Seis
S
eis Sigma: uma estratégia
para melhorar resultados
E s t ratégia Seis Sigma harmoniza os programas de qualidade
e pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos
e de qualquer ramo de atividade
Regis Blauth
Estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total
com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que atingem
diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora.
Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em andamento ou que
já foram implantadas na instituição, harmonizando-as e estabelecendo metas
desafiadoras de redução de desperdício.
O fascínio e a cobiça que a estratégia Seis Sigma gera são decorrentes dos
resultados financeiros (tabela 1). No Brasil, seguindo essa tendência, registramse iniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos,
América Latina Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Fiat Automóveis,
Kodak e Mangels.
Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que
sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada a empresas
de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura,
seja de capital público ou privado.
Gestão
Soluções personalizadas
A estratégia Seis Sigma considera a natureza do
negócio, seu tamanho, suas características específicas e
os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele
participam. Nessa caracterização, são identificadas as
lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos
clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada
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empresa, são escolhidas as ferramentas da qualidade a
serem empregadas, são estabelecidas as metas e
quantificados os recursos necessários para atingi-las.
Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital
que atende clientes do SUS, de convênios e particulares
tem uma projeção de resultados diferente da de uma
siderúrgica ou da de uma empresa de transporte aéreo.
A aplicação da estratégia exige um minucioso diagnóstico
e elaboração de um projeto personalizado para a
Para cada empresa, são
escolhidas as ferramentas
implementação das melhorias. Para uma
da qualidade a serem
instituição, a prioridade pode ser, por
empregadas, são
exemplo, a melhoria na logística,
estabelecidas as metas
otimizando os processos de transporte,
e quantificados os
tempo de espera, dimensionamento de
recursos necessários
estoques, procedimentos de controle e
para atingi-las
inventário; para outra instituição, o
primordial pode ser a melhoria dos processos de
transformação; e em outra, a prioridade pode ser o
relacionamento com os clientes e a rede de distribuição.
Ressalte-se que uma empresa que utiliza
máquinas sofisticadas, desenvolve
processos inteiramente automatizados e
fabrica produtos de altíssima precisão e
sem defeitos não necessariamente
representa uma organização Seis Sigma,
se nessa empresa existirem outros
processos ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma
instituição, porém, pode iniciar a estratégia Seis Sigma
melhorando alguns processos e convivendo com outros
que optar por manter sem alterações devido a limitações
de recursos.
Ao adotar o Seis Sigma, uma instituição não precisa
obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituições
adotaram a estratégia Seis Sigma e a chamaram por
nomes próprios. Porém, mais importante que o nome é o
resultado alcançado.
O ciclo DMAIC
R eduzir o desperdício
Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma
é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente
é denominada de “defeitos”. Na estratégia Seis Sigma,
defeito é qualquer desvio de uma característica que gere
insatisfação ao cliente (externo ou interno).
O fato de que um processo Seis Sigma equivale à
redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível
de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às
instituições, que julgam ser praticamente impossível.
Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que
adotaram a estratégia Seis Sigma, como a GE e a Motorola,
alcançaram esse nível em alguns de seus processos. A
adoção da estratégia as direciona à busca permanente da
melhoria nos demais processos.
Muitos modelos de melhorias têm como referência o
ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), originalmente
concebido por Deming. A filosofia desse ciclo é sua
aplicação contínua, ou seja, a última etapa de um ciclo
determina o início de um novo ciclo. Na estratégia Seis
Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas características. Esse
ciclo é formado pelas seguintes etapas:
• “D” DEFINIR. Nesta etapa é necessário definir com
precisão:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos clientes
em especificações do processo, considerando a
disponibilidade de fornecimento de insumos, a
capacidade produtiva e o posicionamento do serviço
ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas
dos concorrentes.
• “M” MEDIR. Nesta etapa é necessário medir com
precisão o desempenho de cada etapa do processo,
identificando os pontos críticos e passíveis de
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melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no
processo ocorrem gastos adicionais de recursos para
repor o nível de produção: insumos, tempo, mão-deobra para executar a atividade. Esses custos
precisam ser mensurados.
• “A” ANALISAR. Analisar os resultados das medições
permite identificar as “lacunas”, ou seja, determinar
o que falta nos processos para atender e encantar os
clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva
ao desenvolvimento de hipóteses e à formulação de
experimentos, visando à eficácia dos processos. Para
realizar as melhorias nos processos são elaborados
projetos ou planos de ação acompanhados de
cronogramas, dimensionamento de recursos
necessários, custos e retorno do investimento.
fantasiosos. Os dirigentes dessas empresas querem saber
“o que deixaram de fazer” ou “o que fizeram de errado
nos programas de qualidade anteriores”, a fim de evitar
novos investimentos com resultados decepcionantes. Essa
condição é praticamente um pré-requisito para dar início
a novas iniciativas.
Os dirigentes querem saber “o
que deixaram de fazer” ou “o que
fizeram de errado” nos programas
de qualidade anteriores, para
evitar novos investimentos com
resultados decepcionantes
• “I” IMPLEMENTAR. O sucesso da implementação das
melhorias está relacionado com a forma de venda do
plano às pessoas, que deve contemplar a
demonstração das vantagens que a mudança vai
trazer e, sempre que possível, aproveitar suas
contribuições na forma de operacionalizar a estratégia.
• “C” CONTROLAR. O estabelecimento de um sistema
permanente de avaliação e controle é fundamental
para garantia da qualidade alcançada e identificação
de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir
ações corretivas e padronizações de procedimentos.
Keki Bhote, um dos mentores do programa Seis Sigma
da Motorola, afirmou que uma empresa está em condições
de obter sucesso com essa estratégia, quando todos os
seus processos alcançarem o que ele qualifica como
“qualidade classe mundial”. Bhote agrupou os processos
em dez áreas distintas: administração, organização,
avaliação, ferramentas, clientes, projeto, fornecedores,
produção, serviço de apoio, pessoal. Mas não basta
alcançar a classe mundial em uma área e descuidar de
outra. Ele identificou quatro estágios de desenvolvimento
para os programas de qualidade:
• Estágio 1 - Inocência. A direção da instituição
considera a qualidade como um mal necessário, “os
ossos do ofício”.
• Estágio 2 - Despertar. A direção admite que
qualidade é importante, mas insiste que seu custo é
elevado e que não observa claramente uma relação
entre o investimento e o benefício.
• Estágio 3 - Compromisso e Implantação. A direção
Gestão
Estágios
As empresas acumulam experiências de programas
de qualidade que tiveram resultados por algum tempo e
que foram perdendo seu brilho inicial, caindo na vala
comum dos métodos milagrosos com resultados
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reconhece que a qualidade agrega valor para os
clientes e para a instituição, então compromete-se
com uma profunda transformação e destina recursos
para treinamento e implantação.
• Estágio 4 - Classe mundial. A direção formaliza a
qualidade como um dos valores mais importantes da
instituição. Esse valor é reconhecido e vivenciado por
todos desde a alta direção até o “chão” de fábrica.
Bhote relacionou, para cada área, indicadores que
representam os estágios em que a empresa está. De maneira
simples, é possível fazer um diagnóstico da empresa e avaliar,
de modo geral, o estágio em que ela está e o que precisa
melhorar para atingir a classe mundial. O livro de Keki Bhote,
Qualidade de Classe Mundial, trata detalhadamente
desse tema.
R ever e reforçar
Utilizando os princípios propostos por Bhote, a FAE
Consulting (empresa de consultoria empresarial) elaborou
uma pesquisa com clientes dos mais variados ramos de
atividades. Os primeiros resultados apresentaram algumas
tendências e observações interessantes:
• 20% das empresas têm seus processos classificados
no estágio 1 “Inocência”. Essas empresas correm o
sério risco de se tornar cada dia menos competitivas
no mercado.
Na estratégia
Seis Sigma, defeito
é qualquer desvio
de uma característica
que gere insatisfação
ao cliente
Nas áreas de administração e de pessoal as empresas
apresentaram seus melhores desempenhos, nas áreas de
ferramentas da qualidade, projetos e serviços de apoio tiveram
o pior desempenho e nas áreas de organização, avaliação,
clientes, fornecedores e produção, um desempenho médio.
A pesquisa mostrou a necessidade premente de uma
revisão e reforço nos programas de qualidade, visando
atingir o mais depressa possível a qualidade classe mundial
nas dez áreas de avaliação. Ressalte-se que a Estratégia
Qualidade e Produtividade Seis Sigma é uma tendência
natural para as empresas que querem competir no
mercado globalizado.ν
• 70% têm seus processos classificados nos estágios 2
ou 3, o que significa que estão engajadas em programas
de qualidade. Sua permanência no mercado está
relacionada com o grau de comprometimento com
esses programas e busca do estágio 4 “Qualidade
Classe Mundial”.
• 10% apenas das empresas têm seus processos
classificados no estágio 4 “Qualidade Classe Mundial”
e estão em condições de alcançar resultados com a
estratégia Seis Sigma.
Regis Blauth é engenheiro eletrônico, com MBA em Marketing
pelo ISPG, professor convidado da Pós-Graduação da FAE
Business School e consultor da FAE Consulting para a Estratégia
Qualidade e Produtividade Seis Sigma.
E-mail: [email protected]
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