UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANA CLAUDIA BONAPARTE RODRIGUES
GERENCIAMENTO DE MÃO DE OBRA POR MEIO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO EM UMA MICRO EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
JOINVILLE – SC – BRASIL
2014
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANA CLAUDIA BONAPARTE RODRIGUES
GERENCIAMENTO DE MÃO DE OBRA POR MEIO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO EM UMA MICRO EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho
de
Graduação
apresentado
à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Fernando Natal de Pretto, Dr.
JOINVILLE – SC – BRASIL
2014
ANA CLAUDIA BONAPARTE RODRIGUES
GERENCIAMENTO DE MÃO DE OBRA POR MEIO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO EM UMA MICRO EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Professor Dr. Fernando Natal de Pretto
Membro:
______________________________________
Professor Msc. Éverton Rafael Breitenbach
Membro:
______________________________________
Professora Msc. Carla Cristina Ferreira Hammes
Joinville (SC), 12 de Novembro de 2014.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que me guiou e me protejeu até aqui e a todas as
pessoas que acreditaram em mim quando nem eu acreditava, especialmente minha professora
da 2ª série fundamental, Professora Marlene, que um dia me escreveu uma carta de despedida
onde dizia que tinha certeza que aquela menina pobre da periferia de São Paulo um dia se
formaria na faculdade e daria muito orgulho a ela, professora, espero ter conseguido.
Agradeço profundamente meu marido Fabricio pela paciência, bom humor,
companheirismo em toda essa caminhada e por ter me dado uma segunda família
maravilhosa, D. Nanci. Sr José e Danilo. Obrigada, pai, mãe, irmãos, nona, meu tio Valdemir,
tia Diva, tia Nena, sem o apoio de vocês não teria chegado até aqui, vocês são minha
inspiração e meu porto seguro.
Ao meu nono Enzo Bonaparte (in memoriam) que sempre esteve ao meu lado, me deu
colo, atenção, educação, amor e me fez acreditar.
Agradeço a todos os professores que passaram por minha vida. Cada um de vocês
deixou mais que ensinamentos, enriqueceu minha vida, abriu minha mente, me motivou, me
desafiou e ajudou a me tornar o que sou hoje. Agradeço especialmente ao meu professor
orientador Dr. Fernando Natal de Pretto e meu professor co-orientador Msc. Éverton
Breitenbach por acreditar e apoiar, grata pela paciência, dedicação e atenção não só agora,
mas em toda a minha graduação.
Aos meus colegas de faculdade e de luta, especialmente, Pedro, Viviane, Márcia,
Juliana e Nicolas, muito obrigada por cada dia de apoio, pela compreensão nos dias difíceis,
pela força nos dias ruins, pelas risadas nos dias alegres, terei vocês pra sempre comigo.
“A mente que se abre a uma nova idéia
jamais voltará ao seu tamanho original”.
(Albert Einstein)
ANA CLAUDIA BONAPARTE RODRIGUES
GERENCIAMENTO DE MÃO DE OBRA POR MEIO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO EM UMA MICRO EMPRESA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
RESUMO
O gerenciamento eficaz de mão de obra constitui ao mesmo tempo, um grande desafio por sua
complexidade e uma grande oportunidade. Em um ambiente altamente competitivo, onde se
deve otimizar processos, eliminar desperdícios e reduzir custos, o controle e avaliação do
desempenho da equipe de trabalho pode ser a chave para a sobrevivência e crescimento da
organização. Diante dessa temática o trabalho irá propor a implantação de indicadores de
desempenho a fim de medir a eficácia da mão de obra e identificar pontos de melhorias que
possibilitem o aumento da produtividade. Foram adaptados e utilizados os indicadores de
desempenho de Eficácia Geral de Mão de Obra, OWE (Overall Worker Effectiveness) que
mostra a eficácia da mão de obra fundamentados nos fatores disponibilidade, performance e
qualidade, conforme proposto por Gordon (2008) e a avaliação participativa por objetivos
proposta por Chiavenato (2008) uma vez que se ajustam melhor a realidade e ao porte da
empresa. O método proposto inclui uma sistemática de coleta de dados manuais referentes a
todo o processo de atendimento de uma ordem de serviço, utilizados no cálculo do OWE. A
pesquisa se mostrou reveladora na medida que expôs os fatores problemáticos e identicou
desperdícios e oportunidades de melhoria como a redução do tempo de deslocamento e
redistribuição de funções. A avaliação de desempenho pode ser usada não só para fins de
controle, mas também para motivar, desenvolver e envolver os fucionários quanto aos
objetivos e metas da empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Indicador, desempenho, OWE, mão de obra.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas da avaliação participativa por objetivos .................................................17
Figura 2 – Relação entre perdas e fatores que compõem o cálculo do OEE .......................21
Figura 3 – Sistemática dos componentes OEE....................................................................22
Figura 4 – Processo de realização de serviço de manutenção preventiva ...........................28
Figura 5 – Valores de referência para avaliação pelo indicador OWE ...............................30
Figura 6 – Valores percertuais de remuneração... ...............................................................31
Figura 7 – Tempo necessário para execução da atividade... ...............................................33
Figura 8 – Tabela disponibilidade dos técnicos... ...............................................................33
Figura 9 – Tabela disponibilidade dos técnico A... .............................................................34
Figura 10 – Tempo despendido da execução de atividades Técnico A..... ..........................34
Figura 11 – Tabela disponibilidade dos técnico B..... ..........................................................36
Figura 12 – Tempo despendido da execução de atividades Técnico B......... .......................36
Figura 13 – Tabela disponibilidade dos técnico C........ .......................................................37
Figura 14 – Tempo despendido da execução de atividades Técnico C....... .........................37
Figura 15 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico A....... .............................................40
Figura 16 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico A no período... ...............................41
Figura 17 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico B....... .............................................42
Figura 18 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico B no período...... ............................42
Figura 19 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico C..... ...............................................44
Figura 20 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico C no período...... ............................45
Figura 21 – Tabela Avaliação da qualidade... ......................................................................46
Figura 22 – Formulário de avaliação de desempenho por objetivos... .................................51
Figura 23 – Resultados indicador OWE... ............................................................................52
LISTA DE ABREVIATURAS
UDESC
Universidade do Estado de Santa Catarina
CCT
Centro de Ciências Tecnológicas
DEPS
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
OS
Ordem de Serviço
OEE
Overall Equipment Effectiveness
OWE
Overall Worker Effectiveness
OAE
Overall Asset Effectiveness
OFE
Overall Factory Effectiveness
OPE
Overall Plant Effectiveness
OTE
Overall Throughput Effectiveness
PEE
Production Equipment Effectiveness
TEEP
Total Equipment Effectiveness Performance
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 14
2.1 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ............................................................................................... 14
2.2 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 14
2.2.1 Avaliação de Desempenho ............................................................................................ 15
2.2.1.1 Avaliação participativa por objetivos ........................................................................... 16
2.3 PRODUTIVIDADE ........................................................................................................... 18
2.3.1 Produtividade da mão de obra ..................................................................................... 19
2.3.1.1 OEE (Eficácia Geral do Equipamentos)....................................................................... 19
2.3.1.1.1 Indicadores de desempenho derivados do OEE ........................................................ 22
2.3.1.2 OWE (Eficácia Geral de Mão de Obra) ....................................................................... 23
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 25
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 25
3.2.1 Pesquisa bibliográfica ................................................................................................... 25
3.2.1 Fase exploratória ........................................................................................................... 25
3.2.2 Coleta de dados .............................................................................................................. 26
3.2.3 Análise dos dados coletados .......................................................................................... 26
4 DESENVOLVIMENTO ..................................................................................................... 28
4.1 Apresentação DA EMPRESA ............................................................................................ 28
4.2 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ............................................................................. 30
4.3 APLICAÇÃO DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO .......................... 30
4.3.1 OWE ( Eficácia Geral de Mão de Obra) ..................................................................... 31
4.3.1.1 Disponibilidade Operacional ........................................................................................ 32
4.3.1.1.1 Disponibilidade Operacional Técnico A ................................................................... 35
4.3.1.1.2 Disponibilidade Operacional Técnico B ................................................................... 36
4.3.1.1.3 Disponibilidade Operacional Técnico C ................................................................... 38
4.3.1.2 Eficiência ...................................................................................................................... 39
4.3.1.2.1 Eficiência Técnico A ................................................................................................. 40
4.3.1.2.2 Eficiência Técnico B ................................................................................................. 42
4.3.1.2.3 Eficiência Técnico C ................................................................................................. 44
4.3.1.3.1 Eficiência Total Técnico A ....................................................................................... 48
4.3.1.3.2 Eficiência Total Técnico B ........................................................................................ 48
4.3.1.3.2 Eficiência Total Técnico C ........................................................................................ 49
4.3.2 Cálculo do OWE (Eficácia Geral de Mão de Obra) ................................................... 49
4.3.2.1 Cálculo Indicador OWE Técnico A ............................................................................. 50
4.3.2.2 Cálculo Indicador OWE Técnico B ............................................................................. 50
4.3.2.3 Cálculo Indicador OWE Técnico C ............................................................................. 50
4.3.3 Avaliação Participativa por Objetivos ........................................................................ 50
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................................................... 53
4.4.1 Identificação de desperdícios........................................................................................ 54
4.4.1.1 Tempo gasto em deslocamento .................................................................................... 54
4.4.1.2 Execução de atividades desnecessárias ........................................................................ 54
4.4.1.3 Falta de instruções de trabalho ..................................................................................... 54
4.4.2 Propostas de melhorias ................................................................................................. 55
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 57
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 59
11
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais, em decorrência da crescente concorrência, é preciso reduzir
desperdícios. Ser mais produtivo e saber usar eficazmente os recursos disponíveis podem ser
pontos-chave para o sucesso de uma organização. Nesse cenário, as pessoas participantes da
organização constituem uma forte vantagem competitiva quando contribuem para o aumento
da produtividade do trabalho.
De acordo com Robbins (2006) uma organização é produtiva quando consegue atingir
seus objetivos ao mais baixo custo possível, preocupando-se tanto com a eficiência como com
a eficácia. Porém o Brasil possui a menor média de produtividade entre os países latinoamericanos conforme reportagem de Costa (2014) publicada no site da BBC Brasil que cita
fatores como infraestrutura, burocracia, tecnologia, inovação, educação e a mão de obra como
elementos que afetam a produtividade. O Brasil está em desvantagem no quesito
produtividade de mão de obra, de acordo com a versão eletrônica do trabalho de Buhrer
(2014) o valor gerado pelo trabalhador americano por hora de trabalho está próximo de 35
dólares, enquanto a contribuição do brasileiro é de cerca de 5 dólares.
A produtividade do trabalho é comumente medida pelo esforço e não pelo resultado,
responder e mails de madrugada, ser o primeiro a chegar e o último a sair, fazer inúmeras
horas extras ainda são indicadores de desempenho para muitas organizações. A eficácia e a
eficiência devem ser entendidas como fatores essenciais na busca pela maior produtividade e
competitividade. Para Chiavenato (2008) a eficácia é o alcance dos resultados enquanto
eficiência é uma medida da utilização dos recursos. Uma gestão voltada para o resultado deve
ter ferramentas para estimular e medir a eficácia de sua mão de obra.
A avaliação de desempenho tem por objetivo medir o grau em que o funcionário
alcança os requisitos de seu trabalho, contribui para o atingimento das metas da organização,
utiliza suas competências e suas potencialidades. A avalição é feita por meio de indicadores
de desempenho que para Padoveze (2010), devem ser estabelecidos de acordo com as metas
estratégicas da empresa e podem ser de ocorrência ou de tendência, de modo a serem
verificados no processo avaliado.
A dificuldade encontrada pela empresa objeto do presente estudo é encontrar uma
ferramenta de controle que possa mostrar com clareza e confiabilidade o desempenho de sua
equipe de manutenção. Para Falconi (1999, p.17), o controle é “[...] a essência do
gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os
12
operadores”. A avaliação do desempenho e de resultados é indispensável para a obtenção do
controle e para direcionar os esforços para o atingimento das metas. A falta de indicadores de
eficicácia do trabalho prejudica, em muitos aspectos o gerenciamento da mão de obra, como
por exemplo, na avaliação da carga de trabalho e no feedback ou retroação quanto aos
resultados dos funcionários.
O setor de serviços de manutenção apresenta maior dificuldade no que tange a
mensuração do desempenho pelo fato de não haver rotina diária e nem possibilidade de total
padronização das atividades, o que torna ainda mais necessário o uso de indicadores que
funcionem como parâmetro de gerenciamento da mão de obra. A empresa estudada enfrenta
algumas dificuldades adicionais para mensurar o desempenho da sua equipe técnica, já que a
maior parte das atividades são exercidas no espaço físico dos clientes e fora do ambiente da
empresa. No entanto, por ser uma micro empresa e possuir um quadro de funcionários
pequeno e altamente especializado, é fundamental que a organização faça uso de indicadores
de desempenho a fim de maximizar sua produtividade e qualidade nos serviços prestados.
O uso de um indicador de desempenho pode trazer benefícios como aumento do
número de atendimentos, apoio a tomada de decisão quanto a demissão e/ou contratações,
possibilidade do gerenciamento do tempo gasto e necessário para cada tipo de atendimento, e
assim prever se a demanda será ou não atendida em tempo hábil, reconhecer e valorizar o
trabalho eficiente e eficáz e ser usado como parâmetro na adoção de bonificação por
rendimento.
Deste modo, o objetivo geral do trabalho é desenvolver indicadores quantitativos
utilizando o OWE e qualitativos com o auxílio da avaliação participativa por objetivos para
avaliar o desempenho e melhorar o gerenciamento de mão de obra técnica. Para tanto, deve-se
atingir alguns objetivos específicos:
a) Levantar e analisar os conceitos e métodos de indicadores de desempenho
apresentados na literatura;
b) Encontrar um tempo médio de atendimento para as principais atividades executadas;
c) Identificar desperdícios e propor melhorias para minimizá-los.
Cabe ressaltar que o trabalho limita-se a pesquisa, definição e proposta de implantação
de indicadores de desempenho. O trabalho é dividido em cinco capítulos, no primeiro é
exposto o tema, objetivos gerais e específicos, justificativa e delimitação da pesquisa. O
segundo capítulo faz referência a fundamentação teórica, onde foram consultados livros,
artigos acadêmicos, teses de mestrado e doutorado e sites da internet com o objetivo de
fundamentar e oferecer o entendimento sobre o tema. O terceiro capítulo compreende a
13
apresentação dos procedimentos metodológicos do trabalho, suas etapas e procedimentos. Em
seguida foi feita uma breve apresentação da empresa na qual o estudo foi realizado, assim
como o estado atual, elaboração da proposta e análise dos resultados obtidos. No quinto e
último capítulo apresenta-se as considerações finais.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo apresentar o referencial teórico da pesquisa realizada.
Serão abordados os seguintes temas: conceitos de eficiência e eficácia, indicadores ligados a
gestão de pessoas, conceituação de produtividade e seus indicadores, OEE (Eficácia Geral dos
Equipamentos ou Overall Equipment Effectiveness) e OWE (Eficácia Geral de Mão de Obra
ou Overall Worker Effectiveness).
2.1 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O dicionário Aurélio define eficiência como ação ou virtude de produzir um efeito; e
eficácia como qualidade ou propriedade de eficaz (que produz o efeito desejado). De acordo
com Laurindo et al. (2001) a eficiência significa fazer bem as coisas, enquanto a eficácia está
relacionada com o cumpimento de metas, requisitos e objetivos. De acordo com Drucker
(1986) é inútil fazer com eficiência extraordinária algo que não deveria ser feito de maneira
alguma.
A eficiência está relacionada ao uso de recursos e com o seguimento dos
procedimentos corretos o que na área de manutenção é fundamental, porém a eficácia se
preocupa também com o fim e não só com os meios e é um importante diferencial na busca de
aumento de produtividade da mão de obra.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Conforme Wright e Boswell (2002) a gestão de pessoas, de modo geral, pode ser
entendida de duas formas: a partir de uma visão micro, focada nas atividades funcionais tais
como recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e avaliação explorando o impacto das
práticas de gestão de pessoas sobre os indivíduos e a partir de uma visão macro, que analisa
15
estratégicamente o impacto da gestão de pessoas adotado pela organização no desempenho da
equipe e de toda empresa.
Para Chiavenato (2008) a gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade
predominante na organização e depende de aspectos como cultura, estrutura organizacional,
ambiente, negócio da organização, tecnologia utilizada, processos, estilo de gestão, entre
outras variáveis.
Dentro do estudo será focada a área funcional de gestão de pessoas e a avaliação de
desempenho que está intimamente relacionada com o alcance dos objetivos da organização.
Para Souza (2005), o alinhamento entre o desempenho humano ao organizacional tem a
função de enfatizar os aspectos críticos que tornam a gestão do desempenho uma técnica
poderosa para a concretização das estratégias da organização.
2.2.1 Avaliação de Desempenho
A competitividade estimula a valorização do capital humano e com isso as
organizações necessitam buscar ou criar ferramentas que as auxiliem a mensuar o valor das
pessoas para a organização e desenvolver seu potencial. Segundo Chiavenato (2008) a
avaliação do desempenho é uma análise sistemática do desempenho demonstrado nas
atividades desenvolvidas individualmente, do alcance das metas e resultados, das
competências expostas e do potencial de desenvolvimento. Dessa forma a avaliação de
desempenho proporciona às pessoas um grau de comprometimento com a organização e ainda
mostra sua importância em todo o processo.
Kaplan e Norton (2004) indicam a mensuração do nível de satisfação para com a
organização, retenção de pessoas a longo prazo e medição da produtividade da mão de obra
como três fatores que expõem a importância da avaliação de desempenho dos funcionários.
Siqueira (2002) ainda enumera como aplicações da avaliação de desempenho: identificação
das diferenças individuais, estímulo à comunicação interpessoais, interação entre líder e
subordinado, estímulo ao desenvolvimento de toda a equipe, gestão de crises, auxílio na
avaliação de aprendizagens, identificação de problemas em geral, registro histórico para
amparo a ações administrativas e colaboração nas pesquisas de clima organizacionais.
Tradicionalmente, os indicadores utilizados na gestão de pessoas são associados
somente a funções operacionais e refletem apenas a eficiência do processo como índices de
16
absenteísmo, rotatividade, horas de treinamento, entre outros que são muito importantes,
porém insuficientes para avaliar o valor agregado pela pessoa e o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
De acordo com Souza (2005) na visão científica tradicional, os métodos de avaliação
enfatizam demasiadamente o controle quantitativo em detrimento de fatores qualitativos e se
interessam apenas nos interesses da organização sendo alheios às necessidades individuais. A
avaliação deve assim considerar tanto os índices de produtividade, disponibilidade e
performance, como também o alcance de objetivos e comportamento apresentado no período
avaliado.
Chiaventato (2008) lista os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais
utilizados, porém possuem características ultrapassadas e negativas, geralmente são
burocratizados, repetitvos e rotineiros:
- Escalas Gráficas: método baseado em uma tabela de dupla entrada onde são inseridos
os fatores de avaliação previamente definidos e graduados;
- Escolha Forçada: método que avalia a partir de frases descritivas focalizando
aspectos do compotamento;
- Pesquisa de Campo: método complexo e dispendioso, requer entrevista dos
supervisores por especialista em avaliação para, em conjunto, avaliar o funcionário;
- Método dos Incidentes Críticos: baseia-se nas características extremas que
representam o desempenho e não se preocupa com o comportamento normal;
- Listas de Verificação: método que se baseia em uma lista de fatores de desempenho
que devem ser considerados e quantificados.
O desafio atual é propor métodos mais participativos e estimulantes que dirijam os
esforços das pessoas para os objetivos estratégicos da organização. Dessa foma, a avaliação
de desempenho pode e deve ser realizada por meio de métodos mais modernos e eficazes,
dentre eles está a avaliação participativa por objetivos.
2.2.1.1 Avaliação participativa por objetivos
A avaliação participativa por objetivos, oriunda da Administração por Objetivos criada
e estruturada por Drucker (1986) onde os supervisores ou gerentes em conjunto com o
colaborador definem os objetivos que devem ser alcançados e as respectivas
responsabilidades. Silva (2005, p. 433) define como “estilo ou sistema de administração que
17
relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por
meio do envolvimento de todos os níveis administrativos”.
Para Chiavenato (2008) a avaliação participativa por objetivos segue seis etapas
conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 – Etapas da avaliação participativa por objetivos
Etapas da avaliação participativa por objetivos
1. Formulação de Objetivos
consensuais
Representa os resultados que se espera
alcançar em um determinado período de
tempo. Os objetivos são conjuntamente
formulados e negociados.
2. Comprometimento pessoal
quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados
O comprometimento por parte do avaliado é
fundamental para o sucesso da avaliação final.
Em alguns casos celebra-se um contrato
formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente
sobre a alocação dos recursos e
meios necessários para o alcance
dos objetivos
Os recursos e meios podem ser materiais,
humanos ou pode ser investimentos pessoais
em treinamento e desenvolvimento do
avaliado.
4. Desempenho
5. Constante monitoração dos
resultados e comparação com os
objetivos formulados
6. Retroação intensiva e contínua
avaliação conjunta.
É o comportamento adotado pelo avaliado.
Significa os meios que o mesmo deve escolher
para alcançar os objetivos propostos com
liberdade e autonomia.
Preferencialmente o avaliado deve fazer a autoavaliação quanto ao andamento do alcance
dos objetivos definidos com a ajuda do
gerente ou supervisor.
Representa um dos aspectos mais importantes
do sistema onde o avaliado precisa ter um
retorno para avaliar seu esforço/resultado e
assim poder tomar suas decisões.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008)
A avaliação participativa por objetivos se apresenta mais adequada a cultura da
empresa objeto de estudo deste trabalho porque esta é baseada em participação e divisão de
18
responsabilidades, os técnicos têm autonomia para tomar decisões, propor melhorias e são
estimulados a participarem das definições de objetivos e metas da organização.
2.3 PRODUTIVIDADE
Para Ritzman (2004) a produtividade representa a interação entre resultados e insumos
de um determinado sistema produtivo. Simplificando, é a relação entre entradas (capital
financeiro, tempo, capital humano, matéria-prima, etc) e saídas (produtos fabricados, serviços
executados, atendimentos, etc) de um processo. A Equação 1 mostra a relação entre saídas e
entradas para o cálculo da produtividade.
Produtividade =
Saídas
Entradas
(1)
De acordo com Moreira (1994) a produtividade está relacionada a eficácia de um
sistema produtivo indicando uma melhor ou pior utilização dos recursos. Limitando a
conceitualização à mão de obra, a produtividade também pode ser entendida como uma
relação entre esforço e resultado obtido mostrado na Equação 2.
Produtividade =
Resultados Obtidos
Esforço
(2)
Ainda segundo Moreira (1994), a produtividade é um critério muito utilizado pelas
empresas por possibilitar vários usos aos seus gestores tais como:
- Ferramenta gerencial, monitorando e controlando as ações gerenciais;
- Instrumento de motivação, na medida em que os indicadores podem servir de
estímulo a melhorias;
- Auxílio na previsão futura de recursos;
- Indicador de crescimento em determinadas áreas da empresa;
- Instrumento de comparação com unidades da mesma empresa ou com demais
organizações do mesmo setor.
19
2.3.1 Produtividade da mão de obra
Souza (2000) enfatiza a medição da produtividade da mão de obra pela
representabilidade sobre o custo total. Segundo Smith (1993) a produtividade pode ser vista
como uma medida do sucesso de uma empresa já que alta produtividade representa menores
custos de produção resultando em redução do preço final ou aumento da margem de lucro.
Segundo Thomas e Mathews (1985) o modelo mais adequado a medição da
podutividade da mão de obra relaciona o resultado da produção obtida em um serviço com o
consumo de mão de obra, expresso pela quantidade homem-hora necessário para executar
uma atividade. Esta relação pode ser expressa pela Equação 3.
Produtividade da mão de obra =
Resultado da produção
Consumo da mão de obra
(3)
Este índice porém não especifica os desperdícios, cuja medição é um dos objetivos
desta pesquisa.
2.3.1.1 OEE (Eficácia Geral do Equipamento)
A ferramenta OEE, em inglês Overall Equipment Effectiveness (Eficácia Geral dos
Equipamentos), é utilizada como indicador para medir a eficácia dos equipamentos na
manufatura. Para Antunes (2008) o OEE auxilia no reconhecimento da máxima eficácia do
equipamento em um dado período, o que contribui na definição de metas mais realistas.
Segundo Hansen (2002), inicialmente, o OEE era utilizado somente na Manutenção
Produtiva Total (TPM) até que entre o final de 1980 e início de 1990 Nakajima (1989) o
apresentou como uma forma simples de medição para a obtenção do prêmio TPM, e então o
OEE passou a ser visto como uma ferramenta autônoma para medir o real desempenho de um
equipamento.
De acordo com Nakajima (1989) o OEE permite que as empresas identifiquem e
analisem as perdas que ocorrem na empresa por meio do produto dos índices de
disponibilidade, performance e qualidade. Ainda segundo o autor, um OEE de 85% deve ser
20
almejado como meta ideal para os equipamentos. Para se obter esse valor de OEE é
necessário que os valores destes índices sejam de: 90% para disponibilidade * 95%
performance * 99% qualidade.
Conforme Andrade e Scherer (2009), a ferramenta OEE permite uma análise mais
precisa a respeito das perdas e suas fontes e ainda possibilita a identificação dos prejuízos
separadamente de forma que seja possível adotar medidas mais acertivas com o objetivo de
maximizar a eficiência e consequentemente reduzir os custos.
A eficiência do equipamente está diretamente ligada as perdas. Nakajima (1989) listou
tais perdas e as dividiu nos seguintes grupos:
a) Perda por quebra: perdas que interrompem o funcionamento da máquina a
tornando indisponível;
b) Perdas por set up e regulagens: perdas devido a alteração da peça em produção.
Contada desde o fim da produção da última peça até a saída da primeira peça
boa de acordo com os requisitos do cliente;
c) Perda por pequena parada e ociosidade: perdas por pequenas paradas e ajustes;
d) Perdas por queda de velocidade: perda pela operação do equipamento em
velocidade abaixo da especificada ou esperada;
e) Perdas por refugo ou retrabalho: perdas devido a peças fora dos padrões de
qualidade ou abaixo das expectativas dos clientes;
f) Queda de rendimento: perda pela morosidade do início do funcionamento da
máquina.
As perdas estão relacionadas com os fatores que compôem o cálculo do OEE
conforme mostra Figura 2 (ANDRADE; SCHERER, 2009):
21
Figura 2 – Relação entre perdas e fatores que compõem o cálculo do OEE
Fonte: Adaptado de Andrade e Scherer (2009)
Segundo Saad (2014), os índices que constituem a fórmula de cálculo do OEE podem
ser classificados da seguinte forma:
a) Disponibilidade - Percentual que o equipamento está disponível para produção.
Mede a porcentagem de tempo que o equipamento pode ser utilizado, dividido
pelo tempo de funcionamento do equipamento (produção real). Este fator é
calculado pela Equação 4:
Disponibilidade = |Horas Disponíveis| − |Paradas de Máquinas|
|Horas Disponíveis|
(4)
b) Performance - Percentagem de peças produzidas por período de tempo,
representa velocidade de produção. Este fator é calculado por meio da Equação
5:
Performance =
|Peças Produzidas|
|Taxa de Produção Peças Por Hora| × |Horas Trabalhadas|
(5)
22
c) Qualidade - Percentual de boas peças de acordo com as especificações do
cliente a partir de peças produzidas por total de tempo. Este componente é
apurado pela Equação 6:
Qualidade =
|Peças Produzidas| − |Peças sucateadas| − |Peças Retrabalhadas|
|Peças Produzidas|
(6)
A Figura 3 traz uma apresentação sistemática dos componentes do OEE.
Figura 3 – Sistemática dos componentes OEE
Fonte: Adaptado de Santos e Santos (2007)
A identificação e a eliminação ou redução das perdas são os processos mais
importantes na obtenção de resultados pelo OEE, esse esforço constitui a busca pela melhoria
contínua.
2.3.1.1.1 Indicadores de desempenho derivados do OEE
Para Busso (2012), a forma de aplicação do OEE deve ser adaptada de acordo com a
realidade do seguimento em que será aplicado:
- (OFE) Overall Factory Effectiveness quando aplicado a eficácia da fábrica como um
todo;
23
- (OPE) Overall Plant Effectiveness ou Overall Asset Effectiveness (OAE) alusivo a
eficácia da planta;
- (TOEE) Total Overall Equipment Effectiveness trata das perdas além do processo;
- (OTE) Overall Throughput Effectiveness aplicado quando a medição é feita em
relação a saídas de produtos;
- (TEEP) Total Equipment Effectiveness Performance amplia a classificação das
perdas;
- (PEE) Production Equipment Effectiveness conceitua que cada perda precisa ser
apreciada diferenciadamente na avaliação global.
De acordo com Braglia, Frosolini e Zammori (2009) e Jonsson e Lesshammar (1999) o
OEE representa um bom indicador quando se limita a mensurar a eficácia de um único
equipamento, porém não abrange a relação entre os recursos ao longo da cadeia produtiva.
Para Oechsner et al. (2003), os valores do OEE não são suficientes para aumentar a
produtividade, pois dependem de fatores como eficiência energética, custos de produção,
produtividade, entre outros. A mão de obra se insere nesse contexto como uma medida
fundamental na medição e nas propostas de aumento de produtividade.
2.3.1.2 OWE (Eficácia Geral de Mão de Obra)
O termo Overall Worker Effectiveness (OWE) ou Eficácia Global do Trabalho é uma
derivação do OEE e mensura a eficácia da mão de obra de acordo com os fatores
disponibilidade, ritmo de trabalho ou performance e qualidade. Para Soragoan et al. (2012),
OWE representa a eficácia de uma produção em termos de quantidade e qualidade.
Conforme Gordon (2008), o OWE vai além do OEE por quantificar, diagnosticar e
prever não só o desempenho da mão de obra, mas também a interação entre o trabalhador e os
recursos necessários para o aumento da produtividade.
O OWE analisa o efeito cumulativo de três componentes utilizados no cálculo do
desempenho segundo Gordon (2008):
a) Disponibilidade: percentagem de tempo usado pelo trabalhador em atividades
efetivamente produtivas;
24
b) Performance: referente a quantidade de peças produzidas ou produtos
entregues;
c) Qualidade: percentagem de produtos produzidos de acordo com as
especificações do cliente ou vendáveis.
O OWE é o resultado percentual da multiplicação de três fatores em relação a mão de
obra: disponibilidade, performance e qualidade. A Equação 7 mostra o cálculo, segundo
Sorogoan et al. (2012) e Gordon (2008):
OWE = Disponibilidade × Performance × Qualidade
(7)
Para Gordon (2008) o uso eficaz do OWE auxilia na identificação da causa-raíz dos
problemas e aponta para ações corretivas na medida em que os dados são mostrados
claramente com a ajuda das equações. Além de apontar tendências que podem diagnosticar
problemas mais sutis e auxilia os gestores a avaliar o impacto das ações corretivas sobre a
produtividade geral.
Considerando estes aspectos é que este modelo foi escolhido para medir e auxiliar na
avaliação do desempenho da mão de obra na Empresa em termos quantitativos.
25
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem por objetivo descrever a metodologia utilizada e as etapas e
procedimentos adotados na pesquisa.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para alcançar os objetivos desse estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica,
exploratória e uma pesquisa-ação que de acordo com Gil (1999) requer participação ativa do
pesquisador e das pessoas envolvidas no problema.
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
3.2.1 Pesquisa bibliográfica
De acordo com Lakatos e Marconi (2010) a pesquisa bibliográfica abrange toda
bibliografia já tornada pública e visa colocar o pesquisador em contato com tudo o que foi
escrito, dito ou filmado sobre um dado assunto. Nesta etapa levantou-se na literatura
fundamentação teórica dos assuntos abordados no trabalho, foram consultados livros, artigos,
teses e dissertações, sites de revistas e jornais.
3.2.1 Fase exploratória
Nesta fase, buscou-se observar a rotina de trabalho da empresa por meio de visitas e
entrevistas não estruturadas com gestor e funcionários. O objetivo foi entender como a
26
empresa atua, seus valores, recursos, estrutura organizacional e como seus funcionários se
relacionam com esse modelo e quais são as dificuldades encontradas.
3.2.2 Coleta de dados
A fase de coleta de dados é a mais importante por ser o pilar de toda a análise dos
resultados posteriores. Foram levantadas as principais informações por meio de planilhas de
controle interno, livro-ponto, relatórios de serviços executados, ordens de serviço e entrevistas
não estruturadas com o gestor, técnicos e secretária. Os dados coletados são provenientes de
relatórios preenchidos pelos técnicos ao longo dos anos e são utilizados pela empresa para
pagamento de salários, ajuda de custos com combustível, hospedagem e alimentação, se
tornando assim uma fonte de informação confiável e real.
3.2.3 Análise dos dados coletados
Nesta etapa foi feita uma análise crítica das informações coletadas com o objetivo de
avaliar a confibilidade desses dados e contou-se com a ajuda do Diretor Técnico da empresa
que esteve diretamente envolvido em todas as fases da pesquisa e auxiliou quanto a
elucidação de dúvidas, eliminação de distorções e falsas impressões.
3.2.4 Elaboração da proposta
Com base na análise dos dados, o indicador OWE foi adaptado e aplicado e foi
elaborada proposta de adoção da avalição participativa por objetivos.
O sistema de avaliação de desempenho foi visto por toda a equipe envolvida ao longo
de seu desenvolvimento e a parir da estrutura da empresa e seu porte, foi definido que a
aplicação dos indicadores deveriam pautar pela simplicidade e eficiência, buscando o máximo
detalhamento dos dados inseridos e a máxima cautela em sua análise.
27
O indicador OWE ficou restrito aos serviços de manutenção preventiva por serem
previamente orçados de acordo com uma previsão de execução.
28
4 DESENVOLVIMENTO
Trata-se neste caso de expor os resultados obtidos com a aplicação dos procedimentos
metodológicos, realizando, na seqüência, uma análise crítica do processo e uma discussão
sobre os resultados obtidos.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa objeto desse estudo não será nomeada por motivo de sigilo e será
identificada simplesmente por Empresa.
Fundada em 2011 na cidade de Guaramirim/ SC por um técnico eletro-mecânico, atua
como prestadora de serviços no ramo de manutenção industrial. Os serviços oferecidos são:
manutenção preventiva e corretiva in loco, no local do cliente, venda de peças de reposição,
insumos e consertos de motores e placas eletrônicas. As máquinas atendidas são na sua
maioria de grande porte e exigem um grande conhecimento dos técnicos sobre eletrônica e
mecânica além de algum conhecimento de informática.
A Empresa conta com um quadro de quatro funcionários e desses, dois são técnicos
eletrônicos, um é técnico mecânico e o quarto é a secretária, o Diretor Técnico é o
proprietário da empresa que também atua como técnico mas não será avaliado. Os três
técnicos avaliados executam as tarefas que serão estudadas neste trabalho. Fazem parte das
atividades dos técnicos: manutenção de máquinas industriais in loco, conserto de motores e
placas eletrônicas, geração e envio de orçamentos, compra técnica de peças, montagem de
kit’s de manutenção preventiva para venda e manutenção remota e in loco de softwares.
A Figura 4 traz a sequência desde o recebimento do pedido de orçamento até o retorno
do técnico ao escritório para fechamento da OS ou ordem de serviço.
29
Figura 4 - Processo de realização de serviço de manutenção preventiva
Processo de Realização de Serviço de
Manutenção Preventiva com orçamento
prévio
Recebimento do pedido de orçamento da
manutenção preventiva pela secretária.
Repasse do pedido de orçamento a um
técnico sem critério de escolha ou preferência,
salvo quando solicitado pelo cliente.
Análise do histórico do cliente e consulta da
distância da empresa. para estimar o tempo
necessário para a manutenção
Elaboração e envio do orçamento pelo
técnico, que deve acompanhar sua evolução
até o final do processo.
Aprovação do orçamento pelo cliente com
geração de ordem de compra e agendamento
de sua execução.
Realização da manutenção preventiva,
preenchimento do relatório de ordem de
serviço e fechamento do processo.
Fonte: Autor, (2014)
A Empresa faz a cobrança de seus serviços em horas, sempre cobradas inteiras, cujo o
valor é de R$150,00 com o mínimo de três horas para abrir uma OS, é ainda cobrado o valor
de R$0,90/Km pelo deslocamento do técnico até a empresa solicitante, para atendimento com
duração superior a dois dias, as despesas com transporte, alimentação e hospedagem são de
responsabilidade da empresa solicitante.
30
4.2 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
A natureza totalmente manual das atividades desenvolvidas e a dependência do
desempenho de sua mão de obra para o aumento da produtividade indicam que a Empresa
deveria empregar o indice OWE para mensurar a eficácia do trabalho executado. Devido a
inconstância do número de OS’s atendidos por cada técnico e a imprevisibilidade inerente a
atividade de manutenção, se faz necessário a aplicação de um indicador qualitativo de modo a
tornar a avaliação mais justa e humanizada para que a análise seja o mais realista possível,
para este fim o estudo propõe a avaliação participativa por objetivos.
Para o cálculo de performance a pesquisa se restringirá a análise dos serviços de
manutenção preventiva por serem previamente orçados de acordo com uma previsão de
execução e por representarem uma parcela significativa no faturamento da Empresa.
Devido a complexidade e grande diversidade das atividades, não foi feita a
cronometragem para alcançar o tempo padrão das operações e sim pesquisado o histório da
Empresa no período de um ano a fim de se obter a média simples das horas de execução da
manutenção e também foi consultado o Diretor Técnico, que possui 12 anos de experiência,
para corroborar se o tempo estimado, pode ser entendido como adequado e aceitável, já
considerando tempo médio de deslocamento por região, características de cada cliente e
estado de conservação das máquinas. Não foi acrescida nenhuma porcentagem de tolerância
pessoal, por fadiga ou espera, por se entender que esta está inserida no tempo total do
atendimento da OS e pela dificuldade de aplicação prática, já que a atividade é desenvolvida
fora do ambiente da Empresa.
4.3 APLICAÇÃO DO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Foram necessárias algumas alterações no cálculo e aplicação do indicador OWE
devido a complexidade da atividade de manutenção e a impossibilidade de sua aplicação na
sua forma literal. Portanto o presente estudo apresenta uma aplicação direcionada ao processo
da empresa objeto da pesquisa. Para o cálculo do indicador OWE foram considerados os
fatores disponibilidade (tempo efetivamente despendido em atividades de interesse da
31
empresa), eficiência (eficiência quanto ao tempo gasto na execução da tarefa em relação ao
tempo estimado) e eficiência total (tempo em realização de serviços em garantia descontado
do tempo remunerado total relacionado ao tempo total disponível).
Os técnicos pesquisados são denominados Técnico A, B e C para que suas identidades
sejam preservadas.
4.3.1 OWE
O uso do indicador OWE tem caráter quantitativo e tem o objetivo de mostrar como os
recursos da Empresa são empregados diariamente. Para todos os cálculos foram utilizados
como variável o tempo em horas pela facilidade de conversão em valores monetários visto
que a empresa utiliza a cobrança por hora de serviço.
O deslocamento até o cliente será contabilizado como tempo de operação, pois a
estimativa de duração da OS deve considerar o tempo total desde a saída do técnico da
Empresa até seu retorno.
Com a ajuda do Diretor Técnico foram levantados e discutidos os valores tidos como
fraco (abaixo do mínimo), aceitável (mínimo), bom (na média) e excelente (acima de média)
para cada um dos fatores. A Figura 5 apresenta esses números.
Figura 5 – Valores de referência para avaliação pelo indicador OWE
Disponibilidade (%)
Excelente
Bom
Aceitável
Fraco
> 95
85 a 95
75 a 85
< 75
Eficiência (%)
Excelente
Bom
Aceitável
Fraco
> 95
85 a 95
75 a 85
< 75
EficiênciaTotal (%)
Excelente
Bom
Aceitável
Fraco
> 95
85 a 95
75 a 85
< 75
32
OWE (%)
Excelente
Bom
Aceitável
Fraco
> 85
61 a 85
42 a 60
< 41
Fonte: Autor, (2014)
Há a intenção de que futuramente a avaliação aqui proposta seja a base de uma
remuneração extra de acordo com o desempenho individual. Essa remuneração será paga de
acordo com a classificação do OWE e será sempre referente ao lucro líquido gerado pelo
técnico no período avaliado e pago no mês subsequente. A Figura 6 trás a porcentagem de
acordo com a avaliação.
Figura 6 – Valores percertuais de remuneração sobre o lucro líquido
REMUNERAÇÃO (%)
Excelente
Bom
Aceitável
Fraco
10
5
3
0
Fonte: Autor, (2014)
4.3.1.1 Disponibilidade Operacional
A disponibilidade representa o percentual de tempo que o técnico está efetivamente
envolvido em atividades relacionadas a sua função.
Foi feita a coleta de dados de um período de três meses, por não ser relatado nenhum
evento anormal e o número de chamados ter obedecido a média normal de outros meses.
Assim os dados são suficientemente confiáveis para a obtenção de um indicador de
desempenho. Para efeito de aplicação da proposta, serão utilizados apenas os dados do
período de 26/06/2014 a 25/07/2014, cujas datas coincidem com o fechamento do mês
contábil da empresa.
Para o cálculo da disponibilidade foram considerados os seguintes fatores:
a) Horas Disponíveis (H.Disp.): representa as horas úteis do funcionário no período
especificado;
33
b) Horas de Serviços Externos (H.S.E): representa as horas despendidas nas atividades de
manutenção no local do cliente, independente de serem cobradas ou cedidas em
garantia ou cortesia;
c) Horas em Deslocamento (H.D): representa o tempo em locomoção para atendimento
de clientes, fornecedores ou em atividades de interesse da Empresa;
d) Horas de Serviços Internos (H.S.I.): representa tempo utilizado para retirada e
tratamento de peças para venda, conserto de motores e placas eletrônicas no
laboratório da Empresa e manutenção remota de softwares;
e) Número de Orçamentos (Nº Orç.): representa a quantidade de orçamentos gerados e
enviados a empresas solicitantes;
f) Número de kit’s Montados (Nº K.M.): representa a quantidade de kit’s montados para
venda;
g) Número de Serviços Internos (Nº S.I.): representa montagem de peças para venda e
atendimento a fornecedores;
h) Número de Compras (NºC.): representa a quantidade de compras realizadas
mensuradas conforme registro de entrada de mercadoria pelo sistema da Empresa;
i) Horas Extras (H.E.): representa quantidade de horas extras no período especificado;
j) Horas Ausente (H.Au.): representa número de horas utilizadas para assuntos pessoais;
k) Horas Administrativas (H.Ad.): representa horas cedidas deliberadamente pela
Empresa para reunião, cursos de reciclagem, visita a clientes e fornecedores, etc.;
l) Horas não especificadas: resultado que será utilizado na aplicação do cálculo do OWE
e mostrado na Equação 8:
Horas Não Especificadas = [(H.D. + H.E.) - (H.Ad. - (H.S.E.+H.D.+H.S.I.+H.Au.)]
(8)
Para os cálculos serão denominadas as Horas não especificadas como Horas
Improdutivas.
Dentro dos dados coletados observa-se que além das atividades passíveis de
cronometragem como horas serviço, horas deslocamento, horas serviço interno, horas extras,
horas ausente, horas administrativas, também há atividades como número de orçamentos,
número de kits montados, número de serviços internos e número de compras que foram
contabilizados inicialmente por evento porque o tempo real gasto em sua realização não está
documentado. Para o cálculo do tempo despendido nessas atividades foram levantados junto
34
aos técnicos o tempo máximo e mínimo dedicados a cada atividade e assim obteve-se a média
que foi corroborada por todos os participantes da pesquisa. O objetivo desse cálculo é analisar
se as horas tidas como improdutivas estão sendo utilizadas na realização de outras atividades
de interesse da empresa e evitar assim, uma análise errônea da disponibilidade do técnico
avaliado.
A Equação 9 mostra o cálculo do Tempo Improdutivo considerando as Horas para
Atividades não cronometradas.
Tempo Improdutivo = Horas não especificadas - Horas Atividades não cronometradas
(9)
A Figura 7 mostra os dados coletados.
Figura 7- Tempo necessário para execução da atividade
Tempo Necessário para Execução da Atividade
Nº Orçamentos
Mínimo (hrs)
0,08
Nº Kits montados
Máximo (hrs)
0,25
Mínimo (hrs)
4
Média
0,2
Nº Serviços internos
Máximo (hrs)
6
Mínimo (hrs)
0,3
Média
5
Máximo (hrs)
1
Nº Compras
Mínimo (hrs)
0,08
Média
0,7
Máximo (hrs)
0,25
Média
0,2
Fonte: Autor, (2014)
Abaixo a Figura 8 apresenta os dados coletados na Empresa que auxiliaram na
obtenção dos cálculos a seguir.
Figura 8 – Tabela disponibilidade dos técnicos
TABELA DISPONIBILIDADE/TÉCNICO
Período
26/06/14 a
25/07/14
26/05/14 a
25/06/14
26/04/14 a
25/05/14
Horas
Horas
Horas
Horas
Nº
Nº Kits Nº Serviços
Nº
Técnico
Dísponíveis Serviço Ext. Deslocamentos Serviço int. Orçamentos montados internos Compras
Horas
Extras
Horas
Ausente
Horas Horas não
Adm. especificadas
A
193,6
132,0
72,0
38,8
14
3
8
18
41,0
16,6
4,8
B
193,6
61,0
18,2
81,4
11
2
2
4
0,0
29,2
1,8
2,0
C
A
B
C
A
B
C
193,6
202,4
202,4
202,4
158,4
158,4
158,4
22,0
138,0
54,0
41,0
89,0
75,0
30,0
12,0
59,0
24,0
17,0
32,0
33,0
14,0
108,8
31
63
75
26,0
71,4
83,0
9
18
8
13
19
4
9
4
2
0
5
1
1
4
2
3
2
0
7
6
6
9
25
7
13
16
5
10
12,0
12,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
5,8
9,4
7,8
15,1
3,7
6,6
7,2
9,6
24,6
24,6
16,7
6,0
2,5
1,9
47,4
-47,6
29,0
37,6
1,7
-30,1
22,3
-29,6
Fonte: Autor, (2014)
A Equação 10 mostra como serão feitos os cálculos por técnico e por período
pesquisado.
35
Disponibilidade (%) =
Tempo Remunerado − Tempo Improdutivo
Tempo Remunerado
(10)
4.3.1.1.1 Disponibilidade Operacional Técnico A
Os dados são referentes ao período de 26/06/2014 a 25/07/2014.
Figura 9 – Disponibilidade técnico A
TABELA DISPONIBILIDADE/TÉCNICO
Período
26/06/14 a
25/07/14
26/05/14 a
25/06/14
26/04/14 a
25/05/14
Técnico
Horas
Horas
Horas
Horas
Nº
Nº Kits Nº Serviços
Nº
Dísponíveis Serviço Ext. Deslocamentos Serviço int. Orçamentos montados internos Compras
Horas
Extras
Horas
Ausente
Horas Horas não
Adm. especificadas
A
193,6
132,0
72,0
38,8
14
3
8
18
41,0
16,6
4,8
B
193,6
61,0
18,2
81,4
11
2
2
4
0,0
29,2
1,8
2,0
C
A
B
C
A
B
C
193,6
202,4
202,4
202,4
158,4
158,4
158,4
22,0
138,0
54,0
41,0
89,0
75,0
30,0
12,0
59,0
24,0
17,0
32,0
33,0
14,0
108,8
31
63
75
26,0
71,4
83,0
9
18
8
13
19
4
9
4
2
0
5
1
1
4
2
3
2
0
7
6
6
9
25
7
13
16
5
10
12,0
12,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
5,8
9,4
7,8
15,1
3,7
6,6
7,2
9,6
24,6
24,6
16,7
6,0
2,5
1,9
47,4
-47,6
29,0
37,6
1,7
-30,1
22,3
-29,6
Fonte: Autor, (2014)
A Figura 10 mostra os dados coletados.
Figura 10 – Tempo despendido da execução de atividades técnico A
Tempo Despendido na Execução das Atividades Não Cronometradas - Técnico A
Tempo Médio
Tempo Médio
Tempo Médio
Tempo Médio
Nº Orçamentos
Nº Orçamentos
Nº Orçamentos
Nº Orçamentos
(hrs)
(hrs)
(hrs)
(hrs)
14
2,8
3
15
8
5,6
18
3,6
Total Horas em Atividades Não Cronometradas 27 horas
Fonte: Autor, (2014)
- Horas não especificadas: -29,6 horas
- Horas despendidas em atividades não cronometradas: 27 horas
A Equação 9 mostra o cálculo do tempo improdutivo:
Tempo Improdutivo = (−29,6) - 27,0 = −56,6 horas
(9)
36
O resultado negativo da Equação 9 representa que 56,6 horas foram disponibilizadas à
Empresa além das horas disponíveis e horas extras. Esse valor, de acordo com os técnicos e
superior, representa horas em deslocamento realizados fora do horário de trabalho e que não
são contabilizados como horas extras. Para os cálculos, essas horas serão denominadas Horas
Extras em Deslocamento e será utilizada no cálculo de Eficiência Total. Portanto o valor do
Tempo Remunerado é dado pela Equação 11:
Tempo Remunerado = Horas Disponíveis + Horas Extras
(11)
Aplicando a Equação 10:
Disponibilidade (%) =
( 234,6 - (-56,6) ) × 100 = 124,1%
234,6
(10)
A disponibilidade superior a 24,1% do Tempo Remunerado no mês apresentado pelo
técnico A se mostra preocupante, pois o grande valor de tempo em Horas Extras em
Deslocamento representa que o funcionário trabalhou muitas horas além do registrado na
Empresa e sem o acréscimo de hora extra. Esse fato é explicado pelo modelo de pagamento de
diárias de viagem em substituição a hora extra em deslocamento. No entanto o alto valor
apresentado exige uma maior atenção quanto a carga de trabalho do técnico A.
4.3.1.1.2 Disponibilidade Opeacional Técnico B
Os dados são referentes ao período de 26/06/2014 a 25/07/2014.
37
Figura 11 – Disponibilidade técnico B
TABELA DISPONIBILIDADE/TÉCNICO
Período
26/06/14 a
25/07/14
26/05/14 a
25/06/14
26/04/14 a
25/05/14
Horas
Horas
Horas
Horas
Nº
Nº Kits Nº Serviços
Nº
Técnico
Dísponíveis Serviço Ext. Deslocamentos Serviço int. Orçamentos montados internos Compras
Horas
Extras
Horas
Ausente
Horas Horas não
Adm. especificadas
A
193,6
132,0
72,0
38,8
14
3
8
18
41,0
16,6
4,8
B
193,6
61,0
18,2
81,4
11
2
2
4
0,0
29,2
1,8
2,0
C
A
B
C
A
B
C
193,6
202,4
202,4
202,4
158,4
158,4
158,4
22,0
138,0
54,0
41,0
89,0
75,0
30,0
12,0
59,0
24,0
17,0
32,0
33,0
14,0
108,8
31
63
75
26,0
71,4
83,0
9
18
8
13
19
4
9
4
2
0
5
1
1
4
2
3
2
0
7
6
6
9
25
7
13
16
5
10
12,0
12,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
5,8
9,4
7,8
15,1
3,7
6,6
7,2
9,6
24,6
24,6
16,7
6,0
2,5
1,9
47,4
-47,6
29,0
37,6
1,7
-30,1
22,3
-29,6
Fonte: Autor, (2014)
A Figura 12 mostra a coleta de dados.
Figura 12 - Tempo despendido da execução de atividades Técnico B
Tempo Despendido na Execução das Atividades Não Cronometradas - Técnico B
Nº Orçamentos Tempo Médio Nº Orçamentos Tempo Médio Nº Orçamentos Tempo Médio Nº Orçamentos Tempo Médio
(hrs)
(hrs)
(hrs)
(hrs)
11
2,2
2
10
2
1,4
4
0,8
Total Horas em Atividades Não Cronometradas 14,4 horas
Fonte: Autor, (2014)
- Horas não especificadas: 2,0 horas
- Horas despendidas em atividades não cronometradas: 14,4 horas
A Equação 9 mostra o cálculo das horas improdutivas:
Tempo Improdutivo = 2,0 - 14,4 = −12,4 horas
(9)
O resultado negativo mostra que não houve Tempo Improdutivo e há horas extras em
deslocamento.
A Equação 11 mostra o cálculo do Tempo Remunerado do técnico B:
Tempo Remunerado = 193,6 − 0,0 = 193,0 horas
Aplicando na Equação 10:
(11)
38
Disponibilidade (%) = 193,6 - (-12,4) x 100 = 106,40%
193,6
(10)
O valor apresentado se mostra 6,4% acima do Tempo Remunerado no mês, porém não
representa motivo de preocupação, pois essa pequena variação pode representar uma margem
de erro referente as atividades que não são cronometradas e sim estimadas de acordo com
experiências e dados históricos.
4.3.1.1.3 Disponibilidade Operacional Técnico C
Os dados são referentes ao período de 26/06/2014 a 25/07/2014.
Figura 13 – Disponibilidade técnico C
TABELA DISPONIBILIDADE/TÉCNICO
Período
26/06/14 a
25/07/14
26/05/14 a
25/06/14
26/04/14 a
25/05/14
Técnico
Horas
Horas
Horas
Horas
Nº
Nº Kits Nº Serviços
Nº
Dísponíveis Serviço Ext. Deslocamentos Serviço int. Orçamentos montados internos Compras
Horas
Extras
Horas
Ausente
Horas Horas não
Adm. especificadas
A
193,6
132,0
72,0
38,8
14
3
8
18
41,0
16,6
4,8
B
193,6
61,0
18,2
81,4
11
2
2
4
0,0
29,2
1,8
2,0
C
A
B
C
A
B
C
193,6
202,4
202,4
202,4
158,4
158,4
158,4
22,0
138,0
54,0
41,0
89,0
75,0
30,0
12,0
59,0
24,0
17,0
32,0
33,0
14,0
108,8
31
63
75
26,0
71,4
83,0
9
18
8
13
19
4
9
4
2
0
5
1
1
4
2
3
2
0
7
6
6
9
25
7
13
16
5
10
12,0
12,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
5,8
9,4
7,8
15,1
3,7
6,6
7,2
9,6
24,6
24,6
16,7
6,0
2,5
1,9
47,4
-47,6
29,0
37,6
1,7
-30,1
22,3
-29,6
Fonte: Autor, (2014)
A Figura 14 mostra a coleta de dados.
Figura 14 - Tempo despendido da execução de atividades Técnico C
Tempo Despendido na Execução das Atividades Não Cronometradas - Técnico C
Tempo Médio
Tempo Médio
Tempo Médio
Tempo Médio
Nº Orçamentos
Nº Orçamentos
Nº Orçamentos
Nº Orçamentos
(hrs)
(hrs)
(hrs)
(hrs)
9
1,8
4
20
Total Horas em Atividades Não Cronometradas 25 horas
Fonte: Autor, (2014)
2
1,4
9
1,8
39
Horas não especificadas: 47,4 horas
Horas despendidas em atividades não cronometradas: 25,0 horas
A Equação 9 mostra o cálculo das horas improdutivas:
Tempo Improdutivo = 47,4 - 25,0 = 22,4 horas
(9)
O valor positivo representa que houve horas improdutivas no mês.
Aplicando a Equação 11:
Tempo Remunerado = 193,6 + 12,0 = 205,6 horas
(11)
De acordo com a Equação 10
Disponibilidade (%) = ( 205,6 - 22,4 ) × 100 = 89,1%
205,6
(10)
De acordo com os valores previamente acordados, o valor da disponibilidade é
considerado bom. Porém se aplica uma melhor avalição sobre o valor de 22,4 horas sem
atividades relacionadas a manutenção, uma vez que há técnico com excesso de carga de
trabalho que poderia ser melhor distribuido entre os demais.
4.3.1.2 Eficiência
A eficiência de cada técnico foi calculada a partir do histórico de serviços de
preventiva, intervenção prevista, preparada e programada antes da data provável do
aparecimento de uma falha, no período de Agosto/2013 a Julho/2014 que mostra o tempo de
realização das atividades e o tempo de deslocamento até o cliente. Para a soma desses dois
períodos será dado o nome de Tempo Real. Por meio dos orçamentos gerados para as
40
atividades foi identificado o tempo previsto que considera o tempo em deslocamento e o
tempo de execução do serviço, que na aplicação da fórmula será denominado Tempo Orçado.
Para apliação do fator eficiência, foi utilizada a Equação 12:
Eficiência (%) = Tempo Orçado x 100
Tempo Real
(12)
4.3.1.2.1 Eficiência Técnico A
A Figura 15 mostra os dados coletados no período de um ano referente ao técnico A.
41
Figura 15 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico A
Mês/Ano
julho/14
junho/14
maio/14
abril/14
março/14
fevereiro/14
janeiro/14
dezembro/13
novembro/13
outubro/13
setembro/13
agosto/13
TABELA PARA CÁLCULO DE EFICIÊNCIA TÉCNICO A
Tempo Operação
Tempo Deslocamento
Tempo Real
5
1
6
20
4
24
16
6
22
22
1
23
14
2
16
12
1
13
12
4
16
11
2
13
4
1
5
5
2
7
14
12
26
8
5
13
20
4
24
5
1
6
14
4
18
4
4
8
5
3
8
8
6
14
8
5
13
20
14
34
6
1
7
17
6
23
14
1
15
6
1
7
6
2
8
20
8
28
10
4
14
Total Tempo Operação
Total Tempo
Total Tempo Real (hrs)
(hrs)
Deslocamento (hrs)
306
105
411
Tempo Previsto
6
23
25
26
12
10
19
12
6
8
24
12
23
7
17
10
9
14
12
33
6
23
14
8
6
34
16
Total Tempo Orçado
(hrs)
415
Fonte: Autor, (2014)
Total de manutenções preventivas: 27
Tempo médio de atendimento:11,3 horas
Tempo médio de deslocamento: 3,9 horas
Como os outros fatores serão mostrados no período de 26/06/14 a 25/07/14, serão
utilizado somente os dados desse intervalo para efeito de cálculo mostrado na Figura 16.
42
Figura 16 – Tabela para cálculo de eficiência Técnico A no período
Tempo Operação
5
20
Total Tempo Operação
(hrs)
25
TABELA EFICIÊNCIA TÉCNICO A
Tempo Deslocamento
Tempo Real
26/06/14 a 25/07/14
1
6
4
24
Total Tempo
Total Tempo Real (hrs)
Deslocamento (hrs)
5
30
Tempo Orçado
6
23
Total Tempo Orçado
(hrs)
29
Fonte: Autor, (2014)
Aplicando a Equação 12:
Eficiência (%) = Tempo Orçado x 100
Tempo Real
Eficiência (%) =
29
30
(12)
x 100 = 96,70%
(12)
A eficiência é considerada excelente pois está acima de 95%.
4.3.1.2.2 Eficiência Técnico B
A Figura 17 mostra os dados coletados no período de um ano referente ao técnico B.
43
Figura 17 - Tabela para cálculo de eficiência Técnico B
TABELA EFICIÊNCIA TÉCNICO B
Mês/Ano
julho/14
junho/14
maio/14
abril/14
março/14
fevereiro/14
janeiro/14
dezembro/13
novembro/13
outubro/13
setembro/13
agosto/13
Tempo Operação
20
19
4
8
5
20
8
11
14
6
4
5
12
5
8
8
6
17
14
10
6
8
20
10
6
Total Tempo Operação
(hrs)
254
Tempo Deslocamento
Tempo Real
4
24
1
20
1
5
2
10
2
7
4
24
5
13
2
13
4
18
1
7
4
8
3
8
4
16
1
6
6
14
5
13
2
8
3
20
1
15
4
14
1
7
5
13
2
22
2
12
1
7
Total Tempo
Total Tempo Real (hrs)
Deslocamento (hrs)
70
324
Tempo Previsto
26
22
5
12
8
23
11
13
19
6
8
9
15
7
14
10
6
15
14
16
8
13
20
13
6
Total Tempo Orçado
(hrs)
319
Fonte: Autor, (2014)
Total de manutenções preventivas: 25
Tempo médio de atendimento:10,2 horas
Tempo médio de deslocamento: 2,8 horas
Como os outros fatores serão mostrados no período de 26/06/14 a 25/07/14, serão
utilizados somente os dados desse intervalo para efeito de cálculo mostrado na Figura 18.
44
Figura 18 - Tabela para cálculo de eficiência Técnico B no período
Tempo Operação
20
19
Total Tempo Operação
(hrs)
39
TABELA EFICIÊNCIA TÉCNICO B
Tempo Deslocamento
Tempo Real
26/06/14 a 25/07/14
4
24
1
20
Total Tempo
Total Tempo Real (hrs)
Deslocamento (hrs)
5
44
Tempo Orçado
26
22
Total Tempo Orçado
(hrs)
48
Fonte:Autor, (2014)
Aplicando a Equação 12:
Eficiência (%) = Tempo Orçado x 100
Tempo Real
Eficiência (%) =
48
44
(12)
x 100 = 109,10%
(12)
A eficiência acima de 100 % deve ser analisada mais detalhadamente, pois pode ser o
resultado de erro de estimativa ou de um trabalho executado excessivamente rápido. Dessa
forma poderia gerar serviço em garantia ou descontentamento do cliente por ter sido cobrado
um valor maior que o tempo de permanência do técnico.
4.3.1.2.3 Eficiência Técnico C
A Figura 19 mostra os dados coletados no período de um ano referente ao técnico C.
45
Figura 19 - Tabela para cálculo de eficiência Técnico C
Mês/Ano
julho/14
maio/14
abril/14
março/14
fevereiro/14
janeiro/14
dezembro/13
novembro/13
outubro/13
setembro/13
setembro/13
agosto/13
TABELA EFICIÊNCIA TÉCNICO C
Tempo Operação
Tempo Deslocamento
Tempo Real
4
1
5
6
2
8
11
2
13
14
12
26
6
2
8
18
4
22
8
1
9
5
3
8
6
1
7
22
8
30
12
4
16
10
1
11
8
3
11
6
2
8
18
6
24
10
4
14
9
6
15
15
2
17
10
2
12
23
4
27
4
2
6
8
4
12
7
1
8
12
4
16
8
1
9
Total Tempo Operação
Total Tempo
Total Tempo Real (hrs)
(hrs)
Deslocamento (hrs)
260
82
342
Tempo Previsto
6
9
12
29
6
23
7
6
6
27
15
11
14
7
25
16
18
15
12
25
6
12
8
15
10
Total Tempo Orçado
(hrs)
340
Fonte: Autor, (2014)
Total de manutenções preventivas: 25
Tempo médio de atendimento:10,4 horas
Tempo médio de deslocamento: 3, 4 horas
Como os outros fatores serão mostrados no período de 26/06/14 a 25/07/14, serão
utilizados somente os dados desse intervalo para efeito de cálculo mostrado na Figura 20.
46
Figura 20 - Tabela para cálculo de eficiência Técnico C no período
Tempo Operação
4
6
11
Total Tempo Operação
(hrs)
21
TABELA EFICIÊNCIA TÉCNICO C
Tempo Deslocamento
Tempo Real
26/06/14 a 25/07/14
1
5
2
8
2
13
Total Tempo
Total Tempo Real (hrs)
Deslocamento (hrs)
5
26
Tempo Orçado
6
9
12
Total Tempo Orçado
(hrs)
27
Fonte: Autor, (2014)
Aplicando a Equação 12:
Eficiência (%) = Tempo Orçado x 100
Tempo Real
Eficiência (%) =
27
26
(12)
x 100 = 103,80%
(12)
O valor, embora acima de 100 %, não causa preocupação por ser uma diferença baixa
e que é considerada excelente.
4.3.1.3 Eficiência Total
Para a Empresa qualidade é a excelência na atividade de manutenção, que compreende
além da finalização da OS, o bom atendimento e esclarecimento ao cliente de modo que não
haja pedido de revisão do serviço prestado, tampouco insatisfação da empresa solicitante.
A pesquisa foi feita por meio dos relatórios de serviços prestados em garantia por razão
de imperícia, falta de conhecimento técnico ou falta de zelo com o equipamento do cliente. A
Figura 21 mostra os dados coletados.
47
Figura 21 – Avaliação da qualidade
Mês/
Atividade
julho-14
junho-14
maio-14
abril-14
março-14
fevereiro-14
janeiro-14
dezembro-13
novembro-13
outubro-13
setembro-13
agosto-13
Total
AVALIAÇÃO DE QUALIDADE
Retrabalho e serviços em Garantia
Técnico A (hrs) Técnico B (hrs) Técnico C (hrs)
12,0
0,0
4,0
4,0
3,0
4,0
0,0
6,0
1,0
0,0
2,0
4,0
2,0
0,0
9,0
0,0
0,0
3,0
1,0
2,0
0,0
3,0
6,0
6,0
1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
1,0
0,0
3,0
2,0
0,0
2,0
1,0
25,0
27,0
36,0
Fonte: Autor, (2014)
O objetivo do fator eficiência total é mostrar como a falta de qualidade afeta na
eficiência do técnico. O Diretor Técnico com a concordância de toda a equipe considera
aceitável até 5% do total das horas disponíveis no mês prestadas em serviços em garantia. No
período analisado o cálculo do valor ideal despendido em garantia para cada técnico foi de
9,68 horas.
O cálculo do indicador apresenta as seguintes variáveis:
- Horas Produtivas: compreende o resultado do Tempo Disponível menos o Tempo
Improdutivo;
- Horas Garantia: representa o tempo de serviço prestado em forma de garantia
ocasionado por imperícia ou falta de conhecimento ou zelo do técnico avaliado;
-Tempo Disponível: representa a soma das Horas Disponíveis, Horas Extras e Horas
Extras em Deslocamento trabalhados no mês analisado.
A Equação 13 apresenta o cálculo da eficiência total.
Eficiência Total (%) = Horas Produtivas - Horas Garantia
Tempo Disponível
(13)
48
4.3.1.3.1 Eficiência Total Técnico A
Os dados são referentes ao período de 26/06/2014 a 25/07/2014.
A Equação 14 mostra o cálculo das Horas Produtivas:
Horas Produtivas =
Tempo Disponível − Tempo Improdutivo
Horas Produtivas =
234,6 − (-56,6) = 291,2 horas
(14)
(14)
Aplicando a Equação 13 temos:
Eficiência Total (%) = 291,2 − 12,0 × 100% ═ 95,9%
291,2
(13)
Embora o valor de horas consumidas em serviço em garantia tenha ultrapassado o
valor estipulado, houve uma queda de apenas 4,1% em relação a disponibilidade do técnico A.
Esse resultado se deve ao alto valor da disponibilidade.
4.3.1.3.2 Eficiência Total Técnico B
Os dados são referentes ao período de 26/06/2014 a 25/07/2014.
Aplicando a Equação 13 temos:
Horas Produtivas =
Eficiência Total (%) =
193,6 − (-12,4) = 206,0 horas
206,0 − 0
206,0
× 100% ═ 100%
49
O valor da eficiência total ficou igual ao da disponibilidade, comprovando que no
período analisado não houve falta de qualidade.
4.3.1.3.2 Eficiência Total Técnico C
Os dados são referentes ao período de 26/06/2014 a 25/07/2014.
Aplicando a Equação 13 temos:
Horas Produtivas =
205,6 − 22,4 = 183,2 horas
Eficiência Total (%) =
183,2 − 4,0
205,6
× 100% ═ 87,2%
O valor da eficiência total é considerado apenas bom, embora tenha sido executado
somente 4 horas de serviço em garantia. Isso se explica pelo valor da disponibildade que afeta
diretamente o fator eficiência total.
4.3.2 Cálculo do OWE
Após feito o cálculo dos fatores do OWE separadamente, será mostrada a aplicação do
indicador conforme Equação 15 para cada técnico avaliado.
OWE (%) = Disponibilidade x Performance x Qualidade
(15)
Para uma melhor aplicação na empresa estudada, a fórmula foi adaptada conforme
Equação16.
OWE (%) = Disponibilidade x Eficiência x Eficiência Total
(16)
50
4.3.2.1 Cálculo Indicador OWE Técnico A
De acordo com os dados coletados e com o cálculo dos três fatores temos:
OWE (%) = 124,1 x 96,70 x 95,9 ═115,1%
4.3.2.2 Cálculo Indicador OWE Técnico B
De acordo com os dados coletados e com o cálculo dos três fatores temos:
OWE (%) = 106,4 x 109,1 x 100,0 = 116,1%
4.3.2.3 Cálculo Indicador OWE Técnico C
De acordo com os dados coletados e com o cálculo dos três fatores temos:
OWE (%) = 89.1 × 103,8 × 87,2 = 80,6%
4.3.3 Avaliação Participativa por Objetivos
Não foi realizada a aplicação da avaliação participativa por objetivos devido a falta de
tempo hábil para a execução de todo o procedimento. Porém será indicado o passo a passo
para a futura aplicação. O alcance dos objetivos acarretará em uma percentagem de acréscimo
na premiação conquistada pela avaliação por meio do OWE.
- Alcance de 80 a 100% dos objetivos: 5% acréscimo na remuneração
51
- Alcance de 70 a 80% ds objetivos 2% de acréscimo na remuneração.
O Diretor Técnico deve marcar uma reunião para apresentar e explicar como o método
será utilizado e permitir que os técnicos tirem suas dúvidas e dê sugestões quanto a aplicação.
As etapas de implementação devem ser seguidas sequencialmente e sempre buscando
a colaboração e entendimento de todos, segundo Chiavenato (2008) são elas:
a) Formulação dos objetivos consensuais: Os objetivos devem ser discutidos entre
técnico e Diretor uma antes do início do mês contábil a fim de decidir as
principais necessidades da empresa e/ou clientes. Os objetivos devem ser
claros, reais e bem estruturados;
b) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: o técnico deve indicar que entendeu e concorda com o objetivo
proposto. Ele e o Diretor devem dar visto no formulário para evitar mal
entendido;
c) Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos: nesse momento devem ser levantados todos os
recursos necessários para a obtenção dos resultados como recursos financeiros,
ferramentas, tecnologia, treinamento, mão de obra, etc.;
d) Desempenho: o avaliado deve optar por uma estratégia para conseguir o
objetivo, porém deve se manter fiel aos valores da Empresa e a ética
profissional que lhe é exigido;
e) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: será feita uma pequena reunião semanal individualmente ou em
grupo se o objetivo for o mesmo para todos a fim de atualizar o status ou
estado do alcance dos objetivos;
f) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: é imperativo que haja um
feedback ou retroação constante quanto ao andamento do projeto mesmo que
informalmente devido ao dinamismo da empresa.
Os procedimentos serão executados com o auxílio de um formulário mostrado na
Figura 22. A avaliação deve ser clara, objetiva e honesta seguindo o que foi acordado e
buscando a participação intensa e direta do avaliado.
52
Figura 22 – Formulário de avaliação de desempenho por objetivos
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETIVOS
Identificação: ______________________________________________________________________
Função:________________________________ Diretor___________________________________
FASE
1
– FASE 2 – RECURSOS FASE 3 – ATITUDES/ FASE 4 – STATUS
OBJETIVOS
NECESSÁRIOS
COMPORTAMENTOS
REQUERIDOS
1ª Semana:____%
2ª Semana:____%
3ª Semana:____%
4ª Semana:____%
FASE 5 – AVALIAÇÃO
ALCANCE DOS
OBJETIVOS
RESULTADO:
RECURSOS
RESULTADO:
PRAZO
RESULTADO:
RUIM
Não atingiu 50%
do objetivo
REGULAR
BOA
Atingiu entre 50 a Atingiu entre 70
70% do objetivo a 90% do
objetivo
ÓTIMA
Atingiu 100% do
objetivo
Superou em mais
de 20% os
recursos
programados
Ultrapassou em
mais de 20% do
prazo estipulado
Superou entre 1 a
20% os recursos
programados
Utilizou menos de
100% dos recursos
programados
Utilizou 100%
dos recursos
programados
Ultrapassou entre Cumpriu o prazo
1 a 20% do prazo estipulado
estipulado
Participação e Assinatura do Avaliado(a)____________________
Participação e Assinatura do Avaliador(a)______________________
Fonte: Adaptado Município de Medianeira, (2014)
Cumpriu antes do
prazo estipulado
53
4.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Conforme mostrado por meio da Figura 23, pode-se fazer uma análise de acordo com
os dados coletados e cálculos do indicador OWE.
Figura 23 – Resultados indicador OWE
FATOR
Disponibilidade
Eficiência
Eficiência Total
OWE
RESULTADOS INDICADOR OWE
TÉCNICO A
TÉCNICO B
124,1%
106,4%
96,7%
109,1%
95,9%
100,0%
115,1%
116,1%
TÉCNICO C
89,1%
103,8%
87,2%
80,6%
Fonte:Autor, (2014)
Comparando com os valores esperados para o indicador OWE mostrado na Figura 5:
Figura 5 – Valores de referência para avaliação pelo indicador OWE
OWE (%)
Excelente
Bom
Aceitável
Fraco
> 85
61 a 85
42 a 60
< 41
Fonte: Autor, (2014)
Os resultados mostram que de três técnicos da equipe da Empresa, dois possuem
desempenho excelente de acordo com a tabela elaborada pelo Diretor Técnico, o que pode ser
um grande diferencial, mas ao mesmo tempo, o alto índice de disponibilidade pode indicar
sobrecarga de trabalho e acarretar futuros problemas de saúde, falta de motivação, problemas
trabalhistas, etc.
O resultado do Técnico C que teve o indicador considerado bom mostra que há espaço
para melhorias e tentativas de diminuir a carga de trabalho dos demais técnicos.
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4.4.1 Identificação de desperdícios
Durante a observação, coleta e análise dos dados, foram identificados alguns
desperdícios corroborados pelos resultados da pesquisa.
4.4.1.1 Tempo gasto em deslocamento
O cálculo de disponiblidade mostrou que o tempo gasto em deslocamento representa
cerca de 30% do tempo total em serviço. Considerando que a empresa não cobra por hora em
trânsito e sim o valor de R$ 0,90/Km, esse tempo gasto constitui uma perda considerável. Por
exemplo, em 24 de junho de 2014 o Técnico C se dirigiu para um cliente a 96 Km da sede da
Empresa e demorou 2 horas e 39minutos para chegar, baseado em ferramentas de definição de
rotas e estima de tempo de viagem, esse trajeto poderia ter sido feito em uma média de 1 hora
e 15 minutos, por esse trajeto foi cobrado R$86,40 (96km x R$0,90), porém se o trajeto
tivesse sido feito no tempo estimado e as horas desperdiçadas na rota fossem utilizadas no
atendimento, o valor que a empresa deveria receber seria de R$ 386,40 (trajeto + 2 horas de
serviço a R$150,00/hora).
4.4.1.2 Execução de atividades desnecessárias
O alto valor cobrado pela hora técnica e o alto índice de disponibilidade apresentado
por um dos técnicos justificam a busca de eliminação ou redução de atividades desnecessárias
ou que poderiam ser executadas pela secretária.
4.4.1.3 Falta de instruções de trabalho
Devido a natureza dinâmica da empresa, muitas vezes as instruções de trabalho quanto
ao que deve ser feito na ausência de atendimento de ordens de serviço são dadas oralmente e
dependem da presença do Diretor Técnico para dar orientação quanto as prioridades. É de
55
suma importância que a equipe tenha conhecimento das atividades classificadas como
urgentes para evitar perda de tempo em trabalhos desnecessários ou não prioritários.
4.4.2 Propostas de melhorias
Segundo dados coletados, reuniões com superiores e funcionários e revisão
bibliográfica, o presente trabalho propõe melhorias que visam aperfeiçoar os indicadores de
desempenho apresentados e tornar a avaliação justa, confiável e motivadora para a equipe:
a) Os técnicos devem fazer anotação de tempo despendido em todas as atividades
desenvolvidas de interesse da empresa. O objetivo é eliminar a estimativa de
tempo para atividades como elaboração de orçamentos, pedidos de compra,
serviços internos e montagem de kits de manutenção. Dessa forma, os cálculos
seriam baseados em tempos reais fornecidos pelos técnicos e corroborados pelo
Diretor Técnico;
b) Antes da aplicação de remuneração pelo resultado dos indicadores, é de
fundamental importância que todos os envolvidos tenham treinamento e sejam
esclarecidos quanto ao objetivo da avaliação e o método usado. O avaliador
deve ter conhecimento pleno da ferramenta e estar preparado para elucidar
dúvidas e gerir conflitos que os resultados possam provocar;
c) Para minimizar o desperdício de tempo em deslocamento é preciso fazer um
estudo de rotas e horários para cada um dos clientes e orçar o valor do serviço
levando em consideração a hora do dia que será feito o trajeto para que o valor
seja acrescido na proposta se necessário;
d) Treinar a secretária, que possui tempo ocioso, para que ela execute serviços
como elaboração de orçamentos, montagem de kits de manutenção e compras
técnicas com o intuito de diminuir a carga de trabalho de técnicos com alta taxa
de disponiblidade ao mesmo tempo que libera mais tempo para atividades
técnicas;
e) Redistribuir funções e oferecer treinamentos para que o técnico com menor
índice OWE possa desenvolver mais atividades e oportunizar o equilíbrio entre
a equipe;
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f) Elaborar um quadro para mostrar as atividades a serem executadas por ordem
de prioridade, dessa maneira, o técnico que tiver um tempo ocioso fica ciente
do que deve ser feito sem que o superior tenha que indicar. Essa atitude
estimula a proatividade e maior participação.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O controle gerencial sobre o desempenho de sua mão de obra, deixou, por muitas
empresas, de ser uma questão estritamente relacionada como departamento de recursos
humanos para se tornar fator importante da gestão estratégica da organização. As pessoas
passaram a ser um diferencial competitivo em uma realidade em que maximizar a
produtividade e minimizar os desperdícios passou a ser crucial para a sobrevivência das
organizações.
Neste cenário, o presente trabalho procurou contribuir trazendo uma aplicação de
avaliação de desempenho utilizando o indicador OWE aliado a avaliação participativa por
objetivos para que o gestor possa analisar a eficácia de sua equipe. Para garantir uma maior
assertividade dos resultados, buscou-se detalhar as atividades desempenhadas e o tempo gasto
em cada uma delas por meio de coleta de dados reais e documentados assim como também
por meio de estimativas cuidadosamente analisadas e discutidas. Foram também levantados e
avaliados conceitos na literatura para que o indicador fosse adequado a realidade da empresa e
cumprisse o seu propósito de auxiliar no gerencimento da equipe técnica.
Com o desenvolvimento e aplicação do modelo de avaliação de desempenho OWE
mostrou-se que é possível o gerenciamento de mão de obra técnica de manutenção com maior
confiabilidade e precisão desde que os dados sejam cuidadosamente coletados e interpretados
dado a complexidade das atividades e a falta de rotina de trabalho, mais comum na indústria
manufatureira do que de serviços. Por ser analisado sobre três aspectos: disponibilidade,
eficiência e eficiência total, o indicador mostrou ser uma poderosa ferramenta na busca por
desperdícios, já que aponta qual fator está prejudicando o avaliado quanto ao resultado final.
Por meio da pesquisa in loco na empresa e entrevistas não estruturadas, foi possível
analisar dados de serviços de manutenção no período de um ano, fator importante para evitar
distorções. A aplicação dos indicadores de desempenho viabilizará a incorporação de uma
premiação baseada em rendimento e alcance de objetivos, projeto antigo da empresa, mas que
não encontrava meios de concretizar pela ausência de controle individual de desempenho.
Além da premiação, o indicador auxiliará nas tomadas de decisões gerenciais na medida em
que os cálculos mostram excesso de carga de trabalho para alguns, ociosidade para outros, a
confirmação da alta qualidade dos serviços oferecidos comprovados pela alta taxa de
eficiência total, o ritmo de trabalho dos técnicos, a assertividade na estimativa de tempo de
manutenção na elaboração de orçamentos, além de possibilitar a maior participação e
58
envolvimento da equipe técnica por meio da implantação da avaliação participativa por
objetivos visando um maior comprometimento com as metas da empresa.
Com o desenvolvimento dos cálculos foi possível identificar desperdícios e propor
melhorias para eliminar ou minimizar as perdas. Dessa forma espera-se que a empresa
consiga aumentar sua produtividade de mão de obra e consequentemente incrementar seu
lucro, o que seria também benéfico aos técnicos por passarem a receber uma gratificação com
base no lucro líquido alcançado individualmente.
Outro estudo relevante seria a aplicação efetiva do indicador de avaliação participativa
por objetivos e seus resultados dos pontos de vista estratatégico e econômico, a fim de
comprovar ou não sua eficácia como ferramenta de motivação sem deixar de ser um indicador
de desempenho e controle do alcance de metas importantes para a empresa.
59
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