram o foco da tarefa então realizada,
com isso, as rotinas nas organizações passaram a dar ênfase ao resultado das
tarefas e não simplesmente ao ato de realizar tal atividade.
Desta forma, percebe-se que a área de Gestão de Recursos Humanos é de
fundamental importância no contexto da busca pelos resultados organizacionais.
2.1 ÁREA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Para que uma organização alcance seus objetivos e se mantenha competitiva
no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma estratégia
23
organizacional. Dentro desse contexto a presença do profissional de Recursos
Humanos (RH) é fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance
dos objetivos corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades
dos colaboradores.
A área de RH passou a ter um foco maior, a partir do momento em que as
organizações perceberam que deviam contar com recursos humanos qualificados,
caso desejassem subsistir e obter sucesso. Muitas organizações que hoje são
consideradas bem sucedidas, pertencentes ao grupo das “500 mais”, lançam mão
de tais estruturas inovadoras e contam com recursos humanos desenvolvidos e
estimulados (CARAVANTES, 1993).
As pessoas passaram a ter maior foco devido à competitividade das
organizações, pois quando os colaboradores são qualificados para desempenhar
suas funções, possuem maior segurança para realizar suas atividades, garantindo
assim, maior qualidade ao produto final e por conseqüência o diferencial da
organização.
Segundo Assis (2005), a função Recursos Humanos tem:
uma contribuição expressiva na formação e no desenvolvimento do capital
intangível, à medida que trabalha com matéria-prima capaz de produzir
redes de relacionamentos, de dotar uma organização de diferenciais
competitivos, de modelos de gestão, remuneração e desenvolvimento
diferenciados (ASSIS, 2005 p. 159).
O capital intangível das organizações torna-se mais sólido a partir do
momento que em as organizações passam a investir cada vez mais, em programas
e projetos que propiciem de forma pró-ativa a melhoria do clima organizacional,
transformando as condições de trabalho em oportunidades de estabelecimento de
relações onde ganham ambos os lados (SILVA, 1999).
De acordo com Silva (1999), a área de RH possui a missão de:
maximizar com competência a gestão de pessoas de maneira a obter
resultados, tanto para a empresa quanto para seus colaboradores,
agregando valores organizacionais e superando expectativas de seus
clientes/mercado (SILVA, 1999, p. 02).
Hoje, mais do que nunca, a adequada e eficaz administração do ser humano
é condição estratégica e diferencial de sucesso nas organizações, principalmente se
for conduzida de forma integrada pelos fatores técnicos e econômicos da empresa.
24
As organizações tendem a utilizar as estratégias que em algum ponto deram
certo, mas como o ambiente muda rapidamente, tal estratégia acaba sendo suicida
se já estiver ultrapassada (CARAVANTES, 1993).
Para Caravantes (1993, p. 172), a estratégia que se afigura como correta em
tal situação é “investir em educar, muito mais do que treinar pessoas, para que
desenvolvam valores compatíveis com o processo de mudança ambiental
acelerado”.
As mudanças que possuem o propósito de incrementar algo devem ser
cultivadas e democratizadas, de forma que prestem um processo de aprendizado
adequado por parte dos colaboradores. Porém, estas mudanças com o objetivo de
acrescentar algo novo, devem acontecer no contexto de um plano estratégico que
garanta um sentido de direção para a mudança proposta (CARAVANTES, 1993).
Gil (2001) relata que, boa parte da transformação do RH diz respeito ao uso
de indicadores para gestão de diversos processos, incluindo a identificação do
investimento e do retorno deste investimento. A área de RH vem passando por um
processo de transformação tal que é necessário – ou imprescindível – apresentar
resultados objetivos, produtos tangíveis, mentalidade de prestador de serviços,
relação custo benefício de suas ações, indicadores e metas.
Isto mostra que não somente a área de negócios necessita apresentar
resultados a organização, mas também a área de RH que é responsável pelos
recursos humanos/capital intangível. O capital intangível é o maior responsável
pelos resultados, sejam eles positivos ou negativos e, cabe a área de RH avaliar se
o resultado foi ou não alcançado devido quais fatores, identificar se foram internos
ou externos e a partir de então, traçar estratégias que permitam reverter tal situação
no próximo período determinado.
No mundo globalizado em que vivemos, extremamente competitivo em
relação aos negócios, nunca foi tão importante a atividade de Planejamento
Estratégico para todos os caminhos da Administração Empresarial e, dentro desse
contexto, é difícil de imaginar a concretização de resultados consistentes e
verdadeiros, sem demagogia, em atividades e/ou programas de Recursos Humanos,
sem que haja uma visão estratégica e integrada das atividades da área com os
objetivos, planos e metas organizacionais, bem como com as novas tendências de
mercado (SILVA, 1999).
25
A vantagem de se elaborar um planejamento estratégico em RH é que
através dessa ação a organização poderá garantir o alinhamento das ações voltadas
para a gestão de talentos com a estratégia e o negócio da organização,
conseqüentemente, com o alcance dos resultados.
De acordo com Ulrich (2000), a administração de RH pode auxiliar uma
organização a alcançar a excelência organizacional, formando forte parceria com
gerentes seniores e de produção para a execução da estratégia, ajudando a levar o
planejamento desde a sala de reunião até o mercado. Isso faz com que o gestor
mostra-se especialista na organização e execução do trabalho, defensor dos
colaboradores e um agente da mudança contínua, moldando processos e a própria
cultura da organização.
Não existe um momento exato para a elaboração de um planejamento
estratégico de RH, pois isso irá depender de cada organização. Quanto mais
conhecimento sobre si mesmo e os objetivos que se quer atingir, mais rápido o
planejamento é realizado. O tempo que será gasto na estruturação desse trabalho
também irá variar de acordo com o nível de conhecimento e a metodologia usada
pela organização.
De acordo com Silva (1999), quando a organização pretende alinhar
estrategicamente as ações internas da organização com as tendências do mercado,
chega-se a conclusão que:
este é o momento em quer percebemos a necessidade e a complexidade
envolvida para a elaboração de um Planejamento Estratégico de RH nas
organizações, a importância de entender suas peculiaridades, formas de
implementação, etapas de operacionalização, manutenção, etc. e de
possuir uma metodologia e/ou técnica eficaz para a sua administração
(SILVA, 1999, p. 13).
O primeiro passo para a área de RH elaborar um trabalho consistente é
conhecer o negócio e o contexto da organização, ou seja, o mercado, as tendências
e a concorrência. Outro fator relevante é manter um estreito vínculo das ações
propostas com os valores e a missão da organização, pois isso irá demonstrar que a
área de RH realmente conhece as necessidades dos colaboradores e, para isso, o
RH precisa conversar e estar perto dos funcionários.
Durante a elaboração do planejamento estratégico, a área de RH precisa
conhecer os recursos disponíveis, a equipe envolvida no processo, as possibilidades
26
de inovação e as possíveis mudanças no negócio em curto, médio e longo prazo,
além de observar a viabilidade de investimento do tempo que será exigido dos
profissionais de outras áreas.
Ainda para Silva (1999), o planejamento estratégico de RH consiste:
num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica
para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento
eficaz de seus Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos reais de
produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os
anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores (SILVA, 1999, p.
16).
O RH estratégico tem seu papel fundamental no contexto organizacional. Sua
área de especialidade é determinantemente humana, sendo na maioria seus
profissionais, pessoas com experiência, tendo como prática não copiar outras
realidades, mas buscar seu próprio caminho, investindo em seu crescimento através
de cursos, leituras e, principalmente, questionamento, criando desta forma,
alternativas novas e inéditas para o contexto organizacional.
Segundo Silva (1999), muitas organizações deixam o planejamento
estratégico "no papel", pois, isso normalmente ocorre pelo fato da área de RH não
contar com o patrocínio da direção. Outra questão que traz problemas ao êxito do
trabalho é a falta de comunicação. Quando o planejamento estiver concluído, por
exemplo, é preciso informar aos colaboradores a visão sistêmica sobre o que será
feito e o motivo que levou a organização a tomar determinada decisão. Dessa forma,
todos os profissionais compreenderão os limites de atuação e tomarão
conhecimento sobre o que será atingido no período estabelecido.
Esta evolução na questão de desenvolver pessoas nas organizações, através
de um RH estratégico, é fundamental, pois enquanto o RH toma essa decisão pelos
demais envolvidos, os mesmos não amadurecem. Gestão de pessoas é
responsabilidade de todas as lideranças da organização, do primeiro executivo ao
responsável pela execução da mais simples tarefa.
Desta forma, um RH estratégico torna-se fundamental, pois participa da
elaboração da visão, missão e do planejamento estratégico da organização,
realizando suas atividades e colaborando para que os planos departamentais
aconteçam de acordo com este compromisso, buscando atingir as metas
27
estabelecidas e, para isso, é preciso que a cultura da organização seja readequada
aos novos objetivos.
2.1.1 Cultura Organizacional e a resistência à mudança
As pessoas e as organizações estão em constante mudança. As mudanças
ocorrem quando novos objetivos são estabelecidos, enquanto isso, outros objetivos
são revistos ou modificados. As mudanças acontecem tanto por pressão interna
quanto externa, pois as pessoas se desenvolvem e vão buscar novos objetivos, seja
na sua própria organização ou em outra organização, o mesmo acontece com as
organizações que mudam quando percebem alguma oportunidade ou projetam
antecipadamente a mudança desejada (CHIAVENATO, 2002).
Para Chiavenato (2002, p. 529), “o termo desenvolvimento é aplicado quando
a mudança é intencional e projetada com antecipação.” Quando o desenvolvimento
é organizacional a idéia é sistêmica, pois caracteriza como um termo organizacional
de longo prazo.
O mesmo autor diz ainda que o desenvolvimento organizacional baseia-se:
nos conceitos e métodos das ciências do comportamento, visualiza a
organização como sistema total e compromete-se a melhorar a eficácia da
organização a longo prazo, mediante intervenções construtivas em
processos e estrutura organizacionais (CHIAVENATO, 2002, p. 529).
As organizações mais antigas apresentavam culturas retrógradas, pois os
clientes ao mostrarem necessidades por determinado produto se dirigiam até o
prestador de serviço para satisfazer sua necessidade. A demanda muitas vezes era
maior que a oferta, e por isso, muitas organizações não se preocupavam em
conquistar seus clientes. Atualmente, as organizações que possuem este perfil,
estão tendo de rever seus conceitos, missão e objetivos, devido a velocidade com
que novos produtos e serviços invadem os mercados, e por isso, as organizações
necessitam ter diferenciais competitivos para atrair e fidelizar seu público-alvo.
Segundo Chiavenato (1994, p. 52), “a cultura representa o ambiente de
crenças e valores, costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social
e relacionamento entre pessoas”. Muitas vezes, as organizações precisam repensar
28
sua cultura para posicionar-se solidamente no mercado, haja vista que as pessoas
atuam conforme a cultura existente, e cabe aos líderes perceberem que a cultura do
mau atendimento, do descuidado na realização das tarefas, desperdício de
materiais, execução de tarefas sem objetivos mensuráveis, devem ser analisadas e
reposicionadas.
De acordo com Fleury (1991), a cultura é pensada como um conjunto
complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pela qual uma
organização conduz seus negócios. Esse núcleo de crenças e pressupostos é
manifesto nas estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de recompensas
dentro da organização. Seria muito mais fácil ajustar as manifestações de cultura do
que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização. No
entanto, qualquer estratégia para modificar a cultura organizacional terá de envolver
pensamentos e ação tanto no nível das crenças básicas como no de suas
manifestações.
A cultura e o clima organizacional influenciam a motivação, o desempenho
humano e a satisfação no trabalho.
De acordo com Chiavenato (1994), o clima organizacional:
cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem
em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas
recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do
clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação
(CHIAVENATO, 1994, p. 53).
Para que a mudança seja aceita pelos colaboradores, Ansoff (1993) destaca
as seguintes medidas que poderão ser tomadas para eliminar as resistências
desnecessárias, são elas:
a) Eliminar erros de percepção e exageros, esclarecendo à toda a empresa a
necessidade e oportunidade e as conseqüências benéficas da mudança
para o desempenho da empresa. Os grupos e indivíduos dos quais se
espera resistência requerem especial atenção, mas toda a organização
também deve ser informada;
b) Eliminar ou reduzir temores e ansiedades deixando claro a grupos e
indivíduos o impacto positivo ou negativo da mudança para eles;
c) Usar a informação política fornecida pelo mapa para construir uma base de
poder favorável à mudança (ANSOFF, 1993, p. 475).
29
Ansoff (1993) ressalta a importância de que a mudança seja proveniente da
estrutura de poder, para que aumente o prestígio em favor da mudança e, sempre
que possível, oferecer recompensas pelo apoio à mudança.
Desta forma, percebe-se que quando a cultura da organização necessita
passar por algumas adequações, é preciso que atrelada a isso o desenvolvimento
das pessoas ocorra concomitantemente.
2.1.2 Desenvolvimento de Pessoas
Segundo Bohlander (2005), para trabalhar com pessoas, é preciso entender o
comportamento humano, conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para
ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e motivada. Sendo que, ao
mesmo tempo, para atingir as metas da organização, deve-se estar ciente das
questões econômicas, tecnológicas, sociais e jurídicas que facilitam ou restringem
nossas iniciativas.
Atualmente, as pessoas são cada vez mais essenciais às organizações,
embora sempre tenham sido, mas hoje elas desempenham um papel ainda mais
central para
a
obtenção
da
vantagem
competitiva
de uma
organização
(BOHLANDER, 2005).
De acordo com Bohlander (2005), as empresas podem atingir uma vantagem
competitiva sustentável por meio de seus colaboradores, se forem capazes de
atender aos seguintes critérios como: Os recursos devem ter valor; Os recursos
devem ser diferenciados; Os recursos devem ser difíceis de imitar; por fim, Os
recursos devem ser organizados.
A importância das pessoas destaca-se com esses quatro critérios e mostram
a aproximação da Administração de Recursos Humanos (ARH) com a gestão
estratégica (BOHLANDER, 2005). As organizações já estão vendo os recursos
humanos como um investimento estratégico e não simplesmente como custo a ser
minimizado, no qual, o retorno é garantido.
De acordo com Silva (1999, p. 17), as organizações precisam “valorizar e
entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de
representar custos e passarão a significar investimentos para a organização”.
30
Se as pessoas tornaram-se um instrumento pelo qual as organizações
competem, isso mostra que o sucesso da organização depende da habilidade para
gerenciar o capital humano.
De acordo com Bohlander (2005), o capital humano é:
intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas
gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razões para isso é que
são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano, e
qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e
desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela (BOHLANDER,
2005, p. 08).
As gerências devem proporcionar estratégias que possibilitem para as
pessoas desenvolverem seus conhecimentos, habilidades e experiências superiores
(BOHLANDER, 2005).
Anteriormente, quando se pensava em desenvolver as pessoas, elas
passavam por um tipo de treinamento externo, pois as necessidades do treinamento
eram apenas para alcançar as metas da organização.
Quanto à análise do diagnóstico, Antonello (2004) afirma que:
os responsáveis pelos treinamentos e desenvolvimento diagnosticavam as
necessidades individuais, definiam objetivos mensuráveis, programas e
assim por diante. Os indivíduos eram treinados em turmas, partindo do
princípio de que todos tinham as mesmas necessidades (ANTONELLO,
2004, p. 52).
Percebeu-se com o tempo, que estes treinamentos não eram colocados em
prática, pois apesar das pessoas terem necessidades individuais, eram treinadas e
desenvolvidas em turmas, como se tivessem todas as mesmas necessidades.
Antonello (2004) afirma ainda que: “O treinamento sistemático fazia-se efetivo
[...], mas quando abordagem foi utilizada para o desenvolvimento gerencial, emergiu
um problema crítico conhecido como transferência de treinamento”.
Após esta constatação, passou a ser observado o que acontece quando as
pessoas aprendem. Carl (1971 apud ANTONELLO, 2004) afirma que, a partir do
início dos anos 70, criou-se uma inspiração para o movimento da aprendizagem,
com sua abordagem centrada nas pessoas. Segundo Pedler (1994 apud
ANTONELLO, 2004), a aprendizagem era muito direcionada para dentro, coerente
com os sentimentos e pensamentos do indivíduo, pouco se relacionava aos
31
objetivos organizacionais e era tida como bem-sucedida se a pessoa verbalizasse
que havia aprendido.
O desenvolvimento das pessoas é foco tanto para a organização alcançar
seus objetivos, quanto para a realização interna das pessoas. O sujeito estando
motivado colocará em prática seu aprendizado na busca por uma realização pessoal
e por conseqüência, atingirá seus objetivos dentro e fora da organização
(ANTONELLO, 2004).
Segundo Lucena (1992), desenvolver a qualificação e o potencial dos
colaboradores é o grande desafio que se apresenta para as organizações. Visto que,
para
obter
em
contrapartida
alto
desempenho,
aceitação
de
maiores
responsabilidades e o comprometimento com os resultados desejados, é preciso
criar condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade, ao
intercâmbio de informações interna e externa, bem como, aperfeiçoar o
relacionamento com seus clientes.
Visando atingir este grau de qualificação e potencial desejado, as
organizações investem nas pessoas, valorizando-as de alguma forma, para que,
sintam-se no dever de atingir os resultados propostos.
2.1.3 Valorização das Pessoas para Atingir Resultados
A ARH possui duas vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como
pessoas dotadas de características próprias de personalidade e individualidade, ou
como recursos, dotadas de habilidades e conhecimentos necessários para a tarefa
organizacional (CHIAVENATO, 2002).
A atual ARH comporta-se em relação às pessoas como seres humanos e
como importantes recursos organizacionais, deixando para trás a forma tradicional
de tratá-las como meramente recursos de produção. De acordo com Chiavenato
(2002, p. 73) “há muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e
como recursos produtivos, quase da mesma forma como se fossem máquinas ou
equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração”.
Esta maneira arcaica de tratar as pessoas gerou muitos protestos trabalhistas
e conseqüentes problemas na qualidade e produtividade, pois as pessoas não se
32
sentiam responsáveis por estas tarefas, e sim a gerência, mas como a direção é
minoria dentro de uma organização, não conseguia dar conta desses problemas. As
organizações perceberam que as pessoas não eram meros instrumentos de
produção, e sim a chave para o desenvolvimento sustentável, sendo assim,
atualmente as organizações fazem com que as pessoas em todos os níveis das
organizações sejam administradores de suas tarefas, tendo liberdade para
diagnosticá-la quando achar necessário (CHIAVENATO, 2002).
As organizações selecionam e recrutam as pessoas para que elas alcancem
os objetivos propostos pela organização, porém, estas pessoas também possuem
seus objetivos individuais, que podem ou não coincidir com os objetivos da
organização. Por isso, muitas vezes o relacionamento entre empresa e funcionários
é tensa, pois quando os objetivos são opostos, um impede o outro de alcançar seu
objetivo desejado.
Sendo assim, é preciso que exista entre o empregado e a organização a
“interação psicológica” que é basicamente um processo de reciprocidade, onde a
empresa fornece aos participantes subsídios como remuneração, segurança e status
e em troca o mesmo deve responder trabalhando e desempenhando suas tarefas
(CHIAVENATO, 2000).
Para Bergamini (1997), a motivação humana é um assunto muito complexo,
tendo sido abordado por várias escolas de pensamento, gerando as mais diversas
teorias. Bergamini (1997, p.37) afirma que: “As diversas teorias não se anulam umas
às outras; pelo contrário, elas se complementam e contribuem para o delineamento
de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural
complexidade que o caracteriza”.
Segundo Vergara (2006), as organizações não conseguem motivar seus
colaboradores, por que:
a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os
outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos
motivamos, ou não. Tudo os que os de fora podem fazer é estimular,
incentivar, provocar nossa motivação. [...] a diferença entre motivação e
estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora (VERGARA
2006, p. 42).
As organizações precisam estimular seus colaboradores a fim de incentivar
sua motivação, mas para isso, precisa tratar as pessoas de acordo com as suas
33
necessidades, pois as pessoas são diferentes e assim, os fatores estimuladores de
uma não incentivaria outra.
Segundo Maia (2003), o termo comprometimento está relacionado com:
a empresa (comprometimento afetivo com a empresa), enquanto a
motivação está relacionada mais diretamente com o trabalho em si. A razão
dessa abordagem simultânea é por se considerar os dois conceitos
complementares no que diz respeito à busca da competitividade
empresarial (MAIA, 2003, p. 46).
Maia (2003) destaca ainda que a motivação, tanto intrínseca como extrínseca,
do empregado é um importante fator para a melhoria da competitividade
empresarial.
Para Maslow (1950 apud VERGARA, 2006, p. 44), as pessoas possuem
necessidades organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos
motiva a tomar alguma direção. Estas necessidades segundo Maslow (1950), estão
divididas entre primárias e secundárias, sendo que as primárias são necessidades
fisiológicas e de segurança, que dizem respeito à sobrevivência das pessoas,
caracterizam a base da pirâmide das necessidades. As necessidades secundárias
caracterizam-se como afetivo-sociais, de estima e auto-realização. Estas se
encontram no topo da pirâmide.
Para que os estímulos à motivação funcionam, as organizações precisam dar
atenção especial às necessidades primárias, pois como a motivação é intrínseca,
somente será alcançada quando os colaboradores tiverem suas necessidades
básicas alcançadas.
De acordo com Herzberg (1960 apud VERGARA, 2006, p.45), existem dois
fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os
motivacionais. Os fatores higiênicos são considerados extrínsecos às pessoas, pois
estes são fatores oferecidos e encontrados na organização e, se estes estiverem
presentes no cotidiano das pessoas, deixam de causar à insatisfação. Os fatores
motivacionais são fatores intrínsecos às pessoas, pois dizem respeito aos
sentimentos de auto-realização e reconhecimento. Se presentes causam satisfação.
Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.
A motivação segundo Robbins (2005, p. 132) é definida “como o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
34
para o alcance de uma determinada meta. Embora a motivação, de maneira geral,
se relacione ao esforço para atingir qualquer objetivo [...]”.
Desta forma, podemos perceber que as organizações não conseguem motivar
seus colaboradores, mas sim, conseguem disponibilizar as ferramentas para que
possam motivar se de acordo com as suas expectativas em relação a um
determinado momento.
2.1.4 Participação nos resultados da empresa
As organizações utilizam várias maneiras para estimular seus colaboradores,
uma delas é através da participação nos lucros da empresa. A participação nos
lucros estimula o colaborador a alcançar suas metas individuais e com isso, auxiliar
a organização na busca pelas metas globais.
As organizações passaram a inovar na forma de remunerar seus recursos
humanos, visto que a competitividade gera uma instabilidade no quadro de
funcionários, pois as mais diversas organizações estão dispostas a proporcionar
diferenciais em termos de remuneração para os talentos mais bem capacitados.
De acordo com Binotto (2001), a remuneração estratégica passou a ter
ênfase:
diante da necessidade das organizações serem mais competitivas e da
exigência de que seus colaboradores sejam dotados de novas habilidades e
competências, o grande desafio da área de recursos humanos será
administrar a questão da remuneração, que deverá receber um tratamento
diferenciado e específico (BINOTTO, 2001, p.122).
Segundo Chiavenato (1999, p.258), “a participação nos resultados significa
uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da
empresa ou do departamento que ajudou a atingir através do seu trabalho pessoal
ou em equipe”.
A partir do momento em que a organização remunera todos os colaboradores
da mesma forma, ela transforma desiguais em iguais, ou seja, para o colaborador
que não é dedicado em suas tarefas, não fará diferença se esforçar, visto que
receberá a mesma remuneração do seu colega que é mais esforçado que ele, o que
35
por sua vez, também desestimulará àquele que se dedica em suas tarefas (XAVIER,
1999).
Marras (2000, p. 271 apud BINOTTO, 2001) destaca que, a remuneração
estratégica é um modelo de compensação atrelado a uma certa forma de
movimento, de desenvolvimentos de médio e longo prazos em que os trabalhadores
recebem um plus na exata medida da contribuição para o sucesso do negócio.
Para Wood Júnior (2004), a remuneração estratégica é uma ligação das
pessoas com a nova realidade das organizações, que ocorre de duas maneiras: a
primeira diz que a criação de um sistema de remuneração estratégico parte não
somente do que a organização é hoje, mas também leva em conta o que ela deseja
ser amanhã, o que impacta diretamente na visão de futuro; e a segunda ligação diz
que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores
que afeta a contribuição para o sucesso do negócio como suas características
pessoais, do cargo e o vinculo com a organização.
Segundo Marras (2002, p.179), a remuneração por resultados significa: “a
empresa, normalmente estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem
atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função do
atingimento dessas metas, proporcionalmente”.
De acordo com Marras (2002), a remuneração por resultados tem como
objetivo:
vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados
organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu
trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a
empresa (MARRAS, 2002, p. 179).
Para que os colaboradores sintam-se estimulados, algumas empresas
adotam a forma de remuneração estratégica citada por Marras (2002), dentre alguns
modelos, encontra-se a remuneração variável.
De acordo com Wood Júnior (2004, p. 39), a remuneração variável “é
vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização.
Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões,
participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo”.
De acordo com Xavier (1999, p. 9), “além de ser uma tendência de
modernização das relações entre o capital e o trabalho, a remuneração variável é
36
uma poderosa ferramenta para o alcance de metas empresariais e de motivação
para os empregados”.
A figura abaixo, ilustra os principais modelos de remuneração variável.
Figura 1: Principais Modelos de Remuneração Variável
Fonte: Xavier (1999, p. 28).
Dentre os principais modelos citados, Xavier (1999) descreve os modelos
mais usados pelas organizações:
a) Bônus/Gratificações: São valores pagos periodicamente, em função do
resultado obtido pela organização (geralmente lucro líquido apurado no
fechamento do balanço);
b) Comissão: Trata-se da forma de remuneração alternativa mais antiga e
tradicional que existe. Percentual sobre o volume de vendas, por exemplo;
c) Incentivos/Campanhas:
Modelos
de
curta
duração
utilizados
principalmente para incrementar as vendas para o alcance de metas e
objetivos preestabelecidos;
d) Ganhos de Produtividade: Trata-se de um modelo que prevê a
distribuição aos empregados de parcelas de superação de ganhos de
produtividade, redução de custos e melhorias de condições de segurança
do trabalho;
e) Participação nos Resultados: É um programa de remuneração variável
que por intermédio da recompensa monetária reconhece e recompensa os
colaboradores que atingiram e/ou superaram as metas definidas,
negociadas e contratadas (XAVIER, 1999, p. 26).
Qualquer um destes modelos de remuneração estimula os colaboradores a
atingir as metas da organização, porém, muitas vezes é preciso fixar um valor
máximo para a gratificação, normalmente se utiliza como parâmetro o salário do
empregado, que pode ou não variar em função do percentual de atingimento das
metas previamente estabelecidas (MARRAS, 2002).
Em virtude da participação das pessoas nos resultados, muitas organizações
se perguntam se é necessário realizar uma avaliação de desempenho a fim de
37
avaliar o desempenho realizado individualmente ou mesmo em grupo para distribuir
os resultados. Para isso, é preciso saber quais são as vantagens e desvantagens da
avaliação de desempenho.
2.1.5 Avaliação de Desempenho
As organizações precisam de objetivos para desenvolver seus produtos ou
serviços, para isso, necessitam das pessoas para colocar em prática as estratégias
definidas pela diretoria da organização. Os colaboradores de uma organização doam
sua mão-de-obra em troca de uma recompensa pecuniária (salário) para suprir suas
necessidades pessoais.
Segundo Vroon (1997) são competências da gestão de pessoas:
as atividades na gerência de um grande número de pessoas, ou seja,
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e desenvolvimento [...]. A
disciplina sustenta que, se essas atividades forem bem realizadas, as
empresas terão um grupo de funcionários com motivos, hábitos e
comportamentos apropriados e que, se os gerentes forem coerentes e
aplicarem políticas que induzam ao comportamento desejado, o resultado
será um ambiente saudável (VROON, 1997, p. 7-8).
Nesta perspectiva, o novo papel da gestão de pessoas não é simplesmente
contratar pessoas para desempenhar um papel mecânico, mas sim, pessoas que
possam desempenhar suas atividades com satisfação. Para isso, os colaboradores
necessitam estar treinados, remunerados de acordo com sua capacidade técnica e
capacitados para desempenhar as atividades que o cargo exige. Sendo assim, a
gestão de pessoas precisa constantemente treinar e capacitar seus colaboradores
com o propósito de prepará-los para que os mesmos proporcionem a
competitividade que a organização deseja para se destacar no mercado.
Assim, as organizações contratam pessoas com intuito de que elas
desempenhem suas funções adequadamente, fazendo com que a organização atinja
seus resultados. As organizações se preocupam com o desempenho dos
colaboradores, mas como saber se os colaboradores estão atingindo seus
resultados individuais? De que forma medir esses resultados?
38
Após a distribuição individual de metas, é preciso avaliar se o individuo
conseguiu atingi-las ao final do período estabelecido para a realização das
atividades. A avaliação de desempenho revisa a atividade produtiva passada,
avaliando a contribuição que os colaboradores trouxeram para o alcance dos
objetivos da organização.
Para Marras (2002), esse tipo de análise designada avaliação de
desempenho, foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo
dos empregados durante sua permanência na organização: especificamente para
medir o seu nível de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Muitas vezes, é
por meio desta análise que as organizações direcionam seus programas de
treinamento e desenvolvimento e mensuram o atingimento dos resultados desses
programas.
Segundo Chiavenato (1999, p. 189), “a avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de uma pessoa em função das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do potencial de
desenvolvimento”. A avaliação de desempenho ajuda analisar o valor, a excelência
e as qualidades de uma pessoa e, principalmente, a sua contribuição para o negócio
da organização (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Lucena (1992), a avaliação de desempenho terá sucesso se:
definir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado
significa especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que
compõem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso
definir também Padrões de Desempenho, isto é, quanto é esperado, qual o
nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados
(LUCENA, 1992, p. 19).
Lucena (1992) afirma que se esses indicadores não forem estabelecidos, a
tarefa de medir ou avaliar a produtividade se tornará difícil, pois dificultará distinguir
os colaboradores mais produtivos dos menos produtivos.
Para Vroon (1997), a avaliação de desempenho possui três funções básicas:
(1) fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu
desempenho; (2) servir como base para modificações ou mudanças de
comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho eficazes; e (3)
fornecer aos gerentes dados que possam ser usados para julgar futuras
atribuições e remunerações (VROON, 1997, p. 190).
39
Antes da avaliação de desempenho, é preciso destacar que a recompensa,
independente de qual for, deve existir. É fundamental que ao implantar um programa
de avaliação em uma organização, se tome alguma medida como resposta da
avaliação (MARRAS, 2002).
De acordo com Chiavenato (1999), existem questões fundamentais na
avaliação do desempenho como: Por que avaliar o desempenho? Que desempenho
deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliação do desempenho? É necessário estar atendo para estas
questões, pois a avaliação varia de pessoa para pessoa e de situação para situação,
visto
que
depende
de
inúmeros
fatores
regulares
que
a
influenciam
consideravelmente.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada para vários fins, como informar
ao colaborador como ele está indo no trabalho, sugerir quando necessário,
melhorias no comportamento e atitudes, habilidades e conhecimento, além de
proporcionar aumentos de salários, promoções, transferências e, por vezes,
demissões de colaboradores (CHIAVENATO, 1999).
Para Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho deve proporcionar
benefícios para a organização e para as pessoas, mas para isso, ela precisa atender
a alguns pontos básicos, como: a) análise do alcance de metas e objetivos, fora das
competências do cargo; b) avaliação efetiva de desempenho e não uma avaliação
subjetiva de hábitos pessoais; c) deve ser aceita por ambas as partes, avaliado e
avaliador; d) a avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do
colaborador dentro da organização, deixando-o munido de informações para realizar
suas atividades com eficiência e eficácia.
Para Bergamini (1988, p. 34) “a avaliação de desempenho nas organizações
constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial
individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a
empresa”.
Existem alguns pontos fracos da avaliação, tais como: não ser vista como
uma recompensa ou mesmo como uma punição pelo desempenho passado; ênfase
nos processos burocráticos da avaliação; suspeita de processo injusto ou
tendencioso; ênfase nos comentários negativos ressaltados pelo avaliador e quando
a avaliação não leva a nada e não agrega valor algum (CHIAVENATO, 1999).
40
Neste sentido, o gerente responsável pela avaliação de desempenho fornece
todos os recursos ao colaborador, orientação, treinamento, aconselhamento,
informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar e em troca cobra resultados,
enquanto o colaborador fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do
gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para obtenção de
resultados (CHIAVENATO, 1999).
As transformações pelas quais as organizações se dão conta de que devem
passar, são reflexos das constantes pesquisas de marketing, onde é possível
identificar os potenciais que se pretende atingir, bem como conhecer melhor o
mercado e seus concorrentes.
41
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
O presente capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram
utilizados neste estudo, incluindo a caracterização da pesquisa, sua delimitação, as
técnicas e os instrumentos de coleta e análise de dados e informações.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para estudar a Campanha Interna de Desenvolvimento criada pela Central
das cooperativas de crédito do SICREDI nos estados do RS e SC e,
consequentemente identificar seus possíveis resultados, foi utilizado o tipo de
pesquisa survey, que possui característica quantitativa.
Segundo Babbie (1999), a pesquisa survey apresenta algo relacionado a
outros métodos:
apresenta semelhanças suficientes com outros métodos de pesquisa para
ter uma historia bem longa. Em particular, survey são muitos semelhantes a
censos sendo a diferença principal entre eles que um survey, tipicamente,
examina uma amostra de população, enquanto o censo geralmente implica
uma enumeração da população toda. (BABBIE, 1999, p. 82).
Através da Central SICREDI RS/SC foi possível analisar os motivos que a
levaram a implantar a campanha interna de desenvolvimento – SUPERLIGA dos
Campeões SICREDI, caracterizando assim, esta pesquisa como um estudo de caso.
Segundo Gil (1991), o estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento.
Desta forma, esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, uma vez
que levará em conta as circunstâncias presentes das cooperativas e o novo
posicionamento desejado a partir da campanha que foi criada para almejar maiores
resultados financeiros.
42
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O universo escolhido para aplicação do questionário foi a estrutura gerencial
das Cooperativas de Crédito singulares do RS e SC participantes da campanha
interna. A amostra escolhida se deve ao critério de acessibilidade, devido acesso às
informações iniciais da campanha.
A pesquisa foi realizada com os sujeitos
responsáveis pelo gerenciamento negocial e estratégico das cooperativas,
designados Gerentes Regionais das cooperativas filiadas à Central SICREDI RS/SC.
De acordo com Vergara (2000), a delimitação trata de:
fronteiras concernentes a variáveis, aos pontos que serão abordados, ao
corte (transversal ou longitudinal), ao período de tempo objeto da
investigação, como, por exemplo, séries históricas, períodos de mudança
planejada e outros (VERGARA, 2000, p. 30).
O motivo este que se levou a escolher os Gerentes Regionais se deu ao fato
de que a campanha foi apresentada inicialmente para os mesmos, sendo eles os
responsáveis por disseminar os objetivos, regulamentos, estratégias a serem
utilizadas e motivação das equipes a fim de alcançarem os objetivos. Os Gerentes
estão distribuídos em todas as seis regiões administrativas do RS e metade sul de
SC. O público-alvo foi os 44 gestores distribuídos entre as 54 cooperativas dos
estados do RS e SC participantes da campanha, sendo que alguns destes gestores
foram responsáveis por mais de uma cooperativa.
A pesquisa foi realizada entre os dias 7 e 11 de abril de 2008. Os
questionários foram enviados por e-mail no dia 7 com prazo para retorno no dia 11.
Nos primeiros dias do prazo corrente, foi obtido um número baixo de retorno, com
isso, foi necessário enviar um lembrete, via e-mail, para relembrar o prazo de retorno
do questionário. O lembrete resultou em alguns retornos imediatos. Na última
tentativa de solicitação para participação, foi enviado uma mensagem via telefone
celular (torpedo) para os gestores que ainda não haviam realizado a leitura do e-mail
enviado. Dos 32 gestores participantes, 29 responderam dentro do prazo e, 3
enviaram após a data limite de entrega.
No total conseguiu-se obter a participação de 73% dos gestores alvo e, 76%
de participação das cooperativas participantes da campanha.
43
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A coleta dos dados deu-se por meio de um questionário estruturado fechado,
constituído de vinte e duas questões, sendo que, as questões foram divididas em 7
temáticas, respeitando as escalas métricas de cada subdivisão. As questões
fechadas do questionário tiveram escala intervalar com quatro pontos para resposta
(HAIR, 2005).
O questionário foi elaborado a partir do referencial teórico, com o fim
específico de atingir os objetivos geral e específicos deste estudo.
Para Roesch (2005), o questionário não é:
apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita
reflexão. O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca
mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço intelectual anterior de
planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e do
plano da pesquisa [...]. (ROESCH, 2005, p. 142)
Desta forma, o questionário teve uma escala de quatro alternativas para
resposta e, por ser um número par, evitou-se com que os pesquisados tivessem
uma opinião indecisa a cerca do assunto abordado (VERGARA, 2000).
Para Roesch (2005), alguns pesquisadores utilizam no questionário uma
abordagem de afunilamento das questões propostas, iniciando com questões
amplas sobre o tópico e descendo a pontos mais específicos.
A última questão do questionário foi aberta para que fosse possível fazer uma
análise qualitativa do conteúdo dos dados e informações.
Destacou-se neste questionário a Área de RH, onde foi investigado a
participação dos gestores das cooperativas no incentivo a motivação dos
colaboradores, gestão da campanha, bem como, os resultados obtidos no decorrer
das duas edições da campanha interna de desenvolvimento.
Segundo Vergara (2000), uma forma de enviar o questionário é via e-mail,
mas para que se tenha um percentual considerável dos resultados é preciso
acompanhar sua aplicação. Caso necessário, vale lembrar aos pesquisados via
telefone, telegrama, via e-mail, enfim, fazer alguma ação que provoque o maior
retorno possível.
44
Para identificar os motivos da implantação da campanha interna, foi elaborado
um questionário com questões abertas, destinado ao idealizar da campanha.
Segundo Vieira (2004), uma técnica/abordagem qualitativa garante a riqueza
dos dados, permite ver um fenômeno na sua totalidade, bem como facilita a
exploração de contradições e paradoxos.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
Para analisar os dados das questões fechadas sobre a gestão dos Gerentes
Regionais das cooperativas de crédito do SICREDI no RS e SC, foi realizado um
tratamento estatístico de distribuição de freqüência e moda, utilizando-se do
software estatístico SPSS (Statistical Package for Social Sciences). A análise dos
dados demonstrou-se simples, pois será foi mantido certo distanciamento do grupo a
ser pesquisado (VERGARA, 2000).
A freqüência é utilizada para resumir grandes quantidades de dados, ou seja,
o número de vezes que um valor se repete e, a moda é utilizada para identificar o
valor que mais se repete.
Segundo Collis (2005, p. 186) “a estatística é um conjunto de métodos e teoria
aplicados a dados quantitativos ao tomar decisões diante de uma incerteza”.
Rowntree (apud COLLIS, 1991 p. 186) diz ainda que “ela nos permite reconhecer e
avaliar os erros envolvidos em quantificar nossa experiência, principalmente ao
generalizar a partir do que é conhecido sobre um grupo pequeno para um grupo
maior”.
A última questão, qualitativa, do questionário será analisada levando em
consideração as informações obtidas em relação às demais respostas das questões
fechadas, cruzando-as no sentido de identificar semelhanças aos maiores índices
estatísticos encontrado na análise dos dados.
Para Vieira (2004, p.17), uma análise qualitativa é aquela em que a “lógica e a
coerência da argumentação não são baseadas simplesmente em relações
estatísticas entre variáveis, por meio das quais certos objetos ou unidades de
observação são descritos”.
45
A análise do questionário elaborado especificamente para o idealizador da
campanha, foi realizada através da comparação com o referencial teórico utilizado
neste estudo.
46
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA
Este trabalho foi realizado com a finalidade de Identificar os resultados
obtidos com a comercialização dos Produtos & Serviços na Campanha Interna de
Desenvolvimento do SICREDI RS/SC – SUPERLIGA dos Campeões SICREDI. Para
identificar estes resultados foi realizado o método de pesquisa quantitativa, pesquisa
survey, no qual foi elaborado um questionário com os principais temas envolvidos na
campanha de desenvolvimento, sendo enfatizado a área de Recursos Humanos.
Para maior entendimento das questões dentro do contexto global, o
questionário foi dividido em temáticas chaves norteadoras deste trabalho. Dentro de
cada temática, foram abordadas as questões relevantes para a análise dos
resultados e, na última questão do questionário, os participantes puderam relatar de
forma qualitativa alguns pontos relevantes da campanha.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
Na América Latina, o Cooperativismo de Crédito iniciou em 1902, na
localidade de Linha Imperial, Município de Nova Petrópolis - Rio Grande do Sul, pela
iniciativa do padre suíço Theodor Amstad (LOS SANTOS, 2005).
Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se unem,
voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e
culturais comuns, por meio de uma entidade ou instituição de propriedade conjunta
(a cooperativa) e democraticamente gerida.
Segundo Pagnussatt (2004), define-se cooperativa de crédito como:
sociedades de pessoas, constituídas com o objetivo de prestar serviços
financeiros aos seus associados, na forma de ajuda mútua, baseada em
valores como igualdade, eqüidade, solidariedade, democracia e
responsabilidade sociais, facilitar o acesso aos serviços financeiros, difundir
o espírito da cooperação e estimular a união de todos em prol do bem-estar
comum. (PAGNUSSATT, 2004, p. 13)
47
O Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI é formado pelas Cooperativas
de Crédito Singulares, suas Centrais, uma Confederação, o Banco Cooperativo
SICREDI S.A. e suas empresas ligadas, Administradora de Consórcios, BC Card e
Corretora de Seguros. As Cooperativas de Crédito integrantes do SICREDI são
organizadas em sistema, o que lhes assegura uma marca corporativa forte e ganhos
de escala em todos os níveis, que determina o crescimento sustentado e a sua
perpetuação.
O SICREDI está presente nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Pará, Rondônia, Goiás e São
Paulo.
O Sistema de Crédito Cooperativo no estado do Rio Grande do Sul – é
gerenciado pela Central SICREDI RS/SC que iniciou suas atividades em 27 de
outubro de 1987, na qual foi constituída a Cooperativa Central de Crédito Rural do
Rio Grande do Sul Ltda. - COCECRER-RS, patrocinada pelas 9 Cooperativas de
Crédito remanescentes com o objetivo de reorganizar o Sistema e assumir parte das
funções do Estado no financiamento rural.
A Central SICREDI RS/SC possui atualmente, 56 cooperativas filiadas, sendo
53 no estado do Rio Grande do Sul e três no estado de Santa Catarina, devido este
estado não ter sua Central Administrativa, a Central SICREDI RS/SC é responsável
por estas cooperativas também.
Atualmente o SICREDI proporciona aos seus associados, mais de 100 (cem)
produtos e serviços, sendo que os principais são: a) produtos: conta de depósitos à
vista; cobrança com e sem registro; seguros (vida e ramos elementares);
investimentos (SICREDINVEST, RDC, CDB, RDB e Fundos); empréstimos a
pessoas físicas e jurídicas; financiamentos (normalmente repasse); câmbio; cartões
de débito e crédito (bandeira VISA); b) serviços: Internet banking; convênios (INSS,
concessionárias de energia, água, recebimentos diversos).
A Central estadual que administra as cooperativas de crédito do SICREDI no
estado do Rio Grande Sul e Santa Catarina – Central SICREDI RS/SC, com sua
visão estratégica em longo prazo, percebeu que suas cooperativas filiadas possuem
produtos e serviços competitivos aos da concorrência, e que era preciso focar na
efetivação do negócio para continuar crescendo. Devido às cooperativas terem sido
criadas para satisfazer as necessidades de um grupo de pessoas com objetivos
comuns, sua cultura está centrada em satisfazer as necessidades dos seus
48
associados, porém, para que elas sobrevivessem tiveram de se unir sistemicamente
para ter ganho de escala. Sendo assim, a Central estadual tornou-se responsável
pelo desenvolvimento das cooperativas com o objetivo de agregar resultados ao
Sistema.
A Central SICREDI RS/SC traçou objetivos para conquistar o mercado urbano
da mesma forma como conquistou o meio rural, visando atingir um percentual
considerável na participação deste segmento de mercado, visto que a grande
maioria das primeiras cooperativas de crédito era satisfazer as necessidades dos
agricultores (LOS SANTOS, 2005).
Para tornar os produtos e serviços mais conhecidos dos seus associados e
proporcionar o fortalecimento da marca SICREDI, a Central RS/SC criou no ano de
2006 uma campanha interna de desenvolvimento com o objetivo de impulsionar os
resultados financeiros com a comercialização de seus produtos e serviços, nesta
primeira edição da campanha, foi utilizada a linguagem do futebol, devido o ano de
2006 ter sido o ano da copa do mundo de futebol. As cooperativas foram distribuídas
em grupos conforme algumas características como: tamanho, área de abrangência,
número de associados e liquidez. Com isso, as cooperativas ficaram divididas em
cinco grupos que receberam os seguintes nomes: Minuano, Açorianos, Pampa,
Farroupilha e Fronteiras. As cooperativas do grupo competiam entre si, e ganhava o
reconhecimento àquela que mais comercializava os produtos e serviços indicados
no mês.
A campanha desenvolveu-se da seguinte forma, inicialmente no regulamento
foram estabelecidos determinados produtos e/ou serviços que necessitavam de
maior foco nos resultados (cheque especial, depósito à vista, depósito a prazo,
cobrança, capital social, seguros, entre outros), estes produtos foram alocados nos
meses estrategicamente de acordo com o melhor período para negociação. A partir
disso, estabeleceu-se os critérios para pontuação e normas em geral e então foi
dada a largada para a busca por resultados, onde em determinado mês o produto
em questão vale mais pontos, sendo que na primeira edição era chamado de gol, ao
alcançar o primeiro patamar da meta, a cooperativa marcava um gol e assim, no final
do mês a cooperativa que tivesse marcado mais gols fora considerada a campeã da
rodada.
Para estimular a motivação dos colaboradores perante as vitórias, havia como
premiação para a equipe vencedora da rodada um troféu itinerante que circulava
49
entre as cooperativas ganhadoras do grupo. No final da rodada, uma equipe da
Central dirigia-se até a cooperativa levar o troféu e brindes para todos os
colaboradores, geralmente neste dia havia uma comemoração para toda a equipe.
No mês seguinte, se a cooperativa que estava com o troféu não ganhasse a rodada,
devolvia o mesmo para que a Central entregasse para a outra cooperativa
ganhadora.
Esta campanha foi idealizada segundo as informações de desempenho que o
SICREDI RS/SC obtinha dos seus resultados. A partir das informações de resultado,
o SICREDI comparou seus números aos do mercado concorrente, e se deparou com
números muito pequenos em percentual de participação no mercado, o que resultou
em um baixo grau de efetivação de negócios e baixa captação de associados.
Muitas cooperativas se depararam com uma estrutura engessada, voltada
para o trabalho burocrático sem a efetiva finalização do negócio. Com a campanha
interna de desenvolvimento, as cooperativas que não conquistassem pelo menos à
média de crescimento do seu grupo, eram expostas perante o seu e aos demais
grupos da campanha, e ainda tinham que justificar o porquê não alcançaram os
resultados que elas mesmas haviam estabelecido em seu planejamento estratégico.
Atualmente as cooperativas estão passando por uma padronização
organizacional com o objetivo de padronizá-las, na qual está sendo construída uma
estrutura voltada para a efetivação e finalização do negócio. Isto comprova o que o
autor Chiavenato afirma (2002, p. 532), “essas mudanças não ocorrem
isoladamente. Pelo contrário, ocorrem sistemicamente, umas afetando as outras e
provocando um poderoso efeito multiplicador”.
Mas para que a campanha tivesse êxito, foi preciso que os colaboradores
estivessem estimulados e empenhados para impulsionar os resultados, além disso,
era preciso que os mesmos confiassem neste novo reposicionamento das
cooperativas diante da realização do negócio. Sendo assim, a campanha
proporcionou aos colaboradores uma recompensa pecuniária mais justa de acordo
com o percentual de crescimento de cada cooperativa nos resultados propostos
dentro da campanha. Além deste ganho, as cooperativas que conseguiram
impulsionar seus resultados, proporcionaram uma parcela ainda maior de
remuneração variável, pois esta parcela esta diretamente ligada ao desempenho da
cooperativa. Esta modalidade de remuneração é disponibilizada anualmente pelo
SICREDI para os seus colaboradores, sendo que, a remuneração fixa corresponde a
50
70% do montante e a remuneração variável corresponde a 30%. A remuneração
variável disponibilizada tem origem na rentabilidade das cooperativas, ou seja,
quanto mais resultados as cooperativas apresentarem resultados sólidos, mais
remunerados serão seus colaboradores.
Este novo reposicionamento estratégico das cooperativas de crédito do
SICREDI está alterando toda sua estrutura funcional e conseqüentemente com sua
cultura e clima organizacional até então estabelecidos.
4.2 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS
A partir das informações obtidas neste estudo, foi realizada a organização dos
resultados, para uma análise com o embasamento teórico e assim uma conclusão
da pesquisa.
O quadro a seguir apresenta a estrutura do questionário, com os respectivos
blocos temáticos, questões e os nomes dados a cada uma delas para a análise.
51
52
Quadro 1 – Estrutura do questionário e nomes das variáveis.
Fonte: elaborado pelo autor.
Após o retorno dos questionários, obteve-se a participação de 73% dos
gestores e de 76% das cooperativas, visto que em alguns casos, um gestor é
responsável por mais de uma cooperativa.
A seguir será analisado cada bloco
temático, identificando os resultados com alguma similaridade na temática livre
respondida por 84% dos gestores participantes.
4.2.1 Temática 1: Objetivos da campanha
Esta temática é composta por 4 questões, que estão estruturadas no
questionário aplicado da seguinte forma:
Questão 1: Você considerou ser necessário a implantação da campanha interna de
desenvolvimento para a alavancagem de resultados (NecesImplanCID);
A tabela a seguir apresenta a estatística desta questão. A moda nesta
questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa.
Tabela 1 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 1).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
Fonte: Elaborado pelo autor.
% Respostas
1
17
14
32
3,1
53,1
43,8
100,0
Moda
3
53
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo.
NecesImplanCID
53,1%
60,0%
43,8%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
3,1%
0,0%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 1 – Distribuição de Resultados da questão: Necessidade de Implantação da Campanha.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 2: Você participou/contribuiu para a decisão estratégica da Central
SICREDI RS/SC ao decidir elaborar esta campanha (ParticipDecisaoCID);
A tabela a seguir apresenta a estatística desta questão. A moda nesta
questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa.
Tabela 2 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 1).
Alternativas
discordo totalmente
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
2
9
13
8
32
Moda
6,3
28,1
40,6
25,0
100,0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
54
ParticipDecisaoCID
50,0%
40,6%
40,0%
28,1%
25,0%
30,0%
20,0%
6,3%
10,0%
0,0%
discordo discordo
totalmente
concordo concordo
totalmente
Gráfico 2 – Distribuição de Freqüência da questão: Participação/contribuição decisão estratégica de
elaboração da campanha.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão
3:
Ao
compreender
as
estratégias
da
campanha
interna
de
desenvolvimento, você acreditou ser viável atingir os resultados propostos
(ViabilidadeResult);
A tabela abaixo apresenta a estatística desta questão. A moda nesta questão
foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa.
Tabela 3 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 1).
Alternativas
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
22
10
32
% Respostas
68,8
31,3
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
55
ViabilidadeResult
68,8%
70,0%
60,0%
50,0%
31,3%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
concordo
concordo totalmente
Gráfico 3 – Distribuição de Freqüência da questão: Viabilidade de atingir resultados propostos.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 4: A campanha foca maior resultado nos negócios e o alcance das metas.
Você considera que a campanha proporcionará uma mudança na cultura das
cooperativas (MudancaCultura).
A tabela abaixo apresenta a estatística desta questão. A moda nesta questão
foi 4, ou seja, concordo totalmente com a afirmativa.
Tabela 4 - Distribuição de Freqüência da questão 4 (temática 1).
Alternativas
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
14
18
32
% Respostas
43,8
56,3
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
4
56
MudançaCultura
56,3%
60,0%
43,8%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
concordo
concordo totalmente
Gráfico 4 – Distribuição de Freqüência da questão: A campanha proporcionará uma mudança na
cultura das cooperativas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
4.2.1.1 Análise geral da temática 1: Objetivos da campanha
Esta temática foi proposta com objetivo de identificar se os gestores
concordaram com a implantação de campanha interna de desenvolvimento.
Percebe-se que na primeira questão os gestores concordaram com a
implantação da campanha, sendo que 96,9% concordaram ou concordaram
totalmente. Este alto índice de resposta mostra que os gestores estavam
insatisfeitos com os resultados presentes.
Na segunda questão que trata da participação na criação da campanha, os
gestores ficaram divididos em suas respostas, 34,4% responderam que discorda ou
discorda totalmente de ter participado. Aqueles gestores que foram admitidos após o
início da campanha, realmente não contribuíram, pois a campanha já estava em
andamento. Para os demais gestores, o índice de resposta foi de 65,6%
concordando ou concordando totalmente com a afirmação de ter participado das
decisões estratégicas.
A terceira questão desta temática abordou a viabilidade de atingir os
resultados propostos pela campanha, o que foi unânime entre os gestores, pois
100% dos gestores responderam que concorda ou concorda totalmente com a
afirmativa de atingir os resultados. Isto mostra que os gestores possuem
conhecimento em relação ao seu público-alvo.
57
Na quarta e última questão desta temática, foi questionado se a campanha
resultaria em alguma mudança na cultura interna das cooperativas de crédito, e mais
uma vez, os gestores foram unâmines em afirmar que sim, pois 100% responderam
que concordam ou concordam totalmente com a afirmativa.
Na questão qualitativa do questionário, dos 27 gestores que responderam
30% acreditam que a partir da campanha interna, as cooperativas passaram por
uma transformação em sua cultura. O gestor da cooperativa “X” relata que:
“conseguimos através desta campanha mexer com a cultura de muitas pessoas
internas que vinham sendo carregadas pelos seus colegas, ou seja, pessoas que
estavam um tanto acomodadas e passaram com o desenvolver da campanha a
buscar negócios e fazer acontecer”, isto se contempla nas palavras do gestor da
cooperativa “Y”, “a campanha foi um marco de mudança na cultura do SICREDI,
pois nos tornamos mais focados nos negócios, deixamos de lado muitas “regras e
normas” internas as quais não possibilitavam agilidade e mobilidade das equipes,
[...], sem considerar que estávamos totalmente contrárias ao que o mercado faz”.
Desta forma, percebeu-se que a campanha interna de desenvolvimento
trouxe também, uma quebra de paradigmas para as rotinas de trabalho das
cooperativas.
4.2.2 Temática 2: Aspectos motivacionais
Esta temática é composta por 5 questões, os quais estão estruturadas no
questionário aplicado da seguinte forma:
Questão 1: Você que esteve à frente da sua equipe, considerou que conseguiu
estimular e os incentivar a fim de alcançar as metas propostas (EstimuloEquipe);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 4, ou seja, a afirmativa se configura como muito provável.
Tabela 5 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 2).
Alternativas
Freqüência
% Respostas
Moda
58
um pouco improvável
um pouco provável
muito provável
Total
2
6
24
32
6,3
18,8
75,0
100,0
4
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode melhor visualizada no gráfico abaixo.
EstimuloEquipe
75,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
18,8%
30,0%
20,0%
6,3%
10,0%
0,0%
um pouco
improvável
um pouco
provável
muito provável
Gráfico 5 – Distribuição de Freqüência da questão: Você como gestor, conseguiu estimular sua
equipe a fim de alcançar as metas propostas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 2: Você acredita que a equipe precisa estar motivada para alcançar as
metas ou este trabalho já faz parte da rotina diária (MotivacaoEquipeMetas);
A tabela a seguir apresenta a estatística desta questão. A moda nesta
questão foi 4, ou seja, a afirmativa se configura como muito provável.
Tabela 6 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 2).
Alternativas
um pouco provável
muito provável
Total
Freqüência
8
24
32
% Respostas
25,0
75,0
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
4
59
MotivaçãoEquipeMetas
75,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
25,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
um pouco provável
muito provável
Gráfico 6 – Distribuição de Freqüência da questão: Você acredita que a equipe precisa estar
motivada para atingir os resultados propostos.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 3: Você acredita ser possível motivar as pessoas para atingirem resultados
propostos (PossibilidadeMotivarPessoas);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 4, ou seja, a afirmativa se configura como muito provável.
Tabela 7 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 2).
Alternativas
um pouco provável
muito provável
Total
Freqüência
4
28
32
% Respostas
12,5
87,5
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
4
60
PossibilidadeMotivarPessoas
87,5%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
12,5%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
um pouco provável
muito provável
Gráfico 7 – Distribuição de Freqüência da questão: Você acredita ser possível motivar pessoas para
atingir resultados.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 4: Considerando que sua equipe esteve estimulada durante a campanha,
você acredita que fatores externos prejudicaram a equipe no alcance das metas
(FatoresExternosPrejudicEquipe);
A tabela abaixo apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, a afirmativa se configura como um pouco provável.
Tabela 8 - Distribuição de Freqüência da questão 4 (temática 2).
Alternativas
muito improvável
um pouco improvável
um pouco provável
muito provável
Total
Freqüência
% Respostas
1
6
18
7
32
Moda
3,1
18,8
56,3
21,9
100,0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
61
FatoresExternosPrejudiEquipe
56,3%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
21,9%
18,8%
20,0%
3,1%
10,0%
0,0%
muito
improvável
um pouco
improvável
um pouco
provável
muito
provável
Gráfico 8 – Distribuição de Freqüência da questão: Considerando que a equipe esteve estimulada
durante a campanha, você acredita que fatores externos prejudicaram o alcance das metas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 5: Em algum determinado momento a sua equipe se incentivou ainda mais
para cumprir as metas devido o resultado positivo de alguma cooperativa adversária
(ComparacaoparaIncentivoEquipe).
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, a afirmativa se configura como um pouco provável.
Tabela 9 - Distribuição de Freqüência da questão 5 (temática 2).
Alternativas
muito improvável
um pouco improvável
um pouco provável
muito provável
Total
Freqüência
% Respostas
2
2
17
11
32
Moda
6,3
6,3
53,1
34,4
100,0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
62
ComparaçãoparaIncentivoEquipe
53,1%
60,0%
50,0%
34,4%
40,0%
30,0%
20,0%
6,3%
6,3%
10,0%
0,0%
muito
improvável
um pouco
improvável
um pouco
provável
muito
provável
Gráfico 9 – Distribuição de Freqüência da questão: Em algum momento a sua equipe se incentivou
ainda mais para cumprir as metas devido o resultado positivo de outra cooperativa.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
4.2.2.1 Análise geral da temática 2: Aspectos motivacionais
Esta temática foi elaborada com o objetivo dos gestores responderem o grau
de estimulo ofertado as equipes durante as duas edições da campanha.
Na primeira questão foi abordado o estímulo e incentivo dado às equipes,
sendo que 75% dos gestores responderam ter sido muito provável que conseguiram
estimular suas equipes.
Na segunda questão, foi questionado se a equipe precisa estar motivada
para atingir os resultados, mais uma vez 75% dos gestores responderam ser muito
provável que as equipes motivadas atinjam seus resultados.
A terceira questão foi elaborada com o intuito de investigar se os gestores
possuem conhecimento em relação à motivação e, verificou-se que 87,5% dos
gestores acreditam ser muito provável motivar as pessoas. Segundo Vergara (2006),
ninguém motiva ninguém, o máximo que se pode fazer é estimular e incentivar os
indivíduos, pois somente o indivíduo se motiva, pois a motivação está dentro dele e
o estímulo do lado de fora.
Na quarta questão 56,3% responderam que é um pouco provável que fatores
externos tenham prejudicado a equipe no alcance das metas. Fatores estes que,
podem ser oriundos da concorrência.
63
Na quinta e última questão desta temática, 53,1% dos gestores responderam
que a equipe se incentivou mais para atingir os resultados em virtude do resultado
positivo de outra cooperativa. Isto nos mostra que, a competição sadia em as
cooperativas fez com que os colaboradores atingissem seus resultados mais
rapidamente.
Na questão qualitativa, a grande maioria dos gestores responderam que a
campanha foi o meio utilizado para “motivar” os colaboradores, pois a disputa entre
as cooperativas estimulou a busca pelos resultados. Sendo assim, 19% dos
gestores responderam que as pessoas incentivadas e desafiadas a alcançar os
resultados, colocaram foco nas tarefas para que a efetivação dos negócios se
concretizasse.
4.2.3 Temática 3: Vantagens para os colaboradores
Esta temática é composta por 3 questões, que estão estruturadas no
questionário aplicado da seguinte forma:
Questão 1: Você considera que as pessoas necessitam de recompensas para se
motivar (NecessRecompensasparaMotivar);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concorda com a afirmativa proposta.
Tabela 10 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 3).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
2
23
7
32
Moda
6,3
71,9
21,9
100,0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
64
NecessRecompensasparaMotivar
71,9%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
21,9%
30,0%
20,0%
6,3%
10,0%
0,0%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 10 – Distribuição de Freqüência da questão: As pessoas necessitam de recompensas para se
motivar.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 2: Ao disponibilizar uma recompensa pecuniária, você considera justo que
toda equipe participe (ParticipEquipeRecompensa);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concorda com a afirmativa proposta.
Tabela 11 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 3).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
5
20
7
32
% Respostas
15,6
62,5
21,9
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
65
ParticipEquipeRecompensa
62,5%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
21,9%
30,0%
15,6%
20,0%
10,0%
0,0%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 11 – Distribuição de Freqüência da questão: Recompensa pecuniária deve ser disponibilizada
para todos colaboradores.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 3: Você considera justo distribuir alguma recompensa pecuniária para toda
a equipe se for alcançado as metas propostas (DistribRecompensaEquipe);
A tabela abaixo apresenta a estatística desta questão. A moda nesta questão
foi 3, ou seja, concorda com a afirmativa proposta.
Tabela 12 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 3).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
2
17
13
32
6,3
53,1
40,6
100,0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode melhor visualizada no gráfico a seguir.
Moda
3
66
DistribRecompensaEquipe
53,1%
60,0%
40,6%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
6,3%
10,0%
0,0%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 12 – Distribuição de Freqüência da questão: É justo distribuir alguma recompensa pecuniária
para toda a equipe se for alcançado as metas propostas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
4.2.3.1 Análise geral da temática 3: Vantagens para os colaboradores
Esta
temática
foi
elaborada
com
para
investigar
se
os
gestores
proporcionaram algum tipo de vantagem pecuniária aos colaboradores, com o intuito
do estimulo para alcançar as metas.
Na primeira questão, 71,9% responderam que concordam com a afirmativa de
que as pessoas necessitam de recompensas para se motivar.
Na segunda questão, 84,4% responderam que concordam ou concordam
totalmente que toda a equipe deve receber uma recompensa se as metas forem
alcançadas, dispensando assim, a avaliação de desempenho individual.
Na terceira e última questão desta temática, o resultado comprova o
percentual da questão anterior, pois 93,7% dos gestores responderam que
concordam ou concordam totalmente com a afirmativa que abordava se era justa a
distribuição de uma alguma recompensa pecuniária para a equipe se as metas
propostas fossem alcançadas.
Na questão qualitativa, alguns gestores ponderaram que a partir do momento
em que os colaboradores tinham conhecimento de que era possível aumentar sua
remuneração devido a participação no variável, fez com que os colaboradores
67
mudassem sua postura e atitude nas rotinas de trabalho, pois serviu como um
estímulo na busca pelos resultados.
4.2.4 Temática 4: Gestão da campanha
Esta temática é composta por 3 questões, que estão estruturadas no
questionário aplicado da seguinte forma:
Questão 1: Você acredita que alguma falha no regulamento pode ter prejudicado
sua cooperativa no alcance das metas (FalhaRegulamento);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 2, ou seja, discordo da afirmativa proposta.
Tabela 13 – Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 4).
Alternativas
discordo totalmente
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
5
14
12
1
32
% Respostas
15,6
43,8
37,5
3,1
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
FalhaRegulamento
43,8%
45,0%
37,5%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,6%
15,0%
10,0%
3,1%
5,0%
0,0%
discordo
totalmente
discordo
concordo
concordo
totalmente
2
68
Gráfico 13 – Distribuição de Freqüência da questão: Alguma falha no regulamento prejudicou a
cooperativa no alcance as metas.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 2: Em relação às estratégias de marketing interno, você considera as
utilizadas na primeira edição da campanha superiores as da segunda edição
(EstrategiasMktinternoPrimeiraCID);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa proposta.
Tabela 14 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 4).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
40,6
46,9
12,5
100,0
13
15
4
32
Moda
3
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo.
EstratégiasMktInternoPrimeiraCID
46,9%
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
40,6%
12,5%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 14 – Distribuição de Freqüência da questão: Estratégias do MKT interno da primeira para a
segunda edição da campanha.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 3: Você considera que a área de comunicação foi eficaz na organização e
divulgação dos resultados (ComunicEficaz);
69
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa proposta.
Tabela 15 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 4).
Alternativas
discordo totalmente
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
1
2
28
1
32
Moda
3,1
6,3
87,5
3,1
100,0
3
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo.
ComunicaçãoEficaz
87,5%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
6,3%
3,1%
3,1%
discordo
totalmente
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 15 – Distribuição de Freqüência da questão: A comunicação foi eficaz na divulgação dos
resultados.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
4.2.4.1 Análise da temática 4: Gestão da campanha
Esta temática foi elaborada com o objetivo de avaliar a satisfação dos
gestores com a gestão da campanha.
Na primeira questão, 40,6% dos gestores responderam que concordam ou
concordam totalmente que alguma falha no regulamento da campanha pode ter
prejudicado a sua cooperativa no alcance das metas.
Na segunda questão, que aborda o marketing interno, 46,9% dos gestores
responderam que as estratégias utilizadas na primeira edição da campanha foram
70
superiores as da segunda edição que obteve 40,6%. Realmente esta questão deixou
os gestores divididos em suas respostas, pois realmente as estratégias da segunda
edição da campanha foram mais eficazes, porém, as estratégias utilizadas na
primeira edição da campanha foram auxiliadas pelo estimulo de que a campanha era
algo novo para as cooperativas, por isso, se sobressaíram em relação às estratégias
do segundo ano.
Na terceira e última questão desta temática, 87,5% dos gestores concordaram
que a comunicação foi eficaz na divulgação dos resultados da campanha.
Na questão qualitativa, alguns gestores alertaram para o fato da
mudança/correção das regras/metas da campanha no decorrer da mesma, pois
sempre haverá alguma cooperativa descontente, o que pode ocasionar a desistência
da campanha, nem sempre oficializada, mas aquela ignorada. Alguns consideram
importante a divisão em grupos conforme semelhanças, porém, algumas
particularidades regionais tornaram o desempenho desigual.
Foi considerado que a comunicação conseguiu atingir seus objetivos e que,
nem sempre as melhores ferramentas conseguem estimular as pessoas. Isto
porque, na primeira edição da campanha as cooperativas não tiveram muitas
ferramentas à disposição, diferente da segunda edição em que até um site exclusivo
foi criada especialmente para disseminar as informações da campanha, mas,
diferentemente da segunda edição, a primeira contou com o estímulo do novo, por
ser o primeiro ano da campanha e por isso foi muito intensa em todos os momentos.
4.2.5 Temática 5: Resultados obtidos
Esta temática é composta por 4 questões, que estão estruturadas no
questionário aplicado da seguinte forma:
Questão 1: Você acredita que os resultados financeiros alcançados por sua(s)
cooperativa(s)
nas
duas
(ResultFinancSatisfatorios);
edições
da
campanha
foram
satisfatórios
71
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa proposta.
Tabela 16 - Distribuição de Freqüência da questão 1 (temática 5).
Alternativas
discordo totalmente
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
1
2
21
8
32
Moda
3,1
6,3
65,6
25,0
100,0
3
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo.
ResultFinancSatisfatórios
65,6%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
25,0%
30,0%
20,0%
6,3%
3,1%
10,0%
0,0%
discordo
totalmente
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 16 – Distribuição de Freqüência da questão: Os resultados obtidos por sua(s) cooperativa(s)
nas duas edições da campanha foram satisfatórios.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 2: Você considera que os resultados alcançados foram justos com o
esforço realizado (ResultadosJustos);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa proposta.
Tabela 17 - Distribuição de Freqüência da questão 2 (temática 5).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
Fonte: Elaborado pelo autor.
% Respostas
3
22
7
32
9,4
68,8
21,9
100,0
Moda
3
72
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo.
ResultadosJustos
68,8%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
21,9%
30,0%
9,4%
20,0%
10,0%
0,0%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 17 – Distribuição de Freqüência da questão: Os resultados alcançados foram justos com o
esforço realizado.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 3: Os resultados alcançados trarão ganhos positivos no futuro
(GanhosPositivosFuturo);
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa proposta.
Tabela 18 - Distribuição de Freqüência da questão 3 (temática 5).
Alternativas
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
11
21
32
% Respostas
34,4
65,6
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
4
73
GanhosPositivosFuturo
65,6%
70,0%
60,0%
50,0%
34,4%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
concordo
concordo totalmente
Gráfico 18 – Distribuição de Freqüência da questão: Os resultados alcançados trarão ganhos
positivos no futuro.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
Questão 4: Você acredita que a pontuação positiva na campanha trouxe resultados
sólidos (ResultSolidosPontuacao).
A tabela a seguir apresenta a estatística encontrada nesta questão. A moda
nesta questão foi 3, ou seja, concordo com a afirmativa proposta.
Tabela 19 - Distribuição de Freqüência da questão 4 (temática 5).
Alternativas
discordo
concordo
concordo totalmente
Total
Freqüência
% Respostas
1
19
12
32
Moda
3,1
59,4
37,5
100,0
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
3
74
ResultSólidosPontuação
59,4%
60,0%
50,0%
37,5%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
3,1%
0,0%
discordo
concordo
concordo
totalmente
Gráfico 19 – Distribuição de Freqüência da questão: A pontuação positiva na campanha trouxe
resultados sólidos.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
4.2.5.1 Análise da temática 5: Resultados obtidos
Esta temática foi elaborada com o objetivo de investigar se os gestores
ficaram satisfeitos com os resultados obtidos.
Na primeira questão desta temática, 65,6% dos gestores concordaram com a
afirmativa de os resultados financeiros alcançados foram satisfatórios.
Na segunda questão, 90,7% dos gestores responderam que concordam ou
concordam totalmente com a afirmativa de que os resultados alcançados foram
justos com o esforço realizado. Por outro lado, pode se afirmar que as cooperativas
que tiveram baixo desempenho na campanha, foram prejudicadas diretamente por
suas equipes ou por algum outro motivo desconhecido, pois se o resultado
alcançado foi baixo e justo com o esforço realizado, é porque algo que deveria ter
acontecido, não aconteceu.
Na terceira questão, 100% dos gestores concordam ou concordam totalmente
com a afirmativa de que os resultados alcançados trarão ganhos positivos no futuro.
Isto se deve ao fato de que, nem sempre é possível mensurar em curto prazo o
ganho real.
Para a primeira edição da campanha foi projetado um resultado de 23,1
milhões de reais, porém as cooperativas alcançaram 40% das metas propostas, o
que resultou em curto prazo, R$ 9.254.334 de resultado e para os próximos 12
75
meses um incremento de R$ 23.829.729. As cooperativas alcançaram na segunda
edição da campanha 33,4% das metas projetadas (R$ 135.055.049), o que resultou
em R$ 45.064.542 de resultado. Cabe destacar que, o percentual de cumprimento
das metas não foi muito satisfatório, porém, se comparados aos resultados
alcançados na segunda edição, veremos que foram 95,1% maiores que os
resultados projetados para toda a primeira edição da campanha. Isto nos evidencia
que as metas da segunda edição foram ousadas se comparadas as da primeira
edição.
Na quarta e última questão desta temática, foi abordado se a pontuação
obtida na campanha trouxe resultados sólidos, 59,4% dos gestores concordaram
com a afirmativa e, 3,1% dos gestores discordaram da afirmativa. Durante a
campanha, em determinadas rodadas, era necessário um esforço ainda maior para
atingir os resultados, o que muitas vezes pode ter sido realizado sem a qualidade
necessária.
Na questão qualitativa foi ponderado que muitas equipes puderam perceber
seu potencial e o potencial do mercado, bem como as oportunidades oferecidas. Isto
proporcionou melhores resultados de curto e longo prazo para as cooperativas. O
que também pode não ter sido fácil para algumas cooperativas, visto que um gestor
relatou que em alguns momentos era preciso fechar a venda a todo custo, assim os
números ficavam bonitos, porém, depois da venda era preciso fazer uma gestão
adequada para que os associados não ficassem insatisfeitos com a cooperativa.
Para alguns gestores a campanha foi fundamental para a sobrevivência do
negócio, pois as cooperativas superaram seus próprios limites e barreiras em busca
dos resultados, o que proporcionou uma integração de experiências e estratégias
que serviram de exemplos para as demais cooperativas que estavam com baixo
desempenho, isto serviu para despertar os pontos fortes e os pontos fracos de
determinados produtos. Esta nova postura das cooperativas frente aos seus
associados estimulou o relacionamento dos mesmos com a cooperativa, pois
passaram a ser mais participativos em relação aos produtos e serviços oferecidos.
76
4.2.6 Temática 6: Número de cooperativas
Esta temática é composta por 1 questão, que está estruturada no questionário
aplicado da seguinte forma:
Questão: Você gestor(a), foi responsável por quantas cooperativas no decorrer das
duas edições da campanha (NroCooperativasResponsavel).
A tabela abaixo mostra a estatística encontrada nesta temática. A moda nesta
questão foi 1, ou seja, a maioria dos gestores foi responsável por apenas 1
cooperativa.
Tabela 20 - Distribuição de Freqüência da temática 6.
Alternativas
1 cooperativa
2 cooperativas
Mais de 4 cooperativas
Total
Freqüência
26
5
1
32
% Respostas
81,3
15,6
3,1
100,0
Moda
1
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico abaixo.
NroCooperativasResponsável
1 cooperativa;
81,3%
2
cooperativas;
15,6%
Mais de 4
cooperativas;
3,1%
Gráfico 20 – Distribuição de Freqüência da Questão: Por quantas cooperativas você foi responsável
no decorrer das duas edições da campanha.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
77
4.2.6.1 Análise da temática 6: Número de cooperativas
Esta temática foi elaborada com o intuito de mostrar que um mesmo gestor
teve de incentivar e estimular equipes diferentes.
A grande maioria dos gestores foram responsáveis por apenas 1 cooperativa,
sendo 83,4% dos participantes. Em segundo lugar, 15,6% foram responsáveis por 2
cooperativas e 3,1% responsável por mais de 4 cooperativas.
Para
incentivar
diferentes
equipes
com
as
mesmas
estratégias
incentivadores, deve-se levar em conta as particularidades de cada equipe, bem
como as características da região onde a cooperativa está instalada, para que seja
possível distinguir os resultados alcançados entre as outras equipes.
4.2.7 Temática 7: Tempo de gestão frente à equipe
Esta temática é composta por 1 questão, que está estruturada no questionário
aplicado da seguinte forma:
Questão: Você como gestor(a), esteve à frente da sua equipe por quanto tempo
durante a campanha (TempoGestaoEquipe).
A tabela a seguir mostra a estatística encontrada nesta temática. A moda
nesta questão foi 4, ou seja, a maioria dos gestores esteve à frente da sua equipe
por mais de 1 e 6 meses.
Tabela 21 - Distribuição de Freqüência da temática 7.
Alternativas
Menos de 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 ano a 1 ano e 6 meses
Mais de 1 ano e 6 meses
Total
Freqüência
1
6
2
23
32
% Respostas
3,1
18,8
6,3
71,9
100,0
Moda
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esta distribuição pode ser melhor visualizada no gráfico a seguir.
4
78
TempoGestãoEquipe
Mais de 1 ano
e 6 meses;
71,9%
Menos de 6
meses; 3,1%
De 1 ano a 1
ano e 6
meses; 6,3%
De 6 meses a
1 ano; 18,8%
Gráfico 21 – Distribuição de Freqüência da Questão: Você como gestor(a), esteve à frente da sua
equipe por quanto tempo durante a campanha.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados.
4.2.7.1 Análise da temática 7: Tempo de gestão frente à equipe
Esta temática foi elaborada para ser relacionada com algumas questões, se
necessário.
Relacionando o resultado desta temática com segunda questão da temática
1, pode-se observar que 34,4% dos gestores responderam não ter participado das
decisões/contribuições na elaboração das estratégias da campanha, porém, nesta
temática, 21,9% dos gestores responderam ter ficado menos de 1 ano a frente de
suas equipes, ou seja, 63,7% dos gestores que disseram não ter participado das
decisões, foram admitidos quando a campanha já havia iniciado.
4.2.8 Análise do questionário – idealizador da campanha
O idealizador da campanha relatou que sua iniciativa pela elaboração da
campanha se deu pelo momento em que a Central das cooperativas estava
passando.
Neste
período
a
Central
não
era
referência na
questão
do
79
desenvolvimento de produtos e serviços no SICREDI, apesar de ser uma das suas
atribuições.
A Central contratou um novo superintendente de desenvolvimento oriundo do
mercado concorrente. Com esta nova visão dentro do SICREDI, foi possível realizar
um benchmarking do SICREDI com as demais instituições financeiras, perceber
como estava o mercado, quais as práticas utilizadas, bem como as deficiências dos
concorrentes, para então traçar objetivos mensuráveis ou até mesmo corrigir algum
objetivo já traçado (KOTLER, 2003).
Este mesmo momento era propicio para realização de algo diferente do
SICREDI, até então não praticado pelas cooperativas de crédito do RS e SC. Foi
então que o colaborador sugeriu a criação de uma campanha interna de
desenvolvimento para agregar rentabilidade para as cooperativas e desenvolver
produtos que não estavam sendo devidamente explorados pelas cooperativas. A
idéia foi bem aceita, pois a gerência da época apoiou e colaborou para que a
campanha fosse implementada, porém a idéia inicial mudou bastante em virtude da
adequação à realidade das cooperativas.
Após as definições do regulamento em conjunto com as cooperativas, era o
momento de pensar no esforço mercadológico das equipes na busca pelos
resultados, visto que a partir do momento em que a administração por objetivos se
torna o foco da questão, é exigido um grande esforço e instrumentos especiais, pois,
nas empresas comerciais, os administradores não estão automaticamente
direcionados a um objetivo conjunto (DRUCKER, 2002).
Atingir os resultados propostos pela campanha era o objetivo de todas
cooperativas, mas para que as pessoas desempenhassem seus papéis dentro do
contexto, era preciso estimular, incentivar, provocar a motivação dos colaboradores,
a fim de torná-los o centro da busca pelos resultados (VERGARA, 2006).
A primeira edição da campanha foi se ajustando conforme o passar do tempo,
as ferramentas foram sendo aperfeiçoadas, por exemplo, a comunicação e
ferramenta de acompanhamento de resultados. A segunda edição da campanha
contou com a experiência da primeira, por isso, alguns pontos foram ajustados. A
comunicação elaborou um plano de comunicação exclusivo para a campanha,
algumas foram as novas ferramentas disponibilizadas, por exemplo, um site para
divulgação de notícias gerais, parciais, resultados, chat para bate papo de assuntos
relacionados a campanha.
80
Porém, como o idealizador relatou a segunda edição da campanha não
conseguiu superar a primeira em relação ao estímulo das equipes/cooperativas. O
que é considerado normal na visão do idealizador, visto que já havia passado o
efeito da novidade.
No entanto o idealizador relata que as duas edições da campanha
alcançaram seus objetivos, pois “agregamos resultado as cooperativas com o
aumento da comercialização de produtos antes não vendidos e colocamos a Central
como uma referência em desenvolvimento no estado”.
81
5 CONCLUSÃO
A campanha interna de desenvolvimento realizada nas cooperativas de
crédito do SICREDI nos anos 2006 e 2007 foi desenvolvida em um momento
propício para o desenvolvimento das cooperativas. A campanha interna foi
implantada devido às cooperativas não comercializarem muito bem seus produtos e
serviços, talvez até por uma má interpretação do cooperativismo, visto que um dos
maiores objetivos das cooperativas é de agregar renda ao associado, por isso se
gerou a barreira de não oferecer os produtos.
As cooperativas precisavam desenvolver seus produtos e serviços, sendo
assim, a campanha interna foi implantada no momento em que o SICREDI percebeu
que o mercado está crescendo a sua frente e que para continuar o seu crescimento,
era preciso inovar. Com o objetivo de agregar rentabilidade as cooperativas, foram
utilizados os produtos e serviços para torná-los conhecidos dos seus associados.
Associados estes, donos do negócio que muitas vezes por não conhecer os
produtos e serviços disponíveis iam buscar na concorrência.
O foco na comercialização dos produtos e serviços agregou maiores
resultados as cooperativas, bem como, tornou o associado mais participativo no diaa-dia da cooperativa.
O objetivo geral deste estudo foi identificar os resultados obtidos com a
comercialização dos produtos e serviços do SICREDI, neste caso pode-se perceber
que a busca pelos resultados foi intensa, as equipes elaboraram as mais diversas
estratégias internas e até mesmo estipularam metas individuais entre os membros
da equipe. De alguma forma era preciso contribuir para alcançar os resultados.
Algumas cooperativas se esforçavam muito e no fim da rodada não
conseguiam atingir as metas propostas. Neste momento a gestão do gerente
regional tornava-se fator decisivo, pois ele não podia deixar a equipe se
desestimular, visto que o jogo continuava. Mas afinal, todo e qualquer resultado
positivo faz a diferença, até mesmo a nova postura dos colaboradores já é um bom
resultado.
A concorrência sadia entre as cooperativas nos respectivos grupos,
proporcionou a troca de experiências positivas e negativas, os cases de sucesso
eram disseminados entre as cooperativas, para àquelas que estivessem com baixo
82
desempenho pudessem reverter seus resultados. Apesar de existir a concorrência,
as cooperativas foram solidárias umas as outras, reforçando assim os princípios da
união sistêmica. Cabe lembrar que o resultado negativo de uma determinada
cooperativa prejudica o desempenho das demais.
As equipes vivenciaram momentos de muita euforia, principalmente na
primeira edição da campanha, onde o resultado planejado era muitas vezes incerto,
visto que era uma experiência nova no Sistema. A cada mudança de rodada, as
equipes ficavam atentas aos resultados, muitas vezes até questionavam os
números, porque era muito importante a vitória da rodada, pois a equipe permanecia
estimulada para continuar buscando maiores resultados. Porém, para que os
resultados da rodada tivessem efeito sob as equipes, precisavam ser liberados
rapidamente. Em alguns meses em que não foi possível liberar os resultados logo
após o término da rodada, percebeu-se que as cooperativas não conseguiam se
focar completamente na próxima rodada, uma vez que ficavam esperando o
resultado da rodada anterior.
Como não era possível que todas as cooperativas ganhassem a rodada, os
gestores precisavam constantemente criar em conjunto com as equipes estratégias
internas com intuito de instigar a participação dos colaboradores. A partir do
momento que as estratégias são construídas em conjunto, o grupo sente-se no
compromisso de alcançar os resultados.
A campanha quebrou muitos paradigmas do SICREDI, como por exemplo, o
fato de oferecer os produtos e serviços corre-se “o risco de vender”, ou seja, é
oferecendo/vendendo que se consegue atingir os resultados. As cooperativas de
crédito possuem fortes diferenciais competitivos perante seus concorrentes. Mas
para que os atuais e futuros associados conheçam suas vantagens, o SICREDI
passou a investir em um público até então desconhecido.
A entrada nos grandes centros proporcionou o fortalecimento da marca
SICREDI, bem como, a oportunidade de conquistar resultados sólidos através de um
mercado bastante disputado pelas instituições financeiras.
O maior resultado deixado pela campanha interna, foi o início da mudança na
cultura das cooperativas, pois passaram a ser mais focadas nos resultados, nos
potenciais de desenvolvimento e na efetivação/finalização do negócio.
Sendo
assim,
podemos
perceber
que
a
campanha
interna
de
desenvolvimento criada pela Central SICREDI RS/SC foi necessária e relevante
83
para a sobrevivência do negócio, e também serviu como porta de entrada para a
quebra de barreiras internas que direcionavam o foco para diversos lados, menos
para o negócio.
84
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87
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO GERENTES REGIONAIS
88
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO IDEALIZADOR DA CAMPANHA
1) Quem você é e qual sua função atual dentro do Sistema Cooperativo de Crédito?
2) Você foi o idealizador da campanha interna de desenvolvimento do SICREDI no
RS?
3) Qual era a sua função no ano de 2006 quando você sugeriu a campanha?
4) Sob quais aspectos você considerou necessária a realização de uma campanha
interna de desenvolvimento?
5) O escopo inicial sugerido mudou muito até o início da campanha?
6) Como a sua gerência reagiu ao você sugerir uma campanha deste tipo?
7) Em algum momento você pensou que não seria possível alcançar os objetivos
propostos?
8) No seu ponto de vista, o que mais estimulou a participação das cooperativas na
campanha?
9) A campanha teve seu objetivo alcançado? Por quê?
10) Faça uma avaliação geral da campanha interna de desenvolvimento:
SUPERLIGA dos Campeões SICREDI desde o início da primeira edição até o final
da segunda edição da campanha.
89
APÊNDICE C – TERMO DE AUTORIZAÇÃO INSTITUCIONAL
Prezado (a) Senhor (a):
Solicitamos sua autorização para realização do projeto de pesquisa intitulado “Um estudo
sobre a Campanha Interna de Desenvolvimento: SUPERLIGA DOS CAMPEÕES SICREDI”, de
autoria do acadêmico PAULO SÉRGIO DA SILVEIRA FREITAS, que está sendo supervisionado pelo
Prof. Dr. Jorge Vieira da Silva.
Este projeto pretende:
-
Investigar os motivos da implantação da Campanha Interna de Desenvolvimento do SICREDI;
Identificar se a campanha causou algum impacto na cultura organizacional das cooperativas;
Analisar a gestão dos Gerentes Regionais durante a campanha.
Os procedimentos adotados serão: a coleta dos dados se dará por meio de um questionário
estruturado constituído de vinte e uma questões fechadas, sendo que, as questões foram divididas
em temáticas, respeitando as escalas métricas de cada subdivisão. A última temática será livre para
que seja possível fazer uma análise qualitativa dos dados informados. O primeiro questionário será
destinado aos Gerentes Regionais das cooperativas de crédito e o segundo questionário (constituído
de totalmente de questões abertas) destinado ao idealizador da campanha interna de
desenvolvimento. As vinte questões do questionário fechado terão uma escala intervalar com quatro
pontos para resposta (HAIR, 2005). Esta atividade NÃO APRESENTA riscos aos participantes.
Qualquer informação adicional poderá ser obtida através do telefone (51) 9314-1046.
A qualquer momento, o Senhor poderá solicitar esclarecimentos sobre o trabalho que está
sendo realizado e, sem qualquer tipo de cobrança, poderá retirar sua autorização. Os pesquisadores
estão aptos a esclarecer estes pontos e, em caso de necessidade, dar indicações para contornar
qualquer mal-estar que possa surgir em decorrência da pesquisa ou não.
Os dados obtidos nesta pesquisa serão utilizados na publicação de artigos científicos,
contudo, assumimos a total responsabilidade de não publicar qualquer dado que comprometa o sigilo
da participação dos integrantes de sua instituição. Nomes, endereços e outras indicações pessoais
não serão publicados em hipótese alguma. Os bancos de dados gerados pela pesquisa só serão
disponibilizados sem estes dados. Na eventualidade da participação nesta pesquisa causar qualquer
tipo de dano aos participantes, os pesquisadores comprometem-se a reparar este dano, ou prover
meios para a reparação. A participação será voluntária, não forneceremos por ela qualquer tipo de
pagamento.
Autorização Institucional
Eu, Odair Dalagasperina, responsável pela Instituição Central SICREDI RS/SC declaro que fui
informado dos objetivos da pesquisa acima, e concordo em autorizar a execução da mesma nesta
Instituição. Sei que a qualquer momento posso revogar esta Autorização, sem a necessidade de
prestar qualquer informação adicional.
Declaro, também, que não recebi ou receberei qualquer tipo de pagamento por esta autorização bem
como os participantes também não receberão qualquer tipo de pagamento.
___________________________________
Pesquisador
Paulo Sérgio da Silveira Freitas
___________________________________
Responsável Institucional
Odair Dalagasperina
____________________________________
Orientador
Jorge Vieira da Silva
90
APÊNDICE D – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Título do Estudo: Um estudo sobre a Campanha Interna de Desenvolvimento: “SUPERLIGA
dos Campeões SICREDI”.
Você está convidado(a) a participar de uma pesquisa referente ao Trabalho de Conclusão de Curso
do Centro Universitário Metodista IPA - Curso de Administração de Empresas.
– Pesquisador Responsável: PAULO SÉRGIO DA SILVEIRA FREITAS, este trabalho de conclusão
está sendo realizado sob a orientação do Professor Dr. Jorge Vieira da Silva.
Este trabalho tem como objetivo principal Identificar os resultados obtidos com a comercialização
dos Produtos e Serviços na Campanha Interna de Desenvolvimento do SICREDI RS/SC –
SUPERLIGA dos Campeões SICREDI, e os objetivos específicos deste trabalho são: a) Investigar
os motivos da implantação da Campanha Interna de Desenvolvimento do SICREDI; b) Identificar se a
campanha causou algum impacto na cultura organizacional das cooperativas; c) Analisar a gestão
dos Gerentes Regionais durante a campanha.
A metodologia utilizada neste estudo será constituída de dois questionários. A coleta dos
dados se dará por meio de um questionário estruturado fechado constituído de vinte e uma questões,
sendo que, as questões foram divididas em temáticas, respeitando as escalas métricas de cada
subdivisão. A última será aberta para que seja possível fazer uma análise qualitativa dos dados
informados. As vinte questões do questionário terão uma escala intervalar com quatro pontos para
resposta (HAIR, 2005). O questionário será destinado aos Superintendentes/Gerentes Regionais das
cooperativas de crédito SICREDI RS/SC. Um segundo questionário (constituído de totalmente de
questões abertas) será destinado ao idealizador da campanha interna de desenvolvimento.
Esta pesquisa não envolve riscos aos respondentes, pois se refere apenas a Um estudo sobre a
Campanha Interna de Desenvolvimento: SUPERLIGA dos Campeões SICREDI.
Os respondentes da pesquisa não serão prejudicados no trabalho; não receberão qualquer
remuneração por estar participando e poderão cancelar o seu consentimento em qualquer momento
do estudo, cessando sua participação. Neste caso qualquer informação dos mesmos não será
utilizada, sem prejuízo para a pesquisa e para os desistentes. Os resultados agregados serão
utilizados para fins acadêmicos e podem ser publicados em revistas científicas e congressos
acadêmicos. Nenhum resultado que possa identificar qualquer participante ou a instituição será
publicado. O acesso aos dados é restrito aos pesquisadores. A participação nesta pesquisa é
totalmente voluntária.
Se você tiver alguma dúvida sobre a pesquisa, por favor, contatar com Paulo Freitas através do email: [email protected] ou por telefone (51)9314-1046, se quiser entrar em contato com o
orientador Professor Jorge Vieira da Silva através do e-mail: [email protected] ou
por telefone (51)8115-1420.
Li e entendi este formulário de consentimento. Todas as minhas dúvidas foram esclarecidas.
Decidi participar deste estudo voluntariamente.
_____________________________________
Assinatura do (a) Voluntário (a)
____________________
Data