Ano Lectivo 2009/2010
F
M
H
RECURSOS
HUMANOS
PLANEAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
OBJECTIVOS:
•
•
•
•
•
•
Verificar como se pode conciliar o planeamento
de RH’s com a estratégia da organização;
Analisar as actividades de planeamento de RH’s
de acordo com vários prazos de tempo;
Analisar os factores que afectam o
planeamento;
Conhecer as técnicas de previsão das
disponibilidades e necessidades de RH’s;
Perceber como é que as funções de RH’s
permitem equilibrar as necessidades e
disponibilidades de RH’s;
Verificar como é que a rotatividade de pessoal
pode influenciar o planeamento de RH’s.
6
Planeamento de recursos humanos
Síntese Teórica
INTRODUÇÃO
também, uma incidência do planeamneto sobre os
A
evolução
e
modificação
do
RH's da organização, independentemente de se
envolvimento/ambiente, onde se situam os vários
encontrem no nível estratégico, táctico ou
tipos de organizações, tem sido realizada por
operacional.
momentos de aceleração descontínuos, mais ou
O planeamento dos RH's de uma organização
menos bruscos no tempo. As reacções das
deve considerar o tipo e número de pessoas, as
organizações a estes momentos, têm tido muitas
actividades, as técnicas e as destrezas
vezes conotações negativas, chegando mesmo
necessárias, bem como os níveis por onde serão
algumas, independentemente do tamanho e do
distribuidas.
tipo, a situações dramáticas que põem em causa a
Tendo estes aspectos em atenção, é possível
sua continuidade.
que o planeamento ajude a reduzir a incerteza do
A maioria das organizações consegue reagir
futuro. É possível, também, obter maior sucesso,
às condicionantes do envolvimento, utilizando
como mostram alguns estudos realizados com
estratégias mais ou menos conscientes, mais ou
actividades planeadas e não-planeadas.
menos elaboradas, ou mais ou menos radicais,
A própria definição dos objectivos da
para os vários departamentos e sectores que a
organização é realizada com mais facilidade
compõem. Fazem-no apenas como reacção às
através do planeamento, permitindo uma definição
condicionantes, portanto, à posterior. São poucas
mais execta dos recursos necessários aos
as que, de forma sistemática, realizam previsões e
objectivos mais importantes para a organização.
projecções sobre o seu próprio comportamento e
sobre o comportamento do envolvimento. As que CONCEITO DE PLANEAMENTO DE RH’S
o fazem conseguem antecipar possíveis cenários,
Para clarificar o significado do planeamento
carcaterizados por determinada estrutura e
de RH's e, simultaneamente, para resumir os
respectivo comportamento. Com esta informação,
aspectos anteriormente referidos podemos tentar
é possível, à priori, iniciar um processo de
ensair uma definição de planeamento de RH's.
ajustamento às futuras condições do ambiente,
Apesar de existirem muitas definições e diferentes
mantendo a organizão numa situação mais ou
significados da noção de planeamento de RH's, é
menos estável, quando confrontada com algum
possível utilizar a definição de Cascio (1986), pois
dos cenários previstos.
o autor considera, em termos gerais, que o
O processo estratégico de adaptação ao
planeamento de RH's é: "um esforço para
cenário
mais
provável
é
realizado,
antecipar as necessidades futuras da organização,
essencialmente, através do planeamento das
relativamente ao ambiente, e fornecer os RH's
actividades e dos recursos necessários à sua
para preencher essas necessidades".
implementação. Supondo que os respectivos
Desta definição pode-se extrair um conceito
programas de actividades envolvem todos os
mais vasto, que considera quais as pessoas
recursos tradicionais da organização, é natural,
2
necessárias e quantas estarão disponíveis para
realizar as actividades, e ao mesmo tempo
considera, também, o que deve ser feito para
assegurar uma igualdade entre disponibilidade de
RH's e necessidade de RH's num determinado
momento futuro.
Os três aspectos fundamentais de referência
neste conceito são representados pelas
necessidades de RH's, pela disponibilidade de
RH's, num determinado momento futuro, e pelo
processo de reconciliação e equilíbrio que define
os programas de acção para igualar as
disponibilidades de RH's com as respectivas
necessidade no futuro. Este conceito e as
relações que ele estabelece estão representados
na figura 20.
Figura 20: Represntação do processo de planeamento de RH’s
Apesar de ser mais abrangente do que a
definição que o precedeu, é ainda um conceito
com um âmbito restrito, relativamente a todos os
aspectos que condicionam ou podem vir a
condicionar o planeamento dos RH's.
Uma visão alargada e integrada do tema teria
de
considerar
mais
alguns
factores
influenciadores, caso da estratégia da
organização, da incerteza do envolvimento, do
prazo de tempo e da procura e pesquisa de
informação. Deste modo, é possível apresentar
um modelo mais completo sobre a função de
planeamento de RH's e dos factores que o
influenciam, tal como se representa na figura 21.
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Horizontes do
Planeamento
Planeamento da Actividade da
Organização
Planeamento estratégico:
Longo
prazo
Visão;
Missão;
Forças e fraquezas;
Alvos e objectivos.
Planeamento Táctico
Médio
prazo
Curto
prazo
Planos de programas;
Recursos necessários;
Estratégias organizacionais;
Planos de novas actividades.
Planeamento dos Recursos
Humanos da Organização
Análise do envolvimento:
Composição do mercado de RH´s;
Análisar oferta do mercado de RH´s;
Alterações sociais e culturais;
Alterações demográficas;
Alterações da legislação.
Previsões a médio prazo:
Prever necessidades de RH´s;
Prever disponibilidades de RH´s;
Planeamento Operacional
Projecção dos RH´s necessários:
Previsões económicas;
Plano de actividades anuais;
Objectivos, programas, projectos e
actividades;
Orçamentos;
Excesso ou escassez de RH´s;
Planos de carreira;
Promoções e transferências;
Recrutamento;
Treino e desenvolvimento.
Processo de planeamento de RH's
Previsão de RH´s necessários
Previsão de RH´s disponíveis
Objectivo:
Objectivo:
Determinação do número e do tipo de
RH´s necessários p/ alcançar os
objectivos da organização.
Determinação do número e do tipo de
RH´s existentes na organização.
Técnicas:
Modelo agregado de planeamento;
Análise de tendências;
Estimativas dos gestores;
Técnica Delphi.
Técnicas:
Tabelas de pessoal;
Análise Markov;
Inventários técnicos;
Quadros de substituição;
Planeamento de carreiras.
Equilíbrio entre os RH´s necessários e os RH´s disponíveis
Considerando a escassez de RH´s:
- Recrutamento interno;
- Recrutamento externo;
- Reemprego;
Considerando o excesso de RH´s:
- Reformas, Reformas antecipadas;
- Despedimentos/Downsizing;
- Redução de horas de trabalho;
- Despromoções.
Avaliação do processo de planeamento dos RH's
Figura 21: Represntação do processo de planeamento de RH’s, entendido no seu conceio mais abrangente e integrado.
4
FACTORES QUE AFECTAM O PLANEAMENTO:
Decisões estratégicas da organização. O
processo de desenvolvimento de uma estratégia
para cada organização, envolve a definição dos
serviços, produtos ou actividades que cada uma
delas poderá realizar. Fazem ainda parte da
estratégia a imagem e a postura competitiva da
organização. Quando todos estes aspectos
estiverem definidos, a organizaão necessita de
considerar quais os recursos necessários ao seu
sucesso. Estes recursos englobam, naturalmente,
os RH's, planeados em função das exigências
técnicas e conceptuais das tarefas a executar.
Incerteza do envolvimento. São bem
conhecidos os efeitos provocados por
modificações políticas, sociais e económicas, ao
nível das mais diversas organizações. Do mesmo
modo, também o marketing, a capacidade de
produção, a tecnologia e os factores competitivos,
têm algum impacto sobre as organizações,
bastando recordar o que aconteceu com o
aumento do preço do petróleo durante a década
de 70 ou com a diminuição das vendas no início
da década de 90. A incerteza causada por estes
aspectos do envolvimento obrigou a uma redução
do número de funcionários, justificando a
necessidade de considerar as incertezas do
envolvimento no planeamento de RH's.
Prazos de tempo. Este factor afecta o
planeamento de RH's, e depende do grau de
incerteza do envolvimento onde se encontra a
organização. Por exemplo, em envolvimentos com
grande incerteza, como é o caso daqueles onde
operam as organizações relacionadas com o
processamento da informação, o planeamento não
deve ultrapassar um ano, sendo o planeamento
realizado a cutro prazo. Por outro lado, as
universidades
públicas,
incluidas
em
envolvimentos relativamente estáveis, permitem
realizar planeamentos de RH's com a duração de
alguns anos.
Encontramos o mesmo tipo de relações nas
diversas organizações desportivas. Por exemplo,
o planeamento a realizar numa organização ligada
à administração pública desportiva tem uma maior
estabilidade e durabilidade do que o planeamento
a realizar num clube pertencente à liga de
profissional de futebol ou basquetebol. Nestas
últimas organizações, onde a rotatividade de
jogadores de época para época e muitas vezes na
da própria época, obriga a um planemneto de
menor duração.
Esta relação entre características da
instabilidade ou estabilidade do envolvimento e a
duração do planeamento de RH's, é determinada
por vários factores e pode ser observada na tabela
12.
Tabela 12: Grau de incerteza e duração do período de planeamneto
Planeamento de curto prazo
Planeamento de longo prazo
Incerteza/Instabilidade
Certeza/Estabilidade
Muitos competidores novos;
Posição competitiva forte;
Rápidas modificações nas condições sociais e económicas;
Modificações evolutivas, em vez de modificações rápidas dos
Procura instável de produtos ou serviços;
aspectos sociais, políticos e técnicos;
Modificações do envolvimento político ou legal;
Poderoso sistema de gestão da informação;
Organizações de pequeno tamanho;
Padrões de procura estáveis;
Práticas de gestão fracas (crise de gestão).
Práticas de gestão eficientes.
Tipo e qualidade da informação para previsão.
Um aspecto fundamental no planeamento de RH's
é o tipo de informação que deve ser utilizada para
realizar as previsões das necessidades de RH's. O
tipo de informação, bem como a respectiva
qualidade estão representados na tabela 13.
5
Tabela 13: Tipo de informação a utilizar para a realização das previsões das necessidades de RH's.
Informação
Informação geral
Informação necessária p/ o
estratégica
da organização
planeamento de RH's
• Mix de produtos
• Estrutura organizacional;
• Análise de tarefas;
• Mix de clientes
• Fluxo de informação;
• Orientações e programas de acção;
• Ênfase competitiva
• Orçamento operacional;
• Inventários de destrezas técnicas;
• Limites geográficos do mercado
• Objectivos da áreas funcionais;
• Inventários de gestão;
• Esquemas de produção;
• Programas de treino e desenvolvimento
• Canais de distribuição;
disponíveis;
• Territórios de vendas;
• Fontes de recrutamento;
• Processo de produção;
• Análises do mercado de trabalho;
• Nível de tecnologia;
• Programas de compensação;
• Prazo de planeamneto.
• Leis do trabalho;
• Planos de reforma;
• Dados de "turnover"
A qualidade e fidelidade da informação para o
planeamento dos RH's, depende da clareza da
estratégia, da estrutura da organização, dos
orçamentos e dos esquemas de produção, entre
outros aspectos. O próprio departamento de RH's
deve conter informações sobre análise de cargos
e um sistema de informação sobre RH's que
forneça dados fiáveis e actuais.
Carcaterísticas dos lugares a serem
preenchidos.Os principais aspectos relacionados
com os lugares a serem preenchidos são as
fontes de novos empregados, a possibilidade de
treino e desenvolvimento de empregados actuais,
a facilidade ou dificuldade em encontrar
empregados capazes e os prazos de tempo
envolvidos.
Na realidade, os lugares que solicitam pouca
ou nenhuma técnica de execução, são fáceis de
preencher no curto prazo. Por outro lado, posições
mais especializadas, mais técnicas e mais
profissionais, são mais difíceis de preencher,
requerendo, por vezes, mais tempo para serem
preenchidas. Deste modo, é de grande utilidade
para a organização a sua capacidade de
antecipação e previsão dos lugares que irão ficar
vagos, assim como das fontes onde podem
recrutar determinados tipos de RH's.
O PROCESSO DE PLANEAMENTO DE RH's
Os elementos sobre os quais se tem de
trabalhar para realizar o processo de planeamento
de RH's são as pessoas, os empregos, o tempo e
o dinheiro. Tal como já referimos, o planeamento
de RH's envolve três aspectos fundamentais: a
previsão das necessidades de RH's, a avaliação
da disponibilidade/suprimento de RH's e o
processo de reconciliação entre necessidades e
disponibilidades de RH's.
Este processo de planeamento é afectado
pelas decisões estratégicas da organização e pela
incerteza do envolvimento, os quais determinam a
amplitude do prazo do planeamento, o tipo e a
qualidade da informação disponível para a
realização do planeamento e a natureza dos
empregos/lugares a serem ocupados.
PREVISÃO DA NECESSIDADE DE RH’S
A necessidade de RH's é o termo
normalmente utilizado para descrever a totalidade
dos RH's necessários a uma organização, durante
um determinado período de tempo. Esta
necessidade depende de factores externos e
internos e pode ser determinada e prevista de
diferentes formas.
No planeamento a curto prazo, a estimativa de
RH's utilizada deriva do processo de orçamento
6
sendo as projecções realizadas na base da
quantidade de trabalho. Para determinar as
necessidades de RH's utilizam-se racios de
conversão da quantidade do trabalho em
estimativas de RH's necessários. Por exemplo,
sempre que as vendas aumentam ou ultrapassam
uma determinada percentagem, a organização
pode determinar que o número de RH's de um
departamento ou secção deve, também,
aumentar.
Este tipo de estimativas é, no entanto, uma
aproximação geral às necessidades reais de RH's,
podendo na maior parte das vezes sugerir muito
pouco acerca do tipo de RH's necessários. Na
verdade, para além do número é necessário que a
organização determine, também, o tipo de RH's
requeridos, bem como o respectivo nível e
departamento.
Ao contrário do planeamento a curto prazo, o
planeamento a longo prazo permite uma definição
mais exacta dos RH's necessários, através da
utilização de modelos estatísticos e matemáticos
para a sua determinação. Estes modelos, utilizam
variáveis seleccionadas representativas de
factores externos e internos, que podem afectar as
necessidades gerais de RH's da organização.
Por exemplo, o modelo agregado de
planeamento (aggregate planning model) pode ser
utilizado para prever a totalidade das
necessidades de RH's numa organização:
En = ( ( Lagg + G ) 1/X) / Y
em que,
En: é a estimativa das necessidades de
pessoal em n períodos de planeamento;
Lagg: é o nível agregado ou total da
actividade corrente da organização
expresso em unidades monetárias;
G: é a previsão do crescimento total da
actividade expresso em unidades
monetárias durante o período n;
X: é o aumento médio de produtividade
previsto durante o período de
planeamento considerado (se X = 1.08,
isto significa um aumento médio da
produtividae de 8%);
Y: é um elemento de conversão que
relaciona a actividade total actual dos
RH's necessários (nível total da actividade
económica actual, dividida pelo número
actual de RH's). Este elemento reflete o
nível de actividade económica (negócio)
por pessoa.
As primeiras operações a realizar consistem
na determinação do valor de G, X e Y e podem ser
baseadas em anteriores experiências de gestão
ou baseadas em escolhas estratégicas futuras.
Um exemplo de utilização deste modelo de
previsão pode tornar mais clara a sua aplicação:
supondo que uma organização pretendia estimar o
número de vendedores no ano 2000, poderia
utilizar a relação entre o valor das vendas e o
número de vendedores que tem hoje em dia.
Considerando que actualmente têm um valor de
vendas
de
um
milhão
de
contos
(1.000.000.000$00 - correspondente ao Lagg),
assumindo que no ano 2000 as vendas irão
aumentar em meio milhão de contos
(500.000.000$00 correspondente ao G), sem
aumento do volume de produção (X = 1.0) e que
cada funcionário suporta cerca de cinquenta mil
contos (50.000.000$00 - correspondente ao Y),
qual seria o número de vendedores no ano 2000 ?
Substituindo estes valores na fórmula
obteriamos o seguinte resultado:
E2000 = ( ( Lagg + G ) 1/X) / Y
E2000 = ( ( 1.000.000.000$ + 500.000.000$ )
1/1.0) / 50.000.000$
E2000 = ( ( 1.500.000.000$ ) 1) / 50.000.000$ = 30
vendedores.
7
Um outro modelo quantitativo é dado pela
análise da regressão linear. Este modelo também
pode ser utilizado para estimar os RH's
necessários no futuro, baseando-se nalguns
factores de actividade tais como as vendas, os
resultados ou os serviços prestados.
Por exemplo, se a administração pública do
desporto decidir aumentar a sua actividade de
formação de RH’s, é muito natural que o seu
departamento de formação necessite, também, de
mais pessoas. Se no passado existiu uma relação
satisfatória entre a dimensão do departamento de
formação e o número de formandos, então, é
possível utilizar o método da regressão linear para
determinar a necessidade do aumento do número
de formadores. Numa situação hipotética criada,
para ilustrar o exemplo deste departamento,
construimos a tabela 14, onde se representa a
evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
número de formandos e o respectivo número de
formadores necessários no passados. As figuras
seguintes permitem representar essa relação.
Analisando a figura 22, construida com os
dados da tabela anterior, é possível identificar a
relação entre o número de formandos e o número
de formadores, representando o ponto assinalado
com o ano de 1993 os formandos (no eixo dos
X’s) e os formadores (no eixo dos Y’s) envolvidos
no processo de formação.
Tabela 14: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
Ano
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
...
Previsão p/ 2000
Figura 22: Evolução do número de formandos e formadores,
NºFormandos
200
250
345
378
400
456
504
546
750
809
837
928
1107
...
1400
NºFormadores
15
20
24
25
23
25
27
26
30
33
39
45
60
...
???
Analisando a tabela verifica-se que ao
aumento do número de formandos correspondeu o
aumento
do
número
de
formadores.
Paralelamente a esta análise é, ainda, possível
construir um gráfico, onde se encontram
representadas as relações anteriores entre o
ao longo dos anos.
Utilizando a regressão linear é possível calcular a
equação de uma linha recta que sintetiza a
informação da figura 22. Para além disso, é
possível representar graficamente essa mesma
recta, como mostra a figura 23, na qual a recta em
questão representa a relação anterior entre os
formandos e os formadores. A determinação da
equação dessa linha recta, que em termos gerais
seria:
Y = a + b.X
no nosso exemplo assumiria os seguintes valores:
8
Y = 7.234 + 0.0397.X,
onde:
Y é o número de formadores e
X é o número de formandos envolvidos.
Quando esta regressão linear é utilizada para
o planeamento futuro dos RH's, o valor encontrado
para o eixo dos Y representa a previsão do
número de formadores necessários, sendo o valor
atribuido ao eixo dos X o número esperado de
formandos envolvidos.
Querendo estimar o número de formadores
necessários no ano 2000 e tendo em
consideração que nessa altura a expectativa sobre
o número de formandos envolvidos nas acções de
formação seria de 1400, bastava utilizar a fórmula
da recta de regressão, substituindo os valores da
seguinte forma:
Y (Nº formadores em 2000) = 7.234 +
0.0397.(1400)
Y = 7.234 + 55.58
Y = 62.8 ou 63 formadores.
Figura 23: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
Outra forma de determinar o número de
formadores seria utilizar o gráfico representando a
relação histórica entre formandos e formadores ao
longo dos anos, como se mostra na figura 23.
Para isso bastaria localizar o número estimado de
alunos no ano 2000 no eixo dos X (1400), traçar
uma linha vertical até à recta de regressão,
seguida de uma outra linha horizontal até ao eixo
dos Y. O ponto de intersecção neste último eixo
representaria o número de formadores
necessários, o qual, no nosso caso seria de
aproximadamente 63 formadores, como se pode
verificar na figura 24.
Figura 24: Evolução do número de formandos e formadores,
ao longo dos anos.
PREVISÃO DA DISPONIBILIDADE DE RH'S
Um outro aspecto importante no planeamento
é a capacidade de antecipar e assinalar alterações
na disponibilidade de pessoal. Tal como para as
necessidades de RH's, também aqui é possível
prever essa disponibilidade, através da análise
das entradas e saídas de pessoal, num
determinado trabalho, secção, departamento ou
organização.
Para operacionalizar este método, as
entradas e saídas de pessoal são enumeradas
durante um determinado período de tempo. Após
esse período, o número total de saídas de pessoal
é subtraido ao número total de RH's, considerado
nessa área da organização, sendo o número de
entradas, por sua vez, adicionado. Deste modo, é
possível determinar o número de RH's disponíveis
no final do período de planeamento, através da
seguinte equação:
9
Disponibilidade = Nº RH's actual - Saídas + Ganhos
Tabelas de pessoal. Uma análise das
disponibilidades de RH’s de uma organização
pode realizar-se inicialmente através da
elaboração das tabelas de pessoal. Esta tabelas
representam todos os cargos da organização, bem
como os RH’s que presentemente os ocupam.
Frequentemente, é possível apresentar em
simultâneo para este cargos as necessidades
futuras de RH’s.
Análise Markov. É uma outra técnica,
representada
na figura 25, que permite determinar o número e a
percentagem dos funcionários que permanecem
em cada cargo, de um ano para o outro, bem
como o número e percentagem de todos os que
são promovidos, despromovidos, transferidos e
abandonam a organização.
Figura 25: Exemplo de uma matriz de transição, construida a partir da análise de Markov.
Esta forma de análise pode ser utilizada para
identificar o tipo de movimentos dos funcionários
através dos vários cargos e desenvolver a
chamada matriz de transição, para prever a
disponibilidade de RH’s, tal como se encontra
representado na figura 26.
Nível Percentagens de transição
Inicial
Int.
Nac.
Dis.
Int.
12
90%
11
Nac.
36
11%
4
Dis.
96
Reg.
288
Inic. 1440
Previsão das
disponibilidades
83%
30
11%
11 66%
10%
Reg.
63 8%
15
41
8
29 72% 207 2%
6%
92
Inic.
6
Saídas
10%
1
6%
2
15%
14
16%
46
86 74% 1066 20%
288
301
351
1072
10
Figura 26: Exemplo de uma matriz de transição, construida a partir da análise de Markov, representando a movimentação dos RH’s
dentro da organização.
Inventários técnicos. São técnicas de análise de
natureza qualitativa que permitem elaborar uma
lista das características dos funcionários
relacionadas com a sua educação, experiência
anterior, interesses profissionais, capacidades
técnicas e habilidades, compensação e tempo de
manutenção no cargo. Quando aplicada aos
cargos de gestão, esta técnica é normalmente
designada por inventários de gestão.
Quadros de substituição. Tanto os inventários
técnicos, como os inventários de gestão, podem
ser utilizados para o desenvolvimento dos
chamados quadros de substituição. Esta técnica
permite apresentar os ocupantes actuais dos
cargos e simultaneamente identificar possiveis
substituições, que possam vir a ocorrer em virtude
de vagas a existir nos diversos cargos. A figura
27, apresenta um exemplo de um quadro de
substitução para cargos de gestão, onde se pode
observar a informação relativa ao actual
rendimento no cargo, bem como as possibilidades
de substituição e promoção.
Figura 27: Exemplo de um quadro de substituição para prrevisão das vagas que irão existir nos cargos de gestão e qual o melhor candidato
para a ocupar.
11
Este tipo de quadro pode ser utilizado, juntamente
com outras fontes de informação, para o
planeamento da sucessão, ou seja o processo de
identificação,
desenvolvimento,
e
acompanhamento de funcionários em destaque de
modo a que eles possam eventualmente assumir
posições de nível elevado.
Planeamento de carreiras. Uma outra técnica
semelhante ao planeamento da sucessão é o
planeamento de carreiras. Enquanto a primeira
técnica está relacionada com os cargos dirigentes,
o planeamento de carreiras está relacionado com
a progressão na carreira da maioria dos RH’s da
organização.
Para explicar melhor esta técnica podemos
escolher uma situação hipotética na Federação
Portuguesa de Futebol. Assim, considerando que
a FPF e as respectivas Associações empregam
várias pessoas nos seus níveis de funcionamento,
como é que se poderá prever um plano de
progressão na carreira para todas essas pessoas
?
Em primeiro lugar é preciso criar uma tabela e
distribuir as diversas pessoas pelos respectivos
níveis dentro das organizações, determinando
deste modo a força actual de trabalho.
Seguidamente, devem analisar-se as perdas, as
promoções, as necessidades, o excesso ou a
escassez de RH’s e as respectivas promoções, tal
como se pode verificar na tabela 15.
Tabela 15: Representação das disponibilidades de RH’s pertencentes a uma organização e análise das várias ocorrências ao nível
das perdas, promoções, necessidades, excesso e escassez.
Equilíbrio
Nível
Força
A
B
C
D
Actual
12
34
54
137
Perdas
RH´s a
1
1
4
Promover
3
9/0
26 / 1
31 / 2
Necessidade
s
Promoções
Excesso Escassez Bloqueadas
9
25
29
12
12
3
0
34
1
9
(9)
1
1
54
26
2
137
(25)
Após o preenchimento dos vários campos da
tabela, verifica-se na figura 28, por exemplo, que
no nível D a força actual de RH’s era de 137
pessoas, das quais 31 podem ser promovidas.
Dessas pessoas, duas (2) foram promovidas a um
nível superior, cinco (5) foram promovidas de um
nível inferior e uma (1) foi recrutada externamente.
Pediram demissão duas (2) pessoas e outras duas
(+2) reformaram-se. Com a situação de promoção
bloqueada ficaram vinte e nove (29) pessoas.
2+2
31
(29)
5
Figura 28: Representação das movimentações de RH’s
verificadas nos vários níveis da organização.
13
Rotatividade de recursos humanos
Síntese Teórica
Vimos anteriormente que a disponibilidade de
RH's numa organização, departamento ou secção
nem sempre é constante e, muitas vezes, fica
aquém das unidades de RH's planeadas para
determinada altura do ano ou para um
determinado número de actividades. Calcula-se
que os aspectos associados à rotatividade de
pessoal e ao absentismo são responsáveis por
menos de 5% da totalidade da força de trabalho
de uma organização. Assim, para efectuar um
planeamento correcto é necessário considerar
alguns índices de rotatividade e absentismo.
CONCEITO DE ROTATIVIDADE DE RH's
A rotatividade de RH's, também designada por
"turnover", representa a flutuação de pessoas
(pessoal, funcionários, empregados, directores,
etc...), entre uma organização e o seu ambiente,
isto é, o volume de pessoas que entram e saem
da organização.
Realimentação de dados
Comparação
Controlo
Meio
Ambiente
Recursos
Admissões
Humanos
Saídas
Meio
Ambiente
Rotatividade de pessoal
Figura 29: Representação do processo de rotatividade de RH’s.
A rotação de pessoal é expressa em termos
percentuais, através da relação entre admissões e
saídas. Tem como referência o número médio de
pessoas da organização, durante um certo
período de tempo (normalmente, mensal ou
anual). Esquematicamente a rotatividade pode ser
representada através da figura 29.
ÍNDICES DE ROTATIVIDADE DE RH's:
O cálculo dos índices de rotatividade de pessoal,
baseia-se no volume de entradas e saídas de
pessoal, relativamente aos RH's de certa área da
organização, dentro de um certo período de tempo
e expresso em termos percentuais. Podem-se
calcular quatro índices de rotatividade de pessoal:
•
1 - Índice de rotatividade para efeitos de
planeamento;
•
2 - Índice de rotatividade para analisar as
perdas de pessoal e suas causas;
3 - Índice de rotatividade para analisar as
perdas de pessoal por abandono;
•
14
•
4 - Índice de rotatividade por departamento ou
secção.
Índice de rotatividade para efeitos de
planeamento. Tendo em vista o planeamento, o
índice pode ser calculado através da seguinte
equação:
Índice de Rotatividade
de Pessoal
=
A+S
2
X 100
EM
Em que:
A = admissões de pessoal na área
considerada e no período considerado
(entradas);
S = saídas de pessoal (por iniciativa
pessoal e por iniciativa da organização)
área considerada e no período
considerado (saídas);
EM = efectivo médio da área considerada
e no período considerado. Pode ser obtido
pela soma dos efectivos existentes no
início e no fim do período, a dividir por
dois.
Índice de rotatividade para analisar as perdas
de pessoal e as suas causas. Sempre que se
pretende determinar as perdas de pessoal e
respectivas causas, não se devem considerar as
admissões na totalidade do índice de rotatividade
de pessoal, mas apenas as saídas por iniciativa
dos empregados ou da organização. Neste caso,
o índice calcula-se da seguinte forma:
Em que:
S = saídas, e
EM = efectivo médio no período.
Índice de rotatividade para analisar as perdas
por abandono. Pode-se, ainda, calcular um
terceiro tipo de índice de rotatividade, relacionado
com as perdas de pessoal provocadas apenas
pela iniciativa dos próprios empregados. Neste
caso, consegue-se determinar os motivos que
levaram as pessoas a abandonar a organização.
O índice a utilizar pode ser o anterior, mas
também pode ser o seguinte:
Índice de Rotatividade
de Pessoal
S x 100
EM
S x 100
N1 + N2 + ... + Nn
a
Em que:
S = saídas espontâneas de pessoal;
N1+N2+...+Nn = somatório do número de
empregados no início de cada mês;
a = número de meses do período.
Índice de rotatividade por departamento ou
secção. A rotatividade de pessoal pode ser
determinada parcialmente em cada departamento
ou cada secção da organização, através da
seguinte equação:
Índice de Rotatividade
Índice de Rotatividade de Pessoal =
=
de Pessoal
=
A + S +R+T
2
EM
x 100
Em que:
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R = recebimento de pessoal por
transferência de outros departamentos; e
T = transferência de pessoal para outros
departamentos ou secções.
CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE RH's
Para além dos índices de rotatividade de pessoal,
é importante determinar as causas dessa mesma
rotatividade, para compreender e corrigir o
comportamento de rotatividade de RH's,
considerando-a não como uma causa, mas como
a consequência e resultado de acontecimentos
internos e externos à organização que
condicionam o comportamento e atitude das
pessoas.
Assim, a rotatividade de RH's pode ser
considerada uma variável dependente de
fenómenos internos e externos à organização,
compreendendo os fenómenos externos à
organização os seguintes aspectos:
• situação da oferta e procura de RH's no
mercado;
• a conjuntura económica;
• as oportunidades de emprego no mercado
de trabalho;
• etc...
Por sua vez, os fenómenos internos da
organização compreendem os seguintes aspectos:
• política salarial da organização
• política de benefícios da organização;
• tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
• oportunidades de crescimento profissional
oferecidas pela organização;
• tipo de relacionamento humano dentro da
organização;
• condições físicas ambientais de trabalho na
organização;
• moral do pessoal da organização;
• cultura organizacional da organização;
• política de recrutamento e selecção de RH's;
• critérios e programa de treinos de RH's;
• política disciplinar da organização;
• critérios de avaliação do desempenho;
• grau de flexibilidade das políticas da
organização.
A obtenção de informações sobre os fenómenos
internos e externos é realizada recorrendo às
"entrevistas de saída da organização" feitas com
as pessoas que abandonam a organização. O
objectivo é determinar as causas que provocam a
saída das pessoas. A utilização da "entrevista de
saída" é uma das principais formas de avaliar os
resultados da política de RH's da organização. É,
inclusivamente, o principal meio para determinar
as causas da rotação de pessoal e deve analisar
os seguintes aspectos:
123456-
789-
verificação do motivo básico da saída
(iniciativa da organização ou empregado);
opinião do empregado sobre a
organização;
opinião do empregado sobre o cargo que
ocupa na organização;
opinião do empregado sobre o seu chefe
directo;
opinião do empregado sobre o seu horário
de trabalho;
opinião do empregado sobre as condições
físicas ambientais dentro das quais
desenvolve o seu trabalho;
opinião do empregado sobre os benefícios
sociais concedidos pela organização;
opinião do empregado sobre o seu salário;
opinião do empregado sobre o
relacionamento humano existente na sua
secção;
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10- opinião do empregado sobre as
oportunidades de progresso que sentiu
dentro da organização;
11- opinião do empregado sobre o moral e a
atitude dos seus colegas de trabalho;
12- opinião do empregado sobre as
oportunidades que encontra no mercado
de trabalho;
Paralelamente à "entrevista de saída", recolhemse outros tipos de informações necessárias para
determinar as causas da rotatividade de pessoal.
Depois de analisadas, as informações obtidas
através das entrevistas e das outras formas,
permitem a caracterização situacional da
organização e respectivo ambiente e, em
consequência, uma avaliação das consequências
da política de RH's realizada pela organização.
CUSTOS DE ROTATIVIDADE DE RH's:
A elevada rotatividade de pessoal aparece em
função de variados factores. Um desses factores
pode ser uma política de salários relativamente
baixa, conservadora e económica. Esta situação
leva a uma elevada rotatividade de pessoal, dada
a insatisfação que origina nas pessoas. No
entanto, esta elevada e incessante rotatividade de
pessoal pode sair muito mais cara à organização,
contrariando a política de salários baixos.
Pode-se considerar que o custo da rotatividade de
pessoal envolve três tipos de custos: custos
primários, custos secundários e custos terciários.
Custos primários da rotatividade de pessoal.
São os custos directamente relacionados com a
saída de cada empregado e a sua substituição por
outro, incluindo:
Custos de recrutamento e selecção:
• despesas de emissão e processamento
da requisição de empregado;
• despesas de manutenção do órgão de
recrutamento e selecção (salários do
pessoal de recrutamento e selecção,
encargos sociais, horas extras, material
de escritório, alugueis pagos, etc...);
• gastos com anúncios em jornais, folhetos
de recrutamento, honorários de
empresas de recrutamento, material de
recrutamento, formulários, etc...;
• gastos com testes de selecção e
avaliação dos candidatos;
• despesas de manutenção do órgão de
serviços médicos (salário do pessoal da
enfermaria, encargos sociais, horas
extras, etc...), que o observou os
candidatos submetidos a exames
médicos de selecção.
Custos de registo e documentação:
• despesas de manutenção do órgão de
registo e documentação de pessoal
(salários, encargos sociais, horas extras,
material de escritório, etc...);
• gastos com formulários, documentação,
anotações, registos, processamento de
dados, abertura de conta bancária, etc...
Custos de integração:
• despesas do departamento de treino (se
for este o departamento responsável
pela integração do pessoal admitido na
organização; se a integração for
descentralizada pelas várias secções do
departamento de RH's da organização recrutamento, selecção, treino, serviço
social, higiene e segurança, benefícios,
etc...) distribuídas pelo número de
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empregados submetidos ao programa
de integração;
• custo do tempo do supervisor do
departamento requisitante aplicado na
ambientação do empregado admitido no
seu departamento.
Custo de abandono:
• despesas da secção de registo e
documentação
relativas
ao
processamento da saída, despedimento,
abandono do empregado (anotações,
registos, comparecimento no tribunal e
no sindicato);
• custo das entrevistas de abandono
(tempo do entrevistador aplicado às
entrevistas, custo dos formulários
utilizados, custo da elaboração dos
relatórios, etc...);
• custo das indemnizações;
• custo da antecipação de pagamentos
relacionados com subsídios de férias e
de natal;
Os custos primários representam a soma do custo
de admissão mais o custo de abandono, sendo o
custo de admissão per capita calculado somandose os items 1, 2 e 3, dentro de certo período de
tempo, e dividindo-se o resultado pelo número de
empregados admitidos naquele período.
Por sua vez o custo de abandono per capita é
calculado somando-se os dados do item 4, dentro
de certo período de tempo, e dividindo-se o
resultado pelo número de empregados que
abandonou naquele período.
Custos secundários da rotatividade do
pessoal. Estão directamente relacionados com
aspectos qualitativos e consequentemente difíceis
de avaliar numericamente. Prendem-se com os
abandonos e consequentes substituições do
empregado e respectivas consequências.
• perda de produção causada pela vaga
deixada
pelo
empregado
que
abandonou,
enquanto
não
for
substituído;
• produção geralmente inferior - pelo
menos durante o período de
ambientação - do novo empregado;
• insegurança inicial do novo empregado
e respectiva interferência no trabalho
dos colegas;
Reflexos na atitude do pessoal:
• imagem, atitude e predisposições que
o empregado transmite aos colegas na
altura do abandono;
• imagem, atitude e predisposições que
o empregado transmite aos colegas no
momento em que entra para a
organização;
• influência dos dois aspectos anteriores
sobre o moral e a atitude do supervisor
e do chefe;
• influência dos dois aspectos anteriores
sobre o moral e a atitude dos clientes e
fornecedores;
Custo extra laboral:
• despesas de pessoal extra ou horas
extras necessárias para cobrir a vaga
existente ou para cobrir a deficiência
inicial do novo empregado;
• tempo adicional de produção causado
pela deficiência inicial do novo
empregado;
• elevação do custo unitário de produção
com a queda da eficiência média
provocada pelo novo empregado;
• tempo adicional do supervisor aplicado
na integração e no treino do novo
empregado.
Custo extra-operacional:
Reflexos na produção:
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• custo adicional de energia eléctrica,
devido ao índice reduzido de produção
do novo empregado;
• custo adicional de serviços de
manutenção, utilidades, planeamento e
controlo de produção, expediente, etc...,
que se tornam mais elevados devido ao
reduzido índice de produção do novo
empregado;
• acréscimo de erros e problemas de
controlo de qualidade provocados pela
inexperiência do novo empregado.
A rotatividade de pessoal, quando realizada de
forma acelerada e sistemática apresenta variados
aspectos negativos, que se tornam factores de
perturbação. Principalmente quando são
realizadas de forma intencional pelas
organizações no sentido de obter falsas vantagens
no curto prazo. A médio e longo prazo a
rotatividade provoca grandes prejuízos à
organização, ao mercado e à economia como um
todo e principalmente ao empregado.
Custos terciários da rotatividade do pessoal:
Estão relacionados com os efeitos que se fazem
sentir a médio e longo prazo. Relativamente aos
custo quantitativos e qualitativos estes custos
terciários são apenas estimáveis.
Custo extra-investimento:
• aumento proporcional das taxas de
seguros, depreciação do equipamento,
volume de produção reduzido face às
vagas existentes ou aos empregados
admitidos, mas que se encontram
ainda no período de ambientação e
treino;
• aumento do volume de salários pagos
aos novos empregados e respectivo
reajustamento
dos
restantes
empregados.
Perdas nos negócios:
• reflexos na imagem e nos negócios da
organização,
provocados
pela
qualidade dos produtos ou serviços
executados
por
empregados
inexperientes
em
fase
de
ambientação.
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BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, I., Recursos Humanos, Edição
compacta, tlas.,4ª ed., 1998;
Cascio, W., Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life, Profits,
Englewood Cliffs, McGraw-Hill, Inc.,4th ed., 1995;
Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S.,
Managing Human Resources, Cincinnati, ShoutWestern College Publishing,11ª ed., 1998;
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NOTAS E OBSERVAÇÕES:
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