Administração
CELG D - 2014
Profº Adm. Mardem Costa
1
Administração é...
• “... um conjunto de atividades dirigidas à
utilização eficiente e eficaz dos recursos, no
sentido de alcançar um ou mais objetivos ou
metas
t organizacionais”.
i i
i ” (SILVA,
(SILVA 2004)
• “... o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim de alcançar
objetivos organizacionais”. (CHIAVENATO, 2004).
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2
1
Figura 1.1 – Uma organização é um sistema de trabalho que transforma
recursos em produtos e serviços
RECURSOS
HUMANOS
MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAÇÃO
ESPAÇO
TEMPO
ORGANIZAÇÃO
OBJETIVOS
PRODUTOS
SERVIÇOS
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3
ORGANIZAÇÃO
É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e
os recursos entre membros da organização de modo que eles
possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.
Montar uma estrutura humana e material para
realizar o empreendimento.
Estrutura Organizacional e Organograma.
• Define a autoridade e as responsabilidades dos
indivíduos é representado por um organograma
indivíduos,
organograma.
• Divisão de trabalho
• autoridade e hierarquia
• comunicação.
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2
ORGANIZAÇÃO
Como empresa
Unidade ou entidade
Social na qual as pessoas
interagem entre si para
alcançar objetivos comuns.
Organização
Organização
Formal
Organização
Informal
Como função administrativa
É organizar,
i
estruturar e
integrar os recursos
(materiais, humanos) e os
órgãos administrativos
estabelecendo relações
entre
eles.Costa
Profº
Mardem
5
Organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades
responsabilidades, autoridades
autoridades,
comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.
Estrutura Formal, objeto de
grande parte de estudo das
organizações
organizações,
é
aquela
deliberadamente
planejada
e
formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo
organograma.
È aquela oficialmente aceita.
Estrutura Informal é a rede de
relações sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela
estrutura formal.
f
l
Significa que se desenvolve
espontânea mente quando as pessoas
se reúnem. Portanto, apresenta
relações que, usualmente, não
aparecem no organograma.
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6
3
Desenho estrutural
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7
Princípios básico da Organização
• Divisão do trabalho;
• Especialização;
• Hierarquia:
• Autoridade;
• Responsabilidade;
• Delegação.
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4
Distribuição autoridade e Responsabilidade
Autoridade: poder de comandar outros para que executem
ou deixem de executar algo, da maneira considerada como
adequada.
Distingue-se por três características:
 é alocada em posições da organização e não
em
pessoas;
 é aceita pelos subordinados;
 flui de cima para baixo através da hierarquia.
Responsabilidade: o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada.
O grau de autoridade é proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa.
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5
Principais características:
1 - Divisão do Trabalho
•Padronização e simplificação das atividades dos
operários e dos níveis gerenciais.
•Maior especialização e detalhamento das tarefas.
•Melhor aproveitamento do trabalho especializado por
meio da departamentalização.
•Maior produtividade e rendimento por pessoa.
pessoa
•Maior eficiência da empresa.
•Redução nos custos de produção (mão de obra e
materiais diretos).
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Organização Formal
Principais características:
2 - Especialização
Simplificação das tarefas e redução do período de
aprendizagem.
aprendizagem
As tarefas são simples e repetitivas.
Melhoria nos métodos de trabalho (foco).
Melhor rendimento do trabalho por incentivos de
produção.
3 - Hierarquia
Representa a distribuição do volume de autoridaderesponsabilidade em cada um dos níveis da organização.
Surge como decorrência das funções especializadas. Os
teóricos da Administração
a chamam de comando.
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6
Organização Formal
4 – Autoridade e Responsabilidade
Autoridade é o poder de comandar outros para que
executem
t
algo,
l
d maneira
de
i adequada
d
d para a realização
li ã
dos objetivos da empresa. Autoridade é o fundamento
da responsabilidade. Dentro da empresa ela deve ser
delimitada explicitamente.
De uma forma geral, a generalidade do direito de
comandar diminui
à medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierárquica. Responsabilidade é a
relação pela qual o subordinado concorda em executar
os serviços em troca de compensação monetária.
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13
Amplitude de Controle
Número máximo de subordinados que um chefe pode
supervisionar eficientemente. Dimensão HORIZONTAL
amplitude
Pode variar dependendo:
• natureza da atividade
• características pessoais do chefe e dos subordinados
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7
Organização Informal
- não aparecem no organograma, porém elas existem.
- são benéficas ou não, dependendo do ponto de vista.
- caracterizam-se pelos laços de amizades e pelo encurtamento
de comunicação
i ã e ttroca d
de iinformações.
f
õ
no processo d
- é aceita por estudiosos como um fator de motivação.
- podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo de
estrutura.
•
•
•
•
•
•
Usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais
Coesão ou antagonismo
Colaboração espontânea
Oposição à organização formal
Padrões de relações e atitudes
Transcende a organização formal
15
ORGANIZAÇÃO
Consiste em:
1. Determinar as atividades específicas necessárias ao
alcance dos objetivos planejados;
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização);
3. Designar
g
as atividades às específicas
p
posições
p ç
e pessoas
p
(cargos e tarefas).
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8
Tipos de Estruturas Formais
Tipos de Estruturas Formais
- Linear (ou militar)
- Funcional (de Taylor)
- Linha-Staff
Modernos Tipos de Estruturas
- Matricial
- Por processo
- Por Célula (celular)
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Estrutura Linear
Gerência Geral
Gerência
departamento
Gerência
departamento
Gerência
departamento
Gerência
divisão
Gerência
divisão
Gerência
divisão
Gerência
seção
Gerência
seção
Gerência
seção
CARACTERÍSTICAS
- Originou-se nos exércitos e organizações eclesiásticas medievais.
- Tipicamente encontrada em pequenas e médias empresas.
- Autoridade única, escalar e da unidade de comando.
- Linhas formais de comunicação. Centralização das decisões.
- O supervisor é responsável pela unidade.
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9
Estrutura Funcional
cadeia de comando
Presidente
Diretor administrativo
Gerente financeiro
Diretor de operações
Gerente de RH
Gerente de produção
Gerente de manutenção
Diretor de Marketing
Gerente de vendas
Gerente de propaganda
CARACTERÍSTICAS
- Autoridade
A t id d ffuncional
i
l gerará
á uma multiplicidade
lti li id d d
de contatos
t t através
t é
de linhas diretas de comunicação.
- A divisão do trabalho é aplicada às tarefas e à supervisão.
- Valorização da especialização. Especializa os deptos em órgãos
focalizados em sua atividade principal (produção, finanças, rh,...).
- Retrata a organização como conjunto de funções inter-relacionadas .
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Estrutura de Linha-staff
Conselho
Superintendente
Assessoria
Comitê executivo
Gerente
divisão
Vendas
Engenharia
g
Compras
p
Materiais
Produção
Inspeção
Departamentos
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10
Estrutura de Linha-staff
Características :
• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
• Coexistência entre linhas formais e linhas diretas de
comunicação.
comunicação
• Estrutura muito utilizada em organizações de porte médio e
em trabalhos técnicos ou técnico-científicos e em níveis
intermediários de organizações muito complexas.
• As unidades e posições de linha se concentram em alcançar os
objetivos da empresa através da delegação de autoridade e
serviços especializados a outras unidades da empresa.
• Os dirigentes podem dispor de um órgão de estudos,
pesquisas, informações, sugestões, etc., com a finalidade de
lhes prestarem assessoria.
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Estrutura de Linha-staff
Características :
• A assessoria exerce somente autoridade de idéias, exceto
quanto ao p
q
pessoal de sua de sua estrutura interna.
• Cada funcionário recebe ordens de um único gerente imediato.
• A assessoria pode ser constituída por uma única pessoa ou
vários componentes.
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22
11
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um
critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Conceito “ É uma forma de fracionar a estrutura
organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos,
coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as
atividades que possuem uma mesma linha de ação, de forma
a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a
autoridade e a responsabilidade.” A departamentalização
representa a divisão
di i
d trabalho
do
b lh no sentido
id horizontal,
h i
l ou
seja, em sua variedade de tarefas.
Visa fortalecer o desempenho funcional.
Obs: a divisão do trabalho no sentido vertical, refere-se aos
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níveis de autoridade. Profº Mardem Costa
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
FUNCIONAL
POR QUANTIDADE
MISTA
TERRITORIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
MATRICIAL
POR PRODUTO
POR CLIENTES
POR PROJETO
POR PROCESSO
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12
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa
podendo ser considerado o critério de departamentalização mais
usado pelas empresas.
São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam
atividades dentro de uma mesma área técnica.
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GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL
Usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no
princípio de que todas as atividades que se realizam em
determinado território (geográfico) devem ser agrupadas e
colocadas
l d sob
b as ordens
d
d um administrador.
de
d i i
d
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13
Coca-cola e o Festival de Parintins
O festival folclórico do boi-bumbá , que ocorre sempre no final de junho
na cidade de Parintins/AM e tem o patrocínio da Coca-cola, mas este teve
seu consumo um pouco "boicotado" devido as cores de sua latinha. Que
"azul" de verdade (boi Caprichoso) de coração, que iria ser louco de sair
por ai com uma latinha vermelha na mão(boi Garantido) , como se fizesse
parte da torcida adversária? Resultado os Caprichosos não consumiam
Coca cola e,
Coca-cola
e muitas vezes,
vezes a afronta ainda era maior,
maior ao preferirem a Pepsi
e sua latinha azul.
Pois a Coca-cola conseguiu uma autorização especial da matriz e lançou
latinha personalizadas, exclusivas para o festival.
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Tipo
Refrigerante
Definição
Normal
Sabor
Guaraná
Cor
Rosa
Origem
Criador
27
Guaraná Jesus
Brasil
Jesus Norberto Gomes
Lançamento
1920
Fabricante
The Coca Coca Company
Distribuidor
Renosa
C
Comercialização
i li
ã
R i
Regional
l
Relacionada(s)
Coca-Cola
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14
PRODUTO OU SERVIÇO
O agrupamento é feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou serviços da
empresa.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. È usada
principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou
serviços.
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15
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de
um processo. Portanto, considera a maneira pela qual
são executados os trabalhos ou processos.
É
encontrada
com
mais
estabelecimentos industriais.
Profº Mardem Costa
frequencia
em
31
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de
projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte
dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido
destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final
previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos sob
a responsabilidade de um coordenador
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16
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Nesse caso, há sobreposição de dois ou mais tipos de
departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa
sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura
por projetos. Existe portanto, uma dupla ou múltipla subordinação.
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33
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR
QUANTIDADE
Para
uma
empresa
trabalhar
com
esse
tipo
de
departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas
Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno
d trabalho,
do
t b lh como é comum ocorrer em indústrias
i dú t i
d processo
de
contínuo, empresas de serviços, como Hospitais, telefonia e
refinarias de petróleo, etc.
DIRETORIA
DE PRODUÇÃO
GERÊNCIA DA
UNIDADE I
S1
S2
S3
GERÊNCIA DA
UNIDADE II
S4
S1
S2
S3
GERÊNCIA DA
UNIDADE III
S4
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S1
S2
S3
S4
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17
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve
ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade
organizacional.
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As Funções Administrativas e suas Características
1
PLANEJAMENTO
2
ORGANIZAÇÃO
•
Estabelecer objetivos e missão;
•
Desenhar
os
específicas;
•
Examinar as alternativas;
•
Criar estrutura organizacional;
•
Determinar as necessidades de
recursos;
•
Definir posições de staff;
•
Criar as estratégias
alcance dos resultados.
•
Coordenar as atividades de trabalho;
•
Estabelecer políticas e prioridades;
•
Definir a alocação de recursos.
4
•
•
•
para
o
CONTROLE
3
Medir o desempenho;
Estabelecer comparação do
desempenho com os padrões
estabelecidos;
Tomar as ações necessárias para
melhoria do desempenho.
•
•
•
•
cargos
e
tarefas
DIREÇÃO
Conduzir e motivar os empregados
p g
na realização das metas
organizacionais;
Estabelecer comunicação com os
trabalhadores;
Apresentar solução dos conflitos;
Gerenciar mudanças.
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36
18
PLANEJAMENTO
 O Planejamento consiste na primeira etapa do
processo administrativo, que vem antes da
execução de qualquer atividade. Planejamento é
a
função
administrativa
que
determina
antecipadamente quais os objetivos almejados e
o que deve ser feitos para atingi-lo de maneira
adequada.
O Planejamento sempre visa a uma ação futura.
Elaborado o planejamento,
planejamento o administrador pode
organizar, dirigir, e controlar as atividades da
empresa, mais sempre tendo em mente os
objetivos a serem atingidos pela frente.
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PLANEJAMENTO
PLANEJAR
•Definir objetivos
•Verificar como as
coisas estão hoje
Organizar
Dirigir
Controlar
•Traçar premissas
sobre futuro
•Identificar meios de
ç objetivos
j
alcançar
•Implementar planos
de ação necessários
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38
19
Premissas do Planejamento
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39
PLANEJAMENTO – passo-a-passo
Definição dos objetivos
Para onde queremos ir?
E t d da
Estudo
d situação
it ã atual
t l
C
Como
estamos
t
agora??
Previsão quanto ao futuro
O que teremos pela frente?
Definição das alternativas
de ação
Quais os possíveis caminhos?
Escolha da melhor alternativa
Qual o melhor caminho?
Implantação do plano de ação
e avaliação dos resultados
Como iremos percorrê-lo?
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40
20
Tipos de Planejamento
Nível
Organizacional
Institucional
Intermediário
Operacional
Tipo de
Planejamento
Conteúdo do
Plano
Estratégico
Genérico e
sintético
Tático
Operacional
Prazo
Longo
prazo
Amplitude
do Plano
Macro orientado:
Abrange a
organização
como um todo.
Menos
genérico e mais
detalhado
Médio
prazo
Abrange cada
unidade
organizacional
((depto,
p , setor),
),
separadamente.
Detalhado e
analítico
Curto
Prazo
Microorientado.
Abrange cada
atividade, tarefa
ou operação,
isoladamente.
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Tipos de Planejamento
 Planejamento Estratégico: Atingir objetivos a longo prazo, por meio de
estratégias desenvolvidas por um plano de ação ordenada. Abrange os
procedimentos para tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias da empresa
a longo prazo; com forte orientação para o relacionamento externo e para a
efetividade, expressa-se no conjunto de missões (intenções genéricas da instituição),
políticas básicas, vantagens competitivas (fatores de diferenciação dos
concorrentes) e resultados globais (metas estratégicas) voltados diretamente para o
produto mercado e clientes;
produto,
 Planejamento Tático: Trata da utilização eficaz e eficiente dos recursos
disponíveis em horizonte de médio prazo dividido em períodos. Traduz os objetivos
e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para
uma parte definida da empresa, geralmente uma área funcional como marketing ou
recursos humanos; focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender
para realizar sua parte do plano estratégico e para estabelecer mecanismos de
coordenação interna com as demais áreas;
 Planejamento Operacional: Identifica os procedimentos e processos específicos
para as diversas ações desenvolvidas na execução das operações da empresa;
geralmente abrange períodos de curto prazo e focaliza tarefas rotineiras,
formalizando através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento
e implantação estabelecidas, plano de ação, ou plano operacional. Voltando-se
42
principalmente para a eficiência.Profº Mardem Costa
21
Planejamento
Planejamento
j
Estratégico
g
Estratégia
Organizacional
Planejamento Tático
Processos
Organizacionais
Operações
Organizacional
Planejamento
Operacional
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43
ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAR
•Dividir o
trabalho
Planejar
•Estruturar as
atividades
Dirigir
Di
Controlar
•Designar pessoas
para execução
•Alocar
Al
recursos
•Coordenar
esforços
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22
ORGANIZAÇÃO
É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a
autoridade e os recursos entre membros da organização
de modo que eles possam alcançar eficientemente os
objetivos
bj ti
d mesma.
da
 Organização é a função administrativa que se
incumbe do agrupamento dos órgãos e das atividades
necessárias para atingir os objetivos da empresa. O
g p
dos órgãos
g
e das atividades envolve a
agrupamento
reunião de pessoas e recursos empresariais sob a
autoridade de um chefe. A assim, a organização precisa
lidar com pessoas, órgãos e relações de autoridade e
responsabilidade.
Profº Mardem Costa
45
ORGANIZAÇÃO
Montar uma estrutura humana e material
para realizar o empreendimento.
E
Estrutura
O
Organizacional
i i
leO
Organograma.
• Define a autoridade e as responsabilidades dos
indivíduos, é representado por um organograma.
• Divisão de trabalho
• autoridade
id d e hi
hierarquia
i
• comunicação.
Profº Mardem Costa
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23
ORGANIZAÇÃO
Consiste em:
1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos
planejados;
2 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
2.
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
Abrangência
Nível Global
Tipo de desenho
Desenho
Organizacional
Ní l
Nível
Departamental
Desenho
Departamental
Nível
Individual
Desenho de
Cargos e Tarefas
Conteúdo
A empresa como
uma totalidade
Resultante
Tipos de
Organização
Cada departamento
Tipos de
isoladamente
Departamentalização
Cada tarefa ou
operação apenas
Análise e
Descrição de
Cargos
Profº Mardem Costa
47
Tipos de Estruturas Formais
Tipos de Estruturas Formais
- Linear (ou militar)
- Funcional (de Taylor)
- Linha-Staff
Modernos Tipos de Estruturas
- Matricial
- Por processo
- Por Célula (celular)
- Para Resultados – UEN (Unidade Estratégica de Negócios)
Profº Mardem Costa
48
24
Estrutura Linear
Gerência Geral
Gerência
departamento
Gerência
departamento
Gerência
departamento
Gerência
divisão
Gerência
divisão
Gerência
divisão
Gerência
seção
Gerência
seção
Gerência
seção
CARACTERÍSTICAS
- Originou-se nos exércitos e organizações eclesiásticas medievais.
- Tipicamente encontrada em pequenas e médias empresas.
- Autoridade única, escalar e da unidade de comando.
- Linhas formais de comunicação. Centralização das decisões.
- O supervisor é responsável pela unidade. Precisa ser, ao mesmo tempo,
um administrador habilidoso e técnico experiente.
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49
Estrutura Funcional
cadeia de comando
Presidente
Diretor administrativo
Gerente financeiro
Gerente de RH
Diretor de operações
Gerente de produção
Gerente de manutenção
Diretor de Marketing
Gerente de vendas
Gerente de propaganda
CARACTERÍSTICAS
- Autoridade funcional gerará uma multiplicidade de contatos através
de linhas diretas de comunicação.
- A divisão do trabalho é aplicada às tarefas e à supervisão.
- Valorização
V l i
ã d
da especialização.
i li
ã E
Especializa
i li os d
deptos
t em órgãos
ó ã
focalizados em sua atividade principal (produção, finanças, rh,...). - Retrata a
organização como conjunto de funções inter-relacionadas
através de atividades que componham um processo.
- A autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser
compartilhada entre as funções técnicas e administrativas.
- Descentralização das decisões (delegação aos órgãos específicos).
- Responsabilidade no trabalho liga-se somente a área de atuação.
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25
ORGANIZAÇÃO
Consiste em:
1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos
planejados;
2 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
2.
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
Abrangência
Nível Global
Tipo de desenho
Desenho
Organizacional
Ní l
Nível
Departamental
Desenho
Departamental
Nível
Individual
Desenho de
Cargos e Tarefas
Conteúdo
A empresa como
uma totalidade
Resultante
Tipos de
Organização
Cada departamento
Tipos de
isoladamente
Departamentalização
Cada tarefa ou
operação apenas
Análise e
Descrição de
Cargos
Profº Mardem Costa
51
Tipos de Estruturas Formais
Tipos de Estruturas Formais
- Linear (ou militar)
- Funcional (de Taylor)
- Linha-Staff
Modernos Tipos de Estruturas
- Matricial
- Por processo
- Por Célula (celular)
- Para Resultados – UEN (Unidade Estratégica de Negócios)
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Estrutura Linear
Gerência Geral
Gerência
departamento
Gerência
departamento
Gerência
departamento
Gerência
divisão
Gerência
divisão
Gerência
divisão
Gerência
seção
Gerência
seção
Gerência
seção
CARACTERÍSTICAS
- Originou-se nos exércitos e organizações eclesiásticas medievais.
- Tipicamente encontrada em pequenas e médias empresas.
- Autoridade única, escalar e da unidade de comando.
- Linhas formais de comunicação. Centralização das decisões.
- O supervisor é responsável pela unidade. Precisa ser, ao mesmo tempo,
um administrador habilidoso e técnico experiente.
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Estrutura Funcional
cadeia de comando
Presidente
Diretor administrativo
Gerente financeiro
Gerente de RH
Diretor de operações
Gerente de produção
Gerente de manutenção
Diretor de Marketing
Gerente de vendas
Gerente de propaganda
CARACTERÍSTICAS
 Autoridade funcional gerará uma multiplicidade de contatos através de linhas
diretas de comunicação.
 A divisão do trabalho é aplicada às tarefas e à supervisão.
 Valorização da especialização. Especializa os deptos em órgãos
ó
focalizados em sua atividade principal (produção, finanças, rh,...). - Retrata a
organização como conjunto de funções inter-relacionadas através de
atividades que componham um processo.
 A autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser
compartilhada entre as funções técnicas e administrativas.
 Descentralização das decisões (delegação aos órgãos específicos).
Mardem
Costa a área de atuação.
54
 Responsabilidade no trabalho Profº
liga-se
somente
27
Estrutura de Linha-staff
Conselho
Superintendente
Assessoria
Comitê executivo
Gerente
divisão
Vendas
Engenharia
Compras
Materiais
Produção
Inspeção
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Departamentos
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Estrutura de Linha-staff
Características :
• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
• Coexistência entre linhas formais e linhas diretas de comunicação.
• Estrutura muito utilizada em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos
ou técnicos-científicos e em níveis intermediários de organizações muito
complexas.
• As unidades e posições de linha se concentram em alcançar os objetivos da empresa
através da delegação de autoridade e serviços especializados a outras unidades da
empresa.
• Os dirigentes podem dispor de um órgão de estudos, pesquisas,
informações
informações,
sugestões
sugestões,
etc
etc.,
com a finalidade de lhes prestarem
assessoria.
• A assessoria exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua
de sua estrutura interna.
• Cada funcionário recebe ordens de um único gerente imediato.
• A assessoria pode ser constituída por uma única pessoa ou vários
Profº Mardem Costa
56
componentes.
28
DIREÇÃO
Organização
Planejamento
DIREÇÃO
• Dirigir os esforços coletivos
para um propósito comum.
Controle
•Comunicar e negociar com as
pessoas para obter consenso.
• Orientar as pessoas e obter
consonância.
• Liderar as pessoas.
• Motivar as pessoas.
Profº Mardem Costa
57
DIREÇÃO
 A Direção constitui a terceira etapa do processo
administrativo. Direção é a função administrativa que conduz e
coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e
organizadas.
Princípios Básicos, a saber:
• Princípio da unidade de comando: Cada subordinado deve
subordina-se a um e apenas um superior.
• Princípio da Delegação: É preciso que todas as atividades
necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam
delegadas ao nível hierárquico que possam executá-las
executá las
adequadamente.
• Princípio da Amplitude de Controle: Refere-se ao número ideal
de subordinados que cada chefe pode supervisionar diariamente.
• Princípio da Coordenação: Todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas Profº
tendo
em Costa
vista um objetivo comum. 58
Mardem
29
COMUNICAÇÃO
A Comunicação é o processo de transmissão e
compreensão de informações ou mensagens entre um
emissor e um receptor. É um mecanismo de linguagem de corelação entre os códigos emitidos e a correta interpretação
destes. A comunicação pode ser verbal ou não, admitindo-se
uma linguagem silenciosa, incluindo cores, expressões,
formas, lógicas ou ilógicas, conscientes ou não.
A conceituação apresentada revela que o processo de
comunicação envolve a informação (baseada em dados)
transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (chamado
emissor) para o funcionário “B” (chamado receptor) que
recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da
informação transmitida pelo
emissor).
Profº Mardem Costa
59
Profº Mardem Costa
60
30
Comunicação
Envia a
Mensagem
desejada
Fonte
Codifica o
significado
desejado
Recebe
A mensagem
percebida
Transmissor
Canal
Ruído
Profº Mardem Costa
Receptor
Destino
Decodifica o
significado
recebido
61
COMUNICAÇÃO - EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Profº Mardem Costa
62
31
Comunicação – ruídos ou barreiras
• Idéias preconcebidas
• Interpretações pessoais
• Preconceitos pessoais
• Inabilidade de comunicação
• Dificuldade com o idioma
• Pressa ou urgência
• Desatenção ou negligência
• Desinteresse
• Outros interesses prioritários
• Emoção ou conflito
• Laconismo ou superficialidade
• Motivação
63
PRINCIPIOS DA COMUNICAÇÃO
Emissor
Emite ou transmite a mensagem
Mensagem
Conjunto de informações transmitidas
Codificação
Capacidade de construir mensagens segundo um
código, compreendido pelo emissor e receptor
Meio
Suporte onde a mensagen é levada do emissor para o
receptor
Conjunto de variáveis que rodeia, e influenciam a
sitação de comunicação
Aquele que recebe a mensagem
Contexto
Receptor
Descodificação
Conjunto
j
de elementos com significado
g
aceites p
pelo
emissor e receptor
Capacidade de interpretar a mensagem
Canal
Via de circulação da mensagem
Feedback
Informação de retorno,
mensagem Profº Mardem Costa
g
Código
que
permite
ajustar
a
64
32
Comunicação
Profº Mardem Costa
65
Comunicação
Quadro dos Canais de Comunicação em uma empresa:
Descendente = Comunicações do superior
ppara o subordinado.
CANAIS VERTICAIS
Ascendente= Comunicações
do subordinado para o superior
1. INTERNOS (decorrentes
de relações internas)
CANAL HORIZONTAL = Comunicações entre os diversos departamentos
(ou seções) da empresa, no mesmo nível.
2. EXTERNOS (decorrentes --- CANAL EXTRA-ORGANIZACIONAL = Comunicações para de relações externas)
diversos grupos externos(e vice-versa) : repartições públicas,
clientes, fornecedores bancos, etc.
Profº Mardem Costa
66
33
Comunicação Organizacional
Profº Mardem Costa
67
Comunicação - eficiência e eficácia
Comunicação Eficiente
Comunicação Eficaz
• O emissor fala bem.
• O transmissor funciona
bem.
• O canal tem pouco ruído.
• O receptor funciona bem.
• O destinatário ouve bem.
• Não há ruídos ou
interferências
f ê
internas ou
externas.
• A mensagem é clara e
Objetiva.
• O significado é consoante.
• O destinatário compreende
a mensagem.
• A comunicação é completada.
• A mensagem torna-se comum.
• O destinatário
d ti tá i fornece
f
retroação ao emissor,
indicando que compreendeu
a mensagem.
Profº Mardem Costa
68
34
COMUNICAÇÃO - EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Profº Mardem Costa
69
MOTIVAÇÃO
É tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser
provocado
d por um estímulo
í l externo (provindo
(
i d do
d ambiente)
bi
) ou
também ser gerado internamente nos processos mentais do
indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
Profº Mardem Costa
70
35
Motivação
Profº Mardem Costa
71
Hierarquia de
Necessidades
Pirâmide
de
Maslow
Profº Mardem Costa
72
36
Profº Mardem Costa
73
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
fatores intrínsecos
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
MOTIVAÇÃO
fatores extrínsecos
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em
relação ao seu cargo)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em
relação à sua empresa)
1. O trabalho em si
1. As condições de trabalho
2 Realização
2.
2 Administração da empresa
2.
3. Reconhecimento
3. Salário
4. Progresso profissional
4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade
5. Benefícios e serviços sociais
Profº Mardem Costa
74
37
TEORIA X e Y – Douglas Mcgregor
Pressuposições da Teoria X
Pressuposições da Teoria Y
•As pessoas são preguiçosas e
indolentes;;
As pessoas são esforçadas e
ggostam de ter o q
que fazer
 As pessoas evitam o
trabalho;
 O trabalho é uma atividade
tão natural quanto brincar ou
descansar
 As pessoas evitam a
responsabilidade a fim de se
sentirem mais seguras;
 As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
 As pessoas podem ser
 As pessoas precisam ser
automotivadas
e autodirigidas
controladas e dirigidas;Profº Mardem
Costa
 As pessoas são criativas e
 As pessoas são ingênuas e
competentes
sem iniciativa. Profº Mardem Costa
75
Teoria de McCLelland
A Teoria de McCLelland afirma que cada pessoa tem um nível de
necessidade diferente da outra. Mas, essas necessidades nunca
são nulas, ou seja, sempre haverá um traço dessa necessidade, por
menor que seja,
seja principalmente a "Realização"
Realização , que é a primeira
necessidade aprendida durante os primeiros anos de vida.
Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos
níveis mais altos da pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais
de Herzberg.
Necessidade
Meio para obter a Satisfação
Realização
traduz o desejo da pessoa em atingir objetivos que
representem desafios em fazer melhor e mais
eficientemente;
Afiliação
Relacionar-se cordial e afetuosamente (amizade)
Poder
Desejo de controlar,
decidir e exercer influência
Profº Mardem Costa
76
38
Teoria da Expectativa de Vroom
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das
alternativas dependeria de 3 fatores:
• Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa
(que ele chama de "valência"),
• Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a
uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade")
• Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que
ele chama de "expectativa").
Profº Mardem Costa
77
Fatores Motivacionais
Necessidades
do ego
(estima)
Necessidades
Sociais
Necessidades
de Segurança
Necessidades
fisiológicas
Higiênicos
Autorealização
Fatores de Higiene-Motivação
de Herzberg
Motivacionaiss
Hierarquia das Necessidades
de Maslow
Profº Mardem Costa
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Supervisão
Status
Relações interpessoais
Colegas de trabalho
Supervisão técnica
Políticas administrativas
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho
Salário e Vida Pessoal
78
39
Coordenação
Integrar e comprometer os funcionários através de
procedimentos.:
 Organização
simplificada/
atribuição
cada
funcionário
 Programas e diretrizes coerentes
 Sistemas adequados de comunicação
 Promoção
da
coordenação/
cooperação
voluntária
 coordenação via supervisão das atividades
Profº Mardem Costa
79
Liderança
Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar
ordens e instruções, comunicar e motivar. É preciso
ainda liderar. E aí está outro desafio para o
administrador.
d i i t d
Lid
Liderança
é a capacidade
id d
d
de
influenciar o comportamento das pessoas.
Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus
comportamento. Durante muito tempo, achar-se que a
lid
liderança
era uma qualidade
lid d pessoall determinada
d t
i d por
características de personalidade. Atualmente, aceitase a existência de três fatores de liderança, isto é,
três fatores que influem na capacidade de liderar as
Profº Mardem Costa
80
pessoas
40
Liderança
Os três fatores de
liderança são:
Os três tipos de
liderança são:
 Posição hierárquica
 Competência Profissional
 Personalidade
 Autocrática
 Liberal
 Democrática
Profº Mardem Costa
81
Os 3 Estilos de Liderança
Aspectos
Líder Autocrático
Líder Liberal
(LAISSEZ-FAIRE)
Líder Democrático
Tomada
de
Decisões
Apenas o líder decide
e fixa as diretrizes.
Og
grupo
p não p
participa.
p
Total liberdade ao
grupo para tomar
decisões. Mínima
i t
intervenção
ã d
do líd
líder.
O grupo debate e
decide as diretrizes. O
líder estimula e orienta
o grupo.
Participação limitada
do líder. Informações
e orientações são
dadas desde que
solicitadas pelo grupo.
O líder aconselha e
orienta o grupo para
criar objetivos e
ações. Ambos
debatem as tarefas.
O grupo divide as
tarefas e escolhe
os colegas. Não há
participação do líder.
O grupo divide as
tarefas e escolhe os
colegas. Há pequena
participação do líder.
O líder assume o
papel de membro do
grupo e atua somente
quando é solicitado.
O líder limita-se a
elogiar ou criticar.
Trabalha como
orientador da equipe.
Programação
dos
Trabalhos
Divisão
d
do
Trabalho
Comportament
o
do
Líder
O líder dá ordens e
determina
providências para a
execução de tarefas,
sem explicá-las ao
grupo.
O líder determina a
tarefa de cada p
pessoa
e o seu companheiro
de trabalho.
O líder é dominador e
pessoal nos elogios e
nas críticas ao grupo.
Profº Mardem Costa
82
41
LIDER
LIDER
LIDER
AUTOCRÁTICO
DEMOCRÁTICO
LIBERAL
(LAISSEZ-FAIRE)
O trabalho somente Líder e subordinados
se desenvolve com a
uma
presença física do desenvolvem
comunicação
franca,
líder
espontânea e cordial.
Há um sentido de
responsabilidade
mútua.
Liberal:
pouco
respeito
em
relação ao líder e
forte
individualismo
agressivo
Profº Mardem Costa
83
Liderança Situacional
É a crença de que não há um estilo de liderança que
seja melhor do que os restantes, tudo depende da
situação. Este estilo de comando gira em torno das
pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os
indivíduos e as suas emoções mais do que as suas
tarefas ou objetivos.
Estilo de liderança
ç
O estilo de liderança que se deve adotar com
indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade
das pessoas que o líder deseja influenciar.
Profº Mardem Costa
84
42
CONTROLE
Planejamento
Organização
Controle
• Definir os padrões de desempenho.
• Monitorar o desempenho.
p
• Comparar o desempenho com
os padrões estabelecidos.
• Efetuar ação corretiva para
assegurar os objetivos Profº
desejados
.
Mardem Costa
Direção
85
CONTROLE
 É a função administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los
sejam
j
realizados.
li d
- É esforço sistemático de estabelecer padrões de
desempenho
com os objetivos de planejamento para
desenhar sistemas de
retroação e informação a fim de
comparar o desempenho atual
com esses padrões
predeterminados
d t
i d para verificar
ifi
onde
d estão
tã
os desvios
d i e
medir sua significância e tomar a ação
necessária, para
assegurar que todos os recursos da
organização estão
sendo utilizados da maneira mais eficiente
e eficaz
para alcançar os objetivos organizacionais.
Profº Mardem Costa
86
43
PRINCÍPIOS DO CONTROLE
Garantia do objetivo: O controle deve contribuir
para identificação dos desvios em tempo para permitir a
ação corretiva.
Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por
parte de quem executará as tarefas
Principio da exceção: O administrador deve
concentrar seus esforços de controle em desvios e em
exceções
exceções.
Ação: O controle somente se justifica quando indica
providencias capazes de corrigir os desvios apontados
ou verificados em relação aos planos.
Profº Mardem Costa
87
CONTROLE
OBJETIVOS
- Ação Corretiva e Preventiva (corrigir e prevenir falhas ou erros).
ESTABELECIMENTO DE PADRÕES
- Quantidade, qualidade, tempo, custo, etc.
TIPOS DE MEDIÇÕES
Õ
PARA ESTABELECIMENTO DE PADRÕES
Õ
- Padrões históricos, internos, externos e de engenharia.
SISTEMAS DE CONTROLE
- Produção, qualidade, compras, estoque, vendas, marketing, etc.
TÉCNICAS DE CONTROLE
- São as mesmas utilizadas para o Planejamento. Cronograma, Pert, etc.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INTERNAS
- Observação, Contabilidade, Auditoria, Orçamentos, Informes, Arquivos, etc.
MÉTODOS QUANTITATIVOS
- modelos matemáticos, investimentos, estatística, probabilidades,
programação, etc.
Profº Mardem Costa
88
44
CONTROLE
Estabelecimento de
padrões
dõ
de desempenho
Avaliação do
desempenho
atual
Ação corretiva
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Profº Mardem Costa
89
Em geral, os controles organizacionais servem para:
• Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas, supervisão,
procedimentos escritos ou programas de produção.
• Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela
organização, mediante treinamento de pessoal, inspeções, verificações, controle
estatístico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos.
• Proteger os bens organizacionais de abusos,
abusos desperdícios ou roubos,
roubos por
meio de exigência de registros escritos, inspeções, levantamentos, procedimentos
de auditoria e divisão de responsabilidades.
• Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias
posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, diretrizes e
políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
• Avaliar e dirigir
g o desempenho
p
das p
pessoas,, p
por meio de sistemas de
avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta, vigilância e registros,
incluindo informação sobre índices, como produção por empregado ou perdas com
refugo por empregado, etc.
• Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela
articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o
escopo apropriado e a direção do comportamento das pessoas para o alcance dos
Profº Mardem Costa
90
resultados desejados.
45
Tipos
de CONTROLE
Controle
TIPOS DE
O controle preventivo é responsabilidade exclusiva de
cada organização, como parte de seus próprios sistemas de
controlo interno. Por esta razão, diz-se que o controle
preventivo é sempre interno. Os administradores de cada
empresa são responsáveis de assegurar que o controle
preventivo esteja integrado nos sistemas administrativos e
financeiros, e seja realizado pelo pessoal interno
responsável pela realização desse trabalho.
Os controles simultâneos ou concorrentes: são
aqueles feitos durante o desenvolvimento de uma
atividade. O mais conhecido desse tipo de controle é a
supervisão é direta. Assim, um supervisor observa as
atividades dos trabalhadores, e pode corrigir as situações
problemáticas assim que aparecerem.
Profº Mardem Costa
91
TIPOS DE CONTROLE
Atualmente, os sistemas de computadores podem ser
programados para dar ao operador uma resposta
imediata. Caso ele cometer um erro ou processar uma
informação errada, o sistema de controles simultâneos
d sistema
do
i t
i á rejeitar
irá
j it a ordem
d
e indicarão
i di ã onde
d está
tá o
erro.
Os controles posteriores são aqueles que são feitos
após a ação. Assim, são determinadas as causas de
qualquer desvio ou violação do plano original, e os
resultados
lt d
são
ã
aplicados
li d
a atividades
ti id d
f t
futuras
semelhantes. Por exemplo, nas Auditorias Contábeis,
estatística, contabilidade, etc
Profº Mardem Costa
92
46
Gerenciamento Por Processos
Conceito de Processo: é uma sequência de atividades
interligadas, caracterizadas por terem insumos (inputs)
mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de
atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço
intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor = todo processo
deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa do processo
deve agregar valor à etapa anterior).
gerenciamento de processos é a definição, análise e melhoria
contínua dos processos com objetivo de atender as necessidades e
93
expectativas dos clientes. Profº Mardem Costa
Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos
Para eliminar as
CAUSAS
dos problemas
ANÁLISE DE
PROCESSO
Para IDENTIFICAR as
causas
dos problemas
PADRONIZAÇÃO
Para ELIMINAR as
causas dos problemas
AVALIAÇÃO
DE PROCESSO
Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram
eliminadas
Para MANTER SOB CONTROLE
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG, 1992.
Profº Mardem Costa
94
47
Gerenciamento de Processo
Conceito de processo
•É a organização de:
• pessoas,
pessoas
• instalações de apoio,
• procedimentos,
• informações,
• bens facilitadores
•em
atividades
de
trabalho
logicamente
interrelacionadas para atingir os objetivos do negócio.
PROCESSO: Um processo é uma série de tarefas logicamente
interrelacionadas que quando executadas produzem resultados
Profº Mardem Costa
95
esperados.
Redesenhado Processos
O objetivo é detalhar a solução, que inclui o desenho
e a quantificação do novo processo. Ou seja, como
concretizar a visão futura do processo.
Profº Mardem Costa
96
48
MAPEAMENTO DO
PROCESSO
O mapeamento do
processo é a atividade
que se realiza para
levantar
informações
completas acerca do
funcionamento
do
processo,
em
suas
múltiplas
dimensões,
para permitir a posterior
análise
áli e crítica.
íti
Profº Mardem Costa
97
Entendendo os Processos
• Definição: Processo é uma série de atividades que consomem
recursos e produzem um bem ou serviço.
• Benefícios: Identificando e focalizando os p
processos
(críticos), a administração melhora os pontos vitais à
sobrevivência da organização.
• Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as
funções (processos interfuncionais). Se a administração focalizar
apenas
p
o desempenho
p
funcional,, os resultados g
globais serão
subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas
de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes,
às custas de outras funções.
• O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.
Profº Mardem Costa
98
49
Processos - Visão Geral
n
Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA
n
Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO
n
Melhorar os PROCESSOS
Profº Mardem Costa
99
Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos
Para eliminar as
CAUSAS
dos problemas
ANÁLISE DE
PROCESSO
Para IDENTIFICAR as
causas
dos problemas
PADRONIZAÇÃO
Para ELIMINAR as
causas dos problemas
AVALIAÇÃO
DE PROCESSO
Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram
eliminadas
Para MANTER SOB CONTROLE
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG, 1992.
Profº Mardem Costa
100
50
Profº Mardem Costa
101
Reengenharia de Processos: visa inovar processos
específicos dentro da empresa, normalmente não gerando
grandes ganhos de performance na corporação como um todo.
De forma mais branda, a gestão por processos mantém algumas
propostas da Reengenharia. Posiciona os processos como
centro da organização e reconhece a sua importância para a
agregação de valor para o cliente. A gestão por processos é
resultante da introdução da orientação por processos nas
empresas. Compreender os tipos existentes de processos e
como eles funcionam é importante para determinar a maneira
como devem ser gerenciados a fim de obter o máximo
resultado (GOLÇALVES,
resultado.
(GOLÇALVES 2000a).
2000a)
Entretanto, a reengenharia baseia-se na premissa de que o
projeto de processos – como o trabalho é feito – é de essencial
importância. O ponto de partida para o sucesso organizacional
consiste em processos bem projetados.
Profº Mardem Costa
102
51
O que é Responsabilidade Social?
A Responsabilidade Social é quando empresas, de forma
voluntária, adotam posturas, comportamentos e ações que
promovam o bem-estar dos seus públicos interno e externo. É
uma prática voluntária pois não deve ser confundida
exclusivamente por ações compulsórias impostas pelo governo
ou por quaisquer incentivos externos (como fiscais, por
exemplo). O conceito, nessa visão, envolve o beneficio da
coletividade, seja ela relativa ao público interno (funcionários,
acionistas, etc) ou atores externos (comunidade, parceiros,
meio ambiente, etc.).
Com o passar do tempo,
tempo tal concepção originou algumas
variantes ou nuances. Assim, conceitos novos – muitas vezes
complementares, distintos ou redundantes – são usados para
definir responsabilidade social, entre eles Responsabilidade
Social
Corporativa
(RSC),
Responsabilidade
Social
Empresarial (RSE) e Responsabilidade Social Ambiental
(RSA).
Profº Mardem Costa
103
Responsabilidade Social
“Responsabilidade Social Corporativa é o
comprometimento permanente dos empresários de
adotar um comportamento ético e contribuir para o
desenvolvimento
econômico,
melhorando
simultaneamente a qualidade de vida de seus
empregados e de suas famílias, da comunidade local e
da sociedade como um todo”. Conselho Empresarial
Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, citada
na obra de Melo Neto e Froes; (1999,p.87).
Profº Mardem Costa
104
52
Responsabilidade Social
A responsabilidade social das empresas é um tema
atual e, nos últimos anos, vem sendo consolidada à crença
que as empresas devem assumir um papel mais amplo
perante a sociedade que não somente o de maximização
de lucro e criação de riqueza.
Profº Mardem Costa
Em resumo, a responsabilidade
mostrada sob os paradigmas:
105
social
foi
a) Clássico: a Responsabilidade social corporativa é
expressa pela obrigação da empresa em obter resultados
econômicos e geração de emprego.
b) Steakholders: a Responsabilidade social corporativa
esta relacionado ao conjunto de ações que beneficiam os
públicos impactados pela as ações da empresa.
c) Ético: a Responsabilidade social corporativa é movida
pelo conjunto de valores e princípios morais que definem
o modo de agir da empresa em relação a sociedade.
sociedade
d) Cultura: a Responsabilidade social corporativa
depende de como os empregados e gestores da empresa,
interpretam a cultura empresarial e são influenciados pela
sociedade na qual a empresa esta inserida.
Profº Mardem Costa
106
53
Graus de Responsabilidade Social
(Estratégias)
 A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a
responsabilidade social e prioriza as atividades
econômicas da organização.
 A Estratégia Defensiva procura proteger a
organização fazendo o mínimo legalmente requerido
para satisfazer as expectativas sociais.
 A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as
responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer
critérios legais econômicos fazendo
fa endo o mínimo
requerido.
 A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de
desempenho social, com iniciativas e lideranças no
campo social.
Profº Mardem Costa
107
Responsabilidade Social
O modelo do grupo de interesse da responsabilidade
social de uma organização deve estar voltada tanto para
os acionistas como para os diversos grupos relacionados
à organização. Os grupos são classificados em duas
categorias:
i
grupos de
d
i
interesses
primários
i á i
e
grupos de interesses secundários.
Os stakeholders primários, Os grupos primários são
caracterizados pela complexidade das relações, pois
possuem
interesses,
objetivos,
expectativas
e
responsabilidades
bilid d diferenciadas
dif
i d em relação
l ã aos objetivos
bj i
da empresa. Ex: clientes, empregados, fornecedores,
acionistas e comunidade, segundo Freeman, Harisson e
Wicks (2007), são os mais importantes para a empresa,
pois sem eles as organizações não sobreviveriam.
108
54
Responsabilidade Social
Os stakeholders secundários, também podem
influenciar e afetar o desempenho das operações da
empresa É possível citar,
empresa.
citar como exemplo,
exemplo as ações
governamentais que influenciam a entrega de produtos e
serviços, afetando diretamente o relacionamento dos
interessados primários, podendo assim desestabilizar o
fluxo de informações entre clientes, empregados e
acionistas além do relacionamento com as entidades de
classes.
109
GOVERNANÇA
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos
proprietários,
p
, conselho de administração,
ç ,
entre p
diretoria e órgãos de controle.
As boas práticas de governança corporativa
convertem
princípios
em
recomendações
objetivas, alinhando interesses com a finalidade
preservar e aperfeiçoar
p
ç
o valor da
de p
organização, facilitando seu acesso ao capital e
contribuindo para a sua longevidade.
110
55
GOVERNANÇA
Os princípios básicos que norteiam as práticas de
governança corporativa são:




transparência;
equidade;
prestação de contas (accountability); e
responsabilidade corporativa.
Slomskiet al (2008, p.8) definem governança
corporativa como “o
o sistema pelo qual as
sociedades são dirigidas e monitoradas, em que,
através de mecanismos específicos, gestores e
proprietários procuram assegurar o bom
desempenho da empresa para aumento de sua
riqueza.”
111
GOVERNANÇA
GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
SEGUNDO A
IFAC (2013), governança
compreende a estrutura (administrativa,
política, econômica, social, ambiental, legal e
outras) posta em prática para garantir que os
resultados
pretendidos
pelas
partes
interessadas sejam definidos e alcançados.
112
56
GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO
Quatro princípios são apontados por MatiasPereira (2008) para uma boa governança pública:
11. relações
l õ éticas;
éi
2. conformidade;
3. transparência; e
4. prestação responsável de contas.
Para
Borgoniet
al
(2010)
(2010),
governança
compreende: responsabilidade de prestar contas,
transparência, participação, relacionamento e
eficiência.
113
CELG DISTRIBUIÇÃO S.A. - CELG D
PARTES INTERESSADAS
57
Sistema de Gestão Pública
Accountability:
• Conjunto de mecanismos e procedimentos
que induzem os dirigentes governamentais a
prestar contas dos resultados de suas ações à
sociedade, visando assim, maior nível de
transparência e de exposição pública das
políticas públicas.
115
Accountability
Accountability trata da prestação de contas, mas não
apenas isso. A accountability possui três planos:
1 Prestação de contas: irá refletir na transparência
1.
do governo com a população. Exemplo: o Relatório de
Gestão
Fiscal,
instituído
pela
Lei
de
Responsabilidade Fiscal (LRF);
2. Responsabilização dos agentes: os agentes
devem responsabilizar-se
d
bl
pela
l correta utilização
l
d
dos
recursos. Exemplo: a Lei de Improbidade
Administrativa (LIA), que instituiu mecanismos
para punir maus gestores;
116
58
Accountability
3. Responsividade dos agentes: diz respeito à
capacidade de resposta do poder público às
demandas sociais. Um governo responsivo
buscará satisfazer as necessidades da população e
colocar em prática as políticas escolhidas pelos
cidadãos.
A doutrina faz uma classificação de
accountability
bili em duas
d
dimensões:
di
õ
horizontal e vertical.
117
Accountability
Accountability Horizontal diz respeito aos
mecanismos de supervisão, controle e avaliação
recíproca dos vários níveis de governo, que são exercidos
através de agências e instituições estatais possuidoras de
poder legal e de fato. A divisão de poderes e a
possibilidade de controles entre eles têm como objetivo
evitar a corrupção e em forte ligação com a democracia.
Accountability Vertical (também chamada de
accountability política ou accountability democrática),
democrática)
diz respeito ao controle político realizado pelos cidadãos.
É uma relação entre desiguais, pois o povo pode fiscalizar
e punir as más gestões, principalmente através do voto
em eleições livres e justas.
118
59
ORGANOGRAMA
CELG DISTRIBUIÇÃO S.A. - CELG D
CELG DISTRIBUIÇÃO S.A. - CELG D
PARTES INTERESSADAS
60
Relacionamento interpessoal no contexto
organizacional
As relações interpessoais se desenvolvem em decorrência
dos processos de interação, que corresponde às situações de
trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, as
atividades coletivas e pré-determinadas a serem executadas,
b
bem
como interações
i
e sentimentos
i
recomendados,
d d tais
i como:
• comunicação,
• cooperação,
• respeito,
• amizade, etc.
À medida
did que as atividades
ti id d
e interações
i t
õ
prosseguem, os
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados
inicialmente e então, inevitavelmente, os sentimentos positivos
de simpatia e atração provocarão aumento de interação e
cooperação repercutindo favoravelmente nas atividades e
ensejando maior produtividade (CHANLAT, 1993).
Profº Mardem Costa
121
O Sigilo Profissional
Sigilo ou segredo é tudo aquilo que,
que
ou por sua natureza, ou por um
contato especial, deve ser conservado
oculto.
61
O Sigilo Profissional
Fundamenta-se
• Confiança
• Confidência
• Justiça- e ao se guardar ou revelar um
segredo indevidamente, respeitamos ou
d
desrespeitamos
it
a justiça,
j ti
pois
i o segredo
d
pertence ao dono.
Sigilo Profissional
Como se sabe, o sigilo profissional — a guarda de
informações obtidas em razão do exercício profissional, de
tudo aquilo que lhe foi confiado como sigilo, ou o que veio a
ser conhecido devido seu estatuto profissional — está
previsto em muitos dispositivos legais (a Constituição
Federal brasileira, o Código Penal, o Código Civil, o Código
de Processo Penal, a Lei das Contravenções Penais e o
Código de Processo Civil).
Constitucionalmente, ninguém será obrigado a fazer ou
Constitucionalmente
deixar de fazer algo, senão em virtude da lei, e que são
invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem
das pessoas. Esse entendimento norteia os dispositivos
legais que se referem ao sigilo profissional, em particular o
sigilo médico.
62
Sigilo Profissional
Prevê o art. 154 do Código Penal: “revelar alguém, sem justa
causa, segredo, de que tem ciência em razão de função,
ministério, ofício ou profissão, e cuja revelação possa
produzir dano a alguém”. A pena cominada é detenção, de
t ê meses a um ano, ou multa.
três
lt
O profissional que tem uma postura ética tem o dever de
guardar toda a informação que pode afetar a empresa ou aos
colegas de trabalho. É comum haver situações
constrangedoras entre colegas por fofocas e comentários
inadequados.
inadequados
O profissional que é ético reconhece que lhe foi dado um
voto de confiança, e este tem acesso a muitos dados que caso
sejam descobertos pela concorrência ou pelas pessoas
erradas, podem frustrar o projeto da empresa e até mesmo
levar ao fracasso de todas as pessoas envolvidas.
Ética Profissional
Ética Profissional: o um conjunto de normas de
conduta qque deverão ser ppostas em pprática no exercício
de qualquer profissão. A ética profissional estuda e
regula o relacionamento do profissional com sua
clientela, visando a dignidade humana e a construção do
bem-estar no contexto sócio-cultural onde exerce sua
profissão.
Profº Mardem Costa
126
63
Ética Profissional
• Conjunto de valores, princípios e ideais que regem o
desempenho de toda profissão, bem como de cada
profissão, especificamente.
• VIRTUDES profissionais
fi i
i fundamentais:
f d
i
• Responsabilidade
• Lealdade
• Iniciativa
Ser ético é praticar atos em benefício de você e dos
outros, mesmo sabendo que não está sendo observado
por alguém.
Profº Mardem Costa
127
Ética Profissional
Outras “Qualidades” Éticas
 Honestidade
 Sigilo
 Competência
 Prudência
 Coragem
 Perseverança
 Compreensão
 Humildade
 Imparcialidade
 Otimismo
Profº Mardem Costa
128
64
CÓDIGOS
DE
ÉTICA
• Necessidade
• Meio para obter a Satisfação
• Realização
• traduz o desejo da pessoa em atingir
objetivos que representem desafios em
f
fazer
melhor
lh e mais
i eficientemente;
fi i
• Afiliação
• Relacionar-se cordial e afetuosamente
(amizade)
• Poder
• Desejo de controlar, decidir e exercer
influência
• Na busca de consolidar uma imagem
diante da sociedade, alguns grupos
profissionais e, mesmo, organizacionais,
elaboram Códigos de Ética.
Profº Mardem Costa
129
Os Códigos de Ética
sintetizam
os
princípios que devem
nortear a conduta
dos integrantes de
um
grupo
(organização) face às
metas que devem ser
alcançadas.
Profº Mardem Costa
130
65
“A dimensão ética é, essencialmente, a projeção
social, comunitária e solidária da vida
humana.
A Ética revela que a responsabilidade que cada
um tem
u
e ffrente
e e a ssi mesmo
es o e à sua p
própria
óp a
consciência, tem-na, no fundo, frente a todos os
demais.”
Profº Mardem Costa
131
Contatos
Prof. Mardem Costa
[email protected]
http://professormardemcosta.blogspot.com.br
Obrigado !
132
66