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11 conselhos que muitos jovens não vão
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A razão pela qual as pessoas não
querem trabalhar para você
Qual o tipo de cultura que você cultiva no ambiente de trabalho?
Daniel Goleman (/u/danielgoleman/), 4 de março de 2015
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(/u/danielgoleman/)
iStock
O líder que só olha e aponta erros desmotiva sua equipe
Quanto mais alto você sobe nos rankings de uma
organização, menos feedback honesto você recebe dos seus colegas. E um pequeno conselho que
muitos líderes poderiam aproveitar é, ironicamente, como dar um feedback eficaz aos seus times.
Falei com Bill George, ex­CEO da Medtronic, para meus vídeos "Leadership: A Master Class" sobre
liderança autêntica. Abaixo está uma trecho da nossa conversa sobre cultivar uma cultura
motivacional versus cultivar um ambiente de trabalho que induz ao medo. Daniel Goleman: Muitos executivos e gerentes são fixados na idéia de que feedback significa
apenas feedback negativo. Você tem que dar notícias ruins às pessoas. Falar como elas erraram. É
claro que erros precisam ser corrigidos, mas você quer ajudar as pessoas a obterem as informações
que precisam para melhorar. Não se concentrar apenas no negativo. Ajudá­las a entender que a
informação não é um julgamento. Aqui está a sua linha de base. Vamos ver como você pode
crescer. Vamos ver como posso ajudá­lo a crescer. Essa é a verdadeira liderança.
Bill George: Este conselho emocionalmente neutro deve acontecer muito perto do ocorrido.
Daniel: Quanto mais perto melhor.
Bill: Você veio me dizer que seu projeto atrasou seis meses. Certo, vamos analisar porque isso
aconteceu, e o que nós podemos aprender com essa situação agora. Eu não vou esperar até sua
avaliação de performance em janeiro. Daniel: Exatamente.
Bill: Eu quero falar sobre isso agora. Eu sinto que você não estava em sua melhor forma neste
projeto. O que você aprendeu sobre si mesmo que pode ajudá­lo a melhorar o desempenho na
próxima vez?
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Daniel: E isso permite que a pessoa com quem você está conversando responda logicamente em
vez de emocionalmente.
Bill: Exato, porque você acha que será demitido. Você está supondo o pior, o que nunca traz bons
resultados.
Daniel: Exatamente. Isso ativa o sistema motivacional em vez do sistema do medo. E esse sistema
motivacional abre as pessoas para possibilidades. Elas se abrem para o aprendizado, para
melhorar, para dar o seu melhor em vez de ficarem contraídas e defensivas, o que é o pior cenário
em qualquer ambiente de trabalho.
Bill: Assim que você começar a me atacar eu vou ficar na defensiva. Eu estou colocando a minha
armadura. Eu tive patrões como esse, e eu apenas me desconectava. Ou respondia de uma forma
tão dura quanto.
Daniel: Esse é o tipo de chefe para qual as pessoas odeiam trabalhar. Se você é um líder, você
quer ser o chefe para qual as pessoas querem trabalhar, o que significa alguém que se preocupa
comigo, me entende, que vai me ajudar a melhorar em vez de apenas olhar para como eu estraguei
tudo.
Bill: Então, meu trabalho na liderança nos últimos 10 anos tem sido encorajar as pessoas a se
livrarem desse tipo de pessoa. Você vê quando elas se aproximam. Livre­se de valentões e
egomaníacos. Isso nem sempre é fácil, porque eles têm uma boa imagem com os patrões. Quando
eu era um chefe eu diria algo como: "Oh, nós devemos promover Charles aqui. Ele faz todo o
trabalho dele. Ele é realmente fantástico." E a resposta do RH muitas vezes era "Sim, mas o
departamento dele tem uma rotatividade de 40% porque ninguém aguenta trabalhar para ele."
Daniel :Isso é um erro clássico em promoção. Olhar para alguém que tem um desempenho
individual excepcional e não fazer a pergunta: como é que essa pessoa serviria como líder de uma
equipe ou de um grupo? Porque isso é um conjunto de habilidades diferentes. E muitas pessoas não
como líderes que estão pendentes artistas individuais. Elas não têm o tipo de autenticidade que
você está falando. Elas não têm o auto­conhecimento, a empatia, ou a capacidade de motivar as
pessoas.
Bill: Isso. Às vezes, em curto prazo, elas conseguem levar a função, mas sempre falham no final.
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