GESTÃO DE PESSOAS
PLANEJAMENTO DE
PESSOAL
Professor Wagner Rabello Jr
O planejamento estratégico de GP deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da organização.
Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar
a função de GP aos objetivos globais da empresa. A uma
determinada estratégia organizacional deve corresponder
um planejamento estratégico de GP perfeitamente
integrado e envolvido.
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Planejamento estratégico de GP1
Um dos aspectos mais importantes do planejamento
estratégico de GP é o alinhamento da função de GP com
a estratégia organizacional. É necessário traduzir os
objetivos
bj ti
e estratégias
t té i organizacionais
i i
i em objetivos
bj ti
e
estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento
estratégico de GP
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O planejamento estratégico de GP refere‐se à maneira
como a função de GP pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários Trata‐se de alinhar talentos e competências
funcionários.
com as necessidades organizacionais.
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O planejamento estratégico de GP é o processo de
decisão a respeito dos recursos humanos necessários
para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um
determinado período de tempo. Trata‐se de definir
antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para a realização da ação
organizacional futura.
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Modelos operacionais de planejamento de GP1
Quase sempre as organizacionais utilizam modelos
operacionais para o planejamento de GP. São modelos
quantitativos e simples baseados na experiência anterior,
j com base
b
d d estatísticos
t tí ti
hi tó i
ou seja,
em dados
ou na história
passada. São geralmente restritos ao nível operacional da
organização.
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Modelos de planejamento de GP1
O planejamento estratégico de GP não mais se restringe à
quantidade de pessoas necessárias às operações
organizacionais. Envolve muito mais do que isso.
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1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou
serviço1
Baseia‐se no conceito de que as necessidades de pessoal são
uma variável dependente da procura estimada do produto
não‐
(quando indústria) ou do serviço (quando organização não
industrial). A relação entre as duas variáveis – número de
funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada por
variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade
interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organização.
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2. Modelo baseado em segmentos de cargos1
Também está restrito ao nível operacional da
organização. É o modelo de planejamento de pessoal
operacional utilizado por empresas de grande porte,
como a Standard
St d d Oil.
Oil O modelo
d l consiste
i t em:
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3. Modelo de substituição de postos‐chave1
É um modelo que recebe os nomes de mapas de
substituição ou organogramas de encarreiramento para o
planejamento de funcionários. Cada colaborador é
l ifi d em três
t ê alternativas
lt
ti
d promovabilidade:
bilid d
classificado
de
¾ Colaborador pronto para promoção imediata
¾ Colaborador que requer maior experiência no cargo atual
¾ Colaborador com substituto já preparado
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1) Escolher um fator estratégico – como nível de vendas,
volume de produção, plano de expansão – cujas variações
afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
2) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada
ffator estratégico.
g
3) Determinar os níveis históricos da força de trabalho para
cada unidade.
4) Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada
unidade, através da correlação com a projeção dos níveis
(históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
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4. Modelo baseado no fluxo de pessoal1
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para
dentro, através e para fora da organização. A análise
histórica do movimento de entradas, saídas, promoções e
t
f ê i internas
i t
d colaboradores
l b d
it uma
transferências
de
permite
predição de curto prazo das necessidades de pessoal da
organização, se não houver mudanças no contexto.
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Modelo de planejamento operacional integrado1
É um modelo mais amplo e abrangente em relação aos
anteriores. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos,
o planejamento operacional integrado leva em conta quatro
fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
1) Volume de produção planejado pela organização.
2) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal.
3) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento
da clientela.
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4) Planejamento de carreiras dentro da organização.
6. Modelos estratégicos de GP1
São modelos mais globais de atuação em que a GP está
plugada nas necessidades organizacionais mais amplas,
como estrutura organizacional mais dinâmica e holística,
lt
i i
l mais
i participativa
ti i ti e envolvente,
l t
cultura
organizacional
construção e contínua atualização das competências
organizacionais e apoio nos negócios da empresa.
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5. Modelos táticos de planejamento de GP1
Podem tanto focar o nível intermediário (gerencial) da
organização – envolvendo todos os gerentes como
gestores de pessoas – como atuar especificamente para
cada
d departamento
d
t
t ou unidade
id d organizacional
i i
l para
facilitar o alcance de metas e objetivos táticos.
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Fatores que intervêm no planejamento de GP1
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos
de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores
intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a
d
i it
d força
f
d trabalho.
t b lh Estes
Et
mudança
nos requisitos
da
de
fatores intervenientes provocam fortes alterações no
planejamento de GP.
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Absenteísmo1
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração
do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores
não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a
soma dos
d
períodos
í d
em que os colaboradores
l b d
se
encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou
a algum motivo interveniente.
.
Rotatividade de pessoal1
A rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da
saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para
substituí‐los no trabalho.
A rotatividade refere‐se ao fluxo de entradas e saídas de
pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para
compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada
desligamento quase sempre corresponde a admissão de
um substituto como reposição.
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1. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/TÉCN. ADMINISTRAÇÃO E
CONTROLE JR/2010)
Quando a administração de pessoal identifica se dispõe
ou não de quantidade e tipo de pessoal correto nos
l
t
d concluir,
l i com eficácia
fi á i e
lugares
corretos,
capaz de
eficiência, as tarefas que ajudarão a empresa a alcançar
seus objetivos, realiza um
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(A) controle.
(B) aconselhamento.
(C) empowerment.
(D) planejamento.
(E) treinamento.
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2. (CESGRANRIO/PETROBRÁS DISTRIBUIDORA/TÉCN.
ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JR/2011)
Para atender às demandas da empresa em consonância
com o mercado, a gestão de recursos humanos deve
d
desempenhar,
h dentre
d t outros,
t
o papell de
d
(A) determinar a estrutura organizacional para permitir a
adequação da empresa aos empregados.
(B) estabelecer políticas que possibilitem aos
empregados ficarem alheios ao mercado.
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3. (CESGRANRIO/EPE/TÉC. SUPERIOR DE RH/2006)
Em vista da necessidade de atualizar os processos
gerenciais, a área de Recursos Humanos ganhou um novo
perfil. A realidade da área de apoio à gestão de pessoas,
t lid d revela
l o(a):
( )
na atualidade,
(A) enfraquecimento das atividades de recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento.
(B) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das
atividades de cunho fortemente legal‐trabalhista.
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(C) estabelecer práticas administrativas para as diferentes
atividades, adequando a empresa às necessidades dos
empregados.
(D) determinar a utilização de rotinas operacionais
d i l d do
desvinculadas
d objetivo
bj ti de
d eficiência
fi iê i organizacional.
i i
l
(E) alinhar as suas políticas à estratégia da empresa,
contribuindo para o desenvolvimento das competências
dos empregados.
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(C) fortalecimento das atividades de recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento.
(D) extinção das atividades e rotinas de recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento.
(E) redução da necessidade de desenvolvimento de novas
metodologias de gestão organizacional.
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GABARITOS:
1.D
2.E
3.C
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