Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
Palestra
Implantação e Resultados da Inovação Gerencial
Balanced Scorecard aplicada em um Hospital
Privado de São Paulo - SP
Por Luiz Cincurá
Local e data: Escola de Administração/UFBA – 11/07/2008
Apoio:
http://www.inovarh.ufba.br
[email protected]
1
O SISTEMA DE SAÚDE NO BRASIL
O que diz a Constituição Federal¹
artigo 196:
“A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante
políticas sociais e econômicas que visem a redução do risco de
doença e de outros agravos e ao acesso universal igualitário às áreas
e serviços para a sua promoção, proteção e recuperação.”
artigo 199:
“As instituições privadas poderão participar de forma complementar ao
Sistema Único de Saúde (SUS), segundo diretrizes deste, mediante
contrato de direito público ou convênio, tendo preferência as
entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos.”
¹Fonte: BRASIL. Constituição (1988).
[email protected]
2
1
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
HOSPITAIS NA CIDADE DE SÃO PAULO
Tabela 1 – Quantitativo de Hospitais em S.Paulo-SP por razão social¹
Hospitais
Quantidade
%
Públicos
45
13%
Privados
270
79%
Filantrópicos
28
8%
Total
343
100%
¹Fonte: Jornal Folha de S.Paulo (2007 apud ANDRADE, 2008, p.21)
[email protected]
3
HOSPITAIS NO BRASIL
Tabela 2 - Número de hospitais no Brasil por razão social e esfera de governo, 2007¹.
Hospitais
Públicos
Hospitais
Privados
Federal
26
Estadual
611
Municipal
2.107
Sem Fins Lucrativos
1.776
Lucrativos
2.999
Hospitais Universitários e de Ensino
127
TOTAL
2.744
4.775
127
7.646
¹Fonte FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE HOSPITAIS (2007 apud ANDRADE, 2008 p. 31)
Hospitais públicos: 36%
Hospitais particulares: 62%
Hospitais Universitários: 2%
[email protected]
4
2
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
SAÚDE SUPLETIVA NO BRASIL
Associados a planos privados de assistência médica¹:
38,3 milhões de pessoas
Percentual de associados a seguros privados de saúde:
20,8% da população brasileira
Participação das operadoras privadas de saúde na
receita de hospitais privados¹: 90%
População brasileira estimada²:
183,9 milhões de habitantes
Fontes: ¹Agência Nacional de Saúde Suplementar(2007 apud ANDRADE,2008), ²IBGE(2007)
[email protected]
5
O DILEMA¹ DA QUALIDADE
“As empresas optaram por concentrar esforços voltados
para a qualidade, cujo dilema era qualidade ou morte.
Mas, atualmente, essa estratégia não mais gera
diferenciação, é sim um imperativo, pelo simples fato de
todos os competidores a possuírem²”.
As
organizações
hospitalares
brasileiras
superaram mesmo o dilema da qualidade e
estão todas com o propósito voltado para a
inovação?
¹Dicionário Aurélio: Fig. Situação embaraçosa com duas saídas difíceis ou penosas.
²HELENO (2007 apud ANDRADE, 2008).
[email protected]
6
3
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
QUALIDADE HOSPITALAR
Tabela 3 – Número e percentual de Hospitais acreditados no Brasil pela CQH, ONA e Joint
Comission/CBA, 2007¹
ACREDITADORAS
HOSPITAIS
PÚBLICOS
%
HOSPITAIS
PARTICULARES
%
TOTAL
CQH
8
53
7
47
15
ONA
16
21
60
79
76
Joint
Comission/CBA
2
22
7
78
9
TOTAL
26
26
74
74
100
¹Fonte: Pinheiro, Giacomini e Silva (2007, p. 8) e adaptado por Andrade(2008, p.56).
Observação: Não são apresentados dados da certificadora canadense que atua no Brasil, o Conselho
de Acreditação de Serviços de Saúde (CCHSA)
Área Hospitalar: Qualidade não gera mais diferenciação?
Total de Hospitais acreditados no Brasil (03 acreditadoras)
1,5% dos Hospitais Privados do Brasil
O,9%
dos Hospitais Públicos do Brasil
[email protected]
7
O DILEMA DA QUALIDADE
O dilema da qualidade na área hospitalar.
A diferença entre um hospital certificado e outro sem
certificação é gritante e pode ser mortal para o
paciente: a mortalidade cirúrgica chega a ser três vezes
maior em um hospital sem selo de qualidade do
Ministério da Saúde¹.
¹Fonte: Matéria jornalística sobre o relatório Desempenho Hospitalar Brasileiro, produzido
pelo Banco Mundial, publicada originalmente em O Globo com o título “Banco Mundial reprova
hospitais
brasileiros
por
ineficiência
e
má
gestão”.
Disponível
em
<http://www.inovarh.ufba.br/contents.php?opc=NOT&nNotCod=121>
Acesso
em
08/07/2008.
[email protected]
8
4
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
DADOS GERAIS DO HOSPITAL HGX¹
Fundação: Em 1955, com 34 leitos.
Local: Cidade de São Paulo.
Referência : Medicina de alta complexidade.
Estrutura:
•26 mil m²,
•250 leitos
•50 leitos nas UTI’s (25 Geral, 23 Cárdio-Vascular, 03 Pediátrica)
•Mais de 30 especialidades médicas
•Mais de 3 mil médicos credenciados
•1,5 mil funcionários.
•Centro Cirúrgico: até 14 cirurgias simultâneas, teleconferência em 02 salas
•Investimento(2001-2003): R$25.000.000,00 (Tecnologias e melhorias)
•Receita líquida anual (2004) : R$137.000.000,00.
•Acreditação: Certificado vencido. Atualmente em processo de acreditação
¹Devido à restrição apresentada pela organização hospitalar pesquisada quanto à divulgação
do seu nome, é utilizado o nome fictício “HOSPITAL HGX”.
Fonte: ANDRADE (2008)
[email protected]
9
MODELOS DE GESTÃO DO HOSPITAL HGX
Gestão Familiar com mudanças intensas
(2001-2006)
Governança Corporativa (Jan/2007-Atual):
Estabilidade
Fonte: ANDRADE (2008)
[email protected]
Desenho: http://www.revistaview.com.br/publisher/preview.php?edicao=0704&id_mat=1774
10
Ilustração: http://www.strategia.srv.br/governanca_corp.html
5
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
9 Presidentes em 6 anos: (2001 – 2006)
Período de Gestão Familiar
INSTABILIDADE COM MUDANÇAS INTENSAS
Sucesso anterior: Resistência à mudanças
Conflitos de Poder (3ª Geração)
Ausência de plano sucessório
Implantação do BSC: Jan/2003.
Fonte:Andrade(2008)
[email protected]
Fotografia: http://www.ceticismoaberto.com/news/?p=746
11
“Nestes últimos seis anos estou agora no 9°
chefe, o que dá para se ter uma idéia do
volume de mudanças que temos passado. Cada
profissional que vem, enxerga e conduz de
uma forma diferente. Estou bastante
motivado com o grupo atual¹.”
Colaborador:
Equilíbrio e otimismo
Período de Gestão Familiar
Correnteza de mudanças (2001-2006)
¹ Entrevista com sujeito do setor estratégico 1.
¹ Fonte: Andrade (2008).
Fotografia: http://tugatotheworld.wordpress.com/2008/04/29/depois-da-tempestade-vem-a-bonanza/
[email protected]
12
6
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
RENOVAÇÃO
A renovação pressupõe o retorno dirigido aos valores
essenciais para reconectar o passado ao presente e
reencontrar o antigo no novo¹
Ressalva: Base de estabilidade
Mudanças intensas: dificuldade de realinhamento
¹Fonte: Hurst(1996 apud ANDRADE,2008).
Fotografia: http://www.novoslabirintos.blogger.com.br/abraco%20apertado.jpg
[email protected]
13
DE GESTÃO FAMILIAR PARA GOVERNANÇA CORPORATIVA*:
Mudanças:
Na Presidência do Conselho de Administração (julho/2006)
Na Gestão Executiva do Hospital (final de 2006 e início 2007)
Deslocamento do Processo Sucessório (janeiro/2007)
* Conjunto de valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que regem o
sistema de poder e mecanismo de gestão de empresas, abrangendo dentre outros aspectos:
os propósitos dos acionistas empreendedores; maximização da riqueza dos acionistas,
minimizando oportunidades conflitantes com esse fim; e padrões de atendimento aos
direitos dos stakeholders. Andrade; Rosseti (2004, p.25)
Fonte: ANDRADE(2008)
[email protected]
14
7
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
CRISE E MUDANÇAS NA GESTÃO DO HGX
Consequências:
Endividamento: Economia recessiva, Lei 9656/98, falta especialistas
Limite de competência. O que fazer?
Providências:
Profissionalização: Mudança no modelo de gestão, Consultoria e
contratação de especialistas
Gestão estratégica com a Inovação Gerencial BSC (Jan/2003)
Fonte: ANDRADE (2008)
[email protected]
15
INOVAÇÃO GERENCIAL
Mendes (2000) considera que a inovação gerencial é um tema
que dá margem para diversas interpretações.
Primeira idéia¹: Inovação tecnológica (Produtos e Processos)
Inovação Gerencial¹: Inovação no modelo de negócios
Tecnologia
Negócios
Valor
Inovação
Resultados
A Inovação Gerencial inclui a introdução de estruturas
organizacionais significativamente alteradas; a implantação de
técnicas de gerenciamento avançadas e a implantação de
orientações estratégicas novas ou substancialmente alteradas².
¹Davila; Epstein; Shelton (2007 apud ANDRADE,2008), ²Manual de Oslo (2004 apud ANDRADE,2008)
[email protected]
16
8
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
Tabela 4 - Empresas, total e as que implementaram inovações, com indicação das mudanças
estratégica e organizacionais implementadas, segundo faixas de pessoal ocupado nas atividades
selecionadas dos serviços - Brasil - período 2003-2005¹.
FAIXA DE PESSOAL
OCUPADO EM EMPRESAS DE
SERVIÇOS
AMOSTRA DA PESQUISA
(NÚMERO DE EMPRESAS)
NÚMERO DE EMPRESAS DE
SERVIÇOS QUE
IMPLEMENTARAM
INOVAÇÕES NA ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
PERCENTUAL DE EMPRESAS
DE SERVIÇOS QUE
IMPLEMENTARAM
INOVAÇÕES NA ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
10 – 29
3149
381
8,27%
30 – 49
455
126
27,69%
50 – 99
305
68
22,30%
100 – 249
159
57
35,85%
250 – 499
77
33
42,86%
500 ou mais
101
69
68,32%
TOTAL
4246
735
17,31%
¹Fonte: Elaborado por Andrade(2008, p.94) a partir de dados da Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec 2005).
Empresas mais inovadoras: 500 ou + empregados, 68% empresas prestadoras de
serviços
Ressalva: Amostra restrita a empresas de alta intensidade tecnológica
Ausência de dados sobre a área hospitalar
Obstáculos à inovação apontados por empresários: custos, riscos e financiamento
[email protected]
17
PORQUE O BSC É UMA INOVAÇÃO GERENCIAL
Sistema de gestão estratégica orientado para a geração de
valor que permite a empresa não só inovar, como
desenvolver a comercialização dessas inovações.
I.Mudança de concepção tradicional da estratégia .
II.Estabelece rotina estratégica.
III.Cria visão sistêmica.
IV.Permite visão de estado futuro.
V.Monitora a evolução dos ativos intangíveis.
Ressalva: Para inovar é preciso gerar resultados.
Fontes: Davila,Epistein e Shelton(2007 apud ANDRADE,2008), Kaplan;Norton(1997 apud ANDRADE,2008) e
Karsten(2006 apud ANDRADE,2008)
[email protected]
18
9
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
BALANCED SCORECARD
Visão
E atingir
a Visão
Ser
reconhecido
como
referência
nacional
no
atendimento
a
pacientes
de
alta
complexidade
Financeira
Sistema de Gestão Estratégica
orientado para a geração de valor
Objetivos
Sucesso financeiro
Metas
Clientes
Indicadores
Gerar valor para clientes
Iniciativas Estratégicas
Processos
Internos
Para excelência dos P.I.
Responsáveis
Prazos
Aprendizado e
Crescimento
Desenvolver pessoas...
Orçamentos
[email protected]
19
Fonte: Adaptado por Andrade(2008) a partir de material do SENAI-SC.
RESULTADOS
(Período de Gestão Familiar)
COMO FOI IMPLANTADO O BSC (2003)
I.Decisão da alta direção.
II.Hospital contratou Consultoria.
III.Realizado Workshop¹
IV.Pesquisas de mercado
V.Criado um Comitê
VI.Palestras setoriais e atividade de integração.
Periodicidade do Workshop: Uma reunião semanal a cada quinzena, por um período de um mês.
¹Encontro de pessoas interessadas em discutir e realizar atividades voltadas para
aprofundamento de entendimento sobre um determinado tema ou projeto, com possibilidade de
posterior aplicação prática
Fonte: ANDRADE (2008)
[email protected]
20
10
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
RESULTADOS
(Período de Gestão Familiar)
REPERCUSSÃO DAS MUDANÇAS
NA FASE DE IMPLANTAÇÃO DO BSC (2003)
Duas dificuldades básicas:
I.
Falta de domínio
hospitalar.
da
tecnologia
médico-
II. Pioneirismo do HGX.
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
21
RESULTADOS (Período de Gestão Familiar - 2003)
A missão do Hospital HGX é:
“Ser referência nacional no atendimento ao paciente
de alta complexidade. Somos um Hospital geral,
clínico e cirúrgico com foco na excelência do
atendimento, eficiência operacional e alta
resolutividade. A ética, a melhoria contínua e
atendimento ao próximo com calor humano são
valores consolidados na cultura do HGX e norteiam
nossas ações de todos os dias.”
Estratégia de diferenciação
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
22
11
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
RESULTADOS (Período de Gestão Familiar)
Estratégia de Diferenciação: Atingir a Alta Resolutividade
ÍNDICE DE RESOLUTIVIDADE
INDICADOR ACOMPANHADO PELA GERÊNCIA MÉDICA
120
DESEMPENHO
100
80
META
60
REALIZADO
40
20
META
REALIZADO
ou
t/0
6
ju
l/0
6
ag
o/
06
se
t/0
6
m
ai
/0
6
ju
n/
06
ja
n/
06
fe
v/
06
m
ar
/0
6
ab
r/
06
ou
t/0
5
no
v/
05
de
z/
05
ag
o/
0
5
se
t/0
5
0
ago/ set/
05
05
out/
05
nov/ dez/ jan/0 fev/ mar/ abr/
05
05
6
06
06
06
mai/
06
jul/0 ago/ set/
6
06
06
out/
06
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
90
90
100
100
100
90
80
80
100
100
90
90
100
90
Gráfico 1 – Índice de Resolutividade
Fonte: Adaptado por ANDRADE (2008, p.170) a partir de dados do painel de bordo do BSC do Hospital HGX.
Descompasso: BSC: Jan/2003 - Resolutividade: Ago/2005.
Problema crítico: Desconexão com a missão
Cancelamento.
Visão conceitual: do HGX (efetividade) e de Campos (útil-custo-satisfação)
¹Os dados de desempenho de indicadores apresentados, vinculados a estratégia de diferenciação, compreendem meses dos anos 2005,
2006 e 2007. O Hospital HGX não forneceu registros de desempenho desses indicadores relativos aos anos 2003 e 2004.
[email protected]
23
RESULTADOS (Período de Gestão Familiar)
Painel de Bordo do BSC - Syscore
Figura 1 – Painel de bordo do BSC - Syscore
Fonte: http://www.centraisdeatendimento.sp.gov.br/Conteudo/Goias/experiencias_GO.htm
Descompasso na implantação do syscore
Implantação BSC: Jan/2003 - Implantação Syscore: Fev/2005.
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
24
12
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
RESULTADOS (Período de Gestão Familiar e Governança)
Estratégia de Diferenciação: Excelência do Atendimento
ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE EXTERNO
ACOMPANHADO PELA DIRETORIA DE ENFERMAGEM
(REALIZADO É A MÉDIA DOS BLOCOS CRÍTICO, NÃO CRÍTICO, OPERATÓRIO E EMERGENCIAL)
8
6
META
4
REALIZADO
2
0
ja
n/
0
fe 6
v/
0
m 6
ar
/0
ab 6
r/ 0
m 6
ai
/0
ju 6
n/
06
ju
l/0
ag 6
o/
0
se 6
t/0
ou 6
t/0
no 6
v/
0
de 6
z/
06
ja
n/
0
fe 7
v/
0
m 7
ar
/0
ab 7
r/ 0
m 7
ai
/0
ju 7
n/
07
ju
l/0
ag 7
o/
07
DESEMPENHO
(ESCALA DE 1 À 10)
10
jan/ fev/ mar/ abr/ mai/ jun/ jul/0 ago / set/ o ut/ no v/ dez/ jan/ fev/ mar/ abr/ mai/ jun/ jul/0 ago/
06 06 06 06 06
06
6
06 06 06 06 06 07 07 07 07 07 07
7
07
7,5
M ETA
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
REALIZADO 8,29 8,10 8,13 8,39 8,30 8,33 8,31 8,28 8,16 8,06 8,28 8,38 8,26 8,55 8,44 9,36 9,09 9,30 9,39 9,36
Gráfico 2 – Índice de Satisfação do Cliente Externo acompanhado pela Diretoria de Emfermagem
Fonte: Adaptado por Andrade(2008, p.174) a partir de dados do painel de bordo do BSC do Hospital HGX.
Desempenho positivo deste indicador é fruto de trabalho continuado:
Mais 1% insatisfeitos: informação prestada – cordialidade - assistência
[email protected]
25
RESULTADOS (Período de Gestão Familiar e Governança)
Estratégia de Diferenciação: Excelência do Atendimento
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
META
ju
l/0
6
ag
o/
0
6
se
t/0
6
ou
t/0
6
no
v/
06
de
z/
06
ja
n/
07
fe
v/
07
m
ar
/0
7
ab
r/
07
m
ai
/0
7
REALIZADO
fe
v/
06
m
ar
/0
6
ab
r/
06
m
ai
/0
6
ju
n/
06
DESEMPENHO
(ESCALA DE 1 À 10)
ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE EXTERNO
ACOMPANHADO PELA GERÊNCIA MÉDICA
fev/ abr/ mai/ jun/ jul/0 ago set/ out/ nov dez jan/ f ev/ mar abr/ mai/
06 06 06 06
6
/06 06 06 /06 /06 07 07 /07 07 07
META
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
7,5
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
REALIZADO 8,09 8,15 8,03 8,26 8,33 8,44 8,10 8,16 8,40 8,35 8,50 8,46 8,52 9,30 9,22
Gráfico 3 – Índice de Satisfação do Cliente Externo acompanhado pela Gerência Médica.
Fonte: Adaptado por Andrade(2008, p.176) a partir de dados do painel de bordo do BSC do Hospital HGX.
Trabalho da área médica reafirma a boa performance do HGX na área assistencial.
[email protected]
26
13
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
RESULTADOS (Final do Período de Gestão Familiar e primeiros meses de Governança Corporativa)
Estratégia de Diferenciação: Eficiência Operacional
DESVIOS CRÍTICOS EM PROCESSOS
INDICADOR ACOMPANHADO PELA GERÊNCIA DE QUALIDADE
25,0
DESEMPENHO
20,0
15,0
META
REALIZADO
10,0
5,0
0,0
nov/06 dez/06
jan/07
f ev/07
mar/07
abr/07
mai/07
jun/07
nov/06
dez/06
jan/07
fev/07
mar/07
abr/07
mai/07
jun/07
META
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
10,0
REALIZADO
15,8
13,4
9,4
10,2
17,2
13,8
10,2
21,0
Gráfico 4 – Desvios Críticos em Processos – Indicador acompanhado pela Gerência de Qualidade e Riscos.
Fonte: Adaptado por Andrade(2008, p.178) a partir de dados do painel de bordo do BSC do Hospital HGX.
Indicador tem lógica inversa: meta é limite máximo tolerado.
Resultado desfavorável.
Melhor Hospital do Brasil (Top Hospitalar).
Foi acreditado no nível 2 (ONA).
[email protected]
Conclusão: Qualidade deve ser trabalhada continuamente.
27
RESULTADOS (Período de Governança Corporativa - 2007)
I.
Redirecionamento da ação gerencial.
II.
Ação gerencial volta-se para a produção.
III. Inovação no processo
protocolos clínicos.
produtivo
com
IV. Segundo momento.
V.
Aprendizagem é ativo para realinhamento.
VI. Conforto financeiro.
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
28
14
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
MELHOR RESULTADO
Inovação no processo produtivo
Protocolos Clínicos
Padronização: Qualidade assistência – racionalização – proced. mais rentáveis
Tríplice satisfação: Geração de Valor (inovação)
Difícil aferir grau inovação: cancelamento do indicador de resolutividade
Ineficácia do BSC
Ressalva: Protocolos tem limites
2006: Protocolos não integrados
Criado Núcleo de Epidemiologia
Melhora de indicadores assistenciais:
Dados permanência e perfil internados
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
29
MELHOR RESULTADO
Inovação no processo produtivo
2007: Integração de processos assistenciais e
administrativos.
Segurança
Agilidade
Custos
Prioridade: Segurança da assistência.
Consonância: Estratégia de Diferenciação(Porter).
AVC
Alta
Complexidade
Pronto-Socorro
UTI
Centro-Cirúrgico
Protocolos
Dor Torácica
Insuf.Coronariana Aguda
Sepse
Profilaxia de Neurocirurgia
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
30
15
Autor: ANDRADE, Luiz Cincurá.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
I.
Processo decisório centrado no homem
II. Trabalho gerencial de aproximação com os
fenômenos.
III. Aprendizagem organizacional.
IV. Sistemas gerenciais possuem limites.
Fonte:ANDRADE (2008)
[email protected]
31
PENSAMENTO
O
administrador
precisa
estar
consciente de que é parte integrante
de uma realidade muito maior que a
sua própria existência e, portanto,
precisa simultaneamente desenvolver
e reconhecer as limitações dos seus
sentidos para que possa inserir-se
nessa realidade de forma colaborativa
e integradora¹.
OBRIGADO!
Contato: [email protected] ou [email protected]
¹ ANDRADE, Luiz Inácio Caribé Cincurá de. Inovação Gerencial no Setor Saúde: Um Estudo sobre a
Aplicação do Balanced Scorecard em um Hospital Privado Situado em São Paulo-SP. 2008. 210 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Escola de Administração da Universidade Federal da
Bahia. Salvador: NPGA/UFBA, 2008.
[email protected]
32
16