UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS
E DA COMUNICAÇÃO
PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
MAPEAMENTO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FLUXOS E PROCESSOS EM UMA
UNIDADE DA SICREDI UNIÃO RS
CÁSSIO EDUARDO FRIDRICZEWSKI
Orientador: Pedro Luís Buttenbender
Resumo
Este artigo procura identificar, mapear e descrever os principais processos do setor de
caixas da unidade da Praça da Independência, da Sicredi União RS. O estudo também possui
o propósito de desenhar o fluxograma de cada processo apontado, bem como descrever os
mesmos, verificando as mudanças e gargalos existentes nos processos. Foram abordados os
temas pertinentes ao entendimento do estudo. Os objetivos puderam ser constatados através
da aplicação do focus group a uma amostra probabilística intencional e com a observação
direta. Mediante as aplicações técnicas, identificou-se que os cinco principais processos de
caixas na unidade são: o atendimento ao associado e público em geral, fechamento de caixa,
retenção de cédulas falsas ou legitimidade duvidosa, processamento e autenticação dos
malotes e o controle de previsões. Verifica-se que existe um fluxo eficaz destes processos
acontecendo na unidade. No entanto constataram-se alguns gargalos existentes, remetendo a
dúvida de que o fluxo é o mais eficiente possível atualmente ou pode ser melhorado. A partir
do mapeamento apresentado pelo fluxograma, tornaram-se mais simples o entendimento dos
processos bem como melhor a forma de analisá-los.
Palavras Chaves: processos, fluxograma, aprendizagem organizacional
1 Introdução
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia
exerce nos negócios, vem causando um interesse cada vez mais frenético em novos ou
aperfeiçoados modelos de gestão. O desenvolvimento do conhecimento humano e da
aprendizagem organizacional vem sendo causadores de importantes diferenciais competitivos
no mercado.
Grande parte da aprendizagem organizacional se dá através dos processos, sendo
toda organização formada por um conjunto de processos e subprocessos. Apesar, de em
muitos casos, não haver esta consciência, não significa que não existam. Os processos estão
em toda parte onde existe algo sendo feito.
Mapear, entender e utilizar esta forma de estruturação por processos faz-se
imprescindível para um gestor, mediante a utilização sistêmica dos processos dos quais faz
parte.
Toda organização possui uma cultura própria ou até mesmo única, a qual se constrói
através dos valores e princípios, coletivos e pessoais. Muito desta cultura surge de um
processo contínuo de diferentes participantes.
A maneira pela qual essa cultura, de uma forma geral é vista ou sentida pelos
colaboradores, pode ser um importante de fator de sucesso. O que se repete no âmbito dos
processos.
É possível afirmar que muitos dos diferenciais competitivos das organizações
demandam de sua cultura organizacional. Porém, aceitar que isto ocorra de forma mágica é
despretensioso por parte de um gestor. A aprendizagem organizacional deve ser entendida
como algo sólido, palpável e concreto. Um sistema contínuo de melhorias e aplicações
corretivas e expressivas.
O alinhamento de processos vem a complementar esse processo contínuo de
aprendizagem. Pode-se entender uma organização como um grande processo. Dentro desta se
interligam diversos subprocessos. Estes por sua vez, possuem outros subprocessos.
O fato é que quando ocorre um alinhamento destes processos, desde o seu âmbito
mais interno, desde a forma mais essencial, o seu entendimento se dá de maneira mais
eficiente. Fazer com que tudo isto se torne uma forma explícita de conhecimento, e que todo
processo esteja claramente exposto e ao alcance dos envolvidos, é sim, um diferencial
competitivo para organização.
Neste contexto, a fim de contribuir com o desenvolvimento da unidade, dos
colaboradores, e por sua vez da cooperativa, o artigo procura identificar, mapear e descrever
os principais processos do setor de caixas da unidade da Praça da Independência, da Sicredi
União RS, no intuito de identificar e corrigir gargalos já existentes.
O estudo conta com objetivos específicos, que visam desenvolver um trajeto mais
sólido ao objetivo geral. Mapear, descrever e desenhar o fluxograma dos principais processos.
Identificar as mudanças dos processos e procedimentos. E por fim, apontar melhorias para o
aumento da eficiência e eficácia dos processos.
A eficiência, por muitas vezes, pode-se relacionar com as competências existentes no
nível individual e organizacional. Tema este já estudado pelo autor (2008), uma vez que todo
contexto deste estudo, já não é mais um campo desconhecido a ser desbravado, mas sim um
novo desafio que alimenta a linha de raciocínio por outras vezes já estudado pelo autor.
O artigo inicia com a contextualização do estudo, onde se apresenta um levantamento
teórico dos principais assuntos do estudo, bem como assuntos necessários ao entendimento do
tema estudado.
Em seguida apresentam-se os procedimentos metodológicos do estudo, bem como os
meios de coleta e a análise dos dados.
Adiante segue a análise e interpretação dos principais processos, sendo eles, o
atendimento ao associado, fechamento de caixa, retenção de cédulas falsas, processamento de
malotes e controle de previsões. Neste formato podem-se responder os objetivos específicos já
expostos.
E ao final do estudo apresentam-se as conclusões e propostas do autor. Fora utilizado
o método do 5W2H para apresentar de maneira mais clara as proposições aos gestores. E
ainda algumas observações pertinentes.
2 Processos de Aprendizagem
A organização deve estar alinhada com o constante processo de aprendizagem, devido
a permanente mudança das condições do ambiente em que se insere. Sendo assim deve haver
um contínuo desenvolvimento nas organizações quanto ao gerenciamento do conhecimento
organizacional, no intuito de que todos os membros possam adquirir e compartilhar neste
processo de aprendizagem organizacional, conseqüentemente tornando os indivíduos e as
organizações mais competitivas e eficazes.
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Aprendizagem é definida por Fleury e Fleury (1997, p.19) como “um processo de
mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se
em uma mudança perceptível de comportamento”. Os autores ainda abordam a aprendizagem
em duas vias, a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional.
2.1 Aprendizagem Organizacional
Diversas são as teorias e os modelos de aprendizagem organizacional. Schermerhorn,
Hunt e Osborn (1999, p.188) afirmam que a aprendizagem organizacional “é o processo de
aquisição de conhecimento, distribuição de informações, interpretação de informações e
manutenção organizacional na adaptação com sucesso às circunstâncias de mudança”, Ainda
segundo os autores a aprendizagem organizacional envolve o ajuste das ações da organização
com base em sua experiência e na de outros.
Bell (1984 apud Dallabrida e Büttenbender, 2007, p. 367) define a “aprendizagem
como sendo os vários processos formais e informais pelos quais indivíduos, e por intermédio
destes as firmas, adquirem habilidades e conhecimentos técnicos adicionais”.
No entanto Garvin (1993 apud Fleury e Fleury 1997) apresenta cinco caminhos pelos
quais o processo de aprendizagem pode ocorrer: a resolução sistemática de problemas;
experimentação; experiências passadas; circulação do conhecimento e experiências realizadas
por outros.
De acordo com Saban et al (2000 apud Miguel e Teixeira, 2005) a criação do
conhecimento se dá por meio de processos de aprendizagem. Os autores ainda destacam que
segundo Kim (1993) “as organizações aprendem a partir de seus indivíduos, o que faz com
que o aprendizado individual seja imprescindível ao aprendizado organizacional”.
2.2 Aprendizagem Individual
A aprendizagem organizacional não se efetua de maneira isolada, e sim de forma
compartilhada com a aprendizagem individual como já citado por Kim (1993, apud Miguel e
Teixeira, 2005).
Segundo Starkey (1997) o resultado da experiência de vida de cada pessoa e das
exigências do ambiente em que vive, faz com que a maioria das pessoas desenvolva estilos de
aprendizagem que priorizam determinadas habilidades de aprendizagem em detrimento de
outras.
O indivíduo que participa da aprendizagem é o principal agente que possui e processa
o conhecimento. Onde o indivíduo interage com a organização através deste conhecimento
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os autores afirmam que a criação do conhecimento ocorre em três níveis: do
indivíduo, do grupo e da organização. Portanto o conhecimento, tácito e explícito, interage
entre os indivíduos e a organização.
Deste modo, autores pressupõem que o conhecimento humano é criado e expandido
por meio da interação social, entre o conhecimento tácito e o explícito. Nessa interação entre
os conhecimentos há quatro modos de conversão do conhecimento:
A socialização (processo de compartilhamento de experiências, gerando
conhecimento tácito em forma de modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas); externalização (processo de articulação do conhecimento tácito em
conceitos explícitos, podendo ser expresso em forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos); combinação (processo de sistematização de
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conceitos em um sistema de conhecimento por meio de documentos, reuniões,
conversas ou redes de comunicação computadorizada); internalização (processo de
incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito e está intimamente
ligado ao “aprender fazendo”). (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento de nível mais baixo (explícito) é resultado de repetição e rotinas. É o
conhecimento resultante de operações padronizadas, em programas de sucesso ou em novos
sistemas gerenciais que lidam com situações repetitivas. A aprendizagem de nível mais alto
(conhecimento tácito) envolve o ajustamento das missões, crenças e normas definidas por
modelos de referência. Este conhecimento que confia na memória organizacional e nas
habilidades de discriminação da organização (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Nonaka e Takeuchi (1997) complementam que o conhecimento explícito pode ser
transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos. No entanto o conhecimento tácito é o
pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis. É um tipo de
conhecimento mais importante.
A forma de distinguir os tipos de conhecimento entre, explícito e tácito, é praticamente
unânime entre os autores, porém esta não é a única maneira de analisar as dimensões do
conhecimento. Kogut e Zander (1992, apud Fleury e Oliveira Jr, 2001, p. 134) “entendem que
o conhecimento da empresa como composto de duas partes: informação e know-how”. E
conceituam informação como o:
Conhecimento que pode ser transmitido sem a perda de integridade, dado que as
regras sintáticas requeridas para decifrá-lo são conhecidas. Informação inclui fatos,
proposições axiomáticas e símbolos.
Por know-how os autores citam Hipel (1988, apud Fleury e Oliveira Jr, 2001) como
sendo a “habilidade ou expertise acumulada que permite a alguém fazer algo de maneira fácil
e eficiente”. Enfatizando a palavra acumulada, uma vez que o know-how deve ser aprendido e
adquirido.
Dadas as analogias entre as maneiras de distinguir os tipos de conhecimentos, ambas
apresentam correlações, uma vez que as informações são explicitadas e acessíveis
semelhantes ao conhecimento explícito. O conhecimento tácito e o know-how seguem o
mesmo pressuposto, em que nem sempre podem ser expressos, pois são habilidades
acumuladas (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Definições à parte, a maneira com a qual o conhecimento é utilizado pela organização,
origina uma vasta fonte de vantagem competitiva.
Nonaka e Takeuchi (1997) analisaram a utilização do conhecimento. De um lado o
modo ocidental, que tratava do conhecimento explícito, e do outro o modo oriental, que
priorizava o conhecimento tácito. Uma vez que exista a transformação do conhecimento tácito
em explícito, e este por sua vez em tácito, dará origem ao conhecimento organizacional.
3 Estrutura Organizacional
As organizações preocupam-se com a otimização de suas estruturas organizacionais.
Oliveira (2003) entende por estrutura organizacional, como sendo o delineamento interativo
das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões dos executivos e profissionais
em cada unidade organizacional, com suas funções e a relação de cada parte para com as
demais e a cooperativa inteira. O autor enfatiza que a estrutura organizacional deve ser
entendida como instrumento administrativo para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos do plano estratégico.
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Segundo Oliveira (2003) existe algumas maneiras de as cooperativas realizarem suas
estruturações organizacionais, sendo elas:
• Departamentalização por turno;
• Departamentalização funcional;
• Departamentalização territorial ou por localização geográfica;
• Departamentalização por produtos ou serviços;
• Departamentalização por grupos de cooperados ou por clientes;
• Departamentalização por projetos;
• Departamentalização matricial;
• Departamentalização por unidades estratégicas de negócios;
• Departamentalização por processos.
Ainda, o autor sugere que a estruturação por UEN e por processos, são as mais
importantes para as cooperativas. Sendo que a de processos é a que melhor representa a
interação de cooperados x cooperativa x cooperados/mercado. A estruturação por processos
também é o foco deste estudo.
A experiência tem demonstrado que as organizações que conhecem bem seus
processos têm maiores chances de obter sucesso [...] tais empresas não ficam distraídas em
relação ao seu meio de transformação, pois desenvolvem formas de aperfeiçoá-los
independente das variáveis (FERNANDES, 2002).
Processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades seqüenciais
que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente,
suplantar as necessidade e expectativas dos clientes externos (cooperados ou não) e internos
da cooperativa (funcionários) (OLIVEIRA, 2003).
Os processos ocorrem de maneira natural e sistemática na operação diária de uma
cooperativa e, nesse contexto, tomam determinado insumo e o transformam para criar e
consolidar um resultado, o qual deve ter sido identificado antes do inicio do referido processo.
Para Fernandes (2002, p 299) “processo é uma série de tarefas logicamente
relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficiário”.
Conforme Harrington (1993, p.10) “processo é qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo.
Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.
Ainda, segundo Harrington (1993), quando alinhado para um processo total, de forma
sistêmica, essa forma de organização funcional, resulta no máximo de eficácia e gera o
máximo de benefícios possíveis para a empresa. Este aperfeiçoamento de processos
empresariais (APE) resulta em três principais objetivos:
• Tornar os processos eficazes – produzindo os resultados desejados;
• Tornar os processos eficientes – minimizando o uso dos recursos;
• Tornar os processos adaptáveis – deixando-os capazes de se adaptar às
necessidades variáveis do cliente e da empresa.
Propiciar maior nível de produtividade geral na cooperativa, pelo simples da melhor
identificação das atividades necessárias, bem como as que possibilitem agregar maior valor
para a organização e para os clientes é um dos resultados principais da estruturação por
processos (OLIVEIRA, 2003).
Para a identificação dos processos deve-se primeiramente considerar a organização
como um grande processo, identificando todos os subprocessos que coexistam para a
consecução das metas e objetivos da empresa (FERNANDES, 2002). Conforme o autor,
subprocessos “são componentes de um processo dentro de uma organização que seguem
linhas funcionais, recebendo entradas e gerando saídas dentro da própria empresa”.
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4 Fluxograma
Os fluxogramas ou diagramas de fluxo de processos são a representação visual dos
passos de um processo. O início de tudo deve ser o desenho do processo. Os fluxogramas são
importantes na produção, mas podem trazer grandes melhorias no trabalho e funções
administrativas. São usados para identificar o fluxo atual ou ideal de acompanhamento de um
produto/serviço, no sentido de identificar desvios (FERNANDES, 2002).
Segundo Arioli (1998) fluxograma representa a sequência de execução de atividades
por meio de setas sendo aplicados ao planejamento e controle do progresso de um plano de
ação.
“O fluxograma é a representação gráfica das diversas etapas que constituem um
determinado processo” (OLIVEIRA, 1996, p. 11). O autor ainda explica que o fluxograma
serve para dar suporte à análise dos processos, assim, torna-se um meio eficaz para o
planejamento e a solução de problemas, facilitando a visualização das várias etapas que
compõem um determinado processo.
Na mesma perspectiva, Slack, Chambers e Johnston (2007) afirmam que o fluxograma
dá uma compreensão detalhada das partes do processo. Para isso, é necessário registrar cada
estágio na passagem de informação, produtos, trabalhos ou consumidores, sendo que, o ato de
registrar cada estágio do processo faz aflorar fluxos mal organizados.
Arioli (1998, p. 279) destaca cinco tipos de fluxogramas:
• Fluxogramas de blocos – são os mais simples para descrever as atividades do
processo;
• Fluxogramas ANSI – são os mais completos, indicam cada etapa de um processo
por meio de símbolos padronizados;
• Fluxocronogramas – indicam os tempos de processamento de materiais e
informações;
• Fluxogramas funcionais – descrevem o movimento de trabalho entre as diversas
áreas de uma empresa;
• Fluxogramas geográficos – representam a evolução dos processos industriais e
administrativo.
Segundo Brocka e Brocka (1994), os fluxogramas servem para modelar as
informações de controle e os dados. É considerada a informação de controle os “se”, “e”,
“mas”, “por que” e “onde” para dar seqüência de eventos. Já o fluxo de dados apenas modela
uma transformação de dados. Os fluxogramas de controle expressam detalhes do processo e
se crescerem muito se torna desorganizados. Por isso, os modelos de dados devem ser
construídos primeiro, com os detalhes operacionais preenchidos ao ser utilizados o
fluxograma de controle.
Portanto, o fluxograma não deve exceder quatro páginas, e o tamanho ideal é de uma
página. Após um diagrama de fluxo de dados ter sido feito, os fluxogramas podem ser
utilizados para modelar o processo (BROCKA e BROCKA, 1994).
5 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta de organização para elaboração de um plano de ação,
comprometendo os responsáveis com verbos de ação (FERNANDES, 2002).
Segundo Strauss e Corbin (1990), o método 5W2H é um tipo de checklist utilizado
para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e
subordinados. Os 5ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who
(quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que). Os 2H são: How (como) e How much
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(quanto custa). Ao definir uma ação que deve ser tomada, você irá desenvolver uma simples
tabela colocando os 5W2H.
Esta ferramenta permite que gerentes e equipes evitem mal-entendidos e desperdicem
esforços. Além disso, ajuda a padronizar processos, que é um dos pontos-chave para o sucesso
nas empresas.
Marshall Junior et al (2006) explica o seguinte sobre técnica 5W2H:
“Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de
processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento associados a
indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através
da definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados”.
Oliveira (1996) afirma que para obter uma rápida identificação dos elementos
necessários à implementação do projeto é necessário todo plano de ação estar estruturado.
Segue abaixo os elementos básicos que se convencionou chamar 5W2H:
VARIÁVEL
Why
What
Where
When
Who
How
How much
DESCRIÇÃO
Por que deve ser executada a tarefa ou projeto (justificativa)
O que será feito (etapas)
Onde cada tarefa será executada (local)
Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método)
Quanto custará cada etapa do projeto (custo)
Quadro 1 - Elementos básicos do 5W2H
Fonte: Oliveira (1996)
Ressalta-se que estas siglas visam definir que ações devem ser tomadas, suas
aplicações, responsabilidade, além de estipular metas e explicar como atingi-las
(ZARPELON, 2006).
Cabe evidenciar que, a ferramenta 5W2H, compõe uma variável H, que é how much
(quanto custa). Utiliza-se esta ferramenta somente mediante da necessidade de uma descrição
financeira (ZARPELON, 2006).
Zarpelon (2006) ainda afirma que a ferramenta 5W1H deve-se aplicar em todos os
itens que foram mencionados no Diagrama de Ishikawa. Nas ações corretivas descritas na
ferramenta 5W1H, o autor salienta que será implementada a verificação de eficácia, através de
mecanismos relacionados e indicadores, sendo que, as ações corretivas que não obter a
eficácia conforme o planejamento, serão redefinidas para tentar encontrar a solução.
Zarpelon (2006, p. 93) ainda destaca que a ferramenta visa também à complementação
de ações estratégicas que serão tomadas para melhorar a satisfação e a fidelidade dos
colaboradores. Dessa forma, espera-se cumprir com o compromisso e com a responsabilidade
perante a sociedade.
Segundo Consonni (2008), a técnica 5W2H consiste em determinar a melhor estratégia
de investimentos, onde as perguntas de 5W2H estão interligadas, sendo que ao responder uma
delas, já estão os definindo o encaminhamento de outras.
6 Procedimentos Metodológicos
Pesquisa pode ser entendida como uma de busca e compreensão da maneira pela qual
se processam os fenômenos observáveis, descrevendo sua estrutura e funcionamento.
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Pesquisa científica tem o propósito de descobrir respostas a questões propostas (CRUZ &
RIBEIRO, 2003).
Este estudo se classifica como exploratório e descritivo. O estudo propôs uma
pesquisa exploratória, pois visa apontar melhorias e/ou mudanças aos principais processos de
caixa, ocasionando com isso um aumento no nível de eficiência e eficácia dos mesmos. E
descritivo, porque busca identificar, mapear, descrever e desenhar os principais processos
existentes.
A observação, onde os fenômenos são observados intencionalmente ou
espontaneamente (CRUZ & RIBEIRO, 2003), também fora aplicada ao estudo. O principal
objetivo da observação foi verificar o fluxo dos processos, bem identificar alguns gargalos
existentes e perceptíveis.
O método classifica-se, segundo Marconi e Lakatos (1996) como observação
participante natural. Conforme os autores, este método consiste na participação real do
pesquisador com o grupo, sendo de modo natural pois o observador (autor) pertence ao grupo
que investiga. A característica se faz presente uma vez que o autor exerce o cargo de caixa,
bem como trabalha na unidade em estudo.
6.1 Coleta de Dados
A coleta de dados se fez presente nos meios utilizados para reunir as informações
necessárias que norteiam o entendimento do estudo. A coleta buscou identificar os principais
processos do setor de caixas da unidade da Praça da Independência, da Sicredi União RS, bem
como as falhas existentes, a fim de apontar melhorias e/ou mudanças, visando o aumento do
nível de eficiência e eficácia dos processos.
Foram alvos dos meios de investigação deste estudo, o GAF (Gerente Administrativo
Financeiro), gestor responsável pelo setor, e os caixas da unidade, participantes ativos no
processo.
Devido ao estudo ser realizado paralelamente a atividade exercida na unidade pelo
autor, o estudo pode ser divido em duas etapas principais.
Na primeira etapa buscou-se o levantamento de informações não disponíveis no
sistema (fontes primárias). Utilizaram-se planilhas de autoria do próprio autor, no intuito de
mensurar informações pertinentes ao estudo.
Fora criado um relatório de caixa. Sendo de responsabilidade de cada caixa, fazer um
levantamento de todas as informações pertinentes a melhoria da gestão dos processos. O
relatório possui cinco itens fundamentais: descrição de malotes, atendimentos após horário,
pontos fortes, pontos fracos e demais informações.
Na segunda etapa iniciou-se efetivamente a identificação dos processos de caixa, a
possível padronização dos processos, a aplicação de melhorias e algumas estratégias de
utilização dos caixas.
Paralelo as etapas acima e também procurando responder o objetivo geral do estudo,
realizaram-se levantamentos bibliográficos em livros, teses e dissertações com temas
similares, anais, sites de empresas, documentos e normas internas, dados gerados pelo
software da empresa, e ainda pesquisas relacionados ao tema.
Foi analisado o documento interno (Fluxo de Atividades), o qual apresenta os 18
principais processos (atividades) pertinentes ao cargo de caixa e ainda o relatório realizado
pelos caixas. Através destes documentos e das demais fontes estudadas, pode-se aplicar um
focus group, com oito colaboradores.
Para o focus group, utilizou-se uma amostra não probabilística intencional. Conforme
Marconi e Lakatos (1996) não a aplicação de fórmulas estatísticas e o pesquisador seleciona
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elementos que ao seu entender, pela função desempenhada e cargo ocupado, possuam as
informações pertinentes.
Neste caso, dos oito colaboradores participantes, a amostra conta com um GAF, seis
caixas e um colaborador que já foi caixa, mas que ainda participa indiretamente do processo.
A entrevista/focus group pode mensurar, através da votação, qual eram os cinco
principais processos ao ponto de vista de cada colaborador. Atribuiu-se um o valor por voto
ao processo, portanto o máximo de pontos possíveis eram oito.
A entrevista foi de maneira semiestruturada, tendo como roteiro a identificação dos
principais processos, a maneira como ocorrem, como eram realizados, quais mudanças
percebidas, dificuldades já identificadas e a maneira ideal do processo.
Assim, uma vez identificado os cinco principais processos do setor de caixas, houve
um debate de opiniões e descrições, de como era feito e como é feito atualmente. Os
participantes puderam apresentar falhas já percebidas bem como algumas maneiras de
melhorar o processo em estudo.
O método utilizado apresentou-se muito eficaz, devido à oportunidade de reunir
colaboradores num debate. Também fora possível identificar uma forma de mapear o fluxo
atual dos cinco principais processos, podendo com isso, realizar uma correlação entre o fluxo
atual e o fluxo ideal.
6.2 Análise e Interpretação de Dados
Através do focus group foi possível o levantamento de informações para realizar o
objetivo geral proposto. Ainda utilizou-se o método da observação dos processos, bem como
outras fontes que contribuíram para levantamento de informações do estudo.
Com isso, foi possível criar um conjunto de informações sólidas para a identificação
dos principais processos do setor de caixas da unidade de atendimento, Praça da
Independência, da Sicredi União RS.
Em função das características das informações que foram adquiridas, os dados foram
tratados de maneira qualitativa, pois a base das informações utilizadas assim caracteriza-se.
As informações coletadas e sistematizadas foram confrontadas entre os referenciais
teóricos aqui abordados, bem como com os conhecimentos do autor, colaborador da
cooperativa em estudo e participante dos processos.
7 Descrição e Análise
A Sicredi União RS surgiu da unificação das cooperativas Sicredi Serro Azul, Sicredi
Grande Santa Rosa e Sicredi Missões, aprovada em assembléia extraordinária pelos
associados. A cooperativa iniciou as atividades com mais de 95 mil associados, abrangendo
39 municípios e um número superior aos 500 colaboradores e com quase 600 milhões em
ativos.
A Sicredi União RS nasceu como uma das maiores cooperativas de crédito do país,
sendo a maior cooperativa em número de associados do Sistema Sicredi.
Atualmente a cooperativa possui mais 100 mil associados e 571 colaboradores, sendo
destes 126 caixas.
A Unidade da Praça da Independência, alvo deste estudo, possui mais de cinco mil
associados. A mesma, conta com um quadro de 25 colaboradores, sendo que seis destes são
caixas.
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Algumas informações podem ajudar a entender a importância desta análise de
processos que foi realizada. Pode-se verificar a importância através do grande volume de
autenticações realizadas pelos caixas, números de malotes, demanda por associados e nível de
utilização dos diversos meios de pagamento.
Atualmente, de todos meios de pagamentos disponíveis, o mais utilizado na unidade é
o guichê de caixa, representando 41% do volume de movimentações. O mesmo fica abaixo da
média da cooperativa, que é de 46%. No entanto é um volume alto de utilização, uma vez que
esta é a maneira mais cara para a cooperativa no quesito custo de autenticação.
Quanto aos outros meios, Sicredi internet, caixa eletrônico, agente credenciado e
débito em conta, a unidade apresenta bons resultados. No entanto há uma baixa quanto ao
débito em conta, onde a cooperativa possui 10% de suas movimentações sendo que a unidade
apenas 5% delas, meio este, com o custo mais baixo por autenticação.
As informações apresentam uma situação macro da unidade, sendo importantes para
destacar o quão fundamental é possuir os processos identificados e alinhados, a fim de
canalizar os potenciais da unidade.
Apesar haver toda uma estruturação geral da cooperativa, percebe-se a riqueza do
estudo em mapear e descrever os principais processos de caixa.
Através dos métodos utilizados na pesquisa, o estudo identificou os cinco principais
processos de caixas, sob a ótica dos colaboradores da área e do GAF. Assim, apresenta-se nos
tópicos abaixo a análise do objetivo geral e dos objetivos específicos, mesclados em cada um
dos processos.
7.1 Atendimento aos Associados e Público em Geral
A própria descrição apresenta de maneira clara a razão de o processo existir. Onde o
atendimento as necessidades do associado, cliente e público em geral é a essência de sua
existência.
A maneira geral como isto ocorre é através dos pagamentos e recebimentos diversos
(depósitos, pagamento de cheques, INSS, títulos, etc.). Toda e qualquer necessidade deste
indivíduo satisfeita no caixa, desde que esta necessidade seja pertinente a resolução no
atendimento de caixa.
O pensamento inicial do autor, de que tanto este processo, como os demais que serão
apresentados, eram padronizados nas unidades de atendimento da Sicredi União RS,
constatou-se como uma inverdade.
A experiência demonstra que organizações que conhecem seus processos possuem
maiores chances de obter sucesso (FERNANDES, 2002).
Através das entrevistas, mapeamento e análise, percebeu-se que os processos divergem
entre as unidades. A estrutura, o quadro colaboradores, volume de movimentações, know how,
dentre outros, podem ser considerados fatores fundamentais nesta diferenciação.
A cooperativa possui um sistema único para as unidades, o que torna o procedimento
do processo semelhante (para não afirmar igual). No entanto, o fluxo do processo se dá de
maneira individual, cabendo a própria unidade adequar-se a demanda.
Pode-se observar o fluxograma do processo de atendimento ao associado no caixa, na
Unidade da Praça da Independência, conforme representado na figura um, na página seguinte.
Percebe-se que o processo tem início na retirada da senha. Em seguida o associado
fica aguardando sentado enquanto a senha não é chamada. Nesta etapa insere-se uma figura
fundamental, que pode fazer com que o processo termine ali mesmo.
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Os colaboradores do autoatendimento vão ao encontro do associado na cadeira,
especulando o motivo pelo qual o associado está indo ao caixa. O intuito desta abordagem é
verificar a real necessidade do associado, e se esta pode ser resolvida em outro canal.
Retirar a senha
Oferecendo
alternativa
Aguardar na
fila
Atendimento
Consulta a
documentação
Caixa
É possível
continuar?
Não
Analisa o
problema
Caixa/GAF
Não
É possível
continuar?
Sim
Sim
Realiza as
operações
Não
Fim
Figura 1 - Processo de atendimento ao associado
Fonte: Fridriczewski (2011)
Há um volume expressivo de movimentações que podem ser realizados nos caixas
eletrônicos. O colaborador do autoatendimento oferta a possibilidade ao associado de resolver
o que ele precisa no caixa eletrônico.
Esta etapa é fundamental para o fluxo deste processo de atendimento, uma vez que, o
associado possa estar aguardando na fila para resolver algo que não seja possível resolver no
caixa.
Neste momento entra toda expertise do caixa. Existem variáveis que podem levar ao
atendimento mais eficiente e eficaz possível, tanto como ao mais problemático.
Aqui entra a interferência do tipo de movimentação (pagamento de títulos, saques,
etc.) que o associado/cliente irá realizar. A maneira como a qual a movimentação se apresenta
diante do caixa (organização, vencimento, soma do total, etc.). As variáveis provem muito
mais dos associados do que do próprio caixa, pois de uma forma ou de outra, a movimentação
é feita, basta saber o quanto isso irá gerar dificuldades para o caixa.
Essas variáveis são claramente demonstradas no fluxograma do processo, representado
na figura um.
O caixa atende o associado e analisa os documentos. Baseado em procedimentos
rotineiros, no conhecimento e no seu know how, verifica se é possível continuar. Uma vez que
é possível dar continuidade, o processo segue.
Caso haja alguma impossibilidade de continuação, o caixa verifica se pode resolver.
Caso não consiga, apresenta a situação ao GAF. Se o problema pode ser resolvido, o processo
11
continua, e caso não seja possível, o caixa explica ao associado o motivo pelo qual não pode
resolver o problema, bem como a melhor solução possível.
Analisando este processo no macro ambiente no qual está inserido, verifica-se que
apesar do processo ocorrer com a fluidez necessária para o bom andamento, ainda encontra-se
fatores a serem melhores analisados.
Alguns gargalos foram identificados, tais como período de maior demanda pelo
serviço, em que existe uma demanda superior ao normal. Isso gera uma espera maior pelo
atendimento, ocasionando uma insatisfação do associado.
Atualmente, foi criado um caixa extra, o que antes não existia. Nos períodos em que
há uma demanda maior, é aberto mais um caixa na bateria de frente, somando um total de
quatro caixas no atendimento a pessoa física.
Claro que devido a alterações legais nos horários de almoço dos colaboradores, houve
uma demanda ainda maior para os caixas. Uma vez que o horário dobrou em relação a
períodos anteriores.
Outro ponto abordado relacionado ao atendimento em si. O atendimento pode ocorrer
de diversas maneiras. Ele inicia-se desde a retirada da senha até o final do processo. E por
envolver pessoas, se torna um tanto complexo, quando muitas vezes poderia ser simples.
Caso por exemplo de associados que não tem pressa, trazem todos os documentos e dinheiro
para o caixa organizar, aumentando consideravelmente o tempo de atendimento. Já existem
opostos, para não ficar muito tempo organizam a movimentação.
Hoje o processo em si está enraizado conforme a figura um, no entanto os
procedimentos utilizados dentro deste processo vêm sofrendo transformações e gerando
alternativas de aumento de eficiência.
Percebem-se melhorias no software de atendimento, que é igual para todas as
unidades. Neste momento os canais de atendimento são alternativas para que nem se comece
este processo de atendimento, uma vez que custam menos e são uma forma mais prática e
imediata de realizar a operação.
Este pode se considerar um ponto crucial para estes processos. Deixar de existir eles
não irão, mas reduzir o volume e as variáveis torna-se o principal desafio.
Fazer com que o fluxograma não possua perguntas, onde ele se inicia e tem
continuidade sem caminhos alternativos se torna mais um desafio.
7.2 Fechamento do Caixa
Pode-se entender este processo como o primordial para um caixa. Este momento
funciona como um termômetro do caixa.
O processo ocorre para assegurar que todas as operações efetuadas nos caixas estejam
corretas, proporcionando assim o fechamento do dia.
Conforme descrição do fluxo de atividades da UA (unidade de atendimento), este
processo ocorre somando os documentos, conferindo com o relatório de fechamento do
sistema, somando o numerário, procedendo à retirada e o fechamento do caixa.
Na UA em estudo o processo não ocorre muito diferente disto. Todavia, constatou-se
que o processo de fechamento engloba mais pontos não relatados acima, que aqui foram
considerados, conforme ilustração no fluxograma da figura dois.
O início do processo de fechamento ocorre justamente pela abertura do caixa, que se
faz necessário para que se realize o fechamento. Um tanto óbvio afirmar isto, mas
extremamente importante para que se entenda a importância inicial.
12
O suprimento, que é o valor inicial com que o caixa irá dar o passo inicial do processo.
O mesmo deve ser feito na primeira autenticação do caixa. Em seguida o caixa realiza as
operações durante o dia.
Abertura
Retirar ade
senha
caixa
Suprimento
GAF/Cx ret./GUA
Realiza as
operações
diárias
Verifica / autentica a
compensação
Não
Fechou
?
Analisa o
problema
Caixa
Resolveu
?
Sim
Sim
Não
Consulta a
documentação
Sim
Conferência e prévia
de numerário
Fecho
u?
Sim
Não
Reconferência de
numerário e
documentos
Fecho
u?
Sim
Não
Lançamento
contábil
Sim
Procede o
fechamento
GAF/Cx ret/GUA
Guarda de
numerário
Figura 2 - Processo de fechamento do caixa
Fonte: Fridriczewski (2011)
A etapa na qual se inicia, por assim dizer, o fechamento do caixa, é realizada a
conferência dos cheques nossa remessa (cheques de outras compes) depositados durante o dia.
13
A compe, não é passível de alguma divergência, ou seja, o caixa não tem como
continuar o fechamento se ela não estiver certa. Por isso ela passa por duas etapas, uma vez
que haja divergência. Na primeira são analisados os cheques, e caso não encontre o problema,
é consultado o relatório de compe. Deste ponto não há como prosseguir se não estiver certo.
Em seguida conta-se o numerário restante no caixa e compara com o que há no
sistema. Havendo diferença entre ambos, o caixa confere novamente o numerário. Não se
encontrando a diferença ocorre a busca mais aprofundada pelo movimento.
Uma vez que permaneça a diferença, o caixa realiza o lançamento contábil pertinente.
Seja este uma diferença ou uma sobra de caixa.
Os lançamentos estão sujeitos a ajustes futuros. A diferença ajustada dentro de um
limite de 72 horas corridas. Isto se deve a possibilidade de ocorrer um lançamento errado que
não é identificado no ato, dentre outros fatores.
Estando igual esta relação de numerário e sistema, é realizado o fechamento do caixa.
Após o caixa realiza a guarda do numerário em malote individual.
Diversas são as varáveis influenciam novamente neste processo. Um modo bem
objetivo de explicar, é que tudo que o caixa realiza durante o dia, todo colega que leva um
movimento extra para ser feito dentre intervalos de atendimento e até mesmo no meio do
atendimento, são fatores que interferem nos procedimentos de caixa realizados durante o dia.
E muitas vezes esta interferência só é constada quando for feito o fechamento do
caixa.
Assim, percebe-se que um desafio é de minimizar estas interferências sob os caixas.
Algo bastante questionado é o modo com o qual os próprios colegas trazem movimentações
de outros associados para serem feitas. Com isso, ocasiona-se uma quebra de continuidade
num processo de atendimento.
Então deste processo tornam-se os ruídos ocorridos durante a realização de outros
processos e procedimentos realizados durante o dia.
Quanto ao aspecto evolutivo, não houve nenhuma grande alteração na maneira como
ocorre. Percebe-se que algumas etapas não são realizadas, como a soma dos documentos para
a conferência do relatório.
Estas etapas passam a ser realizadas somente quando ocorre a diferença de caixa.
Novamente o que interfere nos subprocessos pertencentes a este, são os aperfeiçoamentos
tecnológicos.
7.3 Retenção de Cédulas e Moedas Falsas ou de Legitimidade Duvidosa
Diferente dos demais processos já apresentados este possui duas grandes diferenças. A
primeira se dá ao fato de que não é um processo realizado diariamente, mas sim quando
necessário. Devido ao fato do caixa só iniciar o processo quando houver uma nota suspeita.
O outro ponto é para o cumprimento de determinações do BACEN (Banco Central do
Brasil). De acordo com o site do BACEN (2011), trata-se de um crime previsto pelo artigo
289 do Código Penal, a circulação de cédula falsa, depois que tomar conhecimento de sua
falsidade.
Com isso, uma vez que o caixa identifique uma nota suspeita, ele tem a obrigação de
reter esta nota. A identificação deste processo, pode ser verificado na figura três, apresentada
na página seguinte.
14
Apresentação e
separação das cédulas
Há alguma
cédula
suspeita?
Não
Fim
Sim
Informa ao
associado/cliente
Preenche termo de
retenção
Lançamento no SGCI
Caixa retaguarda
Envio p/ SUREG e
arquivamento
Aguarda retorno
É falsa?
Não
Informar e ressarcir
o associado
Sim
Informa ao
associado o
Figura 3 - Processo de retenção de cédulas falsas
Fonte: Fridriczewski (2011)
A abordagem das cédulas inicia-se quando o caixa recebe o numerário e inicia a
contagem das mesmas. Neste momento verifica-se se há cédula suspeita. Caso não haja,
simplesmente é como se o processo não tivesse nem iniciado.
Uma vez que é identificada uma cédula suspeita, o caixa informa o associado. Neste
momento é fundamental o conhecimento e a firmeza em explanar os motivos aparentes da
15
suspeita. Caso haja dúvida, o caixa verifica com algum colega e tomam uma decisão em
conjunto.
Em seguida é preenchido um termo de termo de retenção (documento interno). O
mesmo é lançado pelo caixa retaguarda num sistema interno e encaminhado via malote para
superintendência, sendo uma via arquivada na UA.
Deste ponto em diante não cabe ao caixa dar sequência. O caixa fica aguardando um
retorno da superintendência.
Quando constada que a nota é realmente falsa está encerrado o processo. Caso o
retorno seja negativo quanto à ilegitimidade da cédula, entra-se em contato com o portador da
cédula e é realizado o ressarcimento do mesmo valor retido.
Analisando todo processo, percebe-se que o início é crucial. Possuir o conhecimento
necessário para identificar a cédula é extremamente importante. Ter a clareza de que há toda
uma demanda de tempo, custo, e pior ainda, o incomodo com o associado nesta relação tênue
que se inicia é essencial.
É pertinente esta afirmação, uma vez que foi possível identificar através do focus
group, que segundo os caixas entrevistados, o nível de conhecimento, quanto às formas de
identificação de ilegitimidade são básicos. Sendo que alguns afirmam, que só identificam
erros mais grotescos de falsificação.
Neste aspecto torna-se fundamental um treinamento para ampliação das normas de
seguranças das cédulas, visando o aumento do conhecimento, evitando neste processo o
desgaste tanto para o associado como ao colaborador.
O processo em si flui normalmente após a correta identificação. Assim, novamente é
ressaltada a importância da maneira como se inicia essa relação. Algo que muitas vezes pode
se tornar numa relação conturbada entre associado e instituição.
7.4 Processamento e Autenticação dos Documentos Entregues nos Malotes dos
Associados
O processo existe para agilizar o atendimento aos associados. O mesmo ocorre uma
vez em que o associado dispõe de uma movimentação expressiva ou por uma necessidade de
tempo do associado.
Diversos procedimentos internos compõem este processo. Assim como a realização
dos mesmos engloba outros processos e subprocessos existentes.
O fluxo inicia-se com a entrega do malote, através da caixa de coleta. O associado
insere o malote dentro da caixa de coleta.
Atualmente a UA não conta com um caixa específico para a realização dos malotes.
Portanto, os malotes são feitos após o encerramento de atendimento ao público externo e
conforme a disponibilidade de algum caixa em ir realizando durante o horário normal.
O primeiro contato com o malote se dá no recebimento ou coleta dos mesmos. Um
caixa seleciona o malote por movimentação, tamanho e tempo, para que assim inicie-se a
realização do mesmo.
Num período de baixa demanda pelos caixas, realiza-se a análise de alternativas para a
realização do malote. Quando, por exemplo, uma empresa envia no malote somente depósito,
esta movimentação pode ser feita no caixa eletrônico.
O intuito desta atividade é justamente reduzir o volume de malotes a serem feitos e
também a redução dos custos da unidade, uma vez que o custo de uma operação no caixa é
cinco vezes mais cara que o caixa eletrônico.
O fluxo pode ser verificado na figura quatro, apresentado na página seguinte.
16
Recebimento/coleta
do malote
Oferecendo
alternativa
Seleção de malotes
O malote
pode ser
feito?
Não
Liga pro
associado
Resol
veu?
Não
Consulta a
carteira/Gaf
Sim
Sim
Resol
veu?
Sim
Não
Autenticação dos
documentos
Organização e
conferência dos
malotes
Não
Todos
estão OK ?
Sim
Arquivamento dos
malotes
Telefonista
Retirada pelo
associado
Figura 4 - Processo de autenticação de malotes
Fonte: Fridriczewski (2011)
O fato da unidade não possuir um colaborador específico para realizar a análise de
atendimento, faz com que esta não seja tão eficiente quanto deveria ser. Ainda como não se
tem um responsável, torna-se, de certa forma, perigoso utilizar este método, pois quando mais
uma de pessoa se envolve com o malote, o procedimento está muito mais sujeito ao erro do
que ao acerto.
A partir do momento em que o malote é pego pelo caixa, inicia-se a análise se é
possível dar continuidade ao procedimento. Uma vez que não é possível, o caixa entra em
contato com o associado a fim de resolver o problema. Caso não seja possível resolver, a
carteira responsável pela conta e o GAF são acessados, respectivamente, para verificar a
possível resolução.
Se ainda assim, o malote não pode ser feito, o processo termina neste momento. Uma
vez sendo possível prosseguir com a execução, o processo flui conforme alguns
17
procedimentos rotineiros de conferência do numerário, pagamento de títulos, depósitos, etc.
Há uma movimentação de certa forma rotineira de cada malote.
Uma vez que os malotes estão prontos, um caixa responsável confere todos eles, para
verificar se por engano, algum não foi realizado. Devido à demanda intensa e por diversas
pessoas circularem e possuírem acesso aos malotes pode acontecer de ter uma alteração por
engano neste fluxo.
Constatando que todos os malotes estão feitos, os mesmos ficam guardados
provisoriamente num local especifico. Assim, estão disponíveis para a telefonista, pessoa
responsável, para guardar no local especifico de cada empresa.
Atualmente a unidade possui 30 associados com malotes. Destes 20 malotes
pertencem a uma carteira, gerenciada por uma gerente de negócios e três malotes pertencem a
outras unidades, por se tratarem de filiais. A maioria destes malotes corresponde a empresas,
havendo ainda alguns de pessoas físicas. A partir de um levantamento realizado, constatou-se
que os malotes geram uma média de 400 autenticações por dia.
Verificando o fluxograma apresentado, pode-se estimar o que seria o fluxograma ideal
de se trabalhar. Este processo não tem como não existir, pois algumas das operações só
podem ser realizadas por caixa.
Fernandes (2002) já destacava que os fluxogramas são usados para identificar o fluxo
atual ou ideal de acompanhamento de um serviço, no intuito de identificar desvios existentes.
Logo, ponto fundamental deste processo está em quem o inicia, o associado. Torna-se
imprescindível atuar na origem do malote. Uma vez que o associado é sabedor das normas,
regras e rotinas torna-se mais veraz esta relação.
Num primeiro momento já fora iniciado uma ação em função do desconhecimento
destas regras, mas isto ocorreu de forma isolada por caixa e mediante as situações especificas,
conforme iriam sendo deparadas.
O relatório feito pelos caixas identificou diversos pontos, positivos e negativos,
constantes nestes malotes. Alguns já foram resolvidos, conforme mencionado anteriormente,
mas em suma ainda há diversos pontos a serem trabalhados de forma específica e geral.
Constatou-se também que não há um critério para a concessão de malote para os
associados. Não há uma análise da real necessidade do associado em possuir o malote. O que
de certa forma dificulta uma ação educativa anterior ao associado.
Há alguns pontos a serem trabalhados no âmbito interno da unidade nestas situações.
Existem casos de colaboradores deixarem envelopes esporádicos, com movimentações de
associados. É algo corriqueiro, que muitas vezes poderiam ser resolvidos de outras maneiras.
Ainda percebe-se, ocasionalmente, que o caixa jurídico recebe alguns malotes em
mãos. Malotes estes deixados pelos assistentes de negócios e por associados, que são feitos
conforme disponibilidade. No entanto é pertinente realizar um alinhamento deste ponto, pois
o processo não se iniciaria de forma padronizada.
Esta maneira já demonstrou ser uma forma arriscada de se realizar. Já houve casos que
o caixa inicia o malote e não tem como terminá-lo, gerando um descompasso entre os seus
atendimentos e os malotes.
Um ponto fundamental são os documentos derivados dos malotes. A ação educativa
faria com que o tempo de realização do malote, fosse reduzido drasticamente, pois é onde se
demanda grande parte do procedimento.
Isto se confirma na análise do fluxo. Se todo o movimento estivesse apto a ser
realizado, no existiriam as dúvidas e as consultas para continuar o andamento do processo.
Numa forma prática, o conhecimento sobre o sistema financeiro do associado, geraria
somente uma demanda operacional do caixa, pois uma vez conhecedor das regras, o mesmo
só enviaria aquilo que não pode fazer ou que não tem como fazer.
18
Esta lógica de recebimento, realização e entrega dos malotes teve modificações ao
longo do tempo. Antes não havia uma forma de coleta nem de local de entrega específica, o
que foi alterado juntamente com a alteração da localização da unidade.
A conferência de malotes prontos não era realizada. A etapa começou partindo de uma
necessidade interna, pois estavam ocorrendo erros ao final do processo.
Essa maneira de aprendizagem é ressaltada por Fleury e Fleury (1997), onde os
autores destacam que tal aprendizado é resultante de prática ou experiência anterior.
O aperfeiçoamento de todo processo ocorre com o know how individual dos caixas e
de forma coletiva. Porém como o processo se torna um ato muito mais rotineiro e operacional,
do que eventual e estratégico, o caixa se torna reativo a demanda, quando deveria ser proativo
aos gargalos.
Constata-se que a empresas que foram informadas dos erros identificados no relatório,
responderam de forma positiva. Algumas já nem incidem mais ao erro. Assim sendo, observase que a aprendizagem imposta e explícita pode desenvolver um diferencial extremamente
satisfatório, abrindo precedentes a novas e direcionadas ações.
7.5 Controlar as Previsões de Saques
A real necessidade deste processo visa atender a necessidade do associado, garantindo
a segurança da unidade. O processo é somente realizado quando necessário, e se trata de uma
atividade imprescindível para garantir a integridade e segurança tanto do associado como da
unidade.
Segundo a resolução 2892, art. 16 do BACEN (2001), os associados/clientes têm
direito a saque de valores até R$ 5.000,00 no mesmo expediente. Valores a partir de R$
5.000,00 podem ser pagos 24 horas úteis.
Conforme o fluxograma apresentado na figura cinco percebe-se que o inicio do
processo se dá simplesmente através da solicitação do saque.
Oferta de
alternativas
Solicitação de saque
Não
Há valor
disponível?
Solicita o
numerário
Caixa retaguarda
Aguarda o prazo
de entrega
Sim
Confere o
numerário
Recebe o
numerário
Organiza o
numerário
Disponibiliza ao
associado
Figura 5 - Processo de controle de previsões de saques
Fonte: Fridriczewski (2011)
19
No entanto este início, muitas vezes é tumultuado. Ocorre que muitos associados não
conhecem este fluxo, imaginando ser obrigado o pagamento no ato. Porem é de
responsabilidade do colaborador, explicar que se trata, dentre muitos outros motivos, de
regras de segurança para o associado, o que muitas vezes não ocorre. Por regra não deveria
ser pago valores excedentes, mas é feita uma análise mais pertinente.
Se a unidade possui algum numerário excedente - por excedente entende-se acima do
necessário para se trabalhar - é pertinente realizar o pagamento no ato ao associado. Dentro de
um controle de ociosidade, perfil e histórico do associado, é analisada a situação.
O processo inicial passa obrigatoriamente pelo caixa retaguarda, responsável pelo
controle do numerário da unidade. A solicitação pode ocorrer por qualquer colaborador para
com o caixa retaguarda.
Uma vez solicitado saque, o caixa retaguarda avalia o numerário acumulado com o
fluxo normal da unidade ou se deve fazer uma previsão.
Essa etapa é essencialmente recurso humano. Há interferência tecnológica sobre isto,
de caráter informativo, uma vez que se consulta o sistema para conferir o quanto de numerário
existe na unidade. Já análise da real necessidade de solicitação depende da expertise e do
know how do caixa retaguarda. Pois é baseado em movimentações anteriores que o caixa
avalia as variáveis, para tomada de decisão. Decisão simples no seu procedimento, mas
complexa quanto à análise. Muitas informações para este entendimento, não podem ser
demonstradas, no intuito de preservar aspectos de segurança interna.
Por se tratar de uma norma imposta pelo BACEN, à maneira como ocorre o fluxo é de
certa forma padrão, nas demais unidades de atendimento. Não sendo somente específicas para
a cooperativa, mas também para as demais instituições financeiras.
8 Conclusões
O estudo permitiu apresentar de forma clara e objetiva como são realizados os cinco
principais processos, no setor dos caixas, da unidade analisada. A maneira como acontece o
processo, através do fluxograma, faz com que as diversas áreas da unidade percebam e
compreendam a sequência e abordagem de cada etapa.
O método do focus group e da observação torna claro como é rico o conhecimento de
cada membro participante do processo. O simples fato de aplicar um método, com objetivos
claros, geram inúmeras ideias e percepções que muitas vezes isoladas, não são eficientes. No
entanto, no momento em que o todo é envolvido com objetivos comuns, o retorno é natural.
O estudo gerou os cinco principais processos identificados, sendo eles o processo de
atendimento a associados e público em geral, fechamento de caixa, retenção de cédulas e
moedas falsas ou de legitimidade duvidosa, processamento e autenticação dos documentos
entregues nos malotes dos associados e o controle de previsões de saques a partir de R$
5.000,00.
Conforme anteriormente já descrito cada processo, pode-se analisá-los de forma clara
e objetiva. Assim através da análise foram apresentados alguns dos principais gargalos
existentes atualmente no fluxo de cada um dos processos.
Pode-se perceber que a maioria dos processos não sofreu grandes alterações ao longo
do tempo. No entanto, os seus procedimentos sim. Com os avanços tecnológicos ocorreram às
principais alterações.
O fluxograma torna-se uma ferramenta importantíssima deste ponto em diante. A
clareza e simplicidade com que ele expõe o fluxo para o colaborador são de uma riqueza
extraordinária.
20
Novamente, Harrington (1993) pode ser lembrando, quando ressalta a importância de
se conhecer os processos da organização. O autor destaca que tornar os processos eficazes,
eficientes e adapto de resultados desejados, minimizando o uso dos recursos e deixando-os
capazes de se adaptar as necessidades variáveis do cliente e da empresa.
A apresentação do fluxograma demonstra isto. A partir deste, pode-se avaliar onde
estão sendo utilizados os recursos, verificando a eficiência de cada etapa. Avaliar a eficiência
do processo. E ainda, com a visualização simples, analisar caminhos alternativos para se
adaptar as necessidades da unidade e dos associados.
Diversos gargalos identificados e informações adquiridas, demonstraram ser
necessário realizar alguns aportes, que no ponto de vista do autor, podem ser implantados.
O ponto inicial, que gerou um propósito de estudo nos processos existentes no setor.
Entender os processos, devido às diferenças das unidades. Há dificuldades em se ter a clareza
do processo na unidade até para aqueles que já estão participando, o que dirá aos que estão se
inserindo no meio.
Realizar o fluxograma de todos os processos torna-se uma missão importante neste
aspecto. Ressaltando que não há uma única forma de ocorrer o processo, mas sim a melhor
para cada situação. Tendo isto claro, pode-se pensar que unidades de mesmo porte poderiam
adotar fluxos semelhantes, ou até mesmo iguais de processo.
Este levantamento gera uma dúvida, afinal, o processo da unidade está sendo realizado
da melhor maneira? A resposta pode estar no benchmarking.
O benchmarking permite a unidade buscar informações imprescindíveis para a
implantação de melhorias. O participante do processo na unidade (caixa) pode passar um dia
em outra unidade, de preferência do mesmo porte, levantando informações. As informações
não teriam caráter sigiloso, mas sim, o simples acompanhamento dos fluxos noutra unidade,
no intuito de identificar melhorias a serem implantadas na própria unidade, bem como sugerir
melhorias para a unidade visitada.
Estimular o conhecimento nos colaboradores também é fundamental. Hoje já são
disponibilizadas ao colaborador algumas ferramentas que suprem algumas destas
necessidades. Porém, quando questionados quanto ao nível de conhecimento sobre
falsificação, todos os caixas, classificaram como básico o conhecimento. Sugere-se apresentar
cursos de aperfeiçoamento nas atividades de caixa e que estão ligados a atividade.
Desenvolver um critério dos malotes e avaliar o critério de atendimento com volumes
maiores pode ser uma solução para redução de gargalos. Um primeiro ponto para a redução de
espera nas filas seria realizar um levantamento de alguns associados, principalmente pessoa
jurídica, com volume maior de movimentação. Ao mesmo seriam ofertadas alternativas mais
prudentes.
Criar algo de maneira mais restritiva. Por exemplo, acima de x autenticações ser
realizado via malote. No entanto, deve-se avaliar esse aspecto no âmbito legal.
Algumas instituições financeiras separam esta questão por caixas. Onde o cliente com
mais de x documentos, só pode ser atendido por um caixa específico. Obviamente tudo gira
em torno de uma análise mais complexa.
Outro ponto são os malotes. Criar um critério pode ser uma saída interessante para
reduzir a demanda ao final do dia. Percebe-se que em alguns casos estão ocorrendo à ordem
inversa da necessidade. Associados com pequeno volume deixam suas movimentações nos
malotes e outros mais expressivos são atendidos no caixa. Essa relação de movimento x
malote, pode ser trabalhada de maneira mais incisiva.
Outra estratégia seria o critério de tempo, custo e demanda dos malotes. Desenvolver
uma análise de quais os malotes que necessitam de mais tempo e tem mais volume. Pode ser
aplicada a Lei de Pareto para análise do método do 80/20, onde se analisa a relação, em que
neste caso, 20% dos malotes, demandam 80% do tempo e custo necessários. Para os mesmos
21
20% pode-se realizar uma ação específica para cada um destes, oferecendo alternativas
diversas.
O estudo apresentou aquilo que fora proposto, identificando, mapeando e descrevendo
os principais processos de caixas. Foram analisadas algumas mudanças ocorridas e ainda
apontados gargalos existentes, bem como algumas estratégias de melhorias.
É pertinente afirmar que o artigo gera inúmeras possibilidades de estudos
complementares a este. Desenvolver o mapeamento dos demais processos existentes neste
setor é um desafio a ser realizado.
Analisar como ocorrem os processos nas demais unidades ou até mesmo na
cooperativa do sistema, é uma maneira de desenvolver e consolidar um grande diferencial
competitivo em cada unidade de atendimento.
Desenvolver indicadores de avaliação de cada etapa do processo, no intuito de avaliar
a eficiência das etapas e a eficácia do processo. Através de tempo, autenticação, volume
dentre outros, pode-se obter variáveis pertinentes a avaliação.
Alguns aportes finais indicando algumas atividades a serem desenvolvidas são
apresentadas na figura seis, no anexo do estudo.
A ferramenta utilizada para o estudo foi julgada como a mais apropriada, pois não
havia um mapeamento realizado anteriormente. Assim, o estudo torna-se um primeiro passo
para o aprimoramento dos processos.
Aplicar novas técnicas de aperfeiçoamento e desenvolvimento do fluxo de processos é
uma etapa essencial para que se consolide cada vez mais como um diferencial competitivo,
enraizando a aprendizagem organizacional que se desenvolve na cooperativa.
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes
empresas. São Paulo: Futura, 1997.
STRAUSS, A.L.; Corbin, J. Basics of qualitative research: grounded theory procedures and
techniques. London: SAGE Publications, 1990. 270p.
ZARPELON, M. I. Gestão e responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
23
Anexos
Elaborado por Douglas Rafael Marques
[email protected]
55 91369392
5W1H
PLANO DE AÇÃO
Pendente
Em Andamento
Realizado
ASSUNTO: Sugestões de Melhorias aos Processos de Caixas
SETOR: Caixas
RESPONSÁVEL: Cássio Eduardo Fridriczewski
WHAT
WHO
WHERE
WHEN
O Que?(Atividades)
Quem?(Responsável)
Onde?(Lugar)
Quando?(Cronograma)
WHY
HOW
Porque?(Objetivo)
Como?(Metodologia)
Conhecer a maneira que as demais unidades realizam os
Através da análise dos procedimentos adotados e do
mesmos processos, no intuíto de analisar possíveis
fluxo do processo.
melhorias.
Disponibilizando treinamentos presenciais específicos
Aumentar o nível de conhecimento dos caixas
direcionado a cada caixa. E treinamentos no Sicredi
Aprende.
Procurar desenvolver um relatório individual de cada
Analisar a real necessidade do malote
malote, para análise.
Expor ao associado as normas e maneiras que os caixas Criar cartilhas explicativas; bilhetes corretivos; visitas
trabalham
aos associados
Evitar que associados jurídicos com grande
Utilizar os levantamentos apontados no relatório;
movimentação se tornem um gargalo no atendimento observação das movimentações do associado; e análise
diário
de impactos
1 Benchmarking
Caixa
Unidades do mesmo porte
21/11/2011
2 Treinamentos
GAF
Cooperativa
02/01/2012
3 Analisar os associados que possuem malote
Caixas e Gerentes de Conta
Unidade
01/12/2011
4 Desenvolver método explicativo e proativo
Caixas
Unidade
01/12/2011
Definir critério de atendimento x volume de
5
movimentação
GAF, GUA, Gerente de
conta, Caixa jurídico e Caixa
retaguarda
Unidade
02/01/2012
GAF e Caixas
Unidade
02/04/2012
Verificar se o fluxo está está sendo eficaz
7 Melhorias tecnológicas
GAF
Setor de caixas
01/04/2012
Agilizar o processo de atendimento aos associados
8 Análise de atividades
GAF e GUA
Setor de caixas
01/01/2012
Verificar a sobrecarga de atividades desempenhada
pelos caixas
6 Analisar os fluxogramas apresentados
Prazograma
Figura 6 - Sugestões de melhorias nos processos de caixas
Fonte: Fridriczewski (2011)
Verificar os fluxogramas apresentados neste estudo;
comparar com o fluxo atual; brainstorming
Implantação de teclado PIN em todos os caixas; verificar
desempenho dos equipamentos;
Análise das atividades; relatório de autenticações;
redistribuição de atividades