Copyright © UTFPR – Campus Ponta Grossa
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TRABALHO E GESTÃO: TÓPICOS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
1ª Edição – novembro/2009
Impresso no Brasil
Revisão Ortográfica e Gramatical
Sozângela Schemin da Matta
Supervisão Editorial
Anna Terezinha Ribeiro Caruso
Todos os direitos reservados.
A fotocópia de qualquer parte deste livro é ilegal e configura apropriação dos
direitos intelectuais e patrimoniais do autor.
Lei Federal no. 9610, de 19 de fevereiro de 1998.
Ficha catalográfica elaborada por Elson Heraldo Ribeiro Junior – CRB-9/1413
T758
Trabalho e gestão: tópicos em Engenharia de Produção. / Luiz Alberto Pilatti,
Antonio Augusto de Paula Xavier, João Luiz Kovaleski, Bruno Pedroso (Orgs.). -Ponta Grossa: Editora UTFPR, 2009.
128 p. : il.; 21 cm.
ISBN: 978-85-7014-054-8
1. Trabalho - Qualidade de Vida. 2. Organizações - Gestão. 3. Engenharia de
Produção. I. Pilatti, Luiz Alberto. II. Xavier, Antonio Augusto de Paula. III.
Kovaleski, João Luiz. IV. Pedroso, Bruno. V. Universidade Tecnológica Federal
do Paraná, Campus Ponta Grossa. VI. Título.
CDD 658.5
ORGANIZADORES
LUIZ ALBERTO PILATTI
É formado em Educação Física, com mestrado em Educação pela Universidade
Metodista de Piracicaba (UNIMEP) e doutorado em Educação Física pela
Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). Professor do Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do
Paraná (UTFPR). Bolsista de Produtividade em Pesquisa do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
ANTONIO AUGUSTO DE PAULA XAVIER
É formado em Engenharia Civil, com mestrado em Engenharia Civil e doutorado em
Engenharia de Produção, ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Professor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).
JOÃO LUIZ KOVALESKI
É formado em Engenharia Industrial Eletrônica, com mestrado em Ciências com
ênfase em Automação Industrial pelo Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná (CEFET-PR), formado em Tecnologia em Automação Industrial, com
doutorado em Instrumentação Industrial pela Université Joseph Fourier, Grenoble –
França. Professor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Bolsista de Produtividade
em Desenvolvimento Tecnológico e Extensão Inovadora do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
BRUNO PEDROSO
É formado em Educação Física, mestrando do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Tecnológica Federal do Paraná
(UTFPR). Professor das Faculdades Integradas de Itararé (FAFIT-FACIC).
SUMÁRIO
PREFÁCIO .......................................................................................................7
1. PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS DE
SOFTWARE: GRAU DE CONTRIBUIÇÃO AO PROCESSO DE
ESPECIFICAÇÃO DE REQUISITOS
Maria Ângela Coser, Hélio Gomes de Carvalho ...............................................9
2. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE PERDAS DE EMBALAGENS DA
PRODUÇÃO DE RESFRIADOS TEMPERADOS
Claudilaine Caldas de Oliveira, Aline Iamagamin, Rony Peterson da Rocha,
Luciano Scandelari .........................................................................................23
3. QUALIS 2007-2009: DESAFIOS E TENDÊNCIAS PROJETADAS PARA A
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Bruno Pedroso, Luiz Alberto Pilatti .................................................................34
4. PSICODINÂMICA DO TRABALHO: A COMPREENSÃO DA INTERRELAÇÃO TRABALHO E SAÚDE
Anderson Roik, Luiz Alberto Pilatti .................................................................48
5. AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DE GRUPOS DE
ATENDIMENTO A EMERGÊNCIAS PELOS CRITÉRIOS DE WESTLEY:
CASO DO CORPO DE BOMBEIROS
Gerson Luiz Carneiro, Antonio Augusto de Paula Xavier, Luiz Alberto Pilatti,
Antonio Carlos Frasson ..................................................................................58
6. A INFLUÊNCIA DO ESTILO DE TRABALHAR EM GRUPO NOS
PROCESSOS DE CONTRUÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Robson Luiz Montanari, Luiz Alberto Pilatti ....................................................69
7. AVALIAÇÃO DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO PARA MELHORIA DA PRODUTIVIDADE: ESTUDO DE CASO
NO AMBIENTE DE CORTES DE FRANGOS
Fabiano Takeda, Antonio Augusto de Paula Xavier .......................................83
8. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO IMPLEMENTADA NO SETOR DA
MANUTENÇÃO
Aurélio Zoelner Dallarosa, Aldo Braghini Júnior, Luciano Scandelari, Marco
Antonio Subtil Macedo ....................................................................................97
9. ANÁLISE DA PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
MADEIREIROS NO ESTADO DO PARANÁ
Priscilla Falco Klingelfus Pölzl, Luis Mauricio Resende, João Luiz Kovaleski,
Willian Borelli Pölzl, Romano Timofeiczyk Junior .........................................105
10. TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA APLICADA AO GERENCIAMENTO
DE RISCO LOGÍSTICO
Claudia Tania Picinin, João Luiz Kovaleski, Dálcio Roberto dos Reis .........116
PREFÁCIO
Século XXI: Início de uma nova era. A sociedade sofreu profundas
transformações, chegando a este século com um novo paradigma: A era do
conhecimento.
Com o crescente desenvolvimento, humano e profissional verificado nestas
últimas décadas, alavancado pelas condições de globalização da humanidade e dos
mercados de trabalho, novos profissionais e tendências vêm obtendo importância e
papéis de destaque nunca antes imaginado. Neste contexto insere-se a Engenharia
de Produção, mola mestre hoje no estudo, análises e elaboração de novos
processos de trabalho, visão holística do mercado e reconhecimento do homem
como o propulsor do processo do desenvolvimento.
Buscando cada vez mais uma melhor qualificação humana, preparando
profissionais cada vez mais aptos a enfrentar todos os desafios impostos pela alta
competitividade, o Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
(PPGEP) da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR) – Campus de
Ponta Grossa firma-se como irradiador de conhecimento na região e implementa
ações de difusão de resultados de estudos e pesquisas realizados por seus
docentes.
Esta situação pode ser bem visualizada e verificada pelo lançamento do livro
“Trabalho e Gestão: Tópicos em Engenharia de Produção”. Esta obra, em sintonia
com os preceitos atuais da Engenharia de Produção, contempla nessa sua primeira
edição, tópicos relacionados à Gestão do Conhecimento, Qualidade de Vida,
Qualidade de Vida no Trabalho, Ferramentas de Qualidade, Tecnologia da
Informação e Gestão da Produção. Os artigos inerentes aos temas citados, são
frutos de pesquisas realizadas conjuntamente por acadêmicos e professores,
estando desta maneira em perfeita concordância com os objetivos e expectativas da
Pós-Graduação.
Todos os anos é realizado no Brasil o Encontro Nacional de Engenharia de
Produção (ENEGEP), sendo que os dez artigos constantes desta edição do livro,
são os que foram os melhores classificados neste evento nacional em 2009, dentre
os mais de trinta artigos que o PPGEP teve aprovado no ENEGEP 2009.
O esforço desenvolvido por alunos e professores, no sentido de formatar,
adequar e preparar os respectivos artigos para que pudessem ser publicados neste
tipo de veículo de divulgação técnica e científica, acabaram por desembocar na
presente edição do livro, que temos certeza de que será de grande valia para
pesquisas a serem realizadas por profissionais e acadêmicos da área, bem como
instrumento norteador e indicativo de tendências relativas ao mercado de trabalho e
sua respectiva interface com o ser humano.
Dentro desse espírito atual da Engenharia de Produção, que busca o
aumento da qualidade e produtividade empresarial, sem a perda de seu caráter
antropocêntrico, convidamos a todos a percorrerem os artigos constantes nesta
obra, esperando que a leitura dos mesmos venha auxiliar na maior qualificação e
profissionalização do leitor.
Antonio Augusto de Paula Xavier
1. PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
EMPRESAS DE SOFTWARE: GRAU DE CONTRIBUIÇÃO
AO PROCESSO DE ESPECIFICAÇÃO DE REQUISITOS
Maria Ângela Coser
Hélio Gomes de Carvalho
1.1 Introdução
Para acompanhar as mudanças decorrentes da dinâmica mundial, as
empresas precisam ser cada vez mais especializadas e globais, mesmo que sua
atuação seja dirigida para bairros, pequenos núcleos, cidades e regiões. As
empresas que buscam habilidade para navegar neste mercado terão um foco
centrado na tecnologia da informação (TI), no conhecimento e na inovação. Esse
cenário apresenta particular relevância para empresas que competem no mercado
em crescente transformação, complexo e de alto nível de conhecimento
especializado, como o de produção de software.
A influência estratégica de software em todas as atividades econômicas e
sociais marca um crescimento que nenhum outro setor produtivo jamais viveu. A
presença do software em áreas tão diversas, como financeira, gestão,
comunicações, energia, transporte, comércio eletrônico, automação industrial,
governamental, educação, medicina, entretenimento, entre outras, reafirma a
dependência das organizações em geral sobre a adequada disponibilidade e
qualidade dos sistemas.
Nos últimos 20 anos, o conhecimento começou a ser considerado o principal
recurso estratégico, a base para a diferenciação das empresas, e se tornou o
recurso fundamental para gerar vantagem competitiva e criar riqueza (DRUCKER,
1988). A produção de software é um domínio altamente orientado ao conhecimento,
no qual os fatores de sucesso estão relacionados com a experiência das pessoas
envolvidas nas fases: projeto, construção, teste e implantação (DESOUZA, 2003).
A etapa de especificação de requisitos é tida como um grande desafio para
projetos de desenvolvimento de software. Uma grande quantidade de conhecimento
dos usuários, gerentes e técnicos é explicitada nesta fase, e esse conhecimento
precisa ser depositado em repositórios que facilitem a recuperação e agreguem
valor ao processo. Percebe-se uma enorme dificuldade em elicitar, criar, analisar,
validar e gerenciar corretamente os requisitos, principalmente em reter o
conhecimento gerado nesta fase. Portanto, torna-se relevante compreender a
criação de conhecimentos em processos de especificação de requisitos.
O presente estudo tem por objetivo identificar as práticas de gestão do
conhecimento que contribuem para reter o conhecimento técnico gerado em
processos de especificação de requisitos de software desenvolvidos sob encomenda
para ambientes industriais. Para tanto, desenvolve-se uma pesquisa de campo,
exploratória, com uso de questionário, entrevista e análise de documentos, aplicados
em seis empresas de software, de micro e pequeno porte, localizadas na cidade de
Vitória-ES.
9
Como contribuição, esta pesquisa reúne abordagens dos principais autores
ligados ao processo de criação de conhecimento, mais especificamente as
relacionadas às práticas de gestão do conhecimento identificadas em processos de
especificação de requisitos de software. Apesar da grande quantidade de pesquisas
que procuram entender os processos organizacionais na ótica do conhecimento,
existe carência de estudos empíricos sobre a criação do conhecimento em
processos de especificação de requisitos de software.
1.2 Referencial teórico
1.2.1 Gestão do conhecimento
O trabalho nas indústrias de software relaciona-se ao conhecimento
(DESOUZA; AWAZU, 2005; FERNANDES, 2003; PRESSMAN, 2002). Uma empresa
baseada no conhecimento é uma organização de aprendizagem que proclama o
conhecimento como o recurso estratégico para o negócio, ressalta Garvin (1993).
Apesar de grandes descobertas, contribuições e avanços em tecnologia, buscou-se,
neste estudo, entender como esses novos conhecimentos são efetivamente criados
em meio aos processos de desenvolvimento de software.
Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), não basta reconhecer a importância
do conhecimento, mas é necessário compreender como ocorre sua criação dentro
do ambiente organizacional. O conhecimento é a transformação dos dados em
informação que, quando trabalhada e utilizada num contexto, compõe a base do
conhecimento, além de agregar toda a vivência obtida ao longo do tempo.
O conhecimento é usado para guiar práticas de trabalho, inventar produtos e
serviços e inovar (DESOUZA; AWAZU, 2005). Entretanto, o processo de criação do
conhecimento nem sempre é explícito, mas complexo, de dinâmica pouco linear e
pode extrapolar a estrutura organizacional. Tal fato torna o desafio de compreendêlo ainda maior. Criar, adquirir, reter e transferir conhecimentos tornou-se insumo
para organizações do conhecimento e sinônimo de vantagem competitiva.
A teoria de criação do conhecimento parte da crença de que o paradigma da
escola ocidental, baseado na visão da organização como uma máquina de
“processamento de informações”, está esgotado diante o grau de mudanças
ocorridas nas últimas décadas (STEFANOVITZ, 2006, p.42). Para Nonaka e
Takeuchi (1997), a visão ocidental, ao considerar apenas o conhecimento explícito –
formal, sistêmico, codificado, quantificável, facilmente transferido –, possibilita
estruturar processos que busquem melhorar a eficiência e flexibilidade, mas não
possibilita estimular a criação de novos conhecimentos.
Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem a criação do conhecimento como um
processo dinâmico de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito,
entendidos como entidades básicas que se complementam, e cuja interação é a
principal fonte da criação do conhecimento nas organizações. “Os novos
conhecimentos sempre se originam nas pessoas. O conhecimento pessoal de um
indivíduo se converte em conhecimento organizacional valioso para a empresa como
um todo” (NONAKA, 1991, p.31-32).
A criação do conhecimento organizacional é apresentada por Nonaka e
Takeuchi (1997) como um processo que ocorre em ciclos por meio da transformação
do conhecimento tácito em conhecimento explícito que ocorre em duas dimensões:
10
epistemológica e ontológica. A gestão do conhecimento (GC) depende de um
processo de criação do conhecimento estruturado e sistematizado com práticas de
gestão organizacional voltadas para criação, retenção, compartilhamento,
disseminação e aplicação do conhecimento dentro das empresas.
1.2.2 Práticas de gestão do conhecimento
Muitas empresas não conhecem o termo “gestão do conhecimento”, ou, o
utilizam, mas executam processos com o uso de técnicas e ferramentas que podem
ser classificados como práticas de gestão do conhecimento (BATISTA, 2004, p.7). O
desafio dessas organizações consiste em criar condições para armazenar o
conhecimento e estimular o desenvolvimento de novo conhecimento.
Davenport e Prusak (1998, p.175) identificam em suas pesquisas que os
projetos de implantação de GC têm como objetivos comuns a criação de repositórios
de conhecimento, o provimento de acesso e a criação de um ambiente favorável. Os
autores ressaltam que o conhecimento já está disponível, é utilizado e transferido
nas organizações, mesmo em ações isoladas e localizadas.
Alguns autores identificam que muitas atividades, práticas e processos já
desenvolvidos em algumas empresas podem ser mais bem compreendidos quando
relacionados à GC. Nesse contexto, relacionam práticas, como gestão de
competências, gestão de documentos, mapeamento de processos e comunidades
de práticas que surgiram na era industrial como consequência da busca de
qualidade e apresentam resultados muito satisfatórios quando trabalhados com os
objetivos da GC (HELMANN, 2007, p.43).
Existem diversos modelos para a implantação da GC. Batista (2004), Batista
et al. (2005), Helmann (2007), Leuch (2006), Purcidonio (2008) e Terra (2000)
apresentam práticas que mostram, de modo proativo, como as empresas gerenciam
o conhecimento. Para Batista (2004, p.15), práticas de GC se caracterizam por
atividades que são executadas regularmente; têm a finalidade de gerir a empresa;
são baseadas em padrões de trabalho; são voltadas para produção, retenção,
disseminação, compartilhamento ou aplicação do conhecimento dentro das
empresas e na relação delas com a sociedade.
Para sistematizar esta pesquisa, selecionaram-se práticas fundamentadas em
opinião, uso e experiências de autores que pesquisaram práticas voltadas à
implantação de sistemas de GC em organizações e também práticas que são
usadas regularmente para criar, armazenar, transferir, compartilhar e disseminar
conhecimentos. O Quadro 1 consolida as práticas gerenciais que contribuem com a
criação e retenção de conhecimento na produção de software.
Or
1
Práticas de
GC
Aprendizagem
Organizacional
2
Comunidade
de Prática
3
Fóruns ou
Listas de
Objetivos
Referências
Aprender a melhorar o conhecimento
organizacional existente, aprender a criar um novo
conhecimento organizacional e ainda disseminar
ou transferir o conhecimento internamente e para
outras áreas da empresa.
Reunir-se em torno de interesses, buscando
transferência de melhores práticas, acesso a
especialistas e ainda a reutilização de modelos,
conhecimentos e lições aprendidas.
Discutir, transferir, homogeneizar e compartilhar
informações, idéias e experiências que
Garvin et al. (1998);
Helmann (2007); Senge
(1998); Terra (2000)
11
Batista et al. (2005);
Kato; Damião (2006);
Terra (2005); Terra;
Gordon (2002)
Batista et al. (2005);
Helmann (2007); Leuch
Or
Práticas de
GC
discussão
Objetivos
contribuirão para desenvolver competências e
aperfeiçoar processos e atividades em espaços
presenciais e virtuais.
Oferecer processos de educação continuada para
atualização de funcionários de maneira uniforme
em todas as áreas da empresa.
Narrar assuntos complicados, expor situações e/ou
problemas, comunicar lições aprendidas, ou ainda
dialogar sobre mudanças culturais.
4
Educação
Corporativa
5
Narrativas
6
Benchmarking
Buscar sistematicamente as melhores referências
para comparação aos processos, produtos e
serviços da organização, interna e externamente.
7
Melhores
Práticas
Registrar os pontos positivos e os pontos
negativos de determinado procedimento ou
processo e reutilizá-los quando necessário.
8
Mapeamento
ou Auditoria de
Conhecimento
Localizar conhecimentos importantes sobre
processos, produtos, serviços e relacionamentos
com os clientes, dentro das empresas e depois
publicar e divulgar onde encontrá-los.
9
Banco de
Competências
10
Memória
Organizacional
11
Gestão do
Capital
Intelectual
Gestão por
Competências
Criar um repositório de informações sobre a
localização de conhecimentos na organização,
incluindo fontes de consulta e as pessoas ou
equipes detentoras de determinado conhecimento.
Criar e manter um sistema de conhecimentos e
habilidades que preserva e armazena percepções
e experiências para que possam ser recuperadas
e utilizadas posteriormente.
Mapear os ativos organizacionais intangíveis,
gestão do capital humano, gestão do capital do
cliente e política de propriedade intelectual.
Mapear os processos-chave, as competências
essenciais associadas a estes, as atribuições, as
atividades e habilidades existentes e necessárias e
os registros para superar deficiências.
Criar um sistema especialista de conhecimentos,
informações, ideais, experiências, lições
aprendidas, melhores práticas que podem ser
documentadas em uma base de conhecimento.
Analisar os processos organizacionais para
promover ou melhorar os processos existentes ou
de implantar uma nova estrutura voltada para
processos na empresa.
Elaborar e estabelecer normas, padrões,
procedimentos e regulamentos que caracterizam
uma organização.
Utilizar ferramentas de automação do fluxo ou
trâmite de documentos e processos voltados ao
controle da qualidade da informação.
Utilizar ferramentas de suporte à colaboração de
administradores e gerentes, para gerenciar a
produção e informação on-line e distribuir para um
público reduzido.
Adotar sistemas informatizados de controle de
emissão, edição e acompanhamento da
12
13
Base de
Conhecimentos
14
Mapeamento
de Processos
15
Normalização e
Padronização
de Documentos
Sistemas
Workflow
16
17
Gestão de
Conteúdo
18
Gestão
Eletrônica de
12
Referências
(2006)
Batista et al. (2005);
Helmann (2007);
Pereira (2002)
Batista et al. (2005);
Davenport; Prusak
(1998); Purcidonio
(2008)
Batista et al. (2005);
Drucker (1988); Garvin
(1993); Purcidonio
(2008)
Batista et al. (2005);
Davenport; Prusak
(1998); Helmann
(2007); Leuch (2006)
Batista (2004); Batista
et al. (2005);
Davenport; Prusak
(1998); Stefanovitz
(2006)
Batista et al. (2005);
Purcidonio (2008)
Batista (2004); Batista
et al. (2005); Probst et
al. (2002)
Batista et al. (2005);
Stewart (1998)
Batista (2004); Batista
et al. (2005); Purcidonio
(2008)
Davenport; Prusak
(1998); Helmann (2007)
Leuch (2006); Rocha et
al. (2004)
Helmann (2007); Silva;
Rozenfeld (2002)
Batista et al. (2005);
Baldam et al (2002);
Purcidonio (2008)
Batista et al. (2005);
Desouza (2003)
Batista et al. (2005);
Baldam et al (2002);
Or
Práticas de
GC
Documentos
19
Portais
Corporativos
20
Data
Warehouse
21
Data Mining
Objetivos
tramitação, distribuição, arquivamento e descarte
de documentos.
Reunir ferramentas de colaboração e/ou outros
sistemas informatizados que capturam e difundem
conhecimento e experiência entre pessoas.
Rastrear dados com arquitetura hierarquizada
disposta em bases relacionais, permitindo
versatilidade na manipulação de grandes massas
de dados.
Minerar dados com instrumentos de alta
capacidade de associação de termos, para
“garimpar” assuntos ou temas específicos.
Referências
Terra; Gordon (2002)
Batista et al. (2005);
Leuch (2006); Terra
(2005a; 2006); Terra;
Gordon (2002)
Batista et al. (2005);
Inmon (1997)
Batista et al. (2005);
Amaral (2001)
Fonte: Autoria própria
Quadro 1: Práticas de gestão de conhecimento que contribuem na produção de software
A elaboração desse referencial teórico possibilitou reunir as práticas de GC
significativas e pertinentes ao processo de produção de software. Observa-se que as
práticas e ferramentas investigadas permitem registrar, classificar, codificar e difundir
o conhecimento nas indústrias de software.
1.2.3 Processo de especificação de requisitos de software
Os conflitos gerados entre usuários e desenvolvedores quanto ao escopo do
projeto por ineficiência no levantamento e gerenciamento dos requisitos do software
são motivos de fracasso desses projetos. Essa etapa é fundamental no
desenvolvimento de software: trata a definição do que produzir. O uso de método e
técnicas para sistematizar o processo de definição de requisitos torna-o mais
transparente e permite avaliação a qualquer momento.
O processo de requisitos de software é composto pelas etapas de
desenvolvimento e gerenciamento. A etapa de desenvolvimento de requisitos de
software é o processo de identificação e entendimento das necessidades e
restrições dos usuários, da formalização e publicação dos requisitos dos usuários,
da verificação e aceitação dos requisitos pelos usuários/clientes. Esta fase, segundo
o processo padrão estabelecido pelo Rational Unified Process (RUP), envolve os
passos: elicitação, especificação, documentação, análise e validação (KRUCHTEN,
2003).
Pressman (2002, p.231-232) descreve o processo de engenharia de
requisitos em cinco passos: elicitação de requisitos, análise e negociação de
requisitos, especificação de requisitos, modelagem do sistema e validação de
requisitos, enquanto Sommerville (2003, p.103) apresenta esse processo em apenas
quatro passos: estudo de viabilidade, elicitação e análise de requisitos,
especificação de requisitos e validação de requisitos.
Nesta pesquisa, optou-se por apresentar questões aos engenheiros de
software (ESw) de cada empresa da amostra estudada, para que informem o grau
de contribuição ou não das práticas de GC com as fases da engenharia de
requisitos, segundo os passos descritos por Sommerville (2003).
13
1.3 Metodologia
Este estudo visa desenvolver uma pesquisa que se caracteriza por ser
aplicada e predominantemente quantitativa e exploratória. É aplicada porque
objetiva gerar conhecimento para aplicação prática, e qualitativa, porque visa
compreender a relação entre o mundo real e o sujeito. E é exploratória, porque visa
proporcionar maior familiaridade com o problema para torná-lo explícito (GIL, 2002).
Na busca para identificar o grau de contribuição ou não de cada uma das
práticas de GC nas etapas do processo de especificação de requisitos de software,
adotou-se uma pesquisa de campo, com aplicação de três instrumentos: entrevista,
análise documental e questionário de questões fechadas. Para este último, optou-se
pela utilização da escala de cinco pontos, recomendada quando se pretende avaliar
a atitude, percepção ou intensidade de sentimentos dos participantes por meio de
séries de sentenças às quais se atribuem números correspondentes à escala de
valor: 1- Não contribui; 2- Contribui pouco; 3- Contribui; 4- Contribui muito; e 5Contribui fortemente.
Para a seleção da amostra pesquisaram-se dados do Cadastro Mobiliário de
Vitória-ES, quanto à atividade econômica principal desenvolvimento de software sob
encomenda, ao porte, segundo classificação do BNDES e SEBRAE, e com atuação
em ambientes industriais. Doze empresas foram selecionadas e, dessas, seis
aceitaram participar da pesquisa, sendo identificadas pelas letras do alfabeto A, B,
C, D, E e F. Dentre essas empresas participaram como respondentes, dezesseis
ESw, desenvolvedores, alocados em processos de especificação de requisitos, que
são identificados com a letra da empresa sucedida de número sequencial.
Os instrumentos de pesquisa foram pré-testados por dez ESw,
desenvolvedores de sistemas de uma organização pública que, por meio de suas
opiniões, ajudaram a equilibrar o grau de dificuldade das perguntas, tornando-as
mais claras. Com os instrumentos de pesquisa testados e avaliados, partiu-se para
sua aplicação nas empresas. As visitas, agendadas por contato telefônico ou e-mail,
ocorreram entre os dias 22 de setembro a 31 de outubro de 2008.
O contato com as empresas foi feito através da entrevista, na qual o
pesquisador apresentou o propósito da pesquisa, esclareceu sobre as práticas de
GC descritas no questionário; e os respondentes descreveram sobre cada etapa do
processo de especificação de requisitos e sobre atividades que propiciam criar,
armazenar, transferir e incorporar conhecimentos nessa fase do desenvolvimento de
software. Um ESw de cada empresa visitada participou da entrevista e ficou
responsável em aplicar os questionários aos desenvolvedores selecionados para
colaborar com a pesquisa e posteriormente devolvê-los preenchidos ao pesquisador.
Paralelamente às entrevistas e à aplicação dos questionários, foi utilizada a
análise de documentos, apresentados durante as entrevistas, e dos sites
corporativos das empresas, objetivando registrar elementos de interesse para
interagir com os objetivos do trabalho.
Os dados coletados passaram por um processo de seleção, codificação e
tabulação realizado em duas fases. A primeira fase, qualitativa, constou de análise
de conteúdo das entrevistas e documentação. Essa análise buscou identificar,
derivar, analisar e validar a interação entre os conceitos estudados, os documentos
analisados, as entrevistas e as práticas analisadas e observadas.
14
A segunda fase, quantitativa, foi realizada após o retorno dos questionários
com a análise crítica dos dados, observando a existência de erros nas respostas,
bem como questões a que não se respondeu. Os dados foram tabulados com ajuda
da planilha de cálculo, e à análise dos resultados aplicaram-se métodos estatísticos
simples. Para análise dos dados dos questionários, utilizou-se intervalo de valoração
do grau de contribuição que considera: de 4,0 a 5,0 alto; de 3,0 a 3,9 médio; de 2,0 a
2,9 baixo; e de 1,0 a 1,9 nenhum. Os resultados alcançados dos questionários, por
serem de natureza quantitativa, serão apresentados em gráficos e tabelas na
próxima sessão.
1.4 Resultados
Para um melhor entendimento das empresas pesquisadas, elaborou-se a
tabela abaixo com um perfil mínimo, indicando tempo de vida, quantidade de
empregados segundo a classificação do SEBRAE, porte da empresa segundo a
classificação econômica adotada pelo BNDES, atuação de mercado e ainda
questões técnicas, como uso de métodos de engenharia de software, adoção de
normas e padrões de qualidade e certificação CMMI ou MPS.Br.
Os dados mostrados na Tabela 1 foram coletados nas entrevistas e na análise
de conteúdo da documentação fornecida, nos sites corporativos e nos dados do
Cadastro Mobiliário Municipal de cada empresa da amostra.
Observa-se que as empresas pesquisadas têm, na sua maioria, um tempo de
vida maior que dez anos, são de pequeno porte, atuação no mercado nacional,
utilizam métodos de engenharia de software e adotam padrões de qualidade.
Entretanto, só metade possui certificação em metodologias de maturidade em
processos de software.
ITEM
EMPRESA
A
EMPRESA
B
Tempo de vida da
9 anos
15 anos
empresa
Nº empregados
Até 19
Até 19
(SEBRAE)
Porte da empresa
MICRO
MICRO
(BNDES)
Atuação de
REGIONAL NACIONAL
mercado
Usa métodos de
SIM
SIM
engenharia de
software?
Possui normas e
NÃO
SIM
padrões de
qualidade?
É certificada CMMI
NÃO
NÃO
/ MPS.Br?
Fonte: Dados trabalhados pelo autor
EMPRESA
C
EMPRESA
D
EMPRESA
E
EMPRESA
F
17 anos
15 anos
9 anos
11 anos
De 20 a 99
De 20 a 99
De 20 a 99
De 20 a 99
PEQUENA
PEQUENA
PEQUENA
PEQUENA
NACIONAL
NACIONAL
NACIONAL
NACIONAL
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
Tabela 1 – Perfil das empresas pesquisadas – out/2008
As empresas pesquisadas apresentam características semelhantes ao perfil
de empresas de software registrado por Roselino (2006): desenvolveram-se à base
do atendimento de demandas específicas de clientes locais da atividade produtiva
doméstica e consolidaram presença neste mercado; renovaram-se a partir de
15
universidades e centros de pesquisa; buscaram padrões de qualidade e certificação
de seus processos; conquistaram avanços que permitiram entrar em grandes
projetos de indústrias de grande porte consolidadas no mercado nacional.
Com o intuito de caracterizar também os respondentes da pesquisa,
organizou-se o seu perfil mínimo, com base na identificação das entrevistas e
questionários que indica tempo na empresa, função, formação acadêmica e gênero,
mostrado na Tabela 2.
RESPONDENTE
Tempo na empresa
A1
9 anos
B1
1 ano
B2
2 anos e 5 meses
B3
8 meses
C1
12 anos
C2
15 anos
D1
2 anos
D2
15 anos
D3
4 anos
E1
10 meses
E2
5 anos
E3
9 anos
E4
10 meses
F1
8 anos
F2
1 ano e 10 meses
F3
8 anos
Fonte: Dados trabalhados pelo autor
Função
Analista de sistemas
Analista de sistemas
Analista de sistemas
Analista de sistemas
Gerente de projeto
Analista de sistemas
Analista de TI
Gerente de projeto
Analista de TI
Analista de TI
Analista de TI
Analista de TI
Analista de TI
Gerente de projeto
Analista de TI
Analista de TI
Formação
acadêmica
Pós-graduação
Pós-graduação
Pós-graduação
Graduação
Mestrado
Pós-graduação
Graduação
Graduação
Mestrado
Graduação
Mestrado
Graduação
Graduação
Graduação
Mestrado
Graduação
Gênero
M
M
F
F
F
F
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Tabela 2 – Perfil dos respondentes: Engenheiros de software (ESw) – out/2008
Observa-se que a metade dos respondentes tem mais de cinco anos nas
empresas, um tempo significativo se considerado o tempo de vida delas, e possui
pós-graduação ou mestrado.
Essa tabela mostra que as empresas A e C indicaram respondentes com
tempo longo, evidenciando um perfil mais conservador. Em contrapartida, a empresa
B apresenta profissionais com tempo menor que 3 anos que, comparado ao tempo
de vida da empresa, sugere que é aberta a mudanças e à renovação. Ainda se
observa que as empresas D, E e F apresentam quadros recentes, tempo menor que
cinco anos; os mais antigos, tempo maior que oito anos. Esse fato indica abertura a
mudanças, novas tecnologias, novas metodologias e certa flexibilidade para a
convivência de aspectos diferenciados na empresa.
Pode-se afirmar em relação à amostra estudada que as empresas valorizam a
experiência, o conhecimento acumulado pelos profissionais do quadro interno e
também o conhecimento tácito e outras visões que os novos possam agregar à
equipe de projeto e à empresa.
Os resultados relativos à contribuição ou não das práticas de GC no processo
de especificação de requisitos referem-se aos questionários aplicados aos dezesseis
ESw, que objetivaram identificar o grau de contribuição ou não de cada uma das
práticas de GC apresentadas nas etapas do processo de especificação de requisitos
de software, conforme mostra a Tabela 3.
Esta tabela mostra a média de contribuição das práticas de GC por empresa,
16
que aponta alto grau de contribuição de: Melhores práticas, Base de Conhecimento
e Normalização e Padronização de Documentos.
Item
Práticas de Gestão do Conhecimento
Aprendizagem
Organizacional
1
Comunidades de Prática
2
Fóruns / Listas de discussão
3
Educação Corporativa
4
Narrativas
5
Benchmarking
(interno e externo)
6
Melhores Práticas
7
Mapeamento / Auditoria de Conhecimentos
8
Banco de Competências
9
Memória Organizacional
10
Gestão do Capital Intelectual
11
Gestão por Competências
12
Base de Conhecimentos
13
Mapeamento de Processos
14
Normalização e Padronização de Documentos
15
Sistemas Workflow
16
Gestão de Conteúdo
17
Gestão Eletrônica de Documentos
18
Portais Corporativos / Intranets
19
Data Warehouse
20
Data Mining
21
Fonte: Dados trabalhados pelo autor
A
3,8
4,0
4,3
4,8
3,5
4,5
3,5
3,5
3,5
4,8
5,0
3,5
5,0
3,8
5,0
3,3
3,5
3,8
3,0
5,0
4,8
B
3,5
3,3
3,2
3,5
3,3
3,5
4,0
3,6
3,3
4,2
2,3
3,2
4,0
2,8
2,9
3,0
2,0
2,0
3,3
2,7
2,8
C
4,3
4,3
3,9
4,0
4,3
3,8
4,6
4,0
3,8
3,8
3,5
3,6
4,1
4,6
4,6
4,4
4,5
3,8
4,0
3,3
3,0
D
3,7
3,5
3,5
4,0
4,5
4,3
4,3
3,4
3,7
3,9
3,8
4,1
4,8
4,8
4,9
4,8
4,7
4,4
3,6
4,3
4,0
E
4,1
3,9
3,6
3,6
3,7
3,5
3,9
3,4
3,1
3,6
3,1
3,3
3,6
2,9
3,6
2,6
2,7
2,2
3,2
2,1
2,3
F
3,5
3,4
3,1
3,2
3,3
3,5
4,1
3,3
3,4
3,6
3,0
2,7
3,5
3,5
3,6
2,6
3,1
3,5
2,6
3,1
3,1
Tabela 3 – Contribuição média das práticas de GC por empresa – out/2008
Pode-se considerar ainda que as práticas Memória Organizacional,
Aprendizagem Organizacional, Narrativas, Benchmarking e Educação Corporativa
apresentam contribuição alta em metade da amostra.
As empresas C e D ainda concordam que as práticas Mapeamento de
Processos, Sistema Workflow e Gestão de Conteúdo contribuem fortemente.
Entretanto, essas práticas apresentam um grau baixo nas empresas B, E e F, com
exceção da técnica Narrativas, que mostra um grau médio.
Nos resultados apresentados, observa-se que, de modo geral, as empresas
registram diferentes índices de contribuição das práticas de GC em relação às fases
do processo de especificação de requisitos. A empresa D desponta com o maior
percentual de contribuição, grau alto, seguida da empresa C, dando indícios de
encontrar-se em um estágio mais avançado de entendimento ou de uso das práticas
em relação às outras empresas.
As empresas F e A apresentam, respectivamente, um grau alto de
contribuição das práticas pesquisadas. Esses resultados sugerem dificuldades no
entendimento das ações que fazem uso no processo de especificação de requisitos
com as práticas relacionadas ou restrições quanto ao uso dessas práticas.
17
Em outro extremo, nas empresas B e E, observa-se a menor indicação de alta
contribuição das práticas de GC às fases da engenharia de requisitos. Esses
resultados evidenciam a dificuldade dos respondentes com as questões
apresentadas ou ainda um nível incipiente de adoção das práticas de GC.
Como forma de melhor visualizar os dados coletados na tabela 3, apresentase o Gráfico 1, que mostra o grau de contribuição das práticas de GC para cada fase
do processo de especificação de requisitos, na visão dos dezesseis ESw.
Gráfico 1 – Grau de contribuição das práticas no processo de especificação de requisitos
Esse gráfico mostra que as fases de elicitação e especificação de requisitos
apresentam alto índice de contribuição, maior que 4. A pesquisa registrou esse
índice na fase de Elicitação de Requisitos com as práticas: Aprendizagem
Organizacional, Comunidades de Prática, Narrativas, Melhores Práticas, Memória
Organizacional, Base de Conhecimento e Normalização e Padronização de
Documentos.
Na fase de Especificação de Requisitos, esse grau foi identificado com as
práticas Educação Corporativa, Narrativas, Benchmarking, Melhores Práticas, Base
de Conhecimento, Mapeamento de Processos e Normalização e Padronização de
Documentos.
Constata-se ainda que a fase Estudo de Viabilidade mostrou o menor grau de
contribuição, com as práticas Melhores Práticas, Memória Organizacional e Base de
Conhecimento, enquanto a fase de Validação de Requisitos registrou esse índice
com a prática Normalização e Padronização de Documentos. Observa-se que essas
fases, além de receberem o menor número de práticas com índice de contribuição
alto, foram as únicas que apresentaram grau baixo nas práticas Sistema Workflow e
GED na fase Estudo de Viabilidade; e Portais Corporativos, Data Warehouse e Data
18
Mining na fase de Validação de Requisitos.
A análise de conteúdo das entrevistas aos seis ESw de cada empresa da
amostra mostrou que a Base de Conhecimento e a Normalização e Padronização de
Documentos estão implementadas em todas as empresas pesquisadas, porém
apenas três delas utilizam a prática Melhores práticas para apoio ao processo de
especificação de requisitos. Os entrevistados registraram grande preocupação com
a sistematização e documentação do processo de especificação de requisitos,
porém baixa preocupação em gerenciar o conhecimento gerado nesse processo.
Constata-se, no relato de três ESw, que nessas empresas o foco está nas pessoas e
não no conhecimento que elas produzem.
Em resumo, os dados coletados sugerem que as empresas pesquisadas
ainda têm baixa maturidade em utilizar as práticas de GC para gerenciar o recurso
conhecimento criado em processos de especificação de requisitos.
1.5 Considerações
Após a realização da pesquisa empírica, com a tabulação e análise dos
resultados, pode-se afirmar que o objetivo deste estudo, que é identificar as práticas
de GC que contribuem para reter o conhecimento técnico gerado em processo de
especificação de requisitos de software, foi atingido, primeiramente com a revisão
bibliográfica na qual foram elucidadas as práticas de GC que se relacionam, iteram e
se integram à produção de software, e complementado com a parte empírica da
pesquisa.
Os respondentes apontaram Melhores Práticas, Base de Conhecimento,
Normalização e Padronização de Documentos, Memória Organizacional,
Aprendizagem Organizacional, Narrativas, Benchmarking, e Educação Corporativa,
como práticas que contribuem com a criação de conhecimento nessa fase da
produção de software.
Em geral, identifica-se, nas empresas pesquisadas, que a conversão do
conhecimento ocorre por meio de ações formais e informais, todavia sem um
processo sistematizado de iniciativa corporativa para a gestão desse recurso. Em
contrapartida, as empresas possuem procedimentos operacionais padronizados e os
utilizam em todos os projetos. Vale ressaltar que havia a expectativa de que se
encontrasse um estágio melhor estruturado em relação às condições capacitantes
para as práticas de GC em relação à intenção organizacional de criar conhecimento.
Após a análise dos resultados, pode-se dizer que as empresas pesquisadas
apresentam iniciativas preliminares para a retenção de conhecimento na fase inicial
da produção de software, porém têm compreensão da importância e da necessidade
de buscar o gerenciamento estratégico deste recurso como forma de manter e
disseminar o conhecimento organizacional criado no desenvolvimento dos projetos.
Apresenta-se como limitação principal à execução da pesquisa empírica o
desencadeamento da crise econômica mundial que coincidiu com o período de
contato com as empresas selecionadas. A insegurança do mercado, as dúvidas
sobre a continuidade dos projetos e as dificuldades de se encontrarem respostas
para o que estava acontecendo fizeram com que muitas empresas se recusassem a
conversas e diálogos que não fossem estritamente relacionados ao foco principal do
trabalho realizado.
19
Outro fator relevante foi o fato de que os questionários não foram respondidos
com a presença do pesquisador. Esse fato pode ter causado dificuldade no
entendimento das questões, sem que o pesquisador pudesse esclarecer possíveis
dúvidas e sem que os respondentes tivessem atingido uma visão concisa das
práticas de GC de fatos existentes, principalmente as práticas informais cuja
denominação pode ser diferente do instrumento aplicado. Este fator se agrava com a
constatação das limitações de conhecimento e uso dos respondentes das práticas
de GC, como, por exemplo, a Narrativa. Essa limitação pode ter gerado dados
incorretos e mostrou uma política restritiva de acesso aos profissionais.
Os resultados deste estudo induzem a necessidade de novas pesquisas
sobre o tema estudado. Como sugestão fazem-se algumas proposições para o
desenvolvimento de trabalhos futuros como forma de complementar este trabalho:
realizar uma pesquisa similar em indústrias de software de médio e grande porte
para identificar as práticas de GC utilizadas e implantadas para a retenção do
conhecimento organizacional; ampliar o objeto da pesquisa para conhecer e avaliar
a retenção de conhecimento nas demais fases do processo padrão de
desenvolvimento de software; investigar a criação de conhecimento organizacional
na produção de software como forma de induzir inovação de processos, produtos e
serviços.
Esta pesquisa buscou contribuir com os estudos realizados sobre gestão do
conhecimento em indústrias de software, com foco no processo de especificação de
requisitos, etapa inicial da produção de software. A ênfase na criação de
conhecimento e práticas de GC permitiu uma abordagem diferenciada da prática
atual das empresas pesquisadas quanto ao processo padrão usado para
desenvolvimento de software. Entretanto, o conjunto de resultados obtidos facilitou
compreender que o processo estudado é um trabalho de conhecimento, entender a
importância deste recurso para essas empresas e mostrar, principalmente, que os
engenheiros de software são o cerne da criação do conhecimento e inovação nesse
tipo de organização.
1.6 Referências
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conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, 2002. 453p.
22
2. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE PERDAS DE
EMBALAGENS DA PRODUÇÃO DE RESFRIADOS
TEMPERADOS
Claudilaine Caldas de Oliveira
Aline Iamagamin
Rony Peterson da Rocha
Luciano Scandelari
2.1 Introdução
A crescente concorrência entre os mercados e o intenso desenvolvimento
tecnológico têm feito com que as organizações de maior atenção aos seus produtos
e processos produtivos, buscando oferecer aos seus consumidores produtos cada
vez melhores em termos de qualidade.
Com essa visão, o presente estudo teve como finalidade estudar a utilização
de ferramentas da qualidade nas perdas de Embalagens na Produção de Resfriados
Temperados de um Abatedouro de Aves, buscando o aperfeiçoamento do processo
produtivo e dos produtos para a redução de desvios nas metas de produção e,
consequentemente, a melhoria da qualidade.
As ferramentas da qualidade são utilizadas para reduzir ou eliminar fontes de
variação controláveis que afetam produtos e serviços. São métodos que coletam
dados e geram informações que auxiliam na tomada de decisão quanto à produção.
As ferramentas do controle estatístico da qualidade estudadas e
apresentadas no decorrer deste trabalho são: fluxograma; folhas de verificação;
gráfico de Pareto; diagrama de Ishikawa; histograma; diagrama de dispersão e
gráficos de controle.
Com a utilização de ferramentas da qualidade, conseguiu-se visualizar os
desvios ocorridos no processo de produção e, com a aplicação, amenizar esses
desvios.
2.2 Revisão de literatura
A exigência da qualidade é um dos requisitos principais por parte dos clientes,
o que, em decorrência, garante que a empresa se mantenha no mercado. Assim, as
empresas têm se preocupado mais com seus processos produtivos e a qualidade de
seus produtos e/ou serviços e com a forma como os mesmos estão sendo
conduzidos. Neste sentido, o controle da qualidade tem se mostrado eficiente para a
identificação, análise e solução de problemas para o melhoramento contínuo das
empresas.
De acordo com Tubino (2000), as ferramentas utilizadas pelo controle da
qualidade, além de serem utilizadas pelo pessoal específico do controle de
qualidade, devem ser entendidas e empregadas pelo pessoal do Planejamento e
23
Controle da Produção (PCP) nas suas respectivas atividades, principalmente na
função de acompanhamento e controle do programa de produção.
No controle da qualidade, todas as decisões são tomadas com base em
análise de fatos e dados. Para esses dados sejam aproveitados ao máximo, são
utilizadas algumas técnicas e ferramentas adequadas, cujo objetivo principal é
identificar os maiores problemas dos produtos e dos processos e, por meio de
análise adequada, buscar a melhor solução. Estas ferramentas, afirma Miguel
(2001), que foram convencionalmente chamadas de Ferramentas Estatísticas da
Qualidade, mas como nem todas são estatísticas podem ser chamadas de
Ferramentas Tradicionais da Qualidade. Essas ferramentas, na visão do autor,
podem ser utilizadas como um auxílio no desenvolvimento de um sistema de
qualidade, podendo ser utilizadas isoladamente, ou então em conjunto com outros
métodos de implantação de programas de qualidade.
Já na percepção de Toledo, Batalha e Amaral (2000), o controle estatístico da
qualidade corresponde à área do desenvolvimento das ferramentas estatísticas de
amostragem e de controle estatístico de processo, orientados para o controle da
qualidade no processo. O controle do processo é um enfoque preventivo centrado
no acompanhamento e controle das variáveis do processo que podem influir na
qualidade final do produto. Foi responsável por um grande salto nos padrões de
qualidade da indústria e pela elevação do controle da qualidade ao status de
disciplina científica.
Conforme Vieira (1999), as ferramentas estatísticas para o controle da
qualidade são: folha de verificação; estratificação; diagrama de Pareto; histograma;
diagrama de causa e efeito; gráfico de controle e o diagrama de dispersão. Na visão
de Davis (2001, p. 161), as sete ferramentas básicas do controle da qualidade “são
fluxogramas ou diagramas de processos, cartas de controle ou de tendências, listas
de verificação, diagramas de dispersão, diagramas de causa e efeito ou espinha de
peixe, diagramas de Pareto e histogramas”. Segundo Paladini (1994), as sete
ferramentas estatísticas da qualidade são:
- folha de verificação: é uma ferramenta usada para quantificar a frequência
como certos eventos ocorrem e sua função é garantir que o ganho obtido pela
aplicação das outras ferramentas estatísticas não seja perdido ou esquecido
depois que os problemas forrem solucionados;
- histograma: é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por
categorias. Seu objetivo é apresentação dos dados obtidos em uma
observação, de forma a simplificar a comparação de suas frequências de
ocorrência;
- diagrama de Pareto: seu objetivo é classificar em ordem decrescente os
problemas que produzem os maiores efeitos e atacar estes problemas
inicialmente. Desta forma, a solução é direcionada exatamente para coisas
mais importantes em primeiro lugar;
- diagrama de causa e efeito: também conhecido como diagrama de espinha
de peixe. É uma ferramenta de representação das possíveis causas que
levam a um determinado efeito;
- diagrama de dispersão: diagrama que permite a identificação do grau de
relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise;
24
- cartas de controle: é um gráfico de controle que serve para acompanhar a
variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (variação
normal do processo) e causas especiais (problemas decorrentes de falha
operacional);
- fluxograma: é uma representação gráfica que permite fácil visualização dos
passos de um processo, pois utiliza símbolos padronizados, permitindo a
análise para detecção de falhas e de oportunidade de melhorias.
Pode-se observar em diversas literaturas que há uma divergência de idéias
entre autores a respeito das ferramentas da qualidade. Alguns autores ressaltam
que existem sete ferramentas da qualidade, outros não citam a quantidade de
ferramentas existentes para o controle da qualidade, outros ainda, explanam apenas
sobre algumas dessas ferramentas. Sendo assim, o estudo proposto utilizará de
algumas ferramentas convenientes para o seu desenvolvimento.
2.3 Material e Métodos
A pesquisa em questão foi realizada em um frigorífico de aves, com o intuito
de acompanhar e controlar variáveis do processo e aplicar ferramentas da
qualidade.
Para o desenvolvimento do trabalho foram utilizadas para coletar e analisar os
dados, observações diretas intensivas e não participativas, de entrevistas não
estruturadas, o método de abordagem qualitativo-quantitativo, conforme explica
Richardson (1999).
No que diz respeito ao método quantitativo, aplicou-se o diagrama de Pareto,
diagrama de dispersão e o histograma e para os cálculos demonstrados, pois são
realizados a partir de informações mensuráveis. Fez-se necessário à utilização de
dados coletados de forma aleatória para o emprego das ferramentas para o controle
da qualidade, empregando as metodologias de Miguel (2001) e Vieira (1999) e Davis
(2001).
Já no método qualitativo, aplicaram-se, no fluxograma, folhas de verificação e
diagrama de Ishikawa, pois utilizam em sua análise informações não mensuráveis
com características de qualidade, além das análises das demais tabelas e figuras.
2.4 Resultados e Discussão
No estudo considerou-se apenas a linha de Resfriados Temperados da área
de Processados, que são uma linha de produtos diferenciados e de alto valor
agregado e por apresentar alguns problemas em seu processo, como o de selagem
das embalagens. De acordo com o processo de produção dos Resfriados
Temperados pode-se elaborar o seguinte Fluxograma, conforme a figura 1.
25
Início
Temperar
Tamblear
Embalar
Selar
Não
Embalagem
Ok
Sim
Encaixotar
Pesar
Não
Pesagem
Ok
Sim
Fim
Figura 1: Fluxograma do Processo de Resfriados Temperados
Os produtos Resfriados Temperados são acondicionados em embalagens
específicas variando entre 900 a 1200 gramas, sendo seladas por uma seladora
automática a vácuo.
Analisou-se uma amostra de 100 caixas de cada produto e, com isso,
descobriu-se que o produto que apresentava maior número de embalagens
danificadas era o filezinho de peito resfriado temperado. Desta forma, construiu-se o
Diagrama de Pareto desse produto, podendo verificar os problemas que impediam a
eficácia do processo de selagem, conforme a figura 2. Para a coleta dos dados foi
necessária a elaboração de uma folha de verificação.
26
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Mal Selado
Tempero por
fora
C/ Ar
Freq. Rel. Acumulada %
Freqüência (und)
Verificação de Embalagens - Filézinho
Freqüência
Freq. Rel. Acumulada %
Pacote muito
Cheio
Problemas
Figura 2: Gráfico de Pareto – Verificação de Embalagens - Filezinho de Peito
Pôde-se verificar, por meio da frequência relativa acumulada, que os
principais problemas foram os pacotes mal selados e o de tempero por fora da
embalagem, que, juntos, somam juntos mais de 89% do total das frequências.
Com a elaboração do Diagrama de Pareto foi possível identificar os principais
problemas que ocorreram no processo de selagem e, a partir de então, através de
observações descobriram-se as causas dos respectivos problemas e construíram-se
dois Diagramas de Ishikawa (figura 3 e 4). Os Diagramas têm como base as causas
conhecidas como 6M e, a partir delas, foram identificadas as causas secundárias
que estão relacionadas com o processo de Resfriados Temperados.
Máquina
Seladora
pressiona
produto para
fora do
Mão-de-Obra
Meio
Ambiente
Falta de
treinamento
Má regulagem
da temperatura
da solda
Funcionário
não habituado
à função
Mal Selado
Forma incorreta
de acomodar os
pacotes na
seladora
Produtos diferentes
sendo selados ao
mesmo tempo
Excesso de
peso nos
Produção
muito
elevada
Dimensionamento
embalagem
Produto
escorreg.
Matéria-Prima
Método
Falta de
pesagem dos
pacotes
individuais
Medida
Figura 3: Diagrama de Ishikawa – Processo de Resfriados Temperados
27
Figura 4: Diagrama de Ishikawa – Processo de Resfriados Temperados
Fator Máquina: para o efeito mal selado, existem duas causas: a seladora
pressiona o produto para fora do pacote e má regulagem da temperatura da
máquina. Na causa seladora pressiona o produto para fora do pacote, o fato de o
filezinho ser um produto particularmente escorregadio e não possuir osso, fica
propenso a ser pressionado para fora do pacote, ficando na parte da embalagem a
ser selada prejudicando a selagem. Já na causa má regulagem da temperatura da
solda, quando a temperatura da solda está muito baixa a embalagem não é selada.
Fator Mão-de-obra: existem duas causas distintas - falta de treinamento e
funcionários não habituados a executar a função.
Fator Método: possuem quatro causas, sendo elas, produção muito elevada,
forma incorreta de acomodação dos pacotes na seladora, excesso de peso nos
pacotes e produtos com embalagens diferentes sendo selados ao mesmo tempo. A
causa é a falta de preparação das embalagens para acomodar o produto. Se a
borda da embalagem não for dobrada antes da colocação do produto, este suja a
borda com tempero e assim a embalagem não é selada.
Fator Matéria Prima: existem duas causas - produto escorregadio e
dimensionamento da embalagem.
Fator Medida: há uma única causa, a falta de pesagem dos pacotes
individuais, ao quais são pesados com as caixas já completas (quantidade de peso
final), de modo que não há um padrão formal estabelecido para o peso dos pacotes
individuais. Além disso, existe a causa da quantidade de tempero líquido, cujo
excesso pode influenciar a selagem.
Para comprovar estatisticamente se havia erro de peso em alguns pacotes de
filezinho resfriado temperado, coletou-se uma amostra de 100 pesos (n) e construiuse um Histograma com estes valores, conforme a figura 5. Para a coleta dos dados
fez-se necessário a construção de uma folha de verificação.
Antes da construção do Histograma fizeram-se os cálculos e encontrou-se o
número de classes (i) igual a 7 e a amplitude do intervalo de classe (h) igual a 92.
28
Histograma - Verificação de Pesos - Filézinho
30
Frequencia
25
20
15
10
5
0
813 - 905
905 - 997
997 - 1089
1089 - 1181
1181 - 1273
1273 - 1365
1365 - 1457
Classes
Figura 5: Histograma: Verificação de Embalagens – Filezinho de Peito
Pode-se dizer que a maior frequência é de embalagens com peso médio, já
que se considera que o pacote deve conter de 900 gramas a 1200 gramas. Porém,
há embalagens que estão fora desta faixa de peso e que podem ser consideradas
fora de padrão. Dessas, aproximadamente 8 delas estão acima e 21 abaixo do peso.
Para verificar se havia correlação entre o excesso de peso nas embalagens
(X) e a quantidade de embalagens danificadas (Y) no processo de embalar e selar
elaborou-se um Diagrama de Dispersão, conforme a figura 6. Para a elaboração do
diagrama coletou-se uma amostra de 20 dados de cada faixa de peso, sendo que as
faixas de peso foram de 800, 900, 1000, 1100, 1200 e 1300 gramas. A coleta foi
feita através de uma folha de verificação.
Embalagens Danificadas
Diagrama de Dispersão - Filézinho
25
20
15
10
5
0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Pesos
Figura 6: Diagrama de Dispersão – Filezinho de Peito
Por fim, calculou-se o coeficiente de correlação (r) igual a 0,96. Como o
resultado do coeficiente de correlação ficou próximo de +1, isto significa que, quando
uma variável muda, a outra mudará no mesmo sentido, ou seja, quando a
quantidade de peso aumenta, a quantidade de embalagens danificadas também
aumenta.
29
Sendo assim, decidiu-se envolver outra variável que poderia interferir nos
resultados obtidos até então. Acrescentou-se no estudo a variável dobra da borda
dos pacotes. A análise foi realizada da mesma forma que a anterior, com a diferença
única de se dobrar a borda dos pacotes, com o intuito de que não sujasse de
tempero.
Os resultados obtidos com a dobra da borda dos pacotes mostraram um valor
de r igual a 0,84. Um pouco mais fraca neste caso, porém também indicando uma
correlação positiva, ou seja, com o aumento do peso do pacote, aumenta
medianamente a quantidade de embalagens danificadas.
Para estabelecer limites para o peso dos pacotes foi construído um Gráfico de
Controle x – R para o filezinho de peito resfriado temperado. Foram coletadas 5
amostras (m) contendo 20 (n) elementos cada. Como se trata de variáveis, o gráfico
elaborado foi o x – R. Para a elaboração do gráfico, primeiramente construiu-se uma
tabela com os dados coletados, a média e a amplitude, conforme a tabela 1.
Amostras
Pesos
1
2
3
4
5
6
7
8
1
775
690
990
1186
918
955
1083
853
2
915
1107
1060
1094
898
827
959
935
3
1085
1118
1031
1132
892
1289
1326
946
4
880
1135
1002
1188
1243
1080
1129
1168
5
980
1078
886
1230
1065
1047
1003
934
6
870
1145
1024
882
1136
956
932
1016
7
835
1115
890
1164
973
1084
908
1019
8
1025
1010
1195
844
962
924
1048
1027
9
1125
1104
851
1169
837
889
837
1193
10
965
1114
1153
760
1127
1085
971
1177
11
1045
1164
924
1157
1094
941
1224
1326
12
1030
878
917
1147
817
1272
930
1177
13
805
703
1152
1094
1019
1072
967
1066
14
1010
1022
1108
1074
724
1067
1006
998
15
1060
1058
1189
1104
1042
1042
1075
868
16
925
874
1183
1013
920
1016
1211
948
17
1045
993
1194
699
748
971
1070
972
18
840
912
1141
945
980
1373
1068
1200
19
1038
1047
1185
755
904
1070
1147
1086
20
1130
833
1167
943
994
867
1080
1015
X
969,15
1005
1062,1
1029
964,65
1041,35
1048,7
1046,2
R
355
474
344
531
519
546
489
473
Tabela 1: Tabela de Pesos, Média e Amplitude
Após obter as médias, calculou-se a média da Média (x) que é igual a
1020,76 e Amplitude (R) igual a 466,37, os limites de x: LSC = 1104,71 e LIC =
30
936,82125 e por fim os limites de R: LSC = 741,53 e LIC = 191,21. Após os cálculos
elaboraram-se os seguintes gráficos, conforme as figuras 7 e 8.
Gráfico de Controle - Verificação de Pesos - Filézinho
Médias
800
600
LSC
400
LIC
200
Média das Amplitudes
0
1
2
3
4
5
6
7
Média das Amostras
8
Amostras
Figura 7: Gráfico de Controle (x) - Verificação de Pesos – Filezinho de Peito
Gráfico de Controle - Verificação de Pesos - Filézinho
Médias
1200
LSC
1100
LIC
1000
900
800
1
2
3
4
5
6
7
8
Média das
Médias
Média das
Amostras
Amostras
Figura 8: Gráfico e Controle (R) – Verificação de Pesos – Filezinho de Peito
O gráfico de x mostra os limites dos pesos, e o gráfico de R mostra os limites
da amplitude.
Pode-se observar que nenhum dos gráficos apresentou pontos fora dos
limites.
Diante das possíveis causas encontradas por meio de observações no
processo, elaborou-se os Diagramas de Ishikawa, que apresentarame soluções para
alguns problemas apontados.
Fator Máquina: quanto ao efeito mal selado, foi possível orientar o operador
da seladora a encontrar a temperatura ideal para a selagem dos pacotes de filezinho
de peito resfriado temperado e adotá-la durante todo o processo.
Fator Método: foi repassada a informação para os responsáveis do setor de
que o excesso de peso poderia ocasionar a má selagem dos pacotes e, então, se
reduziu o número de pacotes com excesso de peso, ou seja, reduziu-se o número
de pacotes com mais de 1200 gramas. Também se diminuiu a quantidade de
pacotes acomodados de forma incorreta na seladora pelo fato de haver maior
31
comprometimento por parte dos funcionários a partir do estudo. Já na selagem do
filezinho, este será selado individualmente. Para o efeito tempero por fora, além da
diminuição do número de pacotes com excesso de peso, os pacotes estão sendo
mais bem preparados para acomodar os produtos, ou seja, a borda das embalagens
está sendo dobrada para fora e, desta forma, elas não sujam de tempero, permitindo
a selagem.
Este fato pode ser visualizado comparando os Histogramas propostos. No
primeiro Histograma (figura 5), o número de pacotes com peso médio de 1227 a
1411 gramas foi de 23 pacotes, enquanto que no segundo Histograma (figura 9) o
peso médio dos pacotes foi menor e apenas 1 pacote apresentou mais de 1261
gramas.
Histograma - Verificação de Pesos - Filézinho
30
Freqüência
25
20
15
10
5
0
700 – 786
786 – 872
872 – 958
958 – 1044
1044 – 1130 1130 – 1216 1216 - 1302
Classes
Figura 9: Histograma com Aplicação das Ferramentas
No Diagrama de Dispersão, que foi elaborado para identificar a correlação
existente entre o peso dos pacotes e a quantidade de embalagens danificadas pelo
processo de selagem, verificou-se no primeiro Diagrama de Dispersão (figura 6) que
a correlação era forte, mostrando que, quanto mais cheios os pacotes estavam, mais
embalagens eram danificadas.
Na construção do segundo Diagrama de Dispersão, acrescentou-se no estudo
outra variável que foi a dobra da borda das embalagens. E, então, descobriu-se que
com a borda da embalagem dobrada, a correlação existente entre o peso e a
quantidade de embalagens danificadas apresentava-se fraca. Desta forma, concluise que, entre as três variáveis analisadas, a que mais interfere na redução de
embalagens danificadas pelo processo de selagem é a dobra da borda das
embalagens.
Com relação ao Gráfico de Controle, a partir dos dados coletados no decorrer
do processo, podem-se estabelecer os limites de controle para os pesos dos
pacotes. Identificou-se que nenhum ponto ficou fora dos limites, portanto este gráfico
pode ser tomado como base para o controle de peso dos pacotes de filezinho de
peito resfriado temperado.
Após a aplicação das ferramentas no processo de embalagens do filezinho de
peito, pôde-se comprovar que o número de embalagens danificadas pelo processo
de selagem de filezinho de peito resfriado temperado havia sido reduzido, analisouse novamente uma amostra de 100 caixas do produto e construiu-se um novo
Diagrama de Pareto, conforme a figura 10.
32
35
30
25
20
15
10
5
0
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
Freq. Rel.
Acumulada %
Freqüência
Verificação de Embalagens - Filézinho
Freqüência
Freq. Rel.
Acumulada %
0,00
Mal Selado Tempero por
C/ Ar
fora
Problemas
Pacote muito
Cheio
Figura 10: Gráfico de Pareto com Aplicação das Ferramentas
Verifica-se que houve uma redução de embalagens danificadas, pois no início
do estudo o número de embalagens danificadas era de 174, passando para 59, o
que significa uma redução de 66%.
2.5 Considerações Finais
A partir da utilização das ferramentas da qualidade foi possível reduzir, na
empresa estudada, as perdas de embalagens do produto filezinho de peito resfriado
temperado em 66%. Isso acarreta benefícios para a empresa tanto em termos de
redução de custos com a diminuição da utilização da seladora, redução de tempo,
mão-de-obra e embalagens, quanto em relação à minimização do processo de
retrabalho que, além de originar custos para a empresa, gera transtornos durante o
processo de produção.
2.6 Referências
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração
da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.
PALADINI, E. P. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas
de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1994.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
TOLEDO, J. C.; BATALHA, M. O.; AMARAL, D. C. Qualidade Agroalimentar:
situação atual e perspectivas. Revista de Administração de Empresas. v. 40, n. 2,
p. 90-101, 2000.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
VIEIRA, S. Estatística para a qualidade: como avaliar com precisão a qualidade
em produtos e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
33
3. QUALIS 2007-2009: DESAFIOS E TENDÊNCIAS
PROJETADAS PARA A PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Bruno Pedroso
Luiz Alberto Pilatti
3.1 Introdução
Falar de pesquisa e pós-graduação no Brasil não é uma empreitada simples.
O ambiente acadêmico sistematicamente vem ganhando em sofisticação e
complexidade. Novos elementos e indicadores – alguns advindos do sistema de
graduação e pós-graduação – passaram a compor o cenário e vêm redesenhando o
ensino, em diferentes níveis, de todas as áreas acadêmicas. Um dos elementos
mais significativo é o sistema Qualis, que serve para aferir a qualidade da produção
bibliográfica dos programas de pós-graduação brasileiros.
O parâmetro empregado é o da conformidade dos veículos ou meios de
divulgação utilizados pelos pesquisadores para tornarem públicos os resultados de
suas pesquisas. O sistema implantado em 1998, apesar de sua curta existência,
teve sua versão inicial ajustada diversas vezes para minimizar distorções que se
apresentaram. O último ajuste foi divulgado pela Coordenação de Aperfeiçoamento
de Pessoal de Nível Superior (CAPES), entidade responsável pela avaliação dos
programas de pós-graduação brasileiros, em dezembro de 2008, com a
apresentação do Qualis relativo aos dados do ano de 2007. Em termos práticos, o
sistema Qualis determinou uma acentuada valoração de um número restrito de
periódicos consolidados provenientes de áreas de maior tradição acadêmica. O
quadro projeta uma direção que não apresenta indicativos de mudanças.
O desnível existente entre grandes áreas com inserção internacional, como é
o caso das Ciências Agrárias, e outras, ainda frágeis na perspectiva de os seus
cientistas verem seus trabalhos serem citados por outros pesquisadores em revistas
internacionais (situação perceptível de forma mais nítida nas Ciências Sociais
Aplicadas), é abissal.
A Engenharia de Produção foi, dentro do cenário tracejado, a área escolhida
como objeto no presente estudo. Trata-se de uma sub-área – alocada pela CAPES
na área das Engenharias III – com tradição acadêmica restrita e portadora de
problemas históricos, como autonomia limitada de temas e métodos em relação às
engenharias mais tradicionais que compõem a grande área das Engenharias.
Assim, o objetivo do presente estudo é analisar os efeitos do Qualis, referente
às publicações do ano-base 2007, na aferição da qualidade da produção
bibliográfica dos programas de pós-graduação da sub-área Engenharia de
Produção. O pano de fundo das discussões é a política da CAPES relativa à pósgraduação brasileira.
3.2 Avaliação da pós-graduação no Brasil
A avaliação dos cursos de pós-graduação stricto sensu no Brasil é realizada
pela CAPES. São reconhecidos os cursos cujo conceito obtido na avaliação seja
34
igual ou superior a 3, em uma escala de 1 a 7. Os cursos reconhecidos atendem aos
requisitos estabelecidos pela legislação vigente do Ministério da Educação (MEC) e
do Conselho Nacional da Educação (CNE) e possuem autorização para expedir
diplomas com validade em todo o território nacional (CAPES, 2008).
Os cursos de pós-graduação stricto sensu são divididos em nove grandesáreas do conhecimento: Ciências Agrárias, Ciências Biológicas, Ciências da Saúde,
Ciências Exatas e da Terra, Ciências Humanas, Ciências Sociais Aplicadas,
Engenharias, Linguística/Letras e Artes e Multidisciplinar. Cada grande área é
seccionada em um número variado de áreas de avaliação, conforme pode ser
verificado no quadro 1:
CIÊNCIAS AGRÁRIAS
CIÊNCIAS BIOLÓGICAS
CIÊNCIAS DA SAÚDE
CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA
CIÊNCIAS HUMANAS
CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
ENGENHARIAS
Ciências Agrárias
Ciências de Alimentos
Medicina Veterinária
Zootecnia/Recursos Pesqueiros
Ciências Biológicas I
Ciências Biológicas II
Ciências Biológicas III
Ecologia e Meio-Ambiente
Educação Física
Enfermagem
Farmácia
Medicina I
Medicina II
Medicina III
Medicina IV
Odontologia
Saúde Coletiva
Astronomia/Física
Ciência da Computação
Geociências
Matemática/Probabilidade e Estatística
Química
Antropologia/Arqueologia
Ciência Política e Relações Internacionais
Educação
Filosofia/Teologia
Geografia
História
Psicologia
Sociologia
Administração, Ciências Contábeis e
Turismo
Arquitetura e Urbanismo
Ciências Sociais Aplicadas I
Direito
Economia
Planejamento Urbano e
Regional/Demografia
Serviço Social
Engenharias I
35
LINGUÍSTICA, LETRAS E ARTES
MULTIDISCIPLINAR
Engenharias II
Engenharias III
Engenharias IV
Artes/Música
Letras/Linguística
Biotecnologia
Ensino de Ciências e Matemática
Interdisciplinar
Materiais
Quadro 1 – Grandes áreas e suas respectivas áreas de avaliação
Fonte: CAPES (2008)
Uma área de avaliação, por sua vez, agrupa os programas de pós-graduação
que possuem relação com tal área. Assim, uma área de avaliação pode possuir
ramificações, denominadas sub-áreas. O presente estudo enfoca a área de
avaliação Engenharias III, sobretudo na sub-área Engenharia de Produção. A
grande área Engenharias possui quatro áreas de avaliação, cujas respectivas subáreas são:
ÁREA DE AVALIAÇÃO
Engenharias I
Engenharias II
Engenharias III
Engenharias IV
SUB-ÁREA
Engenharia Civil
Engenharia de Transportes
Engenharia Sanitária
Engenharia de Materiais e
Metalúrgica
Engenharia de Minas
Engenharia Nuclear
Engenharia Química
Engenharia Aeroespacial
Engenharia de Produção
Engenharia Mecânica
Engenharia Naval e Oceânica
Engenharia Biomédica
Engenharia Elétrica
Quadro 2 – Áreas de avaliação e sub-áreas da grande área Engenharias
Fonte: Sampaio e Souza (2008)
Ainda que a avaliação dos cursos de pós-graduação stricto sensu sofra
variações em cada área, os indicadores utilizados para tal são os mesmos (proposta
do programa, corpo docente, corpo discente/teses e dissertações, produção
intelectual, inserção social).
A produção intelectual é o fator mais valorado na avaliação da pósgraduação. Para a avaliação da qualidade da produção intelectual, a CAPES utiliza
o Qualis. O sistema Qualis foi implantado em 1998, e, até 2007 (ano-base 2006),
classifica a produção intelectual da pós-graduação stricto sensu quanto ao âmbito de
sua circulação (local, nacional, internacional) e com relação ao quesito qualidade (A,
B, C), em cada uma das áreas de avaliação (CAPES, 2008). De acordo com a
CAPES, o Qualis é
[...] o conjunto de procedimentos utilizados pela Capes para diferenciação
da qualidade da produção bibliográfica dos programas de pós-graduação. A
36
estratificação da qualidade dessa produção é realizada de forma indireta,
pela classificação dos veículos utilizados na sua divulgação. Dessa forma, o
Qualis afere a qualidade dos artigos e de outros tipos de produção, a partir
da análise da qualidade dos periódicos científicos, jornais, eventos, livros
etc. (CAPES, 2007a, p. 01)
Com efeito, a combinação de ambas as classificações possibilita nove
variações: A Internacional, B Internacional, C Internacional, A Nacional, B Nacional,
C Nacional, A Local, B Local e C Local.
As principais características do Qualis, de acordo com a CAPES (2007b, p.
01), são as seguintes:
– atende aos objetivos específicos e exclusivos do processo de avaliação da
pós-graduação promovido pela Capes e é basicamente alimentado pelas
informações anualmente fornecidas anualmente pelos programas por
intermédio do Coleta de Dados;
– permite a classificação de periódicos e anais utilizados para a divulgação da
Produção Intelectual dos programas de pós-graduação stricto sensu,
seguindo uma escala de dupla entrada relativa ao âmbito de circulação
(internacional, nacional e local) e à sua qualidade (A-alta, B-média e C-baixa);
– é alimentado pelas informações anualmente fornecidas pelos programas de
pós-graduação stricto sensu, através do aplicativo Coleta de Dados da Capes
e por indicações dos Representantes das Áreas;
– a classificação é feita por Área de Avaliação através de um aplicativo externo
ao Sistema de Coleta de Dados, o WebQualis, podendo assim um mesmo
veículo ter, para diferentes áreas, diferentes classificações;
– o trabalho realizado pela área é baseado em seus critérios, previamente
definidos, respeitando as diretrizes e orientações gerais estabelecidas pelo
Conselho Técnico Científico – CTC;
– anualmente acontece a atualização com a inclusão de novos veículos e a
reclassificação dos veículos anteriormente classificados;
– as áreas podem classificar revistas típicas de outras áreas, para fins de
avaliação da produção (geração dos Cadernos de Avaliação) não sendo
necessário indicá-las para publicação no Qualis da área. A transparência do
processo de avaliação não é prejudicada tendo em vista que, no Caderno de
Indicadores da Produção Intelectual, o programa ou o pesquisador específico
poderá identificar a qualificação de sua produção.
Para a avaliação dos programas de pós-graduação stricto sensu no triênio
2007-2009, a CAPES reestruturou o Qualis. Ao contrário da classificação pioneira,
os veículos de comunicação são agora classificados a partir de uma única
classificação, fusionando as secções quanto ao âmbito e qualidade em uma única
classificação. A nova classificação é passível de oito resultados: A1, A2, B1, B2, B3,
B4, B5 e C. Dessa forma, os periódicos com melhor e pior avaliação são
classificados como A1 e B5, respectivamente. Os periódicos não indexados no
Qualis recebem a classificação C.
A CAPES ainda recomenda que “nas grandes áreas em que for possível e,
em especial, naquelas em que já é tradição, como as Engenharias e a Saúde, que
se mantenha a política de um Qualis único ou de regras únicas para o Qualis”
(TOURINHO; BASTOS, 2008, p. 08). Durante a divulgação das mudanças, feitas
pelos coordenadores das sub-áreas para os coordenadores de programas de pós37
graduação, durante o ano de 2008, aventou-se que tal recomendação seria seguida
pela grande área Engenharias. Em termos práticos, as áreas de avaliação
Engenharias I, II, III e IV deixaram de existir, sendo o Qualis das sub-áreas unificado
no Qualis da área Engenharia. Com a publicação do Qualis 2007 verificou-se que o
perspectivado não havia se materializado.
Outra importante divulgação feita durante 2008, apesar de nitidamente fora do
tempo apropriado, foi a dos critérios para a classificação dos periódicos da grande
área Engenharias no triênio 2007-2009. Tratava-se de um avanço fundamental. A
comunidade acadêmica passaria a dispor de critérios objetivos para, de forma
congruente com um Qualis mais perene, identificar a qualidade do veículo em que
estava submetendo sua produção intelectual. A falta deste tipo de regra produziu um
cenário volubilíssimo, considerando que os periódicos mais conceituados
normalmente apresentam um tempo de publicação longo após a submissão e, com
frequência, uma porção significativa de periódicos sofriam avaliações discrepantes
em períodos subseqüentes. Os critérios anunciados para a composição do novo
Qualis estão explicitados no quadro 3.
A1
A2
B1
B2
B3
B4
B5
ENGENHARIA É ÁREA MADRINHA
(15%) - F.I. > 0,9
(7%) - F.I. < 0,9 e F.I. > 0,5
(4%) - F.I.>0,3 e F.I.<0,5
(2%) - F.I.<0,3 e F.I.>0 / Scielo
Periódicos de Associações e/ou Q > 6
Sem F.I. e Q > 3 e Q < 6
Sem F.I. e Q < 3, Local
ENGENHARIA NÃO É ÁREA MADRINHA
(4%) - j* > 1,22
(4%) - j*> 1,06 e j*< 1,22
(7%) - j*> 0,8 e j*< 1,06
(6%) - j* < 0,8 e j*>0 / Scielo
Periódicos de Associações e/ou Q > 6
Sem F.I. e Q > 3 e Q < 6
Sem F.I. e Q < 3, Local
Quadro 3 – Qualis vigente (triênio 2007-2009) da grande área Engenharias
Fonte: Sampaio e Souza (2008)
Frente a essa nova classificação, todas as sub-áreas ramificadas da grande
área Engenharias, apresentadas no quadro 2, mesmo não possuindo um único
Qualis, passaram a ter regras menos mutáveis na dimensão mais valorada da
avaliação dos programas. Algo absolutamente desejável.
3.3 Metodologia
Para a realização do presente estudo foram levantados dados do triênio 20042006 de avaliação dos cursos de pós-graduação stricto sensu, realizada pela
CAPES. O número de periódicos de cada área de avaliação da grande área
Engenharias foi contabilizado e seccionado de acordo com os extratos de avaliação
do Qualis do triênio vigente na ocasião.
Para fins de comparação, foram utilizados, dos dados levantados do Qualis
do triênio 2004-2006, somente o número de periódicos A Internacional de cada área
de avaliação. Frente ao número de periódicos A Internacional de cada área de
avaliação, buscou-se contabilizar o total de artigos publicados em periódicos
classificados como tal, em cada uma das sub-áreas da grande área Engenharias.
Considerando que o número de programas de pós-graduação é variável, o
total de artigos publicados se torna um indicador não passível de comparação. Para
reverter esse cenário, utilizou-se de um indicador proposto no presente trabalho: a
38
“média de artigos” publicados em periódicos A Internacional. Tal indicador consiste
na razão entre o total de artigos A Internacional publicados de cada sub-área e o
número de programas de pós-graduação da mesma sub-área.
Para efeitos de comparação, utilizou-se de outros dois indicadores, também
propostos neste trabalho: o “percentual de doutorados” e o “conceito médio”. O
percentual de doutorados é um indicador que varia de 0 a 1, em que o valor 0
representa que nenhum programa de pós-graduação da sub-área possui doutorado,
enquanto o indicador 1 representa que todos os programas de pós-graduação da
sub-área possuem doutorado. Já o indicador conceito médio varia de 3 a 7, sendo
representado pela somatória dos conceitos de todos os programas de pósgraduação de determinada sub-área dividido pelo número de programas de pósgraduação de tal área.
De forma adicional, o Qualis referente às publicações do ano-base 2007 da
área Engenharias foi interpretado e transcrito textualmente. Foi realizado, também,
um comparativo qualitativo entre as classificações do Qualis 2004-2006 e 20072009. A partir da comparação entre ambas as classificações, foram destacadas as
principais alterações da área de avaliação Engenharias III, enfatizando a sub-área
Engenharia de Produção.
3.4 Resultados e discussão
Os indicadores e critérios utilizados para a classificação proposta para o
Qualis 2007-2009 foram transcritos textualmente. Interpretando o quadro 3, obtêmse os seguintes critérios para a classificação dos periódicos da área em exame:
–
os periódicos de qualquer área que possuem fator de impacto (F.I.) serão
enquadrados como A1, A2, B1 e B2 (quanto maior o fator de impacto, melhor
a classificação);
–
nos periódicos de qualquer sub-área da grande área Engenharias, a
classificação será realizada a partir do fator de impacto do periódico. Acima
de 0,9 corresponde a A1, entre 0,5 e 0,9 a A2, entre 0,3 e 0,5 a B1 e entre
0,01 e 0,3 a B2;
–
nos periódicos de outras áreas, a classificação será realizada a partir do
indicador j*, calculado pela raiz quadrada do fator de impacto do periódico
dividido pelo fator de impacto mediano da área do conhecimento em que o
periódico se insere. Os periódicos de outras áreas que possuem j* maior do
que 1,22 são A1, entre 1,06 e 1,22 são A2, entre 0,8 e 1,06 são B1 e entre
0,01 e 0,8 são B2;
–
a utilização do indicador j* ocasiona, de início, a falsa impressão de que
periódicos de outras áreas precisam ter fator de impacto maior do que 0,9
(fator de impacto mínimo para os periódicos das Engenharias serem
classificados como A1) para serem classificados como A1. Essa condição é
verdadeira somente se o fator de impacto mediano da área em que o
periódico se insere, for superior a 0,6. Por exemplo, para que os periódicos da
área História (fator de impacto mediano igual a 0,340) sejam classificados
como A1, basta que eles possuam fator de impacto igual ou superior a 0,51.
Em contrapartida, periódicos da área Biotecnologia (fator de impacto mediano
39
igual a 1,937) serão classificados como A1 somente se o seu fator de impacto
for igual ou superior a 1,24;
–
periódicos de circulação internacional, sem fator de impacto, mas importantes
para as áreas, serão classificados como B1, B2 ou B3, em função do seu
grau compatível de citações;
–
cada área de avaliação pode ter até dois periódicos indexados no Scielo
classificados como B1. Como são quatro áreas de avaliação da Engenharias
(Engenharias I, Engenharias II, Engenharias III e Engenharias IV), haverá oito
periódicos nacionais classificados como B1;
–
os demais periódicos indexados no Scielo serão B2;
–
os periódicos sem fator de impacto e não indexados no Scielo de qualquer
área, serão classificados como B3, B4 ou B5 em função do fator Q. O fator Q
é um índice atribuído em função da qualidade da produção de cada área do
conhecimento. Periódicos cujo fator Q é superior a 6,0 são B3, com fator Q
entre 3,0 e 6,0 são B4 e com fator Q inferior a 3 são B5. Por exemplo, um
periódico classificado como A Nacional na Biologia III possui Q=5,0, o que
resultaria em uma classificação B4 na Engenharias;
–
aos periódicos da área da Engenharia, que não possuem fator de impacto e
não são indexados no Scielo, mas que constavam na classificação do Qualis
2004-2006, terão a seguinte classificação: A Internacional será classificado
como B1, B Internacional como B2, C internacional como B3, A nacional
como B4 e B Nacional, C Nacional e A Local como B5. Praticamente todos os
periódicos classificados no Qualis do triênio 2004-2006 como A Internacional,
B Internacional, C Internacional e A Nacional possuem fator de impacto ou
estão indexados no Scielo. Dessa forma, esse item é aplicável, em sua
maioria, aos periódicos classificados anteriormente como B Nacional, C
Nacional e A Local. Apesar de haver um decréscimo significativo na qualidade
dos periódicos anteriormente classificados como A Internacional, B
Internacional, C Internacional e A Nacional, poucos periódicos com essas
classificações se enquadram nesse item;
–
os periódicos de qualquer área do conhecimento, de circulação local, são
classificados como B5.
Foi anunciado, também, que o peso dos periódicos para a pontuação
dos docentes no quesito produção bibliográfica para avaliação dos programas
de pós-graduação no triênio 2007-2009 será o seguinte:
PESOS
A1
A2
B1
B2
B3
B4
B5
100%
85%
75%
50%
20%
10%
5%
Quadro 4 – Pesos dos periódicos no triênio 2007-2009.
Fonte: Sampaio e Souza (2008)
40
De forma adicional, fora especificado que haverá saturação para os
periódicos B2, B3, B4 e B5. Entretanto, mesmo com o triênio em curso praticamente
findado, ainda não foi explicitado qual é a saturação para cada um dos estratos
mencionados. Tendo em vista que uma vasta quantidade de novos periódicos foi
adicionada e que alguns periódicos foram “reclassificados”, não é possível comparar
diretamente o Qualis 2004-2006 e 2007-2009. É possível inferir uma equivalência
entre ambos, de forma a equiparar os pesos de cada classificação do Qualis 20042006 com o Qualis 2007-2009. Essa equivalência, de forma alguma, aponta que um
periódico anteriormente classificado como A Internacional passará a ser classificado
como A1. É pertinente ressaltar, também, que cada área de avaliação apresenta
uma equivalência exclusiva. No entanto, a que melhor se aplica à classificação
anterior e vigente na área de avaliação Engenharias III pode ser observada no
quadro 5:
QUALIS 2004-2006
A1
A2
B1
B2
B3
B4
B5
QUALIS 2007-2009
A Internacional
B internacional
A Nacional
C Internacional
B Nacional
C Nacional
A Local
Quadro 5 – Equivalência entre os Qualis 2004-2006 e 2007-2009 da área Engenharias III
Fonte: Autoria própria (2009)
Tal equivalência não pode ser aplicada em todas as áreas do conhecimento,
tendo em vista que algumas delas classificam os artigos de nível C Internacional
como superiores aos artigos de nível A Nacional, o que não ocorre na Engenharias
III. Outro indicativo é que os níveis de exigência foram ampliados. No modelo
anterior, a produção qualificada era considerada a alocada nos níveis A e B
Internacional e A Nacional; na atual proposta, os níveis que não possuem saturação
são A1, A2 e B1. Em termos práticos, os principais periódicos brasileiros da sub-área
da Engenharia de Produção, a Revista Gestão & Produção e a Revista Produção,
antes alocados no nível A Nacional, foram classificados como B2. Objetivamente, as
publicações em língua inglesa foram conformadas como a única possibilidade
realmente adequada de publicação, o que determinará restrições aos periódicos
nacionais. Certamente o endereço dos resultados de pesquisas qualificadas
produzidas na pós-graduação brasileira, mantida em parcela significativa com
dinheiro público, não será o dos periódicos brasileiros. O estado da arte produz
outros problemas que não serão discutidos por fugir do escopo da presente
proposta.
A equivalência apresentada anteriormente diz respeito somente à
equiparação de pesos entre ambos os Qualis. Com relação aos critérios de
classificação, um comparativo entre a classificação do Qualsi 2004-2006 e a
classificação previamente divulgada pela CAPES referente ao Qualis 2007-2009
está contida no quadro 6.
41
QUALIS
A Internacional
(A1)
B Internacional
(A2)
2004-2006
2007-2009
Periódicos da área Engenharias III
de cunho científico e circulação
internacional com fatores de
impacto maiores ou iguais a 0,3
Periódicos da área Engenharias III
de cunho científico e circulação
internacional com fator de impacto
menores que 0,3 e maiores do que
0,01
Periódicos de qualquer das Engenharias
com fator de impacto superior a 0,9 ou
periódicos de outras áreas com j* superior
a 1,22
A Nacional
(B1)
Periódicos de cunho científico com
ampla circulação nacional e com
corpo editorial predominantemente
nacional, que não possuem fator
de impacto, mas reconhecidos
pela comunidade científica como
de
excelência.
Periódicos
Brasileiros incluídos no SCIELO
são considerados como NA.
C Internacional
(B2)
Periódicos
de
circulação
internacional em processo de
reconhecimento pela comunidade
científica e que ainda não
apresentam índice de impacto
B Nacional
(B3)
Periódicos
de
abrangência
nacional, com corpo editorial
predominantemente nacional e
considerados pela comunidade
científica como de boa qualidade e
boa regularidade.
C Nacional
(B4)
Periódicos
divulgação
nacional.
A Local (B5)
Demais periódicos relacionados
com a área Engenharias III.
científicos
de
com
abrangência
Periódicos de qualquer das Engenharias
com fator de impacto superior a 0,5 e
inferior a 0,9 ou periódicos de outras áreas
com j* superior a 1,06 a inferior a 1,22
Periódicos de qualquer das Engenharias
com fator de impacto superior a 0,3 e
inferior a 0,5 ou periódicos de outras áreas
com j* superior a 0,8 a inferior a 1,06.
Periódicos de circulação internacional, sem
fator de impacto, mas importantes para as
áreas, com índice de citações elevado.
Periódicos que não possuem fator de
impacto e não são indexados no Scielo,
mas que constavam na classificação do
Qualis 2004-2006 como A Internacional
Periódicos de qualquer das Engenharias
com fator de impacto superior a 0,01 e
inferior a 0,3 ou periódicos de outras áreas
com j* superior a 0,01 a inferior a 0,8.
Periódicos de circulação internacional, sem
fator de impacto, mas importantes para as
áreas, com índice de citações mediano. Os
demais periódicos indexados no Scielo (de
qualquer área). Periódicos da Engenharia
que não possuem fator de impacto e não
são indexados no Scielo, mas que
constavam na classificação do Qualis
2004-2006 como B Internacional
Periódicos de áreas cujo fator Q é superior
a 6. Periódicos de circulação internacional,
sem fator de impacto, mas importantes
para as áreas, com índice de citações
baixo. Periódicos da Engenharia que não
possuem fator de impacto e não são
indexados no Scielo, mas que constavam
na classificação do Qualis 2004-2006
como C Internacional.
Periódicos cujo fator Q é superior a 3 e
inferior a 6. Periódicos da Engenharia que
não possuem fator de impacto e não são
indexados no Scielo, mas que constavam
na classificação do Qualis 2004-2006
como A Nacional.
Periódicos cujo fator Q é inferior a 3.
Periódicos da Engenharia que não
possuem fator de impacto e não são
indexados no Scielo, mas que constavam
na classificação do Qualis 2004-2006
como B Nacional, C Nacional ou A Local.
Periódicos de circulação local.
Quadro 6 – Comparativo entre os Qualis 2004-2006 e 2007-2009 da área Engenharias III
Fonte: Autoria própria (2009)
42
Alterações significativas são notáveis. O grande acréscimo de periódicos, que
de início se demonstrava favorável à Engenharia de Produção, após o comparativo
entre ambos os Qualis, demonstra que tal mudança não se apresenta tão
promissora para a sub-área. Em contrapartida ao aumento do número de periódicos,
o aumento nas exigências para o mais alto nível na classificação constitui um fator
limitante na sub-área em exame.
No Qualis 2004-2006, os periódicos da grande área Engenharias classificados
como A Internacional representavam 57,59% do total de periódicos indexados no
Qualis da referida área. A tabela 1 exibe o número de periódicos indexados ao
Qualis 2004-2006 de cada área de avaliação da grande área Engenharias,
seccionados por classificação.
A Internacional
B Internacional
C Internacional
A Nacional
B Nacional
C Nacional
A Local
B Local
C Local
Engenharias I
178
81
8
40
56
43
50
7
42
Engenharias II
734
41
147
36
85
51
34
2
6
Engenharias III
397
58
59
51
38
16
114
2
1
Engenharias IV
417
31
85
31
8
37
2
0
9
TOTAL
1726
211
299
158
187
147
200
11
58
Tabela 1 – Número de periódicos indexados no Qualis do triênio 2004-2006
Fonte: Autoria própria (2009)
O número de periódicos classificados como A Internacional na área de
avaliação Engenharias II apresenta um desequilíbrio entre as demais áreas de
avaliação, possuindo 42,53% do total de periódicos da grande área Engenharias
cuja classificação no Qualis 2004-2006 é A Internacional. Em seguida, a área de
avaliação Engenharias IV possui 24,16% do total de periódicos da grande área em
exame. Ainda que esse percentual seja próximo da área de avaliação Engenharias
III (23%), é pertinente ressaltar que a Engenharias IV possui somente duas subáreas, enquanto a Engenharias III possui quatro sub-áreas. Dessa forma, o número
de periódicos de cada sub-área da Engenharias IV é, em tese, superior ao número
de periódicos de cada sub-área da Engenharias III. A área Engenharias I é, por sua
vez, a que possui o menor número de periódicos (10,31%).
Frente aos indicadores obtidos na avaliação dos cursos de pós-graduação da
CAPES no triênio 2004-2006, somados aos indicadores propostos no presente
trabalho, a configuração dos programas avaliados é apresentada na tabela 2.
43
Engenharias
I
Engenharias
II
Engenharias
III
Engenharias
IV
Engenharia Civil
Engenharia de
Transportes
Engenharia Sanitária
Engenharia de
Materiais e
Metalúrgica
Engenharia de Minas
Engenharia Nuclear
Engenharia Química
Engenharia
Aeroespacial
Engenharia de
Produção
Engenharia Mecânica
Engenharia Naval e
Oceânica
Engenharia
Biomédica
Engenharia Elétrica
Número de
programas
de pósgraduação
37
Percentual
de
doutorados
Conceito
médio
Total de
artigos A
Internacional
Média
de
artigos
0,43
3,97
438
12
8
0,50
4,37
14
2
22
0,41
3,95
154
7
28
0,75
4,50
2690
96
3
7
30
0,33
0,57
0,47
3,00
4,14
3,97
29
790
1716
10
113
57
3
0,67
5,00
321
107
30
0,33
3,53
160
5
35
0,66
4,03
865
25
3
0,67
3,33
33
11
5
0,60
4,80
246
49
44
0,52
4,07
1594
36
Tabela 2 – Dados do triênio 2004-2006 das sub-áreas da grande área Engenharias
Fonte: Autoria própria (2009)
Como indicado na tabela 2, é perceptível que a média de artigos A
Internacional é uma grandeza diretamente proporcional ao conceito médio,
percentual de doutorados e número de periódicos da área de avaliação. Uma análise
de correlação aponta que a média de artigos A Internacional publicados e o número
de periódicos, percentual de doutorados e o conceito médio estão correlacionados
em 0,573, 0,593 e 0,610, respectivamente.
Tendo em vista que o valor crítico do coeficiente de correção de Pearson para
uma população/amostra de 13 elementos é 0,553 (α = 0,05), pode-se afirmar que
todos os indicadores apresentam correlação significativa com a média de artigos A
Internacional publicados. Analisando os indicadores da sub-área Engenharia de
Produção, verifica-se que esta apresenta a pior média de artigos A Internacional
publicados (5), o pior percentual de doutorados, juntamente com a sub-área
Engenharia de Minas (0,33) e o terceiro pior conceito médio (3,53), à frente somente
das sub-áreas Engenharia Naval e Oceânica (3,33) e Engenharia de Minas (3).
Ao sugerir a política de regras únicas para o Qualis das grandes áreas como
Engenharias, Medicina e Biologia, o que não ocorreu, a CAPES atentou-se em
recomendar que
pelo menos no interior de cada Grande Área, se procure formular regras de
Qualis próximas entre si, mas sem, de forma alguma, gerar depreciação das
áreas que têm maior tradição de publicação em periódicos ou
sobrevalorização daquelas que ainda têm pouco volume nesse campo;
portanto, um periódico pode obter notas diferentes em distintas áreas
(TOURINHO; BASTOS, 2008, p. 09).
Se fosse seguida a diretriz da unificação, a única alternativa para se ter um
Qualis único sem depreciar áreas de maior tradição e nem sobrevalorizar periódicos
44
de áreas de menor volume, seria desvalorizar os periódicos de áreas menos
abastadas. Assim, para a Engenharia de Produção, os efeitos no Qualis 2007-2009
seriam:
–
–
–
–
–
–
–
aumento do número total de periódicos;
número total de periódicos nos dois primeiros extratos sem grande variação;
aumento do número total de periódicos no terceiro e quarto extrato;
número de periódicos específicos da sub-área da Engenharia de Produção
sem grande variação;
número de periódicos específicos da sub-área da Engenharia de Produção
nos dois primeiros extratos bastante reduzido;
número de periódicos específicos da sub-área da Engenharia de Produção no
terceiro e quarto extrato é aumentado, em função da depreciação dos
periódicos classificados anteriormente nos três primeiros extratos;
número de periódicos específicos da sub-área da Engenharia de Produção
nos demais extratos sem grande variação.
Tal proposição anunciada não fora seguida pela CAPES, que, em março de
2009, publicou o Qualis 2007-2009 sem a unificação das áreas de avaliação da
grande-área Engenharias. Os critérios utilizados para tal classificação ainda não
foram divulgados. A classificação vigente do Qualis apresenta uma profunda
variação no número de periódicos em cada extrato. O número de periódicos de cada
área de avaliação da grande-área Engenharias, em secção por extrato, é
demonstrado na tabela 3.
A1
A2
B1
B2
B3
B4
B5
C
Engenharias I
110
125
128
43
84
148
247
0
Engenharias II
171
200
279
269
276
89
149
0
Engenharias III
158
166
273
48
178
178
258
30
Engenharias IV
128
131
233
169
39
63
236
21
TOTAL
567
622
913
529
577
478
890
51
Tabela 3 – Número de periódicos indexados no Qualis do triênio 2007-2009
Fonte: Autoria própria (2009)
Frente à classificação publicada pela CAPES, os efeitos do Qualis 2007-2009
na área de avaliação Engenharias III são:
–
–
–
–
–
aumento do número total de periódicos, de 736 para 1289;
número total de periódicos nos quatro primeiros extratos sem grande
variação, de 565 para 645;
aumento do número de periódicos dos extratos subsequentes, de 171 para
644;
decréscimo do número de periódicos no primeiro extrato, de 397 para 158;
aumento do número de periódicos no segundo, terceiro e quarto extrato, de
168 para 487, em função da depreciação de periódicos anteriormente
alocados no primeiro extrato.
45
Ainda que a unificação do Qualis das Engenharias não tenha se
materializado, conforme fora proposto pela CAPES, a nova classificação
compatibiliza-se com alguns dos critérios anteriormente propostos, explicitados no
quadro 3. Com efeito, percebe-se que os periódicos da Engenharias III que
possuíssem fator de impacto entre 0,3 e 0,5, anteriormente classificados no primeiro
extrato (A Internacional), passariam a ser classificados somente no terceiro extrato
(B1). Os periódicos que possuíam fator de impacto até 0,3, anteriormente
classificados no segundo extrato (B Internacional), passariam a ser classificados no
quarto extrato (B2). A maioria dos periódicos classificados anteriormente no terceiro
extrato (A Nacional) seriam alocados no quarto extrato (B2). Assim, o número de
periódicos nacionais da Engenharia de Produção classificados no terceiro extrato do
Qualis, que já era limitado, passaria a ser nulo. Na perspectiva apresentada, fica
evidenciado que, em grande parte, tais predições se concretizaram. As vantagens
da mudança do Qualis se mostram bastante restritas para a Engenharia de
Produção.
Mesmo sem a unificação do Qualis, a sugestão da CAPES de criar as
mesmas regras para todas as áreas de avaliação da grande-área Engenharias
também apresenta grande fragilidade. Tal equidade seria justa somente se
houvesse grande proximidade entre o número e nível dos periódicos de todas as
áreas de avaliação. A CAPES ainda alerta sobre o cuidado ao elaborar uma regra
única para evitar a depreciação de periódicos impactantes ou a supervalorização de
periódicos que não mereçam uma classificação superior. Como não há maneira de
equiparar ambos os extremos, a alternativa restante foi não depreciar os periódicos
impactantes no meio acadêmico, mas, sim, depreciar os periódicos das sub-áreas
cujo número de periódicos é reduzido. Assim, todas as exigências da CAPES foram
devidamente seguidas.
3.5 Considerações finais
É visível que houve uma tentativa de tornar os estratos A1 e A2 como
exclusividade de periódicos de excelência e com grande destaque sobre os demais
extratos. Entretanto, o percentual de periódicos dos dois primeiros extratos do Qualis
2007-2009 se tornou muito reduzido em comparação ao percentual de periódicos
dos dois primeiros extratos no Qualis 2004-2006. Estes extratos, que representavam
61,82% do total de periódicos da área de avaliação Engenharias III, passam agora a
representar somente 25,13% do total de periódicos indexados no Qualis.
O número de periódicos das áreas de avaliação Engenharias I, II, III e IV
editados no Brasil, anteriormente classificados como A Nacional, é drasticamente
reduzido no extrato B1 do Qualis 2007-2009. Naturalmente, áreas com número
restrito de periódicos, como a Engenharia de Produção, deixam de possuir
periódicos nacionais classificados como B1.
A proposição de criação de um Qualis único para as áreas como Medicina I,
II, III e IV, Ciências Biológicas I, II e III e Engenharias I, II, III e IV não fora seguida.
Tal decisão é positiva para as sub-áreas da grande-área Engenharias, tendo em
vista que há uma grande disparidade existente entre elas. Dificilmente um artigo
proveniente da Engenharia Biomédica teria inserção em periódicos da Engenharia
Mecânica ou Engenharia Naval e Oceânica. Diversos outros exemplos com esse
mesmo caráter podem ser formulados. Com relação à Engenharia de Produção,
cabe ressaltar que artigos advindos de diferentes sub-áreas da Engenharias
46
possuem compatibilidade com o escopo da Engenharia de Produção. No entanto, o
reverso se faz presente em uma escala bastante reduzida.
Mesmo sem a unificação do Qualis das áreas Engenharias, a Engenharia de
Produção fora fortemente lesada com o novo Qualis. O aumento do número de
periódicos indexados no Qualis não representa uma melhoria significativa à área, ao
passo que grande parte dos periódicos adicionais não apresenta escopo compatível
ou a compatibilidade é bastante limitada com as linhas de pesquisa da Engenharia
de Produção. As elevadas exigências para classificação nos dois primeiros extratos
causou, em grande escala, uma depreciação de periódicos da Engenharias III.
Essas alterações constituem um fator bastante negativo à área objeto de
estudo deste trabalho e trazem consigo um grande desafio aos programas de pósgraduação em Engenharia de Produção para o triênio vigente, que foi iniciado, e
está terminando, de forma obscura: o Qualis do ano-base 2007 foi disponibilizado
durante poucos dias no final de dezembro de 2008, ficando indisponível até o início
de março de 2009.
No dia 05 de março de 2009, a CAPES publicou o Qualis ano-base 2007.
Entretanto, as quatro áreas de avaliação da grande-área Engenharias apresentaram
classificações diferenciadas, contrastando com as regras anunciadas para o novo
Qualis das Engenharias. Sobretudo, o Qualis publicado não condiz com o que fora
proposto no Quadro 3, que, até última instância, deveria constituir os critérios para a
composição do Qualis vigente das áreas de avaliação da Engenharias. Ainda que o
projetado não tenha se concretizado por completo, a sub-área Engenharia de
Produção prevalece bastante lesada com a classificação em vigor. Os critérios
utilizados para a confecção de tal classificação permanecem desconhecidos.
Com a mutabilidade quase que anual do Qualis e a demora para que
periódicos mais qualificados publiquem os artigos aprovados, o cenário é
absolutamente sombrio. Mais grave ainda é que, de maneira idêntica ao ocorrido
com o Qualis, os documentos de área relativos ao triênio 2007-2009 não foram
divulgados, mesmo com o triênio praticamente concluído. Em termos práticos, está
se jogando um jogo sem regras. Mesmo quando as regras são “conhecidas”, o
cenário caliginoso não se desfaz. O que foi amplamente divulgado não passou de
um devaneio.
3.6 Referências
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR –
CAPES. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior.
Disponível em: <http://ww.capes.gov.br>. Acesso em 25 jan. 2008.
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR CAPES. Perguntas mais freqüentes - Qualis. 2007a.
COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR CAPES. Principais características do Qualis. 2007b.
SAMPAIO, C. H.; SOUZA, S. M. A. G. U. de. Reunião com os coordenadores de
pós-graduação da área de Engenharias II. Campina Grande, 11-12 ago. 2008.
TOURINHO, E. Z.; BASTOS, A. V. B. Qualis de periódicos 2008. In: SIMPÓSIO DA
ANPEPP, 12., 2008, Natal. Anais... Natal: ANPEPP, 2008.
47
4. PSICODINÂMICA DO TRABALHO: A COMPREENSÃO DA
INTER-RELAÇÃO TRABALHO E SAÚDE
Anderson Roik
Luiz Alberto Pilatti
4.1 Introdução
No processo histórico, as lutas da classe trabalhadora contra a exploração e
as condições desumanas a que era submetida culminaram em transformações no
mundo do trabalho. A jornada de trabalho diminuiu, o ambiente laboral melhorou,
criou-se um aparato jurídico em defesa dos direitos dos trabalhadores e despendeuse mais atenção à questão da saúde, ou qualidade de vida, dentro das
organizações.
Conforme apresenta Pilatti (2007), além dos movimentos operários, também
contribuíram para tais transformações os avanços da ciência e tecnologia,
principalmente após a Segunda Guerra Mundial quando nasce o novo mundo do
trabalho - a passagem do paradigma industrial para a era do conhecimento. Um
mundo que apresenta sofisticados métodos e instrumentos de trabalho, bem como
novas formas de gestão da força trabalhadora, marcado pela complexidade e pelo
trabalho em rede. Caracteriza-se por uma sociedade baseada na informação e no
conhecimento, no discurso de valorização do trabalhador agora considerado capital
humano gerador de receitas e não mais gerador de custos para a organização.
É possível, então, numa perspectiva otimista, afirmar que, no curso da
história, o trabalho foi humanizado, e o ser humano ganhou centralidade. No
entanto, Pilatti (2007, p. 47-48) sugere um olhar mais cauteloso, alertando para o
fato de que os avanços no mundo do trabalho ainda não atingiram os patamares
desejados, e a valorização do trabalhador também se mostra incongruente com o
mundo empresarial: “é preciso produzir mais, em menos tempo, com custos
reduzidos, atendendo padrões de qualidade mais elevados”. Ainda que humanizado
nos aspectos elementares, o atual mundo do trabalho impõe exigências mais
sofisticadas aos trabalhadores que temem não satisfazê-las.
As exigências impostas aos trabalhadores do conhecimento ultrapassaram
as fronteiras do local de trabalho. A qualificação exigida do trabalhador
aumentou. A automação, além de não criar mais tempo disponível para os
trabalhadores, diminui postos de trabalho (PILATTI, 2007, p. 47).
A partir dos estudos desenvolvidos por Faria (2007) em relação às mudanças
impulsionadas no mundo do trabalho com o avanço da tecnologia ( para o autor foi a
introdução de tecnologias físicas de base microeletrônica), verifica-se que as
transformações consistem na busca pelo comprometimento do trabalhador,
mediante envolvimento e participação mais efetiva no processo de produção. E, para
tal, o capital investiu (e investe) em mecanismos de controle cada vez mais
sofisticados e sutis, mascarados sob o rótulo de “administração participativa”
buscando incorporar a ideologia capitalista ao discurso operário. Trata-se do
sequestro da subjetividade do trabalhador.
Seja na análise feita por Pilatti (2007) quanto na de Faria (2007), tal avanço
tecnológico e as mudanças no mundo do trabalho estão associadas à incorporação
48
das técnicas japonesas – toyotismo – ao processo de produção. Exigem-se, a partir
de então, indivíduos altamente qualificados e comprometidos com a organização.
Aos que não estão aptos resta o desemprego; aos empregados, o medo e a
angústia de não satisfazerem as exigências da organização inviabilizando, desta
feita, a sua permanência. Para Dejours (2007), o novo cenário esconde o sofrimento
dos que temem não se adaptar à cultura ou à ideologia da empresa e, ainda, não
atender as imposições dessa nova dinâmica da organização do trabalho. Pode-se
afirmar que o trabalho, nesse contexto, assume um sentido menos realizador e mais
opressor.
A condição emancipadora do trabalho tem sido prejudicada no contexto da
sociedade capitalista contemporânea em que imperam as leis da racionalidade
econômica e seus princípios de produtividade, flexibilidade e consumo. Em nome da
sobrevivência, da segurança e da “manutenção” do emprego, os trabalhadores se
sujeitam às condições contraditórias impostas pela organização do trabalho - fazer
mais versus fazer bem; trabalhar em equipe versus trabalhar sozinho; atender a
normas em que não se acredita versus perder o emprego; cooperar versus
sobrecarregar-se; denunciar práticas das quais se discorda versus silenciar – ao
invés de resistirem à trama de dominação e exploração do capital. Acompanha-se
uma precariedade no atual mundo do trabalho, dito flexibilizado, transformando o
sentido de emancipação em escravidão (MENDES, 2008).
Tais considerações reafirmam a necessidade de se estudar a dinâmica
organizacional, as tecnologias de gestão, bem como os impactos na saúde dos
trabalhadores. Neste sentido, dentro de uma perspectiva teórica, apresenta-se a
teoria da psicodinâmica do trabalho como possibilidade dessa compreensão. É uma
teoria crítica do trabalho que considera o sujeito na sua subjetividade, preocupandose não somente com a aparência, mas também com a essência do contexto
organizacional.
4.2 A psicodinâmica do trabalho
O estudo da possível consequência do trabalho sobre a saúde mental dos
indivíduos não é temática recente. Ao término da Segunda Guerra Mundial, um
grupo de pesquisadores - destaque para Louis Le Guillant – fundou a disciplina
Psicopatologia do Trabalho, tendo como objeto específico a análise clínica e teórica
da patologia mental devida ao trabalho. Porém, com exceção de descrições
impressionantes como a neurose das telefonistas e dos mecanógrafos, as
investigações não forneceram subsídios suficientes para a construção de um quadro
das patologias mentais do trabalho. Dessa forma, numerosos pesquisadores
concluíram que o trabalho não acarretava efeitos deletérios à saúde mental dos
trabalhadores (DEJOURS, 1999).
Entretanto, nem todos os pesquisadores admitiam tal conclusão. E foi na
França, em 1980, com a publicação de “Travail: usure mentale. Essai de
psychopathologie du travail” (traduzido no Brasil sob o nome de A Loucura do
Trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho, em 1987), de autoria de Christophe
Dejours, que a discussão dos efeitos do trabalho sobre o aparelho psíquico sofre
mudanças (MERLO, 2002). Essa abordagem é denominada de Psicodinâmica do
Trabalho (ou análise psicodinâmica das situações de trabalho).
Com a Psicodinâmica abdica-se de perseguir inapreensíveis doenças mentais
49
do trabalho e centra-se no estudo da normalidade. O fundamento dos estudos está
em compreender “como os trabalhadores conseguem não ficar loucos, apesar das
exigências do trabalho, que, pelo que sabemos são perigosas para a saúde mental?”
(DEJOURS, 1999, p. 17-18).
Tem-se uma reviravolta epistemológica, e a normalidade aparece então como
um enigma, “um equilíbrio precário (equilíbrio psíquico) entre constrangimentos do
trabalho desestabilizantes, ou patogênicos, e defesas psíquicas” (DEJOURS, 1993,
p. 152-153). Essa regulação requer estratégias especiais que são mecanismos de
defesas construídas pelos próprios trabalhadores para enfrentar mentalmente a
situação de trabalho. São essas estratégias, individuais ou coletivas, que evitam o
descompensamento mental e que, de maneira simbólica, criam no trabalhador a
sensação de ser mais forte que a organização do trabalho.
Evidencia-se, a partir de então, que a influência da organização do trabalho
sobre a saúde mental dos trabalhadores passa a ser considerada, e que,
independente do modelo de organização do trabalho adotado no processo produtivo,
há implicações na saúde dos trabalhadores.
A organização do trabalho é entendida por Dejours e Abdoucheli (1994) em
dois aspectos. De um lado, a divisão do trabalho: divisão de tarefas entre os
operadores, repartição, cadência e, enfim, o modo operatório prescrito; e de outro
lado a divisão de homens: repartição das responsabilidades, hierarquia, comando e
controle.
A divisão das tarefas e o modo operatório incitam o sentido e o interesse do
trabalho para o sujeito, enquanto a divisão de homens solicita sobretudo as
relações entre pessoas e mobiliza os investimentos afetivos, o amor e o
ódio, a amizade, a solidariedade, a confiança etc (DEJOURS;
ABDOUCHELI, 1994, p. 126).
Destaca-se, ainda, que a abordagem psicodinâmica utiliza-se de conceitos
ergonômicos de trabalho prescrito, que é aquele previamente determinado, instruído
e que deve ser concebido; e real, aquele efetivamente executado, com todo seu
ajuste, reorganização e adaptação. Para Dejours (1999), todo trabalho implica
ajustes na gestão do distanciamento entre a organização desses dois conceitos de
trabalho.
Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível,
quando a relação do trabalhador com a organização do trabalho é
bloqueada, o sofrimento começa: a energia pulsional que não acha
descarga no exercício do trabalho se acumula no aparelho psíquico,
ocasionando um sentimento de desprazer e tensão (DEJOURS, 1994, p.
29).
Para Dejours (1992), a partir do momento que o homem não pode modificar a
tarefa de acordo com suas necessidades e desejos, o sofrimento de natureza mental
começa. Entende-se, dessa maneira, que a partir do momento em que a relação
conflitual do aparelho psíquico à tarefa é bloqueada, ou seja, esta negociação é
conduzida ao último limite, começa o domínio do sofrimento e da luta contra o
sofrimento. Nesse ponto o homem não mais domina o seu trabalho; pelo contrário, é
dominado por ele. O trabalho já não oferece condições para sua estruturação
psíquica nem oportuniza vivências de prazer. O fundamento da produção supera o
desejo do homem.
A psicodinâmica, ainda que consolidada como abordagem científica, continua
em processo de desenvolvimento. Em seu arcabouço teórico e metodológico,
50
apresenta uma inversão no entendimento da inter-relação trabalho e saúde, tendo
como base a análise da dinâmica organizacional, preocupando-se com as forças
“visíveis e invisíveis, objetivas e subjetivas, psíquicas e sociais, políticas e
econômicas” (MENDES, 2007a, p. 29) que atuam e podem interferir no contexto de
trabalho.
É objeto da psicodinâmica do trabalho o estudo das relações dinâmicas
entre organização do trabalho, que se manifestam nas vivências de prazer e
sofrimento, nas estratégias de ação para mediar contradições da
organização do trabalho, nas patologias sociais, na saúde e no adoecimento
(MENDES, 2007a, p. 30).
A investigação tem como objeto central o sofrimento originado do conflito
entre organização do trabalho e o funcionamento psíquico do sujeito, uma luta contra
as forças que o empurram para a doença mental. Mas ao trabalho não se atribui
apenas o sofrimento, pois “ao produzir algo, o trabalhador sente-se estruturado
como pessoa em decorrência de ser valorizado e reconhecido pelo que faz”
(MENDES, 2004, p. 67). O trabalho é assim realização, com o sentido de criação de
identidade pelo fazer e produzir e é na satisfação desses aspectos que o trabalhador
tem vivências de prazer. Busca-se, dessa forma, a compreensão da dinâmica das
vivências de prazer-sofrimento.
Essas vivências são decorrentes da interação de três diferentes dimensões
coexistentes e interligadas: a da subjetividade do trabalhador, indivíduo
singular, com história de vida, desejos e necessidades particulares; a da
organização do trabalho, imposições de eficácia, normas e padrões de
condutas; e da coletividade, relações entre iguais e relações hierárquicas,
normas e valores de convivência social no trabalho (MENDES, 2004, p. 67).
Nessa dinâmica, para fazer frente às tentativas de dominação pela
organização do trabalho e manter a saúde, ao sujeito cabe o investimento da
inteligência prática, da personalidade e da cooperação. No entanto, o investimento
desses elementos, mesmo que articulados, não é capaz de dar conta da “loucura” do
trabalho se ocorrer individualmente. A mudança da realidade do trabalho exige,
então, que o investimento seja realizado pelo coletivo de trabalhadores, bem como
implica a mobilização e engajamento do sujeito no trabalho. Considere-se, no
entanto, que essa mobilização e engajamento resultam em modos de subjetivação
específicos e que, muitas vezes, são explorados em atendimento à lógica do capital
(MENDES, 2007a).
De acordo com Faria e Meneghetti (2007), as organizações através dos seus
modelos de produção e gestão exercem uma violência psicológica sobre os
trabalhadores. Manipulam seu comportamento, seqüestram sua subjetividade e
submetem esse trabalhador à ideologia do capital.
Nessa perspectiva, Mendes (2007a, p. 30) afirma que a subjetivação é “o
processo de atribuição de sentido construído com base na relação do trabalhador
com sua realidade do trabalho, expresso em modos de pensar, sentir e agir
individuais ou coletivos”, e é explorada devido às características contraditórias que
apresenta o sofrimento. Simultaneamente, pode operar como mobilizador de saúde
e como instrumento de obtenção de produtividade. Dejours (1993) afirma que o
sofrimento pode produzir trabalho.
O que é explorado pela organização do trabalho não é o sofrimento, em si,
mas, principalmente, as estratégias de mediação utilizadas contra esse
sofrimento. Um exemplo é a auto-aceleração, que é um modo de evitar
contato com a realidade que faz sofrer e uma ferramenta usada pelos
51
gestores da organização do trabalho para aumentar a produção (MENDES,
2007a, p. 31).
Da ideologia produtivista, da lógica do capital, do discurso do desempenho e
da excelência decorrem o sofrimento, as falhas das mediações e o desenvolvimento
de patologias sociais. A abordagem contemporânea das pesquisas em
psicodinâmica do trabalho considera o modo com que os sujeitos trabalhadores
subjetivam tais vivências, o sentido que elas assumem bem como o uso das
estratégias de mediação.
São privilegiados os modos de subjetivação a partir do trabalho, o
investimento e engajamento no trabalho, muitas vezes precarizado, e como
são construídos esses modos de subjetivação, tendo como base o
sofrimento e as estratégias de ação ante as novas formas de organização
do trabalho. Também são enfatizadas nessa fase as conseqüências sociais
do confronto entre organização do trabalho, sofrimento e ação (MENDES,
2007a, p. 35-36).
Fazem parte dos estudos patologias como a banalização do sofrimento, a
violência moral, a exclusão no trabalho, a servidão voluntária, a hiperaceleração, os
distúrbios osteomusculares, a depressão, o alcoolismo e o suicídio. A abordagem
psicodinâmica busca o que não está visível, pois parte de um modelo de homem que
se esforça para resistir aos elementos da dominação - simbólica, social, política e
econômica - inerentes à realidade no universo do trabalho.
É preciso entender o gesto, o significado do gesto para o capital, para a
produção do produto específico e para o trabalhador. É preciso entender as
possibilidades que o trabalhador tem de se identificar ou não com o produto,
de reconhecê-lo como seu, de saber que se torna um pouco mais eterno
através de cada coisa que faz. Se o trabalhador não pode fazer isto, ele não
vive a cada gesto, ao contrário, ele morre a cada gesto. Mesmo que não
morra fisicamente vai se instalando um vazio na alma, uma corrosão da
alegria, frustração dos projetos, fracasso das esperanças. É precisos que as
pesquisas científicas transponham o limite da quantidade à qualidade,
significando as expressões numéricas obtidas pelos instrumentos de coleta
(SAMPAIO, HITOMI, RUIZ, 1995, p. 70).
A psicodinâmica é, do ponto de vista epistemológico, uma teoria crítica do
trabalho, que, através de um esquema teórico-metodológico dialético, questiona a
realidade, buscando entender o sujeito enquanto subjetividade, como se dão as
relações sociais e sua inserção no contexto organizacional
4.3 O sofrimento e as estratégias defensivas
A partir do momento que a organização do trabalho não permite a subversão
do trabalho prescrito em um trabalho ao desejo do trabalhador, começa o sofrimento.
À medida que o trabalhador já não pode usar a inteligência prática, em que a
atividade não absorve sua criatividade, este sofrimento torna-se latente.
Na psicodinâmica do trabalho “o sofrimento é uma experiência vivenciada, ou
seja, é um estado mental que implica um movimento reflexivo da pessoa sobre seu
'estar no mundo'” (DEJOURS, 1999, p. 19). No entanto essa vivência não é
totalmente consciente, posto que ela sempre tem uma parte inapreensível e é
sempre indissociável da corporalidade. Assim, “o sofrimento é sempre, antes de
tudo, um sofrimento do corpo, engajado no mundo e nas relações com os outros”
(DEJOURS, 1999, p. 19).
52
Para suportar esse sofrimento e transformar sua realidade, os sujeitos
constroem e sustentam coletivamente estratégias defensivas capazes de lidar com a
precarização do trabalho. Tais defesas, que podem ser de protação, de adaptação e
de exploração, são específicas das diferentes categorias profissionais e atuam como
regras do coletivo de trabalho estabelecidas tacitamente pelo grupo.
As defesas de proteção constituem modos de pensar, sentir e agir
compensatórios a fim de suportar o sofrimento. Nesse caso, o trabalhador se aliena
das causas do sofrimento e não busca qualquer mudança na organização do
trabalho. Como consequência, as causas do sofrimento se intensificam, assim como
a precarização do trabalho. Tão logo esse processo de enfrentamento falha tem-se o
adoecimento. Já as defesas de adaptação e exploração exigem um investimento
físico e sociopsíquico além da vontade e capacidade do trabalhador. Consistem na
negação do sofrimento e na submissão ao desejo da produção. Inconscientemente
os trabalhadores assumem um comportamento neurótico e assim atendem ao
desejo da excelência em meio ao funcionamento perverso da organização do
trabalho (MENDES, 2007b).
Desta feita, as defesas desempenham papel importante para assegurar a
saúde dos trabalhadores; todavia, podem transformar-se em ideologias defensivas e
gerar alienação. A ambiguidade das estratégias defensivas está no fato de que
“podem atenuar o sofrimento mas, por outro lado, se funcionarem muito bem e as
pessoas deixarem de sentir o sofrimento, pode-se prever a alienação”(DEJOURS,
1999, p. 171).
Diante dessa perspectiva contraditória dos mecanismos de defesa, que ora
possibilitam ao trabalhador conviver com o sofrimento e ora viver alienado de suas
causas, ou, ainda, ignorar a influência da organização do trabalho e subordinar-se à
lógica do capital, a aceitação por parte do trabalhador dessas questões só servirá à
ideologia dominante
[…] visto que ela não tem interesse nas mudanças das relações de trabalho
e, desse modo, explora e usa o paradoxo próprio das defesas para evitar
discussões sobre a organização do trabalho e manter os trabalhadores
produtivos, desconhecendo as causas de seu sofrimento e fazendo a
manutenção de seu emprego (MENDES, 2007a, p. 42).
Em oposição ao despotismo do capital sobre o trabalho, está a proposição da
abordagem psicodinâmica: “no resgate do pensar e agir criticamente sobre a
organização do trabalho e na construção coletiva de soluções de compromisso para
fazer face às contradições inerentes à organização do trabalho” (MENDES, 2007a,
p. 39). Trata-se da (re)apropriação do desejo dos sujeitos-trabalhadores e, dessa
maneira, reafirma-se a idéia de ser o trabalho fonte de prazer, sendo possível
ressignificar o sofrimento e assim construir um caminho para a saúde.
4.4 Um caminho para a saúde no trabalho
A busca pela saúde continua sendo objeto de estudo para a psicodinâmica e,
nessa direção, Mendes (2007a, p. 42) afirma que “o desafio que se coloca, a
despeito do sofrimento, consiste em investigar os impactos da flexibilização do
capital no mundo do trabalho, se ainda é possível ter saúde e o que rege essa
possibilidade”.
O trabalho na abordagem psicodinâmica é caracterizado como fonte de
53
prazer e sofrimento, sendo as vivências de prazer e sofrimento entendidas como o
sentido do trabalho, uma construção única e dialética. A contribuição para o
processo de saúde está na intervenção sobre a organização do trabalho,
significando dessa maneira que a psicodinâmica é mais do que teoria e pesquisa,
mas é um modo de ação sobre a realidade. Intervir na organização do trabalho
“permite aos sujeitos subverter o sofrimento, transformando-o em sentido, em
inteligibilidade e em ação, o que não significa anular o sentimento, mas transformálo no prazer da reapropriação do vivido pela ação” (MENDES, 2007a, p. 43).
Uma fonte de prazer é justamente essa transformação das situações
causadoras de sofrimento por meio da mobilização subjetiva, na qual o sujeito faz
uso de sua subjetividade, sua inteligência prática e do coletivo de trabalho buscando
o resgate do sentido do trabalho. O coletivo mencionado é construído pelos
trabalhadores com base na solidariedade, confiança, cooperação e “pressupõe a
existência de um espaço público da fala e da promessa da eqüidade quanto ao
julgamento do outro” (MENDES, 2007a, p. 44).
Deve-se entender, ainda, conforme aponta Dejours (1999), que o sofrimento
na perspectiva da psicodinâmica do trabalho preexiste ao encontro com a situação
do trabalho. É ele quem direciona o sujeito no mundo e no trabalho em busca da
auto-realização, da construção da identidade que se dá no campo social.
A construção da identidade é mediada, pois necessita do olhar e do
julgamento do outro. O sujeito não constrói sua identidade a partir de si; então ele
procura ter reconhecido seu fazer e não o seu ser, pois “somente depois de ter
reconhecida a qualidade do meu trabalho é que posso, em um momento posterior,
repatriar esse reconhecimento para o registro da identidade”(DEJOURS, 1999, p.
21). Ela decorre da “interação dialética do 'eu' - indivíduo – com o 'outro', mediada
pelas representações e significações socialmente construídas” (MENDES, 2007a, p.
45). Consideram-se assim contextos históricos, pessoais e sociais nos quais o
indivíduo está inserido.
Um exemplo desse reconhecimento podem ser os metroviários brasileiros,
citados nas pesquisas de Itani (1997), que têm sua identidade construída a partir do
olhar do público: uma imagem de eficiência, modernidade e segurança, através da
qual essa atividade adquire significação e sentido. O prazer emerge quando o
trabalho cria identidade, no entanto, Mendes (2007a, p. 45) alerta que,
Ao mesmo tempo que o reconhecimento é um dos modos de fortalecimento
da estruturação psíquica e da saúde, pode ser um modo de captura dos
trabalhadores nas armadilhas da dominação. O trabalho na sua centralidade
exerce papel fundamental para realização do sujeito, e essa condição é
usada pela organização do trabalho para fazer o trabalhador se engajar na
produção. A organização do trabalho promete utilizar o trabalho como forma
de auto-realização, levando o trabalhador muitas vezes a exaustão em
nome dessa promessa.
Por essa consideração, percebe-se que, nas organizações produtivas sob o
comando do capital, encontram-se questões obscuras e mecanismos para
intensificar o trabalho e incrementar a produção, revestidos nas novas tecnologias
de gestão. O capitalismo apresenta mecanismos de poder mascarados nos
discursos participativos e manipulatórios nas diversas formas de organização do
trabalho que desarticulam quaisquer tentativas de reversão deste quadro. Frente à
hegemonia do capital, torna-se difícil imaginar que o trabalhador possa dominar seu
trabalho ao invés de ser dominado por ele e que possa tornar-se sujeito de suas
54
ações ao invés de ser convertido em mercadoria.
Na perspectiva da psicodinâmica, é possível vivenciar prazer desde que a
organização do trabalho ofereça condições para o desenvolvimento de três
importantes ações pelos trabalhadores: mobilização da inteligência prática, do
espaço público da fala e da cooperação. Essas ações alimentam o prazer tanto por
via direta como indireta. A inteligência prática significa a ruptura com regras e
normas, a transgressão do trabalho prescrito via inteligência a partir do
desenvolvimento de meios mais eficazes que a própria organização do trabalho. O
espaço público da fala é construído pelos trabalhadores sendo o espaço no qual se
reconhece a inteligência prática e se permite a livre expressão de opiniões.
Cooperação significa que o desempenho coletivo é maior que a soma dos
desempenhos individuais; constitui-se na ação de construir coletivamente produtos,
idéias e serviços e pressupõe reconhecimento e valorização e assim o
fortalecimento da identidade psicológica social (MENDES, 2007b).
A análise da fala e a escuta do sofrimento dos trabalhadores, num espaço
público de discussão, possibilita o acesso e apreensão dessas relações dinâmicas,
pois, para Mendes (2007a, p. 31),
Esse espaço é a possibilidade de (re)construção dos processos de
subjetivação e do coletivo, uma vez que falar do sofrimento leva o
trabalhador a se mobilizar, pensar, agir e criar estratégias para transformar a
organização do trabalho. A mobilização que resulta do sofrimento se articula
à emancipação e reapropriação de si, do coletivo e da condição de poder do
trabalhador.
Só assim o sofrimento pode ser compreendido, interpretado, elaborado e
perlaborado. Esse espaço público de discussão favorece a reflexão do coletivo de
trabalhadores , dessa forma, podem retomar suas condições de poder para lutar
contra o desejo do capital.
4.5 A clínica do trabalho: um espaço para a discussão
A organização do trabalho é perpassada por contradições, como é o caso da
existência da organização real e prescrita do trabalho. Para superar essas
contradições é indispensável o envolvimento dos trabalhadores - contribuição, esta,
possível dentro de um espaço de discussão. Neste sentido, Dejours (1999, p. 176)
afirma que “é ao explicar a outrem o meu sofrimento, a minha relação com o
trabalho, que eu, perplexo, me ouço dizer coisas que eu não sabia que sabia, até têlas dito”.
A clínica do trabalho é um modo de revelar e traduzir as vivências de prazer e
sofrimento e assim compreender o processo de construção da saúde no trabalho.
Segundo Mendes (2007b) ela está comprometida com a dimensão sociopsíquica do
trabalho e a partir da análise da organização do trabalho busca compreender como
ocorre a subjetivação, resultado das inter-relações entre subjetivo-objetivo, visívelinvisível, social-psíquico particulares de cada contexto.
Seu princípio metodológico baseia-se, fundamentalmente, na escuta e
interpretação da fala do trabalhador para, dessa forma, tornar aparente o invisível,
desvendando as relações de poder que permeiam e sustentam as organizações.
Consiste em revelar as mediações entre sujeito e o real, na tradução do real pela
escuta e pela fala. Na medida em que o trabalhador fala, passa também a pensar e
55
a refletir sobre suas experiências e perceber a realidade. No entanto, é preciso ir
além da mera interpretação da própria realidade, mas, segundo Mendes (2007b, p.
59) deve ser realizada “por meio da análise das contradições, incoerências e
mecanismos de defesa, para, então, possibilitar a apreensão da dinâmica que
envolve a relação entre as vivências de prazer-sofrimento e a saúde no trabalho”.
A clínica do trabalho implica a crítica ao que está posto, no questionamento
da realidade, da qual se duvida, buscando não só o aparente, mas o invisível no
contexto do trabalho.
Desvelar o sofrimento pela fala permite resgatar a capacidade de pensar
sobre o trabalho, é um modo de desalienação, bem como uma possibilidade
de apropriação e dominação do trabalho pelos trabalhadores, sendo esse
um aspecto fundamental para dar início à construção do coletivo com base
na cooperação e nas mudanças da organização do trabalho (MENDES,
2007a, p. 32).
É também o espaço da fala e da escuta do sofrimento, tendo como princípio a
emancipação do sujeito, em que, a partir da reapropriação de si e do coletivo,
esboça-se o resgate do sentido do trabalho. É uma prática na qual conscientes de
sua realidade os sujeitos trabalhadores, conscientes de suas funções política e
social, podem, retomando suas condições de poder, articular o enfrentamento ao
sistema de capital.
4.6 Considerações finais
O trabalho é para o homem condição de existência social e de criação de
identidade; no entanto, a condição emancipadora do trabalho tem sido relevada no
contexto da sociedade capitalista contemporânea em que imperam as leis da
racionalidade econômica e seus princípios de produtividade, flexibilidade e consumo.
Dependendo do contexto em que se insere, o trabalho pode ser fonte de
adoecimento para os trabalhadores. É esse contexto – a organização do trabalho –
que
interfere na saúde dos trabalhadores. Nas novas formas de gestão
contemporâneas e nas diversas formas de organização do trabalho, o capital
apresenta mecanismos de poder mascarados nos discursos participativos e
manipulatórios, em que busca o comprometimento operário e sua submissão à
ideologia capitalista.
Em seu arcabouço teórico e metodológico, a psicodinâmica do trabalho
apresenta uma inversão no entendimento da inter-relação trabalho e saúde, tendo
como base a análise da dinâmica organizacional. Busca-se (re)significar o
sofrimento e construir um caminho para a saúde. Sua metodologia pressupõe a
criação de um espaço público de discussão, no qual, na medida em que refletem e
questionam a organização do trabalho, os trabalhadores podem retomar suas
condições de poder e articular o enfrentamento ao sistema de capital.
A psicodinâmica se afirma como alternativa de desvelamento das questões
obscuras e dos mecanismos utilizados pelas organizações para intensificar o
trabalho e incrementar a produção, consistindo, também, em uma maneira de se
compreender o sujeito enquanto subjetividade.
56
4.7 Referências
DEJOURS, C.; ABDOUCHELI, E. Itinerário teórico em psicopatologia do trabalho. In:
DEJOURS, C. Psicodinâmica do Trabalho: Contribuições da Escola Dejouriana à
análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 1994. p. 119-145.
DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. São
Paulo: Cortez – Oboré, 1992.
DEJOURS, C. Banalização da injustiça social. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
DEJOURS, C. Conferências brasileiras: identidade, reconhecimento
transgressão no trabalho. São Paulo: Fundap e EAESP/FGV, 1999.
e
DEJOURS, C. Psicodinâmica do Trabalho: Contribuições da Escola Dejouriana à
análise da relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.
DEJOURS, C. Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações. In:
CHANLAT, J-F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3.ed. São
Paulo: Atlas, 1993. p. 149-173.
FARIA, J. H. de; MENEGHETTI, F. K. O seqüestro da subjetividade. In: FARIA, J. H.
de. Análise crítica das teorias e práticas organizacionais. São Paulo, Atlas, 2007.
p. 45-67.
FARIA, J. H. de. Economia política do poder: uma crítica da teoria geral da
administração. Volume 2. Curitiba: Juruá, 2007.
ITANI, A. Subterrâneos do trabalho: imaginário tecnológico no cotidiano. São
Paulo: Editora Hucitec, 1997.
MENDES, A. M. Cultura organizacional e prazer-sofrimento no trabalho: uma
abordagem piscodinâmica. In: TAMAYO, A. et al. Cultura e saúde nas
organizações. Porto Alegre, RS: Artmed, 2004. p. 59-76.
MENDES, A. M. Da psicodinâmica à psicopatologia do trabalho. In: MENDES, A. M.
(org.). Psicodinâmica do trabalho: teoria, método e pesquisas. São Paulo: Casa do
Psicólogo, 2007a. p. 29-48.
MENDES, A. M. Novas formas de organização do trabalho, ação dos trabalhadores
e patologias sociais. In: MENDES, A. M. (org.). Psicodinâmica do trabalho: teoria,
método e pesquisas. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2007b. p. 49-61.
MENDES, A. M. Prazer, reconhecimento e transformação do sofrimento no trabalho.
In: MENDES, A. M. (Org.). Trabalho & saúde: o sujeito entre a emancipação e a
servidão. Curitiba: Juruá, 2008. p. 13-25.
MERLO, Á. R. C. Psicodinâmica do trabalho. In: JACQUES, M. da G. C.; CODO, W.
(orgs). Saúde mental & trabalho: leituras. São Paulo: Vozes, 2002. p. 130-142.
PILATTI, L. A. Qualidade de vida e trabalho: perspectivas na sociedade do
conhecimento. In: VILARTA, R.; GUTIERREZ, G. L.; CARVALHO, T. H. P. F. de;
GONÇALVES, A. (orgs.). Qualidade de vida e novas tecnologias. Campinas: Ipes
Editorial, 2007. p. 41-50.
SAMPAIO, J. J. C.; HITOMI, A. H.; RUIZ, E. M. Saúde e processo: uma abordagem
do processo e jornada de trabalho. In: CODO, W.; SAMPAIO, J. J. C. (orgs.).
Sofrimento psíquico nas organizações: saúde mental e trabalho. Petrópolis:
Vozes, 1995. p. 65-84.
57
5. AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO DE
GRUPOS DE ATENDIMENTO A EMERGÊNCIAS PELOS
CRITÉRIOS DE WESTLEY: CASO DO CORPO DE
BOMBEIROS
Gerson Luiz Carneiro
Antonio Augusto de Paula Xavier
Luiz Alberto Pilatti
Antonio Carlos Frasson
5.1 Introdução
As comunidades urbanas estão envoltas em situações de risco. O aumento
da violência e a ocorrência de perigos produzidos pela tecnologia de novos materiais
sintéticos com altos níveis de combustão e equipamentos crescentemente mais
possantes ou mais rápidos são as principais causas.
Quando esses riscos se transformam em fatos reais de adversidade, os
agentes públicos de segurança que são acionados para responder a estas
demandas sociais são os Bombeiros. A solicitação está baseada na grande
confiança depositada pelo público em geral nas ações do Corpo de Bombeiros, que
está dentre os órgãos públicos de maior credibilidade no País, conforme resultado
da Pesquisa Nacional por amostra de Domicílios de 2005, realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Porém a satisfação pessoal dos próprios bombeiros militares com os aspectos
de seu trabalho não é de conhecimento público. Tem-se a impressão de que o
contentamento pelo trabalho realizado de auxílio ao público somado ao crédito da
população resulta em uma grande autoestima, motivação e comprometimento, o que
concorre para a alta qualidade de seu desempenho e de qualidade de vida no
trabalho (QVT).
Conforme o Corpo de Bombeiros do Estado do Paraná, os números de
ocorrências, principalmente de acidentes, têm aumentado significativamente ano a
ano: entretanto, o efetivo não aumentou ao contrário, diminuiu devido ao grande
número de aposentadorias e reservas remuneradas. Isto produz um aumento na
carga de trabalho bem como de stress que pode afetar a qualidade de desempenho
e a QVT dos bombeiros militares (2ºGB-B1).
Considerando o cenário apresentado, o presente estudo tem como objetivo
verificar os níveis de satisfação dos membros de um Grupamento de Bombeiros
Militares do Estado do Paraná com a sua atividade. Adicionalmente, será
diagnosticada a diferença de níveis de satisfação entre dois grupos - praças e
oficiais.
5.2 O trabalho dos bombeiros
O bombeiro é um profissional com treinamento e equipamentos adequados
para combater incêndios, socorrer pessoas em situação de perigo e salvaguardar
58
bens materiais em risco por conta de qualquer sinistro, resgatar pessoas e dar
assistência em desastres naturais e humanos. Estes profissionais podem ser
militares, no caso da grande maioria dos estados brasileiros, voluntários, como
ocorre em alguns estados do Brasil e na maioria dos países europeus e nos Estados
Unidos, ou então civis no caso de trabalho em empresas.
Em geral, são profissionais que têm grande prestígio junto ao público, o qual
lhes atribui uma gama variada de atividades, além de sua real competência. Notase, então, que são trabalhadores com muitas atividades a desempenhar e com um
nível de exigência alto na sua execução.
Segundo o que estabelece a Constituição do Estado do Paraná, o Corpo de
Bombeiros da Polícia Militar do Paraná tem como missão básica a preservação da
vida, do meio ambiente e do patrimônio. Por ser um órgão militar, além de exercer
atividades que competem à Polícia Militar, como preservação da ordem pública,
atua, também, na execução de atividades de defesa civil como: prevenção e
extinção de incêndios, proteção e salvamento de vidas humanas, busca e
salvamento em afogamentos, inundações, desabamentos, acidentes em geral,
catástrofes, atendimento pré-hospitalar no caso de trauma e calamidades públicas.
O Grupamento em estudo teve suas atividades iniciadas em 1938, com
trabalhos de combate a incêndios, salvamentos, proteção ao exposto, acidentes de
trânsito, desabamentos e outros. Em 1995, foi incorporado o atendimento préhospitalar através do Sistema integrado de atendimento ao trauma e emergência
(SIATE).
Podem-se dividir os trabalhos do Corpo de Bombeiros em quatro seções
básicas, nas quais são desenvolvidas diferentes atividades. Essa divisão é
constituída pelo setores administrativo, de prevenção, de combate e atendimento e
de atendimento hospitalar. No setor administrativo são estabelecidos os meios de
atução das outras seções, dando o devido suporte. O setor de prevenção contra
incêndios procede vistorias de segurança e análise de projetos de prevenção das
edificações da área de atuação. O setor de combate a incêndios e salvamento
desenvolve as atividades fins já citadas. O setor de atendimento pré-hospitalar
acolhe solicitações de atendimento a traumas provocados por acidentes.
Mesmo que cada atividade necessite de capacitação específica, a formação
inicial dos bombeiros militares é a de combatente, podendo agregar ao seu currículo
cursos fornecidos pela própria instituição, especializando-se em áreas específicas.
Como o sistema hierárquico é militar, têm-se dois níveis distintos: os praças,
compostos de soldados, cabos, sargentos e subtenentes, e os oficiais, compostos
de tenentes, capitães, majores e tenentes-coronéis e coronéis.
Conforme dados estatísticos dos trabalhos realizados naa corporação
analisada, durante os primeiros seis meses do ano de 2008, têm-se os seguintes
atendimentos (Quadro 1):
Atendimentos
Acidentes automobilísticos
Atendimento pré-hospitalares
Análise de projetos
Atividades de defesa civil (calamidades)
Atividades de prevenção e auxílio
Atividades de vistoria
Seção
PRÉ-HOSPITALAR
PRÉ-HOSPITALAR
PREVENÇÃO
COMBATE
COMBATE
PREVENÇÃO
59
De janeiro a junho de 2008
1012
1328
967
2
220
8386
Busca e salvamento
Incêndios ambientais
Incêndios em edificações
Incêndios em meio de transporte
Proteção de eventos
COMBATE
COMBATE
COMBATE
COMBATE
COMBATE
162
106
96
19
16
Quadro 1 - Atividades do 2º Grupamento de Bombeiros – 1º Semestre de 2008
Fonte: O autor (extraído do boletim de ocorrências do 2ºGB-CB)
5.3 Qualidade de Vida no Trabalho
O reconhecimento do assunto QVT, como um importante parâmetro de
estudos das relações entre o trabalho e o homem, é verificado na quantidade de
abordagens sobre tema. Conforme Carvalho e Hort (2008), o trabalho não é apenas
um meio de prover recursos ao homem para adquirir os bens necessários à vida,
mas é um socializador do homem, permitindo que o ser humano construa sua
identidade, deixando marcas que a sociedade interpreta.
No decorrer da história do trabalho, podem-se perceber várias mudanças
ocorridas. Essas transformações atingiram diretamente a vida do homem,
interferindo na sua cultura, identidade e saúde, trazendo muito sofrimento para os
trabalhadores. QVT reúne assuntos sobre teorias de motivação, fatores ambientais,
ergonômicos e de satisfação no trabalho, com o objetivo de fornecer informações
para melhorar o bem-estar do trabalhador e, por conseguinte, aumentar seu
desempenho na organização (MARQUES et al., 2003).
Existe uma abundante variedade de estudos sobre QVT em consequência
das variações populacionais, culturais, sociais, políticas, nas quais se insere cada
autor; mas essas diferenças podem se complementar. A exemplo, citam-se os
modelos de Walton, Westley, Werther e Davis, Hackman e Oldham, Nadler e Lawler
como os mais utilizados para avaliações organizacionais de QVT.
Walton (1973) apresenta oito critérios de análise de QVT: compensação justa
e adequada, condições de trabalho, desenvolvimento das capacidades humanas,
oportunidade de crescimento e de segurança, integração social na organização,
constitucionalidade, o trabalho e o espaço total de vida e relevância social do
trabalho.
Werther e Davis (1983) consideram que a QVT é afetada principalmente pelo
cargo exercido que deve ser interessante, desafiador e compensador. Advertem,
porém, que devem ser considerados os níveis organizacional, ambiental e
comportamental que compõem o referido cargo.
Para Hackman e Oldham (1974), a QVT está diretamente relacionada com as
características e atributos das tarefas exercidas pelos empregados no ambiente de
trabalho. O modelo apresenta as variáveis: variedade de habilidades, identidade da
tarefa, significado da tarefa, autonomia, feedback dos agentes, inter-relacionamento,
resultados pessoais e de trabalho, satisfação com possibilidade de crescimento,
supervisão, segurança no trabalho, compensação, ambiente social e necessidade
individual de crescimento.
Nadler e Lawler (1983) apontam seis fatores que merecem consideração para
QVT: percepção de necessidades, problema de destaque da organização,
identificação e solução do problema, processos de treinamento e participantes,
compensações projetadas e envolvimento amplo da organização.
60
No modelo de Westley (1979), a QVT é relacionada à composição da
organização e aponta quatro problemas que a afetam: o político, o econômico, o
psicológico e o sociológico. Neste modelo, os esforços para humanizar a vida do
trabalhador devem ser focados em quatro problemas principais, respectivamente,
dentro das quatro áreas citadas:
•
•
•
•
falta de garantia de permanência no emprego;
injustiça salarial;
alienação; e
anomia (desordem social).
O método apresenta uma análise do tipo de problemas gerados pelo sistema
fabril e os tipos de modernas soluções propostas para resolver os problemas
identificados. Todas as quatro dimensões da QVT são necessárias se o trabalho
deve satisfazer a necessidade do homem. À medida que a subsistência não é
adequada ou segura, torna-se necessária uma analise das questões evidenciadas.
Para a validação da análise é necessário distinguir os diferentes problemas e
apontar soluções para a reestruturação das organizações do trabalho. A falta de
garantia de permanência no emprego ou a injustiça salarial direcionam para o
estabelecimento de programas de saneamento dessas dificuldades; já a anomia e a
alienação merecem outro tratamento. Uma possibilidade está nos grupos de
concepção sócio-técnicas, que podem desenvolver normas morais e ajustar as
organizações.
O quadro 2 sintetiza o que foi esboçado, apresentando múltiplas
possibilidades e agentes que devem atuar para o saneamento dos problemas
identificados.
Organizações
de trabalho
Problemas do
trabalho
Agências de
resolução
Indicadores
Proposta de
solução
Econômica
Remuneração
justa
Sindicatos
Insatisfação, greve,
sabotagem.
Cooperativa;
Participação nos
lucros;
Acordos de
produtividade.
Política
Insegurança
do emprego
Partidos políticos
Insatisfação, greve,
sabotagem.
Autogerência;
Autodiretoria ;
Conselho de
trabalhadores.
Psicológica
Alienação
Agentes de mudança
Sentimento de
afastamento;
Absenteísmo;
Morosidade.
Vantagens de
trabalho
Sociológica
Anomia
Grupos de
autodesenvolvimento
Sentimento de
insignificância;
Absenteísmo;
Morosidade.
Grupos de
trabalho
concebidos sóciotecnicamente
Quadro 2 - Raízes da qualidade de vida no trabalho
Fonte: Westley (1979)
Para cada um dos problemas levantados, dentro das áreas específicas,
podem-se desdobrar problemas análogos de inteiração irrestrita, possibilitando
61
estender a compreensão através de uma abordagem mais ampla (FERNANDES,
1996). Para tanto, apresenta-se a tabela 3, tendo como problemas primários os
descritos no modelo original de Westley.
Econômico
Político
Psicológico
Sociológico
Equidade
salarial
Segurança no
emprego
Realização
potencial
Participação nas
decisões
Remuneração
adequada
Atuação sindical
Nível de desafio
Autonomia
Benefícios
Retroinformação
Desenvolvimento
pessoal
Relacionamento
interpessoal
Carga horária
Liberdade de
expressão
Criatividade
Grau de
responsabilidade
Ambiente
externo
Liberdade de
expressão
Autoavaliação
Valor pessoal
Valorização do
cargo
Variedade de
tarefa
Relacionamento
com a chefia
Identidade com a
tarefa
Quadro 3 – Indicativos do modelo de Westley
Fonte: Fernandes (1996)
5.4 Metodologia
Esta pesquisa é um estudo de caso, descritivo-analítico, de uma organização
de atendimento a emergências. A população estudada, composta de bombeiros
militares do 2º Grupamento de Bombeiros do Corpo de Bombeiros da Polícia Militar
do Paraná, lotados na cidade de Ponta Grossa, é composta de 139 indivíduos. A
fração de bombeiro militar, no período estudado, é composta de oito oficiais e 42
praças em serviço diariamente. Foi trabalhado com uma amostra de 42 indivíduos,
estratificada conforme a hierarquia, em dois grandes grupos: oficiais e praças. A
amostra foi composta de cinco oficiais bombeiro-militar e trinta e sete praças
bombeiros-militares, todos do sexo masculino, com idades variando de 48 a 26
anos. A escolaridade dos praças bombeiros-militares é o ensino médio completo, e a
dos oficiais, o ensino superior.
Os dados foram coletados através de questionários. A elaboração do
questionário observou os indicadores preconizados por Westley, apresentados de
forma sinóptica no Quadro 3. O questionário foi composto de 24 perguntas. Os
valores podem ser verificados pela proporção de cada resposta e, devido à escala
utilizada, pode-se avaliar a média resultante, em que o intervalo de confiança mais
desfavorável seria de ± 0,30 na média. Para efeitos de avaliação numérica a
aproximação de 0,51 pontos já determina o índice logo acima, apenas para
verificações individuais. Foi utilizada a Escala de Likert para medição do nível de
satisfação em cada questionamento, variando de muito insatisfeito até muito
satisfeito. Com os dados coletados, foi estabelecido um nível de confiança de 95%.
Para análise dos dados, foram utilizados os modelos estatísticos normais e
procedida comparação direta dos resultados.
62
5.5 Análise de dados
Social
Psicológica
Política
Econômica
Geral
Os resultados numéricos de cada pergunta e a proporção de cada resposta
são apresentados na Tabela 1 para os praças e Tabela 2 para os oficiais. Cada
pergunta foi devidamente relacionada em um domínio onde a questão está alocada.
Nº
Questão
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Sua qualidade de vida no trabalho
Ambiente de trabalho
Satisfação com o trabalho
Remuneração recebida
Equiparação salarial
Benefícios além do salário
Carga horária de trabalho
Segurança de emprego
Representação de classe
Repasse de informações
Liberdade de expressão
Valorização do cargo
Relacionamento com superiores
Realização no desempenho do trabalho
Desafio proporcionado pelo trabalho
Realização pessoal pelo trabalho desenvolvido
Criatividade no desempenho da função
Autoavaliação no desempenho do trabalho
Variedade de tarefas
Identificação com o trabalho
Participação em decisões
Autonomia de decisão
Relacionamento com colegas
Sua importância na atividade
Valores
Média
Desvio
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
2,49
3,16
3,71
2,48
2,15
2,55
3,50
3,68
2,55
2,21
2,84
2,79
3,03
3,58
3,21
2,68
2,55
3,58
3,05
3,82
2,63
2,92
3,58
3,13
0,83
0,92
0,96
0,83
0,72
0,92
0,86
0,96
1,22
0,84
0,97
1,14
0,97
0,98
0,99
1,07
0,89
0,86
1,06
0,69
0,86
1,17
0,95
0,93
Política
Econômica
Geral
Tabela 1 – Medidas descritivas para o modelo de Westley – Praças
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
Nº
Questão
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Sua qualidade de vida no trabalho
Ambiente de trabalho
Satisfação com o trabalho
Remuneração recebida
Equiparação salarial
Benefícios além do salário
Carga horária de trabalho
Segurança de emprego
Representação de classe
Repasse de informações
Liberdade de expressão
Valorização do cargo
63
Valores
Média
Desvio
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
3,25
3,50
4,25
3,25
3,25
3,00
4,00
4,25
3,00
3,75
3,50
4,00
0,96
0,58
0,50
0,96
0,50
1,41
0,00
0,96
1,41
0,50
0,58
0,00
Psicológica
Social
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Relacionamento com superiores
Realização no desempenho do trabalho
Desafio proporcionado pelo trabalho
Realização pessoal pelo trabalho desenvolvido
Criatividade no desempenho da função
Autoavaliação no desempenho do trabalho
Variedade de tarefas
Identificação com o trabalho
Participação em decisões
Autonomia de decisão
Relacionamento com colegas
Sua importância na atividade
4,00
4,25
3,75
3,50
3,75
4,50
4,00
4,50
4,00
3,75
3,75
4,00
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
1a5
0,00
0,50
0,50
0,58
0,50
0,58
0,00
0,58
0,00
0,50
0,50
0,00
Tabela 2 – Medidas descritivas para o modelo de Westley – Oficiais
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
Em relação à satisfação, os dados levantados estão apresentados nas Tabelas 3 e 4, para praças e
oficias, respectivamente.
Social
Psicológica
Política
Econômica
Geral
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Questão
Sua qualidade de vida no trabalho
Ambiente de trabalho
Satisfação com o trabalho
Remuneração recebida
Equiparação salarial
Benefícios além do salário
Carga horária de trabalho
Segurança de emprego
Representação de classe
Repasse de informações
Liberdade de expressão
Valorização do cargo
Relacionamento com superiores
Realização no desempenho do trabalho
Desafio proporcionado pelo trabalho
Realização pessoal pelo trabalho
desenvolvido
Criatividade no desempenho da função
Autoavaliação no desempenho do
trabalho
Variedade de tarefas
Identificação com o trabalho
Participação em decisões
Autonomia de decisão
Relacionamento com colegas
Sua importância na atividade
1
5,26
5,26
2,63
7,89
15,79
13,16
2,63
2,63
21,05
18,42
5,26
13,16
5,26
0,00
7,89
13,16
2
23,68
18,42
10,53
47,37
55,26
34,21
13,16
13,16
36,84
50,00
36,84
34,21
28,95
21,05
13,16
34,21
Índices %
3
28,95
31,58
15,79
31,58
26,32
36,84
18,42
10,53
13,16
23,68
28,95
15,79
23,68
13,16
31,58
23,68
4
36,84
44,74
55,26
13,16
2,63
15,79
63,16
60,53
23,68
7,89
26,32
34,21
42,11
52,63
44,74
26,32
5
5,26
0,00
15,79
0,00
0,00
0,00
2,63
13,16
5,26
0,00
2,63
2,63
0,00
13,16
2,63
2,63
7,89
2,63
47,37
10,53
26,32
18,42
18,42
63,16
0,00
5,26
7,89
0,00
15,79
15,79
5,26
5,26
26,32
5,26
52,63
21,05
7,89
21,05
21,05
18,42
21,05
21,05
18,42
28,95
42,11
65,79
10,53
39,47
60,53
44,74
2,63
10,53
0,00
2,63
7,89
0,00
Tabela 3 – Proporção da satisfação para Praças
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
64
Social
Psicológica
Política
Econômica
Geral
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Questão
Sua qualidade de vida no trabalho
Ambiente de trabalho
Satisfação com o trabalho
Remuneração recebida
Equiparação salarial
Benefícios além do salário
Carga horária de trabalho
Segurança de emprego
Representação de classe
Repasse de informações
Liberdade de expressão
Valorização do cargo
Relacionamento com superiores
Realização no desempenho do trabalho
Desafio proporcionado pelo trabalho
Realização pessoal pelo trabalho
desenvolvido
Criatividade no desempenho da função
Autoavaliação no desempenho do
trabalho
Variedade de tarefas
Identificação com o trabalho
Participação em decisões
Autonomia de decisão
Relacionamento com colegas
Sua importância na atividade
1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
20,00
0,00
0,00
20,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2
20,00
0,00
0,00
20,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Índices %
3
40,00
60,00
20,00
40,00
80,00
40,00
20,00
40,00
40,00
40,00
60,00
20,00
20,00
20,00
40,00
60,00
4
40,00
40,00
60,00
40,00
20,00
40,00
80,00
20,00
40,00
60,00
40,00
80,00
80,00
60,00
60,00
40,00
5
0,00
0,00
26,32
0,00
0,00
0,00
0,00
40,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
20,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
40,00
20,00
60,00
40,00
0,00
40,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
20,00
20,00
20,00
40,00
40,00
0,00
80,00
0,00
80,00
60,00
60,00
80,00
0,00
80,00
0,00
0,00
0,00
20,00
Tabela 4 – Proporção da satisfação para Oficiais
Fonte: Dados da pesquisa (2008)
Quanto à remuneração recebida, a proporção de 47,37% dos praças afirmam
estarem insatisfeitos com o salário recebido, o que corrobora com o intervalo médio
dos valores obtidos que é de 2,48 ± 0,30. Já 40,00 % dos oficiais afirmam estar
satisfeitos com a remuneração, confirmada pelo o resultado numérico de 3,25 ±
0,30.
A equiparação salarial com bombeiros de outros estados resultou a proporção
de 55,26 % dos praças insatisfeitos, confirmado pelo intervalo médio dos valores
obtidos que é de 2,15 ± 0,30. Já 80,00 % dos oficiais afirmam estar indiferentes em
relação à equiparação salarial, confirmada pelo o resultado numérico de 3,25 ± 0,30.
Quanto ao recebimento de benefícios além do salário, a proporção de 36,84%
dos praças afirmam serem indiferentes a este índice, o que é confirmado com o
intervalo médio dos valores obtidos (2,55 ± 0,30). Já 40,00 % dos oficiais afirmam
estar satisfeitos com os benefícios, conflitante com o resultado numérico de 3,00 ±
0,30 que determinaria indiferença.
Na carga horária de trabalho, a proporção de 63,16% dos praças afirmam
estarem satisfeitos, o que corrobora com o intervalo médio dos valores obtidos que é
de 3,50 ± 0,30. Já 80,00 % dos oficiais afirmam que estão satisfeitos com a carga
horária de trabalho, confirmada pelo o resultado numérico de 4,00 ± 0,30.
65
A certeza de segurança de emprego para os praças tem a proporção de
60,53% e 3,68 ± 0,30 dos valores médios que resulta na satisfação neste item.
Também os oficiais se dizem satisfeitos, uma vez que o resultado numérico é de
4,25 ± 0,30 e a proporção de 40% de muito satisfeitos.
Quanto à representação de classe, os praças apresentam proporção de
36,84% de insatisfeitos, confirmada pelo valor de 2,55 ± 0,30 da média. Os oficiais
estão 40,00% satisfeitos, porém com valor numérico de 3,00 ± 0,30 para indiferente.
A retroinformação está insatisfatória para os praças em 50,00% da amostra,
com valor médio de 2,21 ± 0,30. Já as informações para oficiais têm 60,00 % de
satisfação com valor médio de 3,75 ± 0,30.
A liberdade de expressão representa insatisfação em 36,84% dos praças,
conflitante com a média numérica de 2,84 ± 0,30 para a indiferença. Os oficiais
creem serem indiferentes 60,00%, tal qual o valor numérico de 3,50 ± 0,30.
A valorização do cargo que ocupa apresenta 34,21% de insatisfação para os
praças, contrário ao estabelecido no valor numérico de 2,79 ± 0,30 que determina
indiferença. Os oficiais estariam 80,00% satisfeitos com a valorização do cargo,
corroborado pelo valor numérico de 4,00 ± 0,30.
O relacionamento com os superiores tem 42,11% de satisfação, porém com
média numérica indiferente de 30,3 ± 0,30. Os oficiais estão 80,00% satisfeitos com
o relacionamento com os superiores com valores numéricos coincidentes de 4,00±
0,30.
A realização pelo trabalho tem a proporção de 53,63% e valor numérico de
3,58 ± 0,30 de satisfação dos praças e 60,00% com 4,25 ± 0,30 também de
satisfação dos oficiais.
O desafio proporcionado pelo trabalho tem para os praças 44,74% de
satisfação concorrente com a média numérica de 3,21 ± 0,30 de indiferença. Oficiais
estão satisfeitos com os desafios 60,00% coerente com 3,75 ± 0,30 de valor
numérico médio.
A realização pessoal para os praças representa 32,21% de insatisfação
correlatos a 2,68 ± 0,30 em valores para a indiferença; 60,00% dos oficiais são
indiferentes a este item, confirmado por 3,50 ± 0,30 de média.
A criatividade no trabalho é insatisfatória para os praças em 47,37%, com
média que confirma de 2,55 ± 0,30. Os oficiais atuam com criatividade no trabalho
em 60,00% satisfatoriamente, o que é confirmado pela média 3,75 ± 0,30.
Na autoavaliação, os praças dizem estar satisfeitos com seu desempenho em
63,16%, confirmado pela média de 3,58 ± 0,30. Dos oficiais 40,00% dizem estar
muito satisfeitos com seu desempenho, confirmado pela média 4,50 ± 0,30.
A variedade de tarefas é satisfatória para 42,11% dos praças, porém em
média é indiferente com valor de 3,05 ± 0,30. Os oficiais têm 80.00% de satisfação
na variedade de tarefas, conflitando numericamente com o valor de 3,05 ± 0,30 para
indiferença
A identificação com o trabalho realizado possui, para os praças, 65,79% de
satisfação, confirmado pela média numérica de 3,82 ± 0,30. Os oficiais creem estar
muito satisfeitos em 80,00% com a confirmação de 4,50 ± 0,30 de média numérica.
66
A participação das decisões de trabalho para os praças é insatisfatória em
52,63% das amostras, concorrente à média numérica de 3,06 ± 0,30 de indiferença.
Os oficiais creem ter participação nas decisões satisfatória em 80,00%, corroborado
com a média numérica de 4,00 ± 0,30.
Autonomia de decisão é satisfatória para os praças na proporção de 52,63%
da amostra, porém, em média numérica, é indiferente em 2,63 ± 0,30. Os oficiais
estão satisfeitos em 60,00%, confirmado pelo valor médio de 3,75 ± 0,30.
Relacionamento com os colegas é satisfatório para 60,53% dos praças, sendo
confirmado pela média de 3,58 ± 0,30. Os oficiais creem satisfatório o
relacionamento com os colegas em 60,00%, confirmado pelo valor médio de 3,75 ±
0,30.
A sua importância para a atividade segundo os praças é satisfatória em
44,74% das amostras, concorrente à média numérica de 3,13 ± 0,30 de indiferença.
Os oficiais creem ter participação nas decisões satisfatória em 80,00%, corroborado
com a média numérica de 4,00 ± 0,30.
5.6 Conclusões
Verificando cada um dos indicativos de Westley aplicados à corporação logo
após focando a raiz de cada um dos indicativos, pode-se apresentar o seguinte:
- para a raiz Econômica da avaliação, os praças estão insatisfeitos conforme
a média numérica de 2,67 e a proporcional de 37,52%, ao contrário dos oficiais que
creem estar indiferentes devido a 3,37 da média numérica e 45,00% na proporção;
- para a raiz Política da avaliação, os praças estão 33,33% insatisfeitos
concorrente com a média numérica de 2,85 de insatisfação. Os oficiais, por sua vez,
apresentam 53,33% de satisfação conformado com valor médio de 3,75;
- para a raiz Psicológica da avaliação, os praças estão 44,74% satisfeitos,
concorrente com a média numérica de 3,21 de indiferença. Os oficiais, por sua vez,
apresentam 48,57% de satisfação conformado com valor médio de 4,10;
- para a raiz Social da avaliação, os praças estão 38,82% satisfeitos,
concorrente com a média numérica de 3,06 de indiferença. Os oficiais, por sua vez,
apresentam 70,00% de satisfação conformado com valor médio de 3,88.
É difícil determinar com impassibilidade se a QVT, em certa atividade, é
satisfatória ou não, porque as variáveis são muitas e se alteram, conforme o modelo
adotado para a avaliação. Observando os dados recolhidos para cada indicativo raiz
no modelo de Westley, verificou-se que a qualidade de vida dos trabalhadores do
Corpo de Bombeiros é diferenciada, sendo que os praças sugerem ter QVT de
insatisfatória a indiferente (média) e os oficiais de indiferente a satisfatória.
5.7 Referências
CARVALHO T. C.; HORT, I. C. Qualidade de vida no trabalho. Revista ICPG, Santa
Catarina, v.3, n.12, p.97-103, jun. 2008.
HACKMAN J. R.; OLDHAM, G. R. The job diagnostic survey: An instrument for
the diagnosis of jobs and the evaluation of job e design projects (Tech. Rep.
67
No. 4). New Haven, Conn.: Yale University, Department of Administrative Sciences,
1974.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. PESQUISA
NACIONAL POR AMOSTRA DE DOMICILIO - PNAD 2005, disponível em: <
www.ibge.gov.br/home/estatistica/calendario_estudos2005>. Acesso em 15 out.
2008.
MARQUES, A. L. et al. Qualidade de vida e estresse no trabalho em uma grande
corporação de Polícia Militar, IBEROAMERICAN Academy of Management, FVG –
EAESP, São Paulo, 2003.
MAGRI, C.; KLUTHCOVSKY, A. C. G. C. Qualidade de vida no trabalho: uma
revisão da Produção científica. Revista Salus, Guarapuava, v.1, n.1, p.87-94, jun.
2007.
NADLER, D.; LAWLER, E. Quality of work life: perspectives and directions.
Organization Dynamics, New York, v. 1, n. 11, p. 20-30, Winter, 1983.
PARANÁ. [Constituição (1989)], Constituição do Estado do Paraná, 21. ed.,
Curitiba: Imprensa Oficial, 2006.
WALTON, R. Quality of working life: what is it? Sloan Management Review, v. 15,
n. 1, p. 11-21, dez. 1973.
WERTHER, W. B.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos.
São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
WESTLEY, W.A., Problems and solutions in the quality working life. Human
Relations, New York, v. 32, n. 2, p. 113-123, feb. 1979.
68
6. A INFLUÊNCIA DO ESTILO DE TRABALHAR EM GRUPO
NOS PROCESSOS DE CONTRUÇÃO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Robson Luiz Montanari
Luiz Alberto Pilatti
6.1 Introdução
O ritmo das mudanças ultrapassou a capacidade de resposta da maioria das
organizações. Forças inelutáveis como a globalização, a tecnologia, o crescimento e
declínio em setores de trabalho criaram uma nova era, a Era do Conhecimento. As
ações empresariais voltadas para a inovação tecnológica e para competitividade
fazem do conhecimento uma questão central, transformando o capital humano em
um ativo estratégico responsável pela criação do conhecimento.
Essa realidade induz a mudança, especialmente ao impor a necessidade de
que as empresas sejam mais inovadoras e empreendedoras. Em decorrência da
exigência de respostas rápidas, os recursos humanos tiveram seus papéis
redesenhados dentro de um cenário absolutamente novo. O emprego tem deslocado
o foco do processo de profissionalização do fazer para o saber fazer, de um trabalho
individual em um posto específico para o trabalho coletivo.
Na visão de Claver-Cortés et al. (2007), o cenário é de mudanças, e as
empresas estão buscando nas estruturas mais flexíveis subsídios para superar as
adversidades diárias e gerar novos conhecimentos. Para Sacomano e Escrivão Filho
(2000), a abertura dos mercados para a concorrência internacional exigiu das
empresas esforços significativos para atingir patamares competitivos. Bejarano
(2006) destaca que a busca constante e incessante por melhorias na performance
organizacional é uma realidade no atual ambiente de trabalho, pois as organizações
são atualmente movidas pela competitividade da economia globalizada e pela
crescente necessidade de aumento de produtividade.
Em se tratando de produtividade, complementa Bejarano (2006), as empresas
estão buscando cada vez mais investir em equipes como parte da sua estrutura
organizacional. Peter Drucker (2001) faz essa constatação e destaca que o trabalho
em equipe não é bom nem desejável, é um fato. Sempre que as pessoas trabalham
ou jogam em conjunto, elas o fazem em equipe. Outros autores como Chang (1999)
e Katzenbach e Smith (2001) relatam que as equipes são fundamentais para o
desempenho empresarial e podem ser utilizadas como resposta às mudanças
organizacionais.
A necessidade de um entendimento mais abrangente do estilo de trabalhar
em grupo é, diante da crescente utilização da gestão baseada em equipes,
fundamental para formação e reestruturação de equipes no ambiente produtivo, que,
cada vez mais, necessita superar as adversidades diárias e gerar conhecimentos
para resolução de problemas. O presente artigo tem como objetivo identificar a
influência do estilo de trabalho coletivo nos processos de construção do
conhecimento organizacional (CO) em sete equipes de uma empresa de médio
porte, prestadora de serviços, que utiliza a gestão de equipes em seu setor
operacional.
69
6.2 As Equipes e os Estilos de Trabalhar Coletivamente
Bejarano (2008) comenta que as literaturas comerciais influenciam as
empresas a desenvolverem o trabalho em equipe; porém na prática observa-se que
pouco se sabe sobre implantar ou utilizar equipes para obter o máximo desempenho
conjunto. Para alguns autores como Robbins e Finley (1997) e Chang (1999), as
equipes apresentam múltiplas vantagens, entretanto para autores, como Drucker
(2001) e Moscovici (2003), a formação de equipes, embora apresentando
vantagens, não passa de um clichê entre as empresas, pois equipes reais ainda são
raras.
Uma idéia equivocada, e que talvez seja justamente a maior razão para o
fracasso da formação de equipes, é a crença praticamente universal dos executivos
na existência de apenas um tipo de equipe. Essa constatação foi feita por Drucker
(2001). Para o autor, existem três tipos de equipes verdadeiras, “cada uma diferente
em sua estrutura, no comportamento que exige de seus membros, nas suas forças,
vulnerabilidade, limitações e exigências, mas acima de tudo naquilo que pode fazer
e que deve ser usada” (DRUCKER, 2001, p. 59).
Drucker (2001) distingue os três tipos, considerando que as equipes diferem
no comportamento que exigem, naquilo que fazem melhor e no que não podem
fazer. Os tipos de equipes são: a) os membros têm posições fixas e atuam na
equipe, mas não em equipe, como uma equipe de beisebol ou uma linha de
montagem; b) os membros têm posições fixas, mas atuam em equipe como em uma
equipe de futebol; e c) os membros têm posições principais ao invés de fixas. Eles
devem “cobrir” seus companheiros de equipe, ajustando-se quando necessário,
como as duplas de tênis ou um conjunto de jazz.
Visões diferentes são compartilhadas por Fisher et al. (1997), Katzenbach
(1999), Salomão (1999), Sacomano Neto e Escrivão Filho (2000) e Moscovici (2003)
que relacionam o trabalho em equipe a objetivos comuns, ao compartilhamento de
competências e de esforços. O fato de trabalharem em conjunto não dá aos grupos,
independente das posições que seus membros ocupem (fixas ou não), o status de
“equipe”, contrariando o idear de Drucker (2001).
O raciocínio de Drucker (2001) proporciona o entendimento de uma situação
que nem sempre é suficientemente clara, pois nem todos os grupos têm a mesma
finalidade. Em linhas gerais, não existem justificativas para uma equipe de futebol
“jogar” como uma dupla de tênis. Na primeira equipe existe a necessidade de
trabalho interdependente, os “jogadores” dependem uns dos outros, enquanto na
segunda, não. E também não existem justificativas para uma equipe de beisebol
“jogar” como uma equipe de futebol, pois na primeira equipe o trabalho é na equipe
e não em equipe.
Independente da conformação laboral, adotar ou não o formato de equipes, o
trabalho coletivo é, na visão de Bejanano et al., (2005b), quase sempre involuntário
e o comprometimento necessário pode estar ausente. Robbins e Finley (1997, p. 57)
compartilham deste idear e inferem que as pessoas em equipe são “como as
pessoas em qualquer outro lugar”, ou seja, “têm seus altos e baixos”.
Karakowsky et al. (2004) destacaram percepções e influências entre homens
e mulheres trabalhando em equipes. O impacto estende, além do comportamento e
dos sentimentos, as percepções a respeito dos esforços da equipe. Homens e
mulheres podem alterar suas percepções baseando-se, por exemplo, na qualidade
de esforços da sua equipe.
Não obstante, um fator interessante e que merece atenção é o estilo de
trabalhar que cada pessoa pode apresentar no ambiente produtivo. Uma das
70
técnicas na escolha de pessoas para compor uma equipe é, na visão de Aleixo
(2003), fazer um balanceamento entre os membros que já possuem algumas
habilidades com os que não as possuem ou precisam desenvolvê-las.
Armstrong (1997) e Bejarano et al. (2005b) vão além e citam a necessidade
de selecionar melhor os membros para as equipes através de centros de avaliação
especializados e de métodos que permitam identificar os perfis. Bejarano et al.
(2005b, p. 8) menciona que “identificar os perfis de todos os membros de uma
equipe pode ajudar a antecipar conflitos e desenvolver métodos de trabalho antes
mesmo da manifestação de dificuldades entre os membros”. Para Parker (1994),
quando as pessoas trabalham em grupo, elas podem ser classificadas em quatro
estilos: contribuinte, colaborador, comunicador e desafiador.
O contribuinte é um participante orientado para a execução de tarefas,
aprecia fornecer ao grupo informações de boa qualidade e insiste com o grupo para
elevar seu desempenho. A maioria das pessoas enxerga o contribuinte como
alguém em quem se pode confiar. Eventualmente se envolve demasiadamente com
os detalhes e não consegue enxergar o todo. As pessoas descrevem o contribuinte
como alguém responsável, autoritário, confiável, competente e organizado.
O colaborador é um participante orientado para o objetivo, pois dá maior
importância para as metas e missões. A maioria das pessoas vê o colaborador como
alguém que consegue enxergar o todo, mas que, às vezes, deixa de dar atenção às
tarefas básicas do grupo. As pessoas descrevem o colaborador como alguém que
enxerga a longo prazo, orientado para os objetivos, conciliador, flexível e imaginoso.
O comunicador é um participante orientado para o processo, capaz de ouvir
bem e de facilitar a participação alheia, a resolução de conflitos, o consenso, o
feedback e o desenvolvimento de uma atmosfera descontraída. A maioria das
pessoas vê o comunicador como uma pessoa orientada a pessoas. O comunicador
é considerado como alguém que não gosta de confronto e é descrito como aquele
que apóia e tem consideração pelos outros, é descontraído, entusiasmado e
cuidadoso nas relações pessoais.
O desafiador é um participante que questiona os objetivos, métodos e mesmo
a ética do grupo. Tem predisposição para discordar do líder e incentiva o grupo a
assumir riscos bem calculados. A maioria das pessoas aprecia o valor de sua
franqueza e de sua mente aberta. Às vezes, o desafiador fica autoconfiante e
pressiona demais os companheiros. O desafiador é descrito como alguém honesto,
que gosta de falar diretamente, tem princípios, é ético e ousado.
Uma pessoa pode ter diferentes estilos de trabalhar, porém um ou dois deles
acabam prevalecendo na maioria do tempo. O estilo principal define um conjunto de
comportamentos que será usado mais frequentemente como participante de um
grupo (PARKER, 1994).
Assim como em uma equipe de futebol, formada por atletas desempenhando
papéis diferentes, todos os estilos, na visão de Parker (1994), são necessários para
uma equipe, pois todos têm características que são úteis ao bom andamento dos
trabalhos em um determinado momento. Thomaz e Kovaleski (2006, p. 180)
consideram, utilizando a classificação de estilos de Parker (1994), “que os estilos
contribuinte e comunicador são os melhores para que ocorra o compartilhamento do
conhecimento tácito [...]”.
Embora todos os estilos tenham sua importância, alguns contribuem de
maneira mais significativa para certas atividades no ambiente produtivo, de acordo
com Thomaz e Kovaleski (2006). Bejarano (2005b) e Armstrong (1997) – que
defendem a idéia de processos de seleção mais consistentes e relacionam este fator
71
como sendo fundamental ao desempenho das equipes. “É possível que as
diferentes personalidades acarretem mau funcionamento, mas, na maioria dos
casos, se os integrantes tiverem o conjunto certo de habilidades complementares e
se respeitarem mutuamente em função dessas habilidades, a personalidade de cada
um não terá muita importância” (KATZENBACH 1999, p. 59).
A análise dos estilos de trabalhar coletivamente pode auxiliar as organizações
no sentido de formar grupos ou equipes para atividades especificas ou para
conseguir o equilíbrio ideal dos estilos e evitar possíveis problemas com confrontos
de comportamentos e personalidades entre os membros no ambiente produtivo.
6.3 As Equipes e os Processos para Construção do Conhecimento
Organizacional
Atualmente o conhecimento assume uma função importantíssima, pois as
empresas passam a contar, além dos recursos que já são conhecidos como capital e
mão de obra, com os conhecimentos aplicados ao trabalho e com os trabalhadores
do conhecimento, denominados, segundo Drucker (2004), de knowledge worker.
Para Claver-Cortés et al. (2007), as empresas cada vez mais adotam projetos
organizacionais flexíveis, estruturas com menos níveis hierárquicos a fim de permitir
o diálogo entre equipes e, assim, incentivar a aprendizagem coletiva gerando novos
conhecimentos. Em decorrência dessas mudanças, segundo Senge (1998), as
equipes representam a unidade de aprendizado fundamental nas organizações
modernas. Isto é, o conhecimento individual e estanque não interessa à
organização. Aprendizagem organizacional é aprendizagem compartilhada a serviço
dos objetivos da organização.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento é um processo
que ocorre dentro de uma comunidade de interação e que amplia
organizacionalmente o conhecimento adquirido pelas pessoas. O conhecimento
organizacional (CO) passa a ser fruto das interações que ocorrem no território
empresarial que, para Fleury e Oliveira (2001), é desenvolvido por meio de
aprendizagem e é o fundamento das competências essenciais da organização
formadas por conhecimentos tácitos e coletivos.
Davenport (1994) aponta o fato de que os conhecimentos interfuncionais das
equipes facilitam a interface funcional e colaboram com a elaboração do
planejamento, aumentando a probabilidade de que determinado produto atenda a
exigências multifuncionais. Para Bejarano et al. (2005a), as equipes têm algumas
limitações, entre elas a dificuldade de compartilhar conhecimentos entre os
membros que, segundo Terra (2000), são limitações oriundas do ambiente que
estão inseridas e que não propiciam soluções de problemas e erros pessoais.
Leonard (1995) infere que os processos de construção do conhecimento na
empresa estão relacionados a quatro atividades, as quais são decisivas para
construção do CO. São elas: compartilhamento da tarefa de análise e solução de
problemas, envolvimento do cliente, experimentação e importação de
conhecimentos. Tais atividades são evidenciadas na Figura 1, abaixo:
72
Figura 1 – Atividades para construção do conhecimento organizacional
Fonte: Silva (2002, p. 143)
Para Silva (2002), que também discutiu as atividades propostas por Leonard
(1995), a chave para construção do CO está na inter-relação das atividades. Para
que haja o inter-relacionamento de uma atividade para com as demais, as mesmas
precisam contemplar:
a) o compartilhamento da tarefa de análise e solução de problemas, ou seja, a
preocupação está em reunir visões diferentes para análise e participação de
pessoas para confrontação construtiva;
b) o envolvimento do cliente, de um modo que ele participe das decisões através
de consultas periódicas;
c) a existência de um clima que tolere a experimentação e a visualização de
soluções por intermédio da prática, como uma forma de assegurar o
aprendizado da organização;
d) a absorção de conhecimentos do mercado (importar conhecimentos), desde a
observação informal de alguma fonte, a realização de benchmarking, até a
realização de alianças e joint-ventures.
As atividades propostas por Leonard (1995) estão intimamente ligadas à
reunião de pessoas com características diferentes buscando a confrontação
construtiva (creative abrasion). O aprendizado em grupo é o processo de
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros
realmente desejam (SENGE, 1998). Esse aprendizado possui três dimensões
essenciais:
a) a necessidade de analisar com discriminação as questões complexas
tornando a inteligência do grupo maior que a individual;
b) a necessidade de ações inovadoras oriundas das contribuições de todos;
c) a ligação de um grupo com outros grupos para troca de conhecimentos.
O aprendizado coletivo vem ao encontro das atividades expostas por Leonard
(1995), já que os grupos ou equipes passam a aprender pelo trabalho e pela prática
das atividades. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79), “a criação do conhecimento
organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito”, ou seja, entre o conhecimento intangível que está dentro
das pessoas e o tangível, formal e documentado.
Com efeito, o desafio para as organizações está em mudar a cultura já
existente de modo a se criar um clima propício à mudança e ao aprendizado, pela
interação dos conhecimentos tácitos e explícitos. Quando essa mudança ocorre,
geram-se conhecimentos e se origina uma interação contínua e dinâmica entre eles.
É a denominada Espiral do Conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
73
Figura 2 – Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
São os padrões básicos para a criação do CO, descritos por Nonaka e
Takeuchi (1997) como:
a) socialização: tácito em tácito – criação de conhecimento pela da observação,
pela prática, pelo compartilhamento de experiências;
b) externalização: tácito em explícito – criação de conhecimento pela articulação
do conhecimento tácito e sua transformação em conhecimento explícito;
c) combinação: explícito em explícito – criação de conhecimento pela
combinação de dados, informações e conhecimentos;
d) internalização: explícito em tácito – criação de conhecimento pela
comunicação de conhecimentos explícitos que são absorvidos pelas pessoas,
entendidos e traduzidos em conhecimento tácito.
A sequência completa das atividades de Nonaka e Takeuchi (1997) e Leonard
(1995) propiciam, na visão de Silva et al. (2005, p. 4791), a construção do
conhecimento e havendo “efetivamente um aproveitamento adequado e satisfatório
do conhecimento gerado podendo este vir a promover inovações a partir de sua
aplicação”.
Neste contexto, Moscovici (2003) relata que a implantação e desenvolvimento
de equipes vêm ao encontro da necessidade de as organizações mudarem a cultura
existente. Assim também Leuch et al. (2005), ao analisarem as barreiras culturais
para a gestão do conhecimento, enfatizam que os recursos humanos têm papel
fundamental para se superarem resistências e mudarem a cultura organizacional.
Tomando como base Sacomano e Escrivão Filho (2000), Katzenbach e Smith
(2001) e Drucker (2001), que enfatizam a presença das equipes na estrutura
organizacional, e Szezerbicki (2006), que analisou a gestão do conhecimento em
equipes de alta performance, pode-se inferir que as equipes auxiliam a organização
criando um ambiente adequado à mudança, pois os membros estão envolvidos em
um processo que possibilita a prática de atividades voltadas ao aprendizado e ao
desenvolvimento de novas habilidades.
6.4 Metodologia
Os procedimentos prescritos por Yin (2001), adaptados ao caso em exame,
foram seguidos por se tratar de um método a ser utilizado em uma investigação
empírica de um fenômeno dentro de seu contexto da vida real. Em termos práticos,
observaram-se as seguintes etapas: a) revisão bibliográfica; b) elaboração de
74
entrevista semi-estruturada composta de questões abertas e com roteiro para
condução da mesma; c) definição da população; d) entrevista; e) elaboração de
questionário para apurar a existência de processos de construção do conhecimento
organizacional (CO); f) observação não-participante; g) aplicação do questionário; h)
aplicação do instrumento de Parker (1994) para apurar o estilo de trabalhar em
grupo dos membros das equipes; e i) análise dos dados e resultados.
A empresa em estudo é uma empresa prestadora de serviços, de médio
porte, que atua no transporte de passageiros em linhas rodoviárias e metropolitanas
no estado do Paraná, turismo, fretamentos e viagens no Brasil e países do Mercosul
e de logística no estado do Paraná.
O questionário foi composto de quatro questões tendo como base as
atividades essenciais para construção do CO abordadas por Leonard (1995). O
instrumento é composto por 18 questões, nas quais os respondentes distribuíram
em cada questão até a nota 4 para situação que mais se aplica e até a nota 1 para a
que menos se aplica no trabalho presencial na equipe a que pertencem.
A população foi composta de um universo de quatro gerentes e de 75
membros de equipes da empresa em estudo. Dois membros de equipe foram
descartados, pois estavam participando da primeira reunião em suas equipes e
entendeu-se que, por isso, não tinham experiência prática para responder os
questionários.
A entrevista semi-estruturada foi aplicada a quatro gerentes da empresa. O
objetivo da entrevista com um dos entrevistados foi de caráter exploratório; com os
demais o objetivo foi verificar a existência de processos que levem a construção do
CO a partir das equipes. Os entrevistados receberam a sigla D (declarantes) e foram
numerados com algarismos arábicos a fim de preservação de identidade. Buscando
melhorar a interpretação das respostas e dos registros na entrevista, utilizou-se, com
a autorização dos entrevistados, um gravador e foram transcritas ipsis literis as
respostas.
Em seguida, o questionário elaborado e o instrumento proposto por Parker
(1994) foram aplicados aos membros das equipes. Juntamente com a aplicação dos
mesmos, as observações de caráter não-participante foram feitas. Os membros das
equipes responderam ao questionário e aos instrumentos identificando somente a
equipe a que pertencem. As equipes receberam a sigla E (equipe) e foram
numeradas com algarismos arábicos. Os gerentes responderam ao questionário
sem se identificar. Em seguida, membros de equipes e gerentes depositaram os
questionários respondidos em urnas a fim de assegurar sigilo sobre suas opiniões e,
também, estabelecer um clima de confiança e empatia (TRIVIÑOS, 1987).
Para análise dos dados obtidos utilizou-se a técnica de triangulação sugerida
por Triviños (1987) que, em linhas gerais, consiste no emprego de diferentes
evidências para busca de uma resposta mais aprofundada. Segundo Yin (2001, p.
121), “várias fontes de evidências fornecem essencialmente várias avaliações do
mesmo fenômeno”. Os procedimentos tiveram a intenção de aumentar a
compreensão dos dados para análise e conclusões dos resultados.
Para análise das entrevistas foi utilizada a análise de conteúdo que, segundo
Minayo (2004), busca encontrar respostas para confirmar as hipóteses. Para tanto
foram organizadas as entrevistas por categorias de acordo com o referencial teórico
para facilitar os processos de triangulação dos dados. Os questionários receberam
análise estatística. Os resultados da aplicação do instrumento foram transferidos
para o quadro de resultados e identificado os estilos que mais predominaram
seguindo as orientações de Parker (1994).
75
Após análise dos dados individualmente, eles foram confrontados. Essa
confrontação buscou, segundo Yin (2001), as generalizações: as generalizações
estatísticas por meio da inferência sobre a população definida e as analíticas pela
comparação dos dados empíricos com a teoria.
6.5 Resultados e Discussões
As experiências pessoais e profissionais criam uma personalidade nas
pessoas que, no trabalho em equipe ou em outro qualquer, interagem num
continuum com o ambiente que estão inseridas. Formar grupos ou equipes de
trabalho com o equilíbrio ideal de personalidades ou estilos torna-se fundamental
diante da crescente utilização da gestão baseada em equipes retratada por
inúmeros autores, como Claver-Cortés et al. (2007), Bejarano (2006), Drucker (2001)
e Sacomano e Escrivão Filho (2000).
A Tabela 1 quantifica a predominância de estilos entre os membros das
equipes em estudo mostrando o número de vezes em que o estilo predominou, a
partir da aplicação do instrumento proposto por Parker (1994).
Tabela 1 – Estilo de trabalhar em grupo
Contribuinte
Colaborador
Comunicador
Desafiador
Número de vezes que o estilo predominou na equipe
Equipe 1
7
4
3
0
Equipe 2
9
2
5
1
Equipe 3
5
4
4
2
Equipe 4
4
5
3
5
Equipe 5
5
5
4
1
Equipe 6
4
4
3
5
Equipe 7
7
1
1
2
TOTAIS
41
25
23
16
Fonte: os autores
Observa-se que, no geral, o estilo predominante entre os membros das
equipes foi o contribuinte, em seguida, colaborador, comunicador e, por último, o
estilo desafiador. Segundo Parker (1994), um membro de equipe pode ter diferentes
estilos de trabalhar e prevalecer um ou dois que definem um conjunto de
comportamentos. Na visão de Parker (1994) é possível dizer que os dois estilos que
predominaram – contribuinte e colaborador – são os que dão uma maior atenção ao
desempenho do grupo ou equipe.
Os resultados das equipes em estudo evidenciam matrizes diferentes de
resultados em relação ao estilo de trabalhar em grupo. Os resultados das equipes 3,
4 e 6 aparecem de maneira mais uniforme, não apresentando tanta disparidade
quanto nas equipes 1, 2, 5 e 7, que apresentam mais membros com estilo
contribuinte e menos com o desafiador.
Esses resultados, segundo Robbins (1999), Katzenbach e Smith (2001),
Moscovici (2003) e Bejarano (2006), não são os ideais, pois equipes eficazes
necessitam de habilidades complementares entre os membros. Na visão de
Bejarano (2005b), o “equilíbrio de funções e personalidades” é fundamental “para
que a equipe possa atingir seu potencial”. A disparidade da predominância de estilos
equipes 1, 2, 5 e 7 reflete, também, a política de recrutamento e seleção utilizada
76
pela empresa que, segundo o entrevistado D1, visa somente conhecer algumas
habilidades profissionais dos candidatos.
A atual política de formação das equipes na empresa em estudo vem ao
encontro do que Aleixo (2003) aborda: fazer um balanceamento entre os membros
que já possuem algumas habilidades e os que precisam desenvolvê-las. Armstrong
(1997) e Bejarano et al. (2005b) inferem que um processo de seleção mais amplo,
contemplando a busca de mais características dos candidatos, pode colaborar no
sentido de possibilitar às organizações o desenho da equipe ideal.
Os resultados do questionário com a função de apurar a existência de
processos que indiquem a construção do conhecimento organizacional (CO) a partir
das equipes em estudo são resumidos na Tabela 2 abaixo:
Equipe 7
Equipe 6
Equipe 5
Equipe 4
Equipe 3
Equipe 2
ATIVIDADES ESSENCIAIS
Equipe 1
Tabela 2 – Processos de construção do conhecimento organizacional nas equipes
% RESPOSTAS POSITIVAS
1 – Análise e soluções dos
problemas.
2 – Envolvimento do cliente.
3 – Experimentação
4 – Importar conhecimentos.
MÉDIA POR EQUIPE
Fonte: os autores
72,72
100,00
77,78
81,82
72,72
81,82
83,33
100,00
72,72
100,00
88,63
63,64
63,64
100,00
81,81
88,89
55,56
77,78
75,00
100,00
45,45
72,72
75,00
100,00
72,72
90,90
84,08
81,82
18,18
54,54
59,09
66,66
100,00
83,33
83,33
Observa-se na Tabela 2 que nas quatro atividades proposta por Leonard
(1995) – 1. análise de problemas, 2. envolvimento do cliente, 3. experimentação e 4.
importar conhecimentos – existem membros de equipes que discordam da sua
inserção na prática do trabalho em equipe. Embora os resultados apontem a prática
das quatro atividades pelas equipes, precisa-se considerar a presença de membros
que acreditam não estar praticando as atividades essenciais para construção do CO.
Somente em algumas atividades e em algumas equipes cem por cento dos
respondentes concordam que a equipe pratica as atividades que são necessárias
para construção do CO.
As respostas negativas podem estar associadas a inúmeros fatores, mas um
fator relevante, segundo Terra (2000), é que as pessoas em seus processos
criativos e de aprendizado dependem de grande motivação intrínseca e de interação
com outros. Assim se pode estimular comportamentos favoráveis à resolução de
tensões internas e permitir tentativas de erros pessoais.
Para Bejarano et al. (2005a), apesar das potencialidades das equipes, estas
têm algumas limitações que nem sempre são superáveis. Entre as limitações estão a
dificuldades de conciliar a inclinação individualista com a disposição para trabalhar
por um objetivo comum e a dificuldade de compartilhar conhecimento entre os
membros e com os membros de outras equipes dentro das empresas.
Tomando como base a visão de Terra (2000) e Bejarano et al. (2005a), podese inferir que os grupos e as equipes no ambiente produtivo necessitam da interação
e do compartilhamento dos conhecimentos tácitos e coletivos para que possam
auxiliar as organizações nos processos de construção do CO. Neste contexto,
Senge (1998) afirma que a aprendizagem em equipe é vital, pois, se as equipes não
tiverem capacidade de aprender, a organização também não terá.
77
As reuniões das equipes mostraram um ambiente favorável para que a
aprendizagem coletiva se desenvolva. Durante as observações não-participantes
verificou-se a prática das atividades essenciais para construção do CO. Essas
atividades se assemelham às atividades propostas por Nonaka e Takeuchi (1997). É
nas reuniões que acontece o compartilhamento de experiências (socialização), o
registro dos conhecimentos e informações em atas (externalização) e a troca de
conhecimentos (combinação). É a partir do trabalho diário que se efetiva a
incorporação dos conhecimentos explícitos no conhecimento tácito (internalização).
A prática dessas atividades é percebida, também, durante a entrevista com os
gerentes operacionais. O declarante D4, ao responder se os membros das equipes
estavam aprendendo com o trabalho em equipe, posicionou-se da seguinte forma:
“Eu acredito que não só entre eles, mas também entre nós [...]”. O declarante D3
acredita que os membros das equipes estão “[...] mudando a forma de pensar e [...]
estão absorvendo novos conhecimentos em cima disso”. No entanto, pode-se
observar novamente que existem membros de equipes que não praticam ou não
colaboram com as atividades para criação do CO nas equipes. Isso pode ser
percebido em fragmentos das respostas à pergunta sobre as decisões tomadas em
equipe e a sua efetivação:
a) “Estão, mas é ‘que nem eu tava’ te falando agora, um pouco devagar, em
alguns casos um se adianta, ‘um sobressai’ sobre o outro [...]” (D2);
b) “A maioria deles ‘tão’ fazendo isso, mas tem pessoas ainda que não ‘tão’
fazendo [...]” (D3).
Os resultados caracterizam a existência de um problema que pode ser
decisivo para criação do CO na empresa. Sem a interação entre o conhecimento
tácito e o explícito não há condições para que ocorra o processo em espiral proposto
por Nonaka e Takeuchi (1997). Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83), as “atividades
em grupo”, a “criação e o acúmulo de conhecimento em nível individual” estão
associados à criação de um clima coletivo e colaborativo que desencadeará no CO.
Em relação ao estilo de trabalhar em grupo e as atividades essenciais para
construção do CO, pode-se observar que as equipes com distribuição mais uniforme
dos estilos (Equipes 3, 4 e 6) apresentam a menor média (Tabela 2), indicando a
presença de um número maior de membros que não concordam que a equipe
pratique as atividades propostas por Leonard (1995). Nota-se que as equipes em
que a predominância de um estilo teve mais disparidade (Equipes: 1, 2, 5 e 7)
apresentam a maior média (Tabela 2). Esses resultados indicam a presença de um
número maior de membros que concordam, e a equipe pratica as atividades
essenciais para construção do CO. Na prática isto significa que as equipes pautadas
pela diversidade de estilos – segundo Bejarano (2006), Moscovici (2003) e
Katzenbach e Smith (1994), a diversidade de estilos e perfis é uma característica de
equipe eficaz – não estão realmente praticando as atividades necessárias para
construção do CO.
Os resultados das equipes 1, 2, 5 e 7, que são compostas com mais membros
com o estilo contribuinte, são convergentes com os resultados encontrados por
Thomaz e Kovaleski (2006, p. 180), que consideram: “os estilos contribuinte e
comunicador são os melhores para que ocorra o compartilhamento do conhecimento
tácito [...]”. Na visão de Parker (1994) não há um melhor estilo, pois todos são
necessários ao grupo ou equipe. Contudo, cada estilo define comportamentos que
serão utilizados frequentemente e que serão úteis em algum momento. Pode-se
inferir que o momento, mencionado por Parker (1994) anteriormente, é mais
favorável ao estilo contribuinte que predominou 41 vezes e está presente nas
78
equipes que apresentam as melhores médias em relação à prática das atividades
essenciais para construção do CO.
Os resultados de Thomaz e Kovaleski (2006) são melhores percebidos nas
equipes 1, 2 e 5, que apresentam as melhores médias (Tabela 2) e a maior
predominância dos estilos contribuinte e comunicador. Essas equipes, também,
exibem a menor predominância, entre as equipes em estudo, do estilo desafiador.
Este estilo tem maior predominância nas equipes 3, 4 e 6 as quais apresentam a
menor média (Tabela 2) em relação à prática das atividades essenciais para
construção do CO.
E, por fim, observa-se na Tabela 2 que as melhores médias são das equipes
1 e 5 em que os perfis que mais predominaram foram o contribuinte e o colaborador.
Esses resultados indicam que o estilo colaborador, assim como o contribuinte,
também pode ser considerado um “bom” perfil para que ocorra o compartilhamento
do conhecimento.
6.6 Conclusões
Os resultados deste estudo de caso permitiram identificar a influência do
estilo de trabalhar em grupo nos processos de construção do conhecimento
organizacional (CO) das equipes em exame. O estilo que predominou nas equipes –
que melhor contribuiu para construção do CO – foi o estilo contribuinte, pautado pelo
compartilhamento de informações.
O primeiro implicativo que caracteriza esta influência é mostrado com a
distribuição de estilos nas equipes. As equipes com melhor distribuição dos estilos
apresentam um número maior de membros que não concordam que a equipe
pratique as atividades necessárias para construção do CO. As equipes que não têm
uma distribuição tão uniforme, em que o estilo contribuinte predominou,
apresentaram uma média que caracteriza a prática das atividades essenciais para
construção do CO.
O segundo implicativo que caracteriza a influência é percebido nas reuniões
das equipes. Embora todas as equipes façam a socialização dos conhecimentos, a
externalização a partir dos registros em atas, a combinação com a troca de
conhecimentos e a internalização com a incorporação dos conhecimentos, existem
equipes em que a presença de membros que não acreditam na prática dessas
atividades é maior, indicando, assim, a influência dos estilos na construção do CO.
Pode-se considerar que o estilo contribuinte é um dos mais propícios e o
desafiador um dos menos favoráveis para o compartilhamento e criação do
conhecimento; entretanto, não são elementos a serem observados de forma isolada.
A política de recrutamento e seleção da organização precisa considerar não
somente algumas habilidades profissionais, mas sim o estilo de trabalhar em grupo
que o candidato apresenta. Essa observação pode auxiliar na configuração e a
reconfiguração de equipes no ambiente produtivo, que deve ser considerado, posto
que precisa proporcionar um clima favorável ao compartilhamento e a prática das
atividades para criação do conhecimento organizacional. Os envolvidos precisam
participar de um processo que possibilite o exercício de atividades voltadas ao
aprendizado e ao desenvolvimento de novas habilidades.
79
6.7 Referências
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Bookman, 2001.
82
2. ed. Porto Alegre:
7. AVALIAÇÃO DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO PARA MELHORIA DA
PRODUTIVIDADE: ESTUDO DE CASO NO AMBIENTE DE
CORTES DE FRANGOS
Fabiano Takeda
Antonio Augusto de Paula Xavier
7.1 Introdução
Com a crescente necessidade de as empresas manterem-se competitivas
diante das imposições do mercado, com suas rápidas e profundas transformações,
aparece a urgente necessidade da implantação de técnicas e ferramentas para a
produtividade e qualidade dos produtos ou serviços.
Diante este cenário, de avanço tecnológico, de produtividade e crescimento
econômico, Alvarez (1996) comenta que muitas empresas têm dado atenção às
condições do ambiente de trabalho, tais como a tarefa, a jornada de trabalho, os
postos de trabalho, a organização, a remuneração, alimentação, bem-estar, entre
outras condições. Ou seja, começaram a entender a necessidade da QVT na busca
pela satisfação das necessidades individuais dos trabalhadores e na contribuição de
seus colaboradores como parte das ações a serem realizadas para se alcançarem
os níveis e metas impostos pelas organizações.
Muito se comenta nos dias sobre o tema qualidade de vida dos trabalhadores
em seu ambiente de trabalho. De acordo com Walton (1973) o tema QVT é usado
para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
crescimento econômico.
Walton (1973) argumenta que os trabalhadores convivem com uma rotina
diária cada vez mais desgastante e massacrante. Neste contexto vê-se a
necessidade de implantar técnicas que garantam a QVT, pois segundo Quilici et.al.
(2007) é certo que um trabalhador saudável, trabalhando em um ambiente saudável
a sua produtividade tende a crescer. E a produtividade é o objetivo maior do
empregador.
De acordo com Grabarschi (2001), a QVT, ao aproveitar as habilidades mais
refinadas dos trabalhadores, observando as suas aspirações – tanto as mais altas
como as básicas -, consegue estabelecer um ambiente mais humanizado.
A QVT se torna fundamental nas empresas, a fim de remodelar a organização
cultural na realização do trabalho, pois, além de promover a satisfação e motivação
dos trabalhadores através de condições de trabalho e incentivos à participação dos
trabalhadores nos processos decisórios da empresa, traz consigo a produtividade.
Tendo em vista que a QVT contribui diretamente ao setor produtivo, ou seja, a
produtividade, esta pesquisa buscou avaliar qual a influência da QVT na
produtividade do setor em estudo através da verificação do nível de satisfação dos
funcionários e a percepção dos supervisores/gerentes em relação ao sentimento dos
funcionários.
83
7.2 Qualidade de Vida no Trabalho
A globalização tem impulsionado novas relações de trabalho e tendências que
influenciam diretamente na segurança, na saúde e nas expectativas do trabalhador.
Em consequência, a tecnologia proporciona equipamentos de proteção mais
seguros e avanços na medicina preventiva, a fim de manter a segurança, saúde e
conforto dos trabalhadores. Com o desenvolvimento industrial, na busca da
qualidade e produtividade, os trabalhadores têm recebido maior atenção das
empresas, pois são eles que possibilitam a vantagem competitiva das organizações.
De acordo com Garcia (2007), na luta pela produtividade e competitividade, as
empresas passaram a considerar o capital intelectual como vantagem competitiva,
levando as organizações a descobrirem a importância das pessoas, do papel dos
trabalhadores para a empresa. Na busca da satisfação dos trabalhadores faz-se
necessária a implantação de ações que assegurem a qualidade de vida no trabalho
– QVT.
De acordo com Limongi-França (2007), o tema QVT tem sido tratado como
um leque amplo e, geralmente, confuso, podendo abranger desde cuidados médicos
estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até atividades voluntárias dos
empregados e empregadores nas áreas de lazer, motivação, entre inúmeras outras.
Fernandes (1996) comenta que, para a expressão QVT, não se pode atribuir uma
definição conceitual. Porém o que parece comum aos autores é a conciliação dos
interesses dos indivíduos e das organizações na melhora da satisfação do
trabalhador, seguida da melhora da produtividade da empresa.
Segundo Limongi-França (2007), além de historicamente os estudos de QVT
apresentarem uma ligação às questões de saúde e segurança no trabalho, o
conceito de QVT também sinaliza a emergência de habilidades, atitudes e
conhecimentos em outros fatores, abrangendo associações com produtividade,
legitimidade, experiências, competências gerenciais e integração social.
Para Grabarschi (2001), a QVT tem como objetivo servir tanto as aspirações
mais altas dos trabalhadores quanto as suas necessidades mais básicas,
produzindo um ambiente de trabalho mais humanizado. Neste sentido, a QVT
procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar
um ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades.
O termo qualidade de vida do trabalho tem sido considerado um grande
desafio para as organizações com suas variadas definições. Bom Sucesso (2007,
p.23) define, de modo geral, que qualidade de vida no trabalho diz respeito a:
 renda capaz de satisfazer as expectativas pessoais e sociais;
 orgulho pelo trabalho realizado;
 vida emocional satisfatória;
 autoestima;
 imagem da empresa/instituição junto à opinião publica;
 equilíbrio entre trabalho e lazer;
 horários e condições de trabalhos sensatos;
 oportunidades e perspectivas de carreira;
84
 possibilidade de uso do potencial;
 respeito aos direitos;
 justiça nas recompensas.
Por outro lado, a busca da QVT não está restrita apenas às empresas, mas
depende também da postura usual dos trabalhadores, cuja crença é a de que é
tarefa exclusiva das empresas em melhorar o QVT. Segundo Limongi-França (2007)
a QVT, em grande parte, depende do próprio individuo, do valor que atribui à vida,
da autoestima e autoimagem, do engajamento profissional, político e social. Assim,
por mais que as empresas cumpram com seu papel na busca de QVT, isso não irá
assegurar a mudança de comportamento das pessoas.
Karpinski e Stefano (2008) argumentam que as empresas contratam força de
trabalho e pedem resultados, lealdade e envolvimento. O homem busca
remuneração justa e adequada, espera convivência sadia e oportunidades de
crescimento profissional. Ou seja, os empregados, além de buscarem as empresas
para se realizarem atendendo às necessidades básicas, buscam salários,
estabilidade, desafios, possibilidades de crescimento, aprendizagem, convivência,
amizade e status. As empresas buscam manter os empregados que mostrem
assiduidade, pontualidade, lealdade, empenho na redução de custos, capacidade
produtiva e compromisso com os objetivos da empresa.
Nota-se que a compatibilização entre as expectativas individuais e
necessidades das organizações revela-se um processo desafiador para os gestores
na busca da QVT. As expectativas dos empregados e da empresa afetam
diretamente a análise da QVT nas organizações.
De acordo com Limongi-França (2007), tem-se constatado certa confusão
sobre os significados teórico e técnico do conceito de QVT, o que poderia conduzir,
simplesmente, a outro modismo nas empresas.
Assim, além da QVT constituir responsabilidade da empresa, é uma conquista
pessoal. O autoconhecimento e a descoberta do papel de cada um nas
organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa,
transformadora ou conformista são responsabilidade de todos: acionistas, diretores,
técnicos, profissionais das diversas categorias e níveis hierárquicos. (BOM
SUCESSO, 2007)
De acordo com Detoni (2001) a investigação da QVT possui pontos de
intersecção com os critérios utilizados para a análise da qualidade de vida de uma
forma ampla. Isso implica que a análise da QVT não deve se restringir aos fatores
condicionantes do ambiente laborativo.
A pesquisa de QVT é, portanto, uma estratégia que identifica até que medida
as expectativas individuais vêm sendo atendidas pela organização e mostra como as
crenças e valores defendidos pela empresa estão se concretizando na perspectiva
do empregado. Sinaliza rumos para a melhoria da QVT, uma vez que permite
identificar a satisfação com o trabalho, com as lideranças, com os colegas de
equipe, com políticas e estratégias.
De acordo com Medeiros (2002), existem vários modelos que servem de
referencial para implantar um programa de QVT, sendo necessário implantá-los de
acordo com as condições e as características de cada local. Cada modelo enfatiza
85
determinadas categorias e
trabalhadores.
indicadores para
avaliação de satisfação dos
Partindo desse conceito, para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizado o
modelo de Richard Walton (1973), que busca através de pesquisas e entrevistas
identificar fatores e dimensões que afetam de maneira mais significativa o
trabalhador na situação de trabalho. O modelo serve de base para nortear uma
pesquisa, podendo ser enriquecido de outros critérios, levando em consideração as
peculiaridades da empresa.
No campo conceitual, o trabalho de Walton (1973) forneceu um modelo de
análise de experimentos importantes com oito categorias conceituais como critérios
de QVT, como colocadas a seguir:
- Compensação justa e adequada: objetiva avaliar a percepção dos
trabalhadores em relação ao sistema de remuneração da empresa, ou seja, a
adequação com suas expectativas diante o trabalho desenvolvido. As variáveis de
avaliação podem ser: remuneração adequada, equidade externa e equidade interna.
- Condições de trabalho seguras e saudáveis: objetiva explorar a satisfação
dos trabalhadores em relação às condições ambientais do local de desempenho das
atividades. As variáveis de avaliação podem ser: a jornada de trabalho razoável,
ambiente físico sem riscos de acidentes e riscos de doenças ocupacionais, cargas
de trabalho adequadas à capacidade física do trabalhador.
- Oportunidade para usar e desenvolver capacidades humanas: objetiva
mensurar as possibilidades que os trabalhadores têm em aplicar no dia a dia as
suas aptidões e conhecimentos. As variáveis de avaliação podem ser: autonomia no
trabalho, uso de múltiplas capacidades e habilidades, informações sobre todo o
processo de trabalho, significativo da tarefa e planejamento do trabalho.
- Oportunidade futura para o crescimento contínuo e de segurança: objetiva
avaliar as oportunidades que as organizações oferecem para o desenvolvimento e
crescimento de seus colaboradores e para a estabilidade de emprego. As variáveis
de avaliação podem ser: desenvolvimento das potencialidades e aquisição de novos
conhecimentos e habilidades, oportunidades de carreira e segurança no emprego.
- Integração social na organização de trabalho: objetiva medir o grau de
integração social e o clima existente na organização. As variáveis de avaliação
podem ser: liberdade de preconceitos, igualdade de oportunidades, relacionamento
interpessoal, senso comunitário e abertura interpessoal.
- Constitucionalismo na organização de trabalho: objetiva aferir o grau com
que as organizações respeitam os direitos dos empregados. As variáveis de
avaliação podem ser: privacidade pessoal, liberdade de expressão, equidade e
direitos trabalhistas.
- Trabalho e espaço total de vida: objetiva mensurar o grau de integração
social e clima existente na organização. As variáveis de avaliação podem ser:
equilíbrio entre os horários de trabalho, viagens, exigências de carreira, lazer e
família.
- Relevância social do trabalho na vida: objetiva avaliar a percepção dos
trabalhadores quanto à responsabilidade social da organização. As variáveis de
avaliação podem ser: imagem da organização, responsabilidade sobre os produtos e
serviços, responsabilidade social da organização, prática de emprego.
86
Segundo Walton (1973), não há relações complexas entre as oito categorias,
pois alguns pares tendem a ser positivamente correlacionados e outros apresentam
aparente incoerência. Assim, as oito categorias convidam a vários tipos de análise,
incluindo a forma como cada atributo da qualidade de vida está relacionado com os
outros. Na prática, todos levam à produtividade, assim o modelo pode ser adaptado
às peculiaridades e aos objetivos da pesquisa.
Ainda segundo Walton (1973), outro ponto importante a ser analisado é que
indiferentemente à forma como se aborda a questão da qualidade de vida, é preciso
reconhecer a diversidade das preferências humanas, tais como cultura, classe
social, criação familiar, educação e personalidade.
7.3 Metodologia da Pesquisa
Esta seção tem como objetivo expor o método a ser utilizado para coleta e
análise dos dados para realização do estudo proposto. Buscando alcançar os
objetivos deste trabalho, o método utilizado foi caracterizado como exploratóriodescritivo.
Segundo Lakatos e Marconi (2007), a pequisa sempre parte de um tipo de
problema, de uma interrogação. Buscou-se, então, comparar os resultados da
análise de QVT dos funcionários com a percepção dos supervisores/gerentes em
relação aos funcionários. Tal necessidade foi caracterizada pelo índice de
produtividade abaixo das metas estipuladas pela empresa.
O instrumento de pesquisa foi aplicado no setor de cortes de frangos de uma
empresa situada na região noroeste do Estado do Paraná. A análise foi realizada
segundo o modelo de Walton de QVT, adaptado conforme as peculiaridades e aos
objetivos da pesquisa. O modelo de Walton (1973) é estruturado em oito (8)
categorias conceituais de QVT, conforme quadro 01.
CATEGORIAS DE QVT
1. Compensação justa e adequada
2. Condições de trabalho
3. Oportunidades para uso e desenvolvimento
das capacidades
4. Oportunidade de crescimento e segurança
5. Integração social na organização
VARIÁVEIS DE QVT
- equilíbrio entre salário e trabalho;
- equilíbrio salarial com o mercado;
- equidade externa dos benefícios;
- equidade salarial interna;
- benefícios extras.
- jornada de trabalho semanal;
- carga de trabalho adequada à capacidade
física do trabalhador;
- ambiente físico seguro e saudável;
- ambiente salubre.
- autonomia;
- informação sobre o processo total de
trabalho;
- retroinformação (feedback);
- importância das tarefas;
- uso de múltiplas capacidades e habilidades.
- crescimento profissional;
- segurança no emprego;
- treinamentos e cursos;
- incentivo aos estudos.
- discriminação;
- igualdade de oportunidades;
- relacionamento interpessoal;
87
6. Constitucionalismo na organização
7. Trabalho e espaço total de vida
8. A relevância social do trabalho na vida
- valorização das idéias;
- clima do ambiente de trabalho (em relação
aos colegas).
- direitos do trabalhador;
- liberdade de expressão;
- respeito à individualidade;
- regras pré-estabelecidadas e divulgadas.
- horário de trabalho e descanso;
- possibilidade de lazer;
- influência sobre a rotina familiar.
- orgulho do trabalho;
- imagem da organização;
- qualidade dos produtos oferecidos;
- responsabilidade social da organização;
- política de recursos humanos.
Quadro 1 – Categorias e variáveis da QVT segundo Walton
O questionário foi dividido em duas partes: na primeira, a análise das
características demográficas dos participantes com quatorze (14) questões com
cinco (5) alternativas cada questão; a segunda parte refere-se ao questionário
segundo o modelo de QVT, com trinta e seis (36) questões e cinco (5) alternativas
em cada questão, satisfazendo as oito categorias do modelo de QVT.
Os questionários foram entregues a vinte (20) funcionários da linha produtiva
e três (3) supervisores/gerentes do setor em estudo. A participação nesta pesquisa
foi espontânea, as respostas eram sigilosas, não havendo necessidade de
identificação nas folhas do questionário.
Para a operacionalização e análise das variáveis, adotou-se uma escala
conforme sugere Fernandes (1996) com seis (06) níveis de satisfação, adaptada às
necessidades e características da pesquisa, conforme quadro 2.
Variáveis
de QVT
Total
insatisfação
Muita
insatisfação
Alguma
insatisfação
Alguma
satisfação
Muita
satisfação
Total
satisfação
Quadro 2 – Escala de Níveis de Satisfação segundo Fernandes
Para a análise dos dados, que segundo Vergara (2007) refere-se à parte da
pesquisa que irá explicar ao leitor como se pretende tratar os dados, foi utilizado o
método quantitativo para análise da satisfação e insatisfação das variáveis aplicadas
segundo o modelo de QVT.
7.4 Apresentação e Discussão dos Resultados
7.4.1 Perfil dos respondentes - produção
Os profissionais da linha de produção participantes da pesquisa detêm as
seguintes características demográficas: quanto à função, 100% dos respondentes
ocupam o cargo de auxiliar de cortes da linha de desossa de coxa e sobrecoxa de
frango; quanto ao sexo, 100% são mulheres; em relação à faixa etária, 60% se
encontram na idade de até 25 anos, 30% na faixa de 31 a 35 anos de idade, 10% na
faixa de 31 a 35 anos; em relação ao tempo de serviço na agroindústria, 70% têm
até 2 anos, 30% estão entre 2 a 5 anos; quanto ao tempo de serviço na empresa,
88
20% possuem mais de 6 meses até 12 meses, 20% possuem mais de 1 ano até 2
anos, 60% mais de 2 anos até 5 anos; em relação à procedência do trabalhador,
30% procedem do local, 70% vieram de outras cidades dos arredores; as razões da
migração foram: 30% à procura de emprego, 20% para acompanhar a família, 40%
para melhorar as condições de vida, 10% por outros motivos; a razão para o
ingresso na agroindústria foram: 10% por simpatia pelo processo, 40% pela
possibilidade de carreira ou aprendizado de uma profissão, 30% em razão da
facilidade de obtenção de trabalho, 20% por instrução insuficiente para outra
atividade; quanto ao grau de instrução, 10% possui até a quarta série do primeiro
grau, 20% têm primeiro grau completo, 30% com segundo grau incompleto, 40%
com segundo grau completo; o estado civil representou: 70% solteiro, 30% casado;
quanto ao número de dependentes, 60% possuem dependentes, 40% não possuem
dependentes; em relação à moradia, 60% residem em moradia própria, 30% moram
em casa alugada, 10% moram com parentes; o meio de transporte utilizado para o
deslocamento residência/serviço e retorno foi de 100% por meio de transporte
coletivo.
Em síntese, o perfil dos profissionais da linha de produção é
predominantemente do sexo feminino, com faixa de idade até os 25 anos, e a
maioria está na empresa há menos de 2 anos, com procedência de outras cidades à
procura de melhorar as condições de vida e na busca da possibilidade de carreira ou
aprendizado de uma profissão. A maioria tem grau de instrução abaixo do segundo
grau, com predominância de estado civil solteiro, moradia própria e todos usam o
transporte coletivo para deslocamento da residência/serviço e retorno.
7.4.2 Perfil dos respondentes – supervisão/gerência
Os profissionais da supervisão de produção participantes da pesquisa detêm
as seguintes características demográficas: quanto à função, 67% dos respondentes
ocupam o cargo de supervisor de produção, 33% ocupam o cargo de coordenador
de produção; quanto ao sexo, 100% são do sexo masculino; em relação à faixa
etária, 67% se encontram na idade de 26 a 30 anos, 33% na faixa de 41 a 45 anos;
em relação ao tempo de serviço na agroindústria, 33% estão entre 2 a 5 anos, 67%
estão entre 5 a 10 anos; quanto ao tempo de serviço na empresa, 33,3% possuem
mais de 1 ano até 2 anos, 33,3% possuem mais de 5 anos até 10 anos, (33,3%)
mais de 10 anos; em relação à procedência do trabalhador, 67% procedem do local,
33% vieram do campo; as razões da migração foram: 67% para melhorar as
condições de vida, 33% devido à venda da terra; a razão para o ingresso na
agroindústria foram: 33,3% por simpatia pelo processo, 33,3% pela possibilidade de
carreira ou aprendizado de uma profissão, 33,3% por instrução insuficiente para
outra atividade; quanto ao grau de instrução, 33% possuem o segundo grau
completo, 67% têm pós-graduação completa; o estado civil representou um índice
de 100% de casados; quanto ao número de dependentes, 100% possuem
dependentes; em relação à moradia, 67% residem em moradia própria, 33% moram
em casa alugada; o meio de transporte utilizado para o deslocamento
residência/serviço e retorno teve o percentual de100% com veículo próprio.
Em síntese, o perfil dos profissionais de supervisão/gerência é
predominantemente do sexo masculino, com faixa de idade entre 26 a 30 anos,
maioria está na empresa há mais de 5 anos, procedem do local; maioria com pós-
89
graduação completa, predominância de estado civil casado, moradia própria e todos
usam veículo próprio para deslocamento da residência/serviço e retorno.
7.4.3 Escalas de avaliação de qualidade de vida no trabalho segundo o
modelo de Walton
A seguir apresentam-se os quadros com os resultados da pesquisa elaborada
segundo os critérios do modelo de qualidade de vida no trabalho de Walton. Nos
indicadores da primeira linha está a representação dos resultados dos funcionários
em relação à empresa, nos indicadores da segunda linha está a representação dos
resultados da percepção dos supervisores/gerentes em relação ao que eles
percebem que os funcionários sentem da empresa. Os resultados foram avaliados
em função do agrupamento de mais de 50% das respostas dos funcionários e
gerência.
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
0,0%
0,0%
33,4%
Gerência
6,6%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
28,0%
26,6%
Alguma
satisfação
16,0%
6,6%
Muita
satisfação
24,0%
13,4%
Total
satisfação
32,0%
13,4%
Tabela 1 – Compensação justa e adequada
Na avaliação referente à compensação justa e adequada, nota-se nos
resultados que a percepção dos funcionários está no nível entre muita e total
satisfação (56%), enquanto que a percepção dos supervisores/gerentes em relação
aos funcionários está entre alguma e muita insatisfação (60%). Diante dos
resultados percebe-se que os supervisores/gerentes sentem que o sistema de
remuneração desta atividade não é satisfatório. Por outro lado, na percepção da
maioria dos funcionários, a compensação está de acordo com as suas atividades
exercidas na empresa, com o mercado, que há equilíbrio salarial interno e equidade
externa dos benefícios. Visto que um ponto positivo abordado pelos funcionários no
questionário foi o sistema de benefício gerado pela produtividade.
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
0,0%
5,0%
58,4%
Gerência
0,0%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
20,0%
33,3%
Alguma
satisfação
20,0%
8,3%
Muita
satisfação
35,0%
0,0%
Total
satisfação
20,0%
0,0%
Tabela 2 – Condições de trabalho
Na avaliação referente às condições de trabalho, nota-se nos resultados que
a percepção dos funcionários está entre alguma e total satisfação (75%), enquanto
que a percepção dos supervisores/gerentes em relação aos funcionários está entre
alguma e muita insatisfação (91,7%). Diante dos resultados percebe-se que o
ambiente atende a maioria dos entrevistados em relação à jornada de trabalho,
carga de trabalho, ambiente físico seguro e salubre. Porém, na percepção dos
supervisores/gerentes, as condições não são favoráveis para o trabalhador. A
queixa relatada pelos funcionários foi o frio que sentem nos pés (média de 11,5ºC no
ambiente), visto que neste local o calçado utilizado é a bota de PVC sem
revestimento térmico.
90
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
4,0%
12,0%
26,7%
Gerência
0,0%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
4,0%
26,7%
Alguma
satisfação
36,0%
40,0%
Muita
satisfação
44,0%
6,6%
Total
satisfação
0,0%
0,0%
Tabela 3 – Oportunidades para uso e desenvolvimento das capacidades
Na avaliação referente às oportunidades para uso e desenvolvimento das
capacidades, nota-se nos resultados que a percepção dos funcionários está entre
alguma e muita satisfação (80%), enquanto que a percepção dos
supervisores/gerentes em relação aos funcionários está entre muita insatisfação e
alguma satisfação (93,4%). Nota-se que os resultados tendem ao equilíbrio de
opiniões em relação a esta variável da pesquisa, ficando entre alguma insatisfação e
muita satisfação.
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
15,0%
15,0%
Funcionários
8,3%
16,6%
Gerência
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
25,0%
41,8%
Alguma
satisfação
30,0%
25,0%
Muita
satisfação
15,0%
8,3%
Total
satisfação
0,0%
0,0%
Tabela 4 – Oportunidades de crescimento e segurança
Na avaliação referente às oportunidades de crescimento e segurança, nota-se
nos resultados que a percepção dos funcionários e dos supervisores/gerentes em
relação aos funcionários tende ao equilíbrio de opiniões, a insatisfação, funcionários
(55%), supervisores/gerentes em relação aos funcionários (66,7%). Ressaltamos
que, nos últimos três anos, o desenvolvimento profissional está como o item de
satisfação mais votado pelos funcionários nas 100 melhores empresas para se
trabalhar no Brasil, conforme dados publicados na Revista Época (2008, 2007 e
2006).
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
4,0%
20,0%
Gerência
0,0%
13,3%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
8,0%
46,7%
Alguma
satisfação
16,0%
20,0%
Muita
satisfação
20,0%
20,0%
Total
satisfação
32,0%
0,0%
Tabela 5 – Integração social na organização
Na avaliação referente à integração social na organização, nota-se nos
resultados que a percepção dos funcionários está entre alguma e total satisfação
(68%), enquanto que a percepção dos supervisores/gerentes em relação aos
funcionários está entre alguma insatisfação e muita satisfação (86,7%). Verifica-se
que os funcionários estão satisfeitos quanto às variáveis de integração social na
organização. Por outro lado, as variáveis na percepção dos supervisores/gerentes é
que os funcionários não estão satisfeitos.
91
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
5,0%
10,0%
Gerência
0,0%
8,3%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
15,0%
58,3%
Alguma
satisfação
20,0%
25,0%
Muita
satisfação
25,0%
8,3%
Total
satisfação
25,0%
0,0%
Tabela 6 – Constitucionalismo na organização
Na avaliação referente ao constitucionalismo na organização, nota-se nos
resultados que a percepção dos funcionários está entre alguma e total satisfação
(70%), enquanto que a percepção dos supervisores/gerentes em relação aos
funcionários está entre alguma insatisfação e alguma satisfação (83,3%).
Novamente a percepção dos supervisores/gerentes está contrária às percepções
dos funcionários, identificando que necessitam de melhorias.
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
6,6%
13,4%
22,2%
Gerência
0,0%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
20,0%
55,6%
Alguma
satisfação
13,4%
22,2%
Muita
satisfação
20,0%
0,0%
Total
satisfação
26,6%
0,0%
Tabela 7 – Trabalho e espaço total de vida
Na avaliação referente ao trabalho e espaço total de vida, nota-se nos
resultados que a percepção dos funcionários está entre alguma insatisfação e total
satisfação (80%), enquanto que a percepção dos supervisores/gerentes em relação
aos funcionários está entre muita insatisfação e alguma satisfação (100%).
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
8,0%
0,0%
26,7
Gerência
6,6%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
20,0%
20,0%
Alguma
satisfação
24,0%
46,7%
Muita
satisfação
28,0%
0,0%
Total
satisfação
20,0%
0,0%
Tabela 8 – A relevância social do trabalho na vida
Na avaliação referente à relevância social do trabalho na vida, nota-se nos
resultados que a percepção dos funcionários está entre alguma satisfação e total
satisfação (72%), enquanto que a percepção dos supervisores/gerentes em relação
aos funcionários está entre muita insatisfação e alguma satisfação (93,4%).
Em suma, verifica-se que a percepção dos supervisores/gerentes em relação
aos funcionários está oposta à percepção dos funcionários à organização. No geral,
os funcionários representam satisfação enquanto os supervisores/gerentes
acreditam que há insatisfação dos funcionários. Houve tendência ao consenso nos
itens oportunidades para uso e desenvolvimento das capacidades e oportunidades
de crescimento e segurança, porém, neste último, ambas as percepções tendem à
insatisfação dos funcionários no que representa a falta crescimento profissional,
segurança no emprego, falta de treinamentos e cursos e a falta de incentivo aos
estudos.
92
7.4.4 Avaliação dos Indicadores de Produção – Funcionários
As avaliações abaixo referem-se à análise de produtividade conforme a
percepção dos funcionários em relação à empresa.
A tabela 9 corresponde à pergunta: quanto à produtividade, como você
considera que está para a empresa?
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
0,0%
0,0%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
10,0%
Alguma
satisfação
10,0%
Muita
satisfação
20,0%
Total
satisfação
60,0%
Tabela 9 – Percepção da produtividade da equipe
Verifica-se que na percepção dos funcionários a produtividade em geral da
equipe está entre muita e total satisfação (80%). Ou seja, para eles os seus
resultados estão satisfatórios para a empresa.
A tabela 10 corresponde à pergunta: para você, como sua produtividade está?
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
0,0%
0,0%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
10,0%
Alguma
satisfação
10,0%
Muita
satisfação
20,0%
Total
satisfação
60,0%
Tabela 10 – Percepção da produtividade individual
Quanto à produtividade individual, a percepção dos funcionários é que está
entre muita e total satisfação (80,0%). O que confirma a percepção do quadro
anterior.
7.4.5 Avaliação dos Indicadores de Produção – Supervisão/Gerência
A avaliação abaixo se refere à análise de produtividade conforme os
resultados da equipe.
A tabela 11 corresponde à pergunta: quanto à produtividade, como está o
resultado da equipe?
Indicadores
Total
Muita
insatisfação insatisfação
Funcionários
0,0%
0,0%
Fonte: dados da pesquisa (2009)
Alguma
insatisfação
66,7%
Alguma
satisfação
33,3%
Muita
satisfação
0,0%
Total
satisfação
0,0%
Tabela 11 – Resultados da produtividade da equipe
Para supervisão/gerência a produtividade da equipe está entre alguma
insatisfação e alguma satisfação, ou seja, a equipe em geral precisa melhorar seus
resultados de produção.
Diante dos dados representados na avaliação dos indicadores de produção,
foram elaboradas algumas questões e encaminhadas ao gerente de produção, pois
novamente os resultados mostram a percepção da empresa oposta aos
funcionários.
93
Q.1 – Qual a produtividade desejada (meta) para este segmento?
Gerência - A meta é de 3,0 coxas por minuto/por funcionário.
Q.2 – Qual a produtividade alcançada?
Gerência - Média de 2,5 coxas por minuto/por funcionário.
Q.3 – Para a empresa, qual o motivo dos resultados estarem abaixo da meta?
Gerência - Falta de treinamento e capacitação dos funcionários.
Q.4 – O que a empresa está fazendo para alcançar a meta? Ou resolver o
motivo apontado?
Gerência – Avaliando a implantação de treinamentos e premiando por
produtividade.
Nota-se que as medidas de controle a serem implantadas pela organização
em estudo apresentam grande similaridade com as variáveis do modelo de QVT,
sendo elas:
 Empresa: implantação de treinamentos;
 Modelo de QVT: oportunidade de crescimento e segurança;
 Empresa: prêmios por produtividade;
 Modelo de QVT: compensação justa e adequada.
7.5 Considerações finais
Verifica-se, pelos resultados da avaliação de QVT, que a percepção dos
supervisores/gerentes em relação aos funcionários indica oposição em seis itens em
relação à percepção dos funcionários, ou seja, para os supervisores/gerentes a
empresa necessita melhorar os indicadores da pesquisa, pois os resultados tendem
à percepção de insatisfação. Por outro lado, para os funcionários os resultados
tendem à satisfação dos itens avaliados na pesquisa.
Ressaltamos que dois itens tendem ao equilíbrio das opiniões, sendo que no
primeiro item, oportunidades para uso e desenvolvimento das capacidades, os
funcionários elegem (44%) a muita satisfação e os supervisores/gerentes elegem
(40%) a alguma satisfação. Assim ambos tendem à satisfação do funcionário em
relação aos itens avaliados: autonomia, informações sobre o processo de trabalho,
retroinformação, importância das tarefas e uso de múltiplas capacidades e
habilidades. O segundo item, oportunidades de crescimento e segurança,
representou insatisfação em ambas as percepções, supervisores/gerentes e
funcionários. Neste item foram avaliados: o crescimento profissional, segurança no
emprego, treinamento e cursos e incentivo aos estudos.
Nota-se que o motivo destacado pela gerência, em relação aos resultados
abaixo da meta, está vinculado à falta de treinamento e capacitação dos
funcionários, o que ressalta a importância do tratamento dos dados obtidos pela
pesquisa de QVT, que indica nos resultados a insatisfação em ambas as percepções
dos entrevistados. Vale ressaltar a concordância com os resultados publicados pela
revista época nos anos de 2008, 2007 e 2006, quando aponta o desenvolvimento
profissional como o item que os funcionários mais valorizam nas 100 melhores
empresas para se trabalhar no Brasil. Assim, verifica-se que a empresa necessita
94
avaliar suas políticas de crescimento profissional dos trabalhadores, verificarem
quais as causas da falta de segurança no emprego, melhorar a política de
treinamentos e cursos e o incentivo aos estudos.
Enfim, verifica-se que os dados obtidos na pesquisa são de suma importância
para a empresa pesquisada e para outras empresas, a fim de se conhecer a opinião
dos trabalhadores e, também e principalmente, utilizar as informações de suporte
para melhoria da produtividade.
7.6 Referências
ALVAREZ, B. R. Qualidade de vida relacionada a saúde de trabalhadores: um
estudo de caso. 1996. 117f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis.
BOM SUCESSO, E. P. Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho.
Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2007.
DETONI, D. J. Estratégias de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho:
Estudo de Caso em Agroindústrias. 2001. 141f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
ÉPOCA. As 100 Melhores Empresas Para Trabalhar. O Guia Essencial Para sua
Carreira. N. 536, 25 agosto 2008.
ÉPOCA. As 100 Melhores Empresas Para Trabalhar. O Guia Essencial Para sua
Carreira. N. 484, 27 agosto 2007.
ÉPOCA. As 100 Melhores Empresas Para Trabalhar. O Guia Essencial Para sua
Carreira. N. 431, 21 agosto 2006.
FERNANDES, E. C. Qualidade de Vida no Trabalho. Como Medir para Melhorar.
Salvador, BA: CASA DA QUALIDADE, 1996.
GARCIA, E. O. P. Estudo de Caso Exploratório Sobre Qualidade de Vida no
Trabalho de Funcionários Públicos. Revista Organizações em Contato, v. 3, n. 5,
jun. 2007.
GRABARSCHI, I. V. S. S. Qualidade de Vida no Trabalho e sua Influência na
Percepção da Qualidade dos Serviços: Estudo de Caso em Instituição de Nível
Superior. 2001. 115f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis.
KARPINSKI, D.; STEFANO, S. R. Qualidade de Vida no Trabalho e Satisfação: Um
Estudo de Caso no Setor Atacadista de Beneficiamento de Cereais. Revista
Eletrônica Lato Sensu, v. 3, n. 1, mar. 2008. ISSN 1980-6116.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M.A. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: Conceitos e
Práticas nas Empresa da Sociedade Pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2007.
MEDEIROS, E.G. Análise da Qualidade de Vida no Trabalho: um Estudo de
Caso na Área da Construção Civil. 2002. 138f. Dissertação (Mestrado em
95
Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
QUILICI, R. F. M.; XAVIER, A. A. P.; FRASSON, A. C. Mudanças Organizacionais
Promovendo um Aumento na Produtividade Através da Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) em uma Empresa Estocadora de Soja: Satisfação/Motivação: In
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27.,2007, Foz do
Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu, ABEPRO, 2007.
WALTON, R. E. Quality of Working Life: What Is It? Sloan Management Review,
Cambridge: V. 15, n. 1, p. 11-21, 1973.
VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 8. ed. –
São Paulo: Atlas, 2007.
96
8. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO IMPLEMENTADA NO
SETOR DA MANUTENÇÃO
Aurélio Zoelner Dallarosa
Aldo Braghini Júnior
Luciano Scandelari
Marco Antonio Subtil Macedo
8.1 Introdução
Uma empresa química, situada na cidade de Ponta Grossa – PR,
observou a necessidade de desenvolver um software de manutenção, pela
necessidade manter uma supervisão constante nos seus equipamentos de
modo a mantê-los confiáveis e seguros para os usuários e operados,
respeitando as pessoas e o meio ambiente como um todo.
Conforme Sousa Jr. (2004), com o auxílio de um software, o gestor da
manutenção recebe a informação completa sobre o seu setor, evitando atitudes
improvisadas, mas verificando de forma criteriosa os problemas, as falhas e
possibilidades, atuando com discernimento em casos específicos e de maior
relevância para a organização.
Desta forma, o gerente de manutenção poderá verificar e conduzir sua
equipe para uma situação de domínio e conforto perante os outros setores da
empresa, principalmente a da produção, pois ela é o maior usuário direto
manutenção, para atingir suas metas e atender os clientes externos, dentro dos
prazos e qualidade especificadas.
Por essa razão, os indicadores de falhas, quebras ou até mesmo os
defeitos que são apontados pelo sistema poderão ser muito úteis para toda a
organização ou empresa, de modo a proporcionar uma ação imediata antes de
o equipamento ficar comprometido por um defeito, em qualquer nível, que
acarrete a sua indisponibilidade de sua função para o sistema.
Para Campos (2006, p. 13), “um sistema é um processador formado por
elementos que interagem, cuja entrada é informação e/ou energia e/ou matéria
e cuja saída é informação e/ou energia, para atingir objetivos”.
As ordens de serviços são geralmente solicitadas ao gestor da
manutenção por um sistema eletrônico, ou seja, qualquer usuário poderá fazer
um registro de solicitação de serviços ou melhorias nos setores em que
trabalham através das OS (ordens de serviços). Essas ordens são registradas
no sistema, e o gerenciador faz o acesso através de login dos usuários, para
obter uma melhor segurança e rastreabilidade das solicitações. As OS seguem
uma numeração sequencial, tendo um filtro, por solicitante, área de trabalho,
área ou setor em que o equipamento está alocado.
Com as ordens de serviços abertas pelo solicitante, o gestor faz a
classificação de categorias para indicar as prioridades, e também se consegue
verificar a quantidade de mão de obra, ociosidade das equipes, controle e
programação de peças de reposição junto ao almoxarifado.
97
Além das utilidades já citadas que o software proporciona ao gestor de
manutenção e a melhoria de qualidade na produção como um todo, outro
objetivo para essa implementação é construir um histórico dos equipamentos e
as falhas por eles apontadas, visto que em uma empresa recém construída não
há esse registro, dificultando a solução imediata de problemas, algumas vezes
até muito fáceis de serem solucionados.
8.2 O Software para Manutenção
Aplicou-se a pesquisa em uma empresa química multinacional,
recentemente construída na cidade. Esta empresa iniciou suas atividades em
novembro de 2005, processando carbonato de cálcio cuja matéria-prima
utilizada vem de outra unidade fabril localizada na Turquia.
Em Ponta Grossa o carbonato é preparado e entregue para as empresas
do ramo papeleiro, localizadas em vários estados brasileiros, como o Paraná,
São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, entre outros.
O carbonato é aplicado no processo de fabricação de papel como carga
mineral ou cobertura de acabamento para impressão, fornecendo maior
qualidade no acabamento do papel proporcionalmente à quantidade de produto
aplicada (como o papel-revista, por exemplo).
Para atingir excelência em atendimento aos clientes, todas as empresas
buscam inúmeras soluções que forneçam qualidade e confiabilidade dos
produtos por elas gerados. Buscam a total satisfação do cliente.
“Um sistema de gestão é um conjunto de elementos inter-relacionados
utilizados para estabelecer a política e os objetivos e para atingir esses
objetivos”. (ABNT, 2004, p. 2)
Algumas empresas, atuantes no mercado há algum tempo, passam
pelos seguintes problemas: suas instalações são muito antigas, seus
equipamentos estão obsoletos e necessitam revisões técnicas frequentes. Em
outros casos, quando as empresas são novas, o problema é que não possuem
histórico dos equipamentos e a única coisa que resta para o gestor são os
manuais.
Muitas vezes utilizam como recurso, fazer comparações de desempenho
com um equipamento análogo, porém esta prática leva a alguns erros, visto
que os equipamentos não atuam do mesmo modo em todas as produções, em
todas as fábricas, nem apresentam exatamente as mesmas falhas.
Como a empresa pesquisada é nova, enquadra-se no segundo caso, foi
desenvolvido internamente um sistema para gerenciar e formar histórico de
todos os equipamentos das áreas: mecânica, elétrica e de instrumentação.
Para as áreas da elétrica e mecânica, as manutenções estão sendo
programadas da seguinte forma:
- manutenção preventiva;
- manutenção preditiva;
- lubrificação.
98
Embora a instrumentação siga a lógica de programação como nas
outras áreas – verificação e calibração – existem algumas diferenças devido às
calibrações e verificações de seus instrumentos.
O software é chamado de Gman (Gerenciador de Manutenção) e gera
todas as informações em formato de relatórios semanais e mensais para todas
as áreas. No banco de dados é possível verificar todas as intervenções nos
equipamentos, os quais são separados por área, equipamento, local, TAG,
marca e setor.
Na figura 1, apresentada abaixo, pode-se verificar a estrutura do
sistema, no qual é possível navegar em todos os setores do departamento,
coletar e/ou alterar as informações e os dados dos equipamentos em geral.
Também é nesta tela principal que tanto o gestor como os usuários utilizam
essa ferramenta para implementar a gestão do departamento de manutenção
da unidade fabril.
Fonte: Empresa Mineradora
Figura 1 – Tela principal do Gman
Segundo Kardec (2002), verificando-se os tipos de falhas, defeitos ou
indisponibilização de equipamentos para o processo, também é possível obter
um histórico de cada equipamento, contendo as principais informações de
manutenções realizadas ou, peças sobressalentes de cada equipamento.
Essas informações sobre os equipamentos são armazenadas no banco
de dados do sistema. Basicamente, a empresa trabalha com as manutenções
preventivas e preditivas em todos os equipamentos do processo.
Seguem, abaixo, as instruções de trabalho e os tipos manutenções nos
setores da mecânica, elétrica e instrumentação. A manutenção civil é
terceirizada na empresa.
99
8.3 Gerenciamento de Manutenção em Software
Devido ao fato de a empresa ser uma multinacional e utilizar tecnologia
importada, há uma certa dificuldade na implantação do sistema fazendo com
que a equipe de manutenção apresente um cuidado redobrado, evitando
nacionalizar alguns equipamentos de forma errônea. Acrescente-se a isso o
fato de os equipamentos serem novos e não disporem de histórico regular.
Dessa forma, é de suma importância o acompanhamento, para que os
equipamentos tenham vida prolongada e o setor transmita segurança e
confiabilidade para o departamento de produção.
Este estudo abordará como exemplo apenas o departamento de
manutenção mecânica, contudo, o sistema é utilizado em todas as demais
áreas da manutenção. Serão estabelecidas as Instruções de Trabalho
referentes aos procedimentos operacionais da manutenção mecânica da
unidade de Ponta Grossa.
8.3.1 Definições e Siglas
- Gman – Gerenciador de manutenção.
- Manutenção Corretiva - é executada quando ocorre quebra ou defeito
do equipamento.
- Manutenção Preventiva - é estipulado um prazo para execução da
manutenção em cada equipamento, em função do seu histórico e local
de trabalho.
- Manutenção Preditiva - é um tipo de manutenção, que avalia as
condições do equipamento, auxiliando a preventiva e otimizando o custo
final.
- OS – Ordem de serviço.
- Crusher – área de britagem.
- Dry Sistem – moinhos de rolos.
- SMD – tanque de produto base.
- PX1 e PX2 – moinhos de esferas, moenda úmida.
- Other System – compressor de ar, bomba de água e químicos em
geral.
- Loadout – área de carregamento do produto final.
8.3.2 Responsabilidade e Autoridade
Mecânico – manter os equipamentos em condições normais de
funcionamento para os usuários, realizar as manutenções nos equipamentos
conforme solicitado pelo usuário, via OS, ou conforme programação de
manutenção.
Técnico mecânico – dar suporte técnico à manutenção mecânica,
realizar desenhos técnicos, realizar o planejamento técnico e a programação
das manutenções dos equipamentos junto à produção.
100
8.3.3 Descrição das Atividades
8.3.3.1 Manutenção Preventiva
No início de cada mês, será impressa uma listagem dos equipamentos
cujas revisões vencerão naquele período.
No período de vencimento da data de revisão preventiva, serão
analisados o histórico das intervenções e o relatório de análise de vibrações,
para se avaliar a evolução ou não do estado dos rolamentos. Após este
procedimento o equipamento terá a sua intervenção, caso haja necessidade.
No caso da revisão não ser necessária, o planejamento reprograma a
data da manutenção preventiva e, acompanha o equipamento através da
manutenção preditiva, até que os rolamentos não ofereçam mais condições de
uso.
Caso haja necessidade da revisão, deve-se agendar com a supervisão
da área uma data conveniente para tal procedimento. Na revisão do
equipamento deve-se: desligar o motor, solicitar a retirada do fusível do motor
através da ficha de controle, desacoplar e levar o equipamento para revisão na
oficina; no caso de bombas centrífugas, deve-se fazer o encaminhamento para
uma empresa terceirizada. Na revisão serão avaliadas as condições de seus
rolamentos, condições de balanceamento do rotor, empenamento do eixo,
chavetas, acoplamentos, gaxetas.
Após a revisão, instalar o equipamento, acoplar, executar o seu
alinhamento quando necessário, solicitar a colocação do fusível, liberando a
ficha de controle. Fazer testes no equipamento e medições das condições de
funcionamento após instalação (ruído, vibração, corrente do motor). Aprovado,
o equipamento será liberado para o funcionamento.
Os equipamentos reserva permanecem sem prazo para próxima revisão
e só serão verificados novamente no ato de sua utilização, mediante ao
sistema de manutenção.
8.3.3.2 Manutenção Preditiva
Mensalmente, uma empresa terceirizada realiza análise de vibrações
nos equipamentos que afetam a produção ou a qualidade do processo. Após
essa análise, a empresa encaminha um relatório com as condições de cada
equipamento monitorado durante o mês, apresentando os diagnósticos e
recomendações necessárias, bem como as alterações encontradas em
comparação às medições anteriores.
Na análise de vibração realizam-se medições de velocidade, aceleração
e envelope de aceleração, coletada através de acelerômetro junto aos mancais
dos equipamentos. Os dados coletados serão armazenados em banco de
dados na empresa responsável pela medição e estarão à disposição da
empresa.
Para a avaliação dos resultados das análises, dividem-se os valores
coletados em três classes, de acordo com os níveis de vibração encontrados:
- Normal: níveis normais de vibração.
101
- Alarme 1: valores alcançando níveis de alerta, sem necessidade de
intervenção imediata, porém, requerem atenção, pois já existe um defeito.
- Alarme 2: valores elevados de vibração necessitando de atenção especial e
intervenção o mais rápido possível para evitar a quebra do equipamento. No
relatório de análise de vibração, existem gráficos de tendência para os
equipamentos em Alarme 2. Analisando os gráficos, definem-se os
equipamentos de maior prioridade de manutenção e programa-se junto à
supervisão da área a parada do equipamento para a manutenção. Para
facilitar o acompanhamento gerencial, o número de equipamentos é
apresentado em gráficos, por tipo de alarme: Normal, Alarme 1, Alarme 2; por
ocorrência dos defeitos e, os diagnósticos e recomendações para correção
dos equipamentos em situação de alarme estão agrupados em planilhas.
8.3.3.3 Atendimento aos Usuários
Sempre que algum setor da fábrica, podendo ser a própria manutenção,
necessitar um serviço de qualquer espécie (manutenção corretiva, preventiva
ou preditiva), deverá solicitá-lo mediante uma Ordem de Serviço - OS,
previamente preenchida no Gman. A área executante fará a programação da
data, conforme a prioridade, a mão-de-obra disponível e a disponibilidade de
parada da máquina ou equipamento.
Após a execução dos serviços, o(s) funcionário(s) executante(s)
preenche(m) a data ou as datas (no caso de durar mais de um dia) em que
foram realizados os serviços, com horário inicial, horário final e matrícula do(s)
mesmo(s). Este, deverá descrever o serviço realizado para manter-se o
histórico do equipamento. Após a conclusão do serviço, o funcionário
executante, ou apenas um dos executantes faz o lançamento das horas e o
fechamento da OS no Gman, com a data da conclusão do serviço.
8.3.3.4 Registros
- Histórico do equipamento
- Plano de manutenção preventiva
- Ordem de serviço concluída
- Ordem de serviço – OS (pendentes)
- Relatório de análise de vibração
Através desta estrutura, o software vai sendo alimentado pelo banco de
dados a fim de que o sistema tenha informação suficiente para o gestor e sua
equipe desenvolverem todas as atividades dentro da normalidade e
programação da organização.
Após quatro anos de operação, a unidade fabril apresenta um sistema
de controle muito satisfatório, evitando quebras ou falhas dos equipamentos.
Contudo, este software está sendo aplicado de forma simples e caseira, visto
que o banco de dados “Access 2003” é armazenado num servidor da empresa
e o mesmo, gera relatórios e outras informações ao gestor da manutenção. O
102
gestor, por sua vez, detém a informação, repassa e, juntamente com sua
equipe atinge as metas, pela otimização de paradas programadas.
No gráfico abaixo,
manutenção preditiva.
pode-se
visualizar
o
acompanhamento
da
Manutenções da unidade fabril - 2009
Corretiva
1,8%
Melhorias;
13%
Lubrificação
4%
Preventiva;
26%
Preditiva;
55%
Fonte: Empresa Mineradora
Figura 2 – Tipos de manutenções
8.4 Conclusão
Este sistema levou em torno de 1,5 ano para ser utilizado integralmente.
Hoje há um controle de homem/hora, as manutenções são separadas por
Preventiva, Preditiva, Corretiva, Melhorias e Lubrificação, estatística de
equipamento parado, eficiência de máquina, tendências e planos de execução.
Os investimentos foram apenas as horas de desenvolvimento do
engenheiro de automação e do supervisor/engenheiro de manutenção para a
implementação do sistema; porém a compra de máquinas e treinamento para
os funcionários foi essencial. O retorno foi rápido com o controle de custos da
manutenção nos últimos meses, resultando em 35% de economia para a
organização da empresa (segundo declarações do próprio presidente),
comparando-se o período anterior e posterior à implantação do sistema.
Outro ponto importante refere-se ao fato de a empresa apresentar um
sistema integrado, devido ao fato de possuir outra unidade em São Paulo e
estar em processo de implementação de mais uma em Três Lagoas, no Mato
Grosso do Sul. Dessa forma, as empresas podem trocar experiências, verificar
peças sobressalentes em almoxarifados locais, entre outras informações
relevantes das áreas.
103
Segundo Eaton (1984) com o uso das tecnologias atuais todos os
sistemas podem estar interligados, agilizando contratos, informações, relatórios
em vários locais no mundo inteiro, recurso este, que no século passado era
muito distante da realidade, fazendo com que as empresas trabalhassem
basicamente com recursos manuais e artesanais.
Todas as informações eram passadas por sistema de mensageiros
convencionais e, quando era para informar uma unidade em outro país, estas
informações levavam muito tempo, semanas ou até meses para chegarem ao
seu destino. Diferentemente de hoje, em que, com um simples e-mail, as
informações são transferidas de um local para o outro em minutos; no caso das
multinacionais as filiais se comunicam com sua matriz facilmente, como a
citada neste artigo.
Essa empresa está localizada em Ponta Grossa e suas informações
produtivas são destinadas para a matriz localizada na Suíça, ou para outras em
qualquer parte do mundo fazendo o uso eficaz da tecnologia, ou seja, da
informática.
Dessa forma, percebe-se que através de um recurso simples e barato a
organização obteve segurança, retorno financeiro e eficiência para a tomada de
decisões no departamento da manutenção.
8.5 Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO
14001: sistemas de gestão ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.
CAMPOS, C. A. O. Uma proposta para a integração de sistemas de gestão.
2006. 139 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de
Pernambuco, Recife.
EATON, J.; SMITHERS, J. Tecnologia da informação: um guia para
empresas, gerentes e administradores. Rio de Janeiro: Campus, 1984.
KARDEC, A.; ARCURI, R.; CABRAL, N. Gestão estratégica e avaliação de
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
KARDEC, A.; FLORES, J.; SEIXAS. Gestão estratégica e indicadores de
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
KARDEC, A.; LAFRAIA, J. R. Gestão estratégica e confiabilidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
RODRIGUES, P. R. Administrando a informática. São Paulo: Pioneira, 1989.
SOUSA Jr., J; SOUZA, F. C. de. Manias e modas gerenciais. In: SOUZA, F. C.
de (Org.) Tópicos em Engenharia de Sistemas, vol. 1. Recife: Editora
Universitária da UFPE, 2004.
104
9. ANÁLISE DA PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DE
PRODUTOS MADEIREIROS NO ESTADO DO PARANÁ
Priscilla Falco Klingelfus Pölzl
Luis Mauricio Resende
João Luiz Kovaleski
Willian Borelli Pölzl
Romano Timofeiczyk Junior
9.1 Introdução
Uma observação rápida do volume produzido e da quantidade exportada de
madeira serrada e de madeira compensada pelo estado do Paraná para países
como Estados Unidos e Comunidade Européia demonstra uma tendência de
aumento na proporção de madeira exportada para os próximos anos.
Este fato é observado pela análise das exportações do período de 1997 a
2007 encontrados em SECEX (2008), onde se observou um aumento significativo de
mais de 400% na exportação da madeira serrada e 760% na exportação de
compensado em todo o estado. Este constante crescimento das exportações traz
reflexos importantes na estrutura das empresas, nas suas estratégias competitivas,
na arrecadação de impostos estaduais, suprimento de insumos para o mercado
interno e, principalmente, possíveis vulnerabilidades das empresas com relação a
variáveis exógenas (sem controle do empresariado local), tais como preços
internacionais e políticas cambiais, criando um distanciamento entre as empresas e
os consumidores finais (ABIMCI, 2004).
A característica paranaense de mercado exportador pode ser melhor
entendida utilizando-se a econometria. Essa técnica busca pelo uso de equações
matemáticas, explicar através de poucas variáveis, problemas práticos ligados a
economia.
Neste estudo buscou-se estabelecer as relações entre as situações a serem
explicadas (produção de madeira serrada e de madeira compensada) com as
variáveis que melhor as explicam, como preço no mercado interno e externo,
câmbio, crescimento de setores econômicos inter-relacionados, entre outras. Essas
relações são descritas através de equações matemáticas.
Para que a econometria seja uma ferramenta útil é necessário que as
equações tenham um bom poder de previsão, necessitando de séries históricas
confiáveis, contínuas e as mais extensas possíveis. Uma vez as equações tendo um
bom poder de previsão, tornam-se ferramentas importantes para definição de
estratégias empresariais e governamentais, pois permitem prever a participação das
exportações no destino da produção paranaense ou até mesmo prever momentos
de crescimento ou queda no desempenho deste setor da economia.
9.2 Objetivos
O objetivo principal foi identificar as principais variáveis envolvidas na
produção de madeira serrada e compensada no estado do Paraná.
105
Os objetivos específicos foram:
Modelar equações econométricas que expliquem as variações na produção
madeireira do estado;
Estabelecer a intensidade que cada uma das variáveis explicativas dos
modelos tem sobre a comercialização.
9.3 Materiais e métodos
9.3.1 Material
As séries históricas são os principais materiais deste estudo; elas foram
obtidas junto a institutos, órgãos, associações, empresas, na forma de informações
secundárias, tais como:
– Federais: IBGE, MMA, MDIC, MRE, MTE, SECEX, CEPEA DATA, BC;
– Estaduais: IPARDES, SEAB, SEFA, SEMA, IAP;
– Associações: ABIMCI, ABIPA, BRACELPA, ABIMÓVEL, SINDUSCON;
– Internacionais: FAO, ITTO, FMI, Governo de outros países.
– Após a obtenção das informações, estudaram-se as seguintes questões:
– Análise da evolução do crescimento do setor florestal paranaense e brasileiro;
– Influência da economia internacional na produção e consumos de produtos de
base florestal paranaense.
9.3.2 Metodologia
Depois de obtidas as séries históricas, elas foram homogeneizadas. As
variáveis monetárias foram transformadas em moeda nacional, também foram
deflacionadas e eventuais sazonalidades foram corrigidas. Posteriormente, elas
foram comparadas entre si, através da matriz de correlação, a qual avalia quais
variáveis possuem características mais similares “correlacionadas”.
Diversas equações foram geradas e avaliadas, todas utilizando regressão
linear multivariável e o método dos mínimos quadrados simples, conforme
GUJARATI (2000).
Conhecendo as variáveis com maiores correlações, utilizou-se o
procedimento estatístico denominado “stepwise”, o qual otimiza o encontro das
melhores combinações de variáveis independentes para cada variável dependente.
Utilizando os critérios de primeira ordem: coeficiente de correlação, testes de
significância e o erro padrão da estimativa.
As variáveis dependentes foram: produção paranaense de madeira serrada
para o mercado brasileiro; produção paranaense de madeira serrada para a
exportação e produção paranaense de madeira compensada.
Com as equações ajustadas, definiram-se as condicionantes implícitas a cada
modelo, como heterocedasticidade, autocorrelação e multicolinearidade (critérios de
primeira ordem). Foram também explorados conceitos de pesquisa em economia
florestal, microeconomia e macroeconomia aplicada a produtos florestais, política
cambial e comércio exterior (critérios de segunda ordem). Por fim, testou-se o poder
106
de previsão do modelo estimado, confrontando os desvios entre o previsto e o
ocorrido ao longo da série histórica e com a confirmação de novos valores previstos
ao longo do tempo (critério de terceira ordem).
9.3.2.1 Tratamento dos dados
As variáveis monetárias em dólares americanos foram deflacionadas,
utilizando a série histórica da inflação norte americana (IPEA, 2008), tendo como
mês base junho de 2008.
Os valores em dólares, já deflacionados, foram convertidos em reais
utilizando a série histórica de taxa de câmbio encontrada no site do banco central
(BCB, 2008). Os valores monetários em reais foram deflacionados utilizando o Índice
Geral de Preços do Mercado – IGPM (IPEA, 2008), tendo como mês base Junho
2008.
Dados como preços de produtos tem suas séries históricas quinzenais;
câmbio real, comportamento das exportações, variáveis macroeconômicas em geral
tem suas séries históricas mensais; produção dos diversos produtos analisados,
índices de crescimento tem séries históricas anuais.
Desta forma foram calculadas médias anuais para que todas as variáveis
permanecessem na mesma base temporal, definindo-se 11 valores (1997 a 2007)
em cada série histórica utilizada.
9.3.2.2 Matriz de correlação
A matriz de correlação foi composta por variáveis macroeconômicas,
indicadores de crescimento setoriais e por variáveis específicas de cada situação
(preços, produção, quantidades exportadas).
Inicialmente foram descartadas as variáveis macroeconômicas por terem
efeito muito geral sobre cada tipo de produto, sendo desta forma muito difícil avaliar
suas correlações diretas.
Foi dada maior atenção às tentativas de ajuste de modelos que
apresentassem variáveis envolvidas na equação da demanda (preço do produto,
preço de produtos substitutos e complementares, renda do consumidor, gostos e
preferências do consumidor).
Variáveis utilizadas
Câmbio Real
SELIC
IGPM – Inflação
brasileira
Inflação ao
consumidor nos
EUA
Juros curto prazo
nos EUA
Crescimento
população Brasil
Desempenho geral
Variáveis utilizadas
Produto interno bruto per capita no
Brasil
Variáveis utilizadas
Exportação paranaense de madeira
serrada
Preço real Internacional em reais da
madeira compensada de pinus
Produção paranaense de madeira
serrada de pinus
Preço real no Brasil em reais da
madeira serrada de pinus
Preço real Internacional em reais da
madeira serrada de pinus
Preço real no Brasil em reais da
madeira serrada de espécies tropicais
Preço real no Brasil em reais da
Importado paranaense de madeira
serrada
Exportação paranaense de madeira
Compensado de pinus
Taxa de crescimento do setor de
Celulose e papel no Brasil
Taxa de crescimento do setor de
107
indústria Brasil
Desempenho geral
indústria Paraná
Produto interno
bruto no Brasil
Produto interno
bruto nos EUA
madeira compensada de espécies
tropicais
Preço real no Brasil em reais da
madeira aglomerada
Preço real no Brasil em reais da
madeira compensada de pinus
madeira e mobiliário no Brasil
Taxa de crescimento do setor de
construção civil no Brasil
Taxa de crescimento do setor de
construção civil no Paraná
Taxa de crescimento real produção
Produção Mundial de Compensado
de produtos florestais nos EUA
Produção Paranaense de
Taxa de crescimento real da
Compensado
construção civil nos EUA
Quadro 1 - variáveis testadas na matriz de correlação
9.3.2.3 Séries históricas
As variáveis escolhidas para compor os modelos econométricos foram: preço
madeira compensada de pinus no mercado internacional (ITTO, 2008); preço
madeira serrada de pinus no mercado nacional (ITTO, 2008); preço internacional da
madeira serrada de pinus (ITTO, 2008); produção madeira compensada no Paraná
(BERGER et al., 2008); produção de madeira serrada no estado do Paraná
(BERGER et. al., 2008); volume de madeira serrada de pinus exportado pelo Paraná
(SECEX, 2008); crescimento real da produção no setor da construção civil no Brasil
(IBGE, 2008); crescimento real da produção, construção civil no EUA; crescimento
real da produção de produtos madeireiros nos EUA; câmbio real (IPEADATA, 2008).
ANO
PREÇO
MADEIRA
COMPENSADA
INTENACIONAL
3
(US$/ m )
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
PREÇO
NACIONAL
MADEIRA
SERRADA
DE PINUS
PREÇO
INTENACIONAL
DA MADEIRA
SERRADA DE
PINUS
3
(R$/ m )
PRODUÇÃO
MADEIRA
COMPENSADA
NO PARANÁ
3
(US$/ m )
PRODUÇÃO DE
MADEIRA
SERRADA NO
ESTADO DO
PARANÁ
3
(m / ano)
3
(m / ano)
179,81
91,61
112,72
1.315.000
3.208.511
182,03
89,82
114,53
1.900.000
3.957.447
181,92
112,06
116,53
1.891.557
4.053.191
153,38
127,94
118,12
1.898.938
4.917.021
135,09
155,08
87,39
1.883.114
4.368.085
136,30
189,92
105,73
1.780.000
4.148.936
152,78
273,67
103,79
1.810.200
3.948.936
209,67
330,74
110,78
2.142.200
4.344.681
215,05
378,69
121,62
2.010.000
3.914.894
242,49
414,15
107,54
1.903.600
4.085.106
254,54
430,20
131,54
1.890.300
3.868.085
Tabela 1 – séries históricas utilizadas nos ajustes das equações econométricas
Continuação das variáveis das séries históricas da tabela 1
ANO
CRESCIMENTO
VOLUME DE
REAL DA
MADEIRA
PRODUÇÃO,
SERRADA
CONSTRUÇÃO
EXPORTADO
PELO PARANÁ CIVIL NO BRASIL
3
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
(m / ano)
535.106
722.383
1.155.206
1.170.130
1.168.596
1.551.866
CRESCIMENTO
REAL DA
PRODUÇÃO,
CONSTRUÇÃO
CIVIL NOS EUA
(%)
3,10
3,30
0,10
0,80
4,40
1,30
(%)
4,28
4,28
4,39
4,44
4,64
4,61
108
CRESCIMENTO
REAL DA
PRODUÇÃO DE
PRODUTOS
MADEIREIROS
NOS EUA
(%)
0,34
0,34
0,35
0,32
0,31
0,29
CÂMBIO
REAL
70,93
72,26
106,06
100,00
118,67
125,41
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
1.921.719
1,90
4,53
0,29
124,98
1.887.820
0,60
4,62
0,33
123,75
1.990.818
4,90
4,91
0,31
105,37
1.614.030
4,80
4,70
0,31
96,62
1.372.373
5,10
4,35
0,30
92,64
Tabela 1 – séries históricas utilizadas nos ajustes das equações econométricas
9.4 Resultados
Os quadros 2 a 7 apresentam as características das equações econométricas
2, 3 e 4, as quais obtiveram os melhores ajustes para previsão da produção
paranaense de madeira serrada para o mercado brasileiro e para o mercado
internacional, bem como para a previsão da produção paranaense de madeira
compensada.
a) Madeira Serrada – mercado internacional
O modelo com melhor ajuste para previsão da produção paranaense de
madeira serrada de Pinus para o mercado internacional corresponde à equação 1.
Equação 1: modelo matemático para estimativa da produção paranaense de madeira serrada para o
mercado internacional.
POLZL et al. (2009)
Onde:
Y = Produção paranaense de madeira serrada para o mercado internacional;
B0; B1; B2; B3; B4 = Coeficientes da equação;
V1 = Preço Internacional da madeira serrada de Pinus;
V2 = Câmbio real;
V3 = Crescimento real da construção civil nos Estados Unidos;
V4 = Crescimento real da produção de produtos florestais nos Estados Unidos.
A tabela 2 e 3 apresentam os valores dos coeficientes e dos índices
comparativos para a equação 1.
Ajustes
R²
0,88
B0
B1
B2
B3
coeficientes
-4.861.606
21.073
14.209
943.823
“p”
0,09
0,02
0,03
0,04
Tolerância
0,741
F
11,02
0,486
P
0,006
0,646
Erro padrão da
214.000
B4
-5.782.474
0,19
0,696
estimativa
Durbin-Watson
1,80
Tabela 2 – Estimativa da participação da produção paranaense de madeira serrada de Pinus para o
mercado internacional
109
Variável 1
Variável 2
Variável 3
Variável 4
Variável 1
1,000000
-0,448826
-0,440313
0,182100
Variável 2
-0,448826
1,000000
0,554998
-0,546043
Variável 3
-0,440313
0,554998
1,000000
-0,280169
Variável 4
0,182100
-0,546043
-0,280169
1,000000
Tabela 3 - Matriz de correlação para as variáveis utilizadas no modelo de produção paranaense de
madeira serrada para o mercado internacional
b) Madeira serrada – mercado interno
O modelo com melhor ajuste para previsão da produção paranaense de
madeira serrada de Pinus para o mercado brasileiro corresponde à equação 2.
Equação 2: modelo matemático para estimativa da produção paranaense de madeira serrada para o
mercado brasileiro.
POLZL et al. (2009)
Onde:
Y = Produção paranaense de madeira serrada para o mercado brasileiro;
B1; B2; B3 = Coeficientes da equação;
V1 = Preço Nacional da madeira serrada de Pinus;
V2 = Crescimento real da construção civil no Brasil;
V3 = Crescimento real da construção civil nos EUA.
As tabela 4 e 5 apresentam os valores dos coeficientes e dos índices
comparativos para a equação 2.
R
2
Ajustes
0,66
B0
B1
B2
B3
Coeficientes
3.836.115
1.189
-227.559
102.386
“p”
Tolerância
0,16
0,34
0,07
0,85
0,562
F
1,16
0,594
P
0,41
0,794
Erro padrão da
402.000
estimativa
Durbin-Watson
2,77
Tabela 4 – Estimativa da participação da produção paranaense de madeira serrada de pinus para o
mercado brasileiro
Variável 1
Variável 2
Variável 3
Variável 1
1,000000
-0,150817
0,554766
Variável 2
-0,150817
1,000000
0,272676
Variável 3
0,554766
0,272676
1,000000
Tabela 5 - Matriz de correlação para as variáveis utilizadas no modelo de produção paranaense de
madeira serrada para o mercado brasileira
c) Madeira compensada
110
O modelo com melhor ajuste para previsão da produção paranaense de
madeira compensada de Pinus, corresponde a equação 3.
Equação 3: modelo matemático para estimativa da produção paranaense de madeira compensada.
POLZL et al. (2009)
Onde:
Y = Produção paranaense de madeira compensada;
B1; B2; B3; B4 = Coeficientes da equação;
V1 = Preço internacional da madeira compensada de Pinus;
V2 = Câmbio real;
V3 = Crescimento real da construção civil no Brasil;
V4 = Crescimento real da construção civil nos Estados Unidos.
As tabelas 6 e 7 apresentam os valores dos coeficientes e dos índices
comparativos para a equação 3.
Ajustes
R²
Coeficientes
B0
90.054,30
B1
3.557,70
B2
4.100,90
B3
-57.635,70
B4
180.076,90
0,52
“p”
0,94
0,14
0,39
0,45
0,57
Tolerância
0,47
F
1,58
0,44
P
0,29
0,34
Erro padrão da estimativa
183.600
0,64
Durbin-Watson
2,65
Tabela 6 – Estimativa dos coeficientes da equação para estimar a produção parananese de madeira
compensada de Pinus
Variável 1
Variável 2
Variável 3
Variável 4
Variável 1
1,000000
-0,345446
0,718705
-0,141472
Variável 2
-0,345446
1,000000
-0,565609
0,554998
Variável 3
0,718705
-0,565609
1,000000
-0,150817
Variável 4
-0,141472
0,554998
-0,150817
1,000000
Tabela 7 - Matriz de correlação para as variáveis utilizadas no modelo de produção paranaense de
madeira compensada
A figura 1 mostra características das três equações econométricas
escolhidas. Por estes gráficos podem ser verificados os valores observados, os
valores ajustados, a linha de ajuste obtida pela equação e a diferença entre os
pontos ajustados e a linha ajustada (resíduos).
111
(a)
(b)
(c)
Figura 1 – Representação dos valores reais (observados), previstos pelos modelos e os desvios
gerados pelos ajustes, para produção paranaense de: (a) madeira serrada (mercado externo); (b)
madeira serrada (mercado interno) e (c) madeira compensada
9.5 Discussão
Com base nos valores encontrados na literatura (BERGER et al., 2008),
(SECEX, 2008), (ABINCI, 2005), é possível observar uma estagnação nas indústrias
de madeira serrada e madeira compensada, as quais mantiveram durante os últimos
11 anos suas produções efetivas de forma estável nos patamares médios de
4.070.000 m3/ ano e 1.850.000 m3/ ano, respectivamente.
Mais de sessenta por cento da madeira de Pinus serrada e compensada
produzida no Paraná é destinada à exportação, conforme observado em Berger et
al., (2007) e SECEX, (2008). Desta forma era de se esperar nas três equações aqui
desenvolvidas uma grande correlação com as variáveis intrínsecas à economia
internacional, tais como o preço internacional dos produtos florestais e crescimento
da construção civil nos Estados Unidos, nosso maior importador de produtos
florestais (SECEX, 2008).
Uma avaliação dos coeficientes ajustados na equação 1 para oferta de
madeira serrada internacional (equação 1, tabela 3) mostra um peso maior da
variável Crescimento Real da Construção Civil nos Estados Unidos, seguido de
Preço Internacional da Madeira Serrada de Pinus, Crescimento Real da Produção de
Produtos Florestais nos Estados Unidos e com menor impacto no ajuste aparece a
variável Câmbio Real.
Na equação de oferta de madeira serrada nacional (equação 2) e (tabela 5) a
variável Crescimento Real da Construção Civil nos EUA possui o maior peso no
112
ajuste, seguido pelo Preço Nacional da Madeira Serrada de Pinus e com menor
peso aparece o Crescimento Real da Construção Civil no Brasil
Conforme tabela 7, a equação de oferta de madeira compensada (equação 3)
possui como variável independente de maior peso, o Preço Internacional da Madeira
Compensada de Pinus, seguido pelo Crescimento Real da Construção Civil nos
Estados Unidos, Câmbio Real e com menor influência o Crescimento Real da
Construção Civil no Brasil
A maior importância das variáveis relacionadas com o crescimento da
demanda, conforme descrito nos parágrafos anteriores coincide com a teoria
econômica de que a demanda influencia a quantidade de produtos a serem
ofertados (MANKIW, 2006).
A menor importância do câmbio real em relação aos preços dos produtos é
uma importante constatação, a qual, se confirmada em ajustes econométricos
futuros, poderá definir o uso de uma estratégia empresarial baseada mais
diretamente em variáveis do mercado florestal que em variáveis macroeconômicas
internacionais.
9.6 Conclusões
A oferta de produtos florestais paranaense está bastante atrelada à
exportação, sendo as variáveis internacionais, como preço nos mercados
consumidores e crescimento de setores consumidores as variáveis mais importantes
dentre as estudadas.
As equações apresentadas possuem limitações muito claras quanto a
qualidade de seus ajustes, revelando coeficientes de correlação baixos, significância
baixa e em determinados momentos pequenos problemas com multicolinearidade,
autocorrelação e homocedasticidade.
Apesar destes pontos negativos, as equações são úteis pois são
economicamente baseadas em variáveis bastante relevantes aos conhecimentos
teóricos e práticos em uso pela economia florestal.
Desta forma, os problemas de ordem estatísticas poderão ser suprimidos com
o aumento de anos nas séries históricas ou com o uso de equações não lineares,
possibilitando vislumbrar um futuro promissor ao uso de equações para prever oferta
de produtos florestais.
9.7 Referências
ALMEIDA, A. N. O mercado de madeira em tora para processamento mecânico
no Paraná. 2006. 156 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Florestais) –
Universidade Federal do Paraná, Curitiba.
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MECANICAMENTE – ABIMCI. Estudo Setorial de 2004. Indústria de madeira
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ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DA MADEIRA PROCESSADA
MECANICAMENTE – ABIMCI. Setor de processamento mecânico da madeira no
113
Estado do Paraná. 2005. Disponível em: <http://www.abimci.com.br/port/06Docs/
06QuadroDocs.html> Acesso em: 15 jun. 2008.
BANCO CENTRAL DO BRASIL – BCB. Séries históricas da economia brasileira.
Disponível em: <http://www.bcb.gov.br>. Acesso em: 02 Fev. 2008.
BERGER, R. B.; SANTOS, A. J. DOS; TIMOFEICZYK, R.; POLZL, W. B.;
BITTENCOURT, A. M.; EISFELD, C.; SOUZA, V. S. DE. Oferta e demanda de
madeira no estado do Paraná. SETI/ UFPR/ CEFA. Curitiba: 2008. 192 p.
FERGUSON C. E. Microeconomia. 18. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária,
1994.
GUJARATI, D. N. – Econometria Básica. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
846 p.
INSTITUTO DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL – IEDI.
Disponível em: <http://www.iedi.org.br/egi/egilua.exe/sys/start.htm?sid=20>. Acesso
em: 01 Jun. 2008.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Pesquisa
Industrial Anual – PIA, Rio de Janeiro: IBGE/ MDIC/ SECEX, 2006.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Indicadores
do desempenho da economia Brasileira, Rio de Janeiro: IBGE/ MDIC/ SECEX,
2008.
INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA - IPEA. IPEADATA. São
Paulo: 2008. Disponível em: < http://www.ipeadata.gov.> Acesso em: 01 Jul. 2008.
INSTITUTO PARANAENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL –
IPARDES. Análise Conjuntural, v.29, n.01-02, p.38, jan./fev. 2007.
INTERNATIONAL TROPICAL TIMBER ORGANIZATION – ITTO. Tropical Timber
Market Report. Yokohama: 2008. Disponível em: < http://www.itto.or.jp.> Acesso
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KOUTSOYIANNIS, A. Theory of Econometrics. 2. ed. New Jersey: Barnes&Noble
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LEVINE, D. M. et al. Estatística: teoria e aplicações. Rio de Janeiro: LTC editora.
2000.
MANKIW, N. G. Introdução à economia. São Paulo: Thomson Learning Edições,
2006.
MENDES, J. T. G. Economia Agrícola. 2. ed. Curitiba: ZNT, 1998. 458 p.
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA E DO COMÉRCIO
EXTERIOR, Secretaria de Comércio Exterior - SECEX, sistema Aliceweb de
comércio exterior. Disponível em: <http://aliceweb.desenvolvimento.gov.br.>
Acesso em: 01 jun. 2008.
MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO – MTB. RAIS 2008. Brasília, 2008.
POLZL, W. B., SANTOS, A. J. DOS, JUNIOR, R. T. E POLZL, P. F. K. Cadeia
produtiva do processamento mecânico da Madeira – Segmento da madeira serrada
no Estado do Paraná. Revista Floresta, v. 33 n. 2, p. 127 – 134, 2003.
114
SANQUETTA, C. R. Pinheiro do Paraná: lendas e realidades. Curitiba: FUPEF.
1999.
SELMANY, Y. Analyse Dês Flux Physique De Bois À L`interieur De La FiliéreBois. 1983, 200 f. Tese (Doutorado em Engenharia Florestal) – ENGREF, Nancy.
115
10. TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA APLICADA AO
GERENCIAMENTO DE RISCO LOGÍSTICO
Claudia Tania Picinin
João Luiz Kovaleski
Dálcio Roberto dos Reis
10.1 Introdução
A transferência de tecnologia pode ocorrer de diversas maneiras: diretamente
pelas pessoas, pela literatura, pela participação em congressos e trocando
informações, pela compra direta de bens e serviços e por meio do licenciamento, coprodução, consórcios tecnológicos ou investimento direto (ROMAN e PUETT
JUNIOR, 1983).
O desenvolvimento de um planejamento estratégico para uma área isolada da
empresa depende de informações no negócio da empresa no âmbito geral. Com
esta busca e revisão de informações, criam-se novas formas de manuseio, de
utilização e de interpretação dos dados. Neste momento a transferência da
tecnologia é fator determinante de sucesso para que estas informações continuem
sendo melhoradas e gerando resultados da forma correta.
Todas os métodos disponíveis para o gerenciador podem ser fornecidos
através da transferência de tecnologia, sendo que esta pode ocorrer de diversas
formas. Diante destes argumentos, o problema de estudo delimita-se em explicar as
formas de transferência de tecnologia acerca do gerenciamento de risco logístico.
No instante da elaboração de um planejamento estratégico para o setor
logístico ou para qualquer outro segmento de serviço, a especificação de cada
elemento constituinte do projeto é essencial. No caso do planejamento estratégico
focado ao gerenciamento de risco logístico, a transferência de tecnologia adquirida,
desenvolvida ou cedida na descrição do projeto é parte fundamental para o bom
andamento do projeto.
Seguindo o contexto de que o gerenciamento de risco é utilizado para
administrar riscos reais e potencias para o negócio da empresa, bens materiais e
vidas envolvidas, o gerenciador dos riscos deve estar informado de todos os
processos decorrentes do planejamento estratégico do gerenciamento. Em resumo,
o estudo do processo de transferência da tecnologia do planejamento estratégico
para o gerenciamento de risco logístico justifica-se por ser indispensável a completa
informação do gerenciador de risco, ou seja, as informações condizentes a
planejamento, requisitos operacionais e táticos devem obrigatoriamente ser de
conhecimento deste profissional.
O principal objetivo deste artigo é explicar as formas de transferência de
tecnologia no gerenciamento de risco logístico.
10.2 Gerenciamento de risco
O gerenciamento do risco é realizado com a finalidade de prever ou calcular
os riscos envolvidos no transporte. A tática a ser utilizada para o gerenciamento
116
deve ser eficaz, oferecendo uma resposta aos riscos de segurança que tenham sido
avaliados ou que tenham desencadeado incidentes. Isso significa que uma
organização que se preocupe em responder à ocorrência de incidentes de
segurança de maneira calma e racional, ao mesmo tempo em que determina as
razões do incidente, será capaz de se proteger melhor contra problemas similares
no futuro e de responder mais rapidamente a outros incidentes que possam ocorrer
(MICROSOFT, 2004).
O processo completo de gerenciamento envolve várias etapas: proteção às
vidas envolvidas, conter riscos potenciais, avaliar danos causados por riscos,
determinar a causa do risco que gerou o dano, reparar o prejuízo causado e analisar
o processo como um ciclo contínuo. A descrição de cada etapa pode ser resumida
da seguinte forma, ilustrada no diagrama:
Figura 1 – Etapas do gerenciamento de risco
Fonte: Microsoft, 2004.
Com frequência, as diversas pessoas envolvidas com o processo de
gerenciamento de riscos definem o termo risco de maneiras diferentes. A fim de
assegurar a consistência em todas as etapas do ciclo de gerenciamento de riscos, o
processo de gerenciamento de riscos de segurança requer que todos nele
envolvidos compreendam e concordem sobre uma única definição do termo risco
(MICROSOFT, 2004).
O risco pode ser entendido como a probabilidade de acontecimento de um
fato que cause impacto nos negócios. Essa definição engloba a inclusão de
declaração de impacto e a previsão de quando ele pode ocorrer ou, em outras
palavras, a probabilidade do impacto a ser causado. Por meio de ambos os
elementos do risco (probabilidade e impacto), poderá haver a declaração de risco
bem estruturada, ocorrendo quando ambos os elementos tiverem sido incluídos em
uma declaração de risco (MICROSOFT 2004).
O processo de gerenciamento de riscos compreende no total quatro fases
principais: avaliar os riscos, oferecer suporte às decisões, implementar controles e
analisar a eficácia do gerenciamento. O processo de gerenciamento de riscos deve
117
assegurar à empresa formas confiáveis de trajetos ou apontamentos para se
calcularem os riscos a serem corrigidos, com o objetivo de reduzi-los. Seus
benefícios oferecem um ambiente de controle capaz de conduzir e nivelar o risco até
um nível aceitável. A fase de avaliação de riscos representa um processo formal de
identificação e priorização de riscos dentro da organização (MICROSOFT, 2004).
Segundo Microsoft (2004), o processo de gerenciamento de riscos oferece um
direcionamento detalhado sobre a realização de avaliações de risco e divide o
processo da fase de avaliação de riscos em três etapas:
Etapa
Descrição
Planejamento
Construindo a base para uma avaliação de riscos bem sucedida.
Coleta de dados
Coletando as informações de risco.
Priorização de riscos
Classificação de riscos identificados.
Quadro 1 – Fases de avaliação dos riscos
Fonte: Adaptado de Microsoft, 2004.
O resultado da fase de avaliação de riscos é uma lista priorizada de riscos
que fornece os dados iniciais para a fase de suporte às decisões.
10.3 Transferência de tecnologia
10.3.1 Gestão da tecnologia
Quando se utiliza a tecnologia como instrumento de apoio para o alcance dos
objetivos organizacionais, faz-se necessário o uso da gestão da tecnologia que,
segundo Vasconcelos (2002), seria o uso de técnicas de administração com a
finalidade de maximizar o potencial desta tecnologia.
De acordo com Santos (2008), na Gestão Tecnológica, se identificam
necessidades e oportunidades de transferência, a partir das quais se inicia o
planejamento, desenvolvimento e implantação de soluções no processo tecnológico.
Este fator, importante para a competitividade (produtividade), é a capacidade de
demarcar os desenvolvimentos tecnológicos, a inovação e o progresso técnico,
dentro de uma estratégia do setor empresarial.
10.3.2 Conceituação
Segundo Lima (2004), transferência de tecnologia é a aquisição,
desenvolvimento e utilização de conhecimento tecnológico por um outro ambiente
que não seja onde foi gerado. Seria o processo de introduzir um conhecimento
tecnológico já existente, onde ainda não foi concebido, ou seja, executado. Luz
(1997), considera transferência de tecnologia também o Conhecimento tácito,
experimental, pessoal e o desenvolvimento de habilidades técnicas, criativas e
perícia; conhecimento formal decodificado, através de idéias técnicas, documentos,
informações e dados; conhecimento prático, que é o conhecimento pelo fazer.
O termo "transferência de tecnologia" também pode referir-se ao processo de
importação de tecnologia. O proprietário da tecnologia é protegido por um monopólio
legal, através do sistema de patentes.
118
Cysne (1995, p. 8), aborda a transferência de tecnologia com uma ótica
diferenciada, sendo “a aquisição, entendimento, absorção e aplicação de uma
tecnologia ou de um processo tecnológico”.
De forma simples e resumida, transferência de tecnologia na definição de
Urdaneta (1992, p. 115), “refere-se à exportação, por parte do detentor da
tecnologia, e à importação, por parte de seu receptor de um desenvolvimento
tecnológico específico”.
A transferência de tecnologia pode representar uma alternativa para as
organizações que não possuem recursos tecnológicos atualizados ou ainda não
reúnem condições para o desenvolvimento próprio de tecnologia. Este recurso é
também empregado quando existe a necessidade de se implementarem novos
produtos ou processos, sem ter que assumir riscos e dispêndio de tempo,
decorrentes de desenvolvimento. (PINTO, 2006).
10.3.3 Formas de acesso à tecnologia
Ribeiro (2001, p. 17), afirma que são duas as formas de transferência da
tecnologia.
A primeira - compra e absorção de tecnologia – maneira mais comum e rápida
de se obter uma tecnologia, através da compra direta no país ou no exterior, de seu
detentor, seja ela empresa ou outra instituição. Ressalte-se, porém, que não é
necessariamente o modo mais simples, pois que envolve todo um processo de
avaliação, negociação e contratação, no qual são definidas a viabilidade,
adequabilidade, condições de transferência, preços, prazos e bases para a absorção
pela organização adquirente.
Segundo Lin, Tan e Cheng (2002, p. 1), “mesmo empresas com grande
capacidade tecnológica e financeira não são capazes de gerir atividades produtivas
de P&D rapidamente. Assim, a capacidade de explorar conhecimentos externos é
um componente crítico da inovação de sucesso”.
Para Ribeiro (2001), a tecnologia pode ser adquirida de empresas industriais,
de engenharia, de desenvolvimento tecnológico e de centros de pesquisa. Os
contratos de transferência de tecnologia podem assumir as seguintes formas:
Formas de contratos
Objetivo do contrato
Exploração de patentes
Licenciamento de patente já concedida ou em processo de concessão.
Uso de marcas
Contrata-se o licenciamento para uso de marca registrada ou em processo
de registro.
Fortalecimento de tecnologia
Aquisição de conhecimentos e técnicas, não amparados por direito de
propriedade industrial.
Franquia
Concessão temporária de direitos de uso de marcas, usualmente
combinados com serviços de assistência técnica ou de qualquer outra
modalidade de transferência de tecnologia.
Quadro 2 – Contratos de transferência de tecnologia
Fonte: Ribeiro, 2001
119
A outra forma de transferência de tecnologia é a prestação de serviços
técnicos e de assistência técnica e científica. Para Pinto (2006), normalmente tais
serviços são objeto de contratação específica entre as partes, com detalhada
definição de direitos e deveres de cada uma. Usualmente a remuneração pelos
serviços ocorre durante a sua prestação, em etapas e valores pecuniários
previamente acertados. Via de regra, este instrumento contratual é objeto de
correspondente registro ou averbação junto ao órgão federal competente (INPI),
como condição para permissão de envio da sua remuneração a entidades
localizadas fora do país, ou quando tratarem efetiva e exclusivamente de
transferência de tecnologia.
A escolha de formas de acesso à tecnologia considera o grau de apropriação,
entendida como a capacidade de assimilação ou absorção e o nível de exclusividade
que se desejam. O autor considera doze formas de acesso à tecnologia: compra,
exportação explícita de tecnologia, vigilância de tecnologia, cópia, empresa
subcontratada, pesquisa cooperativa, formação de pessoal próprio, licenciamento,
pesquisa encomendada (por contrato), contratação de especialistas, associações e
alianças estratégicas e pesquisa e desenvolvimento (REIS, 2004).
10.3.4 Etapas da transferência de tecnologia
Para Deitos (2002, p.56, 57), a transferência de tecnologia segue uma
seqüência lógica de etapas para a sua execução, sendo elas a seleção da
tecnologia; seleção dos fornecedores de tecnologia; negociação da tecnologia;
execução da transferência da tecnologia; assimilação da tecnologia e adaptação e
melhorias da tecnologia. Dentro de cada etapa existem riscos a serem considerados.
É necessária prévia análise da empresa quanto a requisitos como potencial
tecnológico da organização para a seleção da tecnologia, negociação cuidadosa etc.
Segundo Pinto (2006), a prospecção tecnológica exerce papel importante em
mecanismos de planejamento e na inserção de estratégias tecnológicas no
planejamento estratégico da organização. O autor ressalta que, caso a escolha da
tecnologia a ser utilizada seja induzida por critérios tais como atualidade da
tecnologia, otimização de processos produtivos, lucratividade e outros, pode tanto
validar a escolha da tecnologia como limitar seus efeitos, dependendo da
capacitação técnica da própria empresa ou, em outras palavras, a sua capacidade
de absorção ou assimilação e difusão da tecnologia escolhida.
Vasconcelos (1992) apresenta algumas fontes de tecnologias, defendendo a
necessidade de uma mescla entre elas. São:
–
equipe de pesquisa da própria empresa;
–
empresas estrangeiras;
–
institutos de pesquisa no exterior ou nacionais;
–
universidades estrangeiras e nacionais;
–
fornecedores nacionais;
–
clientes nacionais;
–
empresas de engenharia nacionais;
–
joint-ventures;
120
–
empresas similares líderes;
–
empresas concorrentes.
Para que as chances de sucesso na transferência de tecnologia sejam
positivas, Proença (1996) sugere que a mesma seja tratada como um processo ativo
e adaptado, com a participação do governo, administradores e trabalhadores, e que
o país importador da tecnologia busque a conscientização de sua identidade
geográfica, econômica e cultural procurando inserir o sistema nesta realidade.
10.4 Procedimentos metodológicos
Através do método indutivo buscam-se hipóteses para a solução do problema
exposto neste estudo. Segundo o raciocínio indutivo, a generalização surge a partir
de observações da realidade efetiva. O conhecimento do particular origina a
generalização. No caso do estudo proposto é explicar as formas de transferência de
tecnologia no gerenciamento de risco logístico.
O nível de pesquisa foi o exploratório, com o objetivo de esclarecer e
desenvolver conceitos e idéias relacionados à transferência de tecnologia possível
de ser utilizada no planejamento estratégico do gerenciamento de risco logístico.
De acordo com Gil (1999, p. 43), a pesquisa exploratória “tem como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores” (GIL, 1999, p. 43), ou seja, busca uma visão generalizada a respeito de
determinado fato.
A pesquisa utilizada foi o estudo de caso, realizado em empresa prestadora
de serviços logísticos, com a finalidade de estudar de maneira específica o processo
logístico da empresa, observando as suas peculiaridades. O estudo de caso analisa
os processos detalhadamente, buscando uma contextualização. Conforme Ferri,
Leal e Hostins (2004, p. 33-34), estudo de caso “é o estudo aprofundado, em geral
exaustivo de uma situação específica, de um grupo, de uma organização, de um
evento determinado”.
Utilizou-se abordagem qualitativa para análise dos dados coletados através
do método de observação. Segundo Roesch (1996), a pesquisa qualitativa é
destinada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de
um programa ou plano, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um
programa e construir uma intervenção.
10.5 Resultados
A empresa avaliada exerce sua atividade no ramo transportador há duas
décadas e meia, em específico no transporte nacional e internacional, com
tecnologia embarcada em todos os veículos.
Das formas de tecnologias disponíveis no mercado destinadas a atender o
setor de transportes ou prestação de serviços logísticos, a empresa utiliza-se de:
– rastreamento satelital: o sistema é utilizado para garantir a segurança de seus
colaboradores e produtos transportados, além de possibilitar aos clientes
informações exatas e simultâneas ao momento de sua ocorrência aos clientes. Esta
121
é uma importante ferramenta utilizada como auxilio ao gerenciamento de risco
logístico, que, agregada aos sistemas da empresa, possibilita acompanhar a carga
em tempo real;
– micro-computador de bordo: uma das principais funções é o controle de
velocidade, pois através da exigência de rotação na velocidade ideal efetiva dá
maior segurança ao condutor e aos bens materiais envolvidos, além de gerar menor
quantidade de manutenção;
– telefonia móvel: meio básico para a comunicação, porém muito necessário.
Através dessa ferramenta, o processo de comunicação entre cliente, motorista e
transportador fica otimizado, agilizando a entrega da mercadoria;
– Buonny: a empresa utiliza-se da seguradora de riscos Buonny, na qual todos os
motoristas possuem cadastro.
A empresa é especializada no ramo de transporte de cargas completas (full
truck load – FTL) com temperatura controlada, especialmente gêneros alimentícios.
O transporte é realizado “porta-a-porta”, em rotas de curta, média e longas
distâncias. Os principais produtos transportados são frutas, carnes, pescados,
legumes, queijos, embutidos, sorvetes e chocolates.
Alguns serviços são prestados de forma agregada, como armazenagem e
transporte de cargas de importação via zona portuária; desembaraço aduaneiro e
transportes de cargas secas, como matéria-prima para indústrias e mercadorias para
atacados. O processo de gerenciamento de risco é muito importante para o correto
andamento dos processos e da segurança. O planejamento estratégico do
gerenciamento de risco logístico deve ser incutido no planejamento da empresa,
essencial para prevenir situações indesejadas. O processo de gerenciamento de
riscos pode englobar transferência de tecnologia, que, no caso da empresa
estudada, pode ocorrer por diversas formas, como mostra a tabela 03:
Tipo de Transferência de tecnologia
Conceituação
De um setor para outro dentro da mesma organização
Para Valeriano (1998) apud Lima (2004), no sentido
de inovação tecnológica, a transferência de tecnologia
pode ser entendida como o processo pelo qual um
conjunto de informações, conhecimentos, técnicas,
máquinas e ferramentas são transmitidos de um
ambiente para outro, com a finalidade de ser usado na
produção ou na prestação de serviços.
De empresa detentora de tecnologias para terceiros
Azevedo (2005), define transferência de tecnologia
como a movimentação de conhecimento e tecnologia
de um indivíduo ou organização para outros, através
de algum canal formal.
De universidade para empresa ou de universitário
para empresa (abrangendo projetos de conclusão de
curso, dissertações e teses).
Segundo Flores (2005), a transferência de
conhecimento tecnológico é uma via de dois sentidos;
consistindo na troca de experiências que beneficiam
ambas as partes. Quando um conhecimento
tecnológico é transferido para uma empresa, as duas
ou mais partes envolvidas têm que participar desse
processo de comunicação caracterizado por diversas
trocas indispensáveis para o efetivo entendimento
mútuo do significado e produção da tecnologia.
Quadro 3 – Formas de transferência de tecnologia destinadas ao gerenciamento de risco logístico
122
O aumento crescente da quantidade de roubos e assaltos a caminhões e
cargas, da apólice de seguro, do alto valor agregado da carga e ao alto risco de
transporte têm demandado um gerenciamento mais apurado na movimentação dos
veículos. Não só no sentido de evitar prejuízos, mas também de atingir maior
qualidade nos serviços prestados em um mercado muito competitivo (BORDIN,
2008, p. 05).
Para um planejamento adequado e com maiores perspectivas, a empresa
deve dispor de tecnologias e procedimentos mínimos e bastante desenvolvidos. O
item básico para a sustentação do sistema de gerenciamento de risco é a
ferramenta de rastreamento que garante a localização de cada veículo e maiores
condições para o gerenciador de risco tomar decisões. O mapeamento das rotas
frequentadas pelas empresas também auxiliam no desenvolvimento do
planejamento estratégico, pois delimitam trajetos a serem percorridos. Por razões de
segurança, caso um dos veículos desviar do trajeto estipulado, podem ser
determinadas ações a serem realizadas de acordo com a gravidade do desvio, o
valor da carga ou a periculosidade do percurso. Nada impede que a rota seja
flexível, passível de alterações, reduções ou ampliações no decorrer do percurso,
porém com prévias combinações entre gerenciador de risco e condutor do veículo.
Na sua maioria, os sistemas para cadastro e controle de rotas possuem um
funcionamento simples, segundo o qual o mapa é pressionado com mouse na
trajetória escolhida, ou seja, a cidade de partida e destino. Através desses mesmos
sistemas é possível obter informações de posicionamento, aumentando assim as
medidas de segurança. (BELÓRIO, 2005).
Apesar de a segurança não ser o principal foco ou benefício proporcionado, a
qualidade e quantidade de informações disponibilizadas oferecem um efetivo
gerenciamento e melhores tomadas de decisões. Por isso mesmo o gerenciamento
de risco não pode ser analisado como apenas um custo, mas um investimento
realizado pela empresa.
Através do cadastro das rotas realizadas por empresas da área de transporte
rodoviário de carga, em sistemas próprios para a tarefa, torna-se possível que, no
início da viagem, seja inserida uma rota fixa para determinado veículo, o que ocorre
através dos processos de monitoramento, com ferramentas especializadas com a
finalidade de gerenciar o rico da situação de viagem.
No início do percurso, a central de monitoramento insere uma rota que o
veículo deve percorrer; caso o condutor do veículo não siga o trajeto demarcado, ou
seja, desrespeite a rota desviando o local definido, o responsável por realizar o
monitoramento dos veículos pode determinar algumas providencias a serem
seguidas, de acordo com o risco potencial da região ou situação. Caso haja
obrigatoriedade no cumprimento da rota, pode ser detectada uma situação de furto
de veículo/carga, assaltos ou sinistros de diversos gêneros (BELÓRIO, 2005).
A empresa que dispõe de equipamentos de rastreamento instalado em sua
frota está habilitada em oferecer a seus clientes ampla cobertura securitária,
amparando acidentes rodoviários, avarias e faltas de mercadorias, até incêndios,
furtos, assim como o gerenciamento e administração de informações e de frota. A
movimentação é acompanhada via sistema de rastreamento, obtendo informação de
cada veículo durante todo o percurso (MOURA, 2004).
123
O mapeamento das rotas em conjunto com sistemas de rastreamento e
gerenciamento de risco possibilita maior controle dos ciclos operacionais, como
apresentado na figura 2.
Figura 2 – Controle dos ciclos operacionais de transporte e distribuição.
Fonte: Soares e Miniuchi.
A figura retrata todos os trajetos possíveis no transporte rodoviário de carga
terceirizado. O ponto de partida (1) é marcado pela saída para o carregamento. O
segundo ponto (2) corresponde à chegada ao embarcador, quando posteriormente o
veículo é carregado e parte para viagem (3). A próxima parada (4) é onde ocorre a
descarga e nova carga. Neste momento, assim como em qualquer outro ponto, o
veículo pode retornar à empresa a que pertence, ou seja, a empresa transportadora,
porém é mais comum que ocorra na posição de nº. 4. Não ocorrendo o retorno para
a empresa, o veículo parte novamente (5), realiza parada para abastecimento
(quando necessário – 6) e segue até a chegada de destino, realiza a descarga (7) e
segue vazio para a empresa (8), onde realiza manutenção preventiva, ajustes,
abastecimento (geralmente em bombas próprias da empresa), encerrando o ciclo e
iniciando um novo.
De acordo com Soares e Miniuchi, a sequência de tarefas para o
gerenciamento do risco ocorre da seguinte forma:
– embarcador: cria uma solicitação de viagem, informa a gerenciadora de risco e
transportadora, informa origem e destino, informa locais de coleta e entrega, digita
documentos vinculados as cargas;
– transportador: consulta solicitação, informa motorista, informa veículo e carreta;
– gerenciadora de risco: consulta solicitação verificada, verifica dados e motorista,
veículo e itinerário, configura viagem e plano de viagens, verifica informações da
carga e confronta com dados da apólice de seguro, inicia monitoramento.
124
Além do rastreador e de ferramentas para o mapeamento de rotas, o
computador de bordo corresponde a um valioso aliado, pois ele complementa as
ações ou funções do rastreador. Com o auxilio destes equipamentos importantes o
planejamento pode ser desenvolvido com maior segurança, em que cada detalhe ou
ação devem ser cuidadosamente planejados. Posteriormente ao desenvolvimento do
planejamento estratégico do gerenciamento de risco, realiza-se uma transferência
da tecnologia obtida, para que a empresa venha a ter total controle da situação
(universidade-empresa). Em outras circunstâncias, a transferência de tecnologia
pode ocorrer em outras fases do processo e de formas distintas, como mostra a
figura 3.
Figura 3 – Transferência de tecnologia no planejamento estratégico do gerenciamento de risco
logístico
Como ressaltado anteriormente, a transferência de tecnologia no processo de
planejamento estratégico para o gerenciamento de risco logístico pode ocorrer de
três formas: a primeira, em que a empresa detentora da tecnologia sede por meio de
permissão formal que outra empresa se utilize desta tecnologia – uma espécie de
aluguel da tecnologia desenvolvida; a segunda forma ocorre quando a tecnologia é
transferida de um setor para outro dentro da mesma organização. Certas
circunstâncias exigem uma tecnologia de que a empresa já dispõe, porém não é
utilizada para tal finalidade; e a terceira e última forma de transferência de tecnologia
corresponde à forma universidade-empresa, de acordo com a qual o acadêmico
desenvolve o projeto com uma determinada forma de funcionamento e,
posteriormente, transfere o seu conhecimento, junto com a tecnologia para a
empresa, garantindo que o processo ocorra como o planejado.
10.6 Considerações finais
O gerenciamento de risco não pode ser analisado como um custo, mas sim
como um investimento realizado pela empresa. Atenta-se para o fato de que a
segurança não é o principal foco ou benefício proporcionado, mas a qualidade e
quantidade de informações disponibilizadas para que possa ser gerenciada a frota e
tomadas as melhores decisões.
Uma empresa bem equipada para o processo de gerenciamento de riscos
está munida com ferramentas necessárias para comunicação, identificação, análise,
125
localização entre outras. A probabilidade e o grau de perda estão ligados a cada
risco, e as ferramentas auxiliam na prevenção, análise de soluções e danos,
permitindo uma visão ampla do processo de gerenciamento de risco.
Além do rastreador e de ferramentas para o mapeamento de rotas, o
computador de bordo corresponde a um valioso aliado, pois ele complementa as
ações ou funções do rastreador. Com o auxílio desses equipamentos importantes, o
planejamento do gerenciamento de risco logístico, enfatizando a transferência de
tecnologia, pode ser desenvolvido com maior segurança.
A empresa avaliada atua há duas décadas e meia no ramo transpostador,
tanto nacional como internacional, com tecnologia embarcada em todos os veículos.
Quando se utiliza a tecnologia como instrumento de apoio para o alcance dos
objetivos organizacionais, faz-se necessário o uso da gestão da tecnologia.
A transferência de tecnologia pode ocorrer de várias formas e pode ser
interpretada de diversas maneiras, sendo um processo de introduzir um
conhecimento tecnológico já existente, onde ainda não foi executado, ou o
conhecimento tácito, experimental, pessoal e o desenvolvimento de habilidades
técnicas, criativas e perícia; conhecimento formal decodificado, através de idéias
técnicas, documentos, informações e dados; conhecimento prático, que é o
conhecimento pelo fazer.
A empresa estudada apresenta três possibilidades para a transferência de
tecnologia, ou seja, ela pode ser introduzida na organização de várias formas. A
primeira através da aquisição ou “aluguel” de tecnologias já desenvolvidas, a
segunda através da disponibilização tecnológica de um setor para outro dentro da
mesma empresa e a terceira forma através da transferência tecnológica entre
universidade-empresa, cumprindo assim com o objetivo proposto.
10.7 Referências
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