UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
LUCIANE MARIOTTI
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO:
O CASO SICREDI AUGUSTO PESTANA
Ijuí (RS)
2011
1
LUCIANE MARIOTTI
O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO:
O CASO SICREDI AUGUSTO PESTANA
Dissertação apresentada ao Curso de PósGraduação Stricto Sensu em Desenvolvimento,
linha de pesquisa, Gestão de Organizações
para o Desenvolvimento, da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Profª Drª Enise Barth Teixeira
Ijuí (RS)
2011
Catalogação na Publicação
M342d
Mariotti, Luciane.
O desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e
aprendizagem organizacional em uma cooperativa de crédito : o caso
Sicredi Augusto Pestana / Luciane Mariotti. – Ijuí, 2011. –
110 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Mudança organizacional. 3.
Aprendizagem organizacional. 4. Educação corporativa. 5. Cooperativa de
crédito. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título: O caso Sicredi
Augusto Pestana.
CDU: 334.1
658
Aline Morales dos Santos Theobald
CRB10 / 1879
3
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
O DESENVOLVIMENTO DE PESSSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA
E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM UMA COOPERATIVA DE
CRÉDITO: O CASO SICREDI AUGUSTO PESTANA
elaborada por
LUCIANE MARIOTTI
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profª. Drª. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): _________________________________________
Profª. Drª. Elisete Dahmer Pfitscher (UFSC): ______________________________________
Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ______________________________
Ijuí (RS), 21 de março de 2011.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que contribuíram para que o trabalho elaborado atingisse o
objetivo final.
Aos professores, pela dedicação e clareza com que desenvolveram as aulas,
proporcionando novos conhecimentos, e o despertar de desejos e interesses para estudos
futuros. Pelo compartilhar de conhecimentos e experiências que tanto contribuem para o
desenvolvimento pessoal e profissional.
Aos colegas do programa, pela troca de experiências, aprendizagens, desejos e
angústias, assim como, pelos momentos de descontração e alegria.
À minha orientadora, Profª. Dra. Enise Barth Teixeira, pela sua dedicação, apoio e
incentivo durante as orientações. Respeito e considerações das minhas ideias, auxiliando com
os seus ensinamentos, sugestões e direcionamentos na escrita do trabalho e no complemento
de pensamentos.
Agradeço aos meus pais e familiares, pelo reconhecimento do meu esforço, pelo
amor, carinho e exemplo de persistência e dedicação.
Ao Claudio, meu companheiro, pela paciência e força, pela compreensão da minha
ausência em muitos momentos. Pelo carinho e apoio em toda a caminhada de realização do
mestrado.
À organização que participou desta pesquisa. Em especial a Unidade de Atendimento
São Francisco, aos gestores e colaboradores pela confiança, colaboração, contribuindo e
expressando as suas idéias e percepções sobre o tema desta pesquisa.
Muito obrigada!
5
RESUMO
Na atual sociedade do conhecimento, emerge no âmbito das organizações empresariais, uma
cultura de aprendizagem contínua promovida por programas de educação corporativa que
buscam alinhar a formação de competências dos profissionais com as estratégias básicas da
empresa. O presente estudo objetiva analisar o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da
mudança e aprendizagem organizacional em uma Cooperativa de Crédito do Estado do RS.
Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, desenvolvida com base em estudo de caso
único da Unidade de Atendimento Sicredi São Francisco. Os sujeitos participantes da
pesquisa são os gestores da Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados
Augusto Pestana Ijuí/RS, sendo estes o Gerente de Desenvolvimento e a responsável pela
Área de Gestão de Pessoas na SUREG/Ijuí e na Unidade de Atendimento São Franscisco-Ijuí,
a Gerente de Negócios, a encarregada de atendimento e os dez colaboradores. Totalizando
assim 14 pessoas entrevistadas. O estudo desenvolveu-se, com a pesquisa bibliográfica para
elaboração do referencial teórico, e na seqüência foram analisados os dados documentais e as
percepções dos gestores. O tratamento, análise e interpretação dos dados foram realizadas
mediante análise de conteúdo e análise teórica com evidências empíricas. As temáticas
centrais de análise foram: o desenvolvimento de pessoas na organização Sicredi;
aprendizagem e educação corporativa; mudança, inovação, aprendizagem e eficácia
organizacional: objetivos organizacionais e individuais. A educação corporativa no Sicredi
como política corporativa formal e presente no planejamento estratégico foi aprovado no
conselho deliberativo em agosto de 2004. O propósito do Programa de Educação Corporativa
(PEC) é Melhorar o Desempenho no Trabalho, para isto se utiliza dos seguintes mecanismos à
distância: Portal de Informação, Aprendizagem via Satélite, Aprendizagem via Internet,
Aprendizagem via Multimídia, Tecnologias de Aprendizagem Cooperativa. Os resultados do
estudo evidenciam, na visão dos atores sociais, envolvimento, reciprocidade e
comprometimento com novos aprendizados individuais e organizacionais. Conclui-se que o
PEC está estreitamente alinhado ao planejamento e a estratégia organizacional do Sicredi,
sobretudo revelando aspectos de uma gestão marcada por flexibilidade e pela participação,
fundamentais em tempos de constantes e profundas mudanças no mundo das organizações
contemporâneas.
Palavras-chave: Desenvolvimento de Pessoas. Mudança e Aprendizagem Organizacional.
Educação Corporativa. Cooperativa de Crédito.
6
ABSTRACT
In the current knowledge society, a culture of continuous learning promoted by corporative
educational programs that aim to align the building process of employees’ competences have
emerged on the business organization level; this as part of the basic strategies of the company.
This study has as its main objective to make an analysis of people's development regarding
the perspective of change and organizational learning in a Cooperative of Credit in RS State
(Brazil). It is an exploratory and descriptive research developed based on a unique case study
of Sicredi’s São Francisco Service Unity. The research participants are the managers of the
Free Credit Cooperative Augusto Pestana Associates Admission in Ijuí/RS, which are the
Development Manager and the responsible for the SUREG/ Ijuí Area of People Management;
and at the São Franscisco-Ijuí Service Unit the Business Manager, the responsible for public
service and ten collaborators. These added a total of fourteen people interviewed. The study
was developed with the bibliographical research to build the theoretical referential, followed
by analysis of documental data as well as the managers’ perceptions. The treatment, analysis
and data interpretation were made through content and theoretical analysis with empirical
evidences. The central topics of analysis were as follows: people’s development at Sicredi
organization; learning and corporative education; changes, innovation, learning and
organizational efficacy – organizational and individual goals. The corporative education
at Sicredi as a formal corporative policy that is present in the strategic planning was approved
at the deliberative council in August of 2004. The purpose of the Cooperative Education
Program (CEP) is to Improve Performance at Work, for this the following mechanisms from
distance were used: Informational Portal, Learning via Satellite, Learning through Internet,
Multimedia Learning, and Technologies of Cooperative Learning. This study’s results have
shown, according to the social participant’s viewpoint, involvement, reciprocity and
commitment to new individual and organizational learning. In conclusion, we observed
that CEP is narrowly aligned with Sicredi organizational planning and strategy, overall
revealing aspects of a management process guided by flexibility and engagement, which are
fundamental in times of constant and deep changes in the contemporary organization’s world.
Key words: People’s Development. Changes and Organizational Learning. Corporative
Education. Cooperative of Credit.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1: Modelo de Análise do Processo de Mudança ............................................29
Figura 2: A Teia da Aprendizagem: Ênfases Adotadas na Literatura de AO........................... 32
Figura 3: Educação Continuada Corporativa............................................................................ 45
QUADROS
Quadro nº 1: Perfil dos Gestores .............................................................................................. 48
Quadro nº 2: Perfil dos Colaboradores da UA São Francisco de Ijuí....................................... 49
Quadro nº 3: Períodos Estratégicos e Eventos Críticos do Sicredi........................................... 63
Quadro nº 4: Programas de Educação Corporativa .................................................................. 79
Quadro nº 5: Cursos à Distância - Sicredi@prende.................................................................. 80
Quadro nº 6: Cursos Presenciais............................................................................................... 81
Quadro nº 7: Síntese dos Temas Pesquisados .......................................................................... 94
8
LISTA DE SIGLAS
BC CARD - Administradora de Cartões dos Bancos Cooperativos Ltda
BNCC - Banco Nacional de Crédito Cooperativo
COCECRER - Cooperativa Central de Crédito Rural
GEPOG - Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem
LNEC - Levantamento das Necessidades de Educação Corporativa
PBS - Programa de Benefícios Sociais
PCR - Programa de Cargos e Remuneração
PDI - Plano de Desenvolvimento Individual
PEC - Programa de Educação Corporativa
SICREDI - Sistema de Crédito Cooperativo
SUREG - Superientendência Regional
TR - Treinamento - Registro
UA - Unidade de Atendimento
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .................................................................................................... 07
LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................. 08
INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 11
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO.............................................................................. 13
1.1 Apresentação do Tema e sua Delimitação....................................................................... 13
1.2 Problema.......................................................................................................................... 14
1.3 Objetivos.......................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 15
1.4 Justificativa...................................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................. 17
2.1 As Organizações Contemporâneas no Contexto do Desenvolvimento Sustentável........ 17
2.2 Gestão e Desenvolvimento das Organizações ................................................................. 21
2.3 Mudança e Adaptação Estratégica................................................................................... 25
2.4 Inovação e Aprendizagem Organizacional...................................................................... 30
2.5 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias....................................................................... 34
2.6 Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa ................................................... 40
3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 46
3.1 Classificação da Pesquisa ................................................................................................ 46
3.2 Organização Objeto de Estudo ........................................................................................ 47
3.3 Sujeitos da Pesquisa......................................................................................................... 48
3.4 Coleta de Dados............................................................................................................... 50
3.5 Análise e Interpretação dos Dados .................................................................................. 52
4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL..................................................................................... 54
4.1 História e Características da Organização Cooperativa ................................................. 54
4.1.1 Projetos Sociais: o Sicredi na Sociedade..................................................................... 58
4.1.2 A Cooperativa SICREDI Augusto Pestana ................................................................. 60
4.1.3 O Processo de Mudança e Adaptação Estratégica: Períodos Estratégicos e Eventos
Críticos da Organização.............................................................................................. 61
4.2 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias...................................................................... 70
4.2.1 Movimentação ....................................................................................................... 72
10
4.2.2 Desenvolvimento ................................................................................................... 72
4.2.3 Valorização............................................................................................................ 73
4.3 O Programa de Educação Corporativa (PEC) ................................................................ 73
5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.............................................................................. 83
5.1 O Desenvolvimento de Pessoas na Organização Sicredi................................................ 83
5.2 Aprendizagem e Educação Corporativa ......................................................................... 88
5.3 Aprendizagem e Eficácia Organizacional: Objetivos Organizacionais e Individuais .... 91
CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 96
SUGESTÕES ........................................................................................................................... 98
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 100
APÊNDICES .......................................................................................................................... 105
Apêndice A: Roteiro de Entrevista - Gerente de Desenvolvimento....................................... 106
Apêndice B: Roteiro de Entrevista - Responsável pela Gestão de Pessoas............................ 107
Apêndice C: Roteiro de Entrevista - Gerente Administrativa na Unidade de Atendimento .. 108
Apêndice D: Roteiro de Entrevista – Encarregada dos Processos da Unidade de
Atendimento ........................................................................................................................... 109
Apêndice E: Focus Group – Colaboradores........................................................................... 110
11
INTRODUÇÃO
No atual cenário em que as organizações estão inseridas, marcado por uma
concorrência acirrada e constantes mudanças organizacionais, cada vez mais o diferencial
centra-se nas pessoas. São elas as molas propulsoras, capazes de auxiliar a organização a fazer
frente às mudanças que ocorrem e se manter num mercado altamente globalizado e
competitivo.
No entendimento de Senge (2008), o processo de aprendizagem exige adaptabilidade
devido as crescentes mudanças atuais, e para que as organizações a desenvolvam, existem os
modelos mentais para o processo de inovação e aprendizagem que devem ser seguidas pelas
organizações. O domínio pessoal - através do auto-conhecimento; visões partilhadas – o
objetivo é percebido como concreto e legítimo; aprendizagem em grupo – desenvolvimento
de ações coordenadas mediante a capacidade dos membros do grupo em propor idéias e
elaborar uma lógica comum; pensamento sistêmico – modelo conceitual composto de
conhecimentos e instrumentos, aponta futuras direções para aperfeiçoamento.
Nesse sentido, este estudo tematiza o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da
aprendizagem organizacional, “tornando o local de trabalho um lugar em que o aprendizado
não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de crescimento da
própria organização”. (EBOLI, 2002a, p. 130)
A presente dissertação constituiu-se em cinco capítulos. No primeiro capítulo
contextualizou-se o estudo, apresentando o tema, o problema, a justificativa e os objetivos a
serem atingidos.
12
O quadro teórico de referência corresponde ao segundo capítulo, que embasa a
dissertação, apoiando-se em estudiosos sobre o tema e está organizado em quatro tópicos: as
organizações contemporâneas no contexto do desenvolvimento sustentável; gestão e
desenvolvimento das organizações: mudança, inovação e aprendizagem; gestão de pessoas:
políticas e estratégias; desenvolvimento de pessoas e educação corporativa.
A descrição da metodologia quanto à classificação da pesquisa, definição da
organização objeto de estudo, sujeitos da pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação
dos dados, é realizada no terceiro capítulo.
O quarto capítulo descreve o contexto organizacional, a história e cultura da
organização cooperativa, bem como as políticas e estratégias de gestão de pessoas e o
desenvolvimento da educação corporativa.
O quinto capítulo aborda o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e
aprendizagem organizacional na percepção dos atores sociais, relacionando aprendizagem e
eficácia organizacional, bem como objetivos organizacionais e individuais.
Por fim, as considerações finais e sugestões para futuros trabalhos, as referências e
apêndices.
13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo apresenta a delimitação da temática e sua problematização, bem como os
objetivos delineados e as razões teóricas e práticas que justificam a realização da
investigação.
1.1 Apresentação do Tema e sua Delimitação
A realidade organizacional contemporânea, frente aos desafios da globalização,
competitividade e flexibilização, está centrando atenção nas pessoas, sobretudo em ações
voltadas a treinamento, desenvolvimento e educação (CHANLAT 1996; ANDRADEBORGES et al, 2006). Diante do exposto, existe a necessidade de entender como a
organização cooperativa está estruturada com as políticas e processos para uma gestão
estratégica de pessoas na perspectiva da mudança, aprendizagem e do desenvolvimento
organizacional.
Na visão de Schardong (2002, p. 70), “as transformações decorrentes da revolução
tecnológica das últimas décadas têm imprimido mudanças substanciais na organização das
atividades econômicas contemporâneas”. As organizações sofrem modificações conforme as
oscilações na economia mundial, direcionando reflexões e análises sobre as inter-relações
entre as variáveis econômicas, políticas, científicas, tecnológicas e educacionais. A partir das
mudanças e inovações na economia e na sociedade, das modificações no mundo do trabalho e
da formação de culturas organizacionais e com as novas tendências e formas de gestão de
pessoas, buscam-se novas práticas de negociação de conflitos pessoais e interpessoais.
Para Frantz (2002, p. 10):
A organização cooperativa, ao tirar o indivíduo de seu mundo particular,
relacionando-o com os outros, pelos laços sociais da cooperação, construindo
espaços coletivos, desperta a responsabilidade social e a solidariedade, elementos
fundamentais ao desenvolvimento do ser humano e de seus espaços de vida. A
organização cooperativa tem esse sentido da construção do coletivo que lhe advém
da natureza associativa.
14
Ao abordar o tema desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e
aprendizagem organizacional em uma cooperativa de crédito, evidencia-se a complexidade do
estudo e a necessidade de compreendê-lo através do estudo de caso, contextualizando com as
concepções teóricas, possibilitando uma análise das políticas e processos de gestão de pessoas
em nível individual, grupal e organizacional. Em nenhuma outra época da história das
organizações as pessoas com suas competências e talentos foram tão valorizadas como
atualmente. Com o intuito de fazer frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as
organizações têm necessidade de indivíduos cada vez mais talentosos e competentes.
(SENGE, 2008)
A importância em estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas é uma
das estratégias utilizadas pela organização como forma de manter suas vantagens competitivas
no mercado de atuação. No entanto, as pessoas buscam seu contínuo desenvolvimento para
obter maior segurança quanto a sua inserção e permanência no mercado do trabalho. O espaço
organizacional passa a representar um ambiente propício para o desenvolvimento de
aprendizagens e competências. A aprendizagem organizacional refere-se a um processo
contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e
organizacional, envolvendo formas de aprendizagem tanto formais como informais
(FLEURY; FLEURY, 1995). É absolutamente necessário que as organizações desenvolvam
suas pessoas e competências, para serem mais competitivas e para obterem resultados cada
vez melhores nos negócios.
O foco deste estudo, portanto refere-se às políticas e estratégias de desenvolvimento
de pessoas adotados no Sicredi (Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados
Augusto Pestana) na UA São Francisco - Ijuí/RS, capazes de promoverem
mudança e
aprendizagem organizacional.
1.2 Problema
Como se configura o desenvolvimento de pessoas nos processos de mudança e
aprendizagem organizacional numa organização cooperativa?
15
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem
organizacional em uma Cooperativa de Crédito do Estado do RS.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar os processos de mudança e adaptação estratégica da UA São Francisco.
b) Caracterizar o Programa de Educação Corporativa (PEC) no Sicredi (Cooperativa de
Crédito Augusto Pestana) Unidade de Atendimento São Francisco – Ijuí.
c) Descrever as políticas e estratégias de desenvolvimento de pessoas adotadas pelo
Sicredi.
d) Verificar as percepções dos atores sociais sobre o processo de desenvolvimento de
pessoal na promoção da aprendizagem organizacional.
e) Estabelecer relações entre mudança, aprendizagem e eficácia organizacional.
1.4 Justificativa
A investigação do tema “Desenvolvimento de Pessoas na Perspectiva da Mudança e
Aprendizagem Organizacional” no Sicredi (Cooperativa de Crédito Augusto Pestana)
Unidade de Atendimento São Franscisco - Ijuí justifica-se pela ausência de um estudo
empírico, bem como teórico em torno do assunto, tendo como base a complexidade do mundo
contemporâneo, a globalização, o cooperativismo e da sociedade em transformação na busca
de novos modelos de políticas e processos de gestão de pessoas e da eficácia do negócio.
Desta forma, percebe-se a necessidade de pensar novas alternativas de produção
econômica e de convivência social. Neste sentido, é preciso buscar na essência do
16
cooperativismo, em seus princípios e valores uma estratégia e possibilidade social, política e
econômica de enfrentamento aos desafios impostos pelo atual modelo neoliberal.
Outro aspecto de importância do presente estudo é que o mesmo representa um
aprofundamento de estudo nesta instituição, mas que não abordou a temática, no caso: “O
Sentido do Trabalho: Um estudo com colaboradores do Sistema Cooperativo Sicredi URDC
Ijuí/RS,” autoria: Mariotti, Tamiozzo e Weschenfelder (2009).
A originalidade deste trabalho consiste em analisar a questão das políticas e estratégias
de desenvolvimento de pessoas capazes de promover a mudança e a aprendizagem
na
organização Cooperativa de Crédito e as relações com a eficácia organizacional.
Vale registrar que se tem conhecimento de alguns estudos abordando as seguintes
temáticas: Competências Essenciais do Gestor: Análise numa organização cooperativa do
setor financeiro, autoria Rockenbach (2008); Desenvolvimento de Competências Gerenciais
associadas à Inovação na Gestão: A Contribuição da Aprendizagem Organizacional, autoria
Streit (2001). Trilhas de Aprendizagem como Estratégia para o desenvolvimento de
Competências, autoria de Freitas e Brandão (2005); Comprometer para Aprender? Analisando
o Comprometimento e a Aprendizagem em uma Organização Hospitalar, autoria Santos e
Estivalete (2009); Examinando a Relação Entre Aprendizagem Individual, Grupal e
Organizacional em uma Instituição Financeira, autoria Bido; Godoy; Ferreira; Kenski e
Scartezini (2008).
O estudo relacionado ao desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem
organizacional insere-se no Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações Gestão e
Aprendizagem (GEPOG), vinculado a Linha de Pesquisa “Gestão das Organizações para o
Desenvolvimento” do Mestrado em Desenvolvimento.
Este capítulo explicitou os aspectos norteadores do estudo, contemplando à temática, o
problema, os objetivos e a justificativa.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é apresentado o quadro teórico que embasa a presente dissertação, e
está dividido em quatro sub capítulos. O primeiro traz conceitos sobre as Organizações
Contemporâneas no Contexto do Desenvolvimento Sustentável. O segundo refere-se à Gestão
e Desenvolvimento das Organizações: mudança, inovação e aprendizagem. O terceiro aborda
a Gestão de Pessoas: políticas e estratégias. O quarto sub capítulo contempla o
Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa no que concerne a mudanças estruturais
e comportamentais dos indivíduos na organização.
2.1 As Organizações Contemporâneas no Contexto do Desenvolvimento Sustentável
Na intenção de sobreviver e prosperar no século XXI com a globalização da economia,
as mudanças constantes do mercado, as organizações estão revisando os conceitos que regem
a administração e a gestão para o desenvolvimento sustentável, pois o mundo vive hoje uma
época caótica de incertezas e de volatilidade. “A inovação da gestão significa encontrar os
caminhos na esfera específica de sua contribuição para um desenvolvimento sustentável”
(NOGUEIRA, 2007, p. 340).
As exigências do mercado quanto à responsabilidade social e ao desenvolvimento
sustentável levaram as organizações a repensar a forma da gestão de pessoas. A mudança do
paradigma da gestão baseada no controle do trabalho, das pessoas e da natureza para uma
gestão do desenvolvimento sustentável da sociedade, que imprime um cuidado especial com o
ambiente físico e natural.
A idéia é captar os sinais das mudanças que estão acontecendo na realidade
organizacional por meio da preocupação com a responsabilidade social e com a
preservação do meio ambiente e indicar outros caminhos por uma refundação da
gestão e da administração compromissadas com as gerações futuras (NOGUEIRA,
2007, p. 339).
Nogueira (2007) enfoca a inovação da gestão com significado de encontrar os
caminhos na esfera específica de sua contribuição para um desenvolvimento sustentável.
18
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si
próprio e à plena realização de suas potencialidades.
Sendo que, a eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade
de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função
particular que preenche (ROBBINS, 2005).
Para Motta e Vasconcelos (2008, p. 353), “a organização é uma estruturação
estratégica da ação coletiva que visa oferecer soluções específicas para a concretização de
objetivos do grupo social”. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do
que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações
serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de
mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e
compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou
ressentimentos.
A atividade econômica, o meio ambiente e o bem-estar da sociedade formam o tripé
básico, no qual se apóia a ideia de desenvolvimento sustentável (VEIGA, 2006). A relação
entre o desenvolvimento sustentável e gestão ambiental é que, este último conceito, torna-se
condição para que o primeiro tenha sucesso.
A Estratégia de Desenvolvimento Sustentável visa “promover a harmonia entre os
seres humanos, entre a humanidade e a natureza, não diz respeito apenas ao impacto da
atividade econômica no meio ambiente. Refere-se, principalmente, às conseqüências dessa
relação na qualidade de vida e no bem-estar da sociedade, tanto presente quanto futura”
(SACHS, 2004, p. 83).
É possível chegar a uma nova era de crescimento econômico, fundamentada em
políticas que mantenham e ampliem a base de recursos da Terra; o progresso que alguns
desfrutaram no século passado pode ser vivido por todos nos próximos anos. Entretanto, para
que isso aconteça, é necessário compreender melhor os sintomas de desgaste que estão diante
do ser humano, identificar suas causas e conceber novos métodos de administrar os recursos
ambientais e manter o desenvolvimento humano. Isto porque, aumentando o padrão de vida,
19
aumenta-se também o desenvolvimento econômico, que por sua vez aumenta o impacto
ambiental.
O desenvolvimento não se mantém a base de recursos ambientais, pelo contrário, se
deteriora e o meio ambiente não pode ser protegido se o crescimento não levar em conta as
conseqüências da destruição ambiental (SACHS, 2004). Estes problemas não podem ser
tratados separadamente por instituições e políticas fragmentadas, já que fazem parte de um
sistema complexo de causa e efeito, em que os desgastes do meio ambiente estão interligados.
E nessa perspectiva os desgastes ambientais e os padrões de desenvolvimento econômico se
interligam. Os problemas ambientais e econômicos ligam-se a vários fatores sociais e
políticos.
No entanto, existe o risco de que o crescimento econômico prejudique o meio
ambiente, uma vez que ele aumenta a pressão sobre os recursos ambientais. É fundamental
que todas as nações se unam para estabelecer políticas públicas que caminhem juntas para um
desenvolvimento sustentável. No entendimento de Sachs (2004, p. 13), “o desenvolvimento
difere do crescimento econômico na medida em que os objetivos do desenvolvimento vão
bem além da mera multiplicação da riqueza material”.
É comum confundir desenvolvimento com crescimento econômico, que depende do
consumo crescente de energia e recursos naturais. Esse tipo de desenvolvimento tende a ser
insustentável, pois leva ao esgotamento dos recursos naturais dos quais a humanidade
depende. Atividades econômicas podem ser encorajadas em detrimento da base de recursos
naturais dos países. Desses recursos depende não só a existência humana e a diversidade
biológica, como o próprio crescimento econômico. O desenvolvimento sustentável sugere, de
fato, qualidade em vez de quantidade, com a redução do uso de matérias-primas e produtos e
o aumento da reutilização e da reciclagem.
No contexto histórico em que surgiu, a idéia de desenvolvimento implica a expiação
e a reparação de desigualdades passadas, criando uma conexão capaz de preencher o
abismo civilizatório entre as antigas nações metropolitanas e a sua antiga periferia
colonial, entre as minorias ricas modernizadas e a maioria ainda atrasada e exausta
dos trabalhadores pobres. O desenvolvimento traz consigo a promessa de tudo – a
modernidade inclusiva propiciada pela mudança estrutural (SACHS, 2004, p. 13).
20
Quando se analisa a questão da sustentabilidade no âmbito das organizações, nota-se
que o discurso dos gestores e dos empreendedores sobre o tema é dirigido a seus funcionários,
ao mercado consumidor, aos concorrentes, aos parceiros, às Organizações NãoGovernamentais (ONGs) e aos órgãos governamentais (CLARO; CLARO; AMÂNCIO, 2008
p. 289). Na percepção desses autores, “o significado do termo sustentabilidade não é claro
para a maioria dos funcionários, o que impede a ocorrência de transformações práticas e
efetivas em prol da sustentabilidade”. Esses discursos buscam vincular práticas gerenciais
ambientais, sociais e econômicas a uma imagem positiva da empresa. No entanto, várias
empresas têm dificuldade em associar seus discursos e práticas gerenciais a uma definição
completa de sustentabilidade.
Para Almeida (2002), algumas empresas focam questões sociais; outras questões
ambientais; e muitas questões exclusivamente econômicas. Empresas modernas são as que
operam e se expandem de modo sustentável, com foco em uma ética ambiental e social capaz
de resgatar a dignidade do trabalho. Portanto, pode-se afirmar que o envolvimento das
empresas com as questões socioambientais pode transformar-se numa oportunidade de
negócios, contribuindo para a melhoria de qualidade de vida dos stakeholders e a
sustentabilidade dos recursos naturais.
Na visão de Nogueira (2007), é difícil para desenvolver qualquer atividade não se
importar com o planejamento, com o projeto, com a organização dos meios sociais e materiais
é necessário um controle dos recursos naturais e financeiros e constante avaliação dos
processos. O autor salienta que “além disso, é preciso perceber os pontos de contato entre as
atividades que levam ao desafio da integração, o que lembra o fenômeno da organização”
(NOGUEIRA, 2007, p. 344). Existe urgência em rever o sentido da gestão. Quando a gestão é
vista pelo prisma das ações necessárias para viabilizar os projetos pessoais ou coletivos
contribui para enfrentar esse desafio.
Frente aos desafios da globalização, competitividade e flexibilização, as organizações
estão buscando o conhecimento sobre os conceitos e as práticas da Governança Corporativa e
da Responsabilidade Social. Quais são os impactos destas nas estratégias do negócio e na
atuação dos gestores das empresas, demonstrando sua importância no desenvolvimento das
ações de responsabilidade social para sua sustentabilidade no mercado.
21
No entendimento de Srour (2003), beneficiar tão-somente uma empresa ou uma
organização qualquer, em detrimento de uma coletividade maior, constitui um “exclusivismo
corporativo”. Para o autor os mecanismos de cooperação social, as formas de regulação
social, as regras de convivência coletiva assentam-se no altruísmo imparcial. É necessário um
gestor que respeita os interesses gerais, corporativos e individuais demonstrando assim a
conduta ética, o respeito, a transparência e a reputação da organização, através de um modelo
de governança corporativa.
É importante salientar, que vive-se em um mundo onde o modelo econômico é
capitalista e as organizações necessitam do lucro para a sua sobrevivência. Na busca do
equilíbrio entre o capital e o lucro surge a responsabilidade social corporativa nas
organizações, sendo uma exigência da sociedade. Através do Balanço Social Corporativo a
empresa realiza a avaliação estratégica de seu negócio, que vai demonstrar os princípios da
atuação da empresa no mercado e a sua política de gerenciamento de pessoas; como se
relaciona com fornecedores e clientes; como executa suas ações sociais com colaboradores e
com a comunidade; como se relaciona com o governo e sua preocupação com a proteção do
meio ambiente onde atua e esta estabelecida. Nesta perspectiva as empresas, estão adotando
um comportamento socialmente responsável, são poderosos agentes de mudança para
juntamente com o Estado e a Sociedade Civil, construir um mundo melhor.
Portanto, pode-se afirmar que, o envolvimento das organizações com as questões
socioambientais pode transformar-se numa oportunidade de negócios, mudança, inovação e
aprendizagem organizacional contribuindo para o desenvolvimento e a melhoria da qualidade
de vida dos indivíduos e a sustentabilidade dos recursos naturais.
2.2 Gestão e Desenvolvimento das Organizações
A evolução das discussões e conceitos relacionados ao homem, à organização e ao
meio ambiente são reflexos do ambiente organizacional, do seu desempenho e produtividade.
O sentido atribuído ao trabalho e ao homem, bem como a ação e construção coletiva
estabelecem relações de aprendizagem. A compreensão da lógica sistêmico-controladora à
lógica processual-relacional é fundamental no atual contexto organizacional (WATSON,
2005).
22
Nesse sentido, Watson (2005, p. 18) descreve duas formas de caracterizar a
organização e a gestão. Sendo a primeira “a ortodoxia sistêmico-controladora, forma esta que
incorpora uma série de premissas incentivadoras de uma visão predominantemente mecânica
do trabalho gerencial”. O modelo de referencia alternativo é o chamado de processualrelacional. Este modelo é o mais justo com as sutilezas e as complexidades das atividades
sociais e humanas, ao reconhecer que os gestores, assim como os demais da organização,
esforçam-se continuamente em dar sentido ao que fazem, em contextos fortemente ambíguos,
com diversas rupturas, propósitos e “objetivos conflitantes”. As organizações estão diante de
um cenário complexo e de mudanças na forma de estrutura e gestão. É necessário pessoas
com sensibilidade, visão e habilidades para realizar a transição de uma gestão sistêmicocontroladora à processual-relacional. No entendimento de Motta e Vasconcellos (2008, p.
267), “o processo de desenvolvimento das organizações envolve tanto alterações estruturais
quanto comportamentais”.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um
esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos dos
individuos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às
novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma
crescente progressão. “Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de
participação no mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas
com eficiência” (ROBBINS, 2005, p. 21).
No entendimento de Marras (2000, p. 299):
o Desenvolvimento Organizacional é um processo estratégico de mudança
planejada, portanto, de longo prazo, que objetiva alavancar a organização a estágios
cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais,
grupais e empresariais.
Para Robbins (2005, p. 429), o desenvolvimento organizacional “é um termo utilizado
para englobar uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores
humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem estar dos
funcionários”. O paradigma do desenvolvimento organizacional valoriza o crescimento
humano e organizacional, integrando os processos colaborativos, participativos e o espírito
investigativo. Os valores que embasam esse conceito são: respeito pelas pessoas, estas são
23
vistas e tratadas como responsáveis, conscientes e dedicadas. A colaboração e apoio em uma
organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança, autenticidade,
abertura e apoio, bem como a equalização do poder, a confrontação e a participação
(ROBBINS, 2005).
Desenvolvimento organizacional visa à clara percepção do que está ocorrendo nos
ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a
intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz,
perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais
com os objetivos e metas da organização. Exige a participação ativa, aberta e não-manipulada
de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, respeito pela
pessoa humana. Sendo que, as mudanças nessas estruturas são condições para
o
desenvolvimento econômico, social e político (MOTTA; VASCONCELOS, 2008).
Seguindo nessa linha de raciocínio, Robbins (2005) enfatiza que os valores possuem
atributos tanto de conteúdo como de intensidade aos indivíduos. Sendo assim, o atributo de
conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição de existência é importante e o
atributo de intensidade vai dizer o quanto ele é importante. Desta forma quando são definidos
os valores de uma pessoa de acordo com a sua intensidade, tem-se o sistema de valores dela.
Todo indivíduo tem uma hierarquia de valores que formam o seu sistema de valores e esse é
identificado em termos da importância relativa na qual são atribuídos valores como liberdade,
prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça. A partir dessa base pode-se afirmar
que os valores são importantes no comportamento dos indivíduos porque estabelecem a base
para a compreensão das atitudes e da motivação, e assim influenciando as suas percepções. E
desta forma, os valores influenciam as atitudes e o comportamento destes no desenvolvimento
organizacional. “Os valores são inerentes à existência humana. Tais valores são atribuídos,
evidentemente, de acordo com nossos pontos de vista e nossos objetivos” (MARIOTTI, 1995,
p. 115).
É de suma importância o conhecimento do gestor na área comportamental no que se
refere aos valores e atitudes do individuo. “As atitudes não são o mesmo que os valores, mas
ambos estão inter-relacionados” (ROBBINS, 2005, p. 60). Fica evidente ao analisar os três
componentes de uma atitude: cognição, afeto e comportamento. No entanto a convicção de
que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora, referindo-se ao comportamento
24
cognitivo de uma atitude. E o afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e as
emoções, provocando resultados no comportamento.
O caráter bilateral das transações contínuas da organização com seu ambiente, a
constante e rápida mutação deste, o mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas
constantes e numa progressão explosiva a necessidade de contínua adaptação, o indivíduo, o
grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,
ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em
constante mudança. A necessidade de interação entre a organização e o ambiente; as
qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua
capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos
(MORGAN, 2007).
Deste modo, o “desenvolvimento organizacional é a mudança organizacional
planejada”,
sendo um processo contínuo que exige
participação e comprometimento
(MOTTA; VASCONCELOS, 2008). A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o
resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de
variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento
de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças. Nesta linha de raciocínio o
incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma
correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. As ciências
do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo,
em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência
do seu potencial. O desenvolvimento organizacional é uma resposta às mudanças e um
esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e
estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e
desafios.
Com base em um cenário de transformações na vida organizacional, as organizações
precisam desenvolver os seus funcionários. “As ações de treinamento, desenvolvimento ou
qualificação do trabalhador, ocupam um dos papéis centrais no conjunto de práticas que
denominamos gestão de pessoas em contextos organizacionais” (BASTOS, 2006, p. 23).
25
Conforme Motta e Vasconcelos (2008) um objetivo essencial das organizações é o de
melhorar a qualidade de vida dos seus membros, as meras alterações estruturais (rearranjos
no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e
procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência
organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas
para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu
ambiente. As organizações são sistemas abertos. A organização em si consiste em um número
de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar
os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um
ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes
(MORGAN, 2007).
É de suma importância, como salienta Senge (2008, p. 368), “a nova visão da
liderança nas organizações que aprendem é centrada em tarefas mais sutis e mais importantes.
Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e professores”. Nessa
linha de pensamento, são eles as pessoas responsáveis por construir organizações onde as
pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer
visões, e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados.
Portanto, para o desenvolvimento organizacional sistêmico é necessário a avaliação e a
aprendizagem, buscando um processo de auto-organização, utilizando-se de estratégias e
políticas apropriadas, ampliando as oportunidades de
inovação, ajustamento mútuo e
aprendizagem no processo da mudança e adaptação estratégica.
2.3 Mudança e Adaptação Estratégica
A gestão da mudança e dos padrões culturais é um dos maiores desafios dos gestores
atualmente. A autonomia e a aprendizagem dos indivíduos para seu desenvolvimento de
acordo com a cultura da organização, estimulando a criatividade, a mudança de
comportamento e dos relacionamentos aumentando a produtividade própria e da organização,
buscando liberdade e integração dos objetivos individuais aos objetivos da organização.
Nesta perspectiva, os indivíduos devem estar conscientes que nem tudo é possível mudar,
neste meio apresenta-se a função ideológica da cultura organizacional oficial e das posições
de poder que representa e tenta preservar.
26
A cultura pode-ser considerada como uma variável que muda com o tempo. A
organização é um sistema composto de subsistemas que funciona de forma integrada, tendo
um elemento informal e um elemento formal. No entendimento de Motta e Vasconcellos
(2008, p. 292), “a definição entre as organizações formal e informal, nesse caso, é apenas
didática”. As regras, normas e valores oficiais são institucionalizados na organização com
base nas relações informais dos atores sociais, que constroem em conjunto, a partir de suas
interações, sendo também influenciados. Esses indivíduos e as organizações só podem evoluir
a partir do que são, mesmo que o aprendizado implique rupturas.
Mudança e adaptação estratégica organizacional esta associada à cultura, sendo que
esta direciona a atenção para recursos de coerência e consistência selecionando para o meio
interno e externo do ambiente e dos sinais intra-organizacionais, além disso, ela se reflete no
poder das relações organizacionais. O contexto no qual cada mudança opera não é inerte ou
objetivamente intitulado (PETTIGREW; FERLIE; MCKEE, 1992).
Nesse sentido,
a importância do macrocomportamento se reflete na ênfase recente à adaptação da
estrutura de organizações para atender a diversas restrições e pressões ambientais,
criando culturas organizacionais que refletem a missão e metas globais da
organização, e para administrar a influência crescente de fatores externos na tomada
de decisões e eficácia da organização, bem como comportamentos
microorganizacionais em geral. (BOWDITCH; BUONO, 1997, p. 142).
Sendo assim, existe a necessidade de mudanças no âmbito geral das organizações,
exigindo a participação e o envolvimento dos indivíduos e dos gestores, tendo clareza da
missão, visão e dos valores organizacionais, assegurando um nível de aprendizado adequado
às práticas e princípios voltadas ao desenvolvimento de ambos. Na visão de Antonello (2005,
p.17), “a questão não é somente a velocidade de mudança; também envolve a freqüência, a
magnitude da mudança, e a necessidade de aprender”. A autora refere-se ao conceito de
aprendizagem, aos vínculos de análises econômicas do desenvolvimento de novas indústrias,
tecnologias e programas de pesquisa e desenvolvimento a partir dos anos de 1980, dando
ênfase às análises dos processos de transformação em organizações em ambiente mutável e
inseridos no cenário econômico internacional. Diante deste ponto de vista da teoria sobre a
mudança organizacional, o conceito de aprendizagem é valorizado por seu caráter dinâmico e
integrador.
27
Para Morgan (2007, p. 96), “o processo de aprender a aprender requer que as
organizações se mantenham abertas a questões de tal profundidade e desafio, em lugar de
tentar desenvolver fundamentações fixas para a ação”. Neste sentido, Antonello (2005) referese às constatações da pesquisa bibliográfica desenvolvida, bem como o conceito de
Aprendizagem Organizacional evolui rapidamente para cobrir vários aspectos do
gerenciamento organizacional. E na seqüência as organizações identificaram seis focos para
abordar a questão de Aprendizagem Organizacional que são: a socialização da aprendizagem
individual, processo-sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação,
que estão envolvidos por uma perspectiva mais ampla da noção de mudança.
Existe a necessidade de mudanças no âmbito geral das organizações, exigindo a
participação e o envolvimento dos indivíduos e dos gestores, tendo clareza da missão, visão e
dos valores organizacionais assegurando um nível de educação e aprendizado adequado as
práticas e princípios na perspectivas do desenvolvimento organizacional. “Dessa forma, é
importante ter uma estratégia de autodesenvolvimento. Iniciativas individuais precisam ser
projetadas e implementadas tendo como referência um plano estratégico” (ANTONELLO,
2004, p. 65).
As estratégias emergem quando os atores, atuando individualmente (centralidade
superior) ou na maioria das vezes coletivamente (centralidade intermediária), aprendem sobre
uma situação, desenvolvendo a capacidade de sua organização
de lidar com ela
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Atualmente, as organizações precisam mudar para sobreviver e conviver num mundo
cada vez mais competitivo. Ter coragem de mudar no momento certo é um grande desafio,
tanto pessoal como profissional, isto porque mudanças geram desconfortos, incertezas e
confrontamos as forças da estabilidade e das mudanças, rompendo valores e interesses,
gerando defensores e resistentes às mudanças. Quando se opta pela mudança deve-se
preparar-se para sucesso ou insucesso, e para eliminar estes riscos não existe nenhuma
fórmula pronta. A mudança exige decisão e métodos próprios para provocar um novo
aprendizado. Nesse sentido, Antonello (2004, p. 54), afirma que:
O autodesenvolvimento, na aprendizagem organizacional, possibilita o funcionário
da empresa, independentemente de sua posição hierárquica, a conquista de sua
autonomia como ser, permitindo-lhe o pleno uso de sua liberdade de escolher
28
alternativas, de fazer opções durante a aprendizagem, a qual, na verdade, é
constante. Se incentivada a autonomia do funcionário na organização,
necessariamente seu pensamento crítico é estimulado, o que é base da expressão
humana.
Conforme descreve Motta (2001, p. 58), “mudança organizacional é um processo de
adequação, transformação envolvendo pessoas, processos estruturas e estratégias, promovido
por uma forte liderança a partir de sua visão do futuro e ou influenciado por fatores externos
ou internos”.
Vasconcellos e Cyrino (2000) argumentam que os processos administrativos e
organizacionais cumprem três funções básicas: a função de aprendizagem, focalizando os
processos pelos quais a repetição da experimentação possibilita a utilização mais eficaz dos
recursos. Em segundo lugar a função de coordenação, que visa coordenar o uso interno e
externo de recursos da organização. Terceiro, a função de reconfiguração que é dedicada aos
mecanismos de antecipação da necessidade de novas competências e aos métodos de
reconfiguração dos recursos que permitirão a continuidade de performances superiores. Assim
o enfoque privilegiado nos processos organizacionais permite a criação de uma teoria
estratégica mais flexível do que as visões economicistas nas quais os recursos são vistos como
elementos estáveis e identificados posteriormente.
No entanto, a mudança organizacional é necessária para alinhar princípios e atividades
de negócios com objetivos de desenvolvimento sustentável. E desenvolvimento sustentável
não pode ser conseguido sem inovação, e esta é possível em uma cultura que envolve e cultiva
aprendizagem e a mudança.
Para as mudanças acontecerem é necessário caracterizar o período
vivenciado pela organização. No que tange a mudança deve ser levado em conta
todos os aspectos possíveis e imagináveis. Sendo estas de natureza social e
cultural, comportamental, hábitos, valores das pessoas, políticos, tecnológicos e
econômicos, sobretudo ligados às novas formas de organização, reposicionamento
institucional e relação com o meio ambiente (SAUSEN, 2003).
Enquanto os valores de um grupo ainda emergente podem reter fluidos, os valores
estabelecidos e grupos defensíveis profissionais são mais profundamente enraizados,
29
moldados pelo processo de socialização fora do controle administrativo, e como sobreviver a
um reestruturação descendente pode até mesmo levá-los ao subterrâneo (PETTIGREW;
FERLIE; MCKEE, 1992).
A figura nº 1 apresenta a forma de entender a dinâmica e os processos que a
organização vivencia no período que as mudanças vão acontecendo. É de fundamental
importância aos gestores a realização da análise do processo de mudança organizacional,
sobre o seu conteúdo, o que mudou, em que contexto houve a mudança e os processos que
foram usados para a realização da mudança.
CONTEÚDO (o que mudou?)
PROCESSO
CONTEXTO
(como mudou?)
(por que
mudou?)
Figura 1: Modelo de Análise do Processo de Mudança
Fonte: Pettigrew; Ferlie; Mckee (1992, p. 89)
Frente a este cenário, é necessário compreender a mudança e inovação como resultado
de um processo econômico, sociocultural e político. Sua gestão de natureza transversal deve
incorporar o diálogo com outras áreas do conhecimento, caminhando em direção à
interdisciplinaridade. A inovação e a tecnologia devem ser tratadas de forma complexa, pois
são considerados como elementos-chave no processo de desenvolvimento da humanidade.
30
2.4 Inovação e Aprendizagem Organizacional
A temática da economia da tecnologia e da gestão da inovação tecnológica, a partir da
década de 1970, principalmente na esfera de debates internacionais no entender de Tigre
(2006), tem gerado contribuições importantes sobre os fatores que condicionam o
desenvolvimento econômico. A constatação de que enquanto nos países desenvolvidos os
esforços em P&D são importantes e abundantes, nos países em desenvolvimento o esforço
tecnológico ainda se dá fundamentalmente por meio da aquisição de máquinas e
equipamentos incorporados às plantas existentes. Embora essa seja uma forma de absorção
tecnológica, um país não pode prescindir do esforço tecnológico próprio e de uma indústria
local de bens de capital que complemente a oferta internacional e que seja compatível com as
necessidades locais. O autor afirma também que a presença de infra-estrutura social e
tecnológica adequada é uma condição fundamental para o sucesso de uma empresa inovadora.
Nas últimas décadas, as discussões do tema inovação e tecnologia intensificou-se tanto
no meio acadêmico como no ambiente organizacional, tais discussões foram alavancadas pela
velocidade com que atualmente ocorrem as competições tecnológicas. Os desafios impostos
aos gestores das organizações forçam a adoção de uma nova postura estratégica e a concepção
de novas formas de desenvolver tecnologias e criar oportunidades de mercado para seus
produtos.
Bauman (1999, p. 88) argumenta que:
Naturalmente, a diferença entre viver na nossa sociedade ou na sociedade que
imediatamente a antecedeu não é tão radical quanto abandonar um papel e assumir
outro. Em nenhum dos seus dois estágios a sociedade moderna pôde passar sem
que seus membros produzissem coisas para consumir – e , é claro,membros das duas
sociedades consomem. A diferença entre os dois estágios da modernidade é
“apenas” de ênfase e prioridades – mas essa mudança de ênfase faz uma enorme
diferença em praticamente todos os aspectos da sociedade, da cultura e da vida
individual.
No entendimento de Robbins (2005, p. 423), “a competição está mudando. A
economia globalizada significa que a concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do
outro lado do mundo”. Para o autor, existe a necessidade das organizações se defenderem das
31
concorrentes tradicionais e também das que desenvolvem novos produtos e serviços, bem
como das empresas pequenas e empreendedoras, que surgem com ofertas inovadoras. Para
uma organização ser bem sucedida, vai precisar ser ágil, desenvolver novos produtos
rapidamente e colocá-los no mercado. Mudanças nos processos de produção mais curtos,
ciclos menores nos produtos e uma linha contínua de novidades (ROBBINS, 2005).
A Aprendizagem Organizacional pode ocorrer em diversos níveis, entre eles, do
indivíduo, através de idéias inovadoras; do grupo, que se expressa através da apreensão grupal
e por último, no nível das organizações que através do processo de partilhamento entre o
indivíduo e o grupo se institucionaliza na estrutura, regras, procedimentos onde as
organizações desenvolvem sistemas de memória que podem reter e recuperar informações.
Para Senge (2008), o processo de aprendizagem exige adaptabilidade devido as
crescentes mudanças atuais, e para que as organizações a desenvolvam, existem modelos
mentais fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem que devem ser seguidas
pelas organizações. O domínio pessoal - através do auto-conhecimento e da capacidade de
esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar energias, desenvolver paciência e de
ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre
de informações e conhecimentos. No modelo de visões partilhadas, o objetivo é percebido
como concreto e legítimo, proporcionando o foco e a energia para o aprendizado. Neste
aspecto envolve as habilidades de novas descobertas compartilhadas que estimulem o
compromisso genérico e o envolvimento em lugar de mera aceitação. Na aprendizagem em
grupo o desenvolvimento de ações coordenadas mediante a capacidade dos membros do
grupo em propor idéias e elaborar uma lógica comum para atingir os resultados que almejam.
Para isso o diálogo é fundamental, é momento de deixar de lado idéias preconcebidas e
interagir com as idéias do grupo. Já no pensamento sistêmico o modelo conceitual é composto
de conhecimentos e instrumentos apontando futuras direções para o aperfeiçoamento do todo
na organização. Este conjunto de disciplinas conforme esse autor forma um conjunto coerente
entre teoria e prática evitando que cada uma seja vista isoladamente. A figura nº 2 configura
essa relação.
32
Figura 2: A Teia da Aprendizagem: Ênfases Adotadas na Literatura de AO
Fonte: Antonello (2005, p. 17).
Conforme Senge (2008, p. 387), “as organizações que aprendem só podem ser
construídas por indivíduos que se dediquem à tarefa de corpo e alma. São nossas escolhas que
definem essa determinação”. O ambiente organizacional deve estar aberto a uma nova cultura,
aproveitar as experiências e os conhecimentos trazidos por seus colaboradores e de forma
estratégica, respeitando valores e crenças, construir um ambiente onde todos terão
responsabilidades no desenvolvimento individual e coletivo do aprendizado. Para que isso
aconteça de fato, a liderança por parte do gestor deve ser de uma pessoa instruída e criativa
para lidar com os conflitos na sua complexidade resultantes dos novos saberes e pontos de
vista diferente. Para complementar a idéia, Antonello (2005, p. 18), afirma que “as
organizações não são meramente coleções de indivíduos, embora não existam organizações
sem essas coleções”. Da mesma forma a Aprendizagem Organizacional não é meramente
aprendizagem individual, embora as organizações aprendam somente através da experiência
e da ação dos indivíduos.
Na visão de Senge (2008) é preciso estar alerta para a projeção da organização e de
suas políticas, à integração de valores, visão e propósito, pensamento sistêmico e modelos
mentais de forma mais ampla, integrando todas as disciplinas da aprendizagem. É com essa
sinergia das disciplinas que pode impulsionar uma organização a grandes avanços em termos
de aprendizagem.
33
É de fundamental importância, para realizar a gestão de uma organização que aprende,
a percepção de que além do racional, o ambiente de trabalho apresenta aspectos conscientes e
inconscientes e um lado afetivo que deve ser administrado de forma a valorizar essa cultura
organizacional formada pelos seus membros. A subjetividade destes, os seus medos,
angústias, faltas, estão explícitas nos seus comportamentos e relacionamentos, resistências a
mudanças, frustrações, inseguranças e outras reações, prejudicando em muitos casos a
organização. É nas expressões inconscientes do indivíduo que permite a descoberta e o
entendimento desses processos complexos.
Mariotti (1995, p. 28) define cultura de uma organização como:
Um sistema de valores e crenças compartilhados, que, por sua vez, determinam o
comportamento dos que compartilham. Esse conceito inclui sempre a idéia de
interação, de relação entre as pessoas de uma comunidade e o resultado dessas
múltiplas maneiras de relacionamento.
Sendo assim, a educação deve transmitir, de forma maciça e eficaz, cada vez mais
saberes e saber-fazer evolutivos adaptados à civilização cognitiva, pois são as bases das
competências do futuro (DELORS, 1999). Simultaneamente, compete-lhe encontrar e
assinalar as referências que impeçam as pessoas de ficarem submergidas nas ondas de
informações, mais ou menos efêmeras, que invadem os espaços públicos e privados e as
levem a orientar-se para projetos de desenvolvimento individuais e coletivos. À educação
cabe fornecer, de algum modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente agitado.
Para dar resposta ao conjunto das suas missões, a educação deve organizar-se em torno
de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda vida, serão de algum modo para
cada indivíduo os pilares do conhecimento. Conforme Delors (1999, p. 92),
aprender a conhecer, isto é adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a
fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de
participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas e finalmente
aprender a ser, via essencial que integra as três precedentes.
E estas quatro vias do saber constituem apenas uma, dado que existem entre elas
múltiplos pontos de contato, de relacionamento, inovação e de permuta no meio de
convivência no ensino aprendizagem das organizações. Nesta perspectiva, a gestão de pessoas
34
ampliou sua atuação mais efetivamente nas ações de negócio da organização, buscando
políticas e estratégias de desenvolvimento organizacional.
2.5 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias
A gestão de pessoas vem passando por um processo de transformação, na medida em
que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial centrados em cargos, vem
demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual as organizações
estão expostas.
No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, o papel do homem no
trabalho vem se transformando. O respeito pelas suas características mais humanas, o saber, a
intuição e a criatividade são valorizados na organização. As relações são estabelecidas com
as pessoas e não com os recursos, demonstrando assim a transição para uma realidade
empresarial radicalmente diversa (FISCHER, 2002).
O momento atual evidencia uma ampla transformação, “uma nova filosofia de gestão,
na qual a gestão de pessoas passa a ser mais humanizada” (WATSON, 2005, p. 18). Assim,
torna-se fundamental ao gestor aprender e criar novas formas organizacionais em torno de
equipes e processos para o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem
organizacional.
Para Dutra (2008, p. 17), “gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”.
A gestão de pessoas passa por um processo evolutivo, em que na abordagem
funcionalista, pode-se identificar três fases:
- operacional: até a década de 60. Nesta fase a gestão de pessoas preocupa-se
basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração,
informação etc.;
- gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a
interferir nos diferentes processos da organização, sendo requisitada, como parceira
nos processos de desenvolvimento organizacional;
35
- estratégica: a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a assumir
papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar as pessoas na
geração de valor para as organizações (DUTRA, 2008, p. 30, grifo do autor).
Na concepção de Fischer (2002, p. 20), o modelo de gestão de pessoas deve ser
compreendido como:
o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos
empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcionálo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são
provenientes de diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as
estratégias e práticas dos próprios empregados.
Desta forma a área de Gestão de Pessoas está adquirindo um espaço cada vez maior na
organização. O modelo pode abranger os procedimentos que a empresa adota para envolver
seus trabalhadores com suas definições estratégicas, a maneira pela qual se relaciona com os
clientes; a imagem que passa internamente sobre seus produtos e equipamentos utilizados,
sobre o desenvolvimento tecnológico e sobre outros temas organizacionais de relevância
(FISCHER, 2002).
A prática do uso do conceito de modelo de Gestão de Pessoas implica em reconhecer
que:
- a empresa não tem condições de criar unilateralmente um único sistema capaz de
orientar o comportamento humano no trabalho; é possível propor um modelo organizado de
políticas, processos e procedimentos no sentido de outros comportamentos e acompanhar
esses para contemplar as suas expectativas;
- estimular os comportamentos e não ser gerados ou produzidos pela organização; da
mesma forma considera-se que é possível geri-los em vez de administrá-los, no sentido da
ação gerencial, os resultados seriam previsíveis e controláveis;
- os objetivos prioritários são as atitudes e os comportamentos; existe uma forma de
encarar os indivíduos capazes de produzi-los: como pessoas, não como recursos (FISCHER,
2002).
Dutra (2008) apresenta algumas exigências do mercado atual, que impõem mudanças
na gestão organizacional:
36
- a organização do trabalho tende a ser mais flexível e adaptável às contingências
impostas pelo ambiente, buscando assim pessoas com facilidade de adaptações às mudanças;
- os processos decisórios tendem a ser mais ágeis e focados nas exigências do
mercado, necessitando de pessoas mais comprometidas e envolvidas no negócio;
- as empresas têm que ter velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais
para revitalizar seus produtos e/ou serviços e isto demanda pessoas atualizadas com as
tendências de mercado;
- alto grau de competitividade, necessitando de um time em processo contínuo de
aprimoramento e aperfeiçoamento.
No entendimento do autor, frente a essas exigências formam-se pessoas mais
conscientes de si mesma, com mais autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de
desenvolvimento profissional; pessoas mais atentas à sua integridade física, psíquica e social e
que, conseqüentemente, exercem maior pressão por transparência nas relações da empresa
com elas; pessoas com maior expectativa de vida, aumentando sua vida profissional ativa,
fazendo com que as mesmas exijam condições concretas para o contínuo desenvolvimento;
pessoas que querem oportunidades, desafios profissionais e pessoais, contínua atualização
para se manterem competitivas (DUTRA, 2008).
No entanto, com o novo perfil, as pessoas criam um conjunto de expectativas das
relações delas com a organização. Tais expectativas fazem com que as organizações repensem
suas formas de fazer gestão de pessoas. Para Dutra (2008), as novas formas têm como
premissa:
- o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado com sua capacidade
em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas, e este desenvolvimento deve ser efetuado
respeitando a individualidade das pessoas;
- a gestão das pessoas deve ser integrada, atendendo aos interesses e expectativas da
empresa e das pessoas;
- a gestão de pessoas deve oferecer uma visão clara do que a empresa quer de
contribuição de cada pessoa, bem como deixar claro o que a empresa tem a oferecer em
retribuição;
- as pessoas que estão envolvidas pelas práticas de gestão de pessoas são todas que
mantêm algum tipo de relação com a empresa.
37
No contexto atual do mercado, torna-se inevitável as mudanças nas organizações, nos
níveis econômico, comportamental e cultural. Para isso acontecer, é preciso mudar a forma de
fazer a gestão de pessoas, conquistando o comprometimento e desempenho dos trabalhadores,
maior será a percepção de fatores e práticas gerenciais favoráveis à aprendizagem
e, portanto maiores as chances de que tais cenários venham, de fato, impulsionar a
aprendizagem organizacional. Desta forma, destaca-se a importância tanto de
investir diretamente nos fatores potencializadores da aprendizagem, como de
reconhecer os componentes e o grau de comprometimento organizacional, para
melhorar a capacidade de aprendizagem da organização (SANTOS; ESTIVALETE,
2009).
A necessidade de realizar as mudanças na organização e na forma da gestão
requer cuidados com as pessoas, pois os indivíduos escondem-se atrás de regras e normas, em
busca de estruturar o seu tempo e suas relações com outros indivíduos. Essas interações
podem gerar conflitos e desentendimentos. As regras oferecem modelos de comportamento e
limites à interação e à manifestação das emoções, oferecendo estabilidade e segurança, em
determinadas situações também oferecem critérios explícitos que podem ser utilizados para a
resolução de conflitos. Para muitos indivíduos as organizações podem funcionar como
mecanismo de defesa socialmente estruturados. Estes sentem-se seguros, apoiados e lutando
pela sobrevivência do trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2008). Sendo assim, as
organizações são estruturas complexas, com indivíduos complexos que devem ser respeitados
em seus modelos mentais e desenvolvidos para a inserção das suas habilidades, conquistando
espaço nas mudanças, estratégias e inovações do ambiente organizacional.
Na década de 1980, surgiu a expressão “administração estratégica de recursos
humanos”, com diferentes visões, seja com bases críticas ao papel funcional/burocrático e nas
fraquezas percebidas da área, ou por pressões ambientais que demonstravam a natureza
estratégica de recursos humanos e de sua gestão (ALBUQUERQUE, 2002).
Para Albuquerque (2002, p. 39), “as duas estratégicas básicas de recursos humanos –
estratégia de controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos
organizacionais se contrapõem”. O autor argumenta na questão de diferentes filosofias da
administração, que dão origem a estratégias e a estruturas diferenciadas. No caso, a estratégia
de controle, os funcionários são vistos como números, custos e fator de produção e com a
38
visão que para desempenharem suas funções precisam ser controlados. Já na estratégia de
comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, sendo assim a empresa
deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Diante de visões opostas sobre
o papel do indivíduo no trabalho e associadas aos valores do gestor e dirigentes da
organização é necessário a aplicação de estratégias e processos distintos na Gestão de
Pessoas.
Dutra (2008) classifica os processos de gestão de pessoas, quanto à natureza de seus
objetivos em: Movimentação; Desenvolvimento e Valorização.
A movimentação de pessoas consiste em todo movimento físico da pessoa na empresa
ou no mercado de trabalho e este pode ocorrer quando uma pessoa muda de local de trabalho,
posição profissional, empresa, mercado ou de vínculo empregatício, compreendendo as
seguintes práticas: Captação, Internalização, Transferência, Expatriação e Recolocação.
O desenvolvimento de pessoas consiste nos processos que objetivam estimular e criar
condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização, compreendendo as seguintes
práticas: Capacitação, Carreira e Desempenho. Para Albuquerque (2002, p. 41), “a
importância do foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulação
estratégica sob o enfoque de um ativo intangível, como o ativo intelectual humano”.
Por fim, na valorização estão todos os processos que têm como objetivo estabelecer
parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas, logo, esta é medida
pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho na organização.
Compreende as seguintes práticas: Remuneração, Premiação e Serviços e Facilidades. Há
ainda processos que não se ligam unicamente à gestão de pessoas, mas são fundamentais para
que ela ocorra. Estes processos são tratados por Dutra (2008) como de apoio à gestão de
pessoas, sendo eles: Informação, Comunicação, Relações sindicais, Relações com a
comunidade.
Chiavenato (1996) por sua vez, considera os cinco principais processos da
administração de Recursos Humanos, que devido à sua interação podem ser abordados como
subsistemas. São eles:
39
- Provisão (Planejamento, Pesquisa de mercado, Recrutamento, Seleção e Integração
de pessoal);
- Aplicação (Análise e Descrição de Cargos e Avaliação do Desempenho Humano);
- Manutenção (Remuneração, Higiene e Segurança no Trabalho e Relações Sindicais);
- Desenvolvimento (Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento
Organizacional);
- Controle (Banco de Dados, Sistema de Informações e Auditoria de Recursos
Humanos).
Estes subsistemas contemplam as principais práticas de Gestão de Pessoas, que tem
sido cada vez mais apontadas como uma das funções-chave para o desenvolvimento
organizacional. Para Albuquerque (2002, p. 41), “a estratégia de recursos humanos deve
seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa,
baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional
que irão integrar a estratégia da organização”.
No entendimento de Zarifian (2001), competência é a capacidade da pessoa assumir
iniciativas e ir além das atividades prescritas, ter a capacidade de compreender e dominar
novas situações de trabalho, ser responsável e reconhecido por essas atitudes por seus
superiores, em busca do desenvolvimento individual e organizacional. Complementando a
idéia, Aktouf (2004, p. 46) acredita que:
Se há um ponto em direção ao qual, há duas décadas, parece convergir o conjunto
das correntes administrativas, esse ponto de confluência é o "reconhecimento" do
caráter central da pessoa humana,de suas atitudes e de seu comportamento no
trabalho. Grandes e cada vez mais irredutíveis contradições pairam acima de nossas
organizações contemporâneas, que tentam conciliar idéias e imperativos opostos.
Frente ao emergente processo de mudança, em um mundo em constante
transformações, as organizações que vão se destacar em relação à competitividade ou até
mesmo sobreviver, serão aquelas que priorizarão o desenvolvimento das habilidades e
competências das pessoas, gerando políticas de gestão de pessoas que priorizem sua maior
valorização. Isso porque a capacidade de uma organização de ser competitiva está diretamente
relacionada à sua capacidade de reunir e produzir conhecimento. Para isso, a empresa precisa
contar com uma área de gestão de pessoas que alinhe todos os sistemas, processos e políticas
de recursos humanos às estratégias do negócio e a educação corporativa.
40
2.6 Desenvolvimento de Pessoas e Educação Corporativa
No contexto das rápidas mudanças, as organizações estão sendo pressionadas, pelo
ambiente externo e interno, para investir no desenvolvimento humano. Percebe-se a
necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como alternativa
para conquistar vantagens competitivas e continuar no mercado (DUTRA; FLEURY; RUAS,
2001). Neste sentido, a organização busca entender sobre as ações, informações, treinamento,
educação a serem oferecidas aos seus trabalhadores para o desenvolvimento das pessoas na
perspectiva da aprendizagem organizacional e demonstrando na prática a sua eficácia.
O conceito de Educação Corporativa no Brasil teve início na década de 90. Até então a
área de “Treinamento e Desenvolvimento” das empresas preocupava-se com o
desenvolvimento das habilidades, do trabalhador para a realização de suas atividades.
A implantação de um sistema de Educação Corporativa eleva o patamar de competitividade
empresarial através do desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências
críticas empresariais e humanas (EBOLI, 2002b).
A educação corporativa compreende um processo educativo e um sistema de
desenvolvimento de pessoas que objetiva desenvolver as competências, o aprendizado
organizacional e atingir o público interno e externo, com aumento de competitividade indo
além do treinamento, proporcionando o desenvolvimento e a constante qualificação dos
profissionais, visando desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores.
Para que realmente isso aconteça é preciso pessoas motivadas e comprometidas com a
educação.
Eboli (2002b, p.194) afirma que:
É essencial a criação de um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e
valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua
que despertem e estimulem nas pessoas
a postura do autodesenvolvimento e
favoreçam a formação e a atuação de lideranças educadoras.
Maister (1999) refere-se à importância das universidades corporativas como padrão e
modelo de estado da arte para a educação superior ou em um sentido de aprendizado mais
amplo, bem como um instrumento-chave de mudança cultural, é necessário entender as forças
41
que sustentam esse fenômeno. O autor elenca cinco forças: a emergência da organização não
hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a consolidação da “economia do conhecimento”; a
redução do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e
uma mudança fundamental no mercado da educação global. As tendências citadas despertam
para a criação de uma vantagem competitiva sustentável. Dessa forma existe o
comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
Na mesma linha de pensamento, Eboli (2002b, p. 115) aponta que a “idéia da
universidade corporativa surgiu como ferramenta eficaz para o alinhamento e o
desenvolvimento dos talentos humanos em relação às estratégias empresariais”. Pode-se dizer
que a universidade corporativa é “um grande guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização” (MAISTER, 1999, p. 29).
Para que a organização tenha sucesso no mercado global com a universidade
corporativa, esta elaborou princípios e objetivos fundamentais, para tornar-se uma instituição
em que o aprendizado seja permanente (MAISTER, 1999). Os dez objetivos e princípios
claros constituem a base do poder que as universidades corporativas possuem no sentido de
articular os funcionários para que os mesmos sejam uma força de trabalho de qualidade, sendo
eles:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização.
2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço
físico destinado à aprendizagem.
3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual e Competências Básicas.
4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,
fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam
fornecer os trabalhadores de amanhã.
5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de
apresentação da aprendizagem.
6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos.
10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados (MAISTER, 1999, p. 30-31).
42
Portanto, profissional e empresa devem falar a mesma linguagem, onde os cenários
reais das organizações são discutidos em sala de aula podendo ate corrigir deficiências em seu
grupo de colaboradores, utilizando assim a Educação Corporativa como ferramenta de
aprimoramento e desenvolvimento de competências na implantação das estratégias. Para
Maister (1999, p. 9), “devido ao fato de que essa economia do conhecimento exige um
aprendizado contínuo para desenvolver qualificações mais amplas, o setor privado está
aumentando seu comprometimento com a aprendizagem e a educação”. A autora afirma ainda
que “as empresas que estão aplicando os princípios inerentes à universidade corporativa estão
criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e trabalha
com novos processos e novas soluções”.
Nas organizações apresentam-se noções de sistematização, intencionalidade e curto
prazo, aparentemente restritas ao conceito de desenvolvimento, quando este é hoje posto em
prática como estratégia organizacional e em um contexto de grande competição por trabalho,
por emprego e elevada rotatividade e autonomia em postos de trabalho (ANDRADEBORGES et al, 2006). Neste sentido, aprendizagem individual e organizacional podem
utilizar um mesmo segmento de tempo e espaço, treinamento e desenvolvimento. Os autores
observam que, “com a inclusão do conceito de educação, nas políticas e nos programas de
algumas organizações, foram ainda mais ampliadas essas zonas cinzentas ou de intersecção
conceitual” (p. 179).
Nas organizações de trabalho, a função de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
exige que se desenvolvam atividades técnicas ligadas a:
•
análise organizacional e de tarefas;
•
construção e aplicação de instrumentos de avaliação de necessidades e de
resultados;
•
planejamento instrucional e programação e coordenação de eventos;
•
elaboração ou seleção de meios e materiais instrucionais;
•
análise e interpretação de dados de avaliação (ANDRADE-BORGES et al,
2006, p. 179).
São ainda requeridas competências relativas à:
•
administração de conflitos entre as partes envolvidas em TD&E;
•
captação e negociação de recursos;
•
realização de revisões e mudanças nem sempre desejadas;
•
ajuste a um contexto em que existem poucas normas escritas e são
freqüentemente desrespeitadas as existentes;
43
•
decisão sobre prioridades que contrariam interesses;
•
preparação de eventos de última hora ou resultantes de mudanças de
prioridades;
•
improvisação de ações para remediar o não cumprimento dos prazos
estipulados para o trabalho de outros;
•
gestão de pessoas com qualificações bastante diversificadas (ANDRADEBORGES et al, 2006, p. 179).
As exigências do mercado para a sobrevivência das organizações, para seu
desenvolvimento e crescimento econômico está altamente relacionado ao grau de instrução e
conhecimento dos administradores, gestores e funcionários. Diante deste contexto, apresenta-se doze princípios e práticas de sucesso para um projeto de educação corporativa (EBOLI,
2002a, p. 119).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Comprometimento da alta cúpula
Identificação das competências críticas: empresariais e humanas
Programas são concebidos incorporando essas competências
Compromisso da empresa com a cidadania empresarial
Gestão do conhecimento organizacional e troca de experiências
Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura
Gerentes e líderes se envolvem com o processo de educação
Adoção da educação “Inclusiva” – públicos interno e externo
Múltiplas formas de aprendizagem e utilização da tecnologia
Formação de parcerias com instituições de ensino superior
Avaliação dos resultados casados com objetivos do negócio
Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados.
Para que se estabeleça uma relação entre o desenvolvimento de talentos humanos
(competências humanas) e as estratégias de negócio (competências empresariais), “todo
projeto de educação corporativa deve contemplar a identificação, a formação e a mobilização
dessas competências que agregam valor ao negócio” (EBOLI, 2002a, p. 119).
Diante desta visão “os empregadores estão dando aos empregados a oportunidade de
desenvolver uma melhor capacidade de emprego em troca de maior produtividade e algum
nível de comprometimento com a missão da empresa enquanto lá estiverem” (MAISTER,
1999, p. 10).
Na concepção de Maister (1999, p. 12),
[...] muitas empresas norte-americanas determinadas a tornar-se líderes empresariais
na economia global lançaram as universidades corporativas como um veículo para
ganhar vantagem competitiva no mercado. As universidades corporativas são
essencialmente as dependências internas de educação e treinamento que surgiram
44
nas empresas por causa, de um lado da frustração com a qualidade e o conteúdo da
educação pós-secundária e, do outro, da necessidade de um aprendizado permanente.
Em muitas corporações, elas se transformaram em complemento estratégico para
educar não apenas os funcionários, mas também parceiros, fornecedores, clientes e
comunidade.
Com o atual cenário, aumentaram as exigências dos empregadores em relação aos seus
funcionários e a necessidade de competências no ambiente de negócios. Sendo estas a soma
de qualificações, conhecimento e “conhecimento implícito” necessária para superar
desempenho da concorrência. Define-se sete competências sendo elas: aprendendo a aprender;
comunicação e colaboração; raciocínio criativo e resolução de problemas; conhecimento
tecnológico; conhecimentos de negócios globais; desenvolvimento de liderança e
autogerenciamento da carreira (MAISTER, 1999).
De acordo com Maister (1999, p. 13), “a meta é fazer com que a atitude de aprender a
aprender se torne parte natural do modo como os funcionários pensam e comportam-se no
trabalho”. Portanto, frente ao desenvolvimento das competências organizacionais e humanas
consideradas críticas para o negócio, as organizações criaram um novo espaço para a
realização de programas de educação continuada. Esse novo modelo de desenvolvimento de
pessoas, denominado educação corporativa, tratado por algumas organizações de
Universidade Corporativa, atua de forma complementar ao trabalho realizado pelas
instituições de Ensino Superior, atribuindo um caráter estratégico aos antigos departamentos
de treinamento e desenvolvimento das organizações. Entender o conceito de educação
corporativa adotado por organizações em atividade no Brasil, suas implicações para a
aquisição de vantagem competitiva bem como sua relação com os propósitos da educação
contemporânea quanto à formação de seres criativos e reflexivos, capazes de construírem o
futuro que desejam e interferirem na realidade em que vivem. A figura 3 sistematiza de forma
integradora o desenvolvimento da educação continuada corporativa.
45
Figura 3: Educação Continuada Corporativa
Fonte: Barth-Teixeira (2005, p. 368).
A educação continuada corporativa é uma das estratégias possível e necessária às
organizações; desenvolvendo o indivíduo em três níveis de aprendizagem individual, grupal e
organizacional. Desta forma, a aprendizagem organizacional engloba aspectos relativos à
cidadania, parceria, disponibilidade, conectividade, competitividade e sustentabilidade do
ambiente interno e externo da organização.
Neste capítulo, apresentou-se a revisão da literatura e o embasamento teórico da
dissertação. Buscando entender questões referentes ao problema com base na literatura e nas
diversas abordagens dos temas apresentados dando suporte a investigação empírica.
46
3 METODOLOGIA
Para a realização desta pesquisa, foram adotados procedimentos metodológicos,
descritos a seguir:
3.1 Classificação da Pesquisa
A pesquisa quanto à sua natureza é aplicada (GIL, 1999), por ter finalidade prática,
motivada pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada no nível de investigação da
aplicação das políticas e processos de desenvolvimento de pessoas na perspectiva da
aprendizagem organizacional.
A abordagem metodológica da pesquisa é qualitativa, com foco na realidade subjetiva
observada na organização em estudo (MINAYO et al, 1994). Pesquisa qualitativa de cunho
fenomenológico, em que o ator ocupa um lugar proeminente. E quanto aos pressupostos
metodológicos o processo de pesquisa é indutivo e simultâneo na formatação dos fatores. As
categorias são formuladas ao longo do processo de pesquisa e da influência do contexto.
Quanto aos objetivos se caracteriza como exploratória e descritiva (VERGARA,
2009). Exploratória, porque embora existam alguns estudos teóricos e empíricos relacionados
ao assunto em questão, bem como, pesquisas já realizadas de que se tem conhecimento na
organização foco de analise, este estudo vem a preencher uma lacuna, pois nenhum deles trata
do Desenvolvimento de Pessoas na Perspectiva da Aprendizagem Organizacional. Descritiva,
porque visa descrever percepções, opiniões, expectativas e sugestões dos gestores e
colaboradores, bem como do profissional da área de gestão de pessoas da Cooperativa de
Crédito Augusto Pestana – Ijuí.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa se configura como um estudo de caso
único, utilizando pesquisa de campo, documental e bibliográfica (GIL, 1999). A pesquisa de
campo foi realizada com os atores sociais mediante roteiro de entrevista semi-estruturado,
(Apêndices A, B, C, D, E). A pesquisa documental visa obter informações oficiais registrado
em documentos da organização. Busca através da pesquisa bibliográfica analisar e identificar
os processos de gestão e desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem
organizacional no Sicredi. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das
47
contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se
de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico (GIL, 1999).
O estudo foi realizado em uma UA, denominada São Francisco, integrante da
Instituição de Crédito Cooperativo-Sicredi, Ijuí/RS e buscou investigar a questão do
desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional.
.
3.2 Organização Objeto de Estudo
A escolha da organização Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados
Sicredi Augusto Pestana Ijuí/RS como objeto de estudo deu-se baseada na importância que
esta assume no desenvolvimento social e econômico do município e região. A Cooperativa
tem políticas e processos de capacitação e especialização, assim como de investir no
desenvolvimento de carreira do seu quadro de colaboradores. Ao longo do tempo, o Sistema
Sicredi tem feito investimentos consideráveis na qualificação das pessoas e, em função da
velocidade e volume de sua expansão, diversas iniciativas de treinamento e da educação
corporativa foram adotadas. Mesmo assim, a complexidade de produtos, serviços e
ferramentas disponíveis tornam desafiadora a tarefa de atualizar e compartilhar o
conhecimento entre colaboradores, gestores e associados da Cooperativa na busca da eficácia
dos resultados.
A exemplo de outras organizações, do Brasil e do exterior, o Sicredi percebeu que
necessita sustentar seu crescimento proporcionando às pessoas aprendizagem contínua e
eficaz. Outro aspecto relevante, é o fato da autora do Projeto ter sido colaboradora no período
de 2002 a 2009 na central Sicredi Sul em Porto Alegre/RS, bem como no ano de 2009, ter
desenvolvido um estudo com colaboradores da URDC Ijuí/RS sobre o Sentido do Trabalho.
No entanto, o estudo sobre o desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento de
pessoas na perspectiva da aprendizagem e eficácia da organização foi possível devido
acessibilidade das informações com gestores e colaboradores, bem como a motivação e a
satisfação da própria autora da dissertação em desenvolver o tema de relevância e
aplicabilidade na eficácia do desenvolvimento organizacional.
48
3.3 Sujeitos da Pesquisa
Os sujeitos participantes da pesquisa são os gestores da Cooperativa de Crédito de
Livre Admissão de Associados Augusto Pestana Ijuí/RS, sendo estes o Gerente de
Desenvolvimento e a responsável pela Área de Gestão de Pessoas na SUREG/Ijuí e na
Unidade de Atendimento São Franscisco-Ijuí, a Gerente de Negócios, a encarregada de
atendimento e os dez colaboradores. Totalizando assim catorze pessoas entrevistadas.
Na seqüência, apresenta-se o perfil de cada sujeito através de dados biográficos, sexo,
idade, estado civil, grau de instrução, tempo na organização e função, bem como a descrição e
análise dos dados citados.
Função
Idade
(anos)
Sexo
Estado
Civil
Grau de
Instrução
Tempo na
Função
(ano)
Tempo na
Organização (ano)
Gerente
Desenvolvimento
Gestão de Pessoas
44
M
Casado
Pós-Graduação
19
21
33
F
Casada
Pós-Graduação
2
2
Gerente
Administrativa na UA
Encarregada dos
Processos UA
Média
40
F
Divorciada
Pós-Graduação
1
18
35
F
Casada
Pós-Graduação
1
10
38
-
-
5,75
12,75
-
Quadro 1: Perfil dos Gestores
A partir desta base de informações sobre os sujeitos envolvidos na pesquisa, na função
de gestores de áreas na organização Sicredi, quanto ao grau de instrução, o nível de PósGraduação, representa que ambos estão preparados para exercer determinada função com
eficiência, assim atingindo a eficácia nos processos, nas rotinas, na gestão de pessoas e nos
resultados da Organização. Outro fator importante a ser considerado é a idade média de 38
anos dos gestores, pessoas responsáveis e comprometidas. O tempo na organização do
Gerente de Desenvolvimento; da Gerente Administrativa da UA e a Encarregada dos
Processos da UA em média 12,75. Nota-se, que os gestores tem o conhecimento da missão,
visão, princípios, dos projetos sociais e econômicos para o desenvolvimento e crescimento
dos associados e do negócio. Pelo tempo (19 anos) na função, o Gerente de Desenvolvimento
detém conhecimentos gerais e específicos para realizar a gestão em uma visão holística da
cooperativa, conduzindo os trabalhos com eficiência para atingir a eficácia organizacional. A
49
responsável pela área de Gestão de Pessoas é a que tem menos tempo na Organização, através
da cooperação e ajuda mútua dos Gestores é possível desenvolver um bom trabalho,
desempenhando a sua função, orientando os Programas de Treinamento e de Educação
Corporativa.
Na Superintendência Regional (SUREG), situada no município de Ijuí/RS encontra-se
o Gerente de Desenvolvimento e a responsável pela Área de Gestão de Pessoas, dando suporte
aos Gerentes das Unidades de Atendimento da Cooperativa de Crédito.
O Quadro 2 apresenta o perfil dos colaboradores da Unidade de Atendimento Sicredi
São Francisco em Ijuí/RS.
Idade
(anos)
Sexo
Estado Civil
Grau de
Instrução
Função e
Tempo(ano)
Tempo na
Organização (ano)
Graduação
Administração
Graduação
Ciências
Contábeis
Graduação em
Administração
Em cursoGraduação
Administração
Graduação
Administração
Auxiliar de
UA- 1 ano
Caixa – 5
anos
3
Auxiliar de
UA- 1ano
Assistente de
Atendimento1ano
Auxiliar de
UA- 1 ano
2
Colaborador 1
25
M
Solteiro
Colaborador 2
34
F
Casada
Colaborador 3
24
M
Solteiro
Colaborador 4
23
M
Solteiro
Colaborador 5
24
F
Solteira
Colaborador 6
30
M
Casado
Graduação
Administração
Assistente de
Negócio
1ano
6
Colaborador 7
44
F
Casada
Graduação
Administração
18
Colaborador 8
30
F
Casada
Colaborador 9
23
F
Solteira
Colaborador
10
22
F
Solteira
Auxiliar de
UA -1ano
2
Média
27,9
Graduação
Direito
Em cursoGraduação em
Ciências
Contábeis
Em curso
Graduação
Direito
-
Assistente de
Negócio 1
ano
Atendente
1ano
Caixa- 1ano
1,4
5
-
-
Quadro 2: Perfil dos Colaboradores da UA São Francisco de Ijuí
7
2
3
6
1
50
Pelo perfil dos colaboradores, verifica-se que o Sicredi tem como política contratar
colaboradores que estejam cursando ou tenham formação em áreas afins ao negócio da
organização, oportunizando o desenvolvimento de carreira dos mesmos. Isso reflete em uma
equipe estruturada e capacitada para o funcionamento e desenvolvimento da UA São
Francisco. Quanto ao grau de instrução dos mesmos, existe um nível bom de formação em
áreas afins do negócio de acordo com o cargo e função desempenhada, sendo que, apenas três
colaboradores estão cursando a graduação, sete com o curso de graduação completo. Destes,
cinco com graduação em Administração de Empresas e dois Ciências Contábeis. Neste
aspecto, a Unidade de Atendimento esta com a equipe de colaboradores preparados e com
conhecimento no ramo de atuação que é da Cooperativa de Crédito. Quanto ao gênero,
predomina o feminino em funções de gestão, processos e do negócio. A idade média dos
colaboradores é de 27,9 anos, também é um dos fatores relevantes para esse tipo de negócio.
São jovens, motivados e trabalhando na busca de atingir e conciliar os objetivos individuais e
Organizacionais, para atingir melhores resultados. O tempo na função é de 1,4 anos, isso
devido à abertura da UA São Francisco que está comemorando um ano de funcionamento. A
média do tempo na organização é de 5 anos. Para formar essa equipe os colaboradores
tiveram a oportunidade de assumir novos desafios, bem como nova função. Estes trabalhavam
no Sicredi, na SUREG (Superintendência Regional) e em outras Unidades de Atendimento,
mediante recrutamento e análise de perfil houve a transferência dos mesmos.
3.4 Coleta de Dados
A coleta de dados abrange a pesquisa bibliográfica em livros, revistas especializadas,
artigos publicados, teses, trabalhos e dissertações sobre os temas: gestão de pessoas: políticas
e
estratégias;
desenvolvimento
sustentável
nas
organizações
contemporâneas,
desenvolvimento de pessoas e educação corporativa com dados relativos ao assunto abordado
no referencial teórico.
A pesquisa documental foi realizada nos arquivos e no site www.sicredi.com.br da
organização escolhida Sicredi (Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados
Augusto Pestana) de Ijuí, buscando dados referentes aos princípios norteadores,
procedimentos, políticas, regulamentos e Programas de Educação Corporativa (PEC) e
Programas de Cargos e Remuneração (PCR) na organização, visando coletar dados, mais
51
especificamente, referentes à organização e gestão das políticas e processos adotados na
perspectiva da aprendizagem e eficácia organizacional.
Para entender o contexto organizacional foi realizada a pesquisa de campo, esta
contemplou o levantamento de dados primários com os diferentes pesquisados, e para isto,
foram realizadas entrevistas. Nas entrevistas foram feitas perguntas abertas e individuais com
os gestores de acordo com a função exercida, deixando claro o objetivo da entrevista. As
questões foram elaboradas à fim de investigar sobre as estratégias e políticas existentes na
organização para o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança, aprendizagem
organizacional e eficácia dos resultados.
Os roteiros de entrevista constituem os apêndices da Dissertação, ao Gerente de
Desenvolvimento (SUREG/Ijuí), Apêndice A, foram elaboradas questões no intuito de
entender a aplicabilidade das políticas e estratégias que a organização utililiza para o
desenvolvimento de pessoas, bem como a conciliação dos objetivos individuais e
organizacionais, a relação entre aprendizagem organizacional e a eficácia dos resultados do
negócio.
O foco das questões à responsável pela área de Gestão de Pessoas (SUREG/Ijuí),
Apêndice B, foi para entender como acontece o desenvolvimento de pessoas, aprendizagem
organizacional, gestão de pessoas, as políticas e estratégias de educação corporativa no
Sicredi.
O Apêndice C, o roteiro de entrevista à Gerente de Negócios na UA São Francisco,
teve como objetivo analisar o desenvolvimento de pessoas na prática, aspectos positivos e
negativos da empregabilidade da educação continuada corporativa, bem como a eficácia
organizacional.
As questões do Apêndice D, para Encarregada dos Processos na UA São Francisco,
foram elaboradas referentes ao desenvolvimento de pessoas e a gestão por processos.
E, por fim, o Apêndice E, aos Colaboradores da UA São Francisco. Para obter
opiniões e expressões dos colaboradores, foi utilizada a técnica de entrevista focus group com
a participação de dez colaboradores na UA São Francisco, após o horário de expediente
52
externo, sendo a pesquisadora a mediadora da entrevista. No primeiro momento com o grupo
foi esclarecido o objetivo da entrevista e a forma de participação dos colaboradores. Para o
bom andamento da entrevista foi utilizado o roteiro de entrevista estruturada, abordando os
seguintes questionamentos: quanto ao grau de conhecimento sobre as estratégias e políticas de
desenvolvimento de pessoas; estratégias utilizadas pelos gestores para aprendizagem
individual e grupal; conciliação dos objetivos individuais e da organização; desenvolvimento
da educação corporativa, enfim sugestões e recomendações aos gestores da organização.
As entrevistas foram realizadas no mês de maio de 2010, na instituição em horário de
trabalho interno e o tempo de duração foi entre 90 e 120 minutos. Os entrevistados
demonstraram disponibilidade e flexibilidade na realização das entrevistas, bem como,
apresentaram sugestões e contribuições positivas das mesmas, alegando terem contribuído
para uma análise e avaliação das suas atuações no trabalho e para a Organização.
3.5 Análise e Interpretação dos Dados
Em relação à análise dos dados, Bardin (1979) orienta no sentido de que existem
várias maneiras de analisar conteúdos de materiais de pesquisa.
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações
visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
destas mensagens (BARDIN, 1979, p. 42).
Assim, através da análise de conteúdo, é possível um melhor entendimento do que
está por trás dos conteúdos manifestos, indo além das aparências do que está sendo
comunicado.
Desta forma, foi possível perceber a visão dos gestores e colaboradores quanto ao
Desenvolvimento de Pessoas; Mudança e Aprendizagem Organizacional e a Eficácia nos
Resultados vivenciados na organização.
Para finalizar a pesquisa, o tratamento, análise e interpretação dos dados foi utilizado
como método/abordagem a análise teórica com evidências empíricas, onde se buscou, a partir
das elaborações do quadro teórico, elencar idéias de autores, que constarão em forma de
53
citação no capítulo 5, que foram utilizadas como fundamentação do estudo para entender as
falas, expressões dos atores sociais na análise documental dos entrevistados.
Portanto, este capítulo tratou da metodologia, apresentando a Classificação da
Pesquisa; Definição da Organização Objeto de Estudo; Sujeitos da Pesquisa; a Coleta de
Dados, a Análise e Interpretação dos Dados, na busca a dar respostas ao problema em estudo.
54
4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Neste capítulo da dissertação encontra-se a história e cultura da organização
cooperativa, bem como a gestão de pessoas, suas políticas e estratégias e, por fim, o programa
de educação corporativa, que objetiva desenvolver as pessoas na perspectiva da mudança e
aprendizagem organizacional.
4.1 História e Características da Organização Cooperativa
A organização em estudo é a Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de
Associados Augusto Pestana, pertencente ao Sistema Sicredi. O estudo foi realizado na
Unidade de Atendimento Sicredi São Francisco em Ijuí/RS.
O Sicredi é a sigla representativa de um conjunto de 127 Cooperativas de Crédito,
integradas horizontal e verticalmente. A integração horizontal representa a rede de unidades
de atendimento (mais de 1.000 unidades de atendimento), distribuídas em 877 municípios. No
processo de integração vertical, as cooperativas estão organizadas em cinco Cooperativas
Centrais, uma Confederação, uma Fundação e um Banco Cooperativo, que controla as
empresas específicas que atuam na distribuição de seguros, administração de cartões e de
consórcios.
O Cooperativismo é um instrumento de organização econômica da sociedade, criado
na Europa no século XIX, caracterizando-se como uma forma de ajuda mútua através da
cooperação e da parceria.
A sociedade cooperativa é uma associação autônoma de pessoas unidas
voluntariamente para satisfazer suas necessidades econômicas, sociais e culturais em comum,
por meio de uma empresa de propriedade conjunta e de gestão democrática.
Entre os vários tipos de cooperativas, existem as cooperativas de crédito, criadas para
oferecer soluções financeiras aos seus associados, constituindo-se num instrumento destes
para acesso a produtos e serviços adaptados às suas necessidades e condições financeiras.
55
Na América Latina, o cooperativismo de crédito começou em 1902, quando foi
constituída a primeira cooperativa de crédito brasileira, na localidade de Linha Imperial,
município de Nova Petrópolis - Rio Grande do Sul. Sob a denominação de Caixas Populares
Raiffeisen, em 1964, surgem 66 cooperativas de crédito com papel expressivo no sistema
financeiro do Rio Grande do Sul (SCHARDONG, 2002).
Com a aprovação da reforma bancária - Lei 4595/64 - e a institucionalização do
crédito rural - Lei 4829/65, as restrições normativas e a perda de competitividade fazem
desaparecer mais de 50 cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul, mais precisamente no
período compreendido entre 1970 e 1980. Em 27 de outubro de 1980, é constituída a
Cooperativa Central de Crédito Rural do Rio Grande do Sul Ltda. - COCECRER-RS,
patrocinada pelas 9 cooperativas de crédito remanescentes, com o objetivo de reorganizar o
Sistema e assumir parte das funções do Estado no financiamento rural.
A partir do segundo semestre de 1981, são constituídas as três primeiras cooperativas
de crédito rural do Paraná, após a reforma bancária de 1964. As primeiras operações são
realizadas pela Cooperativa de Crédito Agropecuária do Oeste Ltda., hoje Sicredi Toledo
Paraná. Em 30 de agosto de 1982, realiza-se o seminário que aprova as diretrizes para a
constituição e o funcionamento das cooperativas de crédito no Paraná. Uma iniciativa da
OCEPAR, Cooperativas Centrais, BNCC e EMATER-PR. Em 1985, as dez cooperativas de
crédito singulares em atividade no Paraná constituem a Cooperativa Central de Crédito Rural
do Paraná - COCECRER-PR, hoje Central Sicredi Paraná , em continuidade em novembro e
dezembro de 1987, mais sete cooperativas de crédito e cinco cooperativas agropecuárias de 2º
grau filiam-se à COCECRER-PR.
Na continuidade da expansão são constituídas nove cooperativas de crédito rural no
Mato Grosso do Sul, em 1989. E estas em 1990 constituem a Cooperativa Central de Crédito
Rural do Mato Grosso do Sul - COCECRER-MS, com sede em Campo Grande. No Mato
Grosso, começam a ser organizadas cooperativas de crédito mútuo.
Em 10 de julho de 1992, por decisão de todas as cooperativas, a COCECRER-RS e
suas filiadas unificam-se sob a denominação de Sicredi, em representação ao Sistema de
Crédito Cooperativo.
56
No ano de 1996, é inaugurada, em Porto Alegre - Rio Grande do Sul, a matriz do
Banco Cooperativo Sicredi. Em 13 de dezembro, as cooperativas dos estados do Paraná e Rio
Grande do Sul decidem unir-se para fortalecer o Banco Cooperativo Sicredi, tornando-o,
assim, um banco interestadual. Em 19 de agosto de 1997, iniciam-se as atividades do Banco
Cooperativo Sicredi em Curitiba - Paraná. Em 22 de dezembro é inaugurada a sede própria do
Sicredi-RS e Banco Cooperativo Sicredi, em Porto Alegre. No mesmo ano, iniciam-se as
negociações com as Centrais das Cooperativas de Crédito do Mato Grosso e Mato Grosso do
Sul para expansão do Sistema. Em 1998 são inauguradas, respectivamente, as unidades de
atendimento do Banco Cooperativo Sicredi em Campo Grande-MS e Cuiabá-MT. Em
iniciativa inédita no sistema financeiro privado do país, as cooperativas de crédito do Sistema,
através do Banco Cooperativo Sicredi, são autorizadas a realizar operações de crédito rural
com encargos equalizados pelo Tesouro Nacional.
Em 2000, é constituída a Confederação Interestadual das Cooperativas Ligadas ao
Sicredi - Confederação Sicredi, com o objetivo de prestar serviços ao Sistema e entidades
conveniadas. Em 30 de novembro, o Conselho Monetário Nacional aprova a resolução nº
2788/00, facultando aos bancos cooperativos a sua transformação em bancos múltiplos.
No ano de 2001, iniciam-se as atividades da Corretora de Seguros. Em 31 de janeiro, o
Banco Cooperativo Sicredi concretiza sua participação na BC CARD - Administradora de
Cartões dos Bancos Cooperativos Ltda.
A Cooperativa Central de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos da Aliança
Cooperativista do Estado de São Paulo - ALCRED Central-SP (hoje Central Sicredi SP) e
suas filiadas, em 2002, passam a integrar o Sicredi. Assim, inicia a operação do Sicredi no
estado de São Paulo. Neste mesmo ano, em 28 de dezembro, o cooperativismo de crédito
comemora 100 anos na América Latina e o Sicredi inaugura o monumento "A Força do
Cooperativismo", em Nova Petrópolis-RS.
Em 2003, o Sicredi inicia suas atividades em Santa Catarina, com a inauguração da
Sicredi Serra-Mar. Neste mesmo ano, o Conselho Monetário Nacional aprova a Resolução n°
3106/03, que permite a livre admissão de associados às cooperativas de crédito. A resolução
torna o cooperativismo de crédito ainda mais acessível à comunidade, dispensando a
exigência de vínculo profissional ou de ramo de atividade econômica.
57
O Sicredi dá mais um importante passo para consolidar a sua política de expansão no
País. Em 2005 iniciam-se as atividades das primeiras cooperativas de crédito do Sistema nos
estados de Goiás e Tocantins. Além disso, o Sicredi recebeu a autorização do Banco Central
para operar no Pará e em Rondônia e constituir a sua Administradora de Consórcios.
Em 2006 o Sicredi, através do Banco Cooperativo Sicredi S.A., adquire as quotas de
participação do Bancoob na BC Card Ltda., empresa que até então era de propriedade
conjunta destes Bancos Cooperativos. Com esta transação, a empresa passa a ter a seguinte
razão social: Administradora de Cartões Sicredi Ltda.. Ainda neste ano inicia a operação da
primeira Administradora de Consórcios de cooperativas de crédito no Brasil, a
Administradora de Consórcios Sicredi, empresa controlada pelo Banco Cooperativo Sicredi
S.A.
Atualmente, o Sicredi opera com 127 cooperativas de crédito e mais de 1.000 pontos
de atendimento em dez estados brasileiros. As cooperativas de crédito do Sicredi são
organizadas em sistema, o que lhes assegura uma marca corporativa forte e ganhos de escala
em todos os níveis.
As Centrais Sicredi difundem o cooperativismo de crédito e coordenam a atuação das
cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e expansão.
A Confederação Sicredi faz a representação institucional do Sistema e atende às
demandas jurídico-normativas, tecnológicas e de políticas corporativas de supervisão, gestão
de pessoas e expansão.
O Banco Cooperativo Sicredi atua como instrumento das cooperativas de crédito para
acessar o mercado financeiro e programas especiais de financiamento.
A Redesys é a empresa de informática do Sicredi, responsável pelas soluções em
hardware e pela logística de materiais para todo o sistema.
O Sicredi, como sistema cooperativo, tem como missão: “Valorizar o relacionamento,
oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de
vida dos associados e da sociedade”. E para manter a união e o espírito cooperativo apresenta
58
os seguintes valores: preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio; respeito à
individualidade do associado; valorização e desenvolvimento das pessoas; preservação da
instituição como sistema; respeito às normas oficiais e internas e a eficácia e transparência
na gestão.
4.1.1 Projetos Sociais: O Sicredi na Sociedade
As cooperativas de crédito integrantes do Sicredi participam da construção da
qualidade de vida das comunidades e das categorias profissionais em que estão inseridas. Suas
ações acontecem em diversas frentes, possibilitando a realização de projetos e eventos em
benefício da sociedade e a valorização da cidadania. Seja por meio de iniciativas nascidas no
próprio Sistema ou no apoio a Programas Sociais desenvolvidos em parceria com outras
entidades, as cooperativas de crédito Sicredi buscam difundir a cultura da cooperação,
acreditando que, mais do que doar, é essencial criar condições para que os cidadãos possam
capacitar-se e crescer.
A partir desta perspectiva, desenvolve mais de 300 iniciativas em prol do bem-estar
das comunidades nos cinco estados onde estão localizadas as Centrais Sicredi: Rio Grande do
Sul, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Deste total, cerca de 100 são
projetos de destaque focados em setores primordiais para o equilíbrio social do País, como
desenvolvimento do agronegócio, educação, esporte, mobilização solidária, meio ambiente,
empreendedorismo e saúde.
Os resultados positivos destas ações vão além da mensuração em números, contribuem
de forma real para a formação de pessoas conscientes de seu papel social e comprometidas
com a construção de um país cada vez melhor.
Neste sentido, o Sicredi desenvolve o programa de educação cooperativa “A União
Faz a Vida” e o programa de educação coorporativa “Crescer e Pertencer” na busca de
benefícios e repercussões sociais e econômicos para alavancagem e eficácia do negócio.
O Programa “A União Faz A Vida” é desenvolvido em parceria com Secretarias de
Educação, Comunidades de atuação do Sicredi e Universidades. O programa de educação
cooperativa, cumpre um papel fundamental para a perenidade dos negócios nas cooperativas.
59
O Programa educa as novas gerações em torno de princípios como cidadania e cooperação,
tornando-os cidadãos mais preocupados com o bem-estar da coletividade. O símbolo do
programa “A União Faz a Vida” é a abelha. Utilizam esta simbologia pelo significado que as
abelhas têm, pois estas habitam praticamente todos os lugares do mundo, desde regiões muito
frias, atingindo latitudes de até 65º ao norte, até desertos secos e quentes, matas tropicais
úmidas e ilhas oceânicas. Assim como as abelhas, o programa “A União Faz a Vida” se
estabelece na dimensão nacional, de forma flexível e adaptável às diferentes realidades
educacionais e, através dos projetos desenvolvidos pelas crianças e adolescentes, é difundido
o espírito do cooperativismo. As abelhas apresentam diferentes padrões de comportamento
social, envolvendo diferentes combinações de características: castas, divisão de tarefas,
superposição de gerações e trabalho cooperativo.
As abelhas cooperadas desempenham diferentes atividades dentro de seu grupo,
especialmente as ligadas à construção das células e aos mecanismos de defesa da colméia. Os
agentes, nas suas diferentes responsabilidades no programa, devem, sem exceção, adotar
atitudes e valores de cooperação e cidadania no seu dia-a-dia e, assim como as abelhas nas
suas colméias, garantir a construção de uma sociedade mais cooperativa e empreendedora no
futuro. Símbolo de cooperação e trabalho, na visão do Sicredi, a abelha é a legítima mascote
para o programa a União Faz a Vida, fortalecendo ainda, com o símbolo do cooperativismo
no peito, a sua identidade com a educação cooperativa. Visando a cooperação e a cidadania,
os projetos desenvolvidos pelas crianças e adolescentes, em conjunto com os demais agentes
do programa, têm na sua essência a construção e vivências de atitudes e valores de
cooperação e cidadania. (SICREDI, 2010)
Nos últimos 20 anos, as cooperativas de crédito do Sicredi têm experimentado um
grande desenvolvimento dos seus negócios, operações e serviços. No entanto, a empresa
cooperativa, de propriedade coletiva, precisa de um rumo certo, de um caminho específico
para o seu sucesso e a sua perpetuação.
Por isso, a Fundação Sicredi apresenta dois programas: o “Crescer”, para informar o
associado sobre as características deste empreendimento, e o “Pertencer”, que visa ter uma
participação mais efetiva dos associados na gestão das cooperativas, tornando-os líderes
cooperativistas.
60
Para o desenvolvimento e conhecimento da razão de ser cooperativa existe o
Programa “Crescer e Pertencer” desenvolvido com os Dirigentes e Associados da
Cooperativa. Nos Programas, cada associado adquire conhecimento sobre a responsabilidade
como cooperado, transmitido pelo modelo de organização do quadro social em núcleos.
Desta forma a aproximação proporcionada pelos programas tem ampliado a visão de
responsabilidade, com autoridade, dos associados nas cooperativas.
Sendo assim, a dimensão econômica cada vez mais é fortalecido, oferecendo soluções
e produtos financeiros para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida
dos associados e da sociedade; a preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio;
preservação da instituição como sistema; respeito às normas oficiais e internas e com isso a
eficácia e transparência na gestão e nos resultados da organização cooperativa.
4.1.2 A Cooperativa SICREDI Augusto Pestana
A Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Augusto Pestana
pertencente ao Sistema Sicredi, tem sua sede no município de Augusto Pestana- RS. Atua
com Unidades de Atendimento nos seguintes municípios: Augusto Pestana, Jóia, Coronel
Barros, Bozano e Ijuí. Da referida cooperativa foi estudada a Unidade de Atendimento São
Francisco situada no município de Ijuí-RS. Ao comemorar 85 anos de história e de trabalho
cooperativo, o Sicredi Pestanense procura refletir sobre o nascimento e o desenvolvimento da
Caixa Rural Serra Cadeado que atualmente, integra um organizado e abrangente Sistema de
Crédito Cooperativo, cuja importância foi fundamental para o crescimento e desenvolvimento
das comunidades em que está inserida.
A Caixa Rural Serra Cadeado origina-se de um movimento internacionalmente
conhecido de trabalhadores que buscaram melhores condições de trabalho e renda,
procurando fazer frente às transformações ocorridas durante o século XXI. Igualmente
inserida num contexto de transformações, a Caixa Rural de Serra do Cadeado passou por
momentos bons e difíceis, acompanhou as mudanças do cenário nacional e internacional,
mantendo sempre a característica principal com a qual foi fundada: cooperar para resolver os
problemas, enfrentando as dificuldades mediante a obtenção de recursos financeiros para
alavancar o progresso dos associados e da comunidade. Diante das mudanças no cenário do
mercado, a Caixa Rural Serra do Cadeado passou a ser chamada Credipel, atendendo às
61
necessidades de agricultores e comerciantes vindos de municípios vizinhos. Devido ao
crescimento da cooperativa, esta passou a ser a Sicredi Augusto Pestana, integrada ao sistema
de mesmo nome, construído com esforço da coletividade de associados, dirigentes,
funcionários, cooperativas coirmãs e demais simpatizantes dos objetivos cooperativistas. O
trabalho dentro do sistema ampliou a variedade e o alcance de serviços oferecidos pelo
Sicredi Augusto Pestana na região, além da segurança dos negócios (PEREIRA, 2010).
A trajetória da cooperativa de crédito Sicredi Augusto Pestana, evidenciou várias fases
desde seu nascimento até o momento. Para seu desenvolvimento e crescimento a cooperativa
passou por vários processos de mudanças e adaptações estratégicas.
4.1.3 O Processo de Mudanças e Adaptação Estratégica: Períodos Estratégicos e Eventos
Críticos da Organização1
As empresas precisam mudar para sobreviver e conviver num mundo cada vez mais
competitivo. Ter coragem de mudar no momento certo é um grande desafio, tanto
pessoalmente como profissionalmente, isto porque mudanças criam desconfortos e incertezas,
confrontamos as forças da estabilidade e das mudanças, rompendo valores e interesses,
gerando defensores e resistentes às mudanças. Quando se opta pela mudança deve-se
preparar-se para o sucesso ou insucesso, e para eliminar estes riscos não existe nenhuma
receita.
Para Motta (2001), a mudança organizacional é um processo de adequação e
transformação envolvendo as pessoas que fazem parte da organização, processos estruturas e
estratégias, promovido por uma forte liderança a partir de sua visão do futuro e ou
influenciado por fatores externos ou internos.
A organização Sicredi, está vivenciando na prática a fase de Padronização
Organizacional da Central e das suas Cooperativas Filiadas.
1
Os dados apresentados e analisados neste tópico resultam de estudo desenvolvido no Componente Curricular
Estratégia e Mudança Organizacional, ministrado pelo Professor Jorge Oneide Sausen, no 3º trimestre set\dez de
2009.
62
O estudo de caso baseou-se na análise e interpretação das mudanças e estratégias do
período de 1996 a 2009, bem como os processos na organização, respeitando as atribuições
próprias de cada sociedade, a racionalização de processos, a preservação da natureza
cooperativa do negócio, e a responsabilidade formal, decorrente dos normativos oficiais.
No entendimento de Schardong (2002), o Cooperativismo é um movimento, uma
filosofia de vida e um modelo socioeconômico capaz de unir desenvolvimento econômico e
bem-estar social. Seus referenciais fundamentais são: participação democrática, solidariedade,
independência e autonomia.
Desta forma é um sistema fundamentado na reunião de pessoas e não no capital. Visa
às necessidades do grupo e não do lucro. Busca prosperidade conjunta e não individual. Estas
diferenças fazem do cooperativismo a alternativa socioeconômica que leva ao sucesso com
equilíbrio e justiça entre os participantes. Associado a valores universais, o cooperativismo se
desenvolve independentemente de território, língua, credo ou nacionalidade.
O estudo apresentou como um dos objetivos específicos: “identificar e analisar as
mudanças e adaptações estratégicas organizacionais na Cooperativa de Crédito Sicredi
Augusto Pestana Ijuí/RS, considerando e analisando a influência das políticas e processos
utilizados pela organização nas mudanças no período de 1996 a 2009”. Os objetivos
específicos são, caracterizar os processos, estabelecer relações e interpretar as
fases de adaptação estratégica identificadas na organização cooperativa estudada,
com relação ao seu conteúdo (o que mudou e os eventos críticos para a mudança),
seu contexto (interno e externo) e seu processo (como aconteceu a mudança), de
acordo com o modelo de análise de mudança organizacional proposto por Pettigrew,
Ferlie e Mckee (1992).
Ao abordar o tema mudanças e adaptação estratégica na Cooperativa de Crédito
Augusto Pestana Ijuí/RS, evidencia-se a complexidade do estudo e a necessidade de
compreendê-lo através do estudo de caso, contextualizando com as concepções teóricas,
possibilitando uma análise das políticas e processos durante as mudanças na organização.
63
Sendo assim, considera-se que a filosofia das organizações cooperativas difere de
outros tipos de organizações, tendo definido na missão e nos valores o desenvolvimento
econômico e social das pessoas e da comunidade onde está inserida.
Para entender o processo de mudança e adaptação estratégica da
Cooperativa de Crédito Augusto Pestana Sicredi Ijuí/RS, no período de 1996 a 2009,
identificaram-se os eventos críticos de maior relevância para a organização (Quadro
3). No universo temporal considerado foram mapeados seis períodos estratégicos.
Com base nestes períodos foram definidos os eventos críticos relacionados às
mudanças da organização estudada. O período estratégico, no entendimento de
Sausen (2003) é caracterizado por um conjunto de decisões que criam um padrão
de comportamento estratégico característico do período.
Períodos estratégicos
Período 1
Criação do Banco
Cooperativo Sicredi
(Pioneiro)
(1996-1998)
Período 2
Liberação do Banco
Central (BACEN)
Período 3
Concessão pelo BACEN,
das cooperativas
operarem com todos os
produtos (Livre
Admissão)
(1998-2004)
Período 4
Reposicionamento
Mercadológico (Ijuí),
“Pensar Diferente”
(2006-2008)
Período 5
Criação da SUREG
I
1996
Eventos críticos relacionados
- O fechamento do BNCC.
- Atendimento do quadro social completo com todos os
produtos bancários do Sicredi.
II
1998
III
1998
- Dificuldades no relacionamento com o Banco do Brasil.
IV
2004
-Validade do Sicredi na comunidade com a livre
admissão e no mercado financeiro.
V
2006
-Nova cara para o Sicredi.
VI
2007
- Padronização dos processos e das Unidades.
VII
2007
- Produtos e serviços pela internet.
VIII
2008
- Visualização frente ao reposicionamento.
IX
2008
- Contexto econômico.
X
2008
- Suporte aos gerentes de UA na gestão dos processos.
64
Período 6
Segmentação por carteira
(renda dos associados)
(2008-2009)
XI
20082009
- Contratação de pessoas com perfil e experiência para
atender o público urbano.
Quadro 3: Períodos Estratégicos e Eventos Críticos do Sicredi
O estudo dos períodos estratégicos e dos eventos críticos que caracterizaram
as mudanças estratégicas foi processado a partir das variáveis internas e externas
da organização.
Período Estratégico 1 - Criação do Banco Cooperativo Sicredi (1996-1998)
Este período é uma marca na história do Sicredi, depois de muita luta, dos seus
dirigentes a criação do Banco Cooperativo Sicredi - Pioneiro no País. Destacam-se dois
eventos críticos:
I - O fechamento do BNCC (Banco Nacional de Crédito Cooperativo).
Em 16/03/1990, por MP foi determinada a extinção do BNCC, sendo que na época a
União detinha 97,98% das ações e do capital integralizado do Banco. As atividades de
fomento ao cooperativismo foram transferidas para o Ministério da Agricultura e o patrimônio
transferido para a União.
Com o fechamento do BNCC, houve maior motivação e empenho por parte dos
administradores para a criação do Banco Sicredi, apresentava-se dificuldades de
relacionamento com o Banco do Brasil e com governo da época. Foi um período de
dificuldades para as cooperativas do Sicredi atuarem no mercado financeiro.
II - Atendimento do quadro social completo com todos os produtos bancários do Sicredi
Este evento para as Cooperativas de Crédito foi de grande valia, pois com o
atendimento ao quadro social com todos os produtos bancários do Sicredi, inicia-se uma nova
fase de crescimento e valorização da cooperativa.
65
O primeiro período estratégico para o Sicredi foi resultado de longa caminhada dos
diretores presidentes nas reivindicações junto ao governo e políticos com influências que
defendiam as Cooperativas de Crédito e a Criação do Banco Cooperativo, este com os
seguintes objetivos: integrar as Cooperativas Singulares de Crédito, pertencentes à instituição
sistêmica, ao Sistema Bancário Nacional e Internacional; administrar, em escala, os recursos
financeiros do Sistema; formular, para apreciação e deliberação das cooperativas de crédito,
através de suas centrais, as políticas de gestão financeira, crédito e “marketing”, desenvolver e
administrar produtos e serviços corporativos (SCHARDONG, 2002).
Período Estratégico 2 - Liberação do Banco Central - BACEN (1998)
Com a liberação do Banco Central para atuação do Banco Cooperativo no mercado, o
Sicredi não dependia mais dos outros bancos. Um evento crítico nesse período:
III - Dificuldades no relacionamento com o Banco do Brasil
Antes da liberação do Banco Cooperativo Sicredi, quem realizava a compensação de
todos os serviços de banco e os convênios dos produtos eram realizadas pelo Banco do Brasil,
mas com certa resistência, mal atendimento as Cooperativas, isso aumentava a rivalidade com
o Sicredi.
A partir deste momento, o Sicredi pode se igualar à concorrência, pois começa a
trabalhar com todos os produtos e serviços de um banco, sendo assim, aumentando a sua
competição, fazendo frente às demais instituições financeiras da comunidade. É um momento
de liberdade para o Sicredi, antes da criação do próprio Banco, eram dependentes do Banco
do Brasil, existia dificuldades de relacionamento. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
a escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma
adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Sendo interna as forças
e fraquezas da organização e externa, as ameaças e oportunidades no ambiente.
Período Estratégico 3 - Concessão pelo BACEN, possibilitando às cooperativas de
crédito, operarem com todos os produtos (Livre Admissão das Cooperativas - 19982004)
66
Este período o mais interessante pelo motivo que a Cooperativa de Crédito Augusto
Pestana atuou na comunidade por quarenta anos somente com público rural, isso estava
preocupando os administradores, é inviável trabalhar só com um segmento da comunidade.
IV - Validade do Sicredi na comunidade com a livre admissão e no mercado financeiro.
Este evento dá liberdade ao Sicredi para trabalhar com público urbano e rural,
buscando desenvolvimento e crescimento econômico. É um marco especial e de grande
relevância.
É o momento de visão dos administradores e de expansão dos negócios da
cooperativa. Para a escola do empreendedorismo (MINTZBERG; AHLSTRAND, LAMPEL,
2000), quanto mais completo for o conhecimento do empreendedor, sua imagem e
entendimento de um setor de negócios, tanto mais realista será sua visão. É muito difícil
visualizar um segmento do mercado a ser ocupado no futuro sem um claro entendimento dos
espaços já ocupados por outros no setor. Com a livre admissão, a cooperativa começa atuar
em todos os segmentos, buscando estratégias para competir no mercado. É na visão dinâmica
em que a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formar e
implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura,
uma posição sustentável no mercado (VASCONCELOS, CYRINO, 2000).
Período Estratégico 4 - Reposicionamento Mercadológico do Sicredi em Ijuí/RS,
“Pensar Diferente” (2006-2008)
É o momento do Sicredi pensar grande e diferente, ser agressivo, reposicionar-se
perante a comunidade de Ijuí/RS, frente ao mercado e aos novos desafios da globalização.
Destacam-se cinco eventos críticos:
V - Nova cara para o Sicredi
A Cooperativa de Crédito Augusto Pestana nesse momento, demonstra que o
cooperativismo é uma forma de cooperar e crescer junto com os associados, através do crédito
67
consciente aos associados para alavancar os negócios tanto nas empresas urbanas como nos
empreendimentos rurais, cresce 30% ao ano. Elaboram-se modelos de fazer negócio a partir
das funções desempenhadas pelos gerentes por carteira denominado Gerente Administrativo:
processo e segurança no negócio.
VI - Padronização dos processos e das Unidades
O objetivo da padronização é propor novas estruturas para as entidades que integram o
Sicredi diante de um novo modelo operacional, conseqüência da centralização de processos
do cenário de livre admissão e da focalização nos negócios. Objetiva, ainda, preparar a
estrutura funcional para a implantação dos novos procedimentos operacionais, decorrente da
revisão dos processos realizada no projeto Novos Aplicativos.
Adicionalmente, propõe estruturas que criem condições de expandir a carteira de
produtos e serviços do Sicredi, melhorando os índices de eficiência, em conformidade com os
desafios propostos no Planejamento Estratégico 2006-2010.
VII - Produtos e serviços à disposição pela internet aos associados
A implantação de nova plataforma tecnológica, com processos administrativos que
proporcionem maior agilidade e menos atividades operacionais. Hoje uma exigência dos
associados da cooperativa e uma realidade no mercado competitivo no sistema financeiro.
VIII - Visualização frente ao reposicionamento
Racionalizar os processos melhorando os índices de eficiência, possibilitando uma
postura pró-ativa no desenvolvimento de negócios pelos colaboradores das Unidades
Administrativas, necessária para o atendimento dos eixos estratégicos do Planejamento do
Sicredi, oferecendo atendimento completo das necessidades dos associados, aproveitando o
potencial de mercado de cada Unidade de Atendimento.
IX - Contexto econômico
68
Diante do contexto econômico a preocupação do Sicredi é na manutenção do foco na
ação cooperativa, com o poder decisório concentrado nas Filiadas, respeitando os valores do
Sicredi, bem como, os fluxos e a definição de papéis das organizações do Sistema, buscando a
melhor performance possível, de forma a garantir as melhores condições de atendimento aos
associados e o ganho de escala.
O reposicionamento mercadológico do Sicredi em Ijuí/RS, “Pensar Diferente” (20062008), é o momento do Sicredi pensar grande e diferente, ser agressivo, reposicionar-se
perante a comunidade de Ijuí/RS e frente ao mercado e aos novos desafios da globalização.
Este momento requer um aprendizado coletivo dentro da organização e elaboração de
estratégias emergentes. No entendimento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as
estratégias emergem quando os atores, atuando individualmente (centralidade superior) ou na
maioria das vezes coletivamente (centralidade intermediária), aprendem sobre uma situação,
desenvolvendo a capacidade de sua organização de lidar com ela. Desta forma os autores
elaboraram o conceito de estratégia emergente, a porta para o aprendizado estratégico, porque
reconhece a capacidade da organização para experimentar as novidades que emergem do
contexto interno e externo. Enquanto o foco da Escola do Design é no ambiente interno e
externo, o da Escola do Planejamento é nas Técnicas (objetivos, orçamentos, programas e
planos)
Período Estratégico 5 - Criação da SUREG (2008)
A relevância deste período está na criação da SUREG - Superintendência Regional,
que fornece suporte técnico, financeiro e de controle através de seus colaboradores com perfil
na função que exercem e são quatro Cooperativas beneficiadas: Sicredi Augusto Pestana;
Sicredi Ajuricaba; Sicredi Santo Augusto; Sicredi Panambi. Neste caso, um evento crítico.
X - Suporte aos gerentes das Unidades de Atendimento na gestão dos processos.
Nos momentos de dúvidas os Gerentes das Unidades de Atendimento do Sicredi,
buscam ajuda e esclarecimentos com os colaboradores da SUREG, estes são preparados e
treinados para funções específicas.
69
A criação da Superintendência Regional (SUREG, 2008) oferece suporte técnico,
financeiro e de controle através de seus colaboradores com perfil na função que exercem,
buscando atingir metas e o fortalecimento das Unidades Administrativas do Sicredi. Neste
período, percebe-se a teoria da escola da configuração. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), é uma escola integradora e a formação da estratégia como um processo de
transformação, analisa as mudanças utilizando todas as escolas.
Período Estratégico 6 - Segmentação por carteira (renda dos associados) (2008-2009)
Para visualização da renda e condições financeiras dos associados, foi estruturada a
segmentação por carteira. Neste sentido, o Gerente de Desenvolvimento consegue planejar e
estruturar o plano de ação para crescimento da cooperativa e do associado. Pode ser
considerado um evento crítico:
XI - Contratação de pessoas com perfil e experiência para atender o público urbano.
Novos colaboradores contratados com perfil para atender o público urbano, este mais
exigente e com potencial em negócios diferenciados do público rural.
A segmentação por carteira (renda dos associados) 2008-2009 foi para melhor
visualização da renda e condições financeiras dos associados. Neste sentido, o Gerente de
Desenvolvimento consegue planejar e estruturar o plano de ação para crescimento da
cooperativa e do associado. Na concepção do Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a escola
do planejamento faz com que a estratégia surge do planejamento, a questão é formalizar para
os técnicos executarem as estratégias definidas na prática. Esta escola é responsável pela
programação estratégica na organização, prospecção dando rumo à organização.
O estudo enfatizou a importância do entendimento das mudanças e adaptações
estratégicas organizacionais como método de pesquisa para entender o desenvolvimento da
organização cooperativa Sicredi Augusto Pestana Ijuí/RS. As organizações devem ser
respeitadas e compreendidas conforme a sua história de vida no mercado.
A complexidade e a velocidade dos acontecimentos, a competição por antigos e novos
mercados e a necessidade permanente de melhoria da qualidade e produtividade fazem com
70
que a Cooperativa de Crédito Augusto Pestana, tenha que estar em processo contínuo de
mudança, inovação e aprendizagem. Em conseqüência disto, a atividade gerencial passou a
exigir conhecimento, habilidades e atitudes para desenvolver nesse cenário. A fim de
enfrentarem com propriedade as questões de mudança, resultados indesejáveis, inovação,
aprendizagem e desafios, os administradores e colaboradores da organização cooperativa
necessitam de treinamento e educação corporativa contínua.
Diante do contexto analisado no estudo de caso da organização, percebe-se vários
períodos estratégicos e eventos críticos e muitas mudanças ocorridas no contexto econômico,
político e social. Esses períodos exigiram grande aprendizado dos membros da cooperativa na
manutenção, sobrevivência, alavancagem dos negócios, crescimento e desenvolvimento social
e econômico. Nessa linha de pensamento Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia
deliberada focaliza o controle, a emergente focaliza o aprendizado. O conceito de estratégia
emergente abre a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da
organização para experimentar e a estratégia emergente resulta dos esforços de um líder
individual ou de uma pequena equipe gerencial.
Portanto, a organização deve preparar os administradores para exercerem o papel de
agentes de mudanças, adequando seus processos e estratégias à visão de uma cultura sistêmica
e holística, para atuar no mercado competitivo, na busca por resultados, identificando e
desenvolvendo, principalmente, atitudes capazes de atender as exigências do mercado
globalizado, atingindo metas, sem deixar de lado o espírito cooperativo e o bem estar dos
associados.
4.2 Gestão de Pessoas: Políticas e Estratégias
As Centrais Sicredi são as empresas do sistema que difundem o cooperativismo de
crédito e coordenam a atuação das cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de
desenvolvimento e expansão.
As cooperativas de crédito do Sicredi são organizadas em sistema, o que lhes assegura
uma marca corporativa forte e ganhos de escala em todos os níveis.
71
A missão do Sicredi consiste em: “como sistema cooperativo, valorizar o
relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria
da qualidade de vida dos associados e da sociedade.” E seus valores, em: “preservação
irrestrita da natureza cooperativa do negócio, respeito à individualidade do associado,
valorização e desenvolvimento das pessoas, preservação da instituição como sistema, respeito
às normas oficiais e internas, eficácia e transparência na gestão”.
A empresa possui uma área de Gestão Estratégica de Pessoas, que contribui com o
papel estratégico dessa importante atividade, através do estabelecimento de uma política
adequada e padronizada para todo sistema e do esclarecimento das fases e ferramentas que
integram os processos de gestão de pessoas.
O papel da área de Gestão de Pessoas é atuar na prospecção e desenvolvimento de
soluções em Gestão de Pessoas para o Sicredi, elaborando as políticas e instrumentos de
administração.
O conceito de competência assume relevância, não só para se rever as práticas de
gestão de pessoas, mas por colocar luz na relação entre a estratégia, as funções críticas, as
competências essenciais e as competências das pessoas. Proporcionando a capacidade da
pessoa assumir iniciativas e ir além das atividades prescritas, dominar novas situações de
trabalho, ser responsável e reconhecido por essas atitudes por seus superiores, e ir em busca
do desenvolvimento individual e organizacional (ZARIFIAN, 2001)
Nessa linha de pensamento pode-se dizer que, os indivíduos e suas competências
passam a ser elementos centrais de diferenciação estratégica. Se, por um lado, essa nova
realidade tem trazido à tona a importância da valorização do chamado capital intelectual,
simultaneamente, assiste-se a uma elevação das pressões sobre os trabalhadores, incluindo-se
aquelas por contínua atualização profissional, legitimadas por discursos como os da
competitividade, empregabilidade e competência. As políticas de gestão das organizações
podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento das competências. Desse modo, é necessário
que as organizações sejam capazes de se adaptarem ao novo mundo dos negócios,
propiciando uma modernidade organizacional que contribua para a efetiva utilização das
competências de seus profissionais.
72
Considerando o entendimento de Dutra (2008), quanto aos processos de Gestão de
Pessoas (Movimentação, Desenvolvimento e Valorização), a organização em estudo possui
programas que visam conduzir estes de forma sistêmica. São eles:
4.2.1 Movimentação
O processo de movimentação de pessoas tem como objetivo oferecer suporte a toda e
qualquer movimentação da pessoa que estabelece uma relação com a empresa, independente
de vínculo empregatício. Este processo compreende as seguintes práticas:
- Recrutamento e Seleção: a área de Gestão Estratégica de Pessoas elaborou e
disponibilizou ao Sicredi o Manual de Recrutamento e Seleção de Pessoal, que visa contribuir
com essa importante atividade, através do estabelecimento de uma política adequada e
padronizada e do esclarecimento das fases e ferramentas que integram esse processo. O início
da atividade se dá com o planejamento do Quadro de Lotação e o término com a admissão do
profissional selecionado.
- Integração de colaboradores: para promover a internalização do novo colaborador, o
sistema Sicredi possui programa chamado Luz, Câmera, Ação, que tem como objetivo
proporcionar ao novo colaborador um modo diferenciado de inserção na organização que o
levem à compreensão de seu papel neste contexto. Também busca despertar no novo
colaborador o sentimento de orgulho por pertencer ao Sicredi, inclusive como associado,
favorecendo o comprometimento com os objetivos e metas organizacionais, dando ênfase ao
negócio como Cooperativa.
- Transferências e Recolocações: estes processos são acompanhados pela assessora de
Gestão de Pessoas, juntamente com o gestor imediato do colaborador, considerando o
Programa de Cargos e Remuneração.
4.2.2 Desenvolvimento
O processo de desenvolvimento de pessoas visa estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização, compreende as seguintes práticas:
73
Capacitação: a empresa possui Programa de Educação Corporativa (PEC). Dentre os
objetivos deste programa, destacam-se a valorização e desenvolvimento das pessoas,
agilidade na disseminação do conhecimento, gestão do conhecimento, sendo as ferramentas
de dissiminação da educação corporativa no Sicredi as seguintes: Educação Presencial e
Educação à Distância.
Carreira: utiliza-se do Programa de Cargos e Remuneração para proporcionar evolução
da carreira de seus colaboradores.
Desempenho: a empresa possui projeto de Avaliações por Competências.
4.2.3 Valorização
O processo de valorização das pessoas, tem como objetivo estabelecer parâmetros e
procedimentos para distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com
a empresa. Este processo compreende as seguintes práticas:
Remuneração e Premiação: disponibiliza para seus colaboradores Programa de Cargo
e Remuneração (PCR), com o objetivo de incorporar em sua política de Recursos Humanos
uma prática de administração salarial que remunere todos os colaboradores, mensalmente, de
acordo com a performance e os resultados do negócio. Está alicerçado no alcance de
resultados pelas equipes e, conseqüentemente, no compartilhamento dos valores obtidos.
Premia as equipes através de uma parcela variável, distribuindo tal valor a partir do Volume
de Recursos Administrados e das Sobras Acumuladas obtidos pela Cooperativa.
Apesar de representar uma política de remuneração iniciada há mais de 10 anos, o
PCR passa periodicamente por processos de revisão, a fim de adequar-se às necessidades das
Entidades do SISTEMA e às exigências do mercado.
Contempla também o Programa de Benefícios Sicredi (PBS), que tem como objetivo
padronizar e direcionar as políticas e critérios de gestão de benefícios no sistema; otimizar os
investimentos em benefícios; atender as necessidades dos colaboradores; aumentar o
entendimento dos colaboradores sobre os investimentos realizados em benefícios.
74
4.3 O Programa de Educação Corporativa (PEC)
A organização Sicredi desenvolve a educação coorporativa como o conjunto de
estratégias utilizadas para promover o desenvolvimento e fomentar o autodesenvolvimento
dos colaboradores e, assim, contribuir para que estes se aperfeiçoem e, consequentemente,
alcancem as metas de cada entidade e do Sistema como um todo. Sendo assim, a política de
Educação Corporativa apresenta papéis e ferramentas utilizadas no planejamento,
implementação e gestão da educação corporativa, tendo como público-alvo os dirigentes e
colaboradores.
Para a efetividade e realização do programa de educação corporativa na organização é
necessário a participação e a responsabilidade das funções de todos os integrantes. Sendo
assim, o dirigente aprova o plano anual de Educação Corporativa estimulando o
desenvolvimento e o autodesenvolvimento dos colaboradores. No caso do gestor na Unidade
de Atendimento UA suas atribuições são:
•
orientar o colaborador na construção do plano de desenvolvimento individual;
•
elaborar o levantamento de necessidades de educação corporativa;
•
priorizar ações e estimular o autodesenvolvimento da sua equipe;
•
adotar práticas que reforçam a cultura de aprendizagem e de desenvolvimento
contínuos;
•
avaliar os resultados das ações de educação corporativa para seus
colaboradores, para isso tem o apoio da área de gestão de pessoas que é
elaborar o plano anual de educação corporativa e propor soluções que atendam
às necessidades do negócio;
•
apoiar o gestor no levantamento de necessidades de educação corporativa e
no acompanhamento do desenvolvimento do colaborador;
•
realizar o registro das informações no módulo TR e acompanhar os
indicadores de educação corporativa neste módulo e no Sicredi@prende.
Desta forma, o colaborador deve construir o plano de desenvolvimento individual
responsabilizando-se pelo autodesenvolvimento, aplicando as competências no trabalho,
contribuindo para o sucesso do negócio.
75
São várias as modalidades e eventos de educação corporativa proporcionadas aos
colaboradores as possibilidades: presencial, à distância, híbrida (mistura da modalidade
presencial e à distância).
Os eventos são classificados em internos, onde o conteúdo é desenvolvido
internamente, cujo direito autoral e patrimonial é do Sicredi; e os externos, o conteúdo é
desenvolvido e ministrado por consultorias externas, cujo direito autoral é do fornecedor,
porém o direito de uso do conteúdo é do Sicredi.
O autodesenvolvimento é a premissa da Educação Corporativa do Sicredi. Assim,
mesmo propondo alternativas para o desenvolvimento dos colaboradores, cada um deve
buscar a aprendizagem e se responsabilizar pelos resultados, não se restringindo às soluções
sistêmicas.
Algumas orientações para melhor aproveitamento desses recursos:
•
O colaborador deve ser incentivado, orientado e apoiado a construir o seu plano de
desenvolvimento individual (PDI). Ele deve preencher o formulário correspondente e
validar com o seu gestor.
•
O gestor deve validar o plano de desenvolvimento individual do colaborador, que
serve de base para a elaboração do levantamento das necessidades de educação
corporativa (LNEC), onde serão priorizadas as ações em educação corporativa para o
ano seguinte. A priorização das atividades a serem desenvolvidas corporativamente ou
localmente deve estar de acordo com as orientações estratégicas da empresa em que
atua (foco, estratégias, orçamento, prazos etc). O gestor pode contar com o auxílio dos
profissionais de Gestão de Pessoas para essa atividade.
•
Os profissionais de Gestão de Pessoas, de posse dos levantamentos de necessidades
das áreas, elaboram o plano anual de educação corporativa, validando-o com o
Superintendente e/ou Diretoria. Após aprovado, encaminha-o para a área de Gestão de
Pessoas - Banco, por meio do e-mail [email protected]
76
•
A área de Gestão de Pessoas do Banco acolhe os planos anuais de educação
corporativa e elabora o calendário anual de educação corporativa, em que devem
constar as ações sistêmicas.
Na seqüência constam sete instrumentos para o desenvolvimento e a efetividade da
educação corporativa na organização Sicredi.
a) Plano de Desenvolvimento Individual
Plano construído pelo colaborador, com o apoio do seu gestor, que serve para orientar
o seu autodesenvolvimento e mapear as ações de educação corporativa. O plano deve estar
relacionado com as estratégias organizacionais e as ações priorizadas pelo gestor.
No plano constam as ações que são contempladas pela empresa, por meio dos
instrumentos de educação corporativa, e também alternativas que o colaborador possa utilizar
para o seu autodesenvolvimento.
O plano de desenvolvimento individual é a base para a construção do levantamento de
necessidades de educação corporativa da sua área.
O formulário para a construção do plano encontra-se no Sicredi@prende<PDI
Periodicidade: construção contínua, validação anual no mês de outubro.
b) Levantamento de Necessidades de Educação Corporativa
É um pensar e planejar estrategicamente o desenvolvimento das equipes para a
maximização dos resultados. Busca atender o plano de desenvolvimento individual,
priorizando as demandas, de acordo com as estratégias organizacionais (conforme
planejamento estratégico da empresa), as competências apresentadas pelo colaborador (perfil
versus performance) e os instrumentos de Educação Corporativa disponibilizados pela área de
gestão de pessoas.
O levantamento de necessidades de educação corporativa de cada área é a base para a
elaboração do plano anual de educação corporativa da empresa. O formulário para a
77
realização do levantamento das necessidades de educação corporativa encontra-se no Sicredi
@prende<LNT.
Peridiocidade: anual, até o mês de novembro.
c) Plano Anual de Educação Corporativa (Organização)
É o extrato organizado dos levantamentos de necessidades de educação corporativa,
considerando
os
instrumentos
de
educação
corporativa
e
outras
formas
de
autodesenvolvimento, as prioridades, o tempo de execução e o orçamento necessário
alinhados às estratégias organizacionais (foco, planejamento estratégico, orçamento).
É elaborado pelo profissional de Gestão de Pessoas, com o apoio e aprovação do
Superintendente/Diretoria.
Deve ser enviado para a área de Gestão de Pessoas do Banco e contribuirá para o
planejamento da área e a construção do calendário de eventos de educação corporativa.
O formulário para a construção do plano anual encontra-se no Sicredi@prende<plano
anual EC.
Peridiocidade: anual, até o mês de dezembro.
d) Calendário de Eventos de Educação Corporativa (Sistema)
É a compilação sistêmica do plano anual de educação corporativa da empresa. Após a
elaboração, o Calendário é disponibilizado a todos os colaboradores do Sicredi.
Periodicidade: anual, deve ser divulgado no mês de fevereiro.
e) Sicredi@prende
78
É o ambiente virtual de educação corporativa do Sicredi. Por meio dele, os
colaboradores podem: consultar manuais; visualizar todos os cursos disponíveis para cada
posição; participar de cursos a distância e de programas de formação, desenvolvimento e
aperfeiçoamento; acessar ao material didático de cursos presenciais. A participação nos cursos
à distância e programas de formação fica registrada automaticamente no histórico do
colaborador, no Sicredi@prende.
Endereço: http:\\sicrediaprende.sicredi.com.br
f) Módulo TR
É utilizado pelos profissionais de Gestão de Pessoas e serve para registro,
gerenciamento e obtenção de informações das seguintes ações de educação corporativa:
•
eventos proporcionados pela empresa com foco em: integração, formação,
desenvolvimento, aperfeiçoamento e autodesenvolvimento.
•
incentivo à educação formal;
•
certificações externas obtidas pelos colaboradores.
•
modelos de avaliação de satisfação, lista de presença, certificados, crachás etc.
g) Censo
É utilizado pelo colaborador efetivo para registrar e manter atualizadas as informações
sobre sua formação profissional e educacional. Serve para:
•
apoiar os processos de seleção interna;
•
conhecer detalhadamente o nível de formação dos colaboradores;
•
mapear experiências profissionais existentes no Sistema;
Endereço: www.sicredi.com.br >Quiosque do Colaborador
O Sicredi apresenta por meio de estratégias de educação corporativa possibilidades
para incentivar o autodesenvolvimento de seus colaboradores.
79
Programas de Educação Corporativa
Os Programas de Integração, Formação e Aperfeiçoamento do Sicredi fazem parte de
um conjunto de ações educacionais contínuas e inter-relacionadas para o fortalecimento da
cultura organizacional e cooperativista, desta forma preservando a instituição como sistema,
ampliando a visão de associado, tendo foco no negócio para ganhos em escala. Proporcionando
agilidade na disseminação e gestão do conhecimento, valorizando o desenvolvimento das pessoas,
conforme mostra o Quadro 4.
Programas
Público-alvo
Objetivos Específicos
Receber e introduzir o colaborador no ambiente organizacional;
Disponibilizar
Integração
o
conhecimento
da
empresa,
sua
estrutura
Colaboradores
e
seus recém-
produtos/serviços;
admitidos
Apresentar a identidade organizacional, através do conhecimento de suas regras
e padrões de comportamento e ação.
Colaboradores
Formação
Orientar e fortalecer as competências do colaborador para ocupar determinada
posição.
recémadmitidos ou
recémpromovidos
Colaboradores
Aperfeiçoamento
Oferece aos colaboradores já formados e com vivência na posição condições
para um melhor desempenho de sua posição.
com mais de
dois anos na
mesma
posição
Quadro 4: Programas de Educação Corporativa
Fonte: Gestão de Pessoas Sicredi, fev. 2010.
Para receber e introduzir o novo colaborador no ambiente organizacional e
disponibilizar o conhecimento da empresa, sua estrutura, seus produtos/serviços existe os
programas de integração e formação dos colaboradores para orientar e fortalecer as
competências do mesmo.
O colaborador ao ingressar no Sicredi, deverá participar de atividades de integração,
dando continuidade no nível de formação e de aperfeiçoamento, pois são estes que
possibilitam a realização das atividades diárias na busca de melhores resultados.
80
Para o desenvolvimento dos programas apresentados no quadro, o Sicredi utiliza
várias estratégias bem como cursos à distância-sicredi@aprende, conforme mostra o Quadro
5.
81
Estratégias
Orientações Gerais
Passo-a-passo
A participação nos cursos à distância por O colaborador em consenso com o gestor
meio do Sicredi@prende é direcionado pelo define o curso que é prioridade para
plano de desenvolvimento individual;
realização.
Estão relacionados no Sicredi@prende na A pré-inscrição é realizada pelo colaborador
aba cursos por posição;
no Sicredi@prende;
É indicado que os cursos oferecidos por
A aprovação da inscrição deve ser realizada
meio do Sicredi@prende não sejam
pelo Gestor ou Assessor de Gestão de
oferecidos presencialmente com os mesmos
Pessoas.
objetivos de aprendizagem.
Cursos à
distância –
Sicredi@prende
O acesso aos Cursos à Distância por meio do
Sicredi@prende devem ser realizados
prioritariamente no local e horário de
trabalho.
O acompanhamento do desenvolvimento do
colaborador nos cursos é realizado pelo
Gestor, com o apoio do Assessor de Gestão
de Pessoas.
O colaborador deve participar de um novo
curso somente após ter concluído o anterior.
O colaborador deve se inscrever no curso
somente se já possuir todos os pré-requisitos.
O colaborador não deve se inscrever em
cursos que já realizou, a não ser que
realmente necessite de uma reciclagem.
O colaborador deve se responsabilizar por
concluir o curso no período previsto.
Para obter o certificado, o colaborador deve
ter 100% de freqüência e aproveitamento
mínimo de 70% na avaliação de
conhecimentos (quando houver).
Quadro 5: Cursos à Distância – Sicredi@prende
Fonte: Gestão de Pessoas Sicredi, fev. 2010.
Os cursos à distância ou presencial são destinado a gestores e colaboradores,
relacionados à sua área de atuação na organização. Desta forma, existe flexibilidade e
adaptação dos horários dos cursos conforme a disponibilidade dos participantes. Os cursos
presenciais são expostos no quadro 6.
82
Estratégias
Orientações Gerais
Passo-a-passo
Os
Cursos
Presenciais
disponibilizados pelo Sistema estão
relacionados no Sicredi@prende na
aba Cursos por Posição e na aba
Programas de Educação Corporativa.
1. A análise para a facilitação do curso presencial
deve ser realizada pelo especialista, pelo Assessor de
Gestão de Pessoas e pelo Superintendente. O
especialista deve indicar o consultor externo para a
realização do curso e acompanhar o resultado do
trabalho.
Os Cursos Presenciais oferecidos
pelas Empresas devem ter o público- 2. A contratação do consultor externo pode ser
alvo mencionado no plano de curso e realizada pelo Assessor de Gestão de Pessoas, em
focados para o desenvolvimento das conjunto com o especialista.
metas do negócio.
Cursos
Presenciais
3. A área especialista do Banco deve realizar a
análise do assunto demandado, a sua aplicação e
aprofundamento, realizando a construção do curso,
A facilitação do curso presencial pode
que pode ser presencial ou à distância, de acordo com
ser interna (colaborador) ou externa
a avaliação dos especialistas. Também é
(consultor).
responsabilidade dessa área oferecer o suporte
necessário para os facilitadores e/ou a tutoria dos
cursos à distância.
Para obter o certificado, o
colaborador deve ter 90% de
4. A logística e o registro no TR são de
freqüência e aproveitamento mínimo
responsabilidade do Assistente de Gestão de Pessoas.
de
70%
na
avaliação
de
conhecimentos (quando houver).
Quadro 6: Cursos Presenciais
Fonte: Gestão de Pessoas Sicredi, fev. 2010.
Complementando o exposto acima, os congressos, seminários e cursos externos
servem de estratégia para o desenvolvimento das habilidades e competências dos
colaboradores e dirigentes. Pois os temas desses eventos estão relacionados 100% com a área
de atuação e são coerentes com o plano de desenvolvimento individual. A participação no
evento é definida pelo responsável Gestão de Pessoas, Gerente Administrativo, com base no
Plano Anual de Educação Corporativa com orientação do Gerente Regional de
Desenvolvimento. Percebe-se diante do plano exposto, a preocupação dos Gestores com o
desenvolvimento individual e organizacional. O Sistema também proporciona aos
colaboradores auxílio à educação formal; auxílio à língua estrangeira e a curso de idiomas,
possibilitando desta forma o desenvolvimento das competências lingüísticas dos gestores e
colaboradores que tenham contato direto com o exterior e ou necessitem do idioma para
melhor desempenho das atividades na posição atual ou futuro.
83
Este capítulo sistematizou o contexto organizacional, a história e as características da
Organização Cooperativa, bem como a Gestão de Pessoas, suas políticas e estratégias voltadas
ao desenvolvimento de pessoas, mediante o programa de educação corporativa.
84
5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NA PERSPECTIVA DA MUDANÇA E
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Neste capítulo encontra-se a análise do desenvolvimento de pessoas na perspectiva da
aprendizagem organizacional para a eficácia nos resultados da organização em estudo, bem
como o aprendizado dos gestores e colaboradores a partir do Programa de Educação
Corporativa. Interpreta-se a realidade organizacional na percepção dos atores sociais e dos
pressupostos teóricos desta pesquisa, o que permite analisar os processos e políticas de gestão
de pessoas e de que forma promovem a aprendizagem organizacional.
5.1 O Desenvolvimento de Pessoas na Organização Sicredi
As políticas e estratégias de gestão de pessoas consistem em conciliar as expectativas
individuais e organizacionais, para que sejam desenvolvidas ao longo do tempo (DUTRA,
2008). Nessa linha de pensamento, foi possível constatar nas palavras e percepções do
Gerente de Desenvolvimento que existe a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que todos possam realizá-las ao longo do tempo, obtendo assim resultados
satisfatórios. O mesmo refere-se às políticas estratégicas da organização Sicredi Augusto
Pestana, sendo que estas passam pelas pessoas e pelo negócio. Pois são as pessoas que
adquirem produtos financeiros e são as pessoas que ofertam produtos financeiros. O Sicredi
não abre mão do requisito relacionamento. Conforme menciona o Gerente de
Desenvolvimento (Apêndice A), “[...] o Sicredi não possui um produto e sim um associado e
ainda este colaborador é associado” (Gerente de Desenvolvimento).
O sentido da expressão citada, reforça o comprometimento do Gestor e da
Organização. Para Motta e Vasconcelos (2008, p. 353), “a organização é uma estruturação
estratégica da ação coletiva que visa oferecer soluções específicas para a concretização de
objetivos do grupo social”.
Com base em um cenário de transformações na vida organizacional, a organização
precisa desenvolver os seus colaboradores. “As ações de treinamento, desenvolvimento ou
qualificação do trabalhador, ocupam um dos papéis centrais no conjunto de práticas que
denominamos gestão de pessoas em contextos organizacionais” (BASTOS, 2006, p. 23).
85
Na visão da Responsável pela área de Gestão de Pessoas são proporcionados
instrumentos aos colaboradores e gestores para o desenvolvimento individual e grupal, bem
como a educação a distância, via e-learning via internet, consulta disponíveis na intranet,
treinamento presencial e experiência de vivência aliada à prática.
Constata-se que a gestão de pessoas na organização busca conciliar os objetivos dos
colaboradores com os da organização, proporcionando de várias formas o desenvolvimento e
aprendizado. Neste contexto, formam-se pessoas mais conscientes de si mesma, com mais
autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissional;
pessoas mais atentas à sua integridade física, psíquica e social e que, conseqüentemente,
demandam por transparência nas suas relações com a empresa; pessoas com maior
expectativa de vida, aumentando sua vida profissional ativa fazendo com que as mesmas
exijam condições concretas para o contínuo desenvolvimento; pessoas que querem
oportunidades, desafios profissionais e pessoais, contínua atualização para se manterem
competitivas, pressupostos que são considerados fundamentais por Dutra (2008).
Por sua vez, a Gerente Administrativa na Unidade de Atendimento responsável pela
gestão da equipe, dos processos e da prospecção dos negócios, salienta que o
desenvolvimento de pessoas é realizado na Unidade mediante orientação, incentivo e apoio
aos colaboradores.
[...] construção de um plano de desenvolvimento individual, no qual auxilio na
elaboração do levantamento das necessidades de educação corporativa; priorizando
ações para estimular o autodesenvolvimento do colaborador e da equipe (Gerente
Administrativa).
Desta forma, é possível identificar a aplicação da premissa da Educação Corporativa
do Sicredi, que é um dos fatores para o desenvolvimento de seus colaboradores e cada um é
responsabilizado pela sua aprendizagem e pelos resultados. O plano de desenvolvimento
individual deve estar alinhado com as estratégias organizacionais e as ações priorizadas pelo
gestor e necessidades de sua área de atuação. Um dos grandes desafios do gestor de uma
organização é compreender e reagir às questões da administração contemporânea, dentre elas,
destacam-se a diversidade da força de trabalho, o crescimento da delegação de poder e do
trabalho em equipe, a reengenharia e a administração da qualidade e a globalização. A
colaboração e apoio em uma organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de
86
confiança, autenticidade, abertura e apoio, bem como a equalização do poder, a confrontação
e a participação (ROBBINS, 2005).
O momento atual evidencia uma ampla transformação, “uma nova filosofia de gestão,
na qual a gestão de pessoas passa a ser mais humanizada” (WATSON, 2005, p. 28). Assim,
torna-se fundamental ao gestor aprender e criar novas formas organizacionais em torno de
equipes e processos para o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da aprendizagem
organizacional.
Para a Encarregada dos Processos da Unidade de Atendimento, o colaborador deve ser
incentivado, orientado e apoiado a construir o seu Plano de Desenvolvimento Individual
(PDI). Plano construído pelo colaborador, com o apoio do seu gestor, que serve para orientar
o seu autodesenvolvimento e mapear as ações de educação corporativa. O gestor valida o PDI
e acompanha o desenvolvimento. Devido aos processos decisórios serem mais flexíveis e
adaptáveis as exigências do mercado, surge como reação rápida a esta situação uma nova
estratégia de competitividade fundada no saber das pessoas. Para isso é necessário pessoas em
constante atualização.
[...] nossa realidade nos mostra colaboradores comprometidos em buscar
informações para o seu desenvolvimento, identificamos quando vemos o número de
colaboradores com pós - graduação, graduação completa ou em andamento, além
dos constantes treinamentos presenciais e a distância (Encarregada dos Processos).
Exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão
sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, respeito pela pessoa humana. Sendo que, as
mudanças nessas estruturas são condições para o desenvolvimento econômico, social e
político da organização, preceitos enunciados por Motta e Vasconcelos ( 2008).
O desenvolvimento de pessoas na visão dos colaboradores na Unidade de
Atendimento São Francisco é efetivada a partir da aplicação das políticas e estratégias da
organização quanto à gestão e o desenvolvimento de pessoas, conciliando as expectativas
individuais com os objetivos da organização por meio da Educação Corporativa.
[...] existem várias formas de aprender no Sicredi: Treinamento; Sicredi Aprende;
Programa Luz-Camera e Ação; Cursos à distância e presenciais de acordo com a
função desempenhada. O acompanhamento da Gestão de Pessoas e da Gerente
Administrativa da Unidade de Atendimento é de fundamental importância para
desenvolver e orientar sobre os cursos (Colaboradores).
87
Para Dutra (2008, p. 17), “gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. No caso, existe o entendimento por parte dos Gestores
e dos Colaboradores na busca de alternativas para cada vez mais oferecer meios para facilitar
o desenvolvimento de pessoas para atingir melhores resultados nos negócios e a eficácia
organizacional.
Para os colaboradores existem facilidades e dificuldades para conciliar os objetivos
individuais e organizacionais de desenvolvimento, mas estes admitem que é possível
administrar essas fases, observa-se nas entrevistas.
[...] trabalhar no Sicredi é bom, tem grandes oportunidades de desenvolvimento e
crescimento individual e profissional, com remuneração de acordo com as metas
alcançadas (Colaborador 1).
Diante da exposição, fica evidente a disposição e motivação do colaborador em
desenvolver suas capacidades individuais para atingir resultados significativos de acordo com
a metas propostas. Outro fator importante é a remuneração, serve como estímulo ao
desenvolvimento do colaborador. É consenso do grupo de colaboradores que
[...] o desenvolvimento da Educação Corporativa, o estimulo ao aprendizado de
várias formas, tanto na empresa como na colaboração financeira para buscar o
conhecimento nas instituições de ensino superior, como conseqüência apresenta-se
melhor desempenho na função, segurança, e resultados melhores (Colaboradores).
Neste sentido, a responsável pela área de Gestão de Pessoas e a Gerente
Administrativa auxiliam na organização dos cursos e demandas necessárias para o
desenvolvimento do colaborador e da equipe, acompanhando os resultados.
[...] o trabalho desenvolvido pela Gerente Administrativa com a equipe e individual
estimula o colaborador e torna o ambiente de trabalho propicio e agradável para o
bom funcionamento da Unidade de Atendimento (Colaborador 2).
Para muitos indivíduos as organizações podem funcionar como mecanismo de defesa
socialmente estruturados (MOTTA; VASCONCELOS, 2008). Sendo assim, as organizações
são estruturas complexas, com indivíduos complexos que devem ser respeitados em seus
modelos mentais e desenvolvidos para a inserção das suas habilidades, conquistando espaço
nas mudanças, estratégias e inovações do ambiente organizacional.
88
É necessário saber lidar com as dificuldades que o processo de desenvolvimento de
pessoas apresenta, para isso a responsável pela área de Gestão de Pessoas e a Gerente
Administrativa criam estratégias de minimizar tais dificuldades, “[...] Há falta de tempo para
desenvolver o Curso Sicredi Aprende” (Colaborador 6). Na mesma linha de pensamento,
“[...] durante o horário de trabalho não dá tempo, em casa tem a família e alguns estão
cursando graduação à noite, fica complicado” (Colaborador 9).
O sistema Sicredi liberou os horários de acesso ao curso, podendo ser acessado e
desenvolvido em casa o Sicredi Aprende “[...] em casa sobrecarrega o colaborador”
(Colaborador 4). Constata-se a insatisfação dos colaboradores quanto aos cursos à distância.
Nesse caso é necessário a Gerente Administrativa intervir e administrar o tempo na
organização para que os colaboradores realizam os cursos via internet na empresa. As
expressões dos colaboradores, servem de reflexão para a organização conciliar os objetivos
individuais e organizacionais, além do trabalho, existe a família e outras atividades extras.
De acordo com Dutra (2008), com essas exigências formam-se pessoas mais
conscientes de si mesma, com mais autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de
desenvolvimento profissionais; pessoas mais atentas à sua integridade física, psíquica e social
e que, conseqüentemente, exercem maior pressão por transparência nas relações da empresa
com elas; pessoas com maior expectativa de vida, aumentando sua vida profissional ativa,
fazendo com que as mesmas exijam condições concretas para o contínuo desenvolvimento;
pessoas que querem oportunidades, desafios profissionais e pessoais, contínua atualização
para se manterem competitivas.
Os colaboradores entendem e querem os cursos, sentem-se orgulhosos em trabalhar
em uma empresa que tem a Educação Corporativa e as oportunidades para desenvolvimento
pessoal e profissional via sicredi@prende. Além dos cursos à distância sentem a necessidade
de cursos práticos bem como “[...] é necessário cursos na prática, treinar conforme a função,
mais horas de cursos, com isso melhoraria o desempenho do colaborador na função”
(Colaboradores).
Por outro lado, a questão tempo é fator de preocupação dos colaboradores, sentem-se
prejudicados, muitas vezes precisam deslocar-se a Porto Alegre para cursos e treinamentos e
isso atrasa os trabalhos internos da UA, “[...] para suprir essas demandas, trabalhar fora do
89
horário” (Colaborador 1). Neste sentido, a organização está proporcionando ao Colaborador
várias formas de cursos, pensando no seu desenvolvimento e na sua carreira.
Nos cursos presenciais regionais ou estaduais, o Colaborador tem as suas vantagens na
troca de experiência com colegas de diversas UAS do Sicredi, é um momento de integração e
de novas aprendizagens. Nesse caso, o Colaborador deve ter a clareza dos seus objetivos
individuais e os organizacionais e aproveitar as oportunidades oferecidas pela organização.
Conforme Motta e Vasconcelos (2008) um objetivo essencial das organizações é o de
melhorar a qualidade de vida dos seus membros, as meras alterações estruturais (rearranjos
no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e
procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência
organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas
para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu
ambiente.
As organizações são sistemas abertos. A organização em si consiste em um número de
subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os
outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes (MORGAN,
2007)
Em razão do exposto, constata-se o comportamento e a reação das pessoas diante dos
desafios, as práticas e políticas de desenvolvimento de pessoas propostos pela organização e
orientados pela Gestão de Pessoas. É preciso desenvolver-se, incorporar em suas atividades
profissionais, as mudanças exigidas pelo mercado. Para isso a organização deve mobilizar as
pessoas, abrir espaços para aquisição de novos conhecimentos, experiências, saberes e
fazeres, isso requer nova postura dos Gestores e das pessoas que atuam na área de Gestão de
Pessoas.
5.2 Aprendizagem e Educação Corporativa
As organizações de modo geral estão oportunizando o desenvolvimento de pessoas na
perspectiva da aprendizagem organizacional, buscando a eficácia nos resultados. “As
organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual
90
não garante a aprendizagem organizacional” (SENGE, 2008, p.372). A organização
preocupa-se com a aprendizagem do colaborador oportunizando os mecanismos de Educação
a Distância – Sicredi Aprende, para que estes configurem a aprendizagem organizacional “
[...] o colaborador para assumir determinado cargo deve passar pelo aprendizado teórico
disponível no sistema e por avaliação” (Gerente de Desenvolvimento).
A partir deste posicionamento, a Aprendizagem Organizacional pode ocorrer em
diversos níveis, entre eles, do indivíduo, mediante idéias inovadoras; do grupo, que se
expressa via apreensão grupal e por último, no nível das organizações por meio do processo
de partilhamento entre o indivíduo e o grupo se institucionaliza na estrutura, regras,
procedimentos onde as organizações desenvolvem sistemas de memória que podem reter e
recuperar informações.
A aprendizagem organizacional é construída com a colaboração e participação de
todos os indivíduos que fazem parte do contexto organizacional, no caso da responsável pela
área de gestão de pessoas o seu papel é de orientar e estimular os gestores no levantamento
das necessidades de suas equipes e no desenvolvimento de ações para o desenvolvimento de
seus colaboradores. “[...] a política é promover o desenvolvimento e fomentar o
autodesenvolvimento dos colaboradores do Sicredi” (Responsável pela Área de Gestão de
Pessoas).
Assim, torna-se fundamental ao gestor aprender e criar novas formas organizacionais
em torno de equipes e processos para o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da
aprendizagem organizacional.
No entanto, destaca-se a importância tanto de investir diretamente nos fatores
potencializadores da aprendizagem, como de reconhecer os componentes e o grau
de comprometimento organizacional, para melhorar a capacidade de aprendizagem
da organização (SANTOS; ESTIVALETE, 2009).
As práticas adotadas reforçam a cultura da aprendizagem e do desenvolvimento
contínuo, avaliando também as ações de educação corporativa dos colaboradores, sendo
assim, “[...] para melhor resultado no processo, faço o acompanhamento do aprendizado,
dando retorno periodicamente quanto ao desempenho individual e grupal” (Gerente
91
Administrativa na UA). A necessidade de realizar as mudanças na organização e na
forma da gestão pressupõe cuidados com as pessoas, pois estas escondem-se atrás de regras
e normas, na busca da convivência social. Para eficácia na aprendizagem é fundamental ter
domínio pessoal - através do auto-conhecimento e da capacidade de esclarecer e aprofundar a
visão pessoal, de concentrar energias, desenvolver paciência e de ver a realidade
objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações
e conhecimentos. (SENGE, 2008)
Constata-se por parte dos Gestores o interesse e a disponibilidade do sistema para a
efetivação da aprendizagem organizacional, por vários meios como, “[...] Educação a
distância, utilizando da Ferramenta sicredi@prende, Treinamentos Presenciais e híbrida”
(Encarregada dos Processos na Unidade de Atendimento). Com a implantação de um sistema
de Educação Corporativa eleva o patamar de competitividade empresarial através do
desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências críticas empresariais e
humanas (EBOLI, 2002b).
A educação corporativa compreende um processo educativo e um sistema de
desenvolvimento de pessoas que objetiva desenvolver as competências, o aprendizado
organizacional e atingir o público interno e externo, com aumento de competitividade indo
além do treinamento, proporcionando o desenvolvimento e a constante qualificação dos
profissionais, visando desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores.
Para que realmente isso aconteça é preciso pessoas motivadas e comprometidas com a
educação.
Na percepção dos colaboradores, a organização é uma empresa que investe no
desenvolvimento e na aprendizagem dos profissionais, “[...] a teoria e a prática desenvolvida,
isso dá segurança e melhores resultados no desempenho da função”. A importância em
estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas é uma das estratégias utilizadas
pela organização como forma de manter suas vantagens competitivas no mercado de atuação.
No entanto, as pessoas buscam seu contínuo desenvolvimento para obter maior segurança
quanto a sua inserção e permanência no mercado do trabalho. O espaço organizacional passa a
representar um ambiente propício para o desenvolvimento de aprendizagens e competências.
A aprendizagem organizacional refere-se a um processo contínuo de apropriação e geração de
novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo formas de
92
aprendizagem tanto formais como informais (FLEURY; FLEURY, 1995). É absolutamente
necessário que as organizações desenvolvam suas pessoas e competências, para serem mais
competitivas e para obterem resultados cada vez melhores nos negócios.
5.3 Aprendizagem e Eficácia Organizacional: Objetivos Organizacionais e Individuais
A velocidade das transformações que caracteriza o cenário econômico atual revela que
a competitividade das organizações está associada a sua capacidade de gestão de informação.
A partir do contexto informacional, decorre a necessidade de as organizações desenvolverem
estratégias de aprendizagem voltadas para a competitividade.
Sendo assim, ao se pensar em aprendizagem organizacional, é necessário atentar para
a relevância do aprendizado individual para a eficácia da formação do conhecimento
organizacional. A aprendizagem individual e, conseqüentemente a organizacional precisam
estar conectadas. Em decorrência disso, o alvo da aprendizagem está em proporcionar
condições para que o indivíduo extraia o conhecimento de si próprio. No âmbito das
organizações de aprendizagem, a educação deve concorrer para a formação de um individuo
que participe efetivamente do processo de criação e comunicação de conhecimentos no dia a
dia do seu trabalho. O foco da atenção, nesse caso, está no indivíduo, que assume
responsabilidade compartilhada nos processos de aprendizagem individual e organizacional.
O indivíduo tem
fundamental
importância
no
processo
de aprendizagem
organizacional, considerando-se que as condições organizacionais, sobretudo a sua cultura,
serão forças impulsoras ou restritivas à expressão da criatividade, à consolidação desse
aprendizado.
[...] Produtos financeiros são mercadorias muito parecidas de uma instituição para
outra, os preços também são praticamente iguais, alguns são tabelados e não há
como alterar para cima, a não ser para baixo. O mercado financeiro é o setor que
mais se movimenta e inova, é onde a tecnologia é aplicada em 100% das ações do
cotidiano, para isso as pessoas fazem à diferença neste mercado é onde o Sicredi tem
se diferenciado, através das pessoas (Gerente de Desenvolvimento).
No entendimento do Gerente de Desenvolvimento o diferencial do Sicredi das demais
instituições financeiras, são as pessoas, o atendimento e serviços oferecidos. Nota-se que o
individuo estimulado e consciente da sua importância para o aprendizado organizacional, é
um agente de mudança na organização, atuando em equipes que estarão constantemente
93
comunicando-se e compartilhando conhecimento, o que concorre para a eficácia
organizacional.
O processo de aprendizagem exige adaptabilidade devido as crescentes mudanças
atuais, e para que as organizações a desenvolvam, existem os modelos mentais para o
processo de inovação e aprendizagem que devem ser seguidas pelas organizações, indicadas
por Senge (2008) e são: o domínio pessoal - através do autoconhecimento; visões partilhadas
– o objetivo é percebido como concreto e legítimo; aprendizagem em grupo –
desenvolvimento de ações coordenadas mediante a capacidade dos membros do grupo em
propor idéias e elaborar uma lógica comum; pensamento sistêmico – modelo conceitual
composto de conhecimentos e instrumentos aponta futuras direções para aperfeiçoamento.
Para atingir a eficácia organizacional é necessário o desenvolvimento do espírito de
equipe e o acompanhamento da responsável pela área de gestão de pessoas, esta identifica as
dificuldades de aprendizagem, orienta os Gestores da Unidade de Atendimento, incentivando
novas estratégias de desenvolvimento individual e organizacional. Para Senge (2008), é
preciso estar alerta para a projeção da organização e de suas políticas, à integração de valores,
visão e propósito, pensamento sistêmico e modelos mentais de forma mais ampla, integrando
todas as disciplinas da aprendizagem. É com essa sinergia das disciplinas que pode
impulsionar uma organização a grandes avanços em termos de aprendizagem.
Deste modo, a Gerente Administrativa da Unidade de Atendimento realiza a gestão de
pessoas e dos negócios. Os resultados são mensurados através do acompanhamento das
avaliações do desenvolvimento da educação corporativa e do desempenho de cada
profissional na sua função. Na visão da mesma:
[...] o diferencial são as pessoas, o relacionamento, a manutenção do foco na ação
cooperativa e a eficácia no negócio, que será atingida com colaboradores preparados
e qualificados para enfrentar desafios e mudanças no mercado (Gerente
Administrativa).
Observa-se a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das
pessoas como alternativa para conquistar vantagens competitivas e continuar no mercado
(DUTRA, 2001). Neste sentido, a organização aprimora as ações, informações, treinamento,
educação a serem oferecidas aos seus trabalhadores para o desenvolvimento das pessoas na
94
perspectiva da aprendizagem organizacional e demonstrando na prática a sua eficácia.
Na percepção da Encarregada dos Processos na Unidade de Atendimento, a
aprendizagem leva a eficácia, pode ser mensurada com os resultados obtidos. Trata-se de um
modelo de gestão empresarial utilizado para gerir Áreas Estratégicas de Negócios. Essas áreas
são dotadas de relativa independência para negociação e aproveitamento das oportunidades
locais, gerando desta forma resultados mais ágeis. Porém independente do grau de autonomia
determinada, tem suas decisões baseadas nas diretrizes e políticas da cooperativa. Com a
implantação de um sistema de Educação Corporativa eleva o patamar de competitividade
empresarial através do desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências
críticas empresariais e humanas (EBOLI, 2002b).
A educação corporativa compreende um processo educativo e um sistema de
desenvolvimento de pessoas que objetiva desenvolver as competências, o aprendizado
organizacional e atingir o público interno e externo, com aumento de competitividade indo
além do treinamento, proporcionando o desenvolvimento e a constante qualificação dos
profissionais, visando desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores.
[...] com os mecanismos de desenvolvimento de pessoas, de novas habilidades e
técnicas a aprendizagem é contínua e com melhor desempenho do colaborador e da
equipe atinge a eficácia organizacional. Os resultados são bons, existe estímulos
para isso, também financeiro (Colaboradores).
De acordo com Maister (1999, p. 13), “a meta é fazer com que a atitude de aprender a
aprender se torne parte natural do modo como os funcionários pensam e comportam-se no
trabalho”. Portanto, frente ao desenvolvimento das competências organizacionais e humanas
consideradas críticas para o negócio, as organizações criaram um novo espaço para a
realização de programas de educação continuada, a educação corporativa.
O Quadro 7 apresenta uma síntese dos principais temas pesquisados sobre o
desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e da aprendizagem
organizacional, baseado no caso Sicredi.
95
Temas Pesquisados
Conclusões
Desenvolvimento de Pessoas
•
Incentivo à capacitação, carreira e desempenho
•
Processos de Movimentação, Desenvolvimento e
Valorização
•
Estratégias e processos distintos na gestão de pessoas
•
Respeito a individualidade das pessoas
•
Integração colaborador e organização
Aprendizagem Organizacional e Educação
Corporativa
•
Aprendizagem continua e eficaz dos colaboradores e
gestores
•
Idéias inovadoras na organização
•
Processo com partilhamento de informações entre o
individuo e o grupo
•
Aplicação da Teoria na prática
•
Estimulo a criação de condições para o
desenvolvimento de pessoas
•
Capacitação, treinamento presencial e via e-learning
•
Autodesenvolvimento – premissa da educação
corporativa
Mudança, Aprendizagem e Eficácia
Organizacional: uma relação necessária e
possível
•
Socialização da aprendizagem individual, processosistema
•
Cultura da organização cooperativa
•
Gestão do conhecimento
•
Melhoria contínua e inovação dos processos e
estratégias de gestão de pessoas
•
Participação e envolvimento dos colaboradores e
gestores, voltados às práticas e princípios da organização
•
Caráter dinâmico e integrador
•
Pensamento sistêmico e holístico dos indivíduos e da
organização
•
Mudança e adaptação estratégica planejada
•
Integração de metas individuais e organizacionais
•
Vantagem competitiva no mercado
Quadro7: Síntese dos Temas Pesquisados
O Programa de Educação Corporativa proporciona aos colaboradores e gestores por
meio de cursos à distância e presencial o desenvolvimento de competências essenciais para os
processos de mudança e aprendizagem organizacional, que consequentemente contribui para o
alcance da eficácia dos resultados. No Sicredi a aprendizagem organizacional é um dos
diferenciais competitivos. Pode-se considerar uma resposta da organização às mudanças que
enfrenta, na perspectiva do desenvolvimento de estratégias e procedimentos que favoreçam o
alcance de melhores resultados.
96
Todavia, é importante ressaltar que o PEC ao mesmo tempo em que vem permitindo a
conciliação de objetivos individuais e organizacionais, também evidencia pontos críticos
como a sobrecarga dos profissionais, ou seja, compatibilizar as atividades de trabalho e a
capacitação, o que, em alguns casos, pode comprometer a qualidade no trabalho. Nesse
sentido, a área de gestão de pessoas com seus gestores devem estimular a criação de
condições para o desenvolvimento de pessoas para atingir a eficácia organizacional.
Nesse enfoque, nota-se, que o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança
e a aprendizagem organizacional é uma relação possível e necessária atingindo assim a
melhoria dos processos e a eficácia organizacional. A organização deve estabelecer a
socialização da aprendizagem individual e grupal, o respeito pela cultura da organização e
gestão do conhecimento de forma holística e sistêmica, aliado a melhoria contínua e a
inovação dos processos de gestão de pessoas na busca de um caráter integrador.
Portanto, o comprometimento da organização Sicredi com a Educação Continuada
Corporativa e o desenvolvimento dos colaboradores é uma necessidade das organizações que
procuram a garantia do seu sucesso por um diferencial rápido e sustentável. Para criar este
diferencial no mercado, a organização está realizando a gestão do conhecimento com ações de
desenvolvimento que privilegiem atitudes, posturas e habilidades do seu capital intelectual e
não apenas conhecimento técnico e instrumental.
97
CONCLUSÕES
No contexto atual das organizações ampliam-se as formas de inserção da educação
corporativa como premissa de autodesenvolvimento, aprendizagem organizacional, focando a
eficiência e eficácia dos resultados do negócio. Estas questões refletem sobre a gestão e o
desenvolvimento das organizações, envolvendo gestores e colaboradores diante da economia
e das exigências do mercado. Nesse sentido, o presente estudo objetivou analisar o
desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional em
uma Cooperativa de Crédito do estado do RS.
Os resultados empíricos confirmam os aspectos desenvolvidos na abordagem teórica,
de que o desenvolvimento de pessoas na perspectiva da mudança e aprendizagem
organizacional está diretamente relacionado á prática de gestão de pessoas de acordo com os
instrumentos do programa de educação corporativa em uma visão holística e sistêmica da
organização. A educação corporativa é o processo que permite formar e desenvolver seres
humanos na gestão de negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do
conhecimento organizacional por meio do ensino-aprendizagem ativo e contínuo. É
importante ressaltar que o processo de Educação Corporativa reconhece que não é possível
medir o sucesso apenas pelos aspectos numericamente mensuráveis. Observa-se que este é um
caminho com ponto de partida, trajetória e chegada, sendo que os melhores resultados não se
dão no curto prazo, pois a organização é um lugar onde se ensina e aprende continuamente, o
processo ensino-aprendizagem deve acontecer de todas as formas (formais e/ou informais),
interativas, interdisciplinares, transdisciplinares e não perder de vista a dignidade das pessoas,
a visão sistêmica, a complexidade e a unidade na diversidade e a necessidade de uma boa
qualidade de vida. Para isso os programas deverão estar relacionados à experiência do
trabalho, apoiando as reais necessidades da organização e dos indivíduos, preocupando-se em
atender às demandas, atuais e futuras de novas competências. No entanto, os programas
98
deverão oferecer aos participantes mais do que respostas automáticas e sim permitir um
espaço para criação vinculando os conteúdos de desenvolvidos à Missão, Visão, Valores e ao
Planejamento Estratégico ampliando a consciência dos Gestores e Colaboradores sobre a
organização em que atuam, o que ela está fazendo, qual sua posição na comunidade, o que ela
pretende a curto, médio e longo prazo, no que ela acredita. Sem essa consciência, não há o
que compartilhar.
O objetivo da pesquisa foi atingido à medida que se identificou que, para os
colaboradores da Unidade de Atendimento São Francisco, a possibilidade de desenvolvimento
pessoal, crescimento na carreira e remuneração, devido às políticas e as estratégias adotadas
pela organização foram considerados pontos fortes na decisão em trabalhar no Sicredi, bem
como a variedade de atividades e a aprendizagem num processo contínuo, a autonomia,
valorização e apoio, sentimento de bem-estar social e a crença num futuro construído em
bases sólidas na organização. O Programa de Educação Corporativa no Sicredi, visa atingir
as Pessoas e o Sistema, com ênfase a mudança e aprendizagem organizacional ao nível do
indivíduo e da organização.
Na percepção dos entrevistados, o Sicredi investe nos seus colaboradores, via
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização, mediante programas de
educação corporativa (PEC) e programa de cargo e remuneração (PCR), contemplando o
programa de benefícios (PBS), sendo estes benefícios incorporados no programa de educação
corporativa.
Percebe-se que no Sicredi, a aprendizagem organizacional deixa de ser um discurso de
âmbito estratégico, moldado no formato de treinamento pronto e acabado, para viabilizar-se
por intermédio de mecanismos de educação continuada, orientado para o futuro, visando
melhores resultados para a organização, com o foco no desenvolvimento da pessoa humana.
Nesse sentido, a educação corporativa no Sicredi surge como uma opção viável para
suprir a organização dos instrumentos necessários ao alcance desse propósito. O ensino
corporativo tem caracterizado-se como um moderno e inovador instrumento de preparação e
capacitação de pessoas dentro das organizações, representando uma estratégia eficaz para o
desenvolvimento dos colaboradores da instituição no sentido de proporcionar-lhes acesso
continuado a mecanismos de aprendizagem, novas oportunidades de crescimento profissional,
99
bem como, possibilitar ao Sicredi que o dispõe, uma alternativa importante para a atração e
retenção de talentos.
Portanto, pode-se considerar que o Programa de Educação Corporativa (PEC) está
relacionado aos processos de mudança e aprendizagem contínua e ao desenvolvimento das
competências necessárias à eficácia organizacional.
SUGESTÕES
A partir dos resultados do estudo apresentam-se sugestões gerenciais e acadêmicas.
Gerenciais:
1) Para a efetividade do Programa de Educação Corporativa (PEC) é fundamental que
todos conheçam seus propósitos e também que os gestores atuem como gestores de
pessoas.
2) Realizar uma pesquisa de satisfação com os colaboradores do Programa de
Educação Corporativa (PEC), no intuito da conciliação dos objetivos individuais e
organizacionais.
3) Realizar Cursos de Qualificação aos stakeholders sobre o Programa de Educação
Corporativa (PEC).
Acadêmicas:
1) Avaliar as demais Unidades de Atendimento do Sicredi Augusto Pestana- Ijuí, para
com isso, poder fazer um levantamento do desenvolvimento de pessoas na perspectiva
da mudança e aprendizagem organizacional dos gestores e colaboradores em toda a
Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Augusto Pestana.
2) Frente aos resultados da pesquisa empírica quanto ao desenvolvimento de pessoas
na perspectiva da mudança e aprendizagem organizacional, sugere-se para a
organização em estudo, a investigação junto aos associados da UA São Francisco,
quanto ao desempenho nas atividades desenvolvidas pelos colaboradores e gestores
como resultado da educação corporativa.
100
3) Realizar estudo comparativo com Cooperativas de Crédito de outros Estados
Brasileiros.
101
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106
APÊNDICES
107
APÊNDICE A
Roteiro de Entrevista – Gerente de Desenvolvimento
1) Qual a sua visão quanto às políticas e estratégias adotadas pela Cooperativa de Crédito
Augusto Pestana? Existe a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo?
2) Quais as práticas de Gestão de Pessoas existentes no SICREDI e como são aplicadas?
3) De que forma a empresa proporciona o desenvolvimento individual e organizacional?
4) Ocorre o desenvolvimento de pessoas, aprendizagem atingindo a eficácia organizacional
obtendo melhores resultados nos negócios do SICREDI?
5) Para manter a vantagem competitiva no mercado é necessário o desenvolvimento de
pessoas e aprendizagem contínua?
Idade:
Sexo:
Estado Civil:
Escolaridade:
Tempo na empresa:
Tempo na função de Gerente:
Data da entrevista:
Hora da entrevista:
108
APÊNDICE B
Roteiro de Entrevista – Responsável pela Gestão de Pessoas
1) Os novos tempos trazem novos modelos de Gestão de Pessoas, mais flexíveis, voltados
para o planejamento estratégico e orientados para um processo de aprendizagem contínua.
Como acontece o desenvolvimento de pessoas através da aprendizagem no SICREDI?
2) Qual é o seu papel no desenvolvimento das políticas e estratégias no envolvimento das
pessoas na perspectiva da aprendizagem organizacional ?
3) Quais são as políticas de Educação Corporativa que a organização desenvolve com seus
colaboradores?
4) A Educação Corporativa atende as necessidades pessoais e organizacionais na perspectiva
da aprendizagem organizacional e sua eficácia?
5) Como a área de gestão de pessoas identifica e adapta os processos e as estratégias
organizacionais que agregam valor e façam a diferença na busca de seus resultados ?
Idade:
Sexo:
Estado Civil:
Escolaridade:
Tempo na empresa:
Tempo na função:
Data da entrevista:
Hora da entrevista:
109
APÊNDICE C
Roteiro de Entrevista - Gerente Administrativa na Unidade de Atendimento
1) Na sua função, como desenvolve as políticas e estratégias de desenvolvimento de
pessoas com os Colaboradores da Unidade São Francisco?
2) Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento de tais políticas e estratégias
sugeridas pela Cooperativa de Crédito Augusto Pestana?
3) Como é desenvolvida a Educação Corporativa na Unidade de Atendimento?
4) De que forma é mensurado os resultados do desenvolvimento de pessoas e
aprendizagem organizacional?
5) Através da aprendizagem contínua dos colaboradores e possível atingir a eficácia
organizacional?
Idade:
Sexo:
Estado Civil:
Escolaridade:
Tempo na empresa:
Tempo na função:
Data da entrevista:
Hora da entrevista:
110
APÊNDICE D
Roteiro de Entrevista – Encarregada dos Processos na Unidade de Atendimento
1) Quais as vantagens que a Gestão por Processos pode trazer para contribuir com a
organização no enfrentamento dos novos desafios e tendências do mercado?
2) Como o modelo de estrutura orgânica (descentralizador e flexível) pode favorecer o
trabalho em equipe, o aumento da produtividade e a implementação de uma cultura de
resultados na Unidade de Atendimento São Franscisco?
3) No seu ponto de vista, como acontece o desenvolvimento de pessoas e a
aprendizagem organizacional na Unidade?
4) Os processos decisórios tendem a ser mais flexível e adaptável às exigências do
mercado, necessitando de pessoas mais comprometidas e envolvidas no negócio. Qual é
o grau de desenvolvimento dos colaboradores na perspectiva da aprendizagem
Organizacional da Unidade de Atendimento São Francisco?
5) Quais as relações possíveis de estabelecer entre aprendizagem e eficácia
organizacional na Unidade de Atendimento São Francisco?
Idade:
Sexo:
Estado Civil:
Escolaridade:
Tempo na empresa:
Tempo na função:
Data da entrevista:
Hora da entrevista:
111
APÊNDICE E
Roteiro de Entrevista – Focus Group – Colaboradores
1) Qual é o grau de conhecimento sobre as políticas e estratégias de desenvolvimento de
pessoas na busca da aprendizagem e eficácia organizacional na Unidade de
Atendimento São Francisco?
2) Quais as estratégias utilizados pelos Gestores para o desenvolvimento de pessoas na
aprendizagem individual e no grupo?
3) É possível conciliar os objetivos individuais de desenvolvimento e aprendizagem
com os objetivos da organização?
4) Quais os benefícios da Educação Corporativa do Sistema SICREDI, a vocês
colaboradores? Como é desenvolvida na prática?
5) Considerando os desafios e as tendências que vimos apresentando para a área de
Gestão de Pessoas, quais estratégias você recomendaria para serem implementadas pela
área, visando tornar sua contribuição mais efetiva para o alcance de resultados
estratégicos da Unidade de Atendimento São Francisco?
1º Passo: Apresentação do Pesquisador e do estudo
2º Passo: Entrevista com os colaboradores
3º Passo: Apresentação dos Colaboradores da Unidade de Atendimento São Francisco
(nome, idade, formação e função)
Duração: 2 horas (15:30h -17:30h)