ESCOLA DE COMANDO E ESTADO MAIOR DO EXÉRCITO
ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO
Maj Inf MARCO AURÉLIO MAGALHÃES CAVALCANTI
A Transformação do Exército Brasileiro Como
Oportunidade de Motivação Para a Carreira dos Sargentos
da Linha Bélica
Rio de Janeiro
2015
Maj Inf MARCO AURÉLIO MAGALHÃES CAVALCANTI
A Transformação do Exército Brasileiro Como
Oportunidade de Motivação Para a Carreira dos Sargentos
da Linha Bélica
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Escola de Comando e
Estado-Maior do Exército, como requisito
parcial para a obtenção do título de
Especialista em Ciências Militares
Orientador: Maj Cav Leonardo de Souza Franklin
Rio de Janeiro
2015
C 376p Magalhães Cavalcanti, Marco Aurélio
A Transformação do Exército Brasileiro Como Oportunidade
de Motivação Para a Carreira dos Sargentos da Linha Bélica
- Rio de janeiro: ECEME, 2015.
355.3
64 f.; 30cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) - Escola de
Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2015.
Maj Inf MARCO AURÉLIO MAGALHÃES CAVALCANTI
A Transformação do Exército Brasileiro Como
Oportunidade de Motivação Para a Carreira dos Sargentos
da Linha Bélica
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Escola de Comando e Estado-Maior do
Exército, como requisito parcial para a
obtenção do título de Especialista em Ciências
Militares.
Aprovado em 10 de março de 2015.
COMISSÃO AVALIADORA
___________________________________________________
LEONARDO DE SOUZA FRANKLIN – Maj Cav – Presidente
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
___________________________________________________
ANDRÉ BOU KHATER PIRES – Maj Cav – Membro
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
___________________________________________________
JOSÉ EUCLIDES OLIVEIRA DE ARAÚJO – Maj Com – Membro
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
À minha esposa e meus pais, fontes
de inspiração e exemplo.
AGRADECIMENTOS
À Deus, pelo dom da vida, felicidade, tranquilidade e saúde.
À minha família, pelo apoio, incentivo, carinho e compreensão em todos os
momentos, sendo fundamentais no sucesso da conclusão deste trabalho.
Aos meus pais, pela minha educação e formação, me mostrando a importância da
dedicação, do trabalho árduo e da disciplina, como fontes prementes do sucesso
pessoal.
Ao Exército Brasileiro, pela oportunidade em realizar um trabalho monográfico, de
modo a ampliar o conhecimento profissional.
Ao meu orientador, não apenas pela orientação, como também pelo incentivo e
confiança demonstrados em várias oportunidades.
“Não devemos conservar o exército ao qual nos habituamos,
mas criar o exército que necessitamos". (General De Gaulle,
1932)
RESUMO
Qualquer organização necessita alinhar as capacidades de seus recursos humanos
com seus objetivos estratégicos, dentro de um ambiente de constante mudanças,
como é esse dos dias atuais. No Exército Brasileiro, o sargento é um dos integrantes
de maior importância para a condução das atividades da Força Terrestre. É
primordial que esses militares estejam sempre envolvidos e motivados para o
trabalho, a fim de destinar todas as suas capacidades individuais para o aumento da
operacionalidade da instituição. O Processo de Transformação do Exército
Brasileiro, que teve início em 2010, tem como objetivo síntese levar o Exército da
era industrial para a era do conhecimento, tendo como indutor o PROFORÇA
(Projeto de Força), que se baseia em seis vetores de transformação, abrangendo
diversas áreas de interesse. A carreira dos sargentos da linha bélica está propícia a
ser impactada por novidades implementadas através dos principais projetos
estruturantes visualizados pelo Comando do Exército. Esse contexto de mudanças é
bastante favorável para se aproveitar as oportunidades que possam, de alguma
forma, motivar os sargentos combatentes do Exército.
Palavras-chave: motivação, sargentos, transformação.
ABSTRACT
Any organization needs to align the skills of their human resources with their strategic
objectives within an environment of constant change, as in this present day. In the
Brazilian Army, the sergeant is one of the members of greatest importance to the
conduct of the activities of the Land Forces. It is paramount that those soldiers are
always engaged and motivated to work in order to devote all their individual
capacities for increased operability of the institution. The Process of Transformation
of the Brazilian Army, which began in 2010, has as its objective synthesis lead the
Army of the industrial age to the knowledge era, using "Strengh Project"
(PROFORÇA) as the inducer, which is based on six transformation vectors, covering
many areas of interest. The career of the sergeants of the warlike line is prone to be
impacted by innovations implemented through major infrastructure projects displayed
by the Army Command. This context of change is quite favorable to seize
opportunities that might, somehow motivate combatants army sergeants.
Keywords: motivation, sergeants, transformation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Pirâmide de Maslow .................................................................................. 26
Figura 2 - Período Básico nas OMCT ....................................................................... 37
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Coleta de dados ...................................................................................... 20
Quadro 2 - Relação dado, coleta e tratamento.......................................................... 21
Quadro 3 - Limitações do método ............................................................................. 21
Quadro 4 - Soldos dos ST e Sgt................................................................................ 41
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT
- Associação Brasileira de Normas Técnicas
CEP
- Centro de Estudos de Pessoal
C&T
- Ciência e Tecnologia
CHQAO
- Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
CM
- Colégio Militar
DECEx
- Departamento de Ensino e Cultura do Exército
DGP
- Departamento Geral do Pessoal
DICA
- Direito Internacional dos Conflitos Armados
DIH
- Direito Internacional Humanitário
EASA
- Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas
EB
- Exército Brasileiro
EBF
- Estratégia Braço Forte
ECEME
- Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
EME
- Estado-Maior do Exército
END
- Estratégia Nacional de Defesa
EsSA
- Escola de Sargentos das Armas
EsIE
- Escola de Instrução Especializada
MD
- Ministério da Defesa
ODS
- Órgão de Direção Setorial
OM
- Organização Militar
OMCT
- Organização Militar do Corpo de Tropa
PROFORÇA
- Projeto de Força do Exército Brasileiro
PNR
- Próprio Nacional Residencial
QMS
- Qualificação Militar de Sargento
SIDOMT
- Sistema de Doutrina Militar Terrestre
SGT
- Sargento
VT
- Vetores de Transformação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14
1.1 O PROBLEMA ..................................................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 16
1.3 HIPÓTESE .......................................................................................................... 16
1.4 VARIÁVEIS ......................................................................................................... 16
1.4.1 Variável independente ................................................................................... 17
1.4.2 Variável dependente....................................................................................... 17
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 17
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 18
2 METODOLOGIA .................................................................................................... 19
2.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 19
2.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 19
2.3 TRATAMENTO DE DADOS ................................................................................ 20
2.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................ 21
3 MOTIVAÇÃO ......................................................................................................... 22
3.1 TIPOS DE MOTIVAÇÃO ..................................................................................... 22
3.1.1 Motivação intrínseca ...................................................................................... 23
3.1.2 Motivação extrínseca ..................................................................................... 24
3.2 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS .......................................................... 25
3.2.1 Teoria das necessidades de Abraham Maslow ........................................... 25
3.2.1.1 Necessidades Fisiológicas ............................................................................ 26
3.2.1.2 Necessidades de Segurança......................................................................... 26
3.2.1.3 Necessidades Sociais ................................................................................... 27
3.2.1.4 Necessidades de Estima ............................................................................... 27
3.2.1.5 Necessidades de Autorrealização ................................................................. 27
3.2.2 Teoria Comportamental ou Behaviorista ..................................................... 28
3.2.3 Teoria X e Y de Mc Gregor ............................................................................. 29
3.2.4 Teoria ERC - Existência, Relacionamento e Crescimento .......................... 30
3.2.5 Teoria de Vroom ............................................................................................. 30
3.2.6 Teoria de Lawler ou da Expectação .............................................................. 31
3.2.7 Teoria de Campo ............................................................................................ 31
3.2.8 Teoria da Equidade ........................................................................................ 32
3.2.9 Teoria das Metas de Locke ............................................................................ 33
3.2.10 Teoria do Reforço de Skinner ..................................................................... 33
3.3 CONCLUSÃO PARCIAL ..................................................................................... 34
4 O SARGENTO DO EXÉRCITO BRASILEIRO....................................................... 35
4.1 CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR ................................................ 35
4.2 A FORMAÇÃO DOS SARGENTOS COMMBATENTES DE CARREIRA DO
EXÉRCITO BRASILEIRO.......................................................................................... 37
4.3 ESTUDO CONTINUADO .................................................................................... 38
4.4 PROMOÇÕES ..................................................................................................... 39
4.5 MOVIMENTAÇÕES ............................................................................................ 40
4.6 REMUNERAÇÃO ................................................................................................ 40
4.7 DISTRIBUIÇÃO DE PRÓPRIOS NACIONAIS RESIDENCIAIS .......................... 42
4.8 CONCLUSÃO PARCIAL ..................................................................................... 43
5 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DO EXÉRCITO ..................................... 44
5.1 ANTECEDENTES ............................................................................................... 44
5.2 PROFORÇA ........................................................................................................ 45
5.3 VETORES DA TRANSFORMAÇÃO ................................................................... 46
5.3.1 Vetor Doutrina ................................................................................................ 47
5.3.2 Vetor Preparo e Emprego .............................................................................. 48
5.3.3 Vetor Educação e Cultura .............................................................................. 49
5.3.4 Vetor Gestão dos Recursos Humanos ......................................................... 50
5.3.5 Vetor Gestão Corrente e Estratégica ............................................................ 52
5.3.6 Vetor C&T e Modernização do Material ........................................................ 53
5.4 CONCLUSÃO PARCIAL ..................................................................................... 53
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 55
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 60
14
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho abordou o tema “A transformação do Exército Brasileiro
como oportunidade de motivação para a carreira dos sargentos da linha bélica”.
No ano de 2005, o Exército Brasileiro (EB) implementou a formação dos
sargentos (Sgt) de carreira com duração de, aproximadamente, dois anos de curso,
fato normatizado pela Portaria Nr 125, de 05 de julho de 2005, do Comandante do
Exército. A partir daí, a carreira das praças sofreu uma grande alteração logo no seu
início, porém na continuidade da vida profissional dos sargentos pouco mudou
desde então.
A Estratégia Nacional de Defesa (END), editada em 2008, determinou, em um
de seus capítulos, que as Forças Singulares adotassem medidas para capacitar e
motivar seu pessoal para aperfeiçoar a operacionalidade das Forças Armadas.
Nesse contexto, o Exército Brasileiro delineou sua Estratégia Braço Forte (EBF),
visando iniciar um Processo de Transformação, baseado em Vetores de
Transformação (VT).
Nesses documentos, estão definidas responsabilidades e metas para que os
integrantes
da
Força
Terrestre,
mantenham-se
constantemente
equipados,
adestrados e motivados. Os diversos órgãos da alta administração do Exército e,
principalmente, aqueles ligados diretamente à gestão de pessoal, tem se
empenhado em buscar soluções e maneiras para atingir o objetivo de ampliar a
motivação e a capacitação do público interno.
Os sargentos, como elo fundamental entre o comando e a tropa, são os
militares tecnicamente preparados para atuar em trabalhos específicos e, para que
possam apresentar resultados satisfatórios, devem estar especialmente empolgados
com seu ambiente de trabalho. Nesse contexto, cabe aos decisores buscar formas
de tornar, cada vez mais, motivadora a carreira das praças.
O Processo de Transformação da Força Terrestre, visualizado pelo Comando
do Exército, através do Projeto de Força do Exército Brasileiro (PROFORÇA),
constitui-se como um marco importantíssimo para o crescimento operativo da
instituição. Porém, o homem é a base elementar que dá sustentação às mudanças
visualizadas, e quanto mais motivados e empenhados em atingir as metas
propostas, melhor será a evolução do EB.
15
Desse modo, este trabalho pretendeu apresentar um estudo sobre a
importância do Processo de Transformação para incrementar a motivação
profissional dos subtenentes e sargentos, possibilitando o aumento da capacidade
operativa do Exército, a fim de atender aos objetivos estratégicos visualizados não
só pelo Comando da Força Terrestre, mas também pelo Governo Brasileiro, após a
edição da END.
1.1 O PROBLEMA
Em suas considerações iniciais, o PROFORÇA traça alguns fatores críticos de
sucesso essenciais para a consecução de seus objetivos, conforme descrito no texto
a seguir:
Para que os objetivos do PROFORÇA sejam alcançados, os seguintes
fatores críticos de sucesso devem ser considerados: comprometimento da
Alta Administração da Instituição e dos gestores em todos os níveis;
credibilidade junto ao público interno; coesão e motivação das mulheres e
homens da Força; exequibilidade orçamentária e temporal das ações
propostas; e sensibilização dos demais segmentos da sociedade. (BRASIL,
2008, p. 4, grifo nosso).
A carreira militar, diferentemente de outras profissões, requer dedicação
exclusiva ao serviço da pátria e a vida na caserna impõe rígidos critérios de
hierarquia e disciplina aos integrantes da Força Terrestre. Faz-se necessário,
portanto, que o soldado se mantenha motivado para que, os frutos de seu trabalho,
produzam resultados positivos para a instituição.
Na conjuntura atual do País, observa-se a restrição dos recursos públicos e o
crescimento da valorização das necessidades sociais. É neste contexto que se nota,
claramente, a necessidade de iniciativas que possam valorizar e motivar as praças
do Exército Brasileiro, a fim de propiciar um incremento em suas carreiras e na
capacidade operativa da Força.
Devido às circunstâncias descritas acima, e ao momento de mudanças pelo
qual a instituição atravessa, definiu-se o seguinte problema:
- A Transformação do Exército Brasileiro serve como uma oportunidade para
motivar os sargentos da linha bélica para a carreira das armas?
16
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa foi determinar como o Processo de
Transformação pode contribuir para o aumento da motivação dos sargentos das
armas do Exército Brasileiro.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para tanto, foram criados os seguintes objetivos específicos:
- Descrever e interpretar os principais conceitos teóricos sobre motivação
profissional;
- Apresentar a importância dos sargentos dentro da estrutura da Força e a atual
situação da carreira das praças; e
- Identificar os principais vetores do recente Processo de Transformação do
Exército.
1.3 HIPÓTESE
Após a leitura preliminar realizada e o problema apresentado, formulou-se a
seguinte suposição:
- No contexto do Processo de Transformação, as mudanças visualizadas pela
Força Terrestre podem contribuir para o aumento da motivação dos sargentos da
linha bélica.
1.4 VARIÁVEIS
A presente pesquisa possui duas variáveis que foram estudadas em
profundidade: a Transformação da Força Terrestre e a carreira dos sargentos
combatentes do EB.
17
1.4.1 Variável independente
Processo de Transformação do EB.
- Definição constitutiva – processo de transformação do EB.
- Definição operacional – sua medição foi feita pela análise qualitativa do
processo de transformação do EB.
1.4.2 Variável dependente
Motivação dos sargentos combatentes.
- Definição constitutiva – novas oportunidades na carreira oriundas do
Processo de Transformação do EB.
- Definição operacional – análise qualitativa das novas oportunidades criadas a
partir de possíveis mudanças.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O delineamento da pesquisa contemplou uma avaliação da carreira das praças,
alinhado com o Processo de Transformação no Exército Brasileiro. Como referencial
teórico do assunto, foram apresentados conceitos e estudos relacionados à
motivação profissional, além de documentos internos existentes em vigor no
Exército.
Além disso, o trabalho foi direcionado à atual condição existente na carreira
dos subtenentes e sargentos. No estudo serão abordados temas específicos sobre a
carreira das praças, tais como formação, educação continuada, condições de
trabalho e remuneração.
O foco do trabalho ficou restrito aos sargentos de carreira da linha de ensino
bélico oriundos da Escola de Sargentos das Armas. Pois este universo de praças,
são a grande "espinha dorsal" das Organizações Militares e estão presentes em
todos os principais ramos da atividade fim da Força Terrestre que é a defesa da
pátria.
O Processo de Transformação será abordado por meio de seus Vetores de
Transformação e não serão abordados dados relacionados aos projetos que a partir
dele foram planejados.
18
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A Diretriz Geral do Comandante do Exército para o período de 2011 a 2014
retrata a importância que a instituição dá ao seu pessoal:
O valor maior do Exército Brasileiro são seus recursos humanos. (BRASIL,
2011).
Nesse sentido, cabe àqueles que planejam os destinos da instiuição, estarem
atentos aos anseios de seus integrantes. Os militares do Exército, por fazerem parte
de um grupo bastante distinto da sociedade brasileira, tem direitos e deveres
peculiares, sendo regidos por fortes preceitos de hierarquia e disciplina, acarretando
uma forte integração de suas vidas particulares com a profissão. Por isso, cada
decisão pensada por comandantes de todos os níveis, tem impacto direto na vida de
seus subordinados.
Dessa forma, a motivação do pessoal é um assunto que deve ser tratado com
muita atenção e este trabalho foi relevante por contribuir para a realização de um
estudo mais aprofundado sobre aspectos motivacionais das praças de carreira, além
de possuir o devido alinhamento com os anseios do Comando do EB, quanto à
busca pelo aperfeiçoamento da capacidade operativa da Força Terrestre.
19
2 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é definir qual o tipo de pesquisa que foi realizada,
bem como os meios empregados para a coleta de dados, além do instrumento
utilizado para o tratamento dos dados adquiridos. Tal metodologia foi realizada
utilizando-se a taxonomia definida por Vergara (2008, p.23).
2.1 TIPO DE PESQUISA
Essa pesquisa é considerada qualitativa, pois privilegia as técnicas de análise
documental e bibliográfica para conhecer a formulação do Processo de
Transformação do EB e suas implicações para a carreira dos Sgt. Seguindo a
taxionomia de Vergara (2008, p. 16), essa pesquisa é também descritiva,
bibliográfica, documental e explicativa.
Descritiva porque descreveu o Processo de Transformação do Exército,
identificando aspectos motivacionais para a carreira das praças. Bibliográfica porque
buscou fundamentação teórica sobre motivação profissional em livros, artigos,
jornais e redes eletrônicas disponíveis. Documental porque pretendeu conhecer
normas e documentos existentes no EB, não disponíveis para consultas públicas.
Finalmente, ela foi também explicativa, porque visou esclarecer quais os
fatores que alinhados com o Processo de Transformação do EB, contribuem para a
motivação profissional dos sargentos da linha bélica.
2.2 COLETA DE DADOS
Esse trabalho iniciou-se com uma pesquisa bibliográfica na literatura (livros,
manuais, revistas especializadas, artigos, internet, teses e dissertações) com dados
pertinentes ao assunto. Nessa oportunidade, foram levantados dados teóricos sobre
motivação profissional. Em prosseguimento, utilizou-se as pesquisas documental e
explicativa para se conhecer as características da carreira das praças da linha
bélica. E para se identificar as principais motivações profissionais existentes para
esses militares, foram investigadas leis, portarias e decretos que tratam do assunto.
Visando conhecer melhor o Processo de Transformação do Exército foram
buscados documentos do Estado-Maior do Exército e dos Órgãos de Direção
20
Setorial (ODS) do Exército, a fim de entender a finalidade dos Vetores de
Transformação planejados para serem os indutores das mudanças no EB.
As respostas ao problema foram analisadas levando-se em conta os diversos
elementos apresentados no referencial teórico da pesquisa. Para isso, utilizou-se o
método qualitativo de análise dos dados, pois o mesmo permitiu evidenciar
elementos contextuais e particularidades sobre o tema de estudo, captados nos
documentos e nas experiências vividas pelo pesquisador durante mais de 20 (vinte)
anos passados como Oficial de Infantaria e servindo em diversas Organizações
Militares de várias cidades do País.
Finalmente,
foi
realizada
uma
pesquisa
bibliográfica,
que
teve
sua
fundamentação teórico-metodológica, na investigação sobre possíveis contribuições
do Processo de Transformação do EB, para a carreira dos Sgt da linha bélica.
O Quadro 1 sintetiza os dados e suas respectivas formas de coleta em relação
aos objetivos propostos desta pesquisa.
Quadro 1 - Coleta de dados
Objetivos
Tipos de
Pesquisa
Dados
Coleta
Livros, teses,
revistas e
artigos.
Documentos,
leis, diretrizes
e normas.
Documentos e
diretrizes.
a
Conhecer
as
principais
teorias
relacionadas à motivação profissional.
Bibliográfica
Levantamento das
teorias sobre
motivação.
b
Descrever as principais características
da carreira das praças da linha bélica.
Bibliográfica e
documental
Aspectos gerais da
carreira das praças.
Identificar os vetores do Processo de
Transformação do EB.
Identificar as principais contribuições
d do Processo de Transformação do EB
relacionadas aos recursos humanos.
Fonte: o autor.
c
Descritiva
Bibliográfica,
documental e
explicativa
Principais Vetores
de Transformação.
Principais inovações
com seus reflexos
para as praças.
Documentos e
diretrizes.
2.3 TRATAMENTO DOS DADOS
Devido às características do problema dessa pesquisa e do perfil desse
pesquisador, foi escolhida uma abordagem que permitiu o uso de procedimentos
qualitativos de pesquisa e, em alguns pontos, ao autor expressar seu ponto de vista.
Dessa forma, foi utilizada uma metodologia de análise de conteúdo, que, para
Vergara (2008, p. 15), é “uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar
o que está sendo dito a respeito de determinado tema”.
21
Os dados encontrados foram relacionados, seus conteúdos foram estudados e
aqueles relevantes para o trabalho, foram objeto de confirmação de sua validade
para contribuir com a pesquisa.
Por fim, da mesma forma que na seção anterior, apresenta-se o Quadro 2 para
ilustrar as relações entre dado, coleta e tratamento.
Quadro 2 - Relação dado, coleta e tratamento.
Dados
Levantamento das teorias sobre motivação.
Aspectos gerais da carreira das praças.
Principais Vetores da Transformação
Principais inovações com seus reflexos para as praças.
Fonte: o autor.
Coleta
Livros, teses, revistas e artigos.
Documentos e normas.
Documentos e diretrizes.
Documentos e diretrizes.
Tratamento
Análise de
conteúdo
2.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A metodologia escolhida para esta pesquisa apresentou dificuldades e
limitações em relação à coleta e ao tratamento dos dados. Quanto à coleta de
dados, o método foi limitado pela escassez de tempo para buscar mais fontes de
consulta sobre motivação dos militares, principalmente no que diz respeito a
literatura, o que dificultou a obtenção de informações relevantes.
Da mesma forma, o acesso aos documentos do Estado-Maior do Exército foi
limitado aos documentos mais recentes. Isso porque esse assunto não é tratado
cientificamente na rotina diária daquele órgão, dificultando o acesso a informações
documentais mais completas sobre o assunto. O método utilizado para a pesquisa
se limitou a uma investigação documental e bibliográfica.
Desta maneira, o resultado dessa pesquisa sofre influência da visão de cada
autor pesquisado e da versão de documentos, pois não foi realizada uma pesquisa
de campo. Já em relação ao tratamento dos dados, destacam-se as próprias
limitações dos métodos de pesquisa escolhidos, sintetizadas no Quadro 3.
Quadro 3 - Limitações do método.
Coleta
Literatura sobre motivação profissional
Documentos relacionados à carreira das praças
Vetores do Processo de Transformação do EB
Contribuições do Processo de Transformação do EB
para a motivação dos sargentos da Linha Bélica
Fonte: o autor.
Tratamento
Limitações do método
Análise de
Limitada ao acesso da
conteúdo
literatura disponível
22
3 MOTIVAÇÃO
Segundo o dicionário Aurélio (2009), define-se a motivação como um conjunto
de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica,
intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um
indivíduo.
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, um vez que este tem sido
utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a
uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser
provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado
internamente nos processos mentais do indivíduo.
De acordo com Araújo (2009, p.22), a motivação designa um conjunto de
forças internas e impulsos que orientam o comportamento das pessoas para
atingirem determinado objetivo. Sendo o comportamento humano fundamentalmente
orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Segundo Bergamini (1997, p. 31) tomando, por exemplo, a origem etimológica
do termo, descobre-se que ela explica aquilo que é básico e mais geral sobre o
assunto. Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa
mover. Nessa origem da palavra se encerra a noção de dinâmica ou de ação que é
a principal tônica dessa função particular da vida psíquica.
Ainda de acordo com Bergamini (1997, p. 26), a motivação cobre grande
variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre
os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não
fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se
encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.
3.1 TIPOS DE MOTIVAÇÃO
A motivação nas organizações tem sido alvo de diversos estudos com a
finalidade de descobrir o que leva as pessoas a estarem motivadas e mais
produtivas. A grande parte dos gestores tenta encontrar uma resposta para essa
questão, que somente depois de se conhecer as fontes de motivação dos
23
subordinados, é que se pode esperar ganhos adicionais efetuando ao mesmo tempo
uma eficaz gestão dos recursos humanos.
A motivação tem sido dos assuntos mais investigados em psicologia,
querem contexto profissional, educacional e mesmo clínico. Nenhuma
organização pode atingir uma performance de qualidade se o seu clima
organizacional não criar condições motivadoras e gratificantes para quem
nela trabalha. (REVISTA DE PSICOLOGIA MILITAR, 2003, p.41)
Dentre as várias classificações existentes para o assunto em questão,
destacam-se dois grandes tipos de suma importância para as organizações: a
motivação intrínseca e a motivação extrínseca.
3.1.1 Motivação Intrínseca
Segundo Bergamini (1997, p.30), a motivação intrínseca é uma força que se
encontra no interior de cada pessoa que pode estar ligada a um desejo. Essa força é
vista como um impulso que leva os seres vivos à ação. Esses impulsos são
considerados como representantes de determinadas formas de comportamento, por
meio das quais os seres vivos procuram estabelecer o equilíbrio. Onde tal equilíbrio
nunca é alcançado, a satisfação nunca é plena, pois é exatamente o desequilíbrio
orgânico e psicológico que impulsiona o ser humano a buscar aquilo que seja capaz
de saciar as carências vigentes em dado momento.
Para Lessa (1999, p. 40), quanto maior for o estado de carência, maior será a
motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônima de
motivação. O não atendimento dessas necessidades ameaça a integridade física e
psicológica do indivíduo, havendo uma quebra no equilíbrio homeostático do seu
organismo.
Bergamini (1997, p. 34) afirma que a satisfação de uma necessidade não
paralisa o ser humano. Pelo contrário, o próprio fato de a satisfazer faz com que
outra venha à tona, disparando assim, uma nova conduta de busca rumo ao objetivo
motivacional. Levando em conta esse desencadeamento, toda e qualquer
generalização
sobre
tipos
de
objetivos
motivacionais
que
sejam
mais
frequentemente perseguidos pela maioria dos indivíduos, parece ingênua e
inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer objetivos de
24
satisfação motivacional poderá ser portadora de diferentes estados de carências
internas.
De acordo com Kondo (1994, p.33), quando se trata de necessidade e,
consequentemente, de motivação, é preciso examinar as diferenças individuais, para
chegar a um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com
cada indivíduo. O objetivo motivacional é, então, percebido a cada momento
particular e a direção da busca será determinada por um fator interno e individual.
Verifica-se que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado como
motivação só é conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão
intrínseca das necessidades humanas.
Nas organizações militares, por exemplo, comprova-se com clareza este tipo
de motivação, quando o militar atua em uma função que lhe permite autorrealização
proporcionando, assim, a elevação de sua autoestima. Logo, quando isso acontece,
a sua eficiência é comprovada e produz resultados dos quais superam a expectativa
da organização.
3.1.2 Motivação Extrínseca
Segundo Bergamini (1997, p. 40), vários teóricos se dedicaram ao estudo da
motivação extrínseca, porém foram os comportamentalistas que desenvolveram um
estudo mais apurado sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer
comportamento pode ser modificado a partir das técnicas de condicionamento.
Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano
possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos
vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente, entende-se
que a motivação extrínseca seria um estímulo externo, positivo, que busca uma
resposta também positiva, a partir da modificação de um comportamento
inadequado.
De acordo com Bergamini (1997, p. 42), em termos de comportamento
organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o
interesse dos indivíduos pelas recompensas externas tem grande poder para
determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo: bônus salarial,
financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da organização, etc.
25
Na atualidade, relacionado às atividades laborativas, os tipos mais comuns de
motivação externa são a compulsiva e a pecuniária. A motivação compulsiva é
caracteriza pela aceitação forçada dos objetivos, indivíduos ou grupos que
funcionam em dependência existencial ou funcional de organizações dominadas por
hierarquias rígidas e compartimentadas. No que se refere a motivação pecuniária,
essa se caracterizada pela aceitação dos objetivos, devido aos fatores externos
como por exemplo: dinheiro, prestígio, etc.
3.2 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
As teorias sobre motivação de recursos humanos são classificadas, em dois
principais grupos: as teorias de conteúdo e as de processo.
As de conteúdo são aquelas que se concentram nas necessidades que
motivam o comportamento, enfatizam o “o quê” da motivação, o conteúdo dos
objetivos e aspirações do indivíduo (Ex: Maslow, Herzberg, McGregor, Alderfer,
Atkinson e McClelland).
As de processo são aquelas que estudam os processos de pensamento a partir
dos quais as pessoas decidem como agir, enfatizam o “como” da motivação, os
processos de pensamento que se transformam em motivação (Ex: da Expectação,
da Expectativa, do Campo, da Equidade, do estabelecimento de Metas e Objetivos).
Além desses dois grupos de teorias, existem ainda outras, como a do Reforço,
Profecia Auto-Realizável, Liderança Servidora e Maturidade e Imaturidade.
Para melhor compreensão das influência da motivação nos diversos aspectos
da vida humana, faz-se necessário o entendimento das principais teorias
motivacionais das linhas teóricas acima descritas.
3.2.1 Teoria Das Necessidades Humanas de Abraham Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria
segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em cinco níveis. Dentre
elas compreendem: as necessidades fisiológicas, as de segurança, as sociais e as
de estima e autorrealização. Logo, estão arranjadas em uma pirâmide hierárquica de
importância e de influenciação do comportamento humano.
26
Figura 1 - Pirâmide de Maslow
Fonte: Chiavenato, Idalberto (2000)
Para Maslow (1954), existem duas classes de necessidades: as primárias,
como as fisiológicas e de segurança, e as secundárias, como as sociais, de estima e
autorrealização. A diferenciação entre as duas classes se baseia na premissa de
que as secundárias são satisfeitas internamente, enquanto as primárias são
satisfeitas externamente.
3.2.1.1 Necessidades Fisiológicas
As necessidades fisiológicas são as inatas ou biológicas. Sua principal
característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada para garantir a
preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São predominantes sobre
todas as demais. São elas: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Quando essas não são
satisfeitas, consequentemente a direção do comportamento das pessoas fica
comprometido.
3.2.1.2 Necessidades de Segurança
As necessidades de segurança surgem no comportamento humano quando as
fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e
previsível, protegido e seguro são suas manifestações típicas e leva o indivíduo a
proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. São elas:
proteção contra: perigo, doença, desemprego, roubo. Quando elas não são
satisfeitas, causam incerteza e insegurança.
27
3.2.1.3 Necessidades Sociais
As necessidades sociais surgem no comportamento quando as mais baixas
(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. São as necessidades
de associação, participação e aceitação por parte dos colegas; a amizade, o afeto e
o amor são seus pontos altos. Quando elas não são satisfeitas, conduzem
geralmente a falta de adaptação social e à solidão.
3.2.1.4 Necessidades de Estima
As necessidades de estima são aquelas relacionadas com a auto-avaliação e
autoestima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de
reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio, consideração. Quando elas
não são satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependência,
desamparo que podem levar ao desânimo.
Segundo Hersey (1986), os indivíduos procuram prestígio de várias maneiras.
Muitos buscam apenas os símbolos materiais do "status", enquanto outros lutam
pelo sucesso ou realização pessoal, que resulta em prestígio. Independente de sua
forma de expressão, parece que as pessoas sentem uma necessidade generalizada
de ter sua importância reconhecida e isso em um nível que cada qual julga merecer.
Em suma, as pessoas buscam ter uma elevada valorização de si mesma,
solidamente firmada na realidade, ou seja, manifestada pelo reconhecimento e
respeito dos outros. É, de certa forma, limitadora, uma vez que quando o indivíduo
julga ter atingido um nível predeterminado por ele próprio, a intensidade do motivo
tende a declinar.
3.2.1.5 Necessidades de Autorrealização
As necessidades de autorrealização são as humanas mais elevadas e que
estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com autonomia, independência,
autocontrole e competência. São as de cada pessoa realizar seu próprio potencial e
se desenvolver continuamente como criatura humana; pode ser expressa pelo
impulso do indivíduo se tornar mais do que é, e vir a ser tudo o que pode ser.
Enquanto as quatro anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas,
28
esta só pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realização, não
sendo observada nem controlada por outras pessoas. Ela pode ser insaciável, ou
seja, quanto mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante
ela se torna e mais ela desejará satisfazer-se.
Segundo McGregor (1973), essas são as de cada um realizar o seu próprio
potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento, de ser criador no sentido mais
alto do termo. Está claro que as condições da vida moderna dão apenas
oportunidades limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas,
obtenham expressão. A privação que a maioria das pessoas experimenta com
respeito a de nível inferior desvia suas energias para a luta pela satisfação das
outras. Assim, as de autorrealização permanecem inativas.
3.2.2 Teoria Comportamental ou Behaviorista
Frederick
Herzberg
(psicólogo
e
consultor
americano,
professor
de
Administração da Universidade de Utah - USA) identificou duas classes distintas de
fatores considerados importantes para a orientação do comportamento das pessoas
no trabalho, a quem os chamou de fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Essa teoria marca a forte influência das ciências do comportamento nas
teorias administrativas e se caracteriza pela busca de proposições novas, de
soluções democráticas, humanas, flexíveis para os problemas das organizações,
visando com isso uma revolução da teoria administrativa e o estabelecimento de
novos padrões de administração..
Os estudos feitos por Frederick Herzberg, que originou a Teoria dos Dois
Fatores, numa tentativa de explicar o comportamento das pessoas em situação de
trabalho - Os que agradavam chamados de motivadores e os que provocavam
insatisfação, chamados higiênicos.
Os fatores higiênicos são extrínsecos às pessoas, estão fora do seu controle,
relacionam-se com o ambiente de trabalho e as condições existentes para o
desempenho das atividades, enquanto os fatores motivadores estão sob o controle
dos indivíduos e apontavam para o crescimento profissional. Destaca-se como
fatores higiênicos os salários, benefícios sociais, os tipos de chefia ou supervisão,
condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes adotas pelas
empresas e regulamentos internos, entre outros. Tradicionalmente apenas esses
29
fatores eram usados como agentes geradores de motivação. Os fatores higiênicos
quando são ótimos apenas evitam a insatisfação e quando elevam a satisfação não
é por muito tempo.
Quanto aos fatores motivacionais ou intrínsecos, estão relacionados com o
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas. Estão sob controle dos indivíduos,
pois se relacionam com o que se faz ou desempenha cotidianamente. Quando os
fatores motivacionais são ótimos provocam satisfação nas pessoas.
Convém destacar, segundo Chiavenato (2003) a existência de pontos de
concordância entre as teorias de motivação de Maslow e Herzberg. Os fatores
higiênicos de Herzberg têm relação com as necessidades primárias de Maslow,
enquanto os fatores motivacionais têm haver com as necessidades secundárias.
3.2.3 Teorias X e Y de Mc Gregor
O autor dessa teoria foi Douglas Mc Gregor, que após verificar a forma pela
qual os gestores lidavam com seus subordinados, constatou que os mesmos tendem
a desenvolver um conjunto de assunções, crenças ou ideias sobre os empregados
que podem, basicamente, ser divididas em dois grupos, pelos quais constituem,
assim, duas visões diferentes, positivas e negativas.
De acordo com Teixeira (1998), a Teoria X defende que as pessoas de modo
geral, não gostam do trabalho e evitam-no se possível e por não gostarem de
trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas. De modo
geral, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades, procuram segurança e
recompensas econômicas acima de tudo. Além disso, segundo essa teoria, a maior
parte das pessoas não tem capacidade criativa e são resistentes às mudanças,
sendo
que
na
maior
parte
dos
casos,
os
trabalhadores
preocupam-se,
fundamentalmente, consigo próprios e não com os objetivos da organização.
Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida na Teoria X,
Teixeira (1998) afirma que a Teoria Y defende que os empregados encaram o
trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso. Nessa teoria, as
pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na
execução dos objetivos e o grau de empenho das pessoas no cumprimento das
tarefas da organização depende geralmente da ligação "cumprimento dos
objetivos/recompensas", sendo que a generalidade das pessoas sob condições
30
apropriadas está largamente dispersa pela população, não sendo apanágio
exclusivo dos gestores.
Para Lemos (1999), muitas vezes as empresas definem sua filosofia em
relação ao trabalho adotando a Teoria X ou a Teoria Y, sendo que esses fatores
podem ou não ser determinantes da motivação do seu quadro funcional. Nas
empresas que adotam a Teoria X, a direção tem uma imagem negativa do quadro
funcional; as decisões e as práticas administrativas também são negativas.
Entretanto, se a empresa adota a Teoria Y, a imagem é positiva. O homem é
acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de
progredir e de desenvolver-se; as decisões e as atitudes da direção com relação aos
recursos humanos são positivas.
3.2.4 Teoria ERC - Existência, Relacionamento e Crescimento
A Teoria ERC foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do
estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer concorda
que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de
necessidades. Essa hierarquia foi dividida em três categorias: existencial, de
relacionamento e de crescimento.
A necessidade existencial corresponde àquelas básicas de Maslow, às de
sobrevivência, acrescentando-se os benefícios extras que são oferecidos no local de
trabalho. A de relacionamento parte do princípio que o ser humano tem de se
relacionar com outras pessoas. A de crescimento refere-se àquela que o ser
humano tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver
sua capacidade produtiva.
3.2.5 Teoria de Vroom
Segundo Vroom (1997), a motivação para produzir, em uma empresa é função
de três fatores determinantes: expectativas, recompensas e relações entre ambas.
As expectativas são objetivos individuais que podem incluir dinheiro, segurança
no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade
de combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer
simultaneamente dentro da empresa.
31
As recompensas podem ser entendidas como a relação percebida entre a sua
produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo
mais importante obter um salário maior e se trabalha na base de remuneração por
produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais devido à recompensa
percebida. Porém, se sua aceitação social pelos outros colegas do grupo é mais
importante, ela poderá produzir abaixo do nível consagrado pelo grupo como padrão
informal de produção, uma vez que produzir mais nessa situação poderá significar a
rejeição do grupo.
As relações entre expectativas e recompensa são as capacidades percebidas
de influenciar a sua produtividade para satisfazer as suas expectativas com as
recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe a relação
entre nível de produtividade e recompensa, isto é, entre custo e benefício, entre
investimento pessoal e retorno.
3.2.6 Teoria de Lawler ou da Expectação
Segundo Lawler, o dinheiro pode motivar não apenas desempenho, como
também companheirismo e dedicação. Afirma ainda, que as pessoas desejam
dinheiro porque ele lhes permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e
de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de autorrealização (o dinheiro é um meio e não
um fim); e que pessoas crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e
necessário para obter mais dinheiro.
3.2.7 Teoria de Campo
Kurt Lewin, em sua teoria de campo, afirma que as forças do ambiente levam
indivíduos diferentes a reagirem de forma diferente ao mesmo tipo de estimulo. A
influência dessas forças sobre o indivíduo dependeria das próprias atitudes,
sentimentos e expectativas do mesmo. O campo psicológico seria o ambiente,
concluindo suas forças sociais de maneira como é visto ou percebido pelo indivíduo.
Segundo a Teoria de Lewin, o comportamento do ser humano deriva de dois
fatores fundamentais: da soma total dos fatos ocorridos e coexistentes em
32
determinada situação e a situação total gerada no comportamento nas pessoas.
Esses fatos ocorrem de maneira dinâmica e interativa, tendo cada fato influência e
podendo ser influenciado pelos outros e pelo todo. Esse campo dinâmico é o
conhecido campo psicológico da pessoa. É o que ajusta e modifica o modo de ver e
entender as coisas ao seu redor.
Segundo a Teoria de Campo, o comportamento humano pode ser representado
pela equação: C = f (P,M). O Comportamento (C) é a função (f) da relação e
interação entre a pessoa (P) e seu meio ambiente (M). A teoria de campo explica por
que um mesmo objeto pode ser interpretado de formas diferentes por indivíduos
diferentes.
3.2.8 Teoria da Equidade
A teoria da Equidade é o resultado dos estudos de Richard A. Cosier e Dan
Rua Dalton. Os autores defendem que os trabalhadores buscam justiça quanto às
recompensas recebidas, estabelecendo como parâmetro as recompensas que seus
colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades semelhantes.
Segundo Stonner e Freemman (1995), a equidade pode ser definida como uma
relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho (como o esforço ou
a habilidade) e as recompensas que recebe (como o pagamento ou a promoção)
comparada com as que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes.
Para essa teoria, o indivíduo faz avaliações subjetivas, que não precisam
necessariamente corresponder a um fato real. Dessas dependem a motivação, o
desempenho e a satisfação das pessoas.
Ela tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro. As pessoas
buscam constantemente comparar os seus esforços e o quanto ganham para
realizá-los, com os esforços e recompensas dos seus colegas. Ao perceberem que
não está havendo equidade nas recompensas recebidas, procuram adaptar-se ao
esforço que os colegas estão despendendo. Por outro lado, as pessoas que se
sentem mais recompensadas em relação às demais, também procuram se
empenhar para justificar o que recebem, acarretando um ganho de qualidade ao
estabelecimento em que trabalham e motivando outros empregados que percebem
tal situação.
33
3.2.9 Teoria das Metas de Locke
Em 1970, Locke afirma que os objetivos, metas, propósitos e intenções
direcionariam os esforços e as escolhas dos indivíduos. Ocorreria a intenção, por um
processo consciente de fixação de objetivos e de decisão de buscar tais objetivos.
Esta decisão gera nas pessoas um comprometimento de buscar aqueles resultados,
que detonam as ações necessárias.
A satisfação (ou insatisfação) decorre de uma avaliação sobre ter o
desempenho concreto (com relação aos objetivos visados) atingindo os padrões
esperados (ou não).
Somoggi (1999, p. 45) cita o exemplo de João Pedro Perez, diretor de software
da IBM no Brasil, que afirma: “Eu sou uma pessoa altamente motivada porque sei
exatamente aonde quero chegar. Quando penso nos meus objetivos de carreira a
médio e longo prazos, os problemas do dia-a-dia perdem o peso”. A motivação
consiste em o subordinado enxergar o trabalho como uma forma de realização
pessoal, não apenas profissional.
As pessoas motivadas têm metas definidas por escrito e atitude mental
positiva, ou seja, uma visão mais positiva em relação às coisas da vida. Elas têm
vontade de realização, que é a capacidade de esforçar-se para melhorar ou
satisfazer um padrão de excelência; dedicação, que é a capacidade de alinhar-se
com as metas da equipe ou da organização; iniciativa, que é estar pronto para agir
diante das oportunidades; e persistência, que é o esforço continuado que sustenta a
consecução das metas a despeito de obstáculos e reveses.
3.2.10 Teoria do Reforço de Skinner
Skinner publicou, em 1948, a Teoria do Reforço. Essa teoria descreve como as
recompensas ou os reforços podem afetar o comportamento. Não lida com estados
internos como a motivação; então, de certa forma, essa é uma teoria não
motivacional. O comportamento é visto como uma resposta ao ambiente.
O princípio mais importante da Teoria do Reforço é a lei do efeito. Ele declara
que a probabilidade da coerência de um determinado comportamento aumenta se
for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um
comportamento diminui se ele for seguido de punição.
34
Provavelmente, a principal razão para isso é que a Teoria do Reforço resulta
em pouca percepção quanto aos processos de motivação. Ela simplesmente
descreve as relações entre reforço e comportamento.
Isto significa que o comportamento voluntário do indivíduo (resposta), a uma
determinada situação ou evento (estímulo), é a causa de consequências específicas.
Se essas consequências forem positivas, o indivíduo tenderá no futuro, a dar
respostas
semelhantes
em
situações idênticas; se, pelo
contrário, forem
desagradáveis, o mesmo é levado a mudar o seu comportamento de forma a evitálas.
3.3 CONCLUSÃO PARCIAL
Diante o exposto, verifica-se, que os estudos teóricos apresentados, agrupam
teorias que tentam explicar o fenômeno da motivação. Desta feita, percebe-se que
fatores intrínsecos e extrínsecos irão agir de forma diferenciada em cada militar e as
reações a esses fatores determinarão seu grau de motivação em determinado
momento ou situação.
A vida castrense é balizada por normas e procedimentos bem definidos, o que
impede a flexibilização visando atender anseios individuais. A instituição Exército
Brasileiro necessita, portanto, planejar e executar ações estruturais que tragam
satisfação ao seu público interno como um todo. Desta forma, é primordial que a
busca pela motivação do pessoal esteja presente nas principais decisões dos mais
altos escalões de comando da Força.
35
4 O SARGENTO DO EXÉRCITO BRASILEIRO
Os sargentos do EB, ingressam na Força por intermédio de concurso público e
durante o seu período de atividade são submetidos a diversas condicionantes que
irão orientar suas carreiras, podendo, inclusive, permitir a ascensão ao oficialato.
Estas condicionantes, normalmente, influenciam o estado motivacional desses
militares e induzem a comportamentos distintos no decorrer da carreira. Para que se
tenha melhor entendimento dos aspectos afetos a carreira dos militares estudados,
faz-se necessário um melhor entendimento de alguns detalhes da mesma.
4.1 CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR
A Lei Nr 6880, de 9 de dezembro de 1980, que dispõe sobre o Estatuto dos
Militares, prevê o compromisso militar:
Art. 32. Todo cidadão, após ingressar em uma das Forças Armadas
mediante incorporação, matrícula ou nomeação, prestará compromisso de
honra, no qual afirmará a sua aceitação consciente das obrigações e dos
deveres militares e manifestará a sua firme disposição de bem cumpri-los.
A profissão militar possui características que distinguem essa atividade das
demais e impõem aos integrantes das forças armadas servidões que afetam
diretamente sua forma de vida e de seus familiares. A seguir serão apresentadas
características mais significativas da profissão.
Durante todo período de atividade, o militar é obrigado a conviver com riscos.
As atividades diárias, mesmo em períodos de paz, envolvem treinamentos com a
possibilidade eminente de danos físicos ou morte. O exercício da atividade militar,
por natureza, exige o comprometimento da própria vida.
O militar está permanentemente sujeito aos princípios da hierarquia e
disciplina. As normas disciplinares e estritos princípios hierárquicos condicionam
toda a vida pessoal e profissional dos integrantes das forças armadas.
A impossibilidade de exercer qualquer outra atividade profissional gera
restrições financeiras aos militares. A dedicação exclusiva o torna dependente
exclusivamente de seus vencimentos e o afasta do mercado de trabalho, gerando
dificuldades para sua inserção no mesmo, quando da passagem para inatividade.
36
A disponibilidade permanente isenta o governo de atribuir qualquer
remuneração extra à atividade militar. O militar está disponível 24 horas do dia, sem
que isso lhe confira direitos de qualquer cômputo de serviço especial.
O militar pode ser movimentado em qualquer época do ano, para qualquer
região do país, indo residir, em alguns casos, em locais inóspitos e destituídos de
infraestrutura de apoio a família. Como decorrência da grande mobilidade
geográfica, verificam-se atrasos na formação educacional e dificuldades para
inserção no mercado de trabalho por parte de seus familiares.
As atribuições desempenhadas, em situações de conflitos ou em períodos de
normalidade, exigem do militar elevado nível de saúde física e mental. Durante toda
sua carreira militar, são realizados exames médicos periódicos e testes de aptidão
física, que condicionam a permanência no serviço ativo.
Para o exercício da profissão militar faz-se necessário uma rigorosa e
diferenciada formação. Durante toda a carreira os integrantes das forças armadas
são submetidos a um sistema de educação continuada, que permite e capacita-os
aos diversos níveis de exercício da profissão militar.
O militar da ativa é proibido de filiar-se a partidos e de participar de atividades
políticas, especialmente as de cunho político-partidário. A fidelidade irrestrita a
instituição, proíbem o militar de sindicalizar-se e de participar de greves ou qualquer
movimento reivindicatório.
A atividade militar não é contemplada por alguns direitos trabalhistas de caráter
universal, tais como: diferenciação remuneratória entre períodos de trabalho noturno
e diurno, limitação da jornada de trabalho, obrigatoriedade de repouso semanal
remunerado e remuneração de serviço extraordinário.
Após a passagem para a inatividade, o militar permanece vinculado à sua
profissão. Os militares na inatividade, quando não reformados, constituem a
“reserva” das Forças Armadas, devendo se manter prontos para eventuais
convocações e retorno ao serviço ativo, não podendo se eximir dessa convocação.
As exigências da profissão afetam diretamente a vida familiar. A formação do
patrimônio familiar é dificultada; a educação dos filhos é prejudicada; o exercício de
atividades remuneradas por cônjuge fica praticamente impedida; e o núcleo familiar
não estabelece relações duradouras e permanentes nas cidades onde residem,
devido às constantes mudanças.
37
Dessa forma, infere-se que a profissão militar possui características que afetam
diretamente a vida do militar e de seus familiares, o que influenciará diretamente em
seu nível motivacional.
4.2 A FORMAÇÃO DOS SARGENTOS COMBATENTES DE CARREIRA DO
EXÉRCITO BRASILEIRO
O ingresso do sargento de carreira nas fileiras do EB se dá com sua aprovação
em concurso público, de âmbito nacional. Após a conclusão do curso de formação e
promovido à graduação de 3º Sargento, a praça é classificada em uma OM, de
acordo com sua QMS e o mérito intelectual. A partir daí o graduado recém-formado
inicia a sua progressão no plano de carreira.
A nova sistemática de formação, iniciada em 2006, possui duas fases. A
primeira, chamada de Período Básico, com duração de aproximadamente 6 (seis)
meses, se inicia em alguma das Organização Militar do Corpo de Tropa (OMCT),
conforme a figura a seguir:
Nr Ord
Cmdo Mil A
Organização Militar do Corpo de Tropa
Localização
1
CMP
41º Batalhão de Infantaria Motorizado
Jataí-GO
2
CMSE
12º Grupo de Artilharia de Campanha
Jundiaí-SP
3
CMSE
13º Regimento de Cavalaria Mecanizado
Pirassununga-SP
4
CML
14º Grupo de Artilharia de Campanha
Pouso Alegre-MG
5
CML
10º Batalhão de Infantaria
Juiz de Fora-MG
6
CML
4º Grupo de Artilharia de Campanha
Juiz de Fora-MG
7
CML
1º Grupo de Artilharia Antiaérea
Rio de Janeiro-RJ
8
CMS
6º Regimento de Cavalaria Blindado
Alegrete-RS
9
CMS
23º Batalhão de Infantaria
Blumenau-SC
10
CMNE
23º Batalhão de Caçadores
Fortaleza-CE
11
CMNE
4º Batalhão de Polícia do Exército
Recife-PE
12
CMA
51º Batalhão de Infantaria de Selva
Altamira-PA
13
CMO
20º Regimento de Cavalaria Blindado
Campo Grande-MS
Figura 2 - Período Básico nas OMCT
Fonte: Portaria Nr 030-EME, de 4 de maio de 2009.
A segunda fase da formação de Sargentos Combatentes de carreira, das
armas de Infantaria, Cavalaria, Artilharia, Engenharia e Comunicações é realizada
38
na Escola de Sargentos das Armas (EsSA). Este é um estabelecimento de ensino do
Exército Brasileiro enquadrado na Linha de Ensino Militar Bélico de grau médio.
O seu aquartelamento está sediado na Cidade de Três Corações, e durante
todo o período de formação o aluno vive em regime de internato, sendo alojado,
alimentado e fardado por conta do Estado. Além disso, recebe proventos previstos
em lei. Participa, ainda, de atividades sociais, culturais, recreativas e esportivas,
patrocinadas pela EsSA.
A formação profissional do Sargento Combatente do Exército é a razão de ser
da Escola. Todas as atividades do ano letivo são desenvolvidas com a finalidade de
capacitar o aluno ao exercício da função a ser desempenhada nos corpos de tropa.
O ensino, fundamentalmente técnico-profissional, é ministrado de forma
prática, considerando que o futuro sargento deve ser, ao mesmo tempo, chefe e
executante. As Instruções são dinâmicas e os princípios do “aprender a aprender”
operacionalizados em todas as disciplinas de forma a permitir ao futuro sargento a
vontade de se auto-aperfeiçoar e o crescimento pessoal e profissional, decorrentes
dessa atitude.
As atividades de instrução desenvolvem-se em ritmo intenso. Busca-se,
constantemente, a imitação das condições de combate. O aluno desempenha, sob a
orientação dos instrutores e monitores, funções de executante e de comando, que
serão exercidas nos corpos de tropa. O treinamento físico militar, alvo de atenção
especial, fortalece a têmpera do aluno e capacita-o a liderar o seu grupo, sob
quaisquer condições.
4.3 ESTUDO CONTINUADO
Após a formação e durante a carreira o sargento combatente de carreira tem
oportunidade de realizar diversos cursos de especialização e extensão. O EstadoMaior do Exército, anualmente fixa a quantidade de cursos e vagas a serem
destinadas aos voluntários para realizar tais cursos. Cabe salientar que, em sua
grande maioria, os cursos de especialização não geram retorno pecuniário ou
qualquer outro benefício de aumento de salário ao militar.
O aperfeiçoamento dos sargentos das armas do EB é realizado na Escola de
Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas (EASA). Esse Estabelecimento de Ensino
(EE) tem a missão de aperfeiçoar os Sargentos das Armas do Exército Brasileiro.
39
Para isso, ministra o Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos (CAS) das Armas de
Infantaria, Cavalaria, Artilharia, Engenharia e Comunicações, habilitando-os ao
exercício de funções inerentes à sua graduação também no campo administrativo.
A partir do ano de 2012, operacionalizou-se o Curso de Habilitação ao Quadro
Auxiliar de Oficiais (CHQAO), conduzido pela Escola de Instrução Especializada
(EsIE), que capacita o praça para a ascensão ao oficialato. A matrícula nesse curso
é realizada mediante aprovação em concurso, que é realizado apenas por
voluntários.
4.4 PROMOÇÕES
As promoções dentro do EB ocorrem por antiguidade ou por merecimento. As
promoções por merecimento baseiam-se em uma quantificação do mérito, isto é,
uma série de indicadores que se transformam em uma pontuação, que dispõe a
posição do militar dentro de um universo considerado. Podem influir na quantificação
a classificação nas Escolas de Formação e Aperfeiçoamento, os índices de
desempenho físico, avaliações dos superiores hierárquicos, missões no exterior,
locais onde serviu, trabalhos relevantes, habilitação em língua estrangeira,
habilitações militares adicionais, dentre outros aspectos. As situações e os pesos
atribuídos a cada item mencionado pode mudar ao longo do tempo, por influência do
estudo dos órgãos competentes.
As promoções até Subtenente podem ocorrer por antiguidade ou por
merecimento. A promoção para o posto de 2º Tenente ocorre exclusivamente por
merecimento. Portanto somente uma parcela dos Sargentos de Carreira atingirá o
Oficialato. As promoções subsequentes, para 1º Tenente e Capitão, ocorrerão por
antiguidade, porém muitos Subtenentes não chegam ao oficialato, devido ao largo
tempo que se faz necessário, para que o militar fique na ativa e seja promovido ao
primeiro posto da carreira de oficial.
De acordo com Fontes (2009), as promoções exercem um papel motivador
para os militares, enquanto os interstícios (tempo em que o militar permanece no
posto ou graduação) excessivamente longos são o principal fator de desmotivação.
Segundo aquele autor, o percentual de insatisfação com as graduações alcança
cerca de 59% e no que se refere aos interstícios cerca de 64%.
40
4.5 MOVIMENTAÇÕES
A movimentação dos Subtenentes e Sargentos entre as guarnições é
importante para que esses militares tenham vivência regional, de acordo com os
interesses do Exército. Essas movimentações estão reguladas pela Portaria do
Comandante do Exército Nr 325, de 6 de julho de 2000 - Instruções Gerais para
Movimentação de Oficiais e Praças do Exército.
As movimentações tem por finalidade precípua atender aos interesses da
Força. No entanto, como exercem influência direta nas vidas das praças estudadas,
assim como de seus familiares, devem ser observadas pela ótica motivacional. A
possibilidade de conciliação dos interesses pessoais com as necessidades do EB se
constitui em uma ótima oportunidade para estimular, profissionalmente, os sargentos
combatentes.
4.6 REMUNERAÇÃO
Os vencimentos dos Subtenentes e Sargentos do Exército são estabelecidos e
regulados pela Medida Provisória Nr 2.215-10, de 31 de agosto de 2001 nos
seguintes termos:
Art. 1º A remuneração dos militares integrantes das Forças Armadas Marinha, Exército e Aeronáutica, no País, em tempo de paz, compõe-se de:
I - soldo;
II - adicionais:
a) militar;
b) de habilitação;
c) de tempo de serviço, observado o disposto no art. 30 desta Medida
Provisória;
d) de compensação orgânica; e
e) de permanência;
III - gratificações:
a) de localidade especial; e
b) de representação.
Art. 3º Para os efeitos desta Medida Provisória, entende-se como:
I - soldo - parcela básica mensal da remuneração e dos proventos, inerente
ao posto ou à graduação do militar, e é irredutível;
41
II - adicional militar - parcela remuneratória mensal devida ao militar,
inerente a cada círculo hierárquico da carreira militar;
III - adicional de habilitação - parcela remuneratória mensal devida ao
militar, inerente aos cursos realizados com aproveitamento, conforme
regulamentação;
IV - adicional de tempo de serviço - parcela remuneratória mensal devida ao
militar, inerente ao tempo de serviço, conforme regulamentação, observado
o disposto no art. 30 desta Medida Provisória;
V - adicional de compensação orgânica - parcela remuneratória mensal
devida ao militar para compensação de desgaste orgânico resultante do
desempenho
continuado
de
atividades
especiais,
conforme
regulamentação;
VI - adicional de permanência - parcela remuneratória mensal devida ao
militar que permanecer em serviço após haver completado o tempo mínimo
requerido para a transferência para a inatividade remunerada, conforme
regulamentação;
VII - gratificação de localidade especial - parcela remuneratória mensal
devida ao militar, quando servindo em regiões inóspitas, conforme
regulamentação. (BRASIL, 2001)
O Quadro 4, demonstra a situação atual dos soldos dos ST e Sgt, de acordo
com a Lei Nr 12.778, de 28 de dezembro de 2012:
Quadro 4 - Soldos dos ST e Sgt
Graduação
Subtenente
1o Sargento
2o Sargento
3o Sargento
Fonte: o autor.
A partir de
março de 2013
R$ 3.927,00
R$ 3.471,00
R$ 3.000,00
R$ 2.475,00
A partir de
março de 2014
R$ 4.284,00
R$ 3.789,00
R$ 3.273,00
R$ 2.703,00
A partir de
março de 2015
R$ 4.677,00
R$ 4.134,00
R$ 3.573,00
R$ 2.949,00
Segundo Fontes (2009), o aspecto remuneratório das praças do EB é alvo de
constantes reclamações do público interno e tido como um fator desmotivador. Os
valores encontram-se defasados, acarretando diversas dificuldades financeiras,
principalmente nos grandes centros urbanos. Algumas medidas mitigam esses
fatores como disponibilidade de Próprios Nacionais Residenciais (PNR) e existência
de Colégios Militares (CM), onde os filhos dos militares podem estudar em um
excelente estabelecimento de ensino a baixo custo.
42
4.7 DISTRIBUIÇÃO DE PRÓPRIOS NACIONAIS RESIDENCIAIS
Os Próprios Nacionais Residenciais do Exército são distribuídos aos
Subtenentes e Sargentos indistintamente, sem considerar o critério da antiguidade,
não privilegiando os Subtenentes, conforme regulam as Normas específicas
(Portaria do Comandante do Exército Nr 277, de 30 de abril 2008 - Instruções Gerais
para a Administração dos Próprios Nacionais Residenciais do Exército):
Art. 3º Próprio Nacional Residencial (PNR) é a edificação de qualquer
natureza utilizada com a finalidade específica de servir de residência para o
pessoal do Ministério do Exército.
Art. 4º Classificam-se os PNR:
I - quanto à natureza:
a) casas (isoladas ou integradas em vilas militares);
b) apartamentos;
II - quanto ao tipo:
a) de oficial-general;
b) de oficial superior;
c) de capitão e tenente;
d) de subtenente e sargento;
e) de cabo, taifeiro e soldado.
III - quanto à categoria:
a) funcional (de uso vinculado à função do permissionário);
b) não funcional (de uso vinculado ao posto ou à graduação do
permissionário). Departamento de Engenharia e Construção (DEC), quando
de sua construção, aquisição ou incorporação ao patrimônio sob
responsabilidade do Ministério do Exército e quanto à categoria é dos
comandantes de RM, por proposta dos comandantes de guarnição.
Art. 6º O DEC poderá mudar a classificação do tipo de PNR, mediante
proposta das RM, para atender a conveniência administrativa decorrente de:
I - mudança da composição de efetivos, em uma guarnição ou OM.
II - alteração dos padrões de construção adotados pelo Ministério do
Exército. (BRASIL, 2008)
Os militares do círculo dos Sgt são promovidos à graduação de Subtenentes
com aproximadamente 22 anos de serviço, normalmente com família constituídas e
com filhos em idade escolar. Entretanto, a legislação não estabelece critério de
distribuição de PNR separadamente para esses militares, colocando-os em
43
condições de igualdade com os mais modernos, muitas vezes recém casados e sem
filhos.
O recente Processo de Transformação do Exército Brasileiro prevê a criação
de novas Organizações Militares, bem como a alteração e adequação de outras
Unidades militares. Tal fato pode ser aproveitado para aumentar a disponibilidade de
PNR aos sargentos, através da construção de vilas militares, ou até mesmo de uma
nova política remuneratória que visualize algum tipo de gratificação salarial referente
à moradia.
4.8 CONCLUSÃO PARCIAL
Observa-se, que a carreira militar é bem peculiar e, especificamente, no caso
dos sargentos, repleta de dificuldades e desafios. A remuneração, a moradia, as
promoções e as oportunidades de realizar cursos e estágios, são fatores que
necessitam ser melhorados, visando atenuar alguns óbices da carreira. Desta forma,
as atuais transformações em curso no Exército Brasileiro podem influir positivamente
nesse processo, a fim de motivar, ainda mais, o público interno.
44
5 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DO EXÉRCITO
Para verificar as implicações da Transformação do EB para a carreira das
praças, buscou-se na END, no Manual do Processo de Transformação do EB
(BRASIL, EME 2010) e no Projeto de Força do Exército Brasileiro (PROFORÇA), o
embasamento teórico para dar consistência à formulação da hipótese de que tal
processo implicará em motivação para os sargentos do EB.
O referencial teórico sobre o tema é em parte restrito, pois trata do Processo de
Transformação do EB, ainda em implantação. No entanto, o estudo de suas
diretrizes, concepções e objetivos, alinhados à END, são importantes para avaliar
esta variável.
Os referenciais abordam, cada um na sua perspectiva, a necessidade de
evolução. “Não se trata apenas de financiar e de equipar as Forças Armadas, tratase de transformá-las, para melhor defenderem o Brasil.” (BRASIL, END 2008, p. 9).
A transformação é apresentada por meio de estratégias, objetivos, diretrizes,
projetos e concepções que implicam novas necessidades e capacidades que
poderão impactar os diversos Sistemas Operacionais da Força Terrestre. O modelo
prevê uma fase de preparação até 2015, que constará, basicamente, da
implementação dos Programas Estruturantes; da execução do Plano de Articulação
e Equipamento do Exército Brasileiro (PAEEB); e dos Projetos Estratégicos do
Exército (PEEx). O objetivo dessa fase é preparar o Exército para a transformação.
Entre 2015 e 2022, o Exército passará pelo processo de transformação e, a
partir de 2022, é prevista uma etapa de consolidação.
5.1 ANTECEDENTES
A aprovação da END, em 2008, estimulou novas abordagens e demandas
sobre os temas ligados à Defesa. A END lista princípios, eixos estruturantes e
diretrizes, dentre outras orientações, que balizam o planejamento das Forças
Armadas (FA), no sentido de conceber novas formulações de articulação e
equipamentos. No Exército Brasileiro, o planejamento decorrente denominou-se
Estratégia Braço Forte (EBF), constituída por 02 (dois) Planos: Articulação e
Equipamento; desdobrados por sua vez em 04 (quatro) Programas: Amazônia
Protegida e Sentinela da Pátria (Articulação); e Mobilidade Estratégica e
45
Combatente Brasileiro (Equipamento). Tal planejamento foi elaborado sob a ótica da
inexistência de restrições orçamentárias, fator que se apresentou como um óbice
relevante, mesmo nos cenários futuros estabelecidos.
Além do óbice citado, o diagnóstico do Exército Brasileiro, realizado nos anos
de 2009/2010, revelou a existência de pontos críticos, que restringiriam a evolução
desejada na EBF. Concluiu-se, também, que os projetos da EBF proporcionariam
modernizações, mas não haveria a necessária transformação institucional que
desenvolvesse novas capacidades para cumprir novas missões ou desempenhar
novas funções em combate.
Segundo o Manual do Processo de Transformação do EB:
A modernização incide sobre as estruturas físicas da Força, trazendo-a do
passado para o presente; já a transformação é uma mudança radical que
altera as concepções – como a doutrina, a gestão, o perfil desejável do
profissional militar etc – projetando a Força para o futuro, e acelera o
processo evolutivo do Exército Brasileiro. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed.)
Fruto destas conclusões, em 2010 iniciaram-se os estudos para a
implementação do Processo de Transformação do Exército Brasileiro.
5.2 PROFORÇA
O Processo de Transformação do Exército teve sua origem no diagnóstico de
que o Exército Brasileiro não dispunha de capacidades compatíveis com a rápida
evolução da estatura político estratégica do Brasil. Somente a modernização da
Força Terrestre seria incipiente e que a atual conjuntura demandava um processo
bem mais amplo de mudança: a Transformação. Trata-se, portanto, de um processo
que pretende conduzir o Exército ao patamar de força armada de país desenvolvido
e ator mundial, capaz de se fazer presente com a prontidão necessária, em qualquer
ponto da área de interesse estratégico do Brasil.
A transformação proposta remete para uma Força Terrestre do futuro, com
marco temporal em 2030. O PROFORÇA “apresenta as diretrizes para a concepção
e a evolução da Força para 2031 [....].e é adaptável às incertezas que os conflitos do
futuro impõem.” (BRASIL, PROFORÇA, 2012). Não poderia ser diferente, já que a
END (2008) prevê que “os Planos das Forças singulares, consolidados no Ministério
46
da Defesa, deverão referenciar-se a metas de curto prazo (até 2014), de médio
prazo (entre 2015 e 2022) e de longo prazo (entre 2027 e 2030).”
A partir da necessidade de se transformar o Exército Brasileiro da Era Industrial
para a Era do Conhecimento, fez-se premente um planejamento que determinasse
um conjunto de ações estratégicas que conduzissem a Transformação, que foi
denominado Projeto de Força. O PROFORÇA viria para estabelecer as bases para a
Transformação do Exército Brasileiro, constituindo-se no seu principal projeto
integrador.
O PROFORÇA apresenta a concepção do Exército Brasileiro baseada em
capacidades para os marcos temporais de 2015, 2022 e 2031. Para isso, foram
constituídos 06 (seis) vetores de transformação (VT), em áreas específicas,
correspondentes aos pontos críticos dos diagnósticos realizados.
O Estado-Maior do Exército é o Órgão de Direção Geral do EB responsável por
conduzir o Processo de Transformação. As atividades de implantação das bases
para a transformação terão a duração de cinco anos (o que corresponde ao curto
prazo estabelecido pela END), para permitir a amplitude, a profundidade e a
necessária experimentação, capazes de garantir que todos os objetivos pretendidos
sejam efetivamente atingidos.
5.3 VETORES DA TRANSFORMAÇÃO
A importância do processo de transformação vai além do fato do EB passar a
contar com novos equipamentos e sistemas de armas. Ela advém do impacto que
esses meios poderão causar em todos os sistemas do Exército. Contudo, para que
esse potencial de mudanças se concretize e chegue ao nível de transformação,
deverão ser alteradas concepções, algumas delas profundamente arraigadas na
cultura institucional da Força Terrestre.
Durante o planejamento da EBF, as tentativas de implantação de novas
concepções esbarraram sistematicamente em fatores críticos, decorrentes de
deficiências estruturais.
Essas deficiências são o resultado de uma conjugação de problemas variados,
alguns conjunturais, outros, em sua maioria, históricos, os quais, para serem
superados, exigirão medidas prolongadas, de grande amplitude e profundidade, as
47
quais, para surtirem os efeitos pretendidos, deverão incidir sobre vários setores de
atividade e em todos os níveis do Exército.
Os fatores críticos concentram-se em três principais áreas: doutrina, recursos
humanos e gestão. Contudo, levando-se em conta a estrutura e a cultura
institucionais, as ações com vista na superação de cada um deles serão conduzidas
por meio de Vetores de Transformação (VT), os quais compreenderão os estudos,
os diagnósticos, as concepções, os planejamentos, os processos, as ferramentas,
os recursos humanos, as capacitações e os meios necessários.
A superação desses fatores deverá estar embasada no aprofundamento dos
diagnósticos sobre a série de conjunturas e as tendências internas e externas, bem
como nas indicações a serem extraídas dos cenários de médio e longo prazos, o
que dará origem às novas concepções (políticas, estratégicas, doutrinárias e de
gestão) e às propostas de modificação nas estruturas.
Considerando-se a massa crítica de conhecimentos, a acumulação de
experiências, a inserção nos sistemas correspondentes em âmbito do Ministério da
Defesa, das demais Forças e de outras esferas de governo e da iniciativa privada,
caberá aos ODS
a direção das atividades relativas aos VT que lhes
corresponderem.
Os Vetores de Transformação propostos são os seguintes: Doutrina; Preparo e
Emprego; Educação e Cultura; Gestão de Recursos Humanos; Gestão Corrente e
Estratégica; Ciência e Tecnologia (C&T) e Modernização do Material.
Todos os vetores de transformação, de alguma maneira, trazem implicações
diretas para a carreira dos sargentos, pois o fator humano será impactado
diretamente durante o processo de transformação. A seguir, serão verificados
aspectos de cada VT, buscando-se identificar aspectos com potencialidades
motivadoras para os militares objeto do estudo desse trabalho.
5.3.1 Vetor Doutrina
O Processo de Transformação do Exército prevê o seguinte:
O Sistema de Doutrina deverá tornar-se o motor da transformação da Força
Terrestre. Ao atingir esse patamar, constituir-se-á na principal atividade
geradora da "cultura institucional", dará consistência à atividade de preparo
48
e emprego, acentuará a profissionalização dos quadros, elevará os níveis
de motivação, conduzirá a Instituição à obtenção da "expertise" no que se
refere à atividade-fim e contribuirá para o desenvolvimento da capacidade
de inovação de seus integrantes. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed., grifo nosso)
Nesse contexto, a modernização doutrinária requerida por novas concepções
estratégicas a serem implementadas e pela iminente incorporação de equipamentos
modernos, trará conceitos próprios dos conflitos modernos, que contribuirão para o
aperfeiçoamento de seus integrantes e elevação dos níveis de motivação.
Ainda de acordo com o Processo de Transformação:
...a tarefa a empreender será a de retirar o Exército da era industrial,
transformando-o em uma instituição da era da informação. Assentado sobre
ferramentas de tecnologia da informação (TI), deverá ter o caráter de um
grande sistema de gestão do conhecimento, englobando, dentre outras, as
seguintes funcionalidades: informações doutrinárias, lições aprendidas,
modelagem, simulação, estudo da guerra, e processamento, formulação,
experimentação, validação e difusão. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed.)
Para atingir esse objetivo, os integrantes da Força Terrestre deverão estar
aptos a adquirir novos conhecimentos, através de modernos aprimoramentos e
capacitações que serão ótimas oportunidades de crescimento profissional para os
quadros da instituição.
5.3.2 Vetor Preparo e Emprego
Conforme visualizado no Processo de Transformação, o preparo da Força
Terrestre, com base na conscrição e realizado ao longo do ano de instrução, tem se
mostrado inadequado ao desenvolvimento das capacidades operacionais requeridas
pelo Exército de um país com as responsabilidades como as que o Brasil busca
assumir no contexto internacional, bem como não atende às necessidades
decorrentes dos Planos Operacionais relativos às Hipóteses de Emprego.
A documentação que rege o Processo de Transformação, afirma que o recruta,
e não o adestramento, constitui-se, desde há muito tempo, na preocupação central
do Exército. As unidades passam a maior parte do ano dedicadas exclusivamente à
instrução individual, o que as caracteriza mais como escolas do que como Unidades
49
operativas, pois os efetivos profissionais dedicam-se prioritariamente ao ensino, em
detrimento do adestramento.
Além
disso,
segundo
a
documentação
que
molda
o
Processo
de
Transformação:
... a complexidade dos novos sistemas de armas, a serem adotados ou já
em processo de incorporação, passará a exigir muito maior qualificação,
maturidade e experiência dos recursos humanos, pois modernos sistemas
de armas não poderão ser operados pelos recrutas, e sim por profissionais
experientes. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed.)
Verifica-se que modificações no ano de instrução, nos moldes atuais, poderão
proporcionar o atingimento de objetivos requeridos pelas novas realidades,
propiciando com que os quadros profissionais, principalmente, de oficiais e
sargentos estejam mais voltados para o adestramento das frações constituídas, do
que para a formação do efetivo variável.
5.3.3 Vetor Educação e Cultura
No que se refere à formação profissional, a transformação do Exército identifica
dois aspectos que merecem ser enfatizados no desenvolvimento dos recursos
humanos do EB: baixa eficiência da atividade de capacitação e a precária
mentalidade de inovação dos quadros.
O Processo de Transformação visualiza que a capacitação destina-se ao
desenvolvimento de habilidades específicas, com ênfase na realização de tarefas
que exijam algum tipo de especialização. A introdução de novas concepções,
projetos, processos e equipamentos, tende a exigir um eficiente sistema de
capacitação como condição essencial de êxito.
A própria implementação dos vetores de transformação acarretará uma
demanda crescente de capacitação dos quadros. Por outro lado, a
disponibilidade de recursos humanos nos quais o Exército prematuramente
deixa de investir causa o desperdício de talentos e o arrefecimento do
entusiasmo profissional. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed., grifo nosso)
50
O mundo moderno exige das organizações a evolução permanente dos
equipamentos, das estruturas, das concepções, dos processos e do relacionamento
com os públicos interno e externo. A inovação se tornou um fator essencial de êxito,
a ponto de, nas estruturas organizacionais, haver um setor cuja missão específica é
promovê-la.
Há que se incutir nos militares a preocupação com a permanente
atualização e a consciência de que o domínio de novas tecnologias será
condição básica para o êxito profissional. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed.)
Ainda como fator de desenvolvimento da capacidade de inovação, visualizamse algumas oportunidades de melhoria, durante a transformação:
...incrementar a interação com Exércitos de países desenvolvidos;
intensificar a realização de visitas e intercâmbios com organizações
modernas de grande porte e de atuação internacional; criar um centro de
pesquisa de guerra do futuro, com capacidade de realizar a prospecção
estratégica, doutrinária e tecnológica; incorporar civis às estruturas
organizacionais; evitar o cerceamento da iniciativa decorrente da cultura do
"erro-zero"; e estimular o desenvolvimento de lideranças com perfil
inovador. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed.)
Para atingir os efeitos desejados, será preciso adotar medidas mais efetivas no
âmbito do Sistema de Educação e Cultura, tais como: programas de leitura ao longo
da carreira; premiação por inovações aprovadas e por textos inovadores sobre
assuntos profissionais publicados; ênfase no ensino de idiomas; estímulo à leitura de
publicações modernas sobre assuntos profissionais, nacionais e internacionais;
maior convivência com militares de outras Forças, com civis e com estrangeiros;
viagens de estudos a países mais desenvolvidos; e cursos de mestrado e doutorado
em instituições civis, com o benefício de desestimular a realização por conta própria
de cursos universitários que poderão provocar desprofissionalização.
5.3.4 Vetor Gestão dos Recursos Humanos
A Gestão dos Recursos Humanos será primordial para se alcançar as
mudanças desejadas por meio do Processo de Transformação. A Força Terrestre
51
deverá estar preparada para adequar-se a quebra de paradigmas e costumes,
devendo, para isso, realizar pesquisas especializadas, discussões e estudos
aprofundados, pois os reflexos de alterações na área de Recursos Humanos, se
farão sentir sobre todos os demais sistemas de atividades da Força.
Para transformar o EB visualiza dois principais eixos de atuação: o ajuste da
composição dos efetivos e a gestão de pessoal.
Uma possível redução dos efetivos profissionais irá depender de novas
concepções estratégicas e da estrutura necessária ao atendimento dos planos
operacionais relativos às Hipóteses de Emprego, para as quais o EB tenha que estar
apto a operar.
Paralelamente, a transformação descreve outras medidas que poderão ser
adotadas, todas dependendo de estudo e de avaliação da necessidade, pertinência
e aplicabilidade, tais como:
- valorização e aumento do efetivo de temporários e de estagiários;
- valorização e aumento da quantidade de pessoal da reserva remunerada
contratado. Confirmando-se a pertinência dessa solução para a recomposição
dos efetivos, poder-se-ia estudar novas formas de ampliá-la, a criação de
atrativos adicionais e a preparação dos militares para ocupação futura de
cargos específicos, quando ainda na ativa;
- emprego de civis, em um sistema que englobe capacitação e a
elaboração de um plano de carreira. Conforme se verifica em países
desenvolvidos, a participação de civis amplia a parcela da sociedade
diretamente interessada no fortalecimento das estruturas de defesa;
- terceirização de atividades administrativas;
- racionalização administrativa das OM operacionais;
- modernização da segurança dos aquartelamentos;
- administração por processos; e
- descentralização de atribuições e de responsabilidades funcionais, podendo
complementarmente transformar cargos de oficiais em cargos de praças.
(BRASIL, EME, 2010, 3. ed., grifo nosso)
Nesse escopo, conforme previsto no Processo de Transformação, o Exército
tem sentido necessidade de incorporar novas linhas de especialização, em razão da
multiplicação das áreas do conhecimento. Também em relação aos Sistemas
Operacionais, a evolução da Doutrina poderá acarretar modificações significativas
na concepção de nossas armas, quadros e serviços. Em conseqüência, as próprias
52
carreiras necessitam ser revistas, no sentido de flexibilizar os requisitos de
progressão funcional, permitindo um maior aproveitamento das especializações e
das aptidões adquiridas ao longo da vida profissional.
5.3.5 Vetor Gestão Corrente e Estratégica
O aperfeiçoamento dos métodos de gestão do Exército, a exemplo da Gestão
de Recursos Humanos, constitui-se em importante caminho para a viabilização e
consolidação de todo o Processo de Transformação, pelas seguintes necessidades,
previstas no Processo de Transformação:
- racionalizar as despesas de custeio, com vista na obtenção de maior
capacidade de investimento;
- promover a redução dos efetivos empregados em atividades outras que não
aquelas relativas ao Preparo e Emprego;
.......
- modernizar os métodos de gestão administrativa;
- criar a mentalidade de melhoria contínua, bem como valorizar a
administração por projetos e por processos; e
- consolidar conhecimentos e experiências e desenvolver métodos e
ferramentas de gestão adequados ao Exército. (BRASIL, EME, 2010, 3. ed.)
Ainda no planejamento do Processo de Transformação, visualizam-se medidas
estruturais e sistêmicas que serão necessárias, em todos os níveis, tais como:
- estudar a criação do "Serviço de Administração", cujos quadros, em função
de suas capacidades e especializações, proporcionem aos efetivos
combatentes, em suas atividades funcionais, dedicar-se integralmente
ao preparo e emprego; e
- criar um centro ou escola que se constitua em pólo de referência no ensino
das ciências gerenciais, com vista na especialização, mas também para
cursos de mestrado ou de doutorado nessas áreas. (BRASIL, EME, 2010, 3.
ed., grifo nosso)
Tais medidas possibilitarão uma adequada gestão administrativa que permeará
diversos setores da instituição, acarretando uma Força melhor organizada e com
novos benefícios à gestão de pessoal.
53
5.3.6 Vetor C&T e Modernização do Material
A documentação referente à transformação faz referência à obsolescência e ao
sucateamento dos equipamentos, principalmente aqueles voltados para a atividadefim. Com isso, faz-se necessária a aplicação de recursos para atualizar o material de
emprego militar para dirimir as discrepâncias existentes entre os anseios
profissionais dos integrantes da Força e a situação estrutural da instituição.
Contudo o ônus maior recai sobre os recursos humanos, por restringir-lhes
a capacidade de inovação, além de provocar desmotivação e de impedir
que os quadros, no exercício de suas funções, adquiriram a vivência
profissional que só a prática é capaz de proporcionar. É grande o contraste
entre o ambiente de formação vivido nas escolas militares e o encontrado
pelos Aspirantes a Oficial e pelos 3º Sgt ao chegarem à tropa. (BRASIL,
EME, 2010, 3. ed., grifo nosso)
Além disso, durante a transformação, acredita-se que o padrão tecnológico
incorporado aos equipamentos deve constituir-se em fator determinante para o
sistema de aquisições do Exército, pois é por meio da tecnologia que poderemos
racionalizar nossas estruturas, enquanto ampliam-se suas capacidades.
A própria condição de Exército de um país que ascende ao patamar de ator
global, e que consolida sua liderança na América do Sul, impõe a adoção de
sistemas de armas com elevado valor tecnológico, o que condicionará até
mesmo a imagem da Força perante a nação brasileira. (BRASIL, EME,
2010, 3. ed.)
Desta forma, a imagem do militar associada a novos e modernos meios de
emprego militar, possibilitará uma melhoria da imagem institucional, acarretando
também um acréscimo da autoestima de seus integrantes.
5.4 CONCLUSÃO PARCIAL
O Processo de Transformação do Exército Brasileiro, como orientador das
mudanças necessárias para adequação da Força Terrestre aos conflitos do mundo
atual, trará profundas alterações em diversos aspectos da instituição.
54
Nesse sentido, a observação detalhada de cada Vetor de Transformação indica
que os integrantes do Exército, serão parte essencial do processo de inovações
pretendidas, tanto como promovedores das transformações visualizadas, bem como
beneficiados pelas novidades planejadas.
55
6 CONCLUSÃO
Os ST e Sgt do EB estabelecem a ligação entre o comando e a tropa, sendo
peças fundamentais para condução do bem mais valioso da instituição que são seus
recursos humanos. Na atualidade, visualiza-se a necessidade de buscar fontes para
motivar esses militares ao trabalho, a fim de tornar a Força Terrestre cada vez mais
operativa e melhor preparada para as hipóteses de emprego atuais.
A presente pesquisa analisou os aspectos relacionados à motivação e sua
função como elemento potencializador da capacidade de trabalho dos ST e Sgt
combatentes do EB, além de tentar levantar oportunidades de melhorias visando
aprimorar essa relação.
Para manter níveis adequados de motivação, faz-se necessário conhecer suas
fontes e seu relacionamento com os indivíduos e ambientes dentro da instituição.
Dentre as classificações existentes, destacam-se duas grandes vertentes: a
motivação intrínseca e a extrínseca. O estudo desses fatores permitiu inferir que os
principais fatores intrínsecos estão relacionados à autorrealização desses militares e
ao reconhecimento de sua eficiência. No que se refere aos fatores extrínsecos,
ficaram evidenciados os relacionados às recompensas, os pecuniários e os
compulsivos.
A Teoria de Maslow e a Teoria ERC apresentam duas classes de
necessidades: as de baixo nível e as de alto nível; as de mais baixo nível são
satisfeitas externamente enquanto as de alto nível são satisfeitas internamente.
Segundo essas teorias, é possível concluir que devido à hierarquização dessas
necessidades, no que se refere aos militares estudados, os aspectos basilares da
pirâmide de Maslow devem ser satisfeitos, inicialmente, para que posteriormente se
possa agregar maiores índices de motivação, esses geralmente relacionados aos
fatores intrínsecos.
A Teoria de Herzberg classifica os fatores motivacionais em duas classes
distintas: fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores higiênicos estão fora
do controle das pessoas e tem como principal finalidade evitar a insatisfação, como
por exemplo: salário, benefícios, recompensas, etc. Os fatores motivacionais estão
relacionados com a natureza das tarefas executadas e estão sob controle do
indivíduo, podendo ser otimizados por uma eficiente política de recursos humanos. A
partir dessa teoria, conclui-se que existem fatores higiênicos e motivacionais
56
relacionados às carreiras dos ST e Sgt do EB que podem ser melhor explorados,
visando influenciar positivamente a capacidade de trabalho dos mesmos.
A Teoria X e Y, de Douglas Mc Gregor, apresenta duas formas antagônicas
com relação ao comportamento das pessoas que devem ser motivadas. No universo
estudado, o modelo Y (mais positivo) se adequa melhor ao perfil do profissional
militar, ressaltando a importância das ações institucionais voltadas à valorização
desses profissionais, bem como a predisposição destes a receber esses estímulos.
Da análise das teorias de Vromm, de Locke e de Lawer conclui-se que os
indivíduos possuem expectativas pessoais e a forma como essas expectativas são
satisfeitas está diretamente relacionada com o retorno motivacional. Lawer afirma
em sua teoria que o retorno salarial inicialmente é importante pois permite a
satisfação não só das necessidades fisiológicas como as de segurança. A partir
desse ponto, não surtirá mais efeito e tenderá a estagnação. Dessa forma, a
capacidade de identificar os anseios particulares do universo analisado é
fundamental para que esses militares se mantenham motivados para a carreira em
sua plenitude.
As teorias de “Campo” e do “Reforço” ressaltam a influência do meio e das
experiências, respectivamente, no nível motivacional dos indivíduos que exercem
uma atividade específica. Dessa forma, infere-se sobre a importância da capacitação
desses recursos humanos em ambiente favorável a motivação para o exercício da
profissão, bem como a utilização de reforços positivos e negativos como ferramenta
auxiliar para correção de direcionamentos.
A teoria da equidade permitiu a compreensão da importância, para os militares
estudados, da busca pela justiça. Segundo essa teoria existe uma tendência natural
à comparação dos esforços depreendidos e das recompensas auferidas. Uma
distorção institucional dessa relação poderá repercutir de forma negativa na
motivação do militar, quando este comparar sua profissão com outras carreiras.
Compreendidos os conceitos e teorias básicas relacionadas à motivação, foi
necessário entender as peculiaridades da carreira dos Sgt de carreira do EB.
A
profissão
militar
possui
características
peculiares,
tais
como
o
comprometimento da vida pessoal, rígidos preceitos de hierarquia e disciplina,
dedicação exclusiva, disponibilidade integral, movimentações, elevado grau de
saúde física e mental, educação continuada, proibição de filiação a partidos
políticos, fidelidade irrestrita à instituição, vinculação à profissão após a reserva,
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prejuízos à educação dos familiares, etc. Essas características constituem-se em
servidões que por vezes dificultam a manutenção da motivação dos ST e Sgt do EB,
o que pode influenciar diretamente no resultado do seu trabalho.
Como aspectos positivos relacionados à motivação dos sargentos, foram
identificados a rigorosa seleção, formação e preparação continuada do universo
estudado. Alguns aspectos da carreira foram identificados como críticos e
necessitam de estudos mais aprofundados para se quantificar sua influência na
motivação dos ST e Sgt do EB para possibilitar possíveis oportunidades de melhoria.
As promoções exercem um papel motivador para os militares estudados. No
entanto, os interstícios são excessivamente longos o que provoca índices de
insatisfação muito altos. Além da insatisfação desses militares, a concentração de
muitas turmas nas mesmas graduações prejudica o escalonamento hierárquico e
funcional, uma das bases institucionais do EB.
Outro aspecto relevante, no que se refere à motivação são as movimentações.
Com uma adequada política de movimentação é possível aliar os interesses
individuais às necessidades da Força, além de permitir o preenchimento dos claros
necessários às diversas OM do EB.
Como ressaltados nas diversas correntes teóricas da motivação, existem
necessidades fundamentais que devem ser levadas a um patamar mínimo para que
os demais fatores motivacionais sejam aplicados com eficiência. O escalonamento
dos soldos apresenta-se de forma uniforme. No entanto, os valores recebidos por
esses militares constituem-se em preocupação latente, influenciando diretamente na
predisposição para o trabalho.
A disponibilidade de PNR mitiga, em parte, a carência remuneratória. Não
existem regras diferenciadas para distribuição dessas residências, nivelando às
oportunidades de ST e Sgt que vivem momentos e necessidades diferenciadas na
carreira. A priorização dos militares mais antigos, que normalmente possuem
maiores encargos financeiros poderia constituir-se em fator motivador para esses
militares.
Durante o estudo do Processo de Transformação do EB, verificou-se que a
evolução da doutrina, indiretamente, trará benefícios para a carreira dos Sgt. O
Sistema de Doutrina Militar Terrestre orientará a transformação da Força Terrestre,
tornando-se o catalizador das principais mudanças institucionais, sempre visando
como objetivo final o preparo e o emprego, acentuando dessa forma a
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profissionalização dos quadros, juntamente com a elevação dos níveis de
motivação.
Através de mudanças no preparo e emprego, o Processo de Transformação
servirá de motivador para os Sgt da linha bélica. A possibilidade de realizar
alterações na formação dos recrutas, fará com que os Sgt estejam mais voltados
para o adestramento, ao invés de tornar-se apenas instrutores durante o período de
formação dos recrutas, aproximando o militar, vocacionado para a carreira das
armas, da atividade fim da Força Terrestre.
Adicionalmente, o Processo de Transformação, planeja o aumento percentual
de oficiais e sargentos temporários, em relação aos efetivos profissionais de
carreira. Dessa forma, poderá haver uma adequação dos efetivos de carreira,
acarretando menos custos ao tesouro nacional, de maneira a possibilitar um
tratamento diferenciado quanto à remunerações e auxílios financeiros. Fatores
estes, altamente motivantes em qualquer carreira profissional.
Outra medida visualizada será a possibilidade de contratar civis especialistas
em gestão de recursos humanos para gerenciar a carreira militar. Tal fato, pode
fazer surgir novas possibilidades de melhoria para os ST e Sgt.
Na área de ensino, o surgimento de novas capacidades do Exército Brasileiro
fará com que os quadros necessitem maior especialização. Nesse contexto, surge a
oportunidade de criação de novos cursos voltados para os Sgt, bem como haverá a
possibilidade de realização de atividades no exterior, visando a capacitação dos
quadros, o que acarretará uma maior motivação do pessoal.
No que se refere à gestão administrativa, o Processo de Transformação da
Força, tende a trazer benefícios contundentes para a carreira das praças. Eventuais
mudanças na condução de atividades administrativas, tais como: terceirização de
serviços, modernização da segurança das instalações e otimização de cargos entre
oficiais e sargentos, diminuirão tarefas administrativas dos militares combatentes. A
possível; criação de um "Serviço de Administração" proporcionará aos efetivos da
linha bélica, que permaneçam em suas atividades funcionais, dedicando-se
integralmente ao preparo e emprego, atividades estas que lhes são vocacionadas.
A aquisição de novos equipamentos e utilização de meios mais modernos trará
frutos positivos para a motivação dos Sgt. Será bastante motivante, principalmente
para os militares egressos das escolas de formação, chegar nas Unidades e
deparar-se com simuladores, novos materiais de emprego militar e com modernas
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tecnologias, gerando satisfação pessoal e possibilidade de materializar tudo aquilo
que foi estudado nas escolas, acarretando uma grande motivação com a profissão
militar.
Por fim, foi possível constatar que o Processo de Transformação do Exército é
uma oportunidade de suma importância que a instituição possui para potencializar a
motivação do pessoal militar. Há portanto, viabilidade de aproveitar as mudanças e
as novas capacidades para elaborar estratégias institucionais com a finalidade de
potencializar essa motivação.
Desse modo, a transformação pela qual passará a Força Terrestre
incrementará a motivação profissional dos subtenentes e sargentos, possibilitando o
aumento da capacidade operativa do Exército, atendendo, desta forma, aos
objetivos visualizados não só pelo Comando da Força Terrestre, mas também pelo
Governo do Brasil, após a edição da Estratégia Nacional de Defesa.
___________________________________________________
MARCO AURÉLIO MAGALHÃES CAVALCANTI - Maj Inf
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