Caderno de Idéias
CI0612 – outubro, 2006
GESTÃO FINANCEIRA DE V
ALOR EM EMPRESAS BRASILEIRAS E
VALOR
SUAS CADEIAS PRODUTIV
AS
PRODUTIVAS
José Antonio de Sousa Neto
Gerente de projetos e professor da Fundação Dom Cabral e do mestrado em Economia da FEAD/Minas
Virgínia Izabel de Oliveira
Professora de Finanças da Fundação Dom Cabral
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
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Projeto gráfico (capa, programação visual e edição geral)
Ismael Dias Campos
Revisão
Célula de Edição de Documentos
Assessora editorial
Teresa Goulart
Supervisão de editoração
José Ricardo Ozólio
Impressão
Fundação Dom Cabral
2006
Este artigo foi elaborado pelos professores da FDC, José Antonio de Sousa
Neto e Virgínia Izabel de Oliveira. Seu conteúdo é de total responsabilidade dos
autores, não tendo a Fundação Dom Cabral qualquer responsabilidade sobre
opiniões nele expressas. A publicação deste artigo no Caderno de Idéias FDC
foi realizada com autorização dos autores.
A reprodução deste e dos demais Cadernos de Idéias da Fundação Dom Cabral
é livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais informações, favor
contatar Teresa Goulart, pelo e-mail: [email protected].
SUMÁRIO
Introdução ........................................................................................................................................ 5
Análise dos resultados ...................................................................................................................... 5
Resultados da área financeira .......................................................................................................... 6
Indicadores utilizados ...................................................................................................................... 9
Cadeia produtiva ............................................................................................................................ 12
Fornecedores .............................................................................................................................. 12
Distribuidores ............................................................................................................................ 13
Clientes ...................................................................................................................................... 13
Considerações finais ...................................................................................................................... 13
Referências ...................................................................................................................................... 15
Títulos publicados ............................................................................................................................. I
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
GESTÃO FINANCEIRA DE VALOR EM EMPRESAS
BRASILEIRAS E SUAS CADEIAS PRODUTIVAS
José Antonio de Sousa Neto
Virgínia Izabel de Oliveira
INTRODUÇÃO
Este artigo é continuação do que foi
apresentado no Encontro Brasileiro de
Finanças de 2004. A pesquisa consistiu na
verificação empírica de quais são as técnicas
financeiras adotadas pelas maiores empresas
brasileiras, buscando também avaliar os
resultados relacionados à cadeia produtiva. Para
esse propósito, foi concebido um questionário
inicial, cujo resultado foi apresentado em 2005,
caracterizado por uma série de questões
referentes à utilização e relevância dos
indicadores financeiros tradicionais de
avaliação de investimentos, precificação de
ativos e gestão financeira de uma forma geral.
Com base nos resultados, foi elaborado um
questionário final da pesquisa que é o foco do
presente artigo. A estrutura deste artigo não
segue o padrão tradicional, em que a
apresentação do referencial teórico é separada
da análise dos dados. Será feita uma reflexão
dos dados à luz das teorias sobre o tema.
ANÁLISE DOS RESUL
TADOS
RESULT
Esta pesquisa, desenvolvida pela Fundação
Dom Cabral no período 2002-2004, com o
apoio das empresas do Centro de Tecnologia
Empresarial – CTE, teve como objetivo
primordial a identificação dos indicadores de
desempenho mais utilizados pelas empresas,
considerando também os indicadores
relacionados à cadeia produtiva. O objetivo do
trabalho foi avaliar a competitividade das
empresas com relação à cadeia produtiva. A
pesquisa foi fundamentada em três grandes
pilares constituídos pelos conceitos:
“sociedade do conhecimento”, “sociedade em
rede” e “sustentabilidade”. Buscou-se analisar
o comportamento das empresas brasileiras,
listadas no ranking das mil maiores empresas
em receita líquida do Brasil, segundo a
publicação Valor Econômico 2003. O objetivo
da análise foi verificar o comportamento das
empresas em relação aos elos da cadeia
produtiva constituída pelos fornecedores,
distribuidores, clientes e consumidores finais
–, e como elas avaliam o desempenho de suas
atividades. Essa avaliação teve como base
todas as áreas objeto desse estudo:
desenvolvimento sustentável, estratégia,
inovação, gestão de pessoas, marketing e
finanças. Devido às especificidades de cada
área, existem diferenças entre os aspectos
analisados. No entanto, o conjunto de
aspectos de cada área atende ao objetivo
comum de fornecer subsídios para a avaliação
da competitividade da cadeia produtiva,
conforme mencionado.
Fairbanks e Lindsay (2000) citam alguns
padrões dominantes nas empresas de países em
desenvolvimento, que contribuem para sua
baixa competitividade no mercado global:
cooperação deficiente entre as empresas,
pouca compreensão a respeito da clientela,
falta de integração vertical com a distribuição
e pouco conhecimento sobre a concorrência.
Argumentam que, para haver aumento de
competitividade, é preciso haver progresso em
dois aspectos: melhor estratégia e maior
produtividade.
A busca por melhores estratégias no atual
panorama, marcado por grande competição, é
de fundamental importância. A capacidade da
empresa de se posicionar em ambientes em
constante mudança, de buscar os recursos
adequados, de se reinventar, de inovar para
garantir lucros diferenciais é condição sine qua
non para sua permanência no mercado. O
desenho estratégico, a capacidade da empresa
de trabalhar com esse conceito e de se
estruturar para aprender ao longo do processo
Caderno de Idéias
outubro, 2006
5
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
podem ser entendidos como elementos
centrais para o alcance da competitividade.
Cadeias produtivas são formadas por
organizações
que,
sucessivamente,
relacionam-se como fornecedores e clientes,
desde a extração de insumos da natureza ou
uma idéia original, até a venda de produtos e
serviços de consumo. Em uma visão mais
abrangente, estendem-se até o descarte ou
reciclagem do produto, ao final de sua vida útil.
Dessa forma, as cadeias produtivas são partes
da rede social que sediam a produção de bens
e serviços (CAPRA, 2002). À luz da teoria das
redes, cadeias produtivas são redes autoorganizadas com propriedades emergentes que
as levam a adaptar-se, de maneira
relativamente autônoma, às mudanças do
ambiente mercadológico e social que as
envolve.
Os riscos inerentes aos processos relativos a
fornecedores e clientes de uma determinada
empresa moldam o relacionamento entre esses
atores. Em cada transação comercial, as partes
negociam a partilha equilibrada dos riscos.
Desequilíbrios nesses acordos significarão
prejuízos para toda a cadeia nos momentos
de crise. Do ponto de vista da
sustentabilidade, além dos riscos econômicos,
devem ser equilibrados e corretamente
imputados os riscos sociais e ambientais da
cadeia produtiva.
A pesquisa analisou isoladamente as áreas
estratégicas e as áreas funcionais das empresas
como finanças, marketing, pessoas,
sustentabilidade e inovação nas maiores
empresas brasileiras, relacionadas na revista
Exame de 2003. Foram recebidos 70
questionários de finanças, considerados válidos
dentro dos critérios da pesquisa. A seguir, antes
da análise dos resultados específicos da área
de finanças, será apresentado o perfil das
empresas em relação ao setor de atuação,
origem do capital e faturamento.
Das 70 empresas que responderam ao
questionário, 54,28% são originárias do setor
industrial, 27,14%, do setor de serviço, 12,86%,
do setor comercial e 5,71%, do setor agrícola.
Esse resultado mostra que o Brasil ainda tem
sua economia fortemente apoiada no setor
6 outubro, 2006 Caderno de Idéias
industrial, apesar de os setores de serviço e
comercial estarem crescendo muito nos
últimos anos.
Com base na amostra, foram criados três níveis
de
receita
líquida
anual,
com
aproximadamente 25% das empresas
representando a faixa mais baixa de receita,
50%, a faixa intermediária, e as 25% restantes,
a faixa superior. A receita líquida mínima
anual dessas empresas é de R$133,3 milhões e
a máxima é de R$7,98 bilhões.
Um critério similar foi utilizado para classificar
o número de funcionários, que varia de 166 a
57.896. Isso demonstra a grande diversificação
das empresas pesquisadas, o que é benéfico
para o objetivo da pesquisa, já que a intenção
não é desenvolver um modelo único de análise
de desempenho, mas identificar indicadores
que possam traduzir as mais diferentes cadeias
produtivas.
Finalmente, há dois aspectos relevantes para
caracterizar o perfil das empresas: a
participação no Ibovespa e o tipo de gestão.
Das empresas pesquisadas, 37% possuem
ações negociadas na bolsa de valores. Como o
mercado de capitais brasileiro é muito pouco
desenvolvido, a amostra pode ser caracterizada
como altamente relevante para a formação do
índice Ibovespa – composto atualmente por
54 ações de empresas –, apesar de 428
companhias abertas estarem listadas na Bolsa.
Isso ajuda a explicar o fato de 75,7% das
empresas possuírem gestão profissional,
mesmo que familiares.
RESUL
TADOS DA ÁREA FINANCEIRA
RESULT
Um dos propósitos fundamentais dessa
pesquisa foi conhecer os principais objetivos
da área financeira das empresas. Para tanto, o
questionário, instrumento de coleta de dados
utilizado, contou com a seguinte questão:
“Com base nos dez objetivos listados,
relacionados a FINANÇAS, MARQUE OS 3
MAIS IMPORTANTES para sua empresa. Caso
os objetivos mais importantes de sua empresa
não estejam listados a seguir, por favor,
escreva-os no espaço abaixo da lista”.
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
Os respondentes podiam assinalar até três
objetivos, desde que fossem no mesmo nível
de importância. Pelo fato de cada respondente
poder optar por até três respostas, a somatória
dos percentuais ficou acima de 100%. Os
resultados estão no gráfico abaixo.
100%
80%
65,7%
60%
52,9%
32,9%
32,9%
31,4%
24,3%
20%
Adequar o custo de financiamento
Acompanhar o valor da empresa
Gerenciar risco
Otimizar a estrutura de capital
Aumentar lucro líquido
Desenvolver projetos de governança
corporativa
Gerenciar a necessidade de capital de giro
Maximizar o retorno sobre os
investimentos
10,0%
Aumentar margens operacionais
0%
18,6% 18,6%
4,3%
Políticas de distribuição de lucros
40%
Gráfico 1 – Principais objetivos das empresas
O primeiro ponto que chama a atenção nos
resultados é o fato de as principais funções
inerentes a finanças, identificadas na literatura
– investimento, financiamento e distribuição
dos dividendos (DAMODARAN, 1997) –, não
possuírem o mesmo grau de importância para
os gestores financeiros das empresas
brasileiras. Um exemplo claro é a política de
dividendos, que obteve apenas 4,3% das
respostas. É importante perceber a grande
relevância dada à governança corporativa, que
para os respondentes significa basicamente
transparência dos dados contábeis. A amostra
conferiu a esse tema, relativamente novo, a
mesma importância da gestão da liquidez.
Um dos primeiros estudos brasileiros
relacionando política de dividendos e conflito
de agência foi o realizado por Procianoy (1995),
que analisou os conflitos de agência entre
controladores e minoritários nas empresas
negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo,
através do comportamento da política de
dividendos, após as modificações tributárias
ocorridas entre 1988-1989. O pagamento de
dividendos, além de estar relacionado com a
estrutura de controle e propriedade, funciona
como um mecanismo de governança. Dessa
forma, as empresas que adotam práticas de
governança corporativa costumam ter boas
políticas de remuneração a seus acionistas,
pagando percentuais elevados de dividendos
anualmente.
Hoje, o Conselho de Administração da
Bovespa, por meio da Resolução nº 280/02CA, deliberou que as empresas que solicitarem
registro nessa Bolsa e que, simultaneamente,
estiverem pleiteando o registro de distribuição
pública, primária ou secundária de ações,
debêntures conversíveis em ações ou bônus
de subscrição de emissão da companhia na
Caderno de Idéias
outubro, 2006
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Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
CVM, deverão aderir, no mínimo, ao Nível 1
das Práticas Diferenciadas de Governança
Corporativa. Esses fatos, juntamente com a
tendência de as grandes empresas abrirem o
seu capital, sugerem que no curto e médio
prazo a política de dividendos poderá assumir
maior importância nas empresas.
Outro ponto fundamental que merece
destaque é que, apesar de essas empresas
estarem entre as 500 maiores do Brasil, o
objetivo mais importante, aumentar a margem
operacional, é visto como estratégico e não
como resultado das ações. Isso gerou alguns
questionamentos: a área financeira nas
empresas brasileiras continua sendo
essencialmente operacional? Com margens de
lucros cada vez menores, fruto da maior
concorrência, o executivo financeiro não
precisaria cada vez mais entender a essência
do negócio por meio de visão do todo?
Em seguida, aparece a função relativa a
investimentos, com seus desdobramentos.
Essa talvez tenha sido a função financeira que
registrou maior desenvolvimento nos últimos
anos. A criação da metodologia do Earning
Value Added – EVA, criada pela Stern Stuart
no início da década de 1990, e amplamente
divulgada no Brasil, pode ter enriquecido a
utilização de técnicas de investimento nas
empresas. Além disso, a economia brasileira foi
marcada por inúmeros pacotes econômicos
que afetaram a rentabilidade dos
investimentos das empresas, fazendo com que
os executivos aprimorassem as técnicas de
investimento. Se por um lado, a função de
investimento é bem trabalhada pelas
empresas, o mesmo não é possível dizer em
relação ao financiamento, outro lado da
mesma moeda.
A função financeira referente a financiamentos
é visivelmente secundária em comparação à
função do investimento. Somente quando se
somam as opções “otimizar estrutura de
capital” e “adequar custo de financiamento”,
a função torna-se relevante. Quando se analisa
apenas a primeira alternativa, ligada à
estrutura de capital, 25% das empresas
mostram-se preocupadas com o problema da
estrutura de capital, tema de um trabalho
pioneiro desenvolvido por Modigliani e Miller
8 outubro, 2006 Caderno de Idéias
(1958). A dificuldade de se determinar a
estrutura de capital ideal para uma
organização, e o modo subjetivo e empírico
como isso é feito (confirmado em entrevistas
com a maior parte dos gestores financeiros das
empresas-objeto dessa pesquisa) parecem estar
refletidos no percentual relativamente baixo
da importância atribuída a este objetivo. Pelas
entrevistas percebe-se que as empresas estão
preocupadas com o retorno dos investimentos,
mas não se preocupam da mesma forma com
a maneira com que esses investimentos são
financiados. O fluxo de caixa é descontado
com uma taxa que, muitas vezes, não reflete
o real custo do endividamento da empresa.
Com isso, as metodologias de geração de valor
como CVA e EVA ficam comprometidas, já que
em ambas o custo médio de capital é parte
integrante da metodologia. Verificou-se
também que o EVA é bem mais conhecido que
o CVA, apesar de o CVA refletir num dado
período isolado aquilo que efetivamente se
passa com o ganho operacional da empresa,
enquanto o EVA possui uma trajetória de
evolução desassociada do ganho operacional
(MOTA e OLIVEIRA, 2004).
Uma observação mais atenta da realidade
brasileira poderia abrir espaço para questões
que desafiam os estabelecidos conceitos da
teoria financeira, tais como: O custo de capital
próprio para empresas brasileiras é realmente
mais alto que o custo da dívida? Pela lógica
financeira, isso deveria ser verdade, pois só se
justifica investir fora da taxa livre de risco (que
muitas vezes no Brasil, em função do seu
elevado patamar, acaba se tornando o custo
de oportunidade) se o retorno for maior. A
resposta para essa questão no Brasil deve ser
elaborada com profundo critério, em função
de problemas relacionados à distorção das
taxas de retorno para a economia. Isso tem
também provavelmente relação com o fato de
as empresas brasileiras serem, em geral, menos
alavancadas que suas similares internacionais.
É interessante notar que regras de decisão
baseadas somente no Capital Assets Pricing
Model – CAPM não captam as oportunidades
de maximização do valor da empresa que
levem em conta as incertezas. Por causa da
diversificação, esse tipo de incerteza não tem
valor na metodologia do CAPM. Aqui está a
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
principal diferença entre o gestor de um
portfólio de ações e o gestor de um projeto. O
primeiro não considera a incerteza para a
maximização do valor. O máximo que faz é a
diversificação do portfólio para tornar o risco
específico irrelevante. Já o segundo tipo de
gestor pode e deve fazer mais do que
diversificar. Para ele, é possível agir para tirar
proveito da incerteza. O fato de a incerteza
não ser tão relevante para o investidor
financeiro é, possivelmente, uma das razões
pelas quais não tem recebido tanta atenção
por parte dos pesquisadores da área de finanças
(DIAS, 1997).
As questões apresentadas causam um
profundo impacto sobre a gestão financeira das
empresas. Os resultados obtidos por meio de
metodologias de valor econômico agregado,
bem como as decisões de investimento
fundamentadas nas metodologias clássicas de
fluxo de caixa descontado dependem desses
critérios. Tudo indica que a percepção desses
problemas é clara para os gestores financeiros
das empresas. É provável que as limitações e a
subjetividade dos modelos e das ferramentas
de gestão financeira sejam a principal razão
que leva as empresas a trabalharem com um
universo tão grande de indicadores.
INDICADORES UTILIZADOS
Os objetivos estratégicos só fazem sentido se
forem avaliados ao longo do tempo. Os
resultados da pesquisa indicam que no caso
da área financeira, a maneira mais usual para
avaliar os objetivos é por meio de indicadores
amplamente utilizados e consolidados, por
exemplo, os índices de liquidez, lucratividade
e rentabilidade. As empresas que fizeram parte
da amostra apresentam forte correlação entre
objetivos e indicadores de medição, o que
demonstra certo amadurecimento na gestão
financeira. Pelo gráfico 2 pode-se perceber que
as medidas mais tradicionais de desempenho
continuam sendo intensamente utilizadas e
importantes para a gestão. Observa-se,
também, que os quatros principais indicadores
são de curto prazo e estão associados com o
demonstrativo de resultados. As margens e
seus componentes continuam sendo
fundamentais. Isso pode ser explicado pela
facilidade dos respectivos cálculos e também
pela cultura já disseminada sobre essas
medidas, principalmente nas empresas de
grande porte, como as pesquisadas, que
oferecem muito treinamento para seus
colaboradores. Outro fato explicativo dessa
ampla utilização das margens é a facilidade de
comparação dos resultados da empresa com
as demais do setor, já que praticamente todas
utilizam os mesmos indicadores.
100%
83,8%
80%
79,4% 77,9%
67,6%
60,3%
60%
55,9% 54,4%
52,9%
38,2%
40%
36,8% 33,8%
30,9%
27,9%
20%
20,6%
Valor em risco VAR
Opções reais
ROCE
Ciclo financeiro
Múltiplos
Ciclo operacional
EVA
Valor presente líquido
Taxa interna de retorno
Simulações
Necessidade de capital
de giro
Faturamento
EBITDA
Lucro líquido
0%
Margens (operacional e
líquida)
13,2%
Gráfico 2 – Indicadores utilizados pelas empresas brasileiras
Caderno de Idéias
outubro, 2006
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Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
Outra questão que merece destaque refere-se
ao EBITDA e à margem de EBITDA. A
utilização desses indicadores é relativamente
recente. Uma vez que o EBITDA é uma proxi
para a capacidade de geração de caixa da
empresa, o conceito de cash is king está sendo
priorizado pela gestão financeira. A utilização
do EBITDA também está aparentemente
associada à “pureza” do índice. Como o
indicador posiciona-se nas linhas superiores do
Demonstrativo de Resultado – DRE, está
menos sujeito às normas subjacentes às linhas/
itens do DRE que o sucedem Outra análise
pertinente neste momento é que, embora a
maior parte dos entrevistados não tenha
indicado o acompanhamento do valor da
empresa como prioridade, o múltiplo de
EBITDA é uma das principais referências desta
variável.
Em seguida, na ordem de importância, aparece
a Necessidade de Capital de Giro – NCG,
conceito desenvolvido por Fleuriet (2003),
que, apesar de ser um indicador de curto prazo,
reflete a situação operacional da empresa. A
gestão da NCG é fundamental para se
determinar o caixa adequado, de tal forma que
o binômio risco-retorno fique em equilíbrio.
Chama atenção o fato de o ciclo financeiro só
figurar no décimo segundo lugar, já que ele é
parte integrante da mensuração da NCG. A
NCG é obtida por meio da equação:
NCG =
CF x Vendas
360
em que CF representa o ciclo financeiro da
empresa.
As metodologias tradicionais de análise de
investimento continuam sendo as mais
utilizadas. A pesquisa mostra que a Taxa
Interna de Retorno – TIR e o Valor Presente
Líquido – VPL possuem a mesma importância
na tomada de decisão. Nas décadas passadas,
a TIR era o indicador mais utilizado por refletir
mais o risco do que o retorno econômico, pois
em épocas de crise econômica ela é a mais
adequada. O fato de a economia estar
relativamente estável há quase uma década
faz com que a gestão esteja mais voltada para
resultados econômicos, tornando o VPL uma
medida mais relevante. Outras metodologias
10 outubro, 2006 Caderno de Idéias
de geração de valor, como EVA e Opções Reais,
apesar de conhecidas pelos empresários, ainda
são pouco utilizadas pelas empresas como
metodologias de apoio à decisão. A explicação
pode estar no fato de essas metodologias serem
relativamente recentes e pela dificuldade de
implantação, por envolverem mudanças de
paradigmas.
Merece destaque, como mencionado
anteriormente, o fato de que importantes
ferramentais para a decisão de investimento,
como o das Opções Reais, têm tido um papel,
no máximo, secundário na gestão financeira
das empresas. A principal crítica direcionada a
essas metodologias – de fluxo de caixa
descontado e de cálculo de VPL e TIR –, é que
elas não capturam adequadamente a natureza
dinâmica dos eventos e a sinergia desses
eventos com a incerteza futura. Em outras
palavras, técnicas de VPL implicam uma
abordagem estática em relação a decisões de
investimento, e não levam em consideração a
existência da flexibilidade gerencial e sua
dinâmica durante o curso dos eventos. Essas
metodologias também pouco colaboram para
o timing das decisões de investimento,
naturalmente uma variável crítica do processo
decisório sobre o investimento.
No tocante à participação de capital
estrangeiro, não há evidências pelos resultados
da pesquisa de que haja diferença significativa
entre os indicadores utilizados e os
considerados prioritários.
Como previsto – de acordo com os resultados
da pesquisa prévia –, apesar de o risco ser uma
variável cada vez mais comentada e temida
pelos empresários, as empresas ainda não
utilizam metodologias específicas para esse fim.
Embora o Valor em Risco – VaR seja uma
metodologia bastante usada no mercado
financeiro, ainda não é muito conhecida no
mundo corporativo. A internacionalização das
empresas, aliada ao processo de globalização
dos mercados, está fazendo com que as grandes
empresas brasileiras comecem a adotar os
sistemas de controle de risco utilizados pelos
bancos desde meados da década de 1990,
quando o mercado tornou-se mais volátil e as
operações com derivativos começaram a
desenvolver-se. Empresas como AmBev, Sadia,
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
Embraer e Petrobras têm investido em
metodologias que utilizam modelos
matemáticos para medirem os riscos aos quais
a empresa está sujeita. A Sadia, por exemplo,
após ter feito a expansão de suas operações
para Ásia, Rússia e África do Sul, adotou o
sistema VaR para se proteger das oscilações da
moeda. A AmBev faz hedge para se proteger
das possíveis oscilações do preço de commodities
como o alumínio. A gestão do risco parece ser
um dos grandes desafios das empresas.
Finalmente, pode-se concluir, considerando a
premissa básica desta pesquisa, que muitas das
empresas analisadas possuem uma
administração financeira razoavelmente
sofisticada, considerando-se a forma
tradicional de se administrar – a visão focada
em resultados. Por outro lado, considerando a
premissa de que o executivo financeiro precisa
também estar focado no negócio, por meio de
uma visão mais estratégica, levanta-se a
hipótese de que a complexidade das empresas
poderia dificultar gerencialmente um
acompanhamento mais preciso das variáveis
em questão. Embora paradoxal, à primeira
vista, não é incomum observar em empresas
maiores a dificuldade de compilar informações
e, até a divergência de dados em relatórios
distintos. O quadro a seguir mostra os
principais objetivos estratégicos e os
indicadores utilizados para avaliação.
TABELA 1 – Principais objetivos financeiros e seus indicadores
Objetivos estratégicos
do modelo
Gerenciar retorno
sobre investimentos
Gerir a estrutura de
Indicadores de
resultado
VPL
TIR
ROE
ROCE
Debt/Equity
capital
Gerenciar o riso
financeiro
Gerenciar a liquidez
Aumentar as
margens
Desenvolver
governança
corporativa
WACC
Alavancagem
Ke
NCG
CCL
LC
Definições
Valor presente líquido
Taxa interna de retorno
Retorno sobre o capital próprio
Retorno sobre o capital empregado
Proporção entre capital de terceiros e
capital próprio
Custo médio ponderado de capital
Ativo total pelo patrimônio líquido
Custo do capital próprio fundamentado
no binômio risco/retorno
Necessidade de capital de giro
Capital circulante líquido
Liquidez corrente
EBITDA
Lucro operacional antes de juros, impostos,
depreciação e amortização
Margem operacional Lucro operacional/receita líquida
Margem líquida
Lucro líquido/receita líquida
Criação de valor
Maximizar a riqueza dos acionistas
Custo de
Alinhamento acionista/conselho/direção/
agenciamento
colaboradores
Custo de capital
Reduzir o custo das fontes de recursos
Redução de risco
Coerência e transparência
Fonte: Elaborado pelos autores.
Caderno de Idéias
outubro, 2006
11
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
CADEIA PRODUTIV
A
PRODUTIVA
A questão central que norteou esta pesquisa foi
conhecer e identificar os indicadores utilizados
pelas empresas para analisar e avaliar a cadeia
produtiva na qual estão inseridas. No geral, a
pesquisa mostrou que o interesse pela cadeia
produtiva é ainda bastante incipiente, embora
Fornecedores
Sua empresa
tenham sido identificadas algumas
preocupações, ainda não traduzidas em
objetivos organizacionais, com indicadores
específicos de avaliação. Para melhor avaliação
dos dados, a análise foi dividida em três partes,
de acordo com o esquema fornecido no
questionário: a) análise do fornecedor; b) análise
do distribuidor, e c) análise do cliente (figura 1).
Distribuidores
Clientes
Figura 1 – A cadeia produtiva
A seguir, são apresentados os resultados desta
pesquisa, relativos a cada um dos elementos
da cadeia produtiva.
Fornecedores
Para a questão “indique com quais dos itens
abaixo, sua empresa avalia sistematicamente
seus fornecedores”, os resultados estão
apresentados no gráfico 3.
100%
80%
73,3%
57,8% 57,8% 55,6% 53,3%
60%
44,4%
40%
Lucro líquido
Prazo médio de crédito
Investimentos no negócio
Prazo médio de produção
Faturamento
0%
Endividamento
20%
Gráfico 3 – Indicadores da cadeia produtiva
– fornecedores
12 outubro, 2006 Caderno de Idéias
A saúde financeira do fornecedor é altamente
relevante, principalmente em relação ao fator
endividamento, que pode ocasionar sua
falência. Endividamento e faturamento são
duas variáveis que evidenciam a preocupação
com o risco associado à sobrevivência do
fornecedor. O prazo médio de entrega, que
figura em terceiro lugar, demonstra o interesse
pelo planejamento da empresa. O tempo de
entrega sendo previsível, a empresa vai poder
manter um estoque mínimo, o que reduzirá
tanto o investimento em estoques quanto o
custo de se manter o estoque. O que chama a
atenção é o fato de o indicador relativo às
condições de crédito não ocupar a posição de
variável mais relevante. É esta variável que
compõe o ciclo financeiro da empresa,
determinando o nível de investimento que
deve ser feito na gestão da NCG. O
gerenciamento da NCG é o terceiro grande
objetivo da empresa, conforme mostra o gráfico
3. Todavia, no item “outros” da questão acima,
em que o respondente podia colocar
indicadores não listados, foi feita uma citação
sobre condições de financiamento e outra
sobre cumprimento de contrato. Com essas
respostas, os níveis de importância do prazo
médio de produção e crédito ficariam
empatados no segundo lugar em importância.
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
Distribuidores
A teoria de finanças não aborda de maneira
estruturada os indicadores financeiros, sob a
ótica da empresa, em relação aos distribuidores.
Sendo assim, esta parte da pesquisa foi mais
exploratória, ou seja, procurou-se verificar no
campo quais seriam estes indicadores. Os
resultados estão no gráfico 4, a seguir.
refletem o risco da empresa em relação ao
pagamento e à capacidade financeira. No item
“outros”, a avaliação de crédito foi citada por
dois respondentes. Essas respostas não alteram
os resultados, já que estariam diluídas nos
itens endividamento e/ou liquidez.
100%
90,6%
86,8%
80%
71,7%
71,7%
100%
80%
75,0%
60%
71,9%
71,9%
40%
62,5%
60%
53,1%
28,3%
20%
Gráfico 4 – Indicadores da cadeia produtiva
– distribuidores
Os resultados são coerentes, já que o prazo de
entrega do produto é fundamental para a
empresa. Esse indicador é destacado como
relevante na literatura da área de logística.
Outro indicador de logística que tem reflexo
na área financeira é a cobertura de estoque em
dias. Para garantir um volume viável de
estoque, o faturamento da empresa e o fluxo
de caixa são variáveis fundamentais de análise.
Esses dois itens foram amplamente citados
nesta pesquisa. A tecnologia e a forma de
transporte também exercem influência na
avaliação dos distribuidores. Para isso, os
distribuidores precisam investir no seu negócio
e o lucro é condição básica.
Clientes
Finalmente, a pesquisa de campo identificou
para os clientes os tradicionais indicadores
financeiros, como endividamento e liquidez,
conforme mostrado no gráfico 5. São itens que
Valor da empresa
Participação no mercado
Faturamento
Lucro líquido
Investimentos no negócio
Necessidade de capital de giro
Faturamento
Prazo de entrega
0%
Liquidez
0%
20%
Endividamento
40%
Gráfico 5 – Indicadores da cadeia produtiva
– clientes
Conforme apresentado no gráfico acima, as
variáveis tradicionais de finanças vinculadas
a risco e caixa ainda constituem a base do
processo decisório. A análise torna-se muito
pontual e focada principalmente no curto
prazo. A gestão integrada da cadeia poderia
gerar uma cooperação maior entre as partes
interessadas, com aumento no longo prazo da
competitividade e do valor do negócio.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificou-se que a área financeira nas empresas
brasileiras ainda possui uma visão voltada para
dentro, preocupando-se quase que
exclusivamente com o desempenho da
empresa. A cadeia produtiva é apenas uma
preocupação dos executivos estratégicos, que
não permeia toda a organização. Nesse sentido,
ainda não há modelos estruturados e
sistematizados de avaliação conjunta da
cadeia, cabendo à área financeira apenas a
gestão dos prazos médios de pagamento
(relacionamento com o fornecedor) e prazo
médio de recebimento (relacionamento com
o cliente).
Caderno de Idéias
outubro, 2006
13
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
Supply Chain Management (SCM – Gestão
da Cadeia de Suprimentos) tem representado
uma nova e promissora fronteira para empresas
interessadas na obtenção de vantagens
competitivas de forma efetiva. SCM pode ser
considerada uma visão expandida, atualizada
e, sobretudo, holística da administração de
materiais tradicional, abrangendo a gestão de
toda a cadeia produtiva de uma forma
estratégica e integrada.
Um objetivo básico na SCM é maximizar e
tornar realidade as potenciais sinergias entre
as partes da cadeia produtiva, de forma a
atender com mais eficiência o consumidor
final, tanto pela redução dos custos, quanto
através da adição de valor aos produtos finais
(VOLLMANN & CORDON, 1996). A redução
dos custos tem sido obtida através da
diminuição do volume de transações de
informações e papéis, dos custos de transporte
e estocagem, e da diminuição da variabilidade
da demanda de produtos e serviços, entre
outros. Mais valor tem sido adicionado aos
produtos, através da criação de bens e serviços
customizados, do desenvolvimento conjunto
de competências distintas, da cadeia produtiva
e dos esforços para que tanto fornecedores
quanto clientes, aumentem mutuamente a
lucratividade.
A visão sistêmica da organização e da cadeia
produtiva reflete-se no perfil do profissional
financeiro que, além de precisar entender e
articular muito bem as três grandes funções
da área – as decisões de investimento e
financiamento, e a política de dividendos –,
precisa também entender do negócio e ter um
pensamento estratégico.
As conclusões desta pesquisa mostram que as
práticas financeiras nas empresas brasileiras
estão aquém das modernas concepções
estratégicas de trabalhar em redes.
14 outubro, 2006 Caderno de Idéias
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e suas cadeias produtivas
REFERÊNCIAS
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Cultrix, 2002.
DAMODARAN, Aswath. Corparate finance:
Theory and Practice. Wiley, 1997.
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Strategic Consideration. SPE paper n. 37949,
presented at 1997 SPE Hydrocarbon
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FAIRBANKS, Michael; LINDSAY, Stace.
Arando o mar: fortalecendo as fontes ocultas
do
crescimento
em
países
em
desenvolvimento.
Rio
de
Janeiro:
Qualitymark, 2000. 337 p.
FLEURIET, Michel; KEHDY, Ricardo; BLANC,
Georges. O modelo Fleuriet: a dinâmica
financeira das empresas brasileiras. Editora
Campus, 2003.
MODIGLIANI, F.; MILLER M. H. The Cost
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Theory of Investment. American Economic
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MOTA, Haroldo; OLIVEIRA, Virgínia. Economic
value added (EVA) e cash value added (CVA):
uma análise comparativa. ANPAD, 2004.
PROCIANOY, J. Os conflitos de agência entre
controladores e minoritários nas empresas
negociadas na bolsa de valores de São Paulo:
evidências através do comportamento da
política de dividendos após as modificações
tributárias ocorridas entre 1988-1989. In: 19°
Encontro Nacional da ANPAD, 1995.
VOLLMANN, T. E., CORDON, C. Making
supply chain relationships work. M2000
Business Briefing, n. 8. Lausanne: IMD, 1996.
Caderno de Idéias
outubro, 2006
15
Títulos Publicados
TÍTULOS PUBLICADOS
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2006
CI0612
Gestão financeira de valor em empresas brasileiras e em suas cadeias produtivas
produtivas. José Antonio
de Sousa Neto, Virgínia Izabel de Oliveira. Outubro, 2006.
CI0611
Múltiplos vínculos, múltiplas identidades? Um estudo de caso
caso. Afonso Otávio Cozzi,
Alceu Morais de Queiroz, Maria Elizabeth Rezende Fernandes. Outubro, 2006.
CI0610
How transnational companies are going collaborative in Brazil: a study about the
development of local suppliers
suppliers. Paulo Tarso Vilela Resende, Guilherme Dayrell Mendonça.
Setembro, 2006.
CI0609
O modelo da consistência da atitude
atitude. Paulo César Coelho Ferreira, Enitz Monteiro de Castro.
Setembro, 2006.
CI0608
O Brasil na competitividade mundial: análise do W
orld Competitiveness Y
earbook 2006
World
Yearbook
2006.
Carlos Arruda, Rafael Tello, Marina Araújo. Setembro, 2006.
CI0607
Option of switching an investment project into an agribusiness project
project. Danilo Sampaio
Gonçalves, Haroldo Guimarães Brasil, José Antônio de Sousa Neto. Agosto, 2006.
CI0606
Ritual de passagem – a educação de lideranças para a sustentabilidade
sustentabilidade. Raimundo Soares
Filho. Julho, 2006.
CI0605
Collaborative practices in major brazilian supply chains
chains. Guilherme Dayrell Mendonça, Luna
Flores Viana, Paulo Tarso Vilela Resende. Junho, 2006.
CI0604
Liderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa e desenvolvimento
desenvolvimento.
Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.
CI0603
Organizational differentiation: leading organizations into adding value to society
society.
Léo F. C. Bruno. Maio, 2006.
CI0602
Estratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidade
sustentabilidade. Cláudio Bruzzi Boechat, Maria
Raquel Grassi, Raimundo Soares Filho. Maio, 2006.
CI0601
Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso
caso. Léo F. C. Bruno, José Ofir Praia
de Sousa. Janeiro, 2006.
2005
CI0525
Integrating marketing, manufacturing and resear
ch & development
research
development. Léo F. C. Bruno.
Dezembro, 2005.
CI0524
Bases da educação em sustentabilidade em uma escola de negócios
negócios. Cláudio Bruzzi Boechat,
Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.
CI0523
Per
fil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso
Perfil
caso. Léo F. C.
Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.
CI0522
Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem ser
mensurados? O caso Star Alliance
Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro,
2005.
CI0521
Alavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentos
da Cemig
Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.
CI0520
CI0519
Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,
interdependence and power balance
balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.
17I
Caderno de Idéias
CI0518
Inovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redes
interorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, Rafael
interorganizacionais
Tello. Outubro, 2005.
CI0517
Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQ
ROQ. Áurea
Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo
Nacif Rocha. Outubro, 2005.
CI0516
Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de
competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik,
modelo de gestão por competências
Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005.
CI0515
CI0514
The Global Competitiveness Report 2005-2006. W
orld Economic Forum (WEF)
World
(WEF). Carlos
Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.
CI0513
Estratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamento
das cadeias de suprimento no Brasil
Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell
Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.
CI0512
Aplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrial
industrial.
Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.
CI0511
Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito
tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado,
Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.
CI0510
As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno da
comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.
empresa: uma análise comparativa
CI0509
Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government
paper. Roberto Gonzalez
policies and multinational strategies and organizations – working paper
Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.
CI0508
Competitividade na cadeia produtiva
produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.
CI0507
Personal values and leadership effectiveness
effectiveness. Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,
2005.
CI0506
World competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividade
produzidos pelo IMD
IMD. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe do
Núcleo de Competitividade. Agosto, 2005.
CI0505
The development of technological capabilities in immature countries through collaborative
case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo,
innovation networks – the Brazilian Genolyptus case
Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005.
CI0504
Inversion in the v olume of aggregate v alue (V
AV) within i ntermodal t ransportation s ystems
(VA
ystems.
Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005.
CI0503
Innovation at international companies in Brazil – a study of the f oundr
y industr
y . Virgínia
oundry
ndustry
Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.
CI0502
Gestão f inanceira e gestão de v alor em grandes empresas brasileiras – uma investigação
empírica
mpírica. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.
CI0501
The Global Competitiveness Report 2004 – 2005
2005. World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda,
Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.
2004
CI0420
Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?
Anderson de Souza Sant’anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0419
Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view
view. Betania Tanure;
Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
II
18
Títulos Publicados
CI0418
A visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplos
contratuais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização e
vínculos contratuais
Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0417
A): uma análise comparativa
Economic V
alue Added (EV
A) e Cash V
alue Added (CV
Value
(EVA)
Value
(CVA):
comparativa. Haroldo
Moura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004.
CI0416
Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos – um caso
cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro,
na indústria de cimentos
2004.
CI0415
Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –
um caso na indústria cimenteira
cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística.
Outubro, 2004.
CI0414
Embedding knowledge in a new manufacturing plant
plant. Paulo Prochno. Célula de Logística.
Outubro, 2004.
CI0413
Estudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividade
competitividade. Paulo Resende.
Célula de Logística. Outubro, 2004.
CI0412
Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira em
associação a representações de competências profissionais
profissionais. Zélia Miranda Kilimnik; Isolda
Veloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2004.
CI0411
Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo de
caso
caso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0410
Dimensões da internacionalização
internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004.
CI0409
A criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. O
inovação. Marcos Augusto Boro. Núcleo
modelo pipeline da empresa para a criatividade e inovação
de Competitividade. Julho, 2004.
CI0408
Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organização
organização. Afonso Otávio Cozzi;
Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.
CI0407
Retenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento e
criação de valor
valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Julho, 2004.
CI0406
Project finance theory and project control
control. José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel de
Oliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004.
CI0405
O valor da arte e a arte do valor
valor. Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004.
CI0404
Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competências
humanas
humanas. Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio Mattiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.
CI0403
Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrando
conceitos
conceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel Guimarães Henrique. Célula de Marketing.
Abril, 2004.
CI0402
Proposta de um modelo de monitoração ambiental
ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célula
de Marketing. Abril, 2004.
CI0401
Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso
sucesso. Lúcio J. Diniz.
Janeiro, 2004.
2003
CI0327
Aquisições. Um per
fil das operações no Brasil
perfil
Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0326
Free trade and transportation infrastructure in Brazil: towards an integrated approach
approach. Paulo
Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003.
19
III
Caderno de Idéias
CI0325
Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationship
marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotive
industr
y. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing.
industry
Dezembro, 2003.
CI0324
Levels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and its
measures. Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; Luis Antônio Godinho.
operational measures
Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0323
A organização orientada para relacionamentos
relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio
Hildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0322
Estratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributo
“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva
competitiva. Luiz Carlos
dos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0321
Marketing de relacionamento interno nas organizações
organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro; Iêda
Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0320
Alliances as a tool for effective innovation
innovation. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovação
e Empreendedorismo. Dezembro, 2003.
CI0319
E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de Marketing.
Dezembro, 2003.
CI0318
Database Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativo
interativo.
Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0317
Análise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultados
de validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais e
satisfação no trabalho
trabalho. Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0316
Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresas
portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;
de pequeno e médio portes
Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0315
Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes;
Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.
CI0314
Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur;
Rosangela Rezende Pedrosa; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.
CI0313
Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada por
uma modernidade de políticas e práticas de gestão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson de
Souza Sant’anna; Talita Ribeiro da Luz. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2003.
CI0312
Crescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivas
produtivas. José Paschoal
Rossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0311
Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.
Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0310
Explaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal host
market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0309
Alianças como instrumento de renovação eficaz
eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de
Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
CI0308
Estratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligação
ligação. Michel Alfredo
Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0307
Finanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagem
financeira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros
brasileiros. Michel Alfredo
Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
IV
20
Títulos Publicados
CI0306
Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network
network. Linda Goulart; Afonso Otávio
Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
CI0305
Construção do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma síntese
síntese. Mauro
Calixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto, 2003.
CI0304
Institutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleum
agency
agency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Agosto, 2003.
CI0303
CI0302
Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions
acquisitions. Betania Tanure;
Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.
CI0301
Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil
Brazil.
Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.
2002
CI0227
Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação de
uma empresa para o mer
cado
mercado
cado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares.
Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0226
Valor de mar
ca e extensões: a perspectiva do consumidor
marca
consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henrique;
Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0225
Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviços
públicos concedidos
concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.
CI0224
Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companies
Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.
in Brazil
Dezembro, 2002.
CI0223
Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinal
do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, no
período 1990-1999
1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia.
Dezembro, 2002.
CI0222
Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering international
markets: a study of major Brazilian companies
companies. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda
Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.
CI0221
Estrutura e estratégia: Chandler revisitado
revisitado. Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.
Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0220
Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setor
siderúrgico
siderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0219
Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat
Usiminas-Fiat. Antônio
Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0218
Influência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercados
internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras
brasileiras. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de
M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0217
A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos
cooperativos. Áurea Helena
Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002.
CI0216
Entrepreneurial projects: applying project management to executive development
programs
programs. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.
CI0215
Inovação em empreendimentos internacionais
internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças.
Outubro, 2002.
V
21
Caderno de Idéias
CI0214
Institucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudo
brasileiras. Luciana
sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras
Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0213
Empregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedores
em sujeitos fragmentados
fragmentados. Amyra M. Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0212
Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalho
trabalho.
Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0211
Percurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa de
telefonia
telefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Agosto, 2002.
CI0210
¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las
ciencias empresariales
empresariales. Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula de Organização
e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0209
Determinantes de longevidade das empresas familiares
familiares. Alden G. Lank. Núcleo de Empresa
Familiar. Agosto, 2002.
CI0208
Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:
administração.
uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração
Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula
de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0207
Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas
teóricas.
Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0206
Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison
comparison. Carlos Arruda; David J. Hickson.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0205
A inserção competitiva do Brasil em 2002
2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo de
Competitividade. Maio, 2002.
CI0204
Managing culture as a competitive resour
ce in the globalization era: from W
eber to Hofstede
resource
Weber
Hofstede.
Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0203
E-business and third party logistics
logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional.
Maio, 2002.
CI0202
Orientação para o cliente: modismo ou estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula de
Marketing. Janeiro, 2002.
CI0201
Segmentação: o que antecede à estratégia de mer
cado-alvo
mercado-alvo
cado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Célula
de Marketing. Janeiro, 2002.
2001
CI0109
Tendências nos mer
cados financeiros
mercados
financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro, 2001.
CI0108
alue Added and Brazil’
ACC calculation reasonable
EV
A ® – The Economic V
Value
Brazil’ss reality: is the W
WACC
EVA
for our industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.
CI0107
Transferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais
globais. Moacir de
M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.
CI0106
Estratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor
valor. Paulo Resende. Célula de
Logística. Agosto, 2001.
CI0105
Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:
um estudo junto a organizações e profissões em Minas Gerais
Gerais. Amyra Moyzes Sarsur. Célula
de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
VI
22
Títulos Publicados
CI0104
A dimensão humana nos processos de demissão
demissão. Amyra Moyzes Sarsur; Marcus Vinícius
Gonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0103
Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho
trabalho.
Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L.
Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0102
Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: um
propaganda. Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula de
estudo exploratório na indústria de propaganda
Estratégia. Agosto, 2001.
CI0101
Equilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterização
clusterização.
Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.
VII
23