MOTIVAÇÃO DE PESSOAS DENTRO DE UMA EMPRESA
Olívia Cristina Perez1
Andressa Duaibs Vieira2
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo verificar a motivação dos colaboradores dentro da
empresa de pequeno porte. Para isso, foi utilizado o método do estudo de caso e aplicado um
questionário para verificar se a recompensa financeira é o principal fator motivacional para os
funcionários. Os resultados indicaram que para os profissionais da empresa, a recompensa
financeira é um fator motivacional importante para sua permanência na organização.
Palavras-chave: Motivação, Recompensa Financeira, Reconhecimento.
1
Doutora em Ciência Política e Professora titular na Universidade Paulista
[email protected]
2
Graduada
em
Administração de
empresas
pela
Universidade
Paulista
[email protected]
(UNIP/Santos).
(UNIP/Santos).
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa tem como finalidade trazer uma abordagem sobre a motivação dos
colaboradores dentro de empresa de pequeno porte. Segundo Sobral e Peci (2008), a empresa
deve motivar seus empregados, despertando a identificação dos colaboradores com a
organização e a permanência dos mesmos na instituição.
Complementando, Chiavenato (2004) explica que a motivação dos empregados
impulsiona e estimula o comportamento e o desempenho do empregado. As organizações
devem conhecer os principais elementos motivadores, e descobrir os principais pontos
causadores da rotatividade. Deste modo, a valorização do funcionário torna-se uma
ferramenta de gerenciamento indispensável para as organizações.
Há grandes fatores que influenciam diretamente a motivação e o comprometimento dos
colaboradores, como a remuneração, a eficácia da liderança, programas de incentivo com o
grupo de trabalho, desenvolvimento e reconhecimento (MAYO, 2003). De forma contrária, a
principal razão que os empregados deixem à organização é a falta de um plano estratégico de
captação de talentos, sensação de que não está fazendo progresso ou de que não têm
oportunidades para crescimento (MAYO, 2003).
Sendo o colaborador a peça indispensável para a organização, gerador do seu sucesso ou
insucesso, cabe à empresa dar condições físicas e psicológicas para o bem estar dos mesmos,
motivando-os, e proporcionando um ambiente em que possam encontrar satisfação, para que
assim, mediante a simetria de ambos os objetivos, resulte no alcance das metas
organizacionais e individuais.
Levando-se em conta a influência das organizações para obter e garantir um ótimo
desempenho dos empregados, as empresas devem capacitar e motivar os mesmos,
promovendo principalmente desenvolvimento pessoal e profissional, e, satisfazendo as
expectativas financeiras.
A presente pesquisa contribui para essa reflexão ao observar a motivação dos
colaboradores dentro da organização, compreendendo os motivos que direcionam e mantêm
os profissionais satisfeitos no ambiente de trabalho, mantendo os mesmos por mais tempo na
empresa, com elevada produtividade e excelência nos resultados.
Mais especificamente, a pesquisa parte da constatação da importância da motivação
dentro da empresa e pretende diagnosticar se a recompensa financeira é o principal fator
motivacional para os colaboradores.
Tem-se como hipótese que - em que pese outros fatores envolvidos na motivação, tais
como: possibilidade de crescimento dentro da empresa, trabalho em equipe, desafio e
realização profissional, - a motivação é proporcionada principalmente pela questão salarial.
Logo, o objetivo da pesquisa é observar os fatores considerados essenciais pelos
colaboradores para que os mesmos se sintam motivados e permanecerem na empresa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para Sobral e Peci (2008), no âmbito organizacional, a motivação é um processo
essencial na vida de qualquer pessoa e pode ser definida como a predisposição individual para
exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela
capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.
Conforme a definição, a motivação não é uma característica individual, mas sim o resultado
da interação entre a pessoa e determinada situação. Três elementos podem ser destacados
nessa definição de motivação – esforço, metas organizacionais e necessidades. Conforme os
autores:
A motivação se refere a um esforço individual. Indivíduos motivados se esforçam
mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. Por isso, além da
intensidade, são importantes a qualidade e a direção desse esforço individual. O
desafio do administrador é canalizar esses esforços individuais para o alcance das
metas organizacionais, buscando a melhoria do desempenho dos indivíduos no
cargo. De modo simultâneo, a motivação é um processo que busca a satisfação de
alguma necessidade (SOBRAL e PECI, 2008, pág. 208).
Os indivíduos se esforçam como consequência do desconforto e da tensão criados por
uma necessidade não satisfeita. O comportamento resulta da tensão gerada pelas necessidades
internas e da busca em satisfazê-las. Para a organização, a motivação dos trabalhadores no
desempenho de suas funções deve ser consistente e compatível com a satisfação das
necessidades individuais. Pessoas que perdem horas de trabalho navegando pela Internet ou
jogando conversa fora estão motivadas do ponto de vista individual, porque preenchem uma
necessidade psicológica ou social, mas estão desmotivadas do ponto de vista organizacional
(SOBRAL e PECI, 2008).
Visão geral das teorias de motivação
As teorias organizacionais e administrativas sempre foram responsáveis pela introdução
de várias concepções acerca da motivação. Essas diferentes concepções influenciaram a
prática administrativa, mas seu conteúdo e relevância devem ser compreendidos a partir de
uma análise histórica (SOBRAL e PECI, 2008). Ou seja:
A escola clássica de administração, especificamente a contribuição de Taylor, é
conhecida por introduzir a visão tradicional sobre a motivação, segundo a qual o
administrador especifica os objetivos, divide as tarefas e treina os funcionários para
realizar as tarefas, buscando motivá-los por meio de um sistema de incentivos,
principalmente de ordem material (salários). Dessa forma, quanto mais o funcionário
produz, mais ganha em termos de salário. Baseia-se no pressuposto do homem
econômico, segundo o qual as pessoas buscam maximizar seus interesses materiais e
são motivadas unicamente por esse tipo de incentivo. Essa forma de incentivo
funcionou (e continua a funcionar) enquanto o foco da administração era o aumento
da eficiência (SOBRAL e PECI, 2008, pág. 208).
A escola de relações humanas foi responsável por introduzir o lado humano na
administração e reconhecer a importância das necessidades sociais na motivação. Baseada no
pressuposto do homem social, a teoria direciona os administradores a trabalhar com os grupos
formais e informais nas organizações e a motivar os empregados, criando condições propícias
para a satisfação no trabalho. Se no modelo anterior a autoridade do administrador era aceita
em troca de melhores salários, neste modelo ela é aceita em troca do tratamento atencioso que
os superiores despendem aos funcionários. Por isso, a contribuição dessa escola é criticada
pelo caráter mais manipulativo e por certa ingenuidade dos pressupostos motivacionais, uma
vez que trabalhadores satisfeitos nem sempre são os que produzem mais (SOBRAL e PECI,
2008). Ainda segundo os autores:
A partir da década de 1950, começa a ser desenvolvido um conjunto amplo de
teorias de motivação mais abrangentes e complexas. As teorias comportamentais
vão além dos conceitos de homem econômico e homem social, começando a
trabalhar com o pressuposto do homem complexo, considerando que o trabalhador é
influenciado por incentivos econômicos, biológicos, sociais e psicológicos, difíceis
de serem compreendidos com simples teorias de motivação. Essas teorias buscavam
identificar os fatores que poderiam afetar a motivação. Elas são classificadas em três
categorias:
A. Perspectivas de conteúdo acerca da motivação: trata-se de um conjunto de teorias
que busca entender as necessidades internas que motivam as pessoas. Além disso,
auxilia os administradores na compreensão dos fatores que possibilitam a satisfação
dessas necessidades no ambiente de trabalho; B. Perspectivas de processo acerca da
motivação: reúnem as teorias que enfatizam o ‘como’ da motivação, ou seja, os
processos de seleção das ações comportamentais. C. Perspectivas de reforço acerca
da motivação: conjunto de teorias que enfatiza a forma como se aprende o
comportamento desejado, analisando a relação comportamento-consequências
(SOBRAL e PECI, 2008, pág. 208-209).
Muitas dessas teorias atualmente são questionadas e criticadas; no entanto, seus
conceitos definiram, em boa medida, o que hoje se entende por motivação, assim como as
práticas motivacionais prevalecentes nas organizações contemporâneas. A seguir, serão
apresentadas as principais teorias que compõem cada uma das perspectivas destacadas
(SOBRAL e PECI, 2008).
Motivação no Âmbito Profissional
Segundo Maximiano (2002) nos diversos campos de suas atividades, as pessoas são
estimuladas por razões as quais algumas são conhecidas e conscientes, já outras são por
instinto e inconscientes. Tais estímulos movimentam, movem, motivam em direção a
objetivos diversos. Observa-se que essas palavras expressam a mesma ideia pois derivam da
palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, faz andar. Ainda segundo o
mesmo autor, a palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado
comportamento, seja ele qual for.
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três
propriedades: direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a
qual a motivação leva o comportamento; intensidade: magnitude da motivação;
permanência: duração da motivação (MAXIMIANO, 2002, pág. 275).
A principal maneira de motivar, antes da Revolução Industrial, consistia no uso de
punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo e, tais punições, não eram
unicamente de natureza psicológica, podendo acontecer sob forma de restrições financeiras,
chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física (MAXIMIANO, 2002).
Já a teoria da Administração Científica defendia o uso de formas de controle sobre os
subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade.
Em lugar do clima de punição, adotou-se a crença de que o dinheiro seria a principal fonte de
incentivo à motivação e acreditou-se que os trabalhadores escolheriam seus empregos não
pelo tipo de trabalho ou conteúdo dos cargos, mas o fariam tomando por base as perspectivas
de remuneração (MAXIMIANO, 2002).
Sobral e Peci (2008) consideram a motivação um estado de espírito positivo, que
permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno potencial. É a gasolina
interior para se enfrentarem os desafios da função e da organização. É a paixão com que o
indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados.
A preocupação com a motivação funcional teve início a partir dos estudos de Elton
Mayo entre 1927 e 1932, com as experiências na Fábrica Hawthorne, com a Teoria das
Relações Humanas. As experiências de Hawthorne apresentam um novo conceito de homem
(CHIAVENATO, 2000).
Fatores motivacionais
Sobral e Peci (2008) complementam que os fatores motivacionais estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores
motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele
faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2000), tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e
definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando
o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicológico para o
indivíduo que os executa e criavam um efeito de desmotivação, provocando apatia,
desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas
é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação.
Sobral e Peci (2008), concluem que a cada dia que passa o trabalhador se conscientiza
de que não é um fator de produção e sim o fator principal do processo produtivo, e entende
que o seu sucesso está diretamente ligado ao sucesso da empresa. Diante disso as
organizações tendem a aproveitar mais seus Recursos Humanos.
Valorização Profissional
O reconhecimento ou valorização profissional apresenta-se na forma de recompensas
que poderão ser intrínsecas enquanto programas de reconhecimento e extrínsecas enquanto
sistemas de compensação (ROBBINS, 2010).
Com o intuito de reconhecer aqueles profissionais que ofereceram grande contribuição
à empresa, a organização concede prêmios a estas pessoas, tornando-as exemplo para os
demais profissionais (CHIAVENATO, 2004). Detalhando melhor:
Um exemplo de sistema espetacular de recompensa desenvolvido pela Toyota nos
Estados Unidos é o prêmio de assiduidade perfeita usado em todas as instalações
americanas de manufatura da Toyota. A assiduidade é fundamental na Toyota, pois
os funcionários são muito capacitados e fazem parte de uma equipe, e o número de
empregados é enxuto. O sistema de assiduidade perfeita recompensa a assiduidade
total – nenhuma falta não justificada em um ano. Os que integram o grupo da
assiduidade perfeita são convidados a participar de um grande banquete em um
importante centro de convenções. Cerca de uma dúzia de veículos Toyota novos são
apresentados no palco. Um sorteio aponta os ganhadores que levarão os veículos
para casa com todos os impostos e taxas pagos. Cerca de 60 a 70% dos funcionários
da Toyota integram o grupo da assiduidade perfeita – nenhum dia de falta ou de
atraso. O custo total dessa extravagância de uma noite da Toyota para fazer com que
milhares de funcionários sejam pontuais e assíduos no trabalho é uma ninharia
(LIKER, 2005, pág. 198).
Pode-se notar que o processo de remuneração das organizações que antes se limitava a
administrar as políticas de cargos, salários e os planos de benefícios, atualmente busca criar
um processo de compensação e de reconhecimento dos resultados da empresa, que possam ser
alinhados aos objetivos estabelecidos na estratégia empresarial (GARRETT, 2006).
Os processos de recompensar pessoas são fundamentais para o incentivo e motivação
dos funcionários da organização, considerando os objetivos organizacionais a serem, assim
como os objetivos individuais a serem atendidos. Recompensa significa uma retribuição,
premio ou reconhecimentos pelos serviços de alguém. A recompensa é fundamental no
reconhecimento do desempenho de um profissional na organização (CHIAVENATO, 2004).
Os programas de reconhecimento de funcionários vão desde um muito obrigado até
programas formais nos quais tipos específicos de comportamento são encorajados e as regras
destes programas são identificados claramente (ROBBINS, 2010).
Entender os objetivos estabelecidos e projetar o sistema de compensação que melhor
direcione e incentive a atuação dos colaboradores é o grande desafio das organizações. A
administração de cargos e salários, em conjunto com o sistema de avaliação de desempenho e
do planejamento de carreiras, forma o processo de reconhecimento e recompensas
(GARRETT, 2006).
O prêmio de reconhecimento pode ser indicado pelo gerente ou cliente interno de um
funcionário ou equipe e, deve comunicar à direção o reconhecimento pela contribuição
(CHIAVENATO, 2004).
Muitos críticos argumentam que os programas de reconhecimento dos funcionários
são muito suscetíveis à manipulação por parte de dirigentes de empresas, pois em diversas
funções, os critérios para definir o que é um bom desempenho não são assim tão evidentes, o
que dá margem para que os gestores manipulem o programa para beneficiar seus funcionários
favoritos (ROBBINS, 2010).
Presume-se que a compensação financeira e os benefícios associados, são a chave para a
retenção da mão de obra. Embora isso seja verdade em muitos casos, a chance de aumento
salarial em outra instituição, não é o principal motivo pelo qual a maioria dos empregados
deixa a empresa em que trabalha. Mesmo em cargos operacionais, nos quais o valor do salário
tem sido visto como principal incentivo, a satisfação no trabalho é uma das variáveis mais
importantes do nível de comprometimento dos empregados (CHAPMAN, 2007).
O ato de pensar em sair do emprego está intimamente relacionado ao nível de satisfação
de um indivíduo no cargo que ocupa. Baixos níveis de satisfação no trabalho estão
relacionados a um grau mais elevado de consideração sobre a saída do emprego. Os
funcionários com maior probabilidade de deixar o emprego são aqueles que possuem mais
talento, são mais bem treinados e têm capacidade para contribuir positivamente para a
organização (CHAPMAN, 2007).
Satisfação no trabalho e valorização pessoal
A satisfação no trabalho está relacionada a fatores como: complexidade no trabalho
(quanto mais complexo, maior satisfação); retorno financeiro; condições gerais no trabalho;
Reconhecimento; chance de usar habilidades e talentos e carga de trabalho (CHAPMAN,
2007).
Conforme Chapman (2007), o anseio por valorização pessoal não está relacionado a
posição hierárquica. O desejo por consideração, também não está limitado à atividade ou ao
tipo de trabalho realizado.
Ainda para Chapman (2007), a valorização pessoal no ambiente profissional tornou-se
uma importante área de pesquisa em diversos campos acadêmicos. Isso está relacionado ao
papel significativo que a valorização pessoal desempenha na satisfação do trabalho. Afirma-se
intuitivamente que trabalhar num ambiente onde há senso de apreciação por aquilo que
contribuímos é mais agradável o que realizar a mesma tarefa (pelo mesmo salário) e não se
sentir valorizado por quem está ao redor.
Do mesmo modo, comunicar apreço em relacionamentos profissionais tem se mostrado
uma maneira de melhorar a qualidade das relações entre funcionários e seus supervisores,
assim como entre colegas de trabalho. Subordinados valorizam muito o fato de saber como
comunicar encorajamento e apreciação por seus companheiros (CHAPMAN, 2007).
Palavras de afirmação representam na linguagem na qual as palavras são usadas para
comunicar uma mensagem positiva a outra pessoa. Quando fala essa linguagem, está
apoiando verbalmente uma característica positiva de alguém. Como acontece com todas as
linguagens da valorização pessoal, existem muitos dialetos. Um dialeto é uma maneira
singular de falar determinada linguagem (CHAPMAN, 2007).
O processo de implementação da motivação através da valorização pessoal
normalmente pode ser estabelecido em reuniões já existentes na rotina da empresa e em
estruturas atuais. O modelo de motivação através da valorização pessoal foi positivamente
desenvolvido de modo a manter baixos custos financeiros (CHAPMAN, 2007).
Segundo Wood & Picarelli (2004), a remuneração funcional, ou remuneração por cargo,
é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por
seu trabalho, representando ainda hoje a âncora, ou seja, a maior parcela do mix total de
remuneração.
 A remuneração funcional é implantada junto com um sistema de cargos e salários. Em
empresas que experimentam crescimento rápido ou transformações profundas, o sistema de
cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições
básicas que apoiam a estruturação do trabalho;
 A remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a
empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim estabelecer
diretrizes adequadas para atrais e reter a mão-de-obra desejada;
 A remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários estabelecidos a partir
de regras aplicáveis a todos na empresa produz um sentimento de justiça entre os
funcionários. Essas, porém, não são as únicas razões pelas quais a remuneração funcional é
amplamente utilizada. Pesquisadores que estudam a adoção de sistemas de gestão, com o
sistema de cargos e salários, advogam que eles nem sempre são adotados por serem eficazes e
gerarem soluções comprovadas. Frequentemente, isto nem mesmo ocorre. As empresas
tendem a imitar umas às outras na adoção desses sistemas e nem sempre existe uma
justificativa racional para esse comportamento.
Segundo Chiavenato (2002), os benefícios podem ser classificados a partir de sua
natureza em:
 Assistenciais: visam prover o empregado e sua família de segurança e suporte para casos
imprevistos. Estão nessa categoria benefícios como assistência médica, assistência financeira,
suplemento de aposentadoria etc.;
 Recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua família lazer, diversão e
estimulo para produção cultural. Estão nessa categoria clubes, promoções e concursos
culturais, colônia de férias etc.;
 Serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços e facilidades para
melhorar sua qualidade de vida, como restaurante, estacionamento, comunicação etc. Os
benefícios oferecem suporte para os empregados que lhes permitem segurança a que de outra
forma não teriam acesso. A composição da remuneração fixa e benefícios deve ser efetuada
com cuidado para otimizar os recursos utilizados na satisfação das necessidades dos
empregados abrangidos por eles. Muitas empresas procuram destacar o valor dos benefícios
oferecidos para que os empregados consigam avaliar sua importância em relação à
remuneração fixa.
Já em Wood & Picarelli (2004), são descritas as etapas necessárias para o
desenvolvimento de um plano de remuneração por cargo, conforme segue:
 Diagnóstico da organização;
 Divulgação;








Planejamento;
Levantamento das atividades;
Descrição de cargos;
Análise de cargos;
Avaliação de cargos;
Pesquisa salarial;
Construção da estrutura salarial;
Elaboração das políticas salariais.
Fatores que geram a insatisfação no trabalho
Considerando a dessemelhança nos padrões de satisfação no trabalho, é necessário,
ainda, após a implantação de cargos, verificarem as necessidades individuais de participação
de cada trabalhador, além da adoção de fatores tecnológicos, requerendo alguns fatores
psicológicos (CHIAVENATO, 2002).
Para obtenção de tais fatores, Chiavenato (2002) afirma ser necessário: elevada
motivação intrínseca do trabalho, desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada
satisfação com o trabalho, redução das faltas (absenteísmo) e dos desligamentos espontâneos
(rotatividade). Dentro do contexto referente à satisfação no cargo e trabalho, Herzberg
instituiu a teoria dos dois fatores. A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores". A insatisfação
no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo,
enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".
Em relação à motivação para o trabalho, apregoando o chamado enriquecimento do cargo,
obtendo assim a satisfação através do mesmo. Para algumas pessoas o cargo, em relação ao
crescimento pessoal, é pequeno demais. Sendo necessário aumentar decididamente os
objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo. Para melhorar a qualidade
de vida no trabalho, os cargos estão sendo transformados em atividades de equipes, deixando
de ser individuais, proporcionando maior satisfação das pessoas com a tarefa desenvolvida e
com sua organização.
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa objetiva descrever os fatores motivacionais encontrados em uma
empresa de pequeno porte que conta com 30 funcionários. Para tanto foi elaborado um
questionário direcionado aos profissionais de maneira geral. O questionário foi respondido
por todos os 30 funcionários.
O instrumento aplicado para a coleta de dados foi a escala de Likert com variância de
5 pontos. A principal vantagem dessa escala é a facilidade de construção e aplicação, além
dos entrevistados entenderem rapidamente como utilizar a escala (MALHOTRA, 2001).
Para análise dos itens da escala de Likert utilizou-se o cálculo do Ranking Médio
(RM). No RM atribui-se um valor de 1 a 5 para cada item, para obtenção da média ponderada
de cada pergunta, baseando-se na frequência das respostas.
A cada item foi atribuída uma escala quantitativa, conforme a seguir: Discordo
totalmente (1), Discordo (2), Nem Concordo nem Discordo (3), Concordo (4) e Concordo
totalmente (5). Quanto mais próximo de 5 estiver o RM, maior é o nível de motivação dos
profissionais. Desta forma foi obtido o RM através da fórmula abaixo:
Média Ponderada (MP) = Σ ( fi.Vi)
Ranking Médio (RM) = MP / (NS)
4 RESULTADOS
Gráfico 1- Motivação em relação aos objetivos
Afirmação: A empresa em que eu trabalho me motiva a alcançar os objetivos propostos
O gráfico 1 mostra se a empresa motiva seus funcionários a alcançar os objetivos
propostos pela mesma: 37% dos respondentes disseram discordar totalmente, enquanto 10%
discordam, 23% não concordam nem discordam, 27% concordam e 3% concordam
totalmente.
A partir das respostas, obteve-se um Ranking Médio (RM) de 2,5, ou seja, as opiniões
estão igualmente dividas. Por este resultado, não é possível obter uma conclusão específica
em relação à motivação do alcance dos objetivos, pois as respostas foram espalhadas. Nota-se
que Sobral e Peci (2008) afirmam que no âmbito da organização, a motivação é um processo
essencial na vida de qualquer pessoa.
Gráfico 2 – Motivação no trabalho
Afirmação: O meu chefe me motiva dentro do trabalho
Observando-se o gráfico 2 percebe-se que os respondentes, quando questionados sobre
a motivação exercida por seus chefes no ambiente de trabalho, 7% responderam que
discordam totalmente, 10% discordam, 37% nem concordam nem discordam, e 47%
concordam.
Por meio das respostas, obteve-se um Ranking Médio (RM) de 3,2. Esse resultado
demonstra que a empresa pratica o que diz Sobral e Peci (2008), quando afirma que cabe ao
administrador descobrir onde o funcionário está situado na hierarquia e tomar medidas que
possam satisfazer as necessidades do nível em que ele se encontra.
Gráfico 3 - Dinheiro como motivador
Afirmação: O dinheiro é o que me motiva a trabalhar mais
Nota-se no gráfico 3 que os entrevistados, quando questionados se o dinheiro lhes
motivam a trabalhar mais, 20% responderam que discordam totalmente, 13% disseram que
discordam, 10% não concordam nem discordam, 40% concordam, e 17% concordam
totalmente.
Através destas respostas, foi obtido um Ranking Médio (RM) de 3,2, o que sustenta o
que escreve Maximiano (2002) quando afirma que adotou-se a crença de que o dinheiro seria
a principal fonte de incentivo à motivação e acreditou-se que os trabalhadores escolheriam
seus empregos não pelo tipo de trabalho ou conteúdo dos cargos, mas o fariam tomando por
base as perspectivas de remuneração.
Gráfico 4 - Reconhecimento no trabalho
Afirmação: A minha empresa reconhece o meu trabalho
No gráfico 4 é possível notar que os entrevistados ao serem questionados sobre o
reconhecimento do seu trabalho pela empresa, 20% responderam que discordam totalmente,
7% responderam que discordam, 53% não concordam nem discordam, 17% concordam e 3%
concordam totalmente.
Foi obtido com essas respostas, um Ranking Médio (RM) de 2,8, o que vai a favor do
que diz Chiavenato (2004) que ressalta o reconhecimento como fundamental à organização
empresarial.
Gráfico 5 - Necessidade dos funcionários
Afirmação: A minha empresa procura identificar as necessidades dos funcionários para
poder motivá-los
Quando questionados se a organização na qual trabalham procura identificar a
necessidade dos funcionários para poder motivá-los, 30% responderam que discordam
totalmente, 20% disseram discordar, 27% não concordam nem discordam, 23% concordam,
enquanto ninguém concorda totalmente.
Com base nestas respostas, obteve-se um Ranking Médio (RM) de 2,4, o que vai
contra Sobral e Peci (2008) ao afirmarem que para a organização, a motivação dos
trabalhadores no desempenho de suas funções deve ser consistente e compatível com a
satisfação das necessidades individuais.
Gráfico 6 - Importância da motivação
Afirmação: A motivação é um fator importante para que eu permaneça na organização
Com a análise do gráfico 6 nota-se que os entrevistados, ao serem questionados se a
motivação é um fator importante para que permaneçam na empresa, 7% discorda, 7% nem
concorda nem discorda, 30% concordam e 57% concordam totalmente.
Com base nestas respostas, obteve-se um Ranking Médio de 4,4, o que comprova o
que diz Sobral e Peci (2008) ao afirmarem que a motivação é a “gasolina” interior para se
enfrentarem os desafios da função e da organização. É a paixão com que o indivíduo exerce
uma missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados.
5 CONCLUSÃO
Considerado por vezes tema repetitivo para fins de estudos, o fato é que identificar a
real motivação das pessoas é além de necessário no ambiente organizacional, um dos grandes
desafios dos gestores, dada a complexidade de cada indivíduo. Um dos pontos que aparece
como unanimidade entre gestores e pesquisadores é de que aquelas equipes que se encontram
altamente motivadas, alcançam resultados excepcionais em suas tarefas, ao contrário dos
resultados obtidos por equipes não motivadas.
Diante desta afirmativa, observou-se que a motivação, e a falta dela, são assuntos muito
discutidos nas organizações. Motivação e liderança são conceitos que estão intimamente
ligados. Um bom líder deve estar motivado e simultaneamente, deve ser capaz de motivar os
elementos da sua equipe.
Com este estudo, procurou-se observar a motivação dentro de uma empresa de pequeno
porte. A pesquisa buscou diagnosticar se a recompensa financeira é considerada o principal
fator motivacional para os profissionais da organização, fazendo com que permaneçam na
empresa. A hipótese apresentada foi a de que, apesar de existirem outros fatores envolvidos
na motivação - possibilidade de crescimento dentro da empresa, trabalho em equipe, desafio e
realização profissional - a motivação é proporcionada principalmente pela questão salarial.
Para verificar se a recompensa financeira é considerada pelos funcionários o principal
fator motivacional foram aplicados 30 questionários para os funcionários da empresa. Em
ambos os questionários foi utilizado o método de escala Likert, para obtenção do Ranking
Médio e posterior análise dos dados.
Após a análise dos dados, conclui-se que a hipótese apresentada foi parcialmente
confirmada, pois em uma escala que varia de 1 a 5, o RM obtido foi de 3,2 quando
questionado a influência da recompensa financeira, na sua motivação e permanência na
organização.
Quando se fala em recompensa financeira recebida em decorrência do trabalho
realizado, além do salário em si, evolve neste contexto, por exemplo, os benefícios oferecidos,
as gratificações, a participação nos lucros, entre outros.
Face aos resultados obtidos através desta pesquisa e o confronto com as características
previstas na literatura, é correto afirmar que a importância da remuneração oferecida pela
empresa está ligada à influência da motivação e permanência dos funcionários, e que é preciso
que os indivíduos sejam remunerados corretamente, de forma que o dinheiro (ou a falta dele)
não seja um problema para os mesmos. Nesse aspecto, notou-se que os incentivos financeiros
proporcionados pela empresa são importantes quando relacionados à motivação dos
profissionais.
6 REFERÊNCIAS
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Interpessoais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
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___. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
___. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
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reimpr. da 1 ed. de 1997.
FERREIRA, M.L.C.B. e SIQUEIRA, M.M.M. Antecedentes de Intenção de Rotatividade:
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