UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NA
STUDIO DOMO ARQUITETURA E DESIGN
Biguaçu
2013
BRUNA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NA
STUDIO DOMO ARQUITETURA E DESIGN
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: M. Eng. Marcio Bittencourt
Biguaçu
2013
BRUNA DOS SANTOS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA STUDIO DOMO
ARQUITETURA E DESIGN
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof. Dr. Valério Crifolini
UNIVALI – Campus Biguaçu
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
Prof. M. Eng Marcio Bittencourt
UNIVALI – Campus Biguaçu
Orientador
Prof. Crisanto Ribeiro
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
Prof. Dr. Sidnei Marinho
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
Biguaçu
2013
Dedico este trabalho a Deus e aos meus pais
por todo amor, carinho, paciência, ajuda,
conselhos, confiança e incentivos que recebi.
AGRADECIMENTOS
Quero nesta simples página agradecer de coração a todos que me incentivaram e
ajudaram até a conclusão desta monografia. Quero agradecer principalmente...
A Deus por me criar e me amar incondicionalmente. Com toda certeza se não fosse
pelo seu amor e sua bondade eu não estaria aqui.
Aos meus pais, Antônio e Zenilda por me amarem, educarem, apoiarem e me dar à
oportunidade de realizar este curso. Amo Vocês demais.
A toda minha família por todo apoio e incentivo.
Ao meu professor orientador M. Eng. Márcio Bittencourt por todo ensinamento, toda
ajuda e recomendações ao trabalho, pela paciência e incentivo até a conclusão deste trabalho.
Muito Obrigado de coração.
A empresa Studio Domo Arquitetura e Design, o proprietário Roberto Rodrigues
Simon e a sua esposa Vanêssa Pereira Simon, pela oportunidade de estar realizando a pesquisa
na empresa.
A minha supervisora Silvia Irene Barbosa pela paciência, ajuda e incentivo. Muito
obrigado mesmo.
Aos arquitetos Márcia Zancanaro, Márcia Faraco e Eduardo Leandro que colaboraram
com as pesquisas do trabalho, pelo incentivo e informações compartilhadas.
A todos os colaboradores da Studio Domo por toda ajuda e incentivo durante meu
período de estágio, e durante este trabalho. Vocês são demais.
A toda minha turma do curso de administração pelo companheirismo e amizade.
Principalmente minhas amigas Charlene Cabral de Oliveira, Jéssica Hinsching e July Alves de
Souza Galveas, por todo incentivo, paciência, ajuda e conselhos.
A todos os professores que passaram seu conhecimento, ajuda e incentivo.
Enfim a todos que direta ou indiretamente contribuíram com este trabalho.
Dificuldades preparam pessoas comuns para destinos extraordinários
(C.S. Lewis)
RESUMO
SANTOS, Bruna dos. Melhoramento de processos na Studio Domo Arquitetura e
Design. 2013. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.
Há estudos que evidenciam o aumento da demanda por parte das organizações por
ferramentas, conceitos e tecnologias para o entendimento da gestão de processos. Foi visto
que até certo tempo só as grandes empresas se preocupavam com os processos, porém este
cenário mudou, muitas pequenas e médias empresas estão buscando mais conhecimento
nessa área. Portanto, este trabalho de conclusão de estágio tem como objetivo analisar o
processo crítico na Studio Domo Arquitetura e Design e partir disso propor melhorias ao
mesmo. Para este fim foram utilizados métodos como: pesquisa bibliográfica, formulários,
onde foi possível realizar um mapeamento dos processos da empresa. Com a melhor
visualização dos processos pelo mapeamento foi possível verificar o processo crítico da
empresa e analisá-lo melhor para discutir as melhorias que poderiam ser propostas para a
Studio Domo Arquitetura e Design.
Palavras-chave: Gestão de processos, Análise, Melhorias.
ABSTRACT
SANTOS, Bruna dos. Melhoramento de processos na Studio Domo Arquitetura e
Design. 2013. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.
Some studies show an increase in demand by organizations with tools, concepts and
technologies for understanding the management processes. It was seen that to a certain
time only big companies were concerned with the processes, however this changed
scenario, many small and medium enterprises are seeking more knowledge in this area.
Therefore, this work completion stage is to analyze the critical process in Studio Domo
Architecture and Design and from this propose improvements to it. To this end was used as
a literature search methods, forms, where it was possible to map the processes done in the
company. With the best view of the processes was verified by mapping the critical process
of the company and analyze it better to discuss improvements that could be proposed for
Domo Studio Architecture and Design.
Keywords: Process Management, Analysis, Improvements.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Elementos-chave de um conceito de serviço.......................................................19
Figura 2 – Critérios de avaliação da qualidade de serviços.................................................23
Figura 3 – Símbolos do fluxograma de processo.................................................................32
Figura 4 – Macro Processos do Studio Domo Arquitetura e Design...................................41
Figura 5 – Processo de execução de obra no Studio Domo Arquitetura e Design...............45
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO............................................................................................................................. 10
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................................... 11
1.2. PERGUNTA DE PESQUISA................................................................................................................ 11
1.3. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 11
1.3.1. OBJETIVO GERAL .......................................................................................................................... 11
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................ 11
1.4. JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................. 12
1.5. APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .......................................................................................... 12
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................ 13
2.1
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES.............................................................................. 13
2.2
SERVIÇOS ..................................................................................................................................... 15
2.3
PROCESSOS ................................................................................................................................... 17
2.4
PROCESSOS EM SERVIÇOS .............................................................................................................. 17
2.4.1 TIPOS DE PROCESSOS EM SERVIÇOS ............................................................................................... 18
2.4.2 INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 19
2.5
GESTÃO DE PROCESSO .................................................................................................................. 22
2.6
PROJETOS ..................................................................................................................................... 24
2.7
TIPO DE PROJETO DE PROCESSOS ................................................................................................... 25
2.8
MAPEAMENTO DE PROCESSOS ....................................................................................................... 26
2.9
FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO .................................................................................................. 29
2.10 MELHORIA DE PROCESSOS............................................................................................................. 32
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................................... 34
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................................... 34
3.2
CONTEXTO E PARTICIPANTES ......................................................................................................... 35
3.3
PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 35
3.4
INSTRUMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO DADOS ............................................................ 37
4
RESULTADOS DO ESTUDO ...................................................................................................... 38
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................... 38
4.2
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO ....................................................................................... 39
4.3
PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS ...................................................................................................... 41
4.4
MAPEAMENTO DE PROCESSOS PRIORITÁRIOS .................................................................................. 41
4.5
ANALISE E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS ......................................................................................... 45
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 48
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................... 50
APÊNDICE...................................................................................................................................................53
10
1
INTRODUÇÃO
No cenário do mercado atual pode ser observado que está muito competitivo, por
isso a busca por melhorar os processos da organização é fator crítico institucional de
qualquer organização. Por muito tempo se observou que as grandes empresas que se
preocupavam com a gestão de processos pelo fato de serem grandes e com processos
complicados. Porém depois de certo tempo as médias e pequenas empresas despertaram
que para melhorar precisariam pensar na gestão de processos. Pois Araujo et al.(2011,
p.26) deixam claro que “independente de qual serviço ou produto a empresa ofereça, ou
qual tamanho ela tenha, ou se ainda é pública ou privada, todas estão atreladas a
processos”.
O fato é que, hoje em dia para se obter sucesso no mercado é preciso pensar na
empresa como processos focado ao cliente. Por isso, com o aumento de empresas
preocupadas com seus processos, se faz necessário estudo e pesquisas na área para melhor
conhecimento destas. Através de estudos sobre gestão de processos foi possível identificar
quais processos críticos para as empresas, eliminando etapas ao qual não agregam valor
algum no sentido de melhorar os ganhos da organização, seja ele em tempo ou valor.
Pode-se observar que dentro das organizações existem diversos processos que se
desenvolvem concomitantemente para que se possa atingir o objetivo da empresa. Não
somente o processo direto de produção de um produto ou serviço específico, mas todos os
processos até mesmo na área de apoio da empresa são importantes. Para Araujo et al.
(2011, p. 29) “apesar de muitas empresas saberem da importância de se organizar por
processos, não são poucas aquelas que apresentam dificuldades em iniciar esse
procedimento”.
A Studio Domo Arquitetura e Design está no mercado há mais de 30 anos
atendendo clientes constituídos de pessoas físicas e jurídicas que querem projetos
arquitetônicos criativos e funcionais com qualidade. Uma vez que a empresa Studio Domo
Arquitetura e Design está passando por uma reestruturação percebeu-se que havia uma
necessidade de pensar nos processos da empresa. Por isto este trabalho de conclusão de
curso tem por objetivo fazer esclarecimentos sobre gestão de processos, analisar os
processos realizados na empresa e propor melhorias ao processo crítico identificado na
empresa.
11
1.1.
Problema de pesquisa
Com a atual concorrência no mercado percebe-se que quanto mais a empresa está
com seus processos alinhados, mais ela tem garantia da satisfação do cliente aos seus
serviços e produtos. Pelo fato de que a gestão de processos gera uma melhor organização
em seus processos e consequentemente há uma maior satisfação ao cliente, muitos estudos
estão sendo feitos nessa área.
Como escritório Studio Domo Arquitetura e Design está passando por uma
reestruturação, percebeu-se a necessidade de repensar e alinhar os processos feitos na
empresa, observando qual seu processo que poderia melhorar e aumentar a satisfação do
seu cliente. Desta forma, chegou-se a pergunta de pesquisa.
1.2.
Pergunta de pesquisa
Por fim, destaca-se que este trabalho tem como objetivo responder a seguinte
pergunta: Como melhorar os processos de trabalho do escritório Studio Domo Arquitetura
e Design?
1.3.
Objetivos
A seguir estão os objetivos proposto para esta monografia, onde ao longo do
trabalho pode ser observada a resolução dos mesmos.
1.3.1. Objetivo geral
Propor melhorias ao gerenciamento de processos da empresa Studio Domo
Arquitetura e Design, em Florianópolis, no período de março a novembro de 2013.
1.3.2. Objetivos específicos
 Caracterizar a empresa
 Identificar os processos de negócio;
 Definir critérios de priorização de processos;
12
 Mapear processo prioritário;
 Analisar processos;
 Discutir oportunidades de melhoria
1.4.
Justificativa
Nesse sentido, o momento é oportuno para se realizar o estudo na empresa Studio
Domo Arquitetura e Design, empresa que atua no ramo de projetos, onde os gestores vêem
a necessidade de estar implantando um sistema para deixar seus processos mais efetivos e
assim melhor atenderem seus objetivos.
Este estudo é viável de ser realizado no período de nove meses, além do fato de o
custo irrisório. Também é viável na parte de pesquisa onde há uma gama de informações, o
acesso a informações na empresa é permitido, tendo em vista que a pesquisadora é
funcionária da empresa os gestores têm interesse no desenvolvimento deste estudo.
1.5.
Apresentação geral do trabalho
O primeiro capítulo trata da introdução à pesquisa, em que se apresentam o
contexto, o problema, os objetivos, o pressuposto, a delimitação e a justificativa da
pesquisa.
O segundo capítulo tem como principal objetivo apresentar uma base teórica sobre
os principais temas desenvolvidos nesta pesquisa. Desses temas são explorados os seus
conceitos, processos e métodos de gestão.
O terceiro capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado na realização desta
dissertação, incluindo a estratégia de pesquisa, a unidade de análise, o protocolo de coleta,
a estratégia de análise dos dados e as etapas de desenvolvimento da pesquisa.
O quarto capítulo analisa o escritório de arquitetura onde foi realizada a pesquisaação, descreve seus processos de negócio, e apresenta a priorização dos processos e o
mapeamento dos mesmos, também analisa e propõe melhorias ao processo.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais.
13
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são apresentados pressupostos teóricos e discutidos modelos e outras
ferramentas que fundamentam o estudo. A revisão da literatura contempla temas como
administração da produção e operações, gestão de processos, e mapeamento de processos,
além da melhoria de processos.
2.1
Administração da Produção e Operações
A administração de produção, segundo Slack, Chambers, Johnston (2007, p. 29),
“trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Moreira (1998, p.
1) explica que a palavra produção está relacionada com as atividades industriais e a palavra
produção se refere as atividades desenvolvidas em serviços. Para Ritzman e Krajewski
(2004, p. 245), a administração de produção lida com processos, que “é qualquer atividade
ou conjunto de atividade que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega
valor, criando um ou mais produtos (ou serviços) para clientes”.
Gaither; Frazier (2005, p. 5) abordam que “esse processo de transformação é o
coração daquilo que chamamos produção, e é a atividade predominante de um sistema de
produção”. Slack (2006, p. 29) define que “a administração da produção é o termo usado
para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção”. Também é
responsabilidade da administração de produção a maneira como a empresa organiza e
presta serviços (SLACK et al. 2007).
Moreira (1998, p. 5) aborda que “a administração da produção e operações é o
campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços)”. O autor (1998, p.5)
ainda enfatiza que os conceitos e técnicas da administração de produção e operações se
aplicam a tomada de decisão quanto aos recursos produtivos e as formas de utilização dos
mesmos, do ponto de vista administrativo, para conseguir os melhores resultados.
Já Aquilano et al. (2001, p. 24) discursam que “a partir de uma perspectiva
corporativa, a administração da produção pode ser definida como o gerenciamento dos
recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma
organização”. Os mesmos autores (2001, p. 25) ainda salientam que “as decisões de
administração de produção no nível estratégico causam impacto sobre efetividade da
14
empresa a longo prazo, em termos do grau de adequação com que ela aborda as
necessidades dos clientes”.
A administração de produção também tem uma definição diferente na perspectiva
operacional como Aquilano et al. (2001, p. 25) abordam que “apartir de uma perspectiva
operacional, a administração da produção pode ser vista como um conjunto de
componentes, cuja função está concentrada na conversão de um número de insumos em
algum resultado desejado”. Os autores (2001, p. 25) ainda discorrem que “essa conversão é
denominada processo de transformação, que costuma ser tratado como núcleo técnico,
especialmente em organizações de manufatura”.
Para poder tomar decisões na administração da produção, é preciso entender que a
principal função desta é a função produção, que representa na organização a reunião de
recursos destinados à produção de bens e serviços (SLACK, 2006). O autor (2006, p. 29)
ainda ressalta que, “qualquer organização possui uma função produção porque produz
algum tipo de bem e/ou serviço”. Porém nem todas as organizações usam a definição
função produção (SLACK, 2006).
Segundo Moreira (1998, p. 10) “a Administração da Produção e Operações
preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações
produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”. O autor (1998,
p.10) aborda que:
Planejamento é a base para todas as atividades gerenciais futuras que estabelece
linha de ações que devem ser seguidas para conquistar os objetivos estabelecidos, e
estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.
Organização é o processo de combinar e juntar os recursos produtivos, pois eles são
essenciais
à
realização
das atividades planejadas,
e
devem
ser
organizados
harmoniosamente para um melhor aproveitamento.
Direção é o processo que transforma os planos que estão no papel em atividades
concretas, indicando tarefas e responsabilidades específicas aos colaboradores, motivandoos e coordenando seus esforços.
Controle envolve a avaliação de desempenho, dos colaboradores, dos setores
específicos da organização e dela própria, e a consequente aplicação de medidas corretivas
se necessário.
15
Muitos autores discutem as mudanças que está continuamente sendo feita na
administração de produção e operações. Para Aquilano et al. (2001, p. 29) o mundo está
sempre mudando e é caracterizado pela crescente competição global e os avanços
tecnológicos, por isso a administração da produção deverá estar sempre em evolução para
enfrentar os novos desafios no mundo dos negócios. Fusco et al. (2003, p. 19) ainda
complementa que “os aspectos externos induzem outros, que acabam sinalizando às
empresas necessidades de mudanças em seu ambiente interno”.
2.2
Serviços
A definição de serviços tem várias interpretações segundos os autores a seguir. Para
Zimmerman e Enell (apud LAMPRECHT, 1994, p. 62), a definição de serviço é “trabalho
executado para alguém mais”. Já para a American Marketing Association (apud
HONORATO, 2004, p. 195), o conceito de serviços é:
Serviços são produtos intangíveis, ou pelo menos o são de forma
substancial. Se totalmente intangíveis, são comercializados
diretamente do produtor para o usuário, não podem ser
transportados nem armazenados e são quase instantaneamente
perecíveis. Os produtos de serviço são frequentemente difíceis de
ser identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo
em que são comprados e consumidos. São compostos de
elementos intangíveis inseparáveis, geralmente envolvem a
participação do cliente de alguma maneira importante, não podem
ser vendidos no sentido de transferência de propriedade e não têm
direito de posse.
Paladini (1995, p. 57) aborda que os serviços “referem-se a bens intangíveis,
representados por ações desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitações
específicas de atividades a executar”. O autor (PALADINI, 1995) ainda relata que nos
serviços se enfatiza a relação direta com o cliente e exige flexibilidade do processo
produtivo.
O serviço é toda forma imaterial de satisfazer a necessidade do cliente, onde não há
nenhuma transferência de propriedade (SERRALVO, 2009). O autor (2009, p. 53)
complementa que “a satisfação das necessidades dos indivíduos de forma imaterial é que
16
resulta na transação sem transferência de propriedade, característica central que possibilita
distinguir um produto de um serviço”.
Com a evolução comercial e o aumento da importância do cliente
nos negócios, o conceito de serviços ampliou-se para significar,
além da atividade de prestar serviços, tudo aquilo que pode ser
feito ou vendido para os clientes que não constitua um produto ou
coisa concreta, mas que possa agregar valor ao produto ou à coisa
concreta que o cliente compra. (MARQUES, 2006, p. 38)
Segundo Lovelock e Wright (2004, p. 5) o serviço é um ato ou desempenho
oferecido por um elemento a outro, e apesar do processo possa estar ligado a um produto
físico, o desempenho é intangível e não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de
produção. Os autores (2004, p. 5) ainda definem que “serviços são atividades econômicas
que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como
decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do
serviço”.
Para Albrecht (1998, p. 4), “um serviço é resultado psicológico e fundamentalmente
pessoal, ao passo que um produto físico é geralmente “impessoal”, quanto a seu impacto
sobre o cliente”. Normann (1993) aborda que um serviço não pode ser realmente
demonstrado ou facilmente especificado antes da compra. Moreira (1998, p. 2)
complementa que um serviço é prestado, e a prestação do serviço refere-se a uma ação, e
os meios físicos se fazem necessários para justificar e facilitar o serviço.
Os autores Johnston e Clarck (2002, p. 59), abordam que há quatro elementoschaves que devem ser defendidos em uma declaração do conceito do serviço, eles são:

Experiência do serviço: a experiência do cliente direta com o processo de
serviço; qual a forma que o fornecedor lida com o cliente;

Resultado do serviço: o que o consumidor recebe;

Operação do serviço: a maneira como o serviço será entregue;

Valor do serviço: o retorno que o consumidor percebe está coerente com a
comparação do serviço em relação ao seu custo.
Os autores Gianesi e Corrêa (1996, p. 32), abordam “embora haja exceções, os
serviços são de difícil padronização o que torna a gestão do processo mais complexa”. Os
autores (1996, p. 32) ainda salientam que, por haver dificuldade de avaliar o resultado e da
17
avaliação do serviço antes da compra, os consumidores percebem mais riscos na compra de
serviços do que de produtos, baseando-se nas referências de terceiros e na reputação da
empresa prestadora do serviço.
2.3
Processos
Os autores Slack et al. (p. 30, 2008) afirmam que “um processo é uma organização
de recursos que transforma suas entradas em produção que satisfaz as necessidades
(internas e externas) dos clientes”. Para Lovelock e Wright (2004, p. 34) “processo é um
método particular de operações ou uma série de ações, normalmente envolvendo múltiplos
passos que muitas vezes precisam acontecer em uma sequencia definida”.
O processo também pode ser definido como uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informação, pessoas, máquinas e métodos) e geram produtos
(produto físico, informação, serviço), que são usados para fins específicos por seu usuário
(ADAIR; MURRAY, 1996). Um processo ele envolve o uso dos recursos de uma empresa
para proporcionar algo de valor, sendo assim, nenhum produto nem serviço poder ser feito
sem um processo, e nem o processo pode existir sem um produto ou serviço. (RITZMAN;
KRAJEWSKI, 2004).
Para Slack et al. (2008) se uma empresa adota a perspectiva de processo em sua
empresa, ele entende que todas as partes do negócio podem ser vista como processo e que
todos os processos podem ser gerenciados utilizando os princípios de gestão da operação.
Os autores (SLACK et al., 2008), ainda afirmam que a perspectiva de processo vincula
diretamente o modo como gerenciamos recursos em um negócio com seu impacto
estratégico.
Independente de qual atividade, ou seja, serviço ou produto, que uma empresa
ofereça, ou seu tamanho, todas estão atreladas ao processo, tudo o que se realiza dentro de
uma organização está relacionado a um processo (ARAUJO, 2011, p. 26).
2.4
Processos em Serviços
Segundo Johnston e Clarck (2002, p. 200) “um processo de serviço reúne atividades
com recursos e é definido como o conjunto de tarefas ou atividades inter-relacionadas que,
juntas, em uma sequencia apropriada, entregam o serviço”. Os autores (2002, p. 200) ainda
18
relatam que “as operações compreendem muitos processos inter-relacionados, alguns dos
quais, predominantemente, processam clientes, outros, informações e ainda outros,
materiais”.
Para Lovelock e Wright (2004, p. 34) “os processos de serviços vão de
procedimentos relativamente simples que envolvem apenas alguns passos – como
abastecer o tanque de um carro – até atividades altamente complexas como transportar
passageiros em um vôo internacional”.
Os serviços normalmente falham porque foram inadequadamente desenhados e
executados (JOHNSTON, CLARCK, 2002). Os autores (2002, p. 200) ainda salientam que
“embora o processo de serviço seja apenas um elemento da operação, é a parte que envolve
todas as demais atividades”.
Figura 1 – Elementos-chave de um conceito de serviço
Fonte: Johnston, Clarck (2002, p. 60)
2.4.1 Tipos de Processos em Serviços
Diferentes termos são utilizados para identificar os tipos de processos dependendo
se eles são processos de fabricação ou de serviços existe uma variação nos nomes usados
(SLACK et al., 2008). Os termos são considerados com base na ordem de volume
crescente e variedade decrescente e implica na adoção de uma forma diferente para atender
características diferentes de volume-variedade (FUSCO et al., 2003).Os tipos de processos
são classificados como: Serviços profissionais, serviços em massa e lojas de serviços.
Serviços Profissionais
19
Segundo Slack et al. (2008, p. 134) “os serviços profissionais são processos de alta
variedade, baixo volume, com os quais os clientes podem gastar um tempo considerável no
processo dos serviços”. Esses serviços trabalham com níveis elevados de customização,
sendo necessário que o processo do serviço seja altamente adaptável para poder atender às
particularidades individuais de seus clientes (FUSCO et al., 2003). Slack et al. (2007, p.
132), ainda salientam que “serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em
vez de equipamentos, com ênfase no “processo” (como o serviço é prestado) em vez de no
“produto” (o que é fornecido)”. Os profissionais dessa área são remunerados nem tanto
pelo que realizam, mas pelo conhecimento, habilidade, treinamento, julgamento e
criatividade (CARVALHO, PALADINI, 2012).
Serviços em Massa:
Para Carvalho e Paladini (2012, p. 331) que “serviços de massa compreendem
transações com muitos clientes (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado e alta
padronização na prestação do serviço (baixa variedade)”. Esses serviços são
frequentemente baseados no equipamento e orientados para o produto, onde o maior valor
adicionado ocorre no fundo da loja e assim há pouca necessidade de avaliação da equipe
do balcão (SLACK et al., 2008). Fusco et al. (2003, p. 74) salienta que “o pessoal, em geral
não profissional, provavelmente tem uma divisão do trabalho precisamente definida e deve
seguir procedimentos preestabelecidos”.
Lojas de Serviços:
Na concepção de Carvalho e Paladini (2012, p. 332) “lojas de serviços são
caracterizadas por níveis intermediários de contato com o cliente, ou seja, estão no meio
termo entre padronização e a customização”. Já Fusco et al. (2003) define que os processos
denominados lojas de serviços são caracterizados pelos elevados níveis de contato com o
cliente, customização, liberdade de decisão de pessoal e volumes de clientes. O serviço é
oferecido por um mix de atividades de balcão e de fundos de loja, onde a equipe do balcão
tem treinamento técnico e pode aconselhar os clientes durante os processos de venda do
produto (SLACK et al., 2008).
2.4.2 Indicadores de Desempenho
Para entender melhor este tópico é preciso analisar a definição de desempenho que
segundo Chiavenato (2006, p. 176) cita que “desempenhar significa cumprir uma tarefa ou
20
obrigação, exercer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício,
atuação, execução”. Já Slack et al. (2007, p. 590) comenta que “o desempenho aqui é
definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em
qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores”. Já Gianesi e Corrêa (1996,
p. 89) relatam que “em serviços, o spectrum de critérios é mais amplo em virtude do
contato mais intenso entre o sistema de operações e o cliente, resultando numa avaliação
de desempenho mais complexa por parte deste”.
Muitos autores têm discutido critérios de desempenho para operações de serviço,
para tentar explicar o processo de avaliação do cliente (GIANESI; CORRÊA, 1996). Os
autores (GIANESI; CORRÊA, 1996) ainda salientam que as visões e observações
empíricas de trabalho e de consultoria foram definidas um conjunto de critérios de
avaliação do serviço e o resultado foi:
Tangíveis: Esse critério se refere à qualidade e aparência de qualquer evidência
física do serviço. Este critério é importante para a maioria dos serviços, pois o cliente tem a
dificuldade de avaliar o serviço antes da compra, onde ele fica atento aos aspectos que
consegue avaliar facilmente os itens tangíveis.
Consistência: indica conformidade com uma experiência anterior, ausência de
mudança no resultado ou processo. A importância deste critério ao cliente é saber o que
esperar de um serviço. A consistência na prestação do serviço ajuda a moldar uma
expectativa no consumidor que é coerente com a capacitação do fornecedor em prestar o
serviço.
Competência: Se refere à habilidade e ao conhecimento do fornecedor para
executar o serviço, associando as necessidades técnicas dos clientes. Esse critério é
importante para os serviços profissionais, onde os clientes procuram uma capacitação da
qual não dispõe. O critério competência se fará presente quando o cliente necessitar de
alguma espécie de diagnóstico, principalmente quando não se considera apto para
identificar suas reais necessidades. O cliente irá avaliar a competência do fornecedor do
serviço em fazer o diagnóstico e em especificar e implantar soluções para a solução dos
problemas identificados.
Velocidade de Atendimento: Este critério é importante para a maioria dos
consumidores de serviços, onde a presença do cliente se faz necessária. O tempo no qual o
cliente tem que gastar para receber o serviço é de modo geral considerado um tempo
21
perdido, a menos que o serviço envolva algum tipo de lazer ao consumidor. Este critério
também pode referir-se a prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar o serviço.
O tempo que o cliente é colocado a esperar tem duas dimensões a dimensão real, onde se
refere ao tempo físico e a dimensão percebida que se refere a percepção que o cliente
forma do tempo que tem que esperar.
Atendimento/Atmosfera: Se refere à quão agradável experiência que o cliente tem
durante o processo da prestação do serviço. Este critério avalia o nível de prazer que o
consumidor tem em participar ou estar presente no processo do serviço.
Flexibilidade: representa ser capaz de alterar e adaptar rapidamente a operação,
devido à mudança nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de
recursos. Na prestação é um critério muito importante, pelo fato, da alta variabilidade e
incertezas presentes no processo. Um aspecto relevante da flexibilidade é a recuperação do
cliente, pois as operações de serviços são prestadas na presença do consumidor e com isso
os erros são inevitáveis, porém pode-se não conseguir prevenir os problemas, mas
consegue-se evitar a insatisfação do cliente.
Credibilidade/Segurança: por não poder avaliar um serviço antes da compra, o
cliente percebe um grau de risco, e este risco varia com a complexidade das necessidades
do cliente e com o conhecimento que ele tem do processo da prestação do serviço. Sendo
assim, este critério se refere à formação de uma baixa percepção de risco ao cliente e a
competência de transmitir confiança. Diminuir a percepção de risco é fundamental para
que ele se sinta confortável a comprar o serviço.
Acesso: este critério se refere a facilidade com que o cliente tem de entrar em
contato com o fornecedor do serviço. E se torna mais importante quando o cliente tem que
comparecer as instalações do fornecedor para receber o serviço.
Custo: este critério avalia quanto um cliente irá pagar por um determinado serviço.
Normalmente o importante é apenas um dos itens do dispêndio total do cliente para receber
o serviço, o qual contém também, o tempo gasto, o esforço físico e o desgaste psicológico.
Na falta de melhores informações da qualidade do serviço o consumidor tende associar os
níveis de preço mais altos aos níveis de qualidades mais altos do serviço prestado.
22
Figura 2 – Critérios de Avaliação da Qualidade de Serviços
Fonte: Adptado de Gianesi; Corrêa (1996, p. 91)
2.5
Gestão de Processo
Para Ritzman e Krajewski (p. 29, 2004) “gerenciamento de processo é a seleção dos
insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam insumos
em resultados”. O gerenciamento de processos também pode ser entendido como segundo
Paim et. al (p. 139, 2009) “um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e
promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos”.
Pavani e Scucuglia (2011, p. 210) discorrem que “gerenciar processos significa
promover o seu funcionamento, ou seja, fazer com que o trabalho ocorra da maneira
adequada ou como esperado e projetado”. Os autores (2011, p. 210) ainda salientam que é
importante que a gestão por processos se preocupe em fazer com que a cadeia de interrelações entre atividades, informações, materiais e equipamentos ocorra sem as barreiras
das diferentes unidades organizacionais.
Já Carvalho e Paladini (2012, p. 218) afirmam que “a gestão do processo, é por
definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho
dos processos que exercem mais impacto na satisfação do cliente”. Para Paim et al. (p. 124,
2009) “a gestão de processos, além de poder ser definida de forma instrumental por meio
23
de tarefas necessárias à gestão de processos, deve ser entendida dentro de um espectro de
abordagens de atuação”.
A gestão por processos consiste em uma quebra do paradigma funcional, propondo
uma visão interfuncional de como os processos ponta-a-ponta podem ser mais bem geridos
visando a eliminar os efeitos maléficos dos conflitos internos (PAVANI; SCUCUGLIA,
2011). Faz-se necessário entender que a gestão de processos deve ser entendida como um
sistema composto por subsistemas articulados e entregados (PAIM et al., 2009, p. 142).
Slack et al. (2008, p. 29) complementam que “quando são bem gerenciados, os processos e
as operações podem contribuir para o impacto estratégico do negócio de quatro formas:
custo, receitas, investimento e capacidade”.
Pavani e Scucuglia (2011, p. 102) discorrem que “a Gestão por Processos (BPM)
consiste essencialmente em uma quebra desse paradigma funcional, propondo uma visão
interfuncional de como os processos ponta-a-ponta poderiam ser mais bem geridos visando
a eliminar os efeitos maléficos desses conflitos internos”. Os autores (2011, p. 104) ainda
complementam que na gestão por processos todas as decisões gerenciais passam a serem
compreendidas e decididas pela ótica de processos, objetivando resultados eficientes e
eficazes.
Na gestão por processos, há um envolvimento de todos os integrantes da
organização, consequentemente há uma maior satisfação no trabalho, uma criação mais
clara das atividades, um melhor desenvolvimento das habilidades e um aumento da
autoridade e autonomia individual (CARVALHO, PALADINI, 2012). Porém as decisões
que envolvem o processo lidam com a combinação apropriada de aptidões humanas e
equipamentos e com que parte dos processos deve ser desempenhada por cada um
(RITZMAN, KRAJEWSKI, 2004).
Uma das principais motivações para a gestão de processos é sua capacidade de
contribuir para superar as limitações do modelo funcional de organização do trabalho
(PAIM et al., 2009, p. 23). Para Carvalho e Paladini (2012, p. 219) “Essa metodologia traz
benefícios, como melhoria de resultados e da satisfação do cliente em função da melhoria
do desempenho em áreas críticas e melhores custos devido à redução da complexidade e do
retrabalho”.
24
2.6
Projetos
Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 54), “um projeto é um conjunto de
atividades inter-relacionadas que possui pontos determinados de início e término e que
produz um resultado único para uma alocação específica de recursos”. Para Aquilano et al.
(2005, p. 78) “um projeto pode ser definido como uma série de serviços relacionados,
normalmente voltados para alguma produção importante e que necessita de um período
significativo de tempo para ser realizado”.
Finneston (1987 apud SLACK et al., 2007, p. 118), sugere que:
[...] projeto é o processo conceitual através do qual algumas
exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa,
são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema
que representa a tradução física do conceito. [...]
A norma NBR 5670 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) (1977
apud SACOMANO et al., 2004, p. 82) afirma que, projeto é uma “definição qualitativa e
quantitativa dos atributos técnicos, econômicos e financeiros de um serviço ou obra de
engenharia e arquitetura, com base em dados, elementos, informações, estudos,
discriminações técnicas, cálculos, desenhos, normas, projeções e disposições especiais”.
Vargas (2005, p. 7) define que:
[...] projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado
por uma sequência clara e lógica de eventos, com início meio e
fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos, envolvidos e qualidade.
Para Sacomano et al. (2004, p. 81) “Os projetos definem os produtos e os processos
gerando um conjunto sistemático de informações que oferece suporte à tomada de decisões
que definem o custo, a velocidade de entrega, a confiabilidade de entrega, a flexibilidade e
a qualidade” O mesmo autor ainda enfatiza que “o projeto deve ser orientado segundo as
necessidades originadas pelo atendimento à qualidade e otimização dos processos de
produção e deve trazer a idéia de simultaneidade entre o projeto do produto e a produção”.
O objetivo principal do projeto é a satisfação do cliente, provendo produtos, serviços e
processos (SLACK et al. 2007).
25
2.7
Tipo de Projeto de Processos
Focalizado no produto: esta expressão descreve um tipo de organização de
processamento da produção em que os departamentos de produção são organizados de
acordo com o serviço/produto produzido.
Focalizado no processo: esta expressão é usada para descrever um modo de
produção na qual as operações de produção são agrupadas de acordo com o tipo de
processo. Todas as operações de produção que tem processos similares são agrupadas para
formar um departamento de produção.
Projeto de Processos no Serviço
Segundo Gaither; Frazier (2005, p. 114) “o projeto definitivamente de um serviço
estabelecerá cada uma dessas dimensões e será impulsionado pela estratégia de negócios
da empresa”. Os autores Johnston e Clarck (2002, p. 207) definem que “projeto de serviços
são processos que envolvem, predominantemente, atividades estranhas, com limitado
envolvimento do cliente”.
Já Aquilano et al. (2001, p. 69) afirmam que para estruturar o projeto de processos
em serviços é necessário saber distinguir operacionalmente um sistema de serviço entre
outro na função produção, para isso precisa-se da informação do nível de participação do
cliente no processo. Os autores (2001, p. 69) ainda complementam que o “contato com o
cliente refere-se à presença do cliente no sistema, e criação do serviço refere-se ao
processo de trabalho que está envolvido no fornecimento do próprio serviço”.
Sendo assim, Aquilano et al. (2001, p. 69) colocam que com o conceito de contato
com o cliente, ocorrem no sistema de serviço que o alto grau de contato com o cliente é
mais difícil de gerir do que o com baixo grau de contato com o cliente. Os autores (2001,
p. 69) ainda afirmam que “em sistemas de alto contato, o cliente pode afetar o tempo de
demanda, a natureza exata do serviço e a qualidade do serviço, uma vez que ele está
envolvido no processo”. Por isso, cada decisão de projeto é impactada pelo fato do cliente
estar ou não presente durante a entrega do serviço (AQUILANO et al., 2001, p. 69).
26
2.8
Mapeamento de Processos
A ferramenta básica e essencial para a execução da gestão por processos é o
mapeamento dos processos (PAVANI; SCUCUGLIA, 2011). Os autores (PAVANI;
SCUCUGLIA, 2011) ainda complementam que o mapeamento de processos é a primeira
etapa na gestão de processos, e esta, por sua vez, tem a função de estudo e entendimento
das lógicas incluídas na cadeia de informações e insumos, viabilizando, posteriormente, a
implementação de ações de otimização e manutenção dos processos.
O mapeamento de processos trata-se da representação gráfica do sequenciamento
de atividades que representará, de maneira visível e objetiva, a estrutura e o funcionamento
básico dos processos (PAVANI; SCUCUGLIA, 2011). Os autores Johnston e Clarck
(2002, p. 230) deixam claro que “mapear o processo é colocar em um gráfico o processo
do serviço para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento”.
Para Moreira (1998, p. 83) “uma das vantagens de se ter a identificação e descrição
precisas das atividades reside no fato de que os insumos e os resultados associados a cada
uma delas podem ser detalhados”. O autor (1998, p. 83) ainda complementa que “é
possível também analisar a atividade em separado, e vislumbrar formas de controlá-la e
melhorá-la”.
Os autores Johnston e Clarck (2002, p. 230) relatam que a essência do mapeamento
é colocar no papel todas as atividades e seus relacionamentos, e isso exige uma equipe de
pessoas que entendam diversos aspectos do processo. Para simplificar um processo é
preciso conhecê-lo melhor, ou seja, saber quais são as etapas que estão envolvidas, a
sequencia utilizada, quem seja responsável pela sua execução, pois talvez as pessoas
envolvidas conheçam parcialmente o processo, porém ninguém tem uma visão holística
(ASHKENAS, 2011).
O autor Ashkenas (2011), afirma que, sem um entendimento básico de como o
processo todo realmente funciona, as tentativas de simplificar e aperfeiçoar pode soar
como tentar adivinhar o que há ao seu redor num dia de forte neblina, ou seja, sabe-se que
existe algo ali, mas não se consegue encontra-lo ou toca-lo. Por isso, que é concebível
concordar com a visão de Carvalho e Paladini (2012, p. 226) de que “o mapeamento do
processo é uma tarefa muito importante dentro da gestão por processos”.
27
Ashkenas (2011, p. 78) ainda complementa que “o mapeamento de processos é uma
ferramenta essencial para tornar processos obscuros visíveis; assim, eles podem ser
avaliados e reformulados”. Os autores (CARVALHO; PALADINI, 2012) ainda discorrem
que essa atividade consente que sejam conhecidas com particularidade e minuciosidade
todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um
serviço.
Slack et al. (2008) o mapeamento do processo (ou a fotografia do processo) no seu
nível mais básico envolve detalhar os processos em termos de como as atividades dentro
do processo se relacionam uma com a outra. Entende-se então que o mapeamento de
processos é essencial, pois é difícil descrever os fluxos do processo com palavras, porém
um mapa torna as relações mais claras (ADAIR; MURRAY, 1996).
Johansson et al. (1995) aborda que o mapeamento de processos teve suas origens de
uma variedade de áreas:
Estudo de trabalho nas fábricas, onde os engenheiros industriais utilizam métodos
científicos para tornar o trabalho mais produtivo.
Estudos de organização e métodos, onde as operações de escritório são analisadas
para adquirir uma carga nivelada e utilização eficiente do seu tempo.
Controle de processo, onde as características das instalações de produção são
analisadas para obter informação e logo utilizar estes dados para controlar os resultados
pelo ajuste das entradas no processo.
Simulação de processos, onde processos complexos são modelados em
computadores ou por outros meios para testar sua reação a uma grande variedade de
condições operativas.
Modelagem de negócios, onde os resultados dos negócios são previstos em uma
simulação utilizando modelos matemáticos e estatísticos para conhecer o impacto de
influências importantes.
Engenharia e análise de sistemas, onde diagramas de fluxos são utilizados para
especificar a operação de procedimentos para os quais a intenção é utilizar computadores e
equipamentos de telecomunicações para influir em alguns ou em todos os processos.
Um mapeamento é importante pelo fato de que podem ocorrer variações no
processo, por vários fatores, e isso provoca ajustes no processo e com o tempo cria-se
28
novos procedimentos, que, por sua vez modificam o processo original (CARVALHO;
PALADINI, 2012). Entender as relações do processo e sua complexidade é útil para
determinar pontos de início e fim do esforço de redesenho e também para assegurar que o
alcance do esforço seja completo e ao mesmo tempo executável dentro do prazo estipulado
(ADAIR; MURRAY, 1996).
Para Adair e Murray (1996, p. 125) “o mapa documenta o que realmente acontece
ao trabalho durante o processo, não o que o desenho, as instruções ou as planilhas dizem
que deve acontecer”. Carvalho e Paladini (2012) ainda abordam que para ter um
mapeamento correto é fundamental que o estudo das atividades seja feito no ambiente de
trabalho e que as pessoas envolvidas, sejam entrevistadas se possível no centro de trabalho.
Para Aquilano et al. (2001, p. 137) o principal elemento no desenvolvimento de um
mapa é a linha de visibilidade, onde ocorre a separação das atividades acima da linha, que
envolvem o contato direto com o cliente, e abaixo da linha, que ficam as atividades de
ocorrem sem a participação do cliente. “Consequentemente as atividades acima da linha de
visibilidade devem objetivar o fornecimento de bons serviços ao cliente, enquanto as
atividades de retaguarda devem como meta o aumento da eficiência do processo”
(AQUILANO et al. 2001, p. 137).
Aquilano et al. (2001, p. 137) afirmam que os passos envolvidos na construção de
um mapa são os seguintes:
Identificar o Processo: para construir um mapa primeiro deve mapear o processo
que constitui o serviço.
Isolar pontos de falha: com o mapa do processo desenhado, fica claro de visualizar
onde o sistema pode vir a falhar. As falhas no serviço podem ser reduzidas pela análise dos
pontos de falha.
Estabelecer um padrão de tempo: deve-se estabelecer um tempo-padrão de
execução, pois este é o maior determinante do custo do processo.
Análise da Rentabilidade: para garantir a rentabilidade é preciso estabelecer um
tempo de execução do serviço-padrão.
Slack et al. (2008, p. 163) complementa que “diferentes símbolos de mapeamento
de processos são às vezes usados para representar tipos diferentes de atividades”. O autor
(SLACK et al., 2008) ainda salienta que os símbolos podem ser arranjados em ordem e em
29
série ou em paralelo para descrever o processo, e que apesar de não se ter um conjunto de
símbolos padrão mundialmente alguns são comuns.
“O benefício do mapa obtido é apenas limitado e pode ajudar a comunicar a
complexidade de um processo ou ajudar os indivíduos a concordarem ou a perceberem as
etapas envolvidas em um processo (JOHNSTON, CLARCK, 2002, p. 231).” Os autores
(JOHNSTON, CLARCK, 2002, p. 231) ainda comentam que para se obter o benefício
maior de um mapa de processos deve-se fazer perguntas-chaves que ajudem a transformálo numa ferramenta analítica.
2.9
Ferramentas de Mapeamento
Segundo Adair e Murray (1996, p. 125) “o mapa de processo, ou análise detalhada
de fluxo de processo, pode ser estruturado como um fluxograma ou como uma lista de
etapas”.
Business Process Management Notation - BPMN
Segundo Cruz (2008) o principal objetivo do BPMN é o de prover uma notação
clara e eficiente para modelagem de processos a todos que de alguma forma venham a se
envolver com o tema. Os autores Pavani e Scucuglia (2011, p. 50) ainda complementam
que “é a notação mais moderna, com adoção de um padrão de simbologia que resolve uma
série de lacunas de modelagem de métodos anteriores”.
Para Paim et al. (2009, p. 286) “os BPMS possibilitam que as organizações
modelem, disponibilizem e gerenciem processos críticos para sua missão, que podem estar
distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa, departamentos corporativos e parceiros
de negócio”. Os autores (PAIM et al., 2009, p. 286) ainda salientam que os BPMS podem
ser entendidos como um conjunto de instrumentos onde buscam a melhoria do sistema de
gestão, onde ele também contribui para a implementação de mudanças para tornar ou
manter a empresa competitiva no mercado, fazendo com que os fluxos de trabalho sejam
claramente definidos.
Fluxograma
Rodrigues (2004, p. 74) define que “fluxograma é a forma gráfica, através de
símbolos de descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma
sequência lógica e de forma planejada”. Já Aquilano et al.(2001) complementam que o
30
fluxograma de processos nada mais é que um diagrama utilizado para descrever um
processo.
Os fluxogramas “registram estágios na passagem de informação, produtos, trabalho
ou consumidores; de fato, qualquer coisa que flua por meio da operação (SLACK et al.
2007, p. 612)”. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 185) os fluxogramas permitem uma
análise diferente do que é proporcionado pelas descrições de funções, pois estas se
concentram nas posições da estrutura organizacional e nos órgãos, enquanto os
fluxogramas seguem os passos dos processos e rotinas acompanhando-os na passagem de
um órgão para outro.
Os autores (SLACK et al. 2007) ainda afirmam que para uma melhor compreensão
e identificação para os tomadores de decisão cada estágio no fluxo do processo é
representado como: uma ação é registrada em um retângulo e uma questão/decisão é
registrada em um losango.
Seu propósito é garantir que todos diferentes estágios nos processos de fluxo
estejam inseridos no processo de melhoramento, e que todos os estágios estejam em uma
sequência lógica (SLACK et al. 2007).
Pavani e Scucuglia (2011, p. 53) observam que “por ser de simples entendimento, a
metodologia Gauss de mapeamento e gestão por processos acabou padronizando uma
notação simples, baseada unicamente nos principais símbolos do fluxograma básico”. Os
autores (2011, p. 76) ainda salientam que “os símbolos utilizados no fluxograma têm por
finalidade colocar em evidência a origem, o processamento e o destino da informação e
dos registros físicos”. “É importante que cada empresa, antes do início da representação
gráfica, defina uma padronização de símbolos e estruturas a serem utilizadas” (PAVANI;
SCUCUGLIA, 2011, p. 77).
Segundo Rodrigues (2004) com o fluxograma é possível identificar todas as
atividades de um processo com o objetivo de:

Determinar tempo, produtividade, confiabilidade ou capacidade de ciclo;

Encontrar erros;

Encontrar duplicidades;

Encontrar tarefas sem valor agregado.
Para Aquilano et al. (2001, p. 134) “o fluxograma de processos permite que o
gerente visualize todas as etapas do processo globalmente”. Os autores (AQUILANO et al.
31
2001) ainda discursam que a utilização do fluxograma em conjunto com uma análise de
capacidade de cada estágio do mesmo, fornece ao gerente uma compreensão maior e
minuciosa das principais questões relacionadas ao processo que devem ser ponderados.
Figura 3 – Símbolos do Fluxograma de Processo
Fonte: MOREIRA (1998, p. 137)
32
2.10 Melhoria de Processos
Para melhor compreensão do tópico de melhoria de processos precisa-se entender o
que significa a palavra melhoria que segundo Slack et al. (2008, p. 436) “ é a atividade de
diminuição da diferença entre o desempenho real e o desejado de uma operação ou
processo”.
Para Ritzman e Krajewski (2004, p. 48) “melhoria de processo é o estudo das
atividades e dos fluxos de cada processo para aprimorá-lo”. Os autores (RITZMAN,
KRAJEWSKI, 2004) ainda completam que a finalidade da melhoria de processos consiste
em compreender os processos e obter os detalhes, pois assim, depois do processo
entendido ele pode ser melhorado.
Segundo Lucinda (2010, p. 38) “o trabalho de análise e melhoria do processo tem
por objetivo identificar o processo ou grupo de processos que não estejam funcionando a
contento e, com isto, prejudicando o desempenho da organização”. “Melhorar o processo
de serviço é um meio-chave não apenas para aumentar a satisfação do cliente, mas também
para reduzir custos, agregar valor e melhorar lucro (COLLIER, 1994 apud Johnston,
Clarck, 2002, p. 202)”.
Ritzman e Krajewski (2004, p. 48) deixam claro que as empresas precisam
continuamente revisar todos os aspectos das suas operações. Os autores (2004, p. 48) ainda
salientam que a empresa tem a obrigação de buscar formas de simplificar tarefas, eliminar
inteiramente processos completos, substituir materiais ou serviços onerosos, melhorar o
meio ambiente ou tornar as funções mais seguras – e também encontrar maneiras de
reduzir custos e atrasos e aumentar a satisfação do cliente.
Segundo Slack et al. (2007, p. 601) existem duas formas de processo de
melhoramento ela são o melhoramento revolucionário e melhoramento contínuo. O
melhoramento revolucionário consiste em uma mudança grande e dramática na forma
como a operação trabalha, onde o impacto desse melhoramento é relativamente repentino e
representa um degrau de mudança na prática (SLACK et al. 2007, p. 602).
No melhoramento revolucionário há a abordagem da reengenharia do processo de
negócio, onde a reengenharia consiste em misturar idéias que foram correntes no
gerenciamento de produção por algum tempo (SLACK et al. 2007, p. 606). Para Paim et al.
33
(2009, p. 50) “à reengenharia se atribuiu a ampla difusão lógica de se entender e melhorar
negócios através de mudanças nos processos e de reprojetos organizacionais e também
como um instrumento estratégico para a manutenção de vantagem competitiva”.
Já melhoramento contínuo adota uma abordagem de melhoramento de desempenho
onde se presume mais e menores passos de melhoramento incremental, onde esses
pequenos melhoramentos tem a vantagem de poder ser seguido de forma relativamente
indolor (SLACK et al. 2007, p. 602). Os autores (SLACK et al. 2007, p. 602) ainda
cometam que o melhoramento contínuo também é conhecido como o Kaizen, que é uma
palavra derivada da língua japonesa. Para Aquilano et al. (2001, p. 154) o significado de
Kaizen pode ser interpretado como uma abordagem sistemática para se eliminar erros e
melhorar a qualidade.
Há também a metodologia 5W1H onde é proposto que as empresas devem adotar
uma postura onde se deve determinar o que precisa fazer e como fazê-lo (MARTINS;
LAUGENI. 1998, p. 336). Os autores (MARTINS; LAUGENI. 1998, p. 336) ainda relatam
que “não se trata, portanto, de melhorar necessariamente um trabalho existente, mas sim de
verificar se o processo que inclui esse trabalho é realmente necessário e, se é necessário,
como o processo deveria ser realizado”.
34
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo são abordados os procedimentos metodológicos organizados para a
realização do trabalho. De acordo com Gil (2008, p.8) o método pode ser definido como
caminho para chegar a um determinado fim, e método científico como um conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos adotados para atingir o conhecimento.
3.1
Caracterização da pesquisa
De acordo com Lakatos e Marconi (2010, p.49) “o delineamento refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto sua diagramação
quanto a previsão de análise e interpretação dos dados”. O delineamento do estudo
considera o ambiente ao qual são coletados, assim como as formas de controle das
variáveis envolvidas (LAKATOS; MARCONI, 2010, p.49).
Sendo assim, para atingir o objetivo desse estudo, utilizou-se a pesquisa de carácter
descritivo e qualitativo. A pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações
entre as variáveis (LAKATOS; MARCONI, 2010, p.28). Os autores (LAKATOS;
MARCONI, 2010, p.28) ainda salientam que “são inúmeros os estudos que podem ser
classificados sob este título e uma das suas características mais significativas está na
utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados”.
De acordo com Roesch (2012, p. 154) a pesquisa qualitativa é apropriada para uma
avaliação formativa, para melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou seja,
quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. O
autor (ROESCH, 2012, p. 155) ainda relata que a pesquisa qualitativa é uma alternativa
metodológica que pode ser apropriada para qualquer tipo de projetos.
A pesquisa também se caracteriza como estudo de caso onde segundo Fachin
(2006, p. 45) “no método de estudo de caso, leva-se em consideração, principalmente, a
compreensão, como um todo, do assunto investigado”. De acordo com Yin (2005, p. 32) “o
estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu
contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência”.
35
Para Roesch (2012, p. 155) o estudo de caso não requer um modo único de coleta
de dados. O estudo de caso como uma estratégia de pesquisa pode ser utilizado de modo
descritivo, onde busca associação entre as variáveis (ROESCH; 2012, p.156).
Para os dados secundários foi utilizada a pesquisa bibliográfica, onde para Gil
(2008, p.50) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos”. O autor (GIL, 2008, p.50) ainda
coloca que “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica resido no fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente”.
3.2
Contexto e participantes
O estudo foi realizado na empresa Studio Domo Arquitetura e Design Ltda.,
localizada na Rua Adolfo Melo, 35, sala 601, no centro de Florianópolis, no período de
junho a outubro.
De acordo com Lakatos e Marconi (2010, p.206), “conceituando, universo ou
população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”. Para Roesch (2012, p.138) “uma população é um grupo de
pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
Neste estudo foi utilizada a amostragem não probabilística por acessibilidade onde
Gil (2008, p. 94) discursa que “o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso,
admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo”. O autor (GIL,
2008, p. 94) ainda coloca que, “aplica-se este tipo de amostragem em estudos exploratórios
ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de precisão”.
Partindo desta feita, amostra deste estudo compreende 4 funcionários sendo 1
arquiteto de coordenação geral, 1 arquiteto coordenador de obras, 1 arquiteto coordenador
de programa de saúde e 1 administrativo financeiro da empresa Studio Domo Arquitetura e
Design.
3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para Hair et al. (2005, p.152) “o tipo e a quantidade de dados a serem coletados
dependem da natureza do estudo e dos objetivos da pesquisa”. A pesquisa foi realizada
36
através da coleta de dados primários, sendo utilizado como instrumento o formulário. Foi
utilizado 1 tipo de questionário o Q1 para o levantamento do conhecimento de processos e
atividades internas. E foi utilizado também dois tipos de formulários o L1para o
levantamento das atividades e por fim o D1 para a descrição das atividades.
Segundo Lakatos e Marconi (2010, p.195) “o formulário é um dos instrumentos
essenciais para a investigação social, cujo sistema de coleta de dados consiste em obter
informações diretamente do entrevistado”. Os autores (LAKATOS; MARCONI; 2010,
p.195) ainda complementam que “[...] o que caracteriza o formulário é o contato face a
face entre pesquisador e informante e ser o roteiro de perguntas preenchido pelo
entrevistador, no momento da entrevista”.
De acordo com Fachin (2006, p.151) “o formulário é fundamentado em uma série
de questões ordenadas sucessivamente e relacionadas com o objetivo do estudo”. O
formulário foi aplicado com 4 pessoas do escritório, contento perguntas abertas e de
múltiplas escolhas.
Lakatos e Marconi (2010, p.187) observam que as perguntas abertas “também
chamadas livres ou não limitadas, são as que permitem ao informante responder
livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões”. Os autores (LAKATOS;
MARCONI, 2010, p.189) declaram que as perguntas de múltipla escolha “são perguntas
fechadas, mas que apresentam uma série de possíveis respostas, abrangendo várias facetas
do mesmo assunto”.
Para os dados secundários foi utilizada a pesquisa bibliográfica. Rampazzo (2005,
p. 53) comenta que “a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências teóricas publicadas (em livros, revistas etc.)”. De acordo com Roesch (2012,
p.107) “o grande mérito destas abordagens é que elas sistematizam algo que a grande parte
dos cientistas aprendeu pela experiência”.
Foram elaborados 3 tipos de formulários para captação dos processos feitos na
empresa Studio Domo Arquitetura e Design. O formulário Q1 (p. 51) foi aplicado para
fazer o levantamento do conhecimento dos processos e atividades feitas na empresa pelos
entrevistados contendo elas perguntas abertas e fechadas. No formulário L1 (p. 52) foi
elaborado com questões abertas para os entrevistados fazerem os levantamentos das
atividades feitas no processo crítico. Já o formulário D1 (p. 53) foi elaborado com
37
perguntas abertas para os entrevistados descreverem as atividades feitas no processo crítico
definindo-as.
3.4
Instrumentos de Análise e Interpretação dos Dados
De acordo com Gil (2008, p.156) “após a coleta de dados, a fase seguinte da
pesquisa é a de análise e interpretação”. Segundo o autor (GIL, 2008, p.156) a análise dos
dados tem como objetivo organizar os dados para fornecer as respostas, enquanto que a
interpretação busca um sentido mais amplo das respostas com a ligação dessas respostas a
outros conhecimentos.
Os dados coletados foram analisados de forma descritiva e qualitativa, onde para
Gil (2008, p.161) “o primeiro cuidado de pesquisador, é o de descrever os dados obtidos,
ou mais precisamente, caracterizar isoladamente o comportamento de cada uma das
variáveis no conjunto das observações”. O autor (GIL, 2008, p. 175) ainda discursa que os
procedimentos analíticos não há fórmulas ou receitas definidas para a orientação dos
pesquisadores, passando assim a depender totalmente da capacidade e estilo do
pesquisador.
Com a análise dos questionários se pode chegar ao mapeamento do processo crítico
da empresa, ou seja, o mapeamento do processo de execução de obra, e para isto foi
utilizado a ferramenta do Bizagi para uma melhor visualização dos processos.
38
4
RESULTADOS DO ESTUDO
Neste capítulo serão apresentados os dados coletados na pesquisa feita na empresa
Studio Domo Arquitetura e Design. Na presente etapa são apresentados os processos
existentes na organização, a descrição dos processos e do processo crítico, assim como, os
mapas dos mesmos e também a proposição de soluções para os problemas identificados.
4.1
Caracterização da Organização
A empresa Studio Domo Arquitetura e Design foi fundada pelo Arquiteto Roberto
Rodrigues Simon com o intuito de realizar projetos arquitetônicos e também executar esses
projetos. A empresa foi premiada em evento promovido pela Asbea-Sc (Associação
Brasileira de Escritórios de Arquitetura). O Studio Domo venceu o 1 prêmio de Arquitetura
Catarinense nas categorias Edifícios Institucionais, com o projeto Clínica CEMAD e
Edifícios de Serviços, com o projeto do SEBRAE, também recebeu Menção Honrosa pelo
trabalho da Indústria Farmacêutica Milian. O Studio Domo passou por várias modificações
desde sua fundação, mas não perdeu seu foco que é projetos corporativos.
O Studio Domo pertence ao setor de arquitetura, onde sua principal área de atuação
é em projetos corporativos e na área de saúde. A empresa leva em conta que o projeto
acontece pela parceria entre a necessidade do cliente e as possibilidades que o arquiteto
pode oferecer para a realização desse pleito. Sendo assim, os serviços prestados pela
empresa buscam envolver criativamente aqueles cujas vidas serão afetadas, por isso esta
oferece os serviços de arquitetura, oficinas de projetos, administração de obras e
planejamento. Sendo assim, a empresa está estruturada para cuidar da totalidade do
processo, do atendimento à criação, do projeto ao produto final.
A empresa inicialmente localizou seu escritório na Rua Jerônimo Coelho, para
prestar serviços de arquitetura. Há mais de 30 anos no mercado a empresa atualmente se
localiza na Rua Adolfo Melo, 35, no Edifício Via Veneto, sexto andar, sala 601. A empresa
possui 12 colaboradores que estão divididos nas funções de diretor, coordenação geral,
coordenação de projetos, coordenação de obras, coordenação do programa saúde, arquiteto,
gerente financeiro, secretária administrativa, estagiários.
Atenta às constantes transformações e aos aprimoramentos impostos pelo
desenvolvimento, à empresa atua hoje em projetos que incluem urbanização, laboratórios,
39
hospitais, indústrias, clínicas, edifícios comerciais e residenciais e outros. Seus clientes são
constituídos de pessoas que têm a necessidade da realização de um projeto e obra, fazendo
com que o arquiteto possa oferecer a realização desse pleito.
A empresa foi pioneira no uso da informática em escritórios de arquitetura no
estado de Santa Catarina no início dos anos 80 com o uso do velho Dismac D-8000 e
prológica CP500. O D-8000 foi um computador doméstico brasileiro produzido pela
empresa Dismac apartir dos anos 1980. Desde essa aquisição o escritório nunc parou de
investir em novas tecnologias a serviço de seus clientes para assegurar a qualidade do que
produz.
Pensando em seus clientes o Studio Domo criou seu site www.studiodomo.com.br.
Neste site o cliente pode encontrar informações sobre a empresa, o trabalho que ela realiza
assim como os serviços que ela fornece. Neste site também contem o portfólio da empresa,
onde ela lista seus principais projetos e clientes.
O Studio Domo tem parceria com a Archia Alfa onde elas fazem a viabilidade de
empreendimentos, que consequentemente o Studio faz os projetos de arquitetura, nos
empreendimentos viabilizados. Assim como toda empresa a Studio Domo Arquitetura e
Design também tem concorrentes assim como a IDEIN, a Marquetti e Bonetti entre outros.
4.2
Descrição dos processos de negócio
Para mapear um processo é preciso observar e fazer um levantamento de
informações das pessoas que estão envolvidas nesses processos. Os processos na Studio
Domo Arquitetura e Design estão divididos em:
Prospecção, onde é feita a captação de clientes pelo escritório;
Orçamento, onde são negociados e elaborados os preços dos projetos e obras;
Projeto, onde são definidas as equipes de trabalho para fazerem os projetos;
Execução de Obra, onde é feito todo planejamento e execução de tarefas envolvidas
na obra, desde o planejamento de cronograma até a entrega da obra ao cliente;
40
Pós-venda, onde é feito a comunicação com o cliente se está tudo certo se tem
alguma dúvida em respeito ao projeto ou a obra.
Figura 4 – Macro Processos do Studio Domo Arquitetura e Design
Fonte: A Autora (2013)
41
4.3
Priorização dos Processos
Com a reestruturação em curso no escritório da Studio Domo Arquitetura e Design
foi observado que era necessário mapear os processos realizados na empresa. Com o
mapeamento do macro processo realizado, ouve uma conversa com uma arquiteta, que está
mais tempo na empresa e que é responsável por parte das atividades realizadas, sugeriu o
processo de execução de obra. Houve também uma conversa com os arquitetos onde eles
também sugeriram que havia necessidade de priorizar o processo de execução de obra, pois
observou-se que é um processo crítico onde se tem muitas atividades. Tendo em vista a
quantidade de atividades e tarefas nesse processo foi preciso analisar de uma forma mais
detalhada.
4.4
Mapeamento do processo prioritário
Sendo assim, com a ajuda do questionário foi possível identificar os principais sub-
processos, suas atividades e dentro das atividades cada tarefa a ser executada. Para se fazer
mais evidente a seguir será descrito todo o processo da execução de obra.
O processo de execução de obra começa com o planejamento de obra, onde sua
atividade é desenvolver um cronograma físico-financeiro para poder coordenar e
programar as atividades que serão feitas no decorrer da obra. Após esse cronograma
pronto, é feito a gestão e compatibilização de projetos, onde se faz necessário para evitar as
interferências nos projetos necessários, nessa etapa se faz a verificação da elaboração de
cada projeto para detectar e reparar as possíveis interferências antes de iniciar a obra.
Com o planejamento de obra e a gestão e compatibilização de projetos feitos, os
profissionais passam a contratar fornecedores para serviços de execução e materiais para a
obra. Nesse sub-processo envolve atividades como fazer levantamento de fornecedores,
fazer orçamentos e também fazer os comparativos de fornecedores e materiais. Na
atividade de levantamento de fornecedores é feito o levantamento das informações dos
mesmos para saber quais materiais e marcas trabalham, depois entra em contato com os
possíveis fornecedores.
Na atividade de orçamentos, é elaborada uma lista dos serviços e materiais a serem
orçados e depois encaminha-las aos fornecedores. Logo após é feito a atividade de
42
comparação de fornecedores de serviços e materiais, onde é verificado a qualidade e o
preço dos mesmos orçados, com a verificação feita é elaborada a lista de fornecedores para
a contratação e são encaminhados os orçamentos para a aprovação do cliente. Por último é
preciso fazer a contratação dos fornecedores, então é revisado o contrato que os
fornecedores enviam ao escritório e assim é encaminhado o contrato ao fornecedor e ao
cliente.
No acompanhamento da execução da obra se faz necessária a atividade de auxiliar a
equipe de execução, levantando as informações necessárias e solicitadas pela equipe. É
feito a atividade de registrar informações da obra, fazendo relatórios sobre o andamento da
obra, e também registrando com fotografias o andamento. Logo após é preciso divulgar a
informação com os envolvidos, fazendo reuniões com equipe de execução, com o cliente
para discutir o andamento da obra, dessas reuniões é feito a ata que é enviada para os
envolvidos nelas.
A administração de obra possui a atividade de viabilizar o orçamento, consiste na
tarefa de encaminhar ao cliente também o acordo firmado com os fornecedores. Na
atividade de fazer o controle do faturamento são elaborados relatórios semanais de custo,
são armazenadas as notas de faturamento no sistema e depois encaminhadas ao cliente, e
quando há algum imprevisto quanto ao pagamento junto ao fornecedor é feito a
intermediação do escritório. Já a atividade do levantamento de informações é elaborada um
dossiê para o processo de regularização da obra que está sendo executada junto aos órgãos
competentes.
A fiscalização tem por atividades a verificação da fidelidade ao projeto e qualidade
da execução. Na fidelidade ao projeto é verificado se a execução está de acordo com o
projeto e também é verificado se o prazo de execução está compatível com o planejamento
feito. Na qualidade da execução é verificado os serviços e materiais que foi executado e
também é verificado a idoneidade do fornecedor.
A logística consiste nas atividades de acompanhamento dos prazos de entrega e
armazenamento dos materiais. Onde no acompanhamento dos prazos de entrega dos
materiais e mão de obra é feito um cronograma com datas de entregas, verificado os
materiais entregues e é elaborada uma planilha com os dados da entrega e verificação
desses materiais e são enviadas as notas de faturamento e planilhas a administração. No
43
armazenamento dos materiais é verificada junto à equipe e fornecedores a necessidade dos
materiais e após é armazenado em um local adequado conforme a orientação do fabricante.
Enfim a finalização da obra que consiste nas atividades de regularizar a obra nos
órgãos públicos e entregar a obra ao cliente. Na regularização é feito um levantamento de
informações e documentos para a obtenção junto a órgãos competentes do documento final
da obra. Já a entrega do produto consiste em fazer um dossiê com todos os documentos
(projetos, Anotação de Responsabilidade Técnica, Registro de Responsabilidade Técnica)
e entregar ao cliente. Entregar a obra concluída ao cliente.
44
Figura 5 – Processo de execução de obra no Studio Domo Arquitetura e Design
Fonte: A Autora (2013)
45
4.5
Análise e proposição de melhorias
Segundo Lucinda (2010, p. 38) “o trabalho de análise e melhoria do processo tem
por objetivo identificar o processo ou grupo de processos que não estejam funcionando a
contento e, com isto, prejudicando o desempenho da organização”.
Sendo assim, neste tópico serão levantadas todas as análises observadas no
processo de execução de obra. Logo após será indicado todas às propostas de melhoria de
acordo com as análises feitas.
Foi observada a necessidade dos envolvidos na execução de obra, desde estagiário a
fornecedores, por orientação da coordenação da obra saberem todas as etapas da mesma,
pois uma tarefa não concluída atrasa as outras, sendo assim conhecendo todas as etapas é
possível avaliar uma saída para a obra não ficar parada. Também foi observado que deve
ser cobrado pelo coordenador da execução o cumprimento dos prazos de entrega seja de
serviços ou materiais por parte dos fornecedores.
Foi analisada que o coordenador de obras não tem como função só a coordenação,
mas também atividades como contratação de fornecedores, cobrança de prazos,
acompanhamento e fiscalização da obra. Verificou-se a necessidade de que ao enviar
pedidos de orçamento geralmente este vem no nome da pessoa que pede e não do cliente
final, isto geralmente causa um retrabalho por parte do escritório, onde o mesmo tem que
enviar informações do cliente para reparação do erro.
No processo de administração de obras analisou-se que há uma perda de tempo por
parte do levantamento de documentos para a regularização da obra em execução. Há uma
perda de tempo por parte da administração nas tarefas de elaboração de planilhas e
relatórios de custo ao cliente. Também há perda de tempo tanto por parte da administração
quanto da logística o armazenamento de notas de faturamento no sistema e a planilha das
mesmas. Pois quando há algum problema com as notas se faz necessário fazer busca tanto
nas planilhas quanto no armazenamento de notas no servidor.
Foi observado que não há um espaço por parte do escritório para o armazenamento
de materiais para obra. Tendo em vista que quando há promoções nem sempre é possível
comprar o material por falta de local para o armazenamento, sendo que o material mais
barato é quase sempre a pronta entrega. Sendo assim, o escritório tem que comprar
46
materiais conforme espaço de armazenamento e consequentemente se paga mais caro por
falta de armazenamento dos materiais.
Como Ritzman e Krajewski (2004, p. 48) abordam que a empresa tem a obrigação
de buscar formas de simplificar tarefas, eliminar inteiramente processos completos,
substituir materiais ou serviços onerosos, melhorar o meio ambiente ou tornar as funções
mais seguras – e também encontrar maneiras de reduzir custos e atrasos e aumentar a
satisfação do cliente. Por isso foi elaborada uma proposta de melhoria ao escritório Studio
Domo Arquitetura e Design abordando o processo mais crítico da empresa que é o da
execução de obra são.
Os itens abordados na proposta são:
 Melhoria na comunicação;
 Setor de contratação de fornecedores;
 Formulário com dados dos clientes;
 Setor de regularização de obra;
 Adoção de software administrativo;
 Aquisição de espaço para armazenamento de materiais.
A proposta de melhoria na comunicação contempla a realização de reuniões com
todos os envolvidos para orientação das etapas que serão envolvidas na obra. Enviar o
cronograma e alterações feitas no mesmo para todos os envolvidos para evitar que haja
uma cobrança desnecessária por parte do coordenador da obra.
Propõe-se a criação do setor de contratação de fornecedores para otimização de
tempo e agilidade da obra. Como o coordenador tem vários encargos se houvesse um setor
somente para compras, ele teria tempo para desempenhar melhor outras funções como
acompanhamento e fiscalização da obra. Propõe-se também a adoção de um formulário
com dados do cliente (como nome, cnpj, contato) para enviar ao fornecedor ao fazer o
pedido de orçamento.
É proposto a empresa criar um setor para a regularização da obra. Tendo em vista,
que há uma perda de tempo considerável ao administrativo, pois é perdido tempo para
levantar informação e ir a órgãos competentes para dar entrada em processos. Este setor
47
também ficaria responsável pela cobrança da documentação por parte dos órgãos
competentes e não o coordenador da obra.
Como foi analisada que há uma perda de tempo por tarefas que são primordiais na
administração e logística a proposta de melhoria neste caso seria a adoção de um software
de administração de obra que facilite a gestão. Com a adoção de um software adequado
seria possível fazer planilhas, guardar documento e compartilhar documentos e planilhas
com as pessoas necessárias, ou seja, o setor administrativo, setor de arquitetura e setor
logístico assim como o cliente. Sendo assim, traria otimização de tempo para todos os
envolvidos. Não só o setor administrativo e logístico que se beneficiariam com este
software, mas os arquitetos também, pois alguns softwares, como o Sienge, tem sistemas
de planejamento e acompanhamento de obra, no que resulta também na agilidade do
compartilhamento dos dados a todos os envolvidos.
Para o problema de armazenamento a proposta de melhoria seria verificar a
possibilidade de compra ou locação de um local para o armazenamento de materiais. Nesse
novo local de armazenamento seriam armazenados os materiais de todas as obras em
execução, onde seria possível comprar materiais com melhor preço e teria lugar para
armazena-lo.
48
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo propor melhorias de processos na empresa Studio Domo
Arquitetura e Design. Assim como teve o objetivo de identificar os processos da empresa, mapear
e analisar o processo crítico da mesma para dessa forma propor as melhorias. Para que esses
objetivos fossem alcançados, foi necessário o levantamento de informações a respeito dos
processos existentes na empresa atualmente e verificar quais as ineficiências neles existentes.
Para melhor resolução do problema de pesquisa foi necessário realizar a pesquisa
bibliográfica onde se pode constatar a importância de vários temas como a gestão de processos na
empresa, assim como o mapeamento para melhor análise dos processos na empresa. Com a
pesquisa bibliográfica foi possível entender a importância da medida de desempenho para a
organização e para a satisfação do cliente.
Cabe ressaltar que todos os objetivos ressaltados na pesquisa foram concluídos de maneira
bastante satisfatória. Com a vivência na empresa da pesquisadora e com troca de informações e
dados com os funcionários da empresa pode alcançar o primeiro objetivo da pesquisa da
caracterização da empresa. Para o desenvolvimento do trabalho se fez necessário à pesquisa na
empresa onde alguns funcionários responderam algumas questões de vital importância para
compreender e identificar como são executados os processos no escritório. Foi necessária também
a organização dos dados colhidos e a análise dos dados obtidos pelo formulário foram possíveis à
identificação do processo crítico com que a empresa tinha mais problemas e também deu a
possibilidade de fazer o mapeamento dos processos.
Para haver a possibilidade de propor melhorias a empresa Studio Domo Arquitetura e
Design, se fez necessário à análise mais detalhada do processo crítico e da pesquisa efetuada com
os funcionários, para então discutir as melhorias propostas pela pesquisadora. As melhorias
propostas tiveram como objetivo facilitar as atividades e tarefas feitas pelos funcionários do
escritório assim como, otimizar o tempo do processo crítico. Como sugestão da pesquisadora, fezse necessário a pesquisa de um software que satisfizesse a necessidade da empresa não só em uma
área, mas que esse software abrangesse quase toda a necessidade do processo.
Cabe ainda ressaltar que este estudo foi de muita importância para a pesquisadora, pois
passou a ver a complexidade e a importância da gestão de processos na organização. Também foi
de extrema importância para a organização ao qual passou a enxergar a importância dos processos
dentro da mesma.
Como sugestão para trabalhos futuros a serem realizados na empresa, recomenda-se a
pesquisa detalhada de todos os processos do escritório para finalidade de otimizar a gestão da
49
empresa, diminuir custos e retrabalho enfim contribuir para o desenvolvimento da empresa. Além
disso, sugere-se o desenvolvimento de estudos voltado a gestão por processos na empresa, para a
busca de melhores resultados continuamente.
Finalizando este trabalho destaca-se que foi de grande importância todo empenho e
dedicação contidos nesse estudo, tanto para a empresa quanto para a acadêmica, onde foi
proporcionado um crescimento profissional e pessoal, na ampliação do conhecimento teórico e
prático estudados pela acadêmica.
50
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53
APÊNDICE A
DOCUMENTO Q1: QUESTIONÁRIO PARA LEVANTAMENTO DO CONHECIMENTO
DE PROCESSOS E ATIVIDADES INTERNAS
RESPONDENTE:
DATA:
/
/
tempo de aplicação:
CONSULTOR:
DADOS TABULADOS POR:
DATA:
/
/
Caro colaborador,
CONHECIMENTO SOBRE OS PROCESSOS/ATIVIDADES:
Em escala de 1 à 5 (1 = desconheço, 5 = conheço plenamente) responda as perguntas abaixo (assinale com
um X):
Recomendamos a leitura de todo o questionário antes de preencher as respostas
1
2
3
4
5
Conhecimento dos “fornecedores” (pessoas /setores ou organizações que
fornecem insumos)
Conhecimento das “entradas” (dados/informações necessários para as atividades
que realizo)
Conhecimento das atividades (atividades que realizo e distribuição do tempo total
de trabalho em cada uma delas)
Conhecimento das “saídas” (dados/informações gerados por minhas atividades)
Conhecimento dos “clientes” (quem são as pessoas /setores ou organizações que
dependem de minhas atividades)
PRINCIPAIS ATIVIDADES, FORNECEDORES E CLIENTES:
Preencha e assinale a tabela abaixo indicando as 3 principais atividades, seus fornecedores, clientes, e o
percentual do tempo total de trabalho que consomem (estimativa):
Preencher com letra de FORMA, se considerar necessário assinalar mais de um FORNECEDOR ou
CLIENTE.
ATIVIDADE
Exemplo: Avaliar carta consulta
% DE TEMPO
15% do tempo total
de trabalho em uma
semana ou mês
FORNECEDOR
CLIENTE
C
1 2 3 4 5 6 F
C
1 2 3 4 5 6
F
E
E
C
C
F
F
E
E
C
C
F
F
E
E
C
C
F
F
E
E
54
APÊNDICE B
DOCUMENTO L1: LEVANTAMENTO DE ATIVIDADES
RESPONDENTE:
DATA:
/
/
tempo de resposta:
RESULTADO DO PROCESSO (PRODUTO):
LISTA DE ATIVIDADES:
Obra executada
Nome das atividades. Listar sistematicamente as atividades que são desenvolvidas no processo,
e que resultam nos produtos elecados no Q1 (relatório 1)
MEDIDAS DE DESEMPENHO DO PROCESSO:
A medida de desempenho deve possibilitar a melhor comparação
possível entre diversas realizações de um mesmo processo
Ex: tempo gasto / produto
APÊNDICE C
DOCUMENTO D1: DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES
RESPONDENTE:
PROCESSO AO QUAL A ATIVIDADE PERTENCE:
DATA:
/
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE:
A descrição da atividade pode incluir tarefas.
SAÍDA FINAL DA ATIVIDADE:
ATIVIDADE E ORDEM DE REALIZAÇÃO:
MEDIDA DE DESEMPENHO DA ATIVIDADE:
A medida de desempenho deve possibilitar a melhor comparação possível
entre diversas realizações de uma mesma atividade
/
56