UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
CRISTINA INOUE VAZQUEZ
CRITÉRIOS TÉCNICOS PARA SELEÇÃO DE
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL EM
CONCORRÊNCIAS DE OBRAS NAS EMPRESAS
PRIVADAS
SÃO PAULO
2008
ii
CRISTINA INOUE VAZQUEZ
CRITÉRIOS TÉCNICOS PARA SELEÇÃO DE
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL EM
CONCORRÊNCIAS DE OBRAS NAS EMPRESAS
PRIVADAS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi
Orientador: Prof. Dr. Wilson Shoji Iyomasa
SÃO PAULO
2008
iii
CRISTINA INOUE VAZQUEZ
CRITÉRIOS TÉCNICOS PARA SELEÇÃO DE
EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL EM
CONCORRÊNCIAS DE OBRAS NAS EMPRESAS
PRIVADAS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como exigência parcial
para a obtenção do título de Graduação
do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Anhembi Morumbi
Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2008.
______________________________________________
Prof. Dr. Wilson Shoji Iyomasa
______________________________________________
Nome do professor(a) da banca
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
iv
Dedico este trabalho aos meus pais, que me incentivaram a cursar engenharia civil,
sempre dispostos a ajudar e a compreender a indisponibilidade de tempo e
necessidade de empenho em todo o curso e a este trabalho.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço em especial ao orientador Prof. Dr. Wilson Shoji Iyomasa pela dedicação,
competência, empenho e auxílio ao orientar este trabalho desde o início de sua
elaboração e ao Eng° Gerson Tamaki da empresa Pharmako Consultoria por estar
sempre disposto a ensinar e a quem devo todo o conhecimento na área de
gerenciamento de contratações.
vi
RESUMO
Este trabalho discute os principais sistemas contratuais, métodos de seleção,
modalidades de pagamento e arranjos funcionais no sistema de contratação de
empresas de construção civil. A complexidade técnica e gerencial da construção de
edifícios tem impulsionado a introdução de formas específicas de contratação e
organização. Sistemas contratuais inovadores permitem maior eficiência e eficácia
na construção minimizando problemas relatados nos métodos convencionais. A
presente pesquisa caracteriza e analisa, criticamente, a implantação de sistema de
gestão de contratação. O desenvolvimento foi feito a partir da revisão bibliográfica e
estudo de caso comparativo, realizado em empreendimentos de construção civil
privados, envolvendo empresa multinacional de bebidas e empresa alimentícia de
domínio familiar, com participação da empresa gerenciadora, empresa de consultoria
e profissionais da área de engenharia e qualidade.
Palavras-Chave: Contratação, gerenciamento, sistemas contratuais.
vii
ABSTRACT
This research offers a discussion concerning the main contractual systems, selection,
payment methods and functional arrangements in the recruitment system in civil
construction. The technical and managerial complexity of building construction has
boost the implementation of new ways of selection and organize system. An
innovative contractual system allows more efficiency and effectiveness at the
construction, minimizing some problems reported at the conventional methods. The
research characterizes and analyze in a criticism way the implementation of systems
of management hire staff. The development was made from the bibliographic revision
and case study undertaked in private civil construction business, comparative
involving a multinational corporation of beverages and food company under family
control with participation of the main company, consultancy company and
professionals of engineering and quality area.
Key Words: Contraction, management, delivery system options.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.1 – Modelo genérico para sistemas contratuais .......................................... 20
Figura 5.2 – Alocação de risco nas modalidades de pagamento ............................. 30
Figura 5.3 – Alocação de riscos em diferentes sistemas contratuais ........................ 31
Figura 6.1 – Vista fachada frontal da fábrica 3 – Empresa Alimentícia ..................... 38
Figura 6.2 – Vista depósito – Empresa Alimentícia ................................................... 39
Figura 6.3 – Área produção em reforma – Empresa Alimentícia ............................... 40
Figura 6.4 – Vista frontal do novo prédio no período da construção ......................... 55
Figura 6.5 – Fachada do novo prédio e dos anexos J1B e J1A ................................ 55
Figura 6.6 – Fachada do novo prédio e do anexo J1A (PHARMAKO, 2008) ............ 56
Figura 6.7 – Área Hall Diretoria ................................................................................ 56
Figura 6.8 – Área interna futura locação departamento de vendas ........................... 57
Figura 6.9 – Fluxograma do processo de encerramento de obra da empresa
multinacional de bebidas. ................................................................................... 74
Figura 7.1 – Fluxograma processo de concorrência empresa de alimentos familiar . 76
Figura 7.2 – Fluxograma processo de concorrência empresa de bebidas
multinacional. ..................................................................................................... 77
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 – Resumo dos estudos de desempenho dos sistemas contratuais ......... 25
Tabela 6.1 – Ranking parcial ..................................................................................... 52
Tabela 6.2 – Ranking final ......................................................................................... 53
Tabela 7.1 – Análise comparativa dos processos de concorrência das empresas ... 78
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACM
Aluminium Composite Material
ANVISA
Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ART
Anotação de Responsabilidade Técnica
ASBEA
Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
BDI
Benefícios e Despesas Indiretas
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BPF
Boas Práticas de Fabricação
CAT
Certidão de Acervo Técnico
CD
Compact Disc
cGMP
current Good Manufacturing Practices
CREA
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
CREA-SP
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de
São Paulo
DDS
Diálogo Diário de Segurança
EUA
Estados Unidos da América
FGTS
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
GRD
Guia de Remessa de Documentos
MP
Medida Provisória
MS Project
Microsoft Office Project
ONG’s
Organizações não governamentais
PBQPh
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat
PDCA
Plan - Do - Check - Act / Planejar - Executar - Conferir - Agir
PL
Patrimônio Líquido
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
xi
SIF
Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura
UK
United Kingdom
xii
SUMÁRIO
p.
1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
2.
OBJETIVOS ......................................................................................................... 3
2.1
Objetivo Geral ................................................................................................. 3
2.2
Objetivo Específico ........................................................................................ 3
3.
MÉTODO DE TRABALHO .................................................................................. 5
4
JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 7
5
FORMAS DE CONTRATAÇÃO E SELEÇÃO DE EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL EM CONCORRÊNCIAS ......................................................... 9
5.1
Histórico dos processos de concorrência, cenário e tendência mundial . 9
5.2
Categorias e modalidades de contratação ................................................. 10
5.2.1
Empresas privadas .................................................................................. 11
5.2.2
Órgãos Públicos ...................................................................................... 12
5.2.3
Terceiro Setor .......................................................................................... 16
5.3
Normas, diretrizes e sistemas de qualidade .............................................. 17
5.4
Sistemas Contratuais ................................................................................... 20
5.4.1
Sistemas Separados ............................................................................... 22
5.4.2
Sistemas Gerenciados ............................................................................ 23
5.4.3
Sistemas Integrados ................................................................................ 24
5.5
Fluxo de informações................................................................................... 26
5.6
Exigências básicas da construção civil para a elaboração de editais de
concorrência e contratos........................................................................................ 26
5.7
Gestão de riscos ........................................................................................... 29
xiii
5.8
Gerenciamento pós-contratação ................................................................. 33
5.9
Encerramento do contrato ........................................................................... 36
6
ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 38
6.1
Empresa alimentícia de domínio familiar ................................................... 38
6.1.1
Categoria e modalidade .......................................................................... 40
6.1.2
Normas diretrizes e sistema de qualidade ............................................... 46
6.1.3
Sistema contratual ................................................................................... 48
6.1.4
Fluxo de informação, exigências da documentação e contrato. .............. 49
6.2
Empresa de bebidas multinacional ............................................................. 54
6.2.1
Categoria e modalidade .......................................................................... 57
6.2.2
Normas diretrizes e sistema de qualidade ............................................... 59
6.2.3
Sistema contratual ................................................................................... 62
6.2.4
Fluxo de informação, exigências da documentação e contrato ............... 64
6.2.5
Gestão de riscos...................................................................................... 68
6.2.6
Gerenciamento pós-contratação ............................................................. 69
6.2.7
Encerramento do contrato ....................................................................... 73
7
ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 75
8
CONCLUSÕES .................................................................................................. 81
9
RECOMENDAÇÕES.......................................................................................... 83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 84
ANEXO A - TABELA DE RESULTADOS DA ANÁLISE TÉCNICA ......................... 86
ANEXO B - CRITÉRIOS PARA ATRIBUIÇÃO DE PESOS...................................... 88
ANEXO C - TABELA DE RESULTADOS DA ANÁLISE COMERCIAL ................... 91
xiv
ANEXO D - RELATÓRIO DE ATIVIDADES: PERÍODO ENTRE 06/04/2007 E
31/05/07 .................................................................................................................... 94
1. INTRODUÇÃO
Nos dias atuais com os advindos da tecnologia ocorreu um maior dinamismo no
mercado da construção civil, no que diz respeito ao projeto, contratação, passando
pela execução da obra até sua entrega final e start up da área de implantação. A
complexidade tecnológica e gerencial dos empreendimentos colocou em discussão
todo o sistema e resultou no aumento das exigências referentes aos prazos de
produção, normas de qualidade e desempenho de todas as fases da obra.
Em
conseqüência
dessas
exigências
desenvolveram-se
novas
formas
de
contratação e organização do empreendimento, destacando a importância do
planejamento adequado para o sucesso da gestão do projeto com o controle das
variáveis de escopo, tempo e custos, a fim de reduzir os riscos de fracasso e a
minimização das incertezas.
Segundo PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004) esse
processo
de
controle
pode
ser
classificado em
cinco grupos (iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento
(gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de
tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos,
gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos,
gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
O gerenciamento de aquisições é responsável pela descrição do processo de
compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados, além de gerenciar
contratos. Fazem parte desta área de conhecimento os processos: planejar compras
e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar
fornecedores, administrar e encerrar o contrato.
Os processos envolvidos no gerenciamento de aquisições interagem entre si e
também com os processos em outras áreas de conhecimento, reflete desde a
elaboração do projeto até a entrega da obra e finalização do contrato.
2
As empresas públicas e privadas apresentam métodos diferentes de contratação.
Para as empresas públicas, a lei n° 8.666 que regulamenta esta atividade,
burocratiza o processo despendendo maior tempo para a finalização do processo.
As empresas privadas são guiadas por procedimentos e normas de qualidade
determinadas segundo diretrizes de cada organização, o que proporciona uma maior
agilidade nas contratações, sem que resulte em processos fraudulentos, já que todo
o processo é desenvolvido conforme procedimentos rastreáveis e normas auditáveis.
Este trabalho apresenta os critérios técnicos para a seleção das empresas de
construção civil em concorrência de obras nas empresas privadas. Para isso,
abordam-se as diversas modalidades de contratação, e o estudo de caso,
fundamentado no conhecimento adquirido, procura comparar o tipo de contratação
realizada entre uma empresa multinacional de bebidas, desenvolvida segundos
procedimentos internos e normas de qualidade e uma empresa alimentícia de
domínio familiar, que apresenta divergências consideráveis no processo com relação
aos procedimentos e tomadas de decisão.
As interfaces do processo de concorrência com as fases do projeto, controle de
riscos, gerenciamento pós-contratação e entrega da obra consta no estudo de caso
da empresa de bebidas.
3
2. OBJETIVOS
O presente trabalho tem por objetivo abordar os conceitos gerais sobre técnicas de
seleção de empresas de construção civil e apresentar o método utilizado na
elaboração de processos de concorrência em empresas privadas.
2.1 Objetivo Geral
A pesquisa visa explicar o desenvolvimento da documentação técnica pertinente
para o processo de concorrência civil, indicando o procedimento e fluxo de
informações existente entre os diversos departamentos envolvidos na elaboração do
edital para licitação.
Ainda como objetivo geral a pesquisa tem a finalidade em demonstrar a necessidade
de rastrear o processo de contratação sob o conceito de sistema de qualidade,
adotando-se os procedimentos interno estabelecidos na empresa contratante,
passível de um processo de auditoria.
2.2 Objetivo Específico
Esta pesquisa busca esclarecer os aspectos técnicos envolvidos em todas as etapas
do processo de concorrência desde a fase de pré-qualificação e elaboração do edital
de concorrência civil até a fase de negociação entre contratante e contratada.
O estudo tem, ainda, por objetivo, apresentar toda a documentação necessária que
compõe um processo de licitação em uma empresa privada, indicando o fluxo de
informações e diretrizes técnicas que passa pelo departamento de engenharia e
suprimentos da empresa contratante, pela gerenciadora do projeto e pela
construtora.
4
Por fim, a análise realizada em dois processos de contratação, uma realizada por
empresa alimentícia de domínio familiar e o outro por uma empresa multinacional de
bebidas, permite mostrar as diferenças existentes na condução desses processos,
mesmo que essas atividades de contratação sejam realizadas pelo departamento
técnico da uma empresa gerenciadora de construção civil.
5
3. MÉTODO DE TRABALHO
O trabalho foi desenvolvido fundamentado em pesquisas bibliográficas realizadas
em livros que abordam conceitos de licitações e de gerenciamento de contratações.
Buscaram-se, ainda, nas publicações técnicas, artigos em revistas, sites na internet,
os processos de gerenciamento de subcontratadas, bem como, leis e decretos que
regem as licitações e as contratações.
As informações técnicas foram obtidas em relatórios técnicos, reportagens, normas e
procedimento interno das indústrias, normas de segurança, normas patrimoniais,
procedimentos de suprimentos, editais de concorrência e as diversas modalidades
de contratação e minutas de contratos.
Após a reunião de todos os documentos relativos ao tema, foi possível organizá-los
para o desenvolvimento ordenado da pesquisa. Portanto, as fases compreendidas
na pesquisa abrangem desde o estudo do conceito do projeto, estudo de diretrizes e
normas da empresa contratante, determinação do escopo da contratação,
apresentação do escopo do serviço técnico, recebimento e emissão de toda a
documentação do processo de concorrência, solicitação de esclarecimentos e
informações complementares, equalização das propostas e auxílio na negociação.
Como atividade prática da pesquisa realizada, desenvolveu-se o estudo de dois
casos práticos de processo de contratação, uma realizada por empresa alimentícia
de domínio familiar e o outro por uma empresa de bebidas multinacional. Tais
estudos foram realizados e vivenciados em todas as fases desde a elaboração do
projeto, gerenciamento da contratação, debates e reuniões com os representantes
do departamento de engenharia e departamento de compras da indústria
contratante.
Para garantir o nível de segurança necessário para o empreendimento, foi
necessário compreender o sistema de qualidade da empresa contratante para que o
processo fosse realizado de acordo com as normas e procedimentos que
permitissem o rastreamento de licitação e contratação.
6
Nesse sentido, a presente pesquisa foi estendida até a fase de acompanhamento da
execução do projeto, ou seja, pós-contratação da empresa construtora.
7
4 JUSTIFICATIVA
O trabalho apresentado tem sua importância para fixação de conceitos apresentados
no curso de Engenharia Civil, enfocando conceitos administrativos, gestão de
contratos, adoção do sistema de qualidade, segurança e meio ambiente,
demonstrando a necessidade de conhecimentos técnicos e analíticos, fundamentais
ao desenvolvimento da documentação técnica para o processo de concorrência e
para a equalização das propostas apresentadas pelas empresas construtoras.
Justifica-se essa pesquisa pela necessidade em publicar ao meio técnico os
procedimentos utilizados nas indústrias de grande porte para as contratações de
obras civis, já que é pouco conhecida a metodologia adotada por essas empresas
na construção de novos projetos e nas ampliações dessas indústrias.
Outra justificativa dessa pesquisa é procurar, de certa forma, desmistificar a
existência de prováveis processos fraudulentos ou sem a adoção de normas nas
indústrias privadas, demonstrando a seriedade do processo de concorrência e das
equipes envolvidas. Esse aspecto visa destacar a necessidade em atender aos
procedimentos e diretrizes industriais específicos do setor, e ao mesmo tempo, deve
satisfazer as necessidades das boas práticas de construção civil.
Justifica-se, ainda, a verificação das diferenças básicas entre os processos de
licitação no meio privado e no meio público (Prefeituras, Secretarias Municipais e
Estatuais, entre outras) e o que isto representa no mercado da construção civil.
A justificativa em desenvolver o tema se dá pela experiência na área, pela gerência
de vários processos em indústrias de grande porte, de multinacionais e de empresas
com capital nacional, em vários segmentos industriais, como bebidas, farmacêutica,
cosmética, alimentícia, fabricante de insumos farmacêuticos, dentre outras
empresas.
A participação na coordenação do departamento de processos de concorrência de
uma empresa de consultoria e gerenciamento de projetos em obras sanitárias
8
permitiu o desenvolvimento do tema, fundamentando-se em casos práticos na
construção e reforma de empreendimentos de edificações industriais.
9
5 FORMAS DE CONTRATAÇÃO E SELEÇÃO DE EMPRESAS DE
CONSTRUÇÃO CIVIL EM CONCORRÊNCIAS
Os sistemas contratuais visam estabelecer relações harmoniosas entre projetistas,
construtores e clientes, onde o cliente é representado principalmente pelo
departamento de engenharia e de suprimentos. Isso ocorre devido ao aumento da
complexidade técnica e gerencial da construção de edifícios que estimula a
introdução de novas formas de contratação e organização (GRILLO e MELHADO,
2001).
As principais formas de contratação e seleção das empresas são estabelecidas
segundo métodos de seleção, elaboração de documentação técnica, normas e
diretrizes, modalidades de pagamento e arranjos funcionais, embasados em
sistemas de qualidade e riscos envolvidos.
5.1 Histórico dos processos de concorrência, cenário e tendência
mundial
As contratações eram anteriormente realizadas no sistema de contratação
tradicional caracterizado por três agentes, dois contratos e três etapas (projetoconcorrência-construção). Porém com a complexidade tecnológica e gerencial dos
empreendimentos colocou-se em discussão esse sistema e resultou no aumento das
exigências referentes aos prazos de produção, normas de qualidade e desempenho.
Em
conseqüência
dessas
exigências
desenvolveram-se
novas
formas
de
contratação e organização do empreendimento (GRILLO e MELHADO, 2001).
Os sistemas tradicionais no mercado norte-americano não-residencial são
empregados em 60% dos empreendimentos, o projeto-construção (“design-build”)
em 25% e o gerenciamento da construção (“construction management”) em 15%.
Esta nova tendência de sistemas contratuais inovadores está sendo aplicado, pois
há possibilidade em reduzir de custo e diminuir a taxa de administração, permitindo a
obtenção de edifícios conforme o orçamento e as especificações previstas, mesmo
em cenários econômicos e políticos incertos. (MOLENAAR et al. 1998).
10
Os objetivo destes sistemas alternativos são atendidos seguindo alterações: por
meio
da
transferência
do
risco
para
construtores
e
gerenciadores;
nas
responsabilidades contratuais, já que a responsabilidade do desenvolvimento do
empreendimento é da projetista ou do gerenciador; inserção de especialistas, sendo
os gerenciadores representantes do cliente que podem estabelecer um novo fluxo
de comunicação, conduzindo as revisões do construtor durante a elaboração do
projeto; inserir nova seqüência do processo decisório e na execução da obra, por
meio de sistemas que permitem sobreposição e interposição entre as etapas de
projeto e execução; novos critérios de seleção dos participantes, como desempenho
em empreendimentos anteriores.
5.2 Categorias e modalidades de contratação
O processo de compra pode ser definido, segundo PEREIRA et al. (2003), como
aquisição de bens, produtos e serviços que serão entregues pelo fornecedor ao
comprador mediante compensação financeira equivalente, não sendo este um ato
isolado, mas uma série de procedimentos ordenados que tem como objetivo atender
as expectativas de qualidade e financeira do comprador. A união de todos os
procedimentos, normas e diretrizes são chamadas processo de compras.
Existem normas diferentes para cada processo de compras dependendo da entidade
que
efetuará
a
contratação,
ou
seja,
para
empresas
privadas
existem
procedimentos, normas de qualidade a serem seguidas que posteriormente sofrerão
auditoria. Para empresas públicas existem leis que regem as contratações como a
lei n° 8.666 para as licitações públicas e a lei n° 10.520 que regulamenta a
modalidade de pregão. As empresas que compõe o terceiro setor, efetuam as
contratações na maioria dos casos, por meio de regulamentos internos que
permitem realizar compras diretas, e nos contratos de prestação de serviços
obedecem as regras e normas das empresas contratantes. Há casos de fundações
que também adotam os procedimentos estabelecidos nas leis 8.166 e 10.520, à
semelhança de empresas públicas. Porém, a estrutura reduzida dessas fundações,
torna possível a redução no prazo para as contratações.
11
5.2.1 Empresas privadas
Nas empresas privadas não existe uma lei que rege as contratações, porém
depende diretamente do procedimento e normas vigentes nas empresas. Estes
procedimentos são seguidos por todos os departamentos envolvidos, já que os
processos de contratação e compras sofrem inevitavelmente auditorias internas ou
externas.
O processo de concorrência resulta em um contrato para o desenvolvimento de um
projeto,
com
as
fases
e
responsabilidades,
preço,
prazo,
obrigações
e
responsabilidade, e todas as peculiaridades que compõem o processo de produção
do empreendimento. Os prazos e valores não devem comprometer as etapas de
projeto, que necessitam de tempo para que as idéias e opções de partidos sejam
analisadas.
As formas de contratação dos serviços de arquitetura e engenharia, segundo
ASBEA (2000) são:
•
Convite direto: Pode ser feito pelo cliente, por indicação ou confiança. Neste
caso, normalmente existe uma relação de confiança entre as partes, podendo
ocorrer deficiência no tipo de contrato que será firmado. A auditoria da
empresa aceita o convite direto, desde que estabelecidos valores limites,
determinados pela normativa da empresa, a fim de evitar abusos e fraudes
nas contratações e geralmente estes valores são baixos.
•
Seleção Restrita: Representa a segunda forma direta de contratação, sendo
que o cliente pré-seleciona um número restrito de proponentes, de acordo
com a experiência de cada um, procedendo a apresentação de seus titulares
e visitas à empresa, trabalhos executados, verifica disponibilidade de efetivo
cumprir o prazo, a tarefa e execução do empreendimento. Conforme o
atendimento aos requisitos estabelecidos, o contratante seleciona a empresa
prestadora do serviço. Existe a possibilidade do contratante escolher uma
empresa para cada fase do projeto, contratando o responsável, engenheiro
ou arquiteto antes mesmo da contratação da equipe responsável pela obra.
12
Ressalte-se que este tipo de contratação pode não garantir a qualidade do
produto final, pois fere o princípio da simultaneidade na participação de todos
os intervenientes no processo de construção.
•
Apresentação de Propostas Técnicas em Seleção Restrita: Como na
forma anterior, dentro de um número restrito de empresas, é solicitada a
elaboração de proposta técnica para a metodologia de trabalho e conceito
teórico do projeto a ser executado. Nesta modalidade, antes da escolha dos
profissionais que executarão o projeto, existe um programa pré-definido de
necessidades, para que os participantes da seleção possam demonstrar sua
habilidade técnica.
O edital de concorrência é definidor do tipo de propostas, pois nele estarão
descritas todas as responsabilidades e obrigações do contratado, sendo que
este último poderá demonstrar a melhor metodologia de trabalho, não sendo
mais obrigatoriamente as percepções do contratante. A qualidade do sistema
de trabalho e as relações entre os agentes do processo irão contribuir para
maior qualidade do produto final, embora a escolha da melhor técnica e
metodologia ainda seja feita pelo contratante.
•
Cadastro de empresas: O cadastramento prévio é definido por uma série de
determinações
e
normativas:
técnicas
e
financeiras,
por
meio
de
apresentação de diversos documentos em tudo semelhante ao das licitações
e também regido pela LEI 8666/93, como modelo a ser seguida por empresas
privadas. Quando da oportunidade de contratação, o cliente escolhe de
acordo com o porte e experiência profissional, a empresa que mais se
enquadra com o projeto a ser executado.
5.2.2 Órgãos Públicos
As leis que regulamentam os processos de compras e contratações das entidades
públicas brasileira são as leis n° 8.666 e n° 10.520, que estabelecem regras e
situações em que a compra ou contrato deve ser realizada por processos licitatórios
e outras normativas pertinentes.
13
O comprador público é impedido por lei de conduzir os processos de compra de
forma que conteste com os interesses públicos ou que de alguma maneira afronte
com os procedimentos que não são amparos por lei.
As entidades públicas devem realizar seus processos, seguindo casos previstos por
lei, as denominadas Licitação Pública, definido segundo CITADINI (1999) como
“processo pelo qual o poder público seleciona a melhor proposta para o contrato de
seu interesse e se constitui no principal instrumento de realização de outros
princípios constitucionais como os da moralidade administrativa e do tratamento
isonômico dos eventuais contratantes com o Poder Público”.
A lei n° 8666, artigo 3° define o objetivo da licitação como: “a licitação destina-se a
garantir a observância do principio constitucional da isonomia e a selecionar a
proposta mais vantajosa para a Administração e será processada e julgada em
estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da
moralidade, da igualdade, da publicidade, da probabilidade administrativa, da
vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que são
correlatos”.
Nas Licitações Públicas, a lei n° 8.666 estabelece cinco modalidades de licitação, e
uma sexta modalidade de licitação foi implementada com a Medida Provisória
2.026/00 de 2000 Pregão com regimento na lei n° 10.520/02 (BORGES, 2000).
O valor estimado da obra objeto da licitação é determinante para a incidência da
modalidade de concorrência, é o intervalo do montante total de valores que
determina qual modalidade será utilizada.
A concorrência pública, a tomada de preços e o convite são as modalidades mais
utilizadas, segundo art. 22 da Lei n° 8.666/93, as demais modalidades, são menos
utilizadas. A principal diferença entre essas modalidades é a fase de habilitação. Na
concorrência a análise da proponente é preliminar e anterior a abertura das
propostas, anterior ao julgamento, mas é posterior à abertura do processo seletivo.
Na tomada de preços, a habilitação é prévia, anterior à abertura da licitação, com
execução do cadastramento, possibilitando licitantes não cadastrados. Nesta
14
modalidade de contratação existe a comissão de licitação, sendo esta responsável
pelo recebimento da documentação, análise e qualificação, concedendo um registro
provisório às empresas para a participação do processo. No convite, a habilitação é
dispensada, subentendendo que a Administração selecionou candidatos habilitados
e idôneos, que preencham os requisitos mínimos para a habilitação.
Quanto aos limites de valor das compras ou contratos dessas modalidades e das
demais previstas na lei n° 8.666 são:
•
Concorrência: é processo para licitações de maior montante econômico,
para licitações internacionais, compra e alienação de bens e imóveis,
concessões de direito real de uso. A utilização desta modalidade se dá nos
mesmos casos da tomada de preços e convite.
Nesta modalidade as proponentes na fase inicial de habilitação deve
comprovar que possuem requisitos mínimos de qualificação exigidos no
edital. Qualquer interessado, mesmo sem cadastro, pode participar da
seleção para a execução do objeto do edital.
O valor estimado para a concorrência é acima de R$ 1.500.000,00 para
serviços e obras de engenharia; acima de R$ 650.000,00 para compras e
serviços (valores de 1998, enquanto a Lei 1794/07 ainda tramita no
Congresso nacional).
•
Tomada de preço: para licitações com valores mais reduzidos que a
modalidade anterior, com o objetivo de agilizar o processo são subtraídas
algumas formalidades e burocracias, que facilitam a Administração Pública na
contratação. A participação nesta modalidade de licitação é realizada pelo
banco de dados da Administração Pública com os interessados devidamente
cadastrados ou os que atenderem a todas as condições exigidas para o
cadastramento. Os interessados devem se pronunciar até o terceiro dia
anterior à data de entrega das propostas, prazo máximo para a qualificação.
15
O valor estimado para tomada de preços é acima de R$ 150.000,00 até R$
1.500.000,00 para obras e serviços de engenharia e acima de R$ 80.000,00
até R$ 650.000,00 para compras e outros serviços.
•
Convite: a Administração Pública escolhe os fornecedores segundo critérios
adotados por estes, do ramo pertinente ao seu objeto, no mínimo de três
empresas que resultará em três propostas. As empresas convidadas podem
ou não ter cadastro, se não há necessidade de cadastramento e qualificação.
A Administração Pública envia as cartas convites, como instrumento
convocatório com o objetivo de convidar as empresas para envio das
propostas comerciais. Esta carta convite é publicada, caso haja interesse da
participação de outros interessados na disputa, essa publicação permite a
extensão
do
convite
aos
demais
cadastrados
na
correspondente
especialidade e estes devem manifestar seu interesse na participação com
antecedência de até 24 horas da apresentação das propostas.
O valor estimado para convite é até R$ 150.000,00 para obras e serviços de
engenharia e até R$ 80.000,00 para compras e outros serviços (MUKAI,
2000).
•
Pregão: para aquisição de bens e serviços comuns pela União, Estados,
Distrito
Federal
e
Municípios,
conforme
disposto
em
regulamento,
independente do valor estimado da contratação. A disputa pelo fornecimento
é feita por meio de propostas e lances em sessões públicas, vedadas sua
utilização na contratação de serviços de transporte de valores e de segurança
privada e bancária, os lances são efetuados sucessivamente até que seja
homologado o vencedor.
Os pregões podem ser realizados em sessões publicas e presenciais ou em
pregão eletrônico, por meio da Internet.
•
Concurso: utilizada para a contratação de trabalho técnico, científico ou
artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores,
conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com
antecedência mínima de 45 dias, para quaisquer interessados.
16
•
Leilão: utilizado para a venda de bens móveis inservíveis para a
administração, ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados e para
alienação de imóveis. O leilão é realizado em sessão publica, os licitantes
fazem lances verbais até ser declarado o vencedor que oferece o maior lance
e esta é presidida por um leiloeiro. Esta modalidade de licitação é para
quaisquer interessados.
5.2.3 Terceiro Setor
O Terceiro Setor é constituído por organizações privadas sem fins lucrativos que
geram bens, serviços públicos e privados. Todas elas têm como objetivo o
desenvolvimento político, econômico, social e cultural no meio em que atuam.
Exemplos de organizações do Terceiro Setor são as organizações não
governamentais (ONGs), as associações e fundações.
O terceiro setor precisa apresentar uma gestão transparente, face aos seus
compromissos com conceitos ligados à questão ética e democracia. Têm a
obrigação de instituir um gerenciamento cristalino, tornando as informações relativas
à forma pela qual administram seus recursos conhecidos pelo conjunto dos
membros e disponíveis para a sociedade como um todo. O controle e o
acompanhamento das ações desenvolvidas, monitoramento da relação entre a
aplicação de recursos e o alcance dos resultados pretendidos é necessário
(HUDSON, 1999).
Atualmente existe a discussão sobre como o Terceiro Setor deve efetuar suas
contratações, na realidade não existe nenhuma norma a seguir que regulamente
estas contratações, desde que siga o preceito de relações transparentes. As
empresas que compõe o Terceiro setor efetuam desde compras diretas, algumas
seguem a lei n° 8.666 e outras acabam por seguir as normas das empresas privadas
no que tange contratação e suas modalidades.
17
5.3 Normas, diretrizes e sistemas de qualidade
O procedimento de abertura das propostas é rigoroso evitando a possibilidade de
fraudes no processo. O recebimento das propostas deverá seguir procedimentos
auditáveis com o recebimento de envelopes em duas vias lacradas com as
propostas técnicas e comerciais separadas. Somente serão abertas com todos os
envolvidos presentes e com a assinatura de termo de abertura das propostas. Em
licitações públicas a abertura das propostas ocorre em sessão pública com dia e
hora pré-estabelecidos.
O termo de abertura das propostas deve citar o nome de todas as proponentes, o
número e nome da proposta, formas de pagamento, contendo o sinal e medições,
prazo de execução da obra, percentual de horistas e mensalistas, BDI, taxas de
administração de terceiros, taxa de materiais, taxa de administração de contratos e
de subcontratados.
Qualquer hipótese de violação das propostas e conseqüentemente do vazamento de
informações de seu conteúdo, a providência a ser tomada é o cancelamento da
concorrência, desclassificação da empresa segundo autorização do cliente se
houver suspeita de envolvimento em fraude.
Os requisitos de segurança para a regulamentação das propostas segundo
PEREIRA et al. (2003), são:
•
Verificabilidade: A proponente deve receber uma prova de que sua proposta
foi entregue dentro do prazo estabelecido, por meio de guia de recebimento
de documentos ou protocolo assinado pela pessoa responsável pelo
recebimento das propostas. Em muitas as normativas de empresas privadas o
departamento responsável apara o recebimento das propostas é a auditoria.
•
Temporalidade: o prazo para a entrega das propostas deve ser respeitado, e
nenhuma proposta deve ser entregue fora deste período. Porém nas
empresas privadas há uma maior flexibilidade no recebimento oscilando em
18
24 horas o prazo excedido. Desde que as propostas sejam abertas de uma
única vez e com o termo de recebimento assinado.
•
Unicidade: cada proponente tem o direito de concorrer somente com uma
proposta.
•
Confidencialidade: as propostas são secretas e invioláveis até a abertura.
•
Integridade: conteúdo da proposta é inalterável até a negociação ou até a
solicitação de esclarecimentos.
•
Autonomia: As propostas devem ser abertas e seu conteúdo expressar
valores e todos os enfoques técnicos, sem que haja a necessidade de
consultar a proponente.
•
Irrefutabilidade: após abertura a proposta é irrevogável e irrefutável por parte
da proponente.
•
Não coerção: Proponente não pode identificar oferta antes de sua abertura,
para nenhum envolvido, seja cliente, gerenciador de contratos ou compras, ou
qualquer outra pessoa deve ter ciência da proposta.
•
Legalidade ou licitude: não serão aceitas fraudes ou atos ilícitos no
processo de compra.
•
Disponibilidade: Possibilidade de acesso às informações propostas e
conteúdo de pessoas envolvidas ou não no processo, participantes ou não,
inclusive da empresa ganhadora.
Este item de disponibilidade é lei para as licitações públicas, nos processos
de concorrências privados esta disponibilidade e transparência fica a critério
da
empresa,
não
havendo
regulamentações
de
obrigatoriedade
na
transparência da documentação, exceto quando a solicitação é advinda da
auditoria.
19
•
Auditoria interna: todos os participantes do processo devem seguir os
procedimentos e normas da instituição, seja esta publica ou privada.
•
Auditoria externa: Todo o processo dever ser verificável por terceiros, ou
seja, empresas previamente estabelecidas com competência para tal podem
ser contratadas para auditar todo o processo.
A implementação destes requisitos cria um controle confiável sobre o tempo que as
propostas permaneçam confiáveis. A confidencialidade e inviolabilidade do processo
estão previstos no artigo 94 da lei 8.666, que diz: que devassar o sigilo da proposta
terá a pena de dois a três anos e multa para licitação publica e prevista em todas as
normativas e procedimentos nas empresas privadas.
O contrato está diretamente relacionado com a gestão de qualidade, já que
estabelece as relações de todas as partes envolvidas e a forma de integração entre
os envolvidos no empreendimento. Portanto todas as resoluções de contrato e
decisões de projeto devem ser de conhecimento geral, assim estabelece a
importância do contrato na gestão da qualidade do processo da construção civil.
A qualidade pode ser definida como adequação a determinados requisitos, conceito
este que se enquadra com o movimento de ascensão da construção civil na década
de 90. A partir dessa data as empresas incorporaram novos conceitos de
gerenciamento da produção, com foco na execução da obra. Segundo Salgado
(2004) as novas normativas de qualidade são:
•
A divulgação e adoção das normas de especificação e controle da qualidade
no recebimento dos materiais de construção;
•
A definição dos procedimentos operacionais e de execução de serviços
praticados nas obras;
•
A sensibilização e treinamento da mão-de-obra sobre os processos
padronizados.
Os investimentos do Governo Federal tiveram uma importância decisiva na
qualidade com o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat
20
(PBQPh) com a promoção da qualidade e produtividade do setor da construção
habitacional, visando aumentar a competitividade de bens e serviços da construção,
estimulando projetos que melhorem a qualidade do setor (CAIADO e SALGADO,
2006).
Este conceito impacta diretamente na qualidade na produção do edifício e a gestão
do processo do projeto, fomentando o desenvolvimento e a implantação de
instrumentos e mecanismos de garantia de qualidade de projetos e obras, promove
a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obras
habitacionais.
5.4 Sistemas Contratuais
Segundo GRILLO e MELHADO (2001), os sistemas contratuais formam o arcabouço
de cinco subsistemas principais: arranjos funcionais, modalidades de pagamento,
método de seleção.
Figura 5.1 – Modelo genérico para sistemas contratuais (GRILLO e MELHADO, 2001).
21
Segundo KUMARASHAMY e DISSANAYAKA (1998): pode-se classificar os sistemas
contratuais segundo seu arranjo funcional em sistemas: os sistemas separados, no
qual podemos subdividi-los em seqüencial tradicional e acelerado tradicional ou
“construção em fases”, sistemas integrados composto de projeto-construção e
“chave-na-mão” e sistemas gerenciados com divisões de “gerenciamento da
construção, gerenciamento de contrato”.
O sucesso do empreendimento depende da inter-relação e a integração entre os
envolvidos: arquitetos, engenheiros, construtores e gerenciadores. Esse sucesso é
relativo ao desempenho do empreendimento, em prazos, custos, qualidade,
ausência de disputas e retorno do investimento do empreendedor.
Os arranjos organizacionais definem as relações contratuais e funcionais entre os
participantes, o envolvimento do construtor no projeto, os fluxos de informações, o
processo de tomada de decisão e a convergência entre os objetivos das equipes.
Cada
arranjo
funcional
se
aplica
a
uma
determinada
modalidade:
de
empreendimento e interferem diretamente nas responsabilidades dos agentes no
nível de integração entre clientes, projetistas e construtores; e no fluxo de
informações na tomada de decisões.
Desta forma, a eficácia do sistema contratual depende da habilidade para elaborar
especificações nas fases iniciais do projeto e monitorar o impacto das mudanças na
qualidade do produto, da importância conferida pelo cliente ao custo, prazo, risco de
flutuações no orçamento e na qualidade bem como a sua capacidade de influência
nas decisões de projeto.
A ponderação entre custo, prazo e qualidade da construção tem sido uma das
preocupações centrais da gestão do empreendimento. Estabelecer critérios iniciais
são fundamentais como: velocidade e duração do projeto e a construção,
variabilidade, flexibilidade de alterações de projeto, qualidade, complexidade,
alocação e prevenção de riscos, responsabilidade, preço total, disputas e
arbitragem.
22
5.4.1 Sistemas Separados
Os sistemas separados de projeto e construção podem ser divididos em: tradicional
(seqüencial) e acelerado (sobreposto ou construção por fases). A maioria dos
empreendimentos adota o sistema tradicional composto por três fases seqüenciais:
projeto, concorrência e construção.
O projeto é concebido segundo as necessidades do cliente, sendo os projetistas
responsáveis pela definição dos requisitos do cliente e pela transmissão do escopo
do empreendimento para os concorrentes. O construtor é responsável pela
execução da obra, de acordo com as especificações de projeto, planos e o preço
acordado.
Os benefícios desse sistema são: análises sistemáticas do desempenho da
construção segundo projeto, representatividade do cliente; período longo para
alterações no projeto a custos moderado; preço fixo antes da construção; e riscos
transferidos ao construtor. Os riscos para o cliente resumem-se a tempo de entrega;
falta de incorporação; possibilidade de conflitos entre os participantes e alterações
de projeto (MOLENAAR et al. 1998).
A segregação entre projeto e construção executados por empresas diferentes
permite análises do desempenho da construção. O projeto deve ser bem elaborado
e planejado, a fim de representar o interesse do cliente, mesmo que demande
diversos estudos, já que alterações nesta etapa são menos dispendiosas que na
execução do empreendimento, por outro lado pode conduzir a atrasos. O construtor
deve entregar a obra com os documentos de contrato e o valor acordado. Esta
divisão de responsabilidades permite verificar o desempenho tanto no que diz
respeito à elaboração correta do projeto já que o construtor verificará a validade do
mesmo e a construção permitirá ao executor do projeto e cliente controlar a obra.
Existe um risco potencial decorrente de alterações de projeto e omissões dos
projetistas, no que diz respeito a solicitações de adicionais, provocar relações
competitivas entre os agentes. Mas existem medidas mitigadoras como a
negociação do contrato ao invés de concorrência; contratação de um representante
23
do cliente; estabelecimento de parcerias. A negociação do contrato não altera a
linearidade do processo, mas permite comunicações entre construtores e
contratantes. A contratação de um gerenciador como mediador pode ser uma
solução, com um contrato entre o cliente e o gerenciador. As parcerias podem
aumentar o desempenho do empreendimento em diferentes sistemas contratuais.
O sistema acelerado é a construção por fases ou pacotes (“fast-track”), ou seja, o
projeto e construção em empreendimentos são subdivididos em pacotes macros
(fundação, estrutura, entre outras). Cada etapa é abordada de forma individual no
que tange a elaboração do projeto, da concorrência e da construção.
A construção por fases aumenta os riscos na construção, não havendo visão do todo
e o limiar de responsabilidades entre os pacotes, sem a possibilidade de antecipar
os processos executivos e coordenar os projetos. Portando há necessidade de
reservas de valores para possíveis adicionais, devido a alterações de projeto.
A vantagem é a redução do prazo de entrega, com início da construção
imediatamente após a elaboração do projeto base, mesmo que outras partes ainda
não tenham sido projetadas. O processo é arriscado, dependente da contratação
dos pacotes, da logística de implantação e da qualidade do projeto. Nesta avaliação
a contratação de um gerenciador ou construtora torna-se fundamental, já que a
contratação que envolve grande capacidade técnica e experiência para completar
um contrato desta modalidade com êxito e a parcela de alto risco envolvido.
5.4.2 Sistemas Gerenciados
Os sistemas gerenciados apresentam três fases distintas (projeto, concorrência e
construção), porém com enfoques diferentes de gerenciamento. As modalidades de
gerenciamento podem ser classificadas em: gerenciamento como mediação,
gerenciamento da construção e gerenciamento com risco.
No gerenciamento como mediação, o gerenciador instrui sobre construtibilidade ao
cliente e é responsável pelo monitoramento de uma parcela das atividades de
construção. O contrato de projetistas e dos riscos de atrasos e valores é de
24
responsabilidade do cliente e a função é de consultor técnico. As vantagens e
desvantagens são similares aos sistemas tradicionais, pois os arranjos contratuais e
estruturas de comunicação se assemelham.
No gerenciamento da construção, o gerenciador divide o empreendimento em fases
com concorrências separadas. Difere dos sistemas de construção acelerada, pois há
a
contratação
isolada
dos
serviços
micros
(infra-estrutura,
superestrutura,
instalações, fechamentos, acabamentos), com a necessidade de um fluxo intenso de
comunicação entre os subempreiteiros e o gerenciador.
No gerenciamento de risco, o cliente decide a intensidade que o gerenciador é
responsável pela contratação dos projetistas e do construtor, com uma parcela
considerável dos riscos associados ao empreendimento.
Segundo MOLENAAR et al., (1998), os benefícios para o cliente são significativos, já
que há um aumento da representatividade na equipe do empreendimento,
incremento da engenharia de valor, possibilidade de emprego da construção em
fases, transferência de responsabilidades e riscos. Os principais riscos são: as
incertezas na subdivisão das fases; envolvimento intenso do cliente; dificuldade de
alterações de projeto; e ausência de regulamentação do exercício profissional.
O gerenciador deve: interagir com o cliente e os projetistas; liderar a equipe de
construção; proporcionar de alternativas construtivas e a avaliação dos impactos nos
custos e prazos; programações e planejamento financeiro; monitoramento do
desempenho; coordenação da aquisição de recursos e das atividades dos
construtores e subempreiteiros; inspeção da conformidade com os requisitos de
projeto; provisão de relatórios sobre o andamento da obra; e manutenção de uma
relação harmoniosa com as equipes.
5.4.3 Sistemas Integrados
Nos sistemas integrados, o projeto-construção apresenta suas fases concomitantes.
Há somente um responsável, tanto no que se refere ao projeto, quanto em relação a
construção, portanto, uma única linha de comunicação com o cliente e um contrato
25
que contempla o escopo de projeto e construção. A construtora contratada
geralmente trabalha com diferentes equipes ou subcontratados, para a realização de
ambas atividades.
O maior benefício é o único foco de responsabilidade; diminuição no tempo de
projeto e redução do prazo de entrega da obra; elevada construtibilidade; um único
adiantamento; relação ágil entre envolvidos e grau elevado de responsabilidade e
rapidez nas alterações no escopo. Por outro lado, há menores oportunidades para
avaliações do desempenho, uma vez que estão concentrados o projeto e a
construção em uma única empresa; representatividade reduzida do cliente;
dificuldade na definição do escopo; exigência de tomadas de decisão completa e
sucinta; dificuldade de distribuir o risco decorrente de alterações de projeto.
O desempenho dos sistemas contratuais está resumido abaixo.
Tabela 5.1 – Resumo dos estudos de desempenho dos sistemas contratuais
Custo Unitário
Velocidade da
construção
CII Penn State
(EUA)
Projeto-construção
e gerenciamento da
construção
CII Penn State
(EUA)
Projeto-construção
e sistema
tradicional
Reading DB Forum
(UK)
Projeto-construção e
sistema tradicional
- 4,5%
- 6%
- 13%
+ 7%
+ 12%
+ 12%
Velocidade da entrega
+ 23%
+ 33 %
+ 30 %
Fonte: Modelo genérico para sistemas contratuais (GRILLO e MELHADO, 2001).
O projeto-construção se mostra significativamente mais rápido e econômico, mas
não significa que a relação custo/benefício mais vantajosa para o cliente, uma vez
que cada empreendimento apresenta objetivos específicos.
Desta forma, a seleção da empresa responsável pelo projeto-construção adquire
importância. O cliente geralmente formula um programa detalhado, apresentado a
um conjunto de empresas qualificadas, na Solicitação de Propostas (“Request for
Proposals”). As proponentes providenciam propostas, equalizam-se as propostas e
seleciona-se uma das propostas, segundo critérios técnicos e comerciais. Após
negociacao, formaliza-se o contrato. A contratação anterior ao término dos projetos
restringe a seleção por menor preço. As propostas possuem escopos distintos, em
26
decorrência da interpretação dos objetivos do cliente, dificultando a avaliação. A
ausência de documentação completa demanda uma parceria e um alto nível de
confiança entre o cliente e o construtor-projetista (“design-builder”).
A vantagem do sistema reside na possibilidade de uma definição mais detalhada do
escopo da “Solicitação das Propostas”, transferindo potenciais riscos dos projetos
para o construtor-projetista. A principal deficiência se refere à possível redução da
construtibilidade, na medida em que se posterga a entrada dos construtores no
processo.
5.5 Fluxo de informações
As fases que compõe a licitação pública, segundo PEREIRA et al. (2003), consistem
primeiramente na preparação, com o inicio do processo administrativo e elaboração
de instrumento convocatório, com a devida publicação para tornar o processo
publico. Seguido da fase de habilitação, onde os interessados na participação do
processo entregam documentação em envelopes lacrados e individuais, assim como
as propostas comerciais também separadas e lacradas. Os documentos de
habilitação são abertos e analisados, caso a empresa não seja qualificada nesta
etapa os envelopes da proposta comercial são devolvidas.
A fase final do processo é a de julgamento, no qual as propostas comerciais são
abertas, analisadas seguindo os requisitos mínimos do instrumento convocatório,
julgadas e classificadas segundo critérios de avaliação decididos previamente.
5.6 Exigências básicas da construção civil para a elaboração de editais
de concorrência e contratos
As empresas nos contratos de construção apresentam duas tipologias de contratos:
a empreitada e a administração, segundo responsabilidade nominal das despesas
GONZÁLEZ (1998). Nos contratos de empreitada as despesas são das construtoras,
com repasse posterior dos custos à contratante, e na administração os gastos são
27
faturados diretamente ao contratante, com a administração dos serviços e materiais
de responsabilidade da construtora ou somente a contratação da mão-de-obra.
Os “stakeholder” envolvidos diretamente com o projeto são basicamente o
empreendedor, o cliente que contrata e paga a construção da obra e o contratado
para a execução, também chamado de “construtor” ou “empreiteiro”. O construtor é
responsável técnico da obra e deve ser legalmente habilitado no Conselho Regional
de Engenharia e Arquitetura. Além destes envolvidos pode ser contratada uma
gerenciadora de compras, para auxiliar ou executar como um todo o processo de
concorrência, e ser tecnicamente competente para a análise das propostas e a
equalização necessária. As partes podem ser pessoas físicas ou jurídicas,
individuais ou coletivas, de ambas as partes.
O objeto do contrato de construção é a execução da obra, em sua totalidade ou em
partes e para cotação da obra e contratação são necessárias especificações e
características que identifiquem a obra, como projetos, memoriais, especificações,
prazo de execução entre outros documentos. O contrato, dependendo de sua
tipologia, deve fixar ou estimar os valores a serem pagos ao construtor, podendo ser
acertado previamente no total, em valores unitários, após o cumprimento de uma
meta ou o término de uma etapa, em percentuais sobre os gastos, dependendo de
ajustes e medições.
O contrato de empreitada estabelece ao construtor executar a obra sem nenhuma
subordinação ou dependência do cliente para o escopo no qual foi contratado, ou
seja, independente da contratação ser para o fornecimento de mão-de-obra e
materiais, somente mão-de-obra, por preço determinado global ou por andamento
físico, as medições, não há necessidade de autorizações ou de depender de alguma
informação do cliente, já que tem como responsabilidade a entrega da obra
finalizada (MILHOMENS e ALVES, 1996). As empreitadas podem ser subdivididas
em diversas formas particulares de contratação segundo o objeto e a fixação de
preços.
As modalidades de pagamento no segmento de obras para terceiros, sendo estes os
contratos
com
projetistas,
construtores,
gerenciadores,
construtoras,
estas
28
consideram diversos itens e fatores que devem ser estabelecidos e particularizados
em contrato segundo múltiplos fatores como: tipo da edificação, características e
normativas do cliente, alocação de riscos, tamanho e complexidade do
empreendimento, prazos tanto em relação à projetos, quanto à execução da obra,
realização de concorrência, possibilidade de alterações de escopo no decorrer da
obra, interfaces com produção, política interna da empresa, normativas e
regulamentos.
Com relação à modalidade de pagamento, os contratos podem ser subdivididos em
três categorias principais (GONZÁLEZ, 1998):
•
Preço fixo ou global: O preço global é fixado anteriormente à assinatura do
contrato, ou seja, no momento da elaboração da proposta, mediante estudo
dos documentos para a cotação, sendo um valor geral para todo os escopo
de serviço a ser executado em uma determina obra. A proposta geralmente é
parte integrante do contrato. Esta forma de pagamento apresenta uma
principal vantagem, a certeza do preço final, garantindo a contratante o
conhecimento do valor e possibilitando o aporte dos recursos.
•
Preços unitários: No momento da elaboração do orçamento são solicitados
os preços unitários de material e mão-de-obra, possibilitando a análise dos
valores se são condizentes com os aplacados no mercado e se as
quantidades são similares às discutidas em projeto. As partes não
convencionam o valor global, somente preços por unidades, por meio de
medições conforme a produção.
•
Preço de custo ou administração contratada: empreitada de preço móvel,
em que a execução da obra ocorre mediante o reembolso das despesas
incorridas e o pagamento de uma remuneração ao construtor, geralmente
fixada como um percentual do valor das despesas.
Uma outra modalidade pode ser destacada segundo GRILLO e MELHADO (2001),
o “chave-na-mão” (“turn-key”) similar a um projeto-construção. O empreendedor
encarrega um agente para o desenvolvimento do projeto e da construção, este
29
assume as responsabilidades do cliente, estabelecendo contratos e tomando
decisões relativas ao desenvolvimento do projeto. O envolvimento do cliente não
acontece até a entrega do empreendimento.
O ”chave-na-mão” originou o sistema Construção-Operação-Transferência (“BuildOperate-Transfer”), empregado em privatizações, obras industriais e infra-estrutura e
edificações de grande porte. O agente pode ser uma empresa privada, e as vezes o
governo como usuário final. Os investidores privados são responsáveis pelo
financiamento, projeto, operação e manutenção do empreendimento por um período
de tempo preestabelecido. Após o retorno do investimento, o empreendimento é
transferido do consórcio privado para o governo.
Os principais benefícios são: data de transferência flexível; flexibilidade para o
empreendedor; e redução do investimento inicial. Os riscos para o cliente são:
contratos múltiplos; limitação estatutária da aplicação; e definição acurada das
cláusulas de responsabilidade. A principal vantagem diz respeito à participação de
um especialista financeiro e operacional no consórcio. O sistema possibilita ao
governo acesso a empreendimentos que não poderiam ser viabilizados, em virtude
de limitações financeiras (MOLENAAR et al. 1998).
5.7 Gestão de riscos
Diversos problemas podem emergir nas diversas fases da concorrência, que podem
ser transferidas de problemas oriundos de projeto e causam impactos negativos na
execução. A elaboração do processo de concorrência conciso, que apresente uma
gestão de risco integrada minimiza problemas na execução e possibilita um préestudo de medidas mitigadoras.
Um fator preponderante é a escolha do contrato e a alocação dos riscos nele
envolvido, quando os riscos são inadequadamente transferidos para uma das partes,
incapaz de gerenciá-los ou controlá-los. Para minimizar, combinações das
modalidades de contratos e diferentes sistemas poderão ser empregados em fases
distintas na execução de um mesmo empreendimento.
30
Uma alocação de riscos inadequada pode resultar em impactos diretos nos custos
do empreendimento ou no descumprimento do contrato por uma das partes,
segundo GRILLO e MELHADO (2001).
Empreendedor
Arquiteto,
Construtor, etc.
Tipo de Contrato
Preço Global
Preço Unitário
Administração
Figura 5.2 – Alocação de risco nas modalidades de pagamento (MOLENAAR et al., 1998).
A escolha inadequada dos sistemas contratuais pode causar problemas nas
relações funcionais entre agentes, acarretando em acréscimos nos custos,
descumprimentos dos prazos, disputas e gerar problemas com qualidade de
execução do empreendimento. Portanto, deve-se analisar o sistema compatível
coma
as
necessidade
do
cliente
e
do
construtor
e
peculiaridades
do
empreendimento. Estabelecer o melhor arranjo funcional (GRILLO e MELHADO,
2001).
31
Tipo de contrato
Empreendedor
Construtor
Projeto e gerenciamento
Projeto-construçãochave-na-mão
Preço global
Preço global com flutuações
Administrativo com preço
alvo
Preços unitários
Gerenciamento com preço
global pela construção
Gerenciamento com
construção por
administração
Gerenciamento com preço
máximo garantido
Gerenciamento da
construção
Figura 5.3 – Alocação de riscos em diferentes sistemas contratuais (GRILLO e MELHADO,
2001).
Os critérios acima evidenciam que a análise dos riscos deve ser cuidadosamente
avaliada pelo cliente na seleção do sistema contratual. A seleção incorreta do
sistema contratual aumenta os riscos do empreendimento. A alocação de riscos
representa
um
aspecto
estratégico
na
contratação
e
organização
do
empreendimento.
Em contratos de projeto-construção, o construtor assimila a maior parcela dos riscos.
No gerenciamento, por sua vez, o empreendedor absorve os riscos. No sistema
tradicional, a alocação dos riscos depende da modalidade de pagamento adotada.
Em contratos com preço global, os riscos podem ser assumidos pelo construtor ou
pelo cliente (Figura 5.3). A seguir, são descritas as principais características dos
sistemas separados de construção e projeto, como o sistema seqüencial ou
tradicional.
32
Outro fator de risco que deve ser previsto é a qualidade do projeto de arquitetura,
tendo em vista que grande parte dos problemas técnicos encontrados na fase de
execução está estritamente relacionada a compatibilização dos projetos, falta de
integração dos projetistas com a obra, e falta de integração entre os profissionais de
projeto. (CAIADO e SALGADO, 2006).
O projeto é um fator crítico e merece especial atenção, já que alguns fatores não
podem ser ignorados no momento da elaboração do projeto, e são importantíssimos
se retratados neste momento, pois possibilitam minimizar problemas posteriores,
como a inter-relações entre a equipe de projeto e a obra, freqüências d as visitas à
obra, o grau de detalhamento do projeto, entre outros aspectos, porém estes itens
somente são lembrados e abordados na etapa pós-contratação (CAIADO e
SALGADO, 2006).
O gerenciamento da qualidade é um item que incide diretamente em todas as
etapas, principalmente nas relações entre os agentes da cadeia da construção civil e
nas formas de contratação dos profissionais de projeto. Os agentes, o fluxo de
informações e a contratação têm influência direta na obra e na qualidade do projeto
e da construção, os agentes são responsáveis pelas soluções adotadas pelas
construtoras que procuram alternativas em função de suas próprias experiências e
tecnologias inovadoras. Deve-se buscar de um sistema de contratação que garanta
a qualidade do processo de projeto, caso o gerenciamento de qualidade não seja
tratado na etapa da contratação, pode gerar aumento nos custos e formação de
imagem negativa junto aos clientes. (CAIADO e SALGADO, 2006).
Portanto o contrato interfere diretamente nas decisões na qualidade do projeto.
Havendo a necessidade de premissas conjuntas entre cliente, projetista,
construtoras, no que se refere aos procedimentos, requisitos e premissas, a partir de
um anteprojeto, definir grande parte das soluções traçadas e interferirá na qualidade
do projeto, pois as soluções serão as metas do empreendimento, qualificando o tipo
de projeto e as premissas básicas para o desenvolvimento do produto final, com o
completo envolvimento dos profissionais envolvidos na cadeia de produção da
edificação e a visão geral do empreendimento (CAIADO e SALGADO, 2006).
33
5.8 Gerenciamento pós-contratação
Segundo consta no PMBOK, considera-se a administração de contratos como sendo
o processo que assegura o desempenho do fornecedor verificando se está
adequado aos requerimentos contratuais. A chave é gerenciar as interfaces entre os
diversos fornecedores de produtos e serviços. A natureza da relação contratual
obriga que a equipe de projeto e o administrador de contrato, estejam perfeitamente
cientes das implicações legais das ações tomadas (PMI, 2004).
A administração do contrato tem como função verificar a aplicação dos processos
apropriados de gerência de projeto, corroborar nas relações contratuais e na
integração como um todo. Os processos de gerência de projetos ocorrem em
diversos níveis de integração e coordenação, deve-se prever a execução de um
plano de projeto para autorizar o trabalho do contratado e verificar etapas e prazos,
monitorar o custo, o cronograma e o desempenho técnico de contratado, por meio
de relatórios de desempenho (PMI, 2004).
Outros fatores extremamente importantes são o controle da qualidade e as
mudanças geradas com o objetivo de inspecionar e verificar o produto contratado.
Tais controles são para comprovar se atende às necessidades contratuais e
especificações técnicas, assegurando que as mudanças inseridas estejam
adequadamente aprovadas e que todos necessitam tomar conhecimento. Além do
componente financeiro, no qual as condições de pagamento devem ser definidas no
contrato, é necessário que o administrador estabeleça uma ligação clara entre o
processo medido e a remuneração do fornecedor (PMI, 2004).
Portanto, após o processo de contratação e assinatura do contrato inicia-se a
execução do empreendimento de acordo com o planejamento de prazos, custos e
qualidade. O gerente da obra é responsável em garantir que as metas sejam
cumpridas, disponibiliza projeto, verifica os detalhes de execução, programa a
entrega de materiais e confere a qualidade da execução para dar o aceite final
(CHOMA e CHOMA, 2005).
34
Na etapa de execução existem dois itens importantes, prazo e qualidade, para que
não haja problemas com ambos é necessária a execução de um planejamento
detalhado das atividades contemplando todas as partes envolvidas (stakeholders) no
empreendimento. Com uma programação estável para a compra e a entrega de
materiais, análise e alternativas para viabilidade das soluções para a execução,
verificação do desempenho das equipes e gerenciamento das empresas
subcontratadas.
Previamente à execução, na etapa do firmamento do contrato, os equipamentos e
ferramentas
devem
ter
sua
responsabilidade
de
guarda
e
fornecimento
estabelecidos, assim como toda a verificação da capacidade técnica das equipes.
Uma fiscalização técnica atuante durante todas as etapas da obra garante a
qualidade na entrega do produto final. Desde a etapa de locação da obra, o gerente
começa a definir a qualidade desejada do empreendimento, estabelecendo o nível
de controle e de cobrança sobre todos os envolvidos. Os retrabalhos advindos do
gerenciamento inadequado e conseqüente má execução são extremamente
onerosos.
O Código de Defesa do consumidor e o novo Código Civil Brasileiro defendem os
clientes e recaindo toda a responsabilidade da execução da obra nas construtoras,
as empresas investem cada vez mais na verificação da qualidade e na vistoria dos
serviços executados, minimizando transtornos e melhorando a imagem da empresa,
visando à diminuição dos custos com manutenção e de responsabilidade civil de
cinco anos (CHOMA e CHOMA, 2005).
O desperdício de materiais é outro item de gerenciamento que merece atenção, as
perdas na construção civil estão presentes em inúmeras etapas, segundo CHOMA e
CHOMA (2005) as principais são:
•
Projetos: os projetistas não consideram modulações, interfaces, interferências
e peças estruturais ultra dimensionadas.
•
Recebimento: aceitação de cargas com material faltante.
35
•
Estoque: materiais acondicionados de maneira incorreta e com a presença de
umidade.
•
Transporte interno: quebra de peças e materiais.
•
Aplicação: quebra de materiais durante a aplicação e desperdício na
execução das tarefas.
•
Perda incorporada: é todo o material utilizado além da necessidade ou do
especificado em projeto.
Estas perdas, não previstas em orçamento, provocam queda acentuada na margem
da construtora podendo gerar prejuízos. Se o contrato não for elaborado de maneira
correta com todas as cláusulas bem estabelecidas, pode por ventura causar custos
adicionais ao cliente.
Avaliações periódicas de desempenho dos serviços prestados são necessárias e
visam à aplicação do ciclo PDCA (Plan – Planejar, Do – Executar, Check – Conferir,
Act – Agir). Durante a fase de execução deve-se comparar o desempenho da equipe
com o planejamento, em relação a prazo, qualidade e custos; verificar desvios e
providenciar ações corretivas para que o projeto seja concluído conforme planejado.
As avaliações ajustam o planejamento do empreendimento e todo o controle do
projeto (CHOMA e CHOMA, 2005).
A periodicidade das avaliações depende dos serviços, do empreendimento,
desempenho da construtora, dos procedimentos internos de qualidade, e devem-se
realizar reuniões periódicas de coordenação com todos os stakeholders.
Diagramas de balanço de equipe e testes aleatórios são interessantes para o gestor
da obra, caso o contrato for por administração ou homem-hora ou para verificar a
produtividade da construtora em contratos por preço unitário e toda esta avaliação
pode causar impacto no prazo de finalização do empreendimento, alem de mostrar
rapidamente onde estão os pontos falhos no processo de trabalho.
36
A entrega da obra é o aceite formal de todas as etapas dos trabalhos realizados,
podendo ser aceites por eventos de cada etapa do empreendimento, sendo este um
facilitador do aceite final da obra. Para o encerramento do empreendimento toda a
documentação deverá estar correta e formalizar o término das relações clienteconstrutora, construtora-fornecedores, contrutora-empreiteiros, cliente-gerenciadora,
gerenciadora-construtura.
Segundo PMBOK encerramento do projeto é: “O grupo de processos de
encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as
atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado
para outros ou encerrar um projeto cancelado. Esse grupo de processos, quando
terminado, verifica se os processos definidos estão terminados dentro de todos os
grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme
adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está
concluída” (PMI, 2004).
Para o gestor da obra dar o aceite final e receber o serviço executado deve realizar
um check list de todas as atividades que necessitam ser refeitas ou retocadas, assim
como constar todos os documentos faltantes. Quando finalizarem as pendências o
serviço é aceito e a próxima etapa é a formalização do encerramento do contrato.
5.9 Encerramento do contrato
Para o encerramento do contrato envolve a documentação dos termos de aceitação
provisória e definitiva da obra, e é gerado um documento chamado Termo de
Encerramento do Contrato. O cliente terá de solicitar à construtora, empreiteiros e
subcontratados todos os comprovantes de pagamentos e encargos sociais, todas as
documentações
de
recolhimento
de
impostos
eximindo
o
cliente
das
responsabilidades e obrigações caso haja alguma pendência.
No termo deverá constar ainda o serviço adicional que não faziam parte do contrato
original, visando proteger o cliente de cobranças por serviços que já tenham sido
pagos.
37
Assim como no contrato deverá ficar claro as condições para a liberação das
retenções contratuais de garantia. Algumas vezes são realizadas retenções de até
10% do total dos serviços por um prazo de dois anos, para se garantir contra
eventuais reclamatórias trabalhistas de ex-empregados. Essa retenção deve ser
estipulada previamente em contrato, respeitando requisitos para que não haja
reivindicações de valores retidos indevidamente e ainda com a correção do período.
Este termo é importante, pois envolve o término do vínculo e o início do prazo de
garantia dos serviços executados. É recomendado que seja realizada uma auditoria
da contratação, um processo interno que avalia todo o processo de contratação,
desde o planejamento até a administração desse contrato, visando identificar
sucessos e falhas do processo no projeto (CHOMA e CHOMA, 2005).
38
6 ESTUDO DE CASO
Os estudos de caso fundamentados no conhecimento apresentam os critérios
técnicos para a seleção das empresas de construção civil em concorrência de obras
realizadas por duas empresas privadas, sendo o primeiro caso uma empresa
alimentícia de domínio familiar e o segundo caso uma empresa de bebidas
multinacional. A escolha de dois estudos visa à realização do comparativo da
contratação realizada pelas empresas e as divergências com relação aos
procedimentos, tomadas de decisão, normas, fluxos de informações.
O caso da empresa de bebidas multinacional contempla todo o processo de
concorrência e as demais interfaces com as fases de projeto, controle de riscos,
gerenciamento, entrega da obra e encerramento do contrato.
6.1 Empresa alimentícia de domínio familiar
A empresa alimentícia está localizada no município de Embu no Estado de São
Paulo. Uma de suas instalações, denominada fábrica 3 (três) direcionada à mistura e
embalagem de componentes pulverogênicos, assim como o armazenamento de
matéria prima e produto acabado, sofreu um sinistro no final de 2006, decorrente do
incêndio de toda a instalação. Portanto, o processo estudado é relativo à
reconstrução de toda a fábrica e a contratação de uma construtora para o
fornecimento de material e mão-de-obra de construção civil.
Figura 6.1 – Vista fachada frontal da fábrica 3 – Empresa Alimentícia (PHARMAKO, 2008).
39
O empreendimento consiste na reconstrução dos prédios sinistrados e a ampliação
da área atual para re-implantação da unidade de produção da Fábrica 3, projeto
denominado como “Projeto Fênix”, a edificação composta inicialmente por áreas de
produção, depósitos, vestiários, restaurante, arruamentos e jardinagem, bem como
todas as utilidades e áreas de suporte necessárias para a operação da planta.
Figura 6.2 – Vista depósito – Empresa Alimentícia (PHARMAKO, 2008)
A edificação do depósito terá altura útil elevada para 18 m. O edifício de produção e
áreas de apoio receberá mais um pavimento, e o pavimento sobre o prédio produtivo
será direcionado à área de escritórios.
A empresa em questão tem sua estrutura societária composta pelo chefe da família
e pelos três filhos, configurando uma empresa familiar. Portanto, as decisões ficam a
cargo da decisão da família e do conselho da empresa.
Essa empresa alimentícia contratou uma empresa de projetos e consultoria
especializada em plantas sanitárias, ou seja, especializada em plantas certificadas
pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) para a elaboração
inicialmente do projeto básico e posteriormente para a elaboração do projeto
executivo.
40
O projeto de reconstrução civil foi desenvolvido considerando-se a integração com o
plano diretor da empresa, assim como todos os fluxos, capacidades, arranjos físicos
e outras demandas, dimensionadas para as futuras ampliações previstas pela
organização. Além disto, todas as atividades do escopo foram realizadas de acordo
com as boas práticas de engenharia, seguindo-se o current Good Manufacturing
Practices (cGMP) e o correspondente nacional das Boas Práticas de Fabricação
(BPF). O objetivo dessa integração foi garantir a efetividade da produção sem afetar
os objetivos de qualidade intrínseca do produto alimentício, mas ampliando o
conceito de qualidade também para os processos produtivos, otimizando os custos
operacionais e o próprio projeto de reconstrução civil.
Figura 6.3 – Área produção em reforma – Empresa Alimentícia (PHARMAKO, 2008)
O gerenciamento de compras também foi realizado pela mesma empresa, que
elaborou toda a documentação, responsável pela análise das propostas e
acompanhamento na negociação até a assinatura do contrato.
6.1.1 Categoria e modalidade
As modalidades adotadas neste processo de concorrência pela empresa
gerenciadora de contratações, devidamente autorizada pela empresa alimentícia a
intermediar o processo de concorrência, foram: o cadastro da empresa com posterior
apresentação de propostas técnicas em seleção restrita.
41
•
Cadastro das empresas
Na modalidade de cadastro das empresas construtoras, o cadastramento prévio foi
definido por uma série de determinações e normativas: técnicas, financeiras e por
meio de apresentação de diversos documentos. Inicialmente foi efetuado um
documento denominado vendor list, elaborado em conjunto cliente-gerenciadora,
contendo o nome das empresas, que atendessem aos requisitos mínimos
estabelecidos.
A escolha das empresas construtoras deu-se a partir da avaliação da complexidade
dos serviços e da qualidade esperada no fornecimento. A partir destes dados, foram
pré-avaliadas as empresas que se mostraram interessadas por meio de contatos da
gerenciadora e o departamento de gerência industrial. Os requisitos mínimos
exigidos das empresas construtoras foram: porte compatível com a obra, experiência
em serviços similares, renome no mercado.
A partir destes critérios, foram selecionadas dez empresas que apresentaram
diversos documentos comprobatórios. Como condição de participação foi necessário
apresentar a planilha de pré-qualificação, que possibilitou a análise econômica e
técnica, que teve como principal quesito a execução de obras sanitárias similares,
como edificações para indústria de cosmético, farmacêutico, alimentício, bebidas e
eletrônico. Outros quesitos analisados foram: balanço patrimonial, idoneidade
financeira, consistência, capacidade financeira para análise financeira.
Com a planilha de pré-qualificação preenchida pelas empresas os dados foram
transferidos para um programa computacional que possui diversos macros e que
permite a execução de ordenamento, segundo critérios pré-selecionados.
•
Análise Técnica
As empresas construtoras participantes do processo de pré-qualificação foram
avaliadas tecnicamente, com base nas suas respectivas informações, atestados de
obra e portfólios.
Os documentos solicitados às empresas, após decisão conjunta com o cliente,
foram:
42
•
Currículo do Licitante.
•
Detalhe dos Serviços que atualmente presta.
•
Inscrição, Habilitação, Certificados e Comprovantes.
•
Acervo técnico no CREA.
Considerou-se a experiência de cada proponente, especificamente nas realizações
de obras similares, na participação do mercado em nichos também semelhantes.
Além disso, considerou-se muito importante a experiência da empresa construtora
em realizar obras em plantas sanitárias, com a produção em funcionamento.
Com base nos dados recebidos, foram atribuídas notas a cada um dos quesitos
avaliados, que, ponderados entre si, resultaram na pontuação total da análise
técnica da empresa (Anexo A).
A partir da análise dos dados contidos na tabela de execução técnica os resultados
obtidos foram:
A empresa B obteve má classificação técnica por não ter experiência na execução
de obras civis sanitária, embora tivesse apresentado comprovantes de experiência
em obras civis de áreas produtivas.
A Empresa G não apresentou o Acervo Técnico no CREA-SP, alegando que as
empresas contratantes não exigiram a emissão de ART’s, pois a obra estava
subordinada a um departamento de engenharia. Alegou possuir corpo técnico
experiente e um registro junto ao CREA (n° 685489).
A empresa C apresentou em substituição aos documentos do Acervo Técnico do
CREA, os atestados de capacidade técnica emitida pelos clientes, com firmas
reconhecidas em cartório, o que em nada desqualificou a empresa.
As demais empresas avaliadas possuem experiência e capacitação técnica
suficientes para a execução dos serviços da empresa alimentícia, além de
apresentarem experiência em serviços similares, de maior ou menor complexidade.
43
•
Análise Comercial
As empresas foram avaliadas economicamente com base nos seus balanços
patrimoniais e demonstrações de resultado (não auditados) dos três últimos
exercícios.
Os documentos solicitados às empresas, após decisão conjunta com a Liotécnica,
foram:
•
Certidão negativa
•
Comprovante de inscrição e de situação cadastral
•
Certificado de regularidade do FGTS
•
Certidão de não apresentar protestos
•
Inscrição, Habilitação, Certificados e Comprovantes
•
Balanço patrimonial junto à junta comercial
•
Contrato social
•
Nome e RG do representante legal da empresa
Estes serviram de base para a obtenção de índices, que foram avaliados
comparativamente e de acordo com pontuações e percentagens pré-estabelecidas.
As demonstrações financeiras foram analisadas e reclassificadas em grupos de
contas segundo critérios que permitissem a verificação de sua consistência, bem
como a comparação imediata dos principais índices de desempenho.
O resultado da avaliação final foi apresentado em um grupo de indicadores que
juntos
evidenciam
a
situação
econômico-financeira
de
cada
empresa
individualmente, e comparativamente no conjunto da pré-qualificação. Esse grupo de
indicadores reflete o nível de liquidez, rentabilidade, rotatividade e de endividamento,
em cada exercício, permitindo uma análise consistente do desempenho passado, e
projetando-se resultados futuros.
Os índices verificados em cada empresa proponente foram pontuados, após
avaliação comparativa ponderada, conforme critérios decididos em conjunto com o
cliente (Vide Anexo B).
44
Destacou-se dentre o grupo de indicadores os de receita bruta, liquidez corrente,
endividamento geral, rentabilidade do PL e o fator de insolvência, como
responsáveis diretos pela pontuação final da empresa nesse quesito (Vide Anexo C).
Com a análise da tabela de adequação comercial verificou-se que:
As empresas apresentaram todas as documentações pertinentes. As empresas B, D,
F, H, E enviaram o balanço patrimonial reconhecido em cartório, sem a abertura e
fechamento do balanço dos anos pertinentes na Junta Comercial, o que não as
desqualifica economicamente.
A empresa D não enviou o valor total em crédito em bancos, nem o limite da carta
fiança. Somente enviou a referência bancária. Configurando um risco potencial
recomendou-se que caso a empresa vencesse a concorrência, não fosse efetuado o
adiantamento e que os pagamentos fossem realizados embasados em avanços
físicos (medições).
Com base nos dados avaliados e nas notas atribuídas na análise econômica das
empresas proponentes, todas as empresas abaixo foram qualificadas para a
execução dos serviços, sendo: A, B,C,D,E,F,G,H.
•
Análise Pré-qualificação
Devido ao conteúdo do material recebido no que se refere ao critério técnico, foram
feitas três avaliações diferentes:
•
Considerando os dados conforme recebidos
•
Considerando somente obras semelhantes, ou seja, obras sanitárias.
Segmentos aceitos: Cosmético, Farmacêutico, Alimentício, Bebidas e
Eletrônico.
•
Considerando balanço patrimonial, idoneidade financeira, consistência,
capacidade financeira.
Conclui-se que no primeiro quesito, a avaliação mostrou a seguinte seqüência: E, A,
F, C, D, H, G, B, I.
A avaliação do segundo quesito mostrou: E, A, F, D, H, C, G, B, I.
45
No terceiro quesito a avaliação mostrou: B, A, C, F, D, H, G, E.
A empresa I apresentou seus balanços inconsistentes, ora seus ativos estavam
maiores que os passivos e ora os passivos estavam maiores que os ativos. Portanto
foi desconsiderada sua classificação econômica na planilha de pré-qualificação. A
empresa não foi removida da planilha de Excel para que fosse possível a
visualização da inconsistência.
As primeiras empresas colocadas na classificação técnica estavam em condições
melhores para realizar a obra proposta, já que apresentavam obras sanitárias em
andamento, portando um maior conhecimento para a realização dos serviços e
metodologias executivas compatíveis com a atualidade.
Segundo análise de dados econômicos as oscilações foram muito pequenas entre
as empresas, variando de 5,94 até 4,93. Portanto economicamente todas atendiam
ao pré-requisito.
As seis primeiras empresas no ranking geral (E, A, F, C, D, H) apresentaram mais
consistência nos três critérios de avaliação, demonstrando que possuíam totais
condições de realizar o evento.
A empresa alimentícia solicitou que o processo de concorrência para construção civil
fosse realizado com as 8 empresas, mesmo que algumas as empresas
apresentassem ressalvas, como: G por não apresentou o CAT e B não possuía
nenhuma obra sanitária em andamento.
As cartas convites foram emitidas ainda na fase de pré-qualificação, onde o nome da
empresa não foi divulgado devido à normativa de compromisso de sigilo e
confidencialidade.
•
Propostas Técnicas e Comerciais em Seleção Restrita
Dentro de um número restrito de participantes, as empresas pré-qualificadas foram
convidadas a elaborar a proposta técnica com a metodologia de trabalho e conceito
teórico do projeto a ser executado. Nesta modalidade há critérios pré-definidos para
que os participantes da seleção possam demonstrar sua habilidade técnica.
46
A empresa responsável pelo gerenciamento das contratações elaborou a
documentação para compor o processo de concorrência, incluindo o edital de
concorrência, documento que define o tipo de propostas, descreve todas as
responsabilidades e obrigações do contratado e contratante. A escolha da melhor
técnica e metodologia, assim como a análise comercial é realizada pelo contratante
e pela gerenciadora.
6.1.2 Normas diretrizes e sistema de qualidade
A empresa alimentícia por ser de domínio familiar apresentou suas diretrizes e
normas de qualidade, porém as regras estipuladas são flexíveis, podendo ser
alteradas no momento que melhor convir aos sócios-diretores da empresa. O
processo de tomada de decisão torna-se dinâmico e produz agilidade na
comunicação de informação, que corresponde a um ganho significativo no processo
de contratação.
As propostas foram entregues em duas vias lacradas com propostas técnicas e
comerciais separadamente. O recebimento das propostas dá-se pelo departamento
de suprimentos, a abertura das propostas é realizada pela coordenadora do projeto,
a gerente industrial com um dos sócios da empresa. E é encaminhada ao
departamento técnico da gerenciadora.
O termo de abertura das propostas é preenchido pela gerenciadora, este compondo
um dos documentos de equalização das propostas comerciais, contendo o nome de
todas as proponentes, o número e nome da proposta, formas de pagamento,
contendo o sinal e medições, prazo de execução da obra, percentual de horistas e
mensalistas, BDI, taxas de administração de terceiros, taxa de materiais, taxa de
administração de contratos e de subcontratados.
Os requisitos de segurança foram mais amenos para a regulamentação da proposta
o que difere do proposto PEREIRA et.al. (2003), sendo:
•
Verificabilidade: a proponente elabora uma guia de remessa de documentos
(GRD) ou protocolo como prova de que sua proposta foi entregue dentro do
47
prazo estabelecido. Porém é a critério e segurança da proponente e não uma
obrigatoriedade.
•
Temporalidade: o prazo para a entrega das propostas deve ser respeitado, e
nenhuma proposta deve ser entregue fora deste período. Na empresa em
questão há uma maior flexibilidade no recebimento sendo aceitas as
propostas entregue posteriormente, dependendo do cronograma e do número
de propostas entregue. As propostas foram repassadas à gerenciadora a
medida que foram entregues.
•
Unicidade: cada proponente tem o direito de concorrer somente com uma
proposta para o processo de concorrência referida. No entanto, nada impede
que a mesma empresa possa concorrer em outro projeto ou em outra
tipologia, como eletromecânica.
•
Disponibilidade: o acesso às informações e o processo somente fica
disponível e acessível aos envolvidos no processo e aos membros da
diretoria da empresa, não sendo possível a verificação por parte da empresa
vencedora.
•
Auditoria interna: não existe auditoria interna para este processo,
considerado de grande porte, pois a diretoria e sócios-proprietários estão
diretamente envolvidos.
•
Auditoria externa: o processo foi criado com o intuito de permitir a
verificação por terceiros, a fim de auditar todo o processo. Porém esta
empresa não apresenta auditorias externas.
Os
demais
requisitos
como
confidencialidade,
integridade,
autonomia,
irrefutabilidade, não coerção, legalidade ou licitude, foram cumpridos como previsto
e de acordo com a proposta apresentada por PEREIRA et.al. (2003).
A gestão de qualidade foi controlada nesta fase de contratação por meio de
solicitação de planos e diretrizes de qualidade, empregadas nas empresas. No
48
processo de concorrência é solicitado o aceite, por meio de carta oficial da
proponente, das normas e procedimentos impostos pela empresa alimentícia, do
edital de concorrência e da minuta do contrato. Esta carta indica a aceitação dos
termos para a participação do processo pelo proponente.
6.1.3 Sistema contratual
O sistema contratual utilizado neste processo de concorrência foi o sistema
tradicional de projeto e construção composto por três fases seqüenciais: projeto,
concorrência e construção.
O projeto é concebido segundo as necessidades do cliente, uma empresa de
alimentos com fabricação de produtos pulverogênicos, regidos pela ANVISA
(Agência nacional de Vigilância Sanitária), portanto devem atender aos requisitos
mínimos de fabricação deste órgão e do SIF (Serviço de Inspeção Federal do
Ministério da Agricultura), sendo assim existem diversas peculiaridades do projeto e
processos específicos de fabricação. Para atender esta normativa a empresa
contratou uma empresa de projetos especialista em projetos de áreas limpas e
sanitárias.
A empresa de projetos tornou-se responsável pela definição dos requisitos do
cliente, atendimento da normativa vigente dos órgãos regulamentadores e pela
transmissão do escopo do empreendimento para os concorrentes. A construtora
ganhadora do processo de concorrência ficou com a responsabilidade de executar a
obra, de acordo com as especificações de projeto, planos e o preço acordado.
Segundo MOLENAAR et al. (1998) existem benefícios neste sistema. No
empreendimento em questão estes benefícios foram observados e atingidos, já que
houve um item facilitador: a contratação de um gerenciamento de obras efetivo, não
implicando somente no apoio técnico, mas também na instalação de uma equipe de
gerenciadores na obra, composto por engenheiro civil residente e auxiliar técnico.
Este sistema possibilita análises sistemáticas do desempenho da construção, por
meio de comparações periódicas com o projeto segundo conferências das
seqüências de execução da obra. A representatividade do cliente na obra se dá pela
49
equipe gerenciadora e em reuniões de coordenação semanal juntamente com os
coordenadores do projeto por parte do cliente e todos os envolvidos. Neste processo
houve um período longo para alterações no projeto visando redução de custos,
possibilitando assim a contratação com preço fixo e riscos transferidos ao construtor.
O projeto executivo foi elaborado e planejado considerando os interesses do cliente,
demandando diversos estudos de fluxos de processos e por fim estudos drásticos de
redução de custos, o que implicou em atraso de dois meses para o início da obra.
Por outro lado o budget inicial previsto foi atingido beneficiando o cliente em 30% do
valor do projeto inicial.
As alterações de projeto ocorreram simultaneamente ao processo de concorrência, e
diversas alterações do projeto foram solicitadas pelo cliente após a contratação,
provocando uma única solicitação de adicionais. Uma medida mitigadora na
negociação do contrato foi o estabelecimento de uma parceria com a construtora,
que se comprometeu, em contrato, a dar apoio à contratante e a estudar uma
redução de custos de R$ 200.000,00 a ser revertida em ganho para a contratante e
as reduções de custos subseqüentes serão divididas igualmente entre a empresa e
a construtora, permitindo uma maior comunicação entre construtores e contratante.
Esta parceria aumenta o desempenho na execução do empreendimento.
Alguns riscos para a contratante ainda permanecem e devem ser estudados e
controlados pelos gerenciadores, em relação ao tempo de entrega da obra, mesmo
que o contrato vincula o prazo com multas contratuais o que ameniza o risco de
grandes atrasos e os conflitos entre os participantes, porém são intermediados
periodicamente pelos gerenciadores.
6.1.4 Fluxo de informação, exigências da documentação e contrato.
Nos subitens que seguem apresenta-se o fluxo de informações e exigências do
início do processo até a assinatura do contrato, segundo normativa exigida pela
empresa alimentícia de domínio familiar.
50
•
Emissão da documentação e visita técnica
As empresas receberam a documentação via e-mail, tendo a emissão oficial dada
pela gerenciadora. A apresentação do projeto às proponentes foi realizada na visita
técnica visando à explanação dos projetos, do escopo e das características da obra,
com a finalidade de reestruturar medidas necessárias para a realização do trabalho,
identificando facilidades, dificuldades e eventuais restrições ao trabalho a ser
desenvolvido, foi realizada entre proponentes e gerenciadora.
As visitas técnicas para levantamento em campo, apresentação do local e para
futura elaboração de orçamento foram agendadas com as empresas para
apresentação individual.
Algumas empresas declinaram do processo devido à grande quantidade de
trabalhos de recuperação e reforço estrutural, alegando que não possuíam
experiência e corriam o risco de não atender ao cumprimento do prazo estabelecido.
•
Informações complementares e resposta aos questionamentos
Os questionamentos levantados pelas proponentes durante a reunião de
apresentação do projeto e, posteriormente por e-mail, foram sanados por meio da
emissão de circular com as respectivas respostas (informações complementares),
cuja responsabilidade das respostas técnicas e comerciais para as empresas foi da
gerenciadora.
A prorrogação do prazo de entrega das propostas foi decidida em conjunto clientegerenciadora.
•
Entrega e abertura das propostas
As propostas técnicas e comerciais foram entregues ao departamento de compras
do cliente. Algumas propostas chegaram após o horário e data limite do processo de
concorrência e mesmo assim não foram desclassificadas.
51
As propostas técnicas e comerciais foram abertas pela diretoria da empresa,
representada pelo diretor superintendente, gerente industrial e coordenadora do
projeto. As propostas foram encaminhadas para a equipe técnica da gerenciadora,
para iniciar o processo de análise técnica comparativa.
•
Avaliação e equalização das propostas técnicas e comerciais
A análise técnica e comercial foi realizada pela gerenciadora, responsável pelo
processo de concorrência, com função de fornecer um relatório conclusivo para o
cliente e auxilia-lo na negociação.
A análise técnica atestou os seguintes quesitos técnicos:
•
Qualidade da proposta;
•
Conhecimento das características específicas da obra
•
Coerência no planejamento;
•
Avaliação do cronograma proposto;
•
Dados dos recursos disponíveis para a execução da obra;
•
Obediência às exigências de segurança do trabalho e patrimonial;
•
Obediência às exigências administrativas;
•
Declaração de conhecimento do local.
O escopo de fornecimento foi balizado segundo uma análise específica das
propostas técnicas com os itens principais e essenciais colocados em planilha
pontual e comparando o fornecimento entre todas as empresas.
A análise comercial das propostas se deu pela comparação pontual de cada item da
planilha orçamentária, colocando todas as planilhas orçamentárias “em espelho”
(lado a lado, numa planilha única) de todas as empresas participantes do processo
de concorrência para possibilitar uma análise pormenorizada e pontual e gerando
desvios tanto para mais como para menos.
As diferenças entre as empresas puderam ser analisadas, em princípio, como a
forma das proponentes lançarem os custos unitários do BDI de uma forma geral,
assim como os encargos sociais e de mão-de-obra local, assim como a possibilidade
52
de ocorrer diferenças interpretativas sobre o projeto, ou diferentes considerações e
premissas.
Algumas
empresas
não
se
atentaram
para
as
informações
complementares e consideraram alguns itens que foram retirados e / ou incluídos no
escopo.
•
Solicitação de esclarecimentos
Com a finalidade de nivelar qualitativamente as propostas e de forma a abranger
todos os itens necessários para a tomada de preços por todas as proponentes, foi
elaborada uma solicitação de esclarecimentos pontual para cada uma das
proponentes a respeito de discrepâncias verificadas nas propostas, em relação à
documentação, como levantamentos e testes, escopo, considerações técnicas e
partes omissas. Essa atitude visou contemplar todos os itens da proposta para o
mesmo patamar de fornecimento, além de apresentar os principais desvios entre as
empresas em relação ao quantitativo e valores aplicados, de maneira a não
beneficiar, nem prejudicar, qualquer uma das proponentes.
•
Inclusão de uma nova empresa
Atendendo ao pedido do cliente uma nova empresa foi incluída no processo de
concorrência após fase de solicitação de esclarecimentos, mediante assinatura de
acordo de confidencialidade e a retirada de toda a documentação técnica na
gerenciadora.
•
Ranking
Após duas rodadas de propostas e revisões o ranking resultante foi:
Tabela 6.1 – Ranking parcial
Colocação Empresa
Custo
Diferença em relação
ao 1º colocado
1º
Empresa A
R$ 11.803.936,64
-
2º
Empresa E
R$ 11.843.307,34 0,33%
3º
Empresa C
R$ 12.763.224,26 8,13%
4º
Empresa F
R$ 13.444.613,02 13,90%
5º
Empresa G
R$ 15.172.179,08 28,53%
53
•
Alteração de layout e diretrizes
A verba dedicada a este projeto foi um valor de R$ 10.000.000,00 referente ao
financiamento do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)
automático. Os valores das propostas extrapolaram este limite, para possibilitar a
viabilidade da obra, diversos estudos de layout, acabamentos, custos foram
efetuados pelos departamentos técnicos da empresa de projetos e gerenciadora.
Diferentemente do processo que ocorreu até esta etapa da concorrência, a partir
deste momento as solicitações de esclarecimentos e novas diretrizes de projeto
foram apresentadas às proponentes por meio de reuniões com o cliente.
Nova diretriz de classificação foi imposta pela diretoria da empresa de alimentos. As
proponentes
participantes
desta
etapa
foram
as
melhores
colocadas
comercialmente, desde que obtivessem qualidade técnica para a execução do
projeto.
Após agendar as reuniões com as proponentes classificadas, foi elaborada uma
pauta de reunião pontual para cada uma das proponentes a respeito das
discrepâncias verificadas nas propostas. Decorrentes dessas reuniões foram
emitidas atas de reunião para documentação das resoluções para a empresa de
alimentos e para as empresas.
•
Ranking final
As propostas foram revisadas entregues e equalizadas, proporcionando o novo
ranking abaixo:
Tabela 6.2 – Ranking final
Colocação Empresa
Custo
Diferença em relação
ao 1º colocado
1º
Empresa E
R$ 10.732.246,83
-
2º
Empresa C
R$ 11.079.407,37 3,23%
3º
Empresa A
R$ 11.163.518,58 4,02%
54
•
Visita às proponentes
Conforme solicitação do cliente, visitas às instalações das proponentes foram
agendadas a fim de verificar a infra-estrutura da empresa, métodos operacionais e
organizacionais, fluxos de serviços, desenvolvimento do orçamento.
•
Negociação e assinatura do contrato
A negociação foi efetuada com a participação da equipe da empresa de alimentos,
gerenciadora e construtora. Após inúmeras revisões por parte das três envolvidas, o
contrato foi assinado, tendo sido inseridas ferramentas de vínculos de planejamento
e metodologia de trabalho, além do cronograma em MS Project com data limite para
a finalização da obra. Tais ferramentas passaram a ser parte integrante do contrato.
6.2 Empresa de bebidas multinacional
A sede administrativa da empresa de bebidas está localizada no bairro de
Jurubatura na capital de São Paulo. Em decorrência da aquisição de uma nova
fábrica de produção de bebidas alcoólicas fermentadas, houve a transferência da
unidade administrativa alocada no Centro Empresarial para a unidade de
Jurubatuba.
Com isso, foi necessário remanejar toda a equipe alocada em Jurubatuba e
conseqüentemente partir para a construção de novo prédio integrando os prédios
administrativos existentes, denominados J1A e J1B.
Para a realização completa desta obra e posterior gerenciamento foi necessária a
contratação de três empresas: uma construtora responsável pela execução da
fundação e estrutura do novo prédio, incluindo a construção de uma estrutura
independente no centro da edificação central constituindo a nova recepção; outra
construtora responsável pelo acabamento do novo prédio, recepção e da reforma
dos dois prédios anexos J1A e J1B; e uma terceira empresa especializada em
fachada com pele de vidro e placas de material composto de alumínio.
55
Figura 6.4 – Vista frontal do novo prédio no período da construção (PHARMAKO, 2008)
Figura 6.5 – Fachada do novo prédio e dos anexos J1B e J1A (PHARMAKO, 2008)
A empresa de bebidas do estudo de caso é uma indústria multinacional, sendo a
maior empresa integrada de bebidas da América Latina, servindo a mais de 200
milhões de consumidores e com três unidades de negócios. Portanto, apresenta
uma estrutura centrada e tradicional, com procedimento e diretrizes rigorosos,
auditorias periódicas e normativas de qualidade.
56
Figura 6.6 – Fachada do novo prédio e do anexo J1A (PHARMAKO, 2008)
A empresa de bebidas contratou uma empresa de projetos para a elaboração do
layout para a adequação da unidade de Jurubatuba, contemplando toda a
adequação do escritório. Não sendo escopo de projeto a execução do projeto de
estrutura, elétrica e hidráulica predial e arquitetura.
Figura 6.7 – Área Hall Diretoria (PHARMAKO, 2008)
57
Para o processo de concorrência o fornecimento de projetos às proponentes seria
somente o layout conceitual. Sendo escopo da proponente a elaboração dos
projetos executivos e do dimensionamento de valores constantes nas propostas
técnica e comercial.
Figura 6.8 – Área interna futura locação departamento de vendas (PHARMAKO, 2008)
O gerenciamento de compras foi realizado pela gerenciadora em conjunto com o
departamento de engenharia da empresa e o departamento de compras, com o
cumprimento do procedimento da empresa multinacional.
6.2.1 Categoria e modalidade
As modalidades adotadas neste processo de concorrência pela empresa de bebidas
multinacional é a seleção restrita seguida da apresentação de propostas técnicas em
seleção restrita.
•
Seleção Restrita
Na modalidade de seleção restrita, o cliente em conjunto com o gerenciador de
compras pré-seleciona um número restrito de proponentes, de acordo com a
experiência de cada um, disponibilidade efetiva de cumprir o prazo, a tarefa e
execução do empreendimento. Neste caso as empresas escolhidas para a
apresentação das propostas técnicas e comerciais foram em sua maioria empresas
que já prestaram serviço dentro da multinacional e empresas que habitualmente
efetuam cotações para o departamento de concorrência da gerenciadora.
58
Efetuado um documento denominado vendor list, elaborado em conjunto clientegerenciadora com a escolha das empresas, o total de empresas convidadas para
participar dos processos de concorrência foram cinco empresas. A construção do
empreendimento foi dividida em fases: estrutura do prédio central, estrutura da
recepção, reforma dos prédios anexos e acabamento do prédio central e recepção.
Para a execução dos serviços, após processos executados em apresentação das
propostas técnicas e comerciais em seleção restrita, foi selecionada uma empresa
para as fases estruturais e uma segunda empresa para as fases de acabamento.
Para
o
processo
de
fachada
as
empresas
participantes
são
empresas
especializadas nesse tipo de atividade.
Para acompanhamento da obra, compatibilização dos projetos, interface com os
departamentos internos da empresa, principalmente a diretoria de recursos humanos
do Mercosul, responsável pela decisão do layout, foi contratado o apoio técnico da
gerenciadora e um engenheiro residente por parte do cliente.
Foi necessário realizar o trabalho de acompanhamento das obras com muito rigor
para garantir a qualidade do produto final, pois a simultaneidade de todos os
intervenientes no processo de construção foi exaustivamente planejado.
•
Propostas Técnicas e Comerciais em Seleção Restrita
As empresas escolhidas elaboram as propostas técnica e comercial com a
metodologia de trabalho e conceito teórico do projeto a ser executado, segundo
diretrizes e metodologias estabelecidas pela empresa de bebidas por meio de
normativas e procedimentos.
O edital de concorrência é o documento principal que rege todo o processo de
concorrência, a empresa responsável pelo gerenciamento das contratações
elaborou a documentação do processo de concorrência. A emissão oficial e carta
convite foram fornecidas pelo departamento técnico da empresa de bebidas.
59
6.2.2 Normas diretrizes e sistema de qualidade
A empresa de bebidas por ser uma empresa multinacional possui diretriz e normas
de qualidade rígidas, padronizadas com procedimentos internos, para terceiros e
que regem as concorrências. As tomadas de decisão são mais lentas já que há
necessidade de assinatura de diversos membros em diversos níveis de gerência e
diretoria, e o número de pessoas envolvidas é proporcional aos valores máximos das
concorrências.
As propostas são entregues em duas vias lacradas com propostas técnicas e
comerciais separadamente. O recebimento das propostas dá-se pelo departamento
de suprimentos, a abertura das propostas é efetuada em conjunto com
representantes de compras e do departamento de engenharia industrial. A abertura
é oficializada por meio de um documento denominado termo de abertura, assinado
por todos os presentes no ato da abertura. Todas as propostas e respectivos
envelopes são arquivados por processo no departamento, e após a análise são
destinados para o arquivo morto. As propostas em hipótese nenhuma podem sair da
unidade onde foram entregues.
As propostas são analisadas em conjunto cliente-gerenciadora. É realizada uma
reunião onde todos os envolvidos que analisam todas as propostas técnicas e
comerciais. Elabora-se uma planilha de análise técnica contemplando toda a
documentação entregue e o escopo de fornecimento completo.
A gerenciadora somente tem autorização para gravar os arquivos eletrônicos da
proposta comercial embasada na planilha orçamentária, para que seja elaborada a
planilha comparativa de valores unitários e quantitativos. Esta autorização é cedida,
pois os envolvidos da gerenciadora assinam um termo de confidencialidade.
O termo de abertura das propostas é um dos documentos de equalização das
propostas comerciais, contendo o nome de todas as proponentes, o número e nome
da proposta, formas de pagamento, contendo o sinal e medições, prazo de
execução da obra, percentual de horistas e mensalistas, BDI, taxas de administração
de terceiros, taxa de materiais, taxa de administração de contratos e de
60
subcontratados, semelhante ao processo do estudo de caso anterior (empresa
familiar).
Não é tolerada qualquer hipótese de violação das propostas e conseqüentemente do
vazamento de informações de seu conteúdo ou fraude. Caso haja suspeitas ou a
confirmação a providência é o cancelamento da concorrência, desclassificação da
empresa e a retirada do banco de dados de fornecedores. Em casos graves pode
ser acionado o departamento jurídico, e a empresa fraudulenta sofre processo pelo
não cumprimento do acordo de confidencialidade ou se comprovada a fraude a
empresa e respectivos envolvidos são autuados segundo Código Penal que trata de
fraudes.
Os requisitos de segurança para a regulamentação das propostas segundo
PEREIRA et.al. (2003) é aplicável a este caso da empresa de bebidas multinacional:
•
Verificabilidade: A proponente elabora uma guia de remessa de documentos
(GRD) ou protocolo como prova de que sua proposta foi entregue dentro do
prazo estabelecido. Porém é a critério e segurança da proponente e não uma
obrigatoriedade. A assinatura da GRD é dada pelo departamento de compras.
•
Temporalidade: o prazo para a entrega das propostas deve ser respeitado, e
nenhuma proposta deve ser entregue fora deste período. Nessa empresa de
bebidas não se recebem propostas que não sejam entregues pessoalmente
pelos proponentes ou seus representantes, impreterivelmente até a data
estipulada, prazo este que consideram como finalizado o fechamento do
processo de concorrência. Também não se recebem propostas posteriores ao
horário limite sinalizado precedentemente. Caso a empresa não siga estas
condições é automaticamente desclassificada do processo da concorrência.
Somente são aceitas propostas fora destas condições se não tiver atingido o
limite mínimo de três propostas, número que valida o processo de
concorrência.
•
Unicidade: Cada proponente tem o direito de concorrer somente com uma
proposta para o processo de concorrência referência. Nada impede da
61
mesma empresa concorrer em outro projeto ou em outra tipologia, sendo sua
participação viabilizada segundo convite do departamento de compras.
•
Disponibilidade: O acesso às informações e o processo somente fica
disponível e acessível aos envolvidos no processo, sendo o departamento de
compras e engenharia industrial, além dos auditores internos e externos. Em
hipótese nenhuma as proponentes, sendo ganhadora ou perdedora terão
acesso à proposta, equalização, conhecimento de alguma informação do
processo ou a possibilidade de verificação.
•
Auditoria interna: todos os participantes devem seguir os procedimentos e
normas da instituição, sejam funcionários da empresa, gerenciadores de
compras e as proponentes. O processo de concorrência, contratação e
gerenciamento da obra são auditados periodicamente. E mesmo após sua
conclusão pode haver auditorias. A empresa possui um departamento
especifico de auditorias internas e estas pessoas trabalham em local
fisicamente isolado para que não haja influencia no trabalho executado.
•
Auditoria externa: Todo o processo foi criado com o intuito de possibilitar ser
verificável por terceiros. A empresa possui equipes de auditorias externas
advindas do país sede da empresa localizada no México. Este processo foi
auditado três vezes desde inicio do projeto até a conclusão da obra três
vezes, já que o montante da obra era representativo financeiramente.
Os
demais
requisitos
como
confidencialidade,
integridade,
autonomia,
irrefutabilidade, não coerção, legalidade ou licitude, são cumpridos como previsto
segundo PEREIRA et.al. (2003).
A gestão de qualidade é controlada na fase de contratação por meio de solicitação
dos planos e das diretrizes de qualidade empregadas nas empresas. Assim como o
aceite do cumprimento de normas e procedimentos da empresa, do edital de
concorrência e minuta do contrato rubricada, indicando a aceitação dos seus termos
pelo licitante ou as eventuais ressalvas que deverão se interpretadas em conjunto, e
62
aceitas pela empresa de bebidas antes de terem validade, sob quaisquer
circunstâncias.
A gestão de qualidade no processo de pós-contratação é rigorosa, considerando o
controle de qualidade do concreto e aço, dos materiais a serem instalados na obra,
na análise dos projetos antes da execução e sua aprovação por parte da engenharia
da empresa e gerenciadora. Todas as resoluções da obra, seja tecnicamente, prazo,
controle e planejamento são decididas em conjunto construtora, empresa e
gerenciadora por meio de reuniões de coordenação semanal. A interface entre as
construtoras é resolvida em reuniões conjuntas de todos os envolvidos ou por
cobranças sistemáticas da empresa e gerenciadora.
6.2.3 Sistema contratual
O sistema contratual utilizado no processo de concorrência da empresa de bebidas é
o sistema separado acelerado, sobreposto ou construção por fases, composto por
três fases seqüenciais: projeto, concorrência e construção.
O projeto desta concorrência foi exclusivamente layout conceitual contemplando
todas as áreas de escritórios da empresa, concebido segundo as necessidades do
cliente, uma empresa de bebidas com a aquisição de uma empresa de bebidas
fermentadas e fusão de todas as áreas, por exemplo, recursos humanos, compras
auditorias e todas as demais áreas. O layout seguiu a estratégia da empresa de
novas aquisições, futuras ampliações e crescimentos, portanto o departamento de
recursos humanos estava envolvido diretamente na elaboração do layout.
Esse layout foi elaborado por uma empresa de projetos escolhida pela engenharia
industrial e que tem familiaridade por plantas sanitárias. A empresa tornou-se
responsável pela definição dos requisitos do cliente, e pela transmissão do escopo
do empreendimento para os concorrentes. Os layouts sofreram diversas revisões
solicitadas pelo departamento de recursos humanos, cada alteração de estratégia da
empresa refletia diretamente nos desenhos. As construtoras ganhadoras dos
processos de concorrência foram os responsáveis pela execução de todo o projeto
executivo de fundação, elétrica, hidráulica e arquitetura. Com a apresentação das
63
propostas e valores para o projeto executivo e execução da obra, as proponentes
foram também os responsáveis pelo pleno funcionamento das instalações, não
cabendo adicionais por omissões de itens necessários para o perfeito funcionamento
do sistema.
O sistema acelerado adotado pela empresa foi a construção por fases ou pacotes
(“fast-track”). A construção do empreendimento foi subdividida em pacotes macros:
estrutura do prédio central e recepção, reforma dos prédios adjacentes J1A e J1B
juntamente com o acabamento do prédio central e recepção, fachada com
revestimento de vidro em composição com placas de alumínio e portaria. O layout
conceitual foi elaborado por uma mesma empresa, mas cada etapa da concorrência
e da construção foi executada por uma construtora.
Segundo MOLENAAR et al. (1998) a maior vantagem deste sistema é a redução do
prazo de entrega, já que as construtoras trabalham simultaneamente, com início da
construção imediatamente após a elaboração do projeto base, mesmo que outras
partes ainda não tenham sido projetadas.
A construção por fases aumenta os riscos na construção, não havendo visão do todo
e o limiar de responsabilidades entre os pacotes, sem a possibilidade de antecipar
alguns processos executivos, mas havendo uma coordenação eficiente minimiza os
impactos. De qualquer forma houve a necessidade em efetuar reservas financeiras
para adicionais, advindo das recorrentes alterações de projeto providos das
alterações de estratégia da empresa multinacional.
O processo separado e por fases é arriscado, dependente diretamente do
planejamento e prazo das contratações, da logística e estratégia de implantação e
da qualidade do projeto. Nesse processo é fundamental um acompanhamento
efetivo de obra, para atender a essa necessidade a empresa optou por contratar um
engenheiro residente e uma equipe técnica da gerenciadora. Mesmo com o alto risco
envolvido e gerenciamento de conflitos entre os participantes a obra foi muito bem
sucedida, com acompanhamento e dinamismo nas alterações de layout, estratégia
de implantação e a compatibilidade entre as construtoras e os respectivos projetos.
64
As alterações de layout ocorreram em todos os processos de concorrência, após a
contratação e no andamento da obra, gerando diversos adicionais e aumentos de
escopo em comparação com ao que foi contratado. Estes acréscimos criaram um
impasse que foi resolvido com diversas uniões de centros de custos, manutenção
dos recursos humanos e de novos investimentos e a inserção de medidas técnicas
para minimização de custos.
Alguns riscos para o cliente ainda permaneceram e devem ser estudados e
controlados pelos gerenciadores, como o prazo de entrega da obra, mesmo que o
contrato contenha cláusulas de com multas contratuais o que ameniza o risco de
grandes atrasos e os conflitos entre os participantes, porém são intermediados
periodicamente pelos gerenciadores.
6.2.4 Fluxo de informação, exigências da documentação e contrato
Apresentação do fluxo de informações e exigências desde o início do processo até a
assinatura do contrato, segundo diretrizes e procedimentos exigidos pela empresa
de bebidas multinacional. Maiores detalhes Anexo D.
•
Emissão da documentação e visita técnica
As empresas receberam a documentação em CD (compact disc), tendo a emissão
oficial dada pelo departamento de compras da empresa de bebidas multinacional. A
apresentação do projeto às proponentes foi realizada em visitas técnicas individuais
visando à explanação dos projetos, do escopo e das características da obra, com a
finalidade de reestruturar medidas necessárias para a realização do trabalho,
identificando facilidades, dificuldades e eventuais restrições ao trabalho a ser
desenvolvido, foi realizada entre proponentes, gerenciadora e cliente. Uma empresa
declinou do processo.
•
Informações complementares e resposta aos questionamentos
Os questionamentos levantados pelas proponentes durante a reunião de
apresentação do projeto, bem como aqueles enviados posteriormente por e-mail,
foram remetidos ao departamento de compras, que repassou as duvidas técnicas e
65
comerciais à gerenciadora, responsável pela elaboração e emissão de circular com
as respectivas respostas (informações complementares). A responsabilidade das
respostas técnicas e comerciais para as empresas proponentes é conjunta entre
gerenciadora e cliente.
A prorrogação do prazo de entrega das propostas foi decidida em conjunto clientegerenciadora.
•
Entrega e abertura das propostas
As propostas técnicas e comerciais foram entregues ao departamento de compras
do cliente. O prazo de data e horário para a entrega das propostas foi rigorosamente
cumprido, diferentemente do que ocorreu na empresa familiar.
As propostas técnicas e comerciais foram abertas e devidamente documentadas
pelos departamentos de compras e engenharia industrial da empresa. As propostas
foram analisadas em conjunto pela empresa e pela gerenciadora em um único dia
na unidade que está localizado o departamento de compras, já que as propostas
não puderam ser retiradas do local onde foram entregues. A equipe técnica da
gerenciadora gerou a documentação de equalização técnica e elaborou as planilhas
de análise de valores e quantitativos unitários denominada planilha “espelho”, por
meio das planilhas orçamentárias constantes nas propostas entregues, sendo este o
único documento autorizado para a gravação em meio magnético.
•
Avaliação e equalização das propostas técnicas e comerciais
A análise técnica e comercial foi realizada em conjunto cliente-gerenciadora. A
gerenciadora forneceu um relatório final para o cliente e todo embasamento técnico
para a negociação.
A análise técnica atestou os mesmo requisitos já descritos no estudo anterior:
•
Qualidade da proposta;
•
Conhecimento das características específicas da obra
•
Coerência no planejamento;
66
•
Avaliação do cronograma proposto;
•
Dados dos recursos disponíveis para a execução da obra;
•
Obediência às exigências de segurança do trabalho e patrimonial;
•
Obediência às exigências administrativas;
•
Declaração de conhecimento do local.
O escopo de fornecimento foi balizado segundo uma análise específica das
propostas técnicas com os itens principais e essenciais colocados em planilha
pontual e comparando o fornecimento entre todas as empresas.
A análise comercial das propostas se deu pela comparação pontual de cada item da
planilha orçamentária, por meio de planilhas orçamentárias “em espelho” (lado a
lado, numa planilha única) de todas as empresas participantes do processo de
concorrência para possibilitar uma avaliação e análise pormenorizada e específica,
permitindo gerar os desvios dos valores de cada item.
As diferenças entre as empresas puderam ser analisadas, empregando-se o mesmo
procedimento já descrito quando foi efetuada a análise do processo apresentado
para a empresa familiar.
•
Solicitação de esclarecimentos
Para atender a este item adotou-se os mesmos procedimentos já descritos no item
6.1.4.
•
Alteração de layout e diretrizes
Diversas revisões de layout foram solicitadas pelo departamento de recursos
humanos da empresa, visando abranger todas as estratégias da organização, as
fusões e o crescimento da empresas e a aquisição de novas marcas. Estas
alterações resultaram em um complicador para os processos de concorrência. Em
principio, conforme o andamento dos processos as alterações eram enviadas para
todas as proponentes. Como essas alterações ocorriam sistematicamente foi fixado
um layout para as contratações e ficou previsto que deveriam ser considerados os
adicionais, posteriormente.
67
Em momento algum houve alterações nas diretrizes iniciais de contratação, os
procedimentos e normativas foram seguidos rigorosamente.
•
Ranking e relatório final
As propostas foram revisadas entregues e equalizadas pela gerenciadora com
suporte e acompanhamento do cliente. As propostas foram revisadas chegando até
a três rodadas de equalização.
Após o encerramento de todo o processo, as propostas por estarem no mesmo nível
de escopo e balizadas, a gerenciadora elaborou o relatório final de equalização para
cada processo, cujo documento resultante apresenta todo o histórico do processo.
•
Negociação e assinatura do contrato
A negociação foi efetuada com as empresas primeira e segundo colocadas com a
participação das pessoas envolvidas do departamento de compras e engenharia
industrial da empresa multinacional de bebidas.
As diretrizes adotadas no processo para a composição do ranking das empresas foi
o de menor valor além da necessidade em atender ao item de capacidade técnica
para a execução da obra. Nas últimas rodadas de equalização as empresas já
estando no mesmo patamar de fornecimento e escopo, os valores apresentados
oscilavam em média de 35%.
O processo de assinatura do contrato foi lento e burocrático na corporação. O
departamento de compras gerou um pedido de compras, no qual assegura ao
contratado a comprovação da realização do serviço, possibilitando o inicio de todos
os procedimentos internos da contratada para a aquisição de suprimentos
demandados na execução da obra.
O contrato foi elaborado pelo departamento jurídico da unidade de Jurubatuba e
iniciou-se o processo de assinatura. Como o valor ultrapassava o valor máximo
estipulado pela empresa, as assinaturas seguiram um longo fluxo: iniciou no
departamento de compras, seguiu para a gerência de engenharia industrial, depois
68
para a Diretoria Mercosul de recursos humanos e por fim foi assinado pelo
Presidente Mercosul da corporação.
Vinculado ao contrato está o edital de concorrência, planilha orçamentária,
propostas consolidadas e cronograma físico e existe uma multa contratual por atraso
da obra decorrente de problemas ocasionados pela contratada ou pela contratante.
6.2.5 Gestão de riscos
Na fase de concorrência o maior problema constatado foi a sistematização de
alterações no layout do projeto por solicitação do departamento de recursos
humanos da empresa. Para minimizar os riscos foi fixado um layout para a
contratação e as alterações posteriores resultaram em adicionais para as
contratadas e os valores foram pagos considerando valores unitários de material e
mão-de-obra.
A escolha do contrato foi executada com combinação de modalidade de contrato, ou
seja, para o escopo do layout de concorrência foi elaborado em preço global e para
os adicionais o preço unitário. Havendo uma melhor alocação dos riscos entre
contratante e contratado, embora os riscos maiores ficaram para o contratado, já que
no contrato por preço global ou por preço unitário o contratante não tem condições
de aumentar o valor do serviço, mesmo que haja uma oscilação nos valores de
mercado de materiais ou da mão-de-obra e teve que arcar com os prejuízos da “lei
da oferta e da procura”.
O risco maior assumido pelo construtor foi estimar os valores corretamente para os
itens onde não há projetos, por exemplo: hidráulica, elétrica, mesmo que haja um
erro de orçamento para estes itens o construtor deverá executar a instalação sem a
solicitação de adicionais. Por outro lado existe o fato que as empresas participantes
do processo inserem um coeficiente de risco alto, a fim de minimizar futuros
prejuízos. Caso as propostas não sejam bem analisadas a contratante corre o risco
de contratar por um valor bem maior, do que se comparado ao mesmo serviço com o
projeto executivo elaborado. A empresa optou por arcar com este risco.
69
A qualidade foi gerenciada e os procedimentos da empresa de bebidas foram
elaborados, segundo PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMI,
2004), no que diz respeito à administração dos contratos, qualidade e controle, além
da gerência de riscos.
Os agentes e o fluxo de informações têm influência direta na obra e na qualidade do
projeto e da construção. Os agentes neste caso foram três construtora, gerenciadora
e contratante representada pelos departamentos de recursos humanos, engenharia
industrial. Todos com conhecimentos técnicos para a perfeita conclusão da obra. A
intermediação e a união de todos os agentes e informações ficaram sob a
responsabilidade da gerenciadora. A garantia da qualidade e a minimização de
riscos somente foram possíveis com todos os envolvidos trabalhando no mesmo
patamar de informação e visando o mesmo objetivo.
6.2.6 Gerenciamento pós-contratação
Após a assinatura de contrato, iniciou-se a mobilização da obra de estruturas e
reformas, posteriormente acabamentos e fachada. O gerenciamento de obras
consistiu em gerenciar a construção civil, instalações elétricas e hidráulicas e ar
condicionado. As atividades desenvolvidas foram:
9
Acompanhamento de campo.
9
Desenvolvimento de projeto de detalhes de campo.
9
Aprovação de detalhes elaborados pelas construtoras.
9
Controle qualitativo e quantitativo da construção e da montagem.
9
Gerenciamento das interferências.
9
Controle de segurança do trabalho.
9
Gerenciamento do Contrato.
9
Análise, aprovação e controle de serviços adicionais.
9
Acompanhamento do progresso da obra (Cronograma Físico).
9
Verificação das tendências de desvio, com apresentação de soluções
alternativas para recuperar o prazo previsto.
9
Elaboração e acompanhamento da lista de pendências.
9
Coordenação de construtoras e interface das mesmas com o cliente.
70
Reuniões semanais foram agendadas com todas as construtoras, no qual foram
tomadas as decisões que envolviam o planejamento, apresentação de soluções para
dúvidas de interpretação de projeto, cumprimento de prazos, itens relacionados à
segurança do trabalho, discussão de adicionais e cronogramas, entre outros
problemas. Nada impede, no entanto, que esses assuntos fossem tratados fora das
reuniões, nos momentos que os problemas surgiam.
Quando houve necessidade de agilidade na tomada de decisão e resolução dos
problemas, as reuniões foram realizadas in loco potencializando a rapidez e
agilidade.
A gerenciadora emitiu, periodicamente, relatórios de vistoria (ANEXO D) ou quando
ocorreu alguma anomalia, que contribuiu para a falta de segurança no trabalho, a
não-conformidade técnica na execução do trabalho ou a execução em desacordo ao
que estava estabelecido no projeto, bem como, quando houve reincidência de algo
alertado anteriormente. Por diversas vezes, o assunto foi tratado e solucionado
imediatamente, sem que houvesse a necessidade de emissão do relatório de
vistoria.
Este relatório serviu como ferramenta para atuar como informativo das atividades
desenvolvidas.
Quando os assuntos tratados eram graves ou requeriam documentações oficiais
emitiam-se cartas oficiais para as construtoras ou para a empresa de bebidas.
Como ferramenta de controle gerencial solicitou-se às construtoras um cronograma
detalhado com as atividades desenvolvidas. O cronograma, contendo todas as
atividades previstas e realizadas, permitia, ainda, verificar o andamento físico, as
etapas da obra, a duração de cada atividade, datas de início e término, vínculo entre
as tarefas, para vislumbrar a data final de entrega da obra. Além de ser essencial
para o acompanhamento das atividades e verificação de atrasos, o cronograma
possibilitou
a
tomada
de
decisões
para
minimizá-los
desenvolvimento da obra e reduziu problemas de prazo.
os
impactos
no
71
Para visualização dos prazos máximos da obra e para o controle dos processos de
concorrência, foi elaborado pela gerenciadora um outro cronograma contendo todos
os processos em desenvolvimento e futuros. Este cronograma continha os prazos de
execução da obra, tempo para a elaboração dos “pacotes”, equalização das
propostas, prazo de negociação de compras e emissão dos pedidos de compras. Os
itens considerados foram: pacote civil, recepção, fundação e estrutura, portaria,
fachada, facahda de “pele de vidro” em composição com ACM (Aluminum
Composite) e Spider Glass, paisagismo.
Os diários de obra instituídos serviram para o melhor controle sobre o andamento da
obra, tendo sido autorizado o envio dos diários de obra por meio eletrônico e a
freqüência foi de fato diária. Duas construtoras optaram por apresentar os diários de
obra preenchidos da forma tradicional em livro com páginas numeradas em duas
vias.
Para o acompanhamento da qualidade do concreto e para a verificação da
resistência mínima de projeto foi solicitado os resultados de ensaios, constando o
rompimento dos corpos de prova e a resistência atingia aos 7 dias e aos 28 dias.
Coube à gerenciadora a responsabilidade em aprovar ou reprovar o lote de
concreto, considerando as áreas de lançamento do concreto, as datas de
concretagens, resistências requeridas no projeto e resistências atingidas. As
concretagens foram acompanhadas por um profissional habilitado da gerenciadora,
que conferiu as armações e o lançamento do concreto, gerando posteriormente um
relatório de acompanhamento que contém registro fotográfico e o rastreamento, ou
seja, as áreas de lançamento de cada betoneira.
A análise de custos da obra e as medições ficaram sob a responsabilidade do
departamento de engenharia da companhia. Entretanto, o estudo de budget inicial
em comparação ao que se vislumbrava para a finalização da obra, logística de
remanejamento de áreas, viabilidade do projeto que teve um aumento considerável,
foi realizado pela gerenciadora.
As análises dos adicionais foram executadas de duas formas: uma análise dos
adicionais propriamente ditos de serviços gerais, que puderam ser analisados
72
separadamente da planilha contratual; e uma segunda análise dos valores e
quantitativos em relação à planilha contratual.
Com objetivo de acompanhar o andamento da obra e informar todas as pessoas
envolvidas foram elaborados relatórios de atividades periódicas, que foram
desenvolvidos para descrever os serviços gerais, todas as interfaces da obra,
controles e o registro fotográfico.
As aprovações legais foram de responsabilidade do departamento específico da
empresa de bebidas juntamente aos órgãos públicos.
O controle de qualidade foi observado nos relatórios de vistorias da obra estão
sendo indicados os pontos a serem melhorados quanto à qualidade, ainda durante a
execução. Antes da entrega da área para uso, são realizadas vistorias
especificamente para verificação da qualidade dos serviços executados. Eventuais
pontos a serem melhorados serão listados para que a construtora providencie a
correção antes da liberação da área para uso.
Atividades ou materiais que requeiram testes como, por exemplo, o concreto e o
aço, têm tratamento especial, com controle de qualidade durante a execução com
acompanhamento da concretagem e após, com a apresentação de resultados de
testes de corpos de prova que comprovem que a resistência requerida foi atingida.
A segurança do trabalho na obra teve um enfoque especial devido à construção
estar sendo executada concomitantemente à operação dos escritórios. Isolamentos
foram criados de forma a segregar totalmente as áreas de obras das de operação.
Em relação à segurança dentro das obras, verificaram-se alguns descumprimentos e
alertados imediatamente aos responsáveis das obras. No entanto, atitudes graves
que exigiam a retirada de qualquer prestador de serviço da obra, não ocorreram. As
construtoras foram obrigadas a manter técnicos de segurança full time e a
elaboração de DDS (Diálogo Diário de Segurança) com palestras e explanações aos
funcionários diariamente.
73
6.2.7 Encerramento do contrato
O encerramento de contrato somente foi possível no momento em que todas as
construídas áreas foram concluídas para uso. Como a estratégia de implantação
apresentava subdivisões, as entregas foram parciais e por áreas corporativas.
Foi estabelecido como procedimento de entrega de áreas, a emissão por parte da
construtora de um termo de entrega provisória da obra para cada área de contrato,
documento apresenta, no anexo emitido pela gerenciadora, uma lista de pendências.
Tal lista de pendências foi emitida pela gerenciadora que executa a vistoria do local
antes da entrega e relata a existência de pendências na obra. Nas listas emitidas às
construtoras constam inúmeras solicitações de reparos, resoluções seqüenciais de
ocorrências, falta de segurança no trabalho, má qualidade de execução, desacordo
de premissas anteriores, reincidência de algo alertado anteriormente, que não foram
solucionadas. Este documento de pendências foi gerado para pressionar o reparo
imediato dos problemas.
A partir da emissão da lista de pendências, que foi anexada ao termo de entrega da
obra, o documento passou a ser denominado termo de recebimento provisório da
obra, que foi assinado por todos os envolvidos: construtora, gerenciadora e empresa
de bebidas. Após as assinaturas liberou-se a medição final da obra e a validação de
todos os adicionais, porém com a retenção de 5% que foi liberado após conclusão
de todas as pendências.
Após a adoção dos reparos das pendências uma nova vistoria foi efetuada para
verificação da solução empregada a fim de liberar a obra com o termo de
recebimento definitivo, liberando o pagamento da medição.
Assim que todas as obras do contrato foram concluídas providenciou-se no
departamento jurídico a finalização dos contratos. Este procedimento foi executado
com as três construtoras.
A Figura 6.6 representa o fluxo de processo de encerramento de contrato.
74
INÍCIO
ESTABELECER
COMISSÃO
DE RECEBIMENTO
EMPRESA /
GERENCIADORA
ESTABELECER AS
UNIDADES
DE ACEITAÇÃO
EMPRESA /
GERENCIADORA
VERIFICAR AS
PENDÊNCIAS
EXISTENTES
GERENCIADORA
CONSOLIDAR AS
PENDÊNCIAS
(LISTAS DE
VERIFICAÇÃO)
CONSTRUTORA
ACOMPANHAR A
SOLUÇÃO DAS
PENDÊNCIAS LISTADAS
CONSTRUTORA/
GERENCIADORA
SIM
HÁ PENDÊNCIAS?
ELABORAR TERMO DE
ACEITAÇÃO PROVISÓRIA
NÃO
DOCUMENTAR A
ENTREGA
PROVISÓRIA E
SOLICITAR
DOC. À CONSTRUTORA
EMPRESA /
GERENCIADORA
ELABORAR TERMO DE
ACEITAÇÃO DEFINITIVA
GERENCIADORA
EMPRESA/
GERENCIADORA
ENVIAR A DOC.
SOLICITADA
FINALIZAR CONTRATO E
LIBERAR GARANTIA
CONTRATADA
EMPRESA
SIM
NÃO
HÁ PENDÊNCIAS?
FIM
Figura 6.9 – Fluxograma do processo de encerramento de obra da empresa multinacional de
bebidas.
75
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Apresenta-se no estudo de caso um comparativo dos processos de concorrência
contendo critérios técnicos para a seleção das empresas de construção civil para
obras realizadas em uma empresa alimentícia de domínio familiar e uma empresa de
bebidas multinacional, enfocando as diferenças na condução do processo.
Ambas as empresas adotam a seleção prévia de empresas para apresentação das
propostas técnicas e comerciais. Todavia existem algumas diferenças fundamentais,
como o processo de tomada de decisão, qualidade e detalhamento do projeto,
procedimentos, normativas que interferem diretamente no prazo de entrega da obra,
custo e qualidade.
O fluxo de informações, normativas, etapas de análise das propostas, entre as duas
empresas envolvem os mesmos “atores”: empresa (clientes), gerenciadora e
construtora. Entretanto, os enfoques são diferentes e com responsabilidades
distintas.
A empresa de alimentos estabelece uma maior autonomia para a gerenciadora que
se apresenta como consultora e representa diretamente o cliente. Já no caso da
empresa de bebidas, por ter procedimentos definidos e inflexíveis todos os tramites
são respeitados e as tomadas de decisão ficam a cargo do departamento de
engenharia e departamento de compras. Porém, a autonomia da gerenciadora é
observada no pós-contratação e no apoio técnica à obra.
Podemos observar estas alterações de fluxos nos fluxogramas de concorrência para
a empresa de alimentos familiar e no fluxograma de concorrência da empresa
multinacional de bebidas, figuras 7.1 e 7.2. Estas figuras representam o inicio ao fim
do processo deste o projeto, classificação das empresas, emissões no mercado da
concorrência até a negociação e assinatura do contrato.
76
Fluxograma Processo de Concorrência
Empresa de Alimentos Familiar
ELABORAÇÃO EMISSÃO
DE INFORMAÇÕES
COMPLEMANTARES
GERENCIADORA
INÍCIO
PROJETO EXECUTIVO
EMPRESA / EMP. PROJ
GERENCIADORA
RECEBIMENTO DAS
PROPOSTAS
EMPRESA
ELABORAÇÃO DE
DOCUMENTAÇÃO DE
PRÉ-QUALIFICAÇÃO E
ENVIO DE
CARTA CONVITE
GERENCIADORA / NOME
EMPRESA NÃO
DIVULGADA
RECEBIMENTO DAS
PROPOSTAS DE
PRÉ-QUALIFICAÇÃO
GERENCIADORA
ANÁLISE PROPOSTAS
TÉCNICA E COMERCIAL
DA PRÉ-QUALIFICAÇÃO
GERENCIADORA
ELABORAÇÃO
DOCUMENTOS DA
CONCORRÊNCIA
GERENCIADORA
CONTATAR AS
PROPONETES
GERENCIADORA
EMISSÃO OFICIAL ÀS
PROPONETES
PROPOSTAS TÉCNICAS E COMERCIAIS EM SELEÇÃO RESTRITA
CADASTRO PRÉVIO
VENDOR LIST
EMPRESA /
GERENCIADORA
ABERTURA DAS
PROPOSTAS
EMPRESA
ANÁLISE E
EQUALIZAÇÃO DAS
PROPOSTAS
GERENCIADORA
SOLICITAÇÃO DE
ESCLARECIMENTOS
GERENCIADORA
ANÁLISE E
EQUALIZAÇÃO DAS
PROPOSTAS
GERENCIADORA
REVISÃO
DE LAYOUT
SIM
HÁ PENDÊNCIAS?
NÃO
RELATÓRIO FINAL
GERENCIADORA
VISITA AS
PROPONENTES
EMPRESA/
GERENCIADORA
NEGOCIAÇÃO E
ASSINATURA DO
CONTRATO
EMPRESA/
GERENCIADORA
GERENCIADORA
VISITAS TÉCNICAS
GERENCIADORA
FIM
DÚVIDAS TÉCNICAS E
COMERCIAIS
GERENCIADORA
Figura 7.1 – Fluxograma processo de concorrência empresa de alimentos familiar
77
Fluxograma Processo de Concorrência
Empresa de Bebidas Multinacional
INÍCIO
ABERTURA DAS
PROPOSTAS
EMPRESA
LAYOUT CONCEITUAL
ANÁLISE E
EQUALIZAÇÃO DAS
PROPOSTAS
EMPRESA /
GERENCIADORA
SELEÇÃO RESTRITA
EMPRESA / EMP. PROJ
GERENCIADORA
VENDOR LIST
EMPRESA /
GERENCIADORA
ELABORAÇÃO
SOLICITAÇÃO DE
ESCLARECIMENTOS
GERENCIADORA
EMISSÃO
SOLICITAÇÃO DE
ESCLARECIMENTOS
ELABORAÇÃO
DOCUMENTOS DA
CONCORRÊNCIA
EMPRESA
GERENCIADORA
ANÁLISE E
EQUALIZAÇÃO DAS
PROPOSTAS
EMPRESA /
GERENCIADORA
PROPOSTAS TÉCNICAS E COMERCIAIS EM SELEÇÃO RESTRITA
CONTATAR AS
PROPONENTES
EMPRESA
EMISSÃO OFICIAL ÀS
PROPONETES
EMPRESA
REVISÃO
DE LAYOUT
SIM
HÁ PENDÊNCIAS?
NÃO
VISITAS TÉCNICAS
EMPRESA /
GERENCIADORA
RELATÓRIO FINAL
GERENCIADORA
RECEBIMENTO /
DÚVIDAS TÉCNICAS
NEGOCIAÇÃO E
ASSINATURA DO
CONTRATO
EMPRESA
EMPRESA
ELABORAÇÃO
DE INFORMAÇÕES
COMPLEMANTARES
GERENCIADORA
FIM
EMISSÃO
DE INFORMAÇÕES
COMPLEMANTARES
EMPRESA
RECEBIMENTO DAS
PROPOSTAS
EMPRESA
Figura 7.2 – Fluxograma processo de concorrência empresa de bebidas multinacional.
78
A análise comparativa entre as empresa no que refere a categoria e modalidade,
normas e diretrizes, sistema contratual e fluxo de informações e normativas conta na
tabela 7.1:
Tabela 7.1 – Análise comparativa dos processos de concorrência das empresas
ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DE CONCORRÊNCIA DAS EMPRESAS
Pontos ressaltados
Empresa de Alimentos de Domínio
Familiar
Empresa de Bebidas Multinacional
Categoria e Modalidade
Cadastramento prévio seguido de
apresentação das propostas técnicas
em seleção restrita
Seleção Restritac seguido de
presentação das propostas técnicas
em seleção restrita
Normas e Diretrizes
Sem procedimentos fixos. Tomada de Procedimentos e normas de qualidade
decisão dos sócios-diretores.
bem regulamentadas
Sistema Contratual
Sistema separado tradicional. Projeto/
Concorrência/ Construção
Processo de
Concorrência
Empresas
Projeto
Vendor list
Carta Convite
Projeto executivo
Layout conceitual
Indicações de empresas em conjunto
gerenciadora e empresa
Indicação de empresas que já
trabalharam algumas vez na
multinacional
Emissão gerenciadora
Emissão departamento de compras
Análise técnica e comercial das
empresas
-
Elaboração da documentação
Emissão às proponetes
Visitas técnicas
Recebimento Dúvidas técnicas
Gerenciadora
Gerenciadora
Gerenciadora
Gerenciadora recebe dúvidas
Gerenciadora
Departamento de compras
Gerenciadora e empresa
Departamento de compras
Informações complementares
Gerenciadora elabora e emite
Gerenciadora elebora e departamento
de compras emite
Entrega das propostas
Empresa de Alimentos de Domínio
Familiar
Empresa de Bebidas Multinacional
Abertura das propostas
Diretoria empresa
Todos os envolvidos no projeto da
empresa
Pré-qualificação
Fluxo de informações e normativas
Seistema separado acelerado
Análise e equalização das propostas
Solicitações de esclarecimentos
Relatório final
Visita às proponentes
Negociação e assinatura do contrato
Gerenciamento de riscos
Gerenciadora
Gerenciadora e empresa
Gerenciadora elabora e emite
Gerenciadora elebora e departamento
de compras emite
Gerenciadora
Gerenciadora e empresa
Gerenciadora e empresa
-
Gerenciamento pós-contratações
-
Encerramento do contrato
-
Gerenciadora
Empresa de Bebidas Multinacional
PMBOK
Relatórios, Controle, Análises,
Reuniões de coordenação.
Termo de entrega provisória e
definitiva
Nas categorias e modalidades da empresa alimentícia adotou-se o cadastramento
prévio e a empresa de bebidas a seleção restrita, ambas seguidas de apresentação
das propostas técnicas por seleção restrita. Essa diferença reflete na préqualificação da empresa alimentícia possibilitando uma maior confiabilidade no
processo e na maior garantia da saúde financeira da empresa e capacidade de
79
execução do serviço. Por outro lado a empresa de bebidas efetua suas
concorrências com empresas que já prestaram serviço, o que garante a capacidade
técnica, mas que não garante a parcela financeira e a finalização da obra.
Segundo normativas a empresa de bebidas possui sistema de qualidade baseado no
PMBOK, que deve ser seguido em sua totalidade e o processo é auditado. Já na
empresa de bebidas há uma flexibilização maior. As tomadas de decisão são ágeis
no que possibilita um ganho de prazo significativo. Por outro lado não garante a
qualidade do processo e não existe um regimento interno, o que torna as decisões
dos sócios diretores leis que devem ser seguidas estando tecnicamente e
comercialmente corretas ou não.
O sistema contratual separado adotado pelas duas empresas possibilita um maior
controle, pois a empresa que elabora o projeto não é a mesma empresa que
executa. O sistema tradicional considera todo o escopo de fornecimento do
empreendimento e o acelerado subdivide em processos menores. O ganho de prazo
é realmente considerável, porém os riscos financeiros e nas interfaces são altos.
Cabe a empresa analisar qual o melhor caminho e qual é o item mais importante
prazo ou custo.
O projeto também é um item que merece uma atenção especial. É o projeto a base
para o processo de concorrência e o início do projeto e reflete as preferências do
cliente. A empresa de alimentos optou por elaborar um projeto executivo
contemplando todas as disciplinas e detalhamento para a implantação. O que
mesmo assim acarretou em estudos para a redução de custos. A empresa de
bebidas preferiu utilizar um layout conceitual, delegando a responsabilidade do
conceito e execução das outras disciplinas e detalhamento do projeto para a
construtora. Os riscos do layout são maiores em relação aos custos e adicionais. O
executivo possibilita uma melhor estimativa de valores para a obra e minimiza
adicionais futuros.
Os processos de concorrências das duas empresas apresentam um agente
importante, a presença da gerenciadora como agente principal na interface empresa
80
e construtoras, além de ser fundamental no apoio técnico para as empresas, tano na
contratação, como na execução da obra.
81
8 CONCLUSÕES
A pesquisa desenvolvida permitiu abordar os conceitos gerais sobre técnicas de
seleção de empresas de construção civil e apresentar o método utilizado na
elaboração de processos de concorrência em empresas privadas.
Os critérios técnicos para seleção de empresas de construção civil em concorrências
de obras nas empresas privadas apresentam métodos diferentes, que difere
segundo normativas das empresas, fluxos, gestão da qualidade.
Os resultados da pesquisa efetuada mostraram, ainda, que é necessário que o
processo de contratação possa ser rastreado sob o conceito de sistema de
qualidade, adotando-se os procedimentos internos estabelecidos na empresa
contratante, e que seja passível de um processo de auditoria.
Os processos de concorrência nas empresas privadas distinguem-se do conceito do
viés publico pela flexibilidade, e também por não haver um regimento ou lei que
regulamente este processo nesse tipo de empresas, como a Lei n° 8.666 que
estabelece normas para que os órgãos públicos possam efetuar as contratações.
Os aspectos técnicos e comerciais envolvidos em todas as etapas do processo de
concorrência desde a fase de pré-qualificação e elaboração do edital de
concorrência civil até a fase de negociação entre contratante e contratada,
apresentam peculiaridades segundo: forma societária da empresa, normas e
diretrizes de qualidade, a capacidade técnica do coordenador do projeto por parte da
empresa, o coordenador do projeto por parte da gerenciadora, as equipes de
orçamentos e gerentes das construtoras participantes do projeto.
Os fluxos dos processos dependem estritamente da normativa empregada,
capacidade técnica dos envolvidos no projeto, confiança gerenciadora, projeto bem
elaborado, categoria e modalidade escolhida para realização do processo.
82
Estes aspectos principais foram demonstrados e analisados nos estudos de caso,
relativos a dois processos de contratação. O primeiro caso corresponde ao processo
de contratação desenvolvido por uma empresa alimentícia de domínio familiar, e em
contraponto, o segundo caso analisado é de uma empresa multinacional do setor de
bebidas. No estudo comparativo verificaram-se diferenças na condução desses
processos decorrentes principalmente em função da base societária e do regimento
interno das empresas, tendo inclusive implicações diretas nas contratações das
construtoras de obras civis.
Vale ressaltar que embora as duas empresas apresentem grande diferença na base
societária, as duas necessitaram do apoio de uma empresa gerenciadora para a
execução de obras civis, desde o processo contratação passando pelo
acompanhamento técnico durante a fase executiva das obras até a fase de
encerramento final do contrato com a entrega oficial das obras.
83
9 RECOMENDAÇÕES
A partir da pesquisa realizada foi possível identificar elementos que podem ser
críticos na elaboração dos processos de concorrência em empresas privadas.
Recomenda-se que em processos de concorrências alguns elementos sejam
destacados e tratados com maior atenção, como os procedimentos internos
adotados em empresas multinacionais, que acabam burocratizando o processo de
contratação, gerando um desgaste em toda a cadeia de envolvidos e retardando os
fluxos de documentos.
Acredita-se, que este problema pode ser evitado com um programa computacional
que tem como objetivo integrar os envolvidos e proporcionar agilidade na validação
dos procedimentos, desde que estes sejam realizados “on line” com assinaturas
digitais.
A falta de procedimentos e rotinas de qualidade pode, também, gerar problemas da
mesma forma que o excesso provoca a estagnação do processo. Sem
procedimentos não há parâmetros e diretrizes que devem ser seguidos e
documentados, e proporcionam a falta de veracidade do processo e impossibilitam a
realização de uma auditoria. Essa falta de procedimento permite ainda, tomadas de
decisão de “cima para baixo” e gera complicações no que tange aos métodos
executivos, como a escolha das empresas, rompimento da cadeia de contração, que
impossibilita um processo íntegro.
Neste caso o executor do processo, sendo este um gerenciador, deve explanar
sobre os procedimentos a serem seguidos, embasados em parâmetros conceituais
utilizados no mercado e na literatura pertinente, a fim de demonstrar ao proprietário
do empreendimento da necessidade em se adotar um processo com fluxo de
informações, e seja rastreado em processo de auditoria.
84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASBEA – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA,
Manual de Contratação dos Serviços de Arquitetura e Urbanismo, 2ed. São
Paulo. Editora PINI, 2000.
BORGES, Alice Gonzalez. O pregão criado pela MP 2026/00: breves reflexões e
aspectos polêmicos. Jus Navigandi, Teresina, ano 4, n. 43, jul. 2000. Disponível
em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=425>. Acesso em: 25 maio
2008.
CITADINI, Antonio R. Comentários e jurisprudência sobre a lei de licitações
públicas. São Paulo: Editora Max Limonad, 1999.
CHOMA, André A.; CHOMA, Adriana C. Como gerenciar contratos com
empreiteiros: manual de gestão de empreiteiros na construção civil. São
Paulo: Pini, 2005.
BRASIL. Lei 8.666/93. Diário Oficial da União, Junho 1993.
BRASIL. Lei 10.520/02. Diário Oficial da União, Julho 2002.
CAIADO, Valéria N.S.; SALGADO, Mônica S. A gestão de contratos e suas
influências na qualidade do processo de projeto: estudo de caso em
construtoras do Rio de Janeiro. Revista Gestão e Tecnologia de Projetos. São
Paulo, Novembro 2006, v. 1, n° 01 p. 58-74.
GONZÁLES, M.A.S. Os Contratos de empreitada e de incorporação imobiliária: uma
exposição das principais características. In Encontro Nacional de Tecnologia do
Ambiente Construído – ENTAC – São Paulo, 1998. Qualidade do processo
construtivo. EPUSP/ANTAC , 1998, v. 2 p. 483-490.
GRILLO, Leonardo; MELHADO, Silvio B. Novas Formas de Contratação e
organização dos empreendimentos no segmento de construção de edifícios
para terceiros. 2001, 10 f. Tese (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo.
HUDSON, Mike. Administrando organizações do Terceiro Setor. São Paulo:
Makron Books,1999.
KUMARASHAMY; DISSANAYAKA. Linking procurement systems to project
priorities. Building Research & Information. E & F Spon, 1998.
85
MILHOMENS, J.; ALVES, G. M. Manual prático dos contratos. Rio de Janeiro:
Forense, 1996.
MOLENAAR, K.; ZIMRING, C.; AUGENBROE, G. A guide to project delivery for
federal buildings. Report to the U.S. General Services Administration,
Washington,
DC,
Novembro
1998.
Disponível
em:
<http://cem.ce.gatech.edu/GSA/default.htm.> Acesso em: 20/03/2008.
MUKAI, T. A Empresa Privada nas Licitações Públicas. São Paulo: ATLAS, 2000.
OLIVEIRA, Otávio, J. Modelo de gestão para pequenas empresas de projetos de
edifícios. 2005, 261 f. Tese (Doutorado em Engenharia) Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo.
PEREIRA, Fernando C.; CUSTÓDIO, Ricardo F.; NOTOYA, Adriana E. Protocolo
criptográfico para envio de propostas em processos de compra. 2003, 10 f.
Tese (Mestrado em Computação) Laboratório de Segurança em Computação
LabSEC, Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina.
PHARMAKO CONSULTORIA, Relatório de Equalização Técnico e Comercial
Construção Civil – Indústria de Alimentos. São Paulo: Pharmako Consultoria,
2008.
PHARMAKO CONSULTORIA, Relatório de Equalização Técnico e Comercial
Construção Civil – Indústria de Bebidas. São Paulo: Pharmako Consultoria,
2007.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge. EUA, 2004.
SALGADO, Mônica S. Produção Arquitetônica e Interdisciplinaridade: uma
discussão sobre o processo do projeto e a ISO 9001/2000. In:
CONFERÊNCIA LATINOAMERICANA DE CONSTRUÇÃO SUSTENTÁVEL, 1 E
ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO:
MODERNIDADE E SUSTENTABILIDADE, São Paulo: USP/ANTAC, 2004.
86
ANEXO A - TABELA DE RESULTADOS DA ANÁLISE TÉCNICA
10%
Obras semelhantes dentro de áreas em funcionamento
6,00
4,31
Obras semelhantes executadas nos últimos 5 anos
Obras semelhantes dentro de áreas em funcionamento
TOTAL
6,00
Obras semelhantes em andamento
ITEM
ADEQUAÇÃO TÉCNICA - TABELA I
3,54
4,23
4,56
5,83
0,43
2,40
3,00
3,11
3,24
0,00
3,22
3,51
4,29
3,87
0,32
1,40
2,15
3,25
3,56
3,19
3,13
3,29
3,04
3,15
0,3
1,3
1,5
6,00
3,32
3,21
3,14
3,25
3,65
3,44
0,3
1,3
1,8
3,00
3,00
0,00
1,50
0,3
1,2
0,0
EMPRESA I
NOTA
PONTOS
3,53
0,60
1,33
1,61
EMPRESA D
NOTA
PONTOS
EMPRESA H
NOTA
PONTOS
3,34
0,32
1,42
1,59
EMPRESA C
NOTA
PONTOS
EMPRESA G
NOTA
PONTOS
1,61
0,31
1,30
0,00
EMPRESA B
NOTA
PONTOS
EMPRESA F
NOTA
PONTOS
4,33
0,35
1,69
2,28
EMPRESA A
NOTA
PONTOS
EMPRESA E
NOTA
PONTOS
40%
Obras semelhantes executadas nos últimos 5 anos
TOTAL
50%
PESO
Obras semelhantes em andamento
ITEM
ADEQUAÇÃO TÉCNICA - TABELA I
87
88
ANEXO B - CRITÉRIOS PARA ATRIBUIÇÃO DE PESOS
89
CRITÉRIO DE ATRIBUIÇÃO DE PESOS
TABELA I
ADEQUAÇÃO TÉCNICA
DESCRIÇÃO
PESO
%
Obras semelhantes em andamento
50%
Obras semelhantes executadas nos últimos 5 anos
40%
Obras semelhantes dentro de áreas em funcionamento
10%
TOTAL
100%
TABELA II
ADEQUAÇÃO ECONÔMICA
DESCRIÇÃO
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
TOTAL
PESO
%
2006
2006
2006
2006
2006
2005
2005
2005
2005
2005
2004
2004
2004
2004
2004
5%
20%
15%
15%
5%
2%
2%
20%
3%
3%
1%
1%
5%
2%
1%
100%
90
RESUMO
DESCRIÇÃO
PESO
%
1 - Adequação Técnica
50%
2 - Adequação Econômica
50%
TOTAL
100%
91
ANEXO C - TABELA DE RESULTADOS DA ANÁLISE COMERCIAL
92
ADEQUAÇÃO ECONÔMICA - TABELA II
ITEM
PESO
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
NOTA
PONTOS
NOTA
PONTOS
NOTA
PONTOS
5%
20%
15%
15%
5%
10,00
5,19
4,24
9,59
4,07
0,50
1,04
0,64
1,44
0,20
4,07
9,00
7,00
6,00
4,10
0,20
1,80
1,05
0,90
0,20
4,50
6,13
5,09
6,29
4,66
0,22
1,23
0,76
0,94
0,23
2%
2%
20%
3%
3%
10,00
4,38
3,36
8,10
3,25
0,20
0,09
0,67
0,24
0,10
4,19
6,19
4,59
5,62
3,28
0,08
0,12
0,92
0,17
0,10
4,95
8,00
6,00
5,00
3,94
0,10
0,16
1,20
0,15
0,12
1%
1%
5%
2%
1%
10,00
3,20
2,30
6,85
2,12
0,10
0,03
0,12
0,14
0,02
4,00
5,38
3,68
4,33
2,06
0,04
0,05
0,18
0,09
0,02
4,46
5,09
3,63
4,63
2,46
0,04
0,05
0,18
0,09
0,02
2006
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
2005
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
2004
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
TOTAL
100,00%
5,52
5,94
5,51
ADEQUAÇÃO ECONÔMICA - TABELA II
ITEM
PESO
EMPRESA D
EMPRESA E
EMPRESA F
NOTA
PONTOS
NOTA
PONTOS
NOTA
PONTOS
5%
20%
15%
15%
5%
9,07
5,53
4,73
6,67
5,37
0,45
1,11
0,71
1,00
0,27
5,06
5,56
4,05
8,54
4,00
0,25
1,11
0,61
1,28
0,20
7,21
5,44
4,42
8,09
6,73
0,36
1,09
0,66
1,21
0,34
2%
2%
20%
3%
3%
8,27
4,57
3,69
6,20
3,78
0,17
0,09
0,74
0,19
0,11
5,09
4,70
3,00
8,26
3,11
0,10
0,09
0,60
0,25
0,09
7,37
5,23
3,76
6,50
6,00
0,15
0,10
0,75
0,20
0,18
1%
1%
5%
2%
1%
6,88
4,98
3,95
4,00
2,34
0,07
0,05
0,20
0,08
0,02
5,39
3,65
2,00
6,70
2,00
0,05
0,04
0,10
0,13
0,02
8,55
3,69
2,40
6,12
5,00
0,09
0,04
0,12
0,12
0,05
2006
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
2005
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
2004
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
TOTAL
100,00%
5,25
4,93
5,46
93
ADEQUAÇÃO ECONÔMICA - TABELA II
ITEM
PESO
EMPRESA G
EMPRESA H
EMPRESA I
NOTA
PONTOS
NOTA
PONTOS
NOTA
PONTOS
5%
20%
15%
15%
5%
4,00
5,42
4,44
8,29
4,00
0,20
1,08
0,67
1,24
0,20
4,96
5,00
4,00
10,00
4,30
0,25
1,00
0,60
1,50
0,22
7,87
6,14
5,12
6,05
7,00
0,39
1,23
0,77
0,91
0,35
2%
2%
20%
3%
3%
4,00
4,71
3,56
7,61
3,00
0,08
0,09
0,71
0,23
0,09
5,87
4,00
3,01
9,00
3,74
0,12
0,08
0,60
0,27
0,11
6,09
4,51
3,44
6,95
3,71
0,12
0,09
0,69
0,21
0,11
1%
1%
5%
2%
1%
4,18
4,10
2,90
5,67
2,32
0,04
0,04
0,15
0,11
0,02
5,78
3,00
2,05
8,00
2,17
0,06
0,03
0,10
0,16
0,02
5,03
7,00
5,00
4,42
2,31
0,05
0,07
0,25
0,09
0,02
2006
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
2005
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
2004
RECEITA BRUTA - US$ 1000
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE
FATOR DE INSOLVÊNCIA
ÍNDICE DE ENDIVIDAMENTO GERAL
RENTABILIDADE DO P.L.
TOTAL
100,00%
4,96
FATOR DE INSOLVÊNCIA = X1+X2+X3-X4-X5
onde,
X1 = Rentabilidade do capital próprio (LL/PL) x 0,05
X2 = Liquidez geral x 1,65
X3 = Liquidez Seca x 3,55
X4 = Liquidez corrente x 1,06
X5 = Exigível total / PL x 0,33
Intervalos:
de 0 a 7 Solvência
de -3 a 0 Penumbra
de -7 a -3 Insolvência
5,12
5,35
94
ANEXO D - RELATÓRIO DE ATIVIDADES:
PERÍODO ENTRE 06/04/2007 E 31/05/07
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
1 de 17
CLIENTE:
EMPRESA DE BEBIDAS
PROJETO:
READEQUAÇÃO DE LAYOUT
DISCIPLINA:
GERENCIAMENTO
ASSUNTO:
RELATÓRIO DE ATIVIDADES
PERÍODO ENTRE 06/04/2007 E 31/05/07
0
01/06/07
REV.
DATA
Para Informação
DESCRIÇÃO
ELABORADO POR:
Cristina Vazquez
REVISADO POR:
Gerson Tamaki
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
GT
REVISADO
POR
SR
APROVADO
POR
APROVADO POR:
Silvio Rodrigues
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
2 de 17
ÍNDICE
1.
OBJETIVO ............................................................................................................ 3
2.
DESCRIÇÃO SUMÁRIA ....................................................................................... 3
3.
ESCOPO .............................................................................................................. 3
4.
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ......................................................................... 4
5.
CONTROLE DOS PRAZOS ............................................................................... 15
6.
CONTROLE FINANCEIRO ................................................................................ 16
7.
APROVAÇÕES LEGAIS .................................................................................... 16
8.
CONTROLE DE QUALIDADE ........................................................................... 17
9.
SEGURANÇA DO TRABALHO ......................................................................... 17
10.
RELATÓRIO FOTOGRÁFICO ........................................................................... 17
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
3 de 17
1. OBJETIVO
O objetivo deste documento é descrever as atividades desenvolvidas no período
compreendido entre 06/04/07 e 31/05/07 para elaboração do layout e gerenciamento
da implantação de novo prédio e remanejamento do layout da Unidade da Empresa de
Bebidas, em Jurubatuba, São Paulo – SP.
2. DESCRIÇÃO SUMÁRIA
A Empresa de Bebidas, em seu plano de expansão, irá transferir a unidade
administrativa da empresa de cervejas, alocada atualmente no Centro Empresarial,
para a unidade da Empresa de Bebidas em Jurubatuba.
Com isso, é necessário remanejamento de toda a equipe alocada em Jurubatuba e
conseqüente construção de novo prédio integrando os prédios administrativos
existentes (J1A e J1B).
3. ESCOPO
3.1.
Do Projeto
O escopo compreende a adequação das instalações existentes, com adequação do
layout existente, e a criação de novo prédio para distribuição da equipe administrativa
no site de Jurubatuba.
Para isso, estão consideradas intervenções nas seguintes áreas:
•
Edifício Administrativo – J1A (contemplando prédio existente e anexo, a ser
construído):
9 Pavimento térreo.
9 1º pavimento.
9 2º pavimento.
•
Edifício Administrativo – J1B:
9 Pavimento térreo.
9 Pavimento superior.
•
Edifício Administrativo – J2:
9 Pavimento superior.
•
Recepção:
9 Pavimento térreo.
O escopo contratado contemplava somente a adequação das áreas para comportar
novo contingente. No entanto, após finalizado o estudo, foi solicitada a incorporação de
áreas de expansão futura.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
3.2.
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
4 de 17
Do Gerenciamento
O escopo compreende o gerenciamento da construção e do remanejamento das áreas
para adequação ao novo layout proposto em projeto.
As atividades do gerenciamento dividem-se em:
•
Processos de concorrência, que compreendem as seguintes atividades:
9 Elaboração do Edital de Concorrência.
9 Pré-seleção de empresas proponentes.
9 Preparação e entrega da documentação às proponentes.
9 Equalização das propostas.
9 Relatório Final com recomendação de negociação.
•
Gerenciamento da Construção Civil, instalações elétricas e hidráulicas e ar
condicionado, que compreende as seguintes atividades:
9 Acompanhamento de campo.
9 Desenvolvimento de projeto de detalhes de campo.
9 Aprovação de detalhes elaborados pelas empreiteiras.
9 Controle qualitativo e quantitativo da construção e da montagem.
9 Gerenciamento das interferências.
9 Controle de segurança do trabalho.
9 Gerenciamento do Contrato.
9 Análise, aprovação e controle de serviços adicionais.
9 Acompanhamento do progresso da obra (Cronograma Físico).
9 Verificação das tendências de desvio, com apresentação de soluções
alternativas para recuperar o prazo previsto.
9 Elaboração e acompanhamento da lista de pendências.
9 Coordenação de empreiteiras e interface das mesmas com o cliente.
4. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
4.1.
Projeto
A PharmaKo Consultoria foi contratada, para desenvolver o layout, no período de 09 de
Junho de 2006 com a finalização no dia 07 de Março de 2007. Prazo entendido após
várias solicitações de revisão pelo departamento de RH da Empresa de Bebidas. Após
a data de finalização do layout ocorreram mais algumas revisões dos desenhos e
elaboração de estudos de áreas antes não contempladas, como por exemplo, portaria.
Foram elaborados os seguintes documentos no período de 06 de abril de 2006 até 31
de maio de 2007:
Descrição
Layout
Prédio J1A – Planta do Pavimento Térreo
Prédio J1A – Planta do Primeiro Pavimento
Prédio J1A – Planta do Segundo Pavimento
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
Número
Revisão
327-001-A01-001
327-001-A01-002
327-001-A01-003
19 à 21
19
16
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
Prédio J1B – Planta do Pavimento Térreo
Prédio J1B – Planta do Primeiro Pavimento
Prédio J2 – Planta do Primeiro Pavimento
Portaria 1 - Pavimento Térreo Opção 1, 2 e 3.
Execução
Prédio J1A - Planta do Pavimento Térreo
Prédio J1A - Planta do Primeiro Pavimento
Prédio J1A - Planta do Segundo Pavimento
Prédio J1B - Escada do Térreo ao Superior
Prédio J1B – Planta do primeiro pavimento Demolição /
Construção
Memorial descritivo de civil – Fachada
Memorial de cálculo – quantitativo de divisórias novas
Arquitetura
Prédio J1A – Planta de Arquitetura do Pavimento
Térreo
Prédio J1A – Planta de Arquitetura do Primeiro
Pavimento
Prédio J1A – Planta de Arquitetura do Segundo
Pavimento
Prédio J1B – Planta de Arquitetura da Cobertura
Civil
Memorial descritivo
Memorial descritivo Fachada
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
5 de 17
327-001-A01-004
327-001-A01-005
327-001-A01-006
327-001-A01-010
14
14
7
2
327-001-A01-012
327-001-A01-013
327-001-A01-014
327-001-A01-015
327-001-A01-020
0
0
0
0
327-001-C04-004
327-001-A05-001
0
0
327-001-A01-016
327-001-A01-017
327-001-A01-018
0
0
0
0
327-001-A01-019
0
327-001-C04-003
327-001-C04-004
1
0
4.1.1. Layout
O layout foi desenvolvido de forma a atender às necessidades da Empresa de Bebidas,
sempre em consonância com o departamento de RH, que foi quem forneceu os dados
para distribuição dos departamentos e pessoas, definiu premissas, avaliou fluxos de
pessoas e interferências, além de avaliar o layout em todo o processo de elaboração.
O departamento de RH considerando as novas estratégias da empresa age
diretamente na execução da obra e refaz algumas disposições sobre o que foi
contratado, segundo o vislumbre das necessidades a fim da entrega das áreas estarem
em conformidade com o que está passando na atualidade da empresa.
Os desenhos foram desenvolvidos e/ou revisados no escritório da PharmaKo e
apresentados ao departamento de engenharia da Empresa de Bebidas em reuniões
para se discutir melhorias e estratégias de localização. Posteriormente estes desenhos
são apresentados pela engenharia ao departamento de RH para a validação dos
desenhos.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
6 de 17
No período compreendido de 06 de abril de 2007 até 31 de maio de 2007, foram
solicitadas algumas alterações nos layout’s, com remanejamento de áreas e o estudo
mais aprofundado da portaria.
4.1.2. Execução
Os desenhos de demolição / construção / acabamentos foram desenvolvidos de forma
a auxiliar as empreiteiras durante a elaboração dos orçamentos e, principalmente, para
a execução do empreendimento.
Esses desenhos, no entanto, somente foram elaborados para o processo de
concorrência de acabamentos / instalações elétricas / ar condicionado.
Houve a necessidade da elaboração do desenho n° 327-001-A01-020 rev. 0, Prédio
J1B – Planta do primeiro pavimento Demolição / Construção, para o auxílio da
elaboração do orçamento de demolição do prédio J1B, área que atualmente contém os
antigos vestiários e para a execução dos sanitários que atenderão futuramente as
pessoas locadas no segundo pavimento do prédio novo. Este área apresentava a
previsão de ser utilizada para a área da auditoria e controles internos, área que não
será reformada neste projeto. Este desenho foi enviado para a Empresa Y Ltda que
estará elaborando orçamento como adicional no contrato da Readequação Jurubatuba
FCB.
4.1.3. Arquitetura
Os desenhos de arquitetura foram desenvolvidos somente para o prédio novo. As
reformas se basearam nos desenhos de layout.
4.2.
Gerenciamento
A PharmaKo Consultoria contratada para o Gerenciamento elaborou os seguintes
documentos:
Descrição
Concorrência
Edital de concorrência geral – Complemento
Edital de concorrência Fachada
Planilha orçamentária – Complemento
Planilha orçamentária Fachada
Vendor list geral – Complemento
Vendor list Fachada
Informações Complementares Readequação de Layout
Geral
Informações Complementares Readequação de Layout
Geral
Solicitação de Esclarecimentos – Civil Geral
Solicitação de Esclarecimentos – Civil Geral
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
Número
Revisão
327-001-L02-004
327-001-L02-005
327-001-L03-004
327-001-L03-005
327-001-L04-001
327-001-L04-002
1
0
1
0
0
0
327-001-L06-001
0
327-001-L06-002
0
327-001-L08-001
327-001-L08-002
0
0
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
Equalização – Modelo de resumo das Propostas
Equalização – Modelo de resumo final das Propostas
Equalização – Planilha espelho comparativa das
propostas originais apresentada para as proponentes
Equalização – Planilha espelho comparativa das
propostas com correção das fórmulas apresentadas
pelas proponentes.
Equalização – Planilha espelho comparativa das
propostas originais revisadas apresentadas para as
proponentes
Equalização – Planilha espelho comparativa das
propostas
revisadas com correção das fórmulas
apresentadas pelas proponentes.
Equalização – Resumo das propostas – conforme
propostas
Equalização – Resumo das propostas – com correção
das fórmulas propostas
Equalização – Resumo das propostas revisadas –
conforme propostas
Equalização – Resumo das propostas revisadas – com
correção das fórmulas propostas
Equalização – Análise específica das propostas
Equalização – Análise específica das propostas
revisadas
Equalização – Relatório de equalização técnica e
comercial para a adequação do layout – Processo de
concorrência geral
REVISÃO
0
REVISÃO
327-001-L07-001
327-001-L07-002
327-001-L07-003
PÁGINA
7 de 17
0
0
0
327-001-L07-003
1
327-001-L07-003
2
327-001-L07-003
3
327-001-L07-004
327-001-L07-004
327-001-L07-004
327-001-L07-004
327-001-L07-005
327-001-L07-005
0
1
2
3
0
1
327-001-L08-002
0
Atas de reunião
Ata de reunião – Empresa Y 12/04/07
Ata de reunião – Empresa X – 18/04/07
Ata de reunião – Empresa Y – 18/04/07
Ata de reunião – Empresa X – 25/04/07
Ata de reunião – Empresa Y – 25/04/07
Ata de reunião – Empresa X – 02/05/07
Ata de reunião – Empresa Y – 02/05/07
Ata de reunião – Empresa X – 09/05/07
Ata de reunião – Empresa Y – 09/05/07
Ata de reunião – Empresa X – 16/05/07
Ata de reunião – Empresa Y – 16/05/07
Ata de reunião – Empresa X – 23/05/07
Ata de reunião – Empresa Y – 23/05/07
Ata de reunião – Empresa Y – 31/05/07
327-001-K15-018
327-001-K15-019
327-001-K15-020
327-001-K15-021
327-001-K15-022
327-001-K15-023
327-001-K15-024
327-001-K15-025
327-001-K15-026
327-001-K15-027
327-001-K15-028
327-001-K15-029
327-001-K15-030
327-001-K15-031
-
Vistorias
Vistoria de 11/04/07 – Empresa Y
Vistoria de 17/04/07 – Empresa Y
327-001-G09-006
327-001-G09-002
-
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
8 de 17
Cartas
Modelo de Termo de Aceitação Provisória de obra
327-001-G16-001
-
Cronogramas
Cronograma dos Processos de Concorrência
327-001-G05-001
0
Controle de qualidade do concreto
Controle de qualidade – Resistência do Concreto
327-001-G20-001
0
327-001-G04-001
327-001-G04-002
327-001-G04-003
-
327-001-G04-004
-
327-001-G04-005
-
327-001-G04-006
-
327-001-G06-001
0
327-001-G06-002
0
327-001-G06-003
1
327-001-G06-004
0
327-001-G06-005
327-001-G06-006
3
0
Lista de pendências
Lista de Pendências Empresa X 03/04/07
Lista de Pendências Empresa Y 03/04/07
Lista de Pendências Empresa Y 31/05/07 – Anexo
Termo de Entrega Provisória de obra – Área: Sistemas
Lista de Pendências Empresa Y 31/05/07 – Anexo
Termo de Entrega Provisória de obra – Área:
Desenvolvimento comercial
Lista de Pendências Empresa Y 31/05/07 – Anexo
Termo de Entrega Provisória de obra – Área: RH
Lista de Pendências Empresa Y 31/05/07 – Anexo
Termo de Entrega Provisória de obra – Área: On
Premise / Top Beer.
Análise de Adicionais e controle de custos
Controle de Custos Adicionais – Empresa Y Serviços
Diversos – Geral
Análise de Custos Adicionais - Empresa X Serviços
Gerais
Controle de Custos Adicionais – Empresa Y
Adequação do escopo por troca de material
Análise de Custos Adicionais – Empresa X Adequação
do Escopo para a Inclusão do 3° Pavimento
Análise da RDA
Controle de custos adicionais – Empresa Y
Relatórios
Relatório de Atividades no período de 09/06/06 até 327-001-G14-001
05/04/07
Relatório de Acompanhamento de Concretagem da 327-001-G14-002
Fundação em 07/04/07
Relatório de Acompanhamento de Concretagem da 327-001-G14-003
Laje do Primeiro Pavimento em 28/04/07
0
0
0
4.2.1. Implantação
Devido à complexidade para transferência de pessoas e mobiliário, foi desenvolvida
anteriormente uma estratégia de implantação que engloba desenhos indicando a
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
9 de 17
origem e destino do mobiliário, além de memorial descritivo informando as datas de
conclusão das atividades.
Neste período em questão do dia 06/04/07 à 31/05/07 a estratégia de implantação foi
colocada em prática segundo a entrega das áreas pela empresa Empresa Y Ltda.
As transferências de áreas foram realizadas nos finais de semana, com o
acompanhamento da pessoa designada pelo departamento de RH. A empresa
Empresa Y Ltda. efetuou nestes finais de semana a interligação elétrica final e a
empresa EDS executou a interligação de dados e voz e a instalação de cada posto de
trabalho.
As áreas relocadas foram:
9 Sistemas e EDS: saindo do Primeiro Pavimento do prédio J1B para o Primeiro
Pavimento do prédio J2.
9 Desenvolvimento Comercial: Anteriormente locados no Pavimento Térreo do Prédio
J1A e instalados no primeiro pavimento do prédio J1B, local antes ocupado por
Sistemas.
9 On Premise / Top Beer: anteriormente ocupando área do Pavimento Térreo do
prédio J1B e área de logística do pavimento térreo dão prédio J1A.
9 RH: Relocado do prédio J1B pavimento térreo para o próprio pavimento térreo.
4.2.2. Concorrência
A PharmaKo elaborou os processos de concorrência de todos os “pacotes”. No
entanto, para a contratação dos dois primeiros “pacotes”, não houve gerenciamento da
contratação (a Empresa de Bebidas conduziu todo o processo, sem envolvimento da
PharmaKo). Esses processos referem-se à contratação da Empresa X para a execução
do prédio novo e da Empresa Y para adequação do layout do prédio J1B, Vestiários e
Sistemas.
Para o processo de concorrência que envolve a contratação de acabamentos,
instalações elétricas e instalações de ar condicionado, a PharmaKo está conduzindo
conforme o estabelecido com a Engenharia da Empresa de Bebidas:
•
Preparação do pacote de concorrência, com projetos, edital de concorrência e
planilha orçamentária.
•
Pré-seleção de empresas proponentes.
•
Acompanhamento das empresas aos locais de intervenção para explanação do
projeto.
•
Emissão de respostas aos questionamentos das proponentes.
•
Primeira equalização das propostas.
•
Solicitação de esclarecimentos.
•
Segunda equalização das propostas (revisadas).
•
Elaboração de relatório de conclusão da equalização.
•
Segunda Solicitação de Esclarecimentos.
•
Terceira equalização das propostas.
•
Revisão do relatório técnico.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
•
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
10 de 17
Apoio ao departamento de compras.
As propostas revisão 0 foram estudadas e analisadas com o departamento de
engenharia da Empresa de Bebidas após a entrega oficial dada na Unidade de Jundiaí.
Os procedimentos do departamento de compras da Empresa de Bebidas e as
premissas principais foram discutidas e acordadas na reunião de abertura das
propostas.
Após a solicitação de esclarecimentos e segunda equalização os valores apresentados
nas propostas foram altos demais em comparação com o budget do projeto. Foram
realizadas diversas reuniões com o departamento de engenharia da Empresa de
Bebidas para que o projeto fosse viabilizado. O que acarretou na eliminação de alguns
itens do escopo de fornecimento das proponentes. Para a oficialização destas
informações foi emitido o documento n° 327-001-L08-002, solicitando nova revisão das
propostas.
Segundo novas diretrizes do Departamento de Compras da Empresa de Bebidas todos
os documentos para as proponentes deverão ser emitidos pelo próprio departamento,
inclusive as solicitações de esclarecimentos. A última solicitação de esclarecimentos
elaborada para este processo de concorrência já se enquadrou nesta nova diretriz.
Portanto o novo fluxo da documentação obedece a seguinte ordem: a Pharmako
Consultoria elabora a documentação, emite para a aprovação da engenharia, havendo
a aprovação sem comentários é enviado para o departamento de compras.
Até o fechamento deste relatório, o processo de revisão das propostas por parte das
proponentes estava em andamento. Futuramente será efetuada uma nova equalização
e a revisão do relatório final de equalização para o departamento de compras. Caso
contrário, retorna para a Pharmako Consultoria revisar o documento, este é enviado
para a engenharia, que envia para compras após aprovação.
Existem alguns itens que necessitarão de elaboração de processos de concorrência,
sendo estes:
9 Fachada
9 Paisagismo
9 Portaria
9 Recepção e estrutura (avanço da diretoria)
O processo de recepção e estrutura dependerá dos valores fornecidos pela Empresa X,
já que este serviço foi considerado adicional para a empresa contratada para a
execução do prédio novo.
O orçamento de adicional está sendo revisado pela construtora, partindo da nova
premissa de utilização de estacas metálicas e recepção em nível diferente ao
estipulado para o prédio novo. Sendo assim gerando novos valores para a área
contaminada. Os valores dos adicionais serão analisados pela Pharmako Consultoria e
pelo Departamento de engenharia da Empresa de Bebidas e verificada a possibilidade
de considerar como um simples adicional ou será efetuado um novo processo de
concorrência.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
11 de 17
4.2.3. Atas de reunião
As reuniões estão sendo realizadas às quartas-feiras, divididas da seguinte forma:
•
9h00 às 10h00 – Empresa de Bebidas e PharmaKo.
•
10h00 às 11h30 – Empresa de Bebidas, PharmaKo e Empresa X.
•
11h30 às 12h30 – Empresa de Bebidas, PharmaKo e Empresa Y.
Nestas reuniões são tomadas as decisões que envolvem planejamento, apresentação
de soluções para dúvidas de interpretação de projeto, cumprimento de prazos, itens
relacionados à segurança do trabalho, discussão de adicionais e cronogramas, etc.
Nada impede, no entanto, que esses assuntos sejam tratados fora das reuniões, em
momentos em que os problemas surgem.
A Empresa X foi dispensada da última reunião de coordenação, pois a obra está
paralisada e as pendências da construtoras são envio de cronograma e orçamentos.
Os mesmos foram solicitados à construtora por contato telefônico e por e-mail.
A Empresa Y teve suas reuniões realizadas “in loco” para contornar provblema com
maior rapidez e agilidade.
4.2.4. Vistorias
Quando é julgado pertinente, a PharmaKo emite um relatório de vistoria à obra. Isso
ocorre quando há alguma ocorrência que, de alguma forma, contribui para a falta de
segurança no trabalho, à má qualidade do trabalho executado, ao desacordo de algo
estabelecido anteriormente e quando há reincidência de algo alertado anteriormente.
Por diversas vezes, o assunto é tratado e solucionado imediatamente, sem que haja
necessidade de emissão do relatório de vistoria.
O relatório de vistoria atua, também, de forma informativa, relatando atividades
desenvolvidas.
O relatório de vistoria este período foi elaborado no dia que as áreas de
desenvolvimento comercial, on premise e top beer, RH foram entregues pela Empresa
Y.
4.2.5. Cartas
Quando necessário a PharmaKo emite comunicados oficiais para as construtoras ou
para a Empresa de Bebidas. Em alguns casos é enviado pela Pharmako um modelo de
carta que deve ser seguido pela contratada.
Com o gerenciamento de obras da Empresa Y, onde o contrato é subdividido por áreas
de atuação, foi elaborado um modelo de termo de entrega provisória de obra. Sendo
estabelecido como procedimento de entrega de áreas a emissão por parte da Empresa
Y uma carta para cada área de contrato, com a entrega provisória da obra com o anexo
emitido pela Pharmako consultoria denominado Lista de Pendências.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
12 de 17
4.2.6. Cronograma
Como ferramenta de controle gerencial está sendo solicitado às construtoras um
cronograma detalhado com as atividades desenvolvidas. O cronograma deve
apresentar atividades realizadas e respectivos andamentos físicos, etapas da obra,
duração das atividades, datas de inicio e término, vínculo entre as tarefas, para
vislumbrar a data final de entrega da obra.
Além de ser essencial para o acompanhamento das atividades, verificação de atrasos e
possibilitar tomadas de decisões para minimizá-los; diminuir problemas e estrangular
prazos e ser documento informativo de andamento físico para o envio para todos os
envolvidos no projeto.
Os cronogramas somente estão sendo enviados pelas construtoras após insistentes
cobranças por e-mail e através de contato telefônico. Todas as reuniões de
coordenação são solicitados os cronogramas. Inicialmente os cronogramas deveriam
ser entregues as sextas-feiras, porém ocorriam diversos atrasos na entrega.
Atualmente os cronogramas devem ser entregues na segunda-feira com prazo máximo
até 16h00 da quarta-feira.
Para visualização dos prazos máximos para a inicialização dos processos de
concorrência foi elaborado pela Pharmako Consultoria um cronograma contendo todos
os processos em desenvolvimento e futuros. Este cronograma contém os prazos de
execução da obra, tempo para a elaboração dos “pacotes”, equalização das propostas,
prazo de negociação de compras e emissão dos pedidos de compras. Os itens
considerados são: Pacote civil complementar, que está em andamento e em etapa de
segunda revisão das propostas; Recepção fundação e estrutura, considerada como
adicional da Empresa X, porém em estudo de viabilidade de custos poderá ser um
processo enviado para a concorrência; Portaria, atualmente em estudo de layout;
Fachada, concorrência para a instalação de “pele de vidro” em composição com ACM
(Aluminum Composite) e Spider Glass; Paisagismo, visando o melhoramento da área
próxima à recepção.
4.2.7. Diários de obra
Os diários de obra estão sendo verificados a fim da obtenção de um maior controle
sobre o andamento da obra. Após contínuos preenchimentos errôneos por parte da
Empresa X foi autorizado o envio dos diários de obra eletrônicos e este enviou
estabelecido que a freqüência é realmente diária. Exceto neste período de paralisação
da obra. Os diários de obra da Empresa Y estão sendo preenchidas da forma
tradicional em livro com páginas numeradas e duas vias.
4.2.8. Controle de qualidade do concreto
Para o acompanhamento da qualidade do concreto e para a verificação da resistência
mínima de projeto é solicitado o laudo do ensaio, constando o rompimento dos corpos
de prova e a resistência atingia aos 7 dias e aos 28 dias.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
13 de 17
Nesta planilha, denominada Controle de qualidade – Resistência do Concreto n° 327001-G20-001, a Pharmako Consultoria aprova ou reprova o concreto, considerando as
áreas onde o concreto foi lançado, datas de concretagem, resistência de projeto e
resistências atingidas.
As concretagens efetuadas pela Empresa X foram acompanhadas por um profissional
habilitado da Pharmako Consultoria, que conferiu as armações e o lançamento do
concreto, gerando posteriormente um relatório de acompanhamento que contém
relatório fotográfico e o rastreamento, ou seja, as áreas de lançamento de cada
betoneira.
4.2.9. Listas de Pendências e Termos de Recebimento Provisório da Obra
Assim como a vistoria, a PharmaKo emite uma lista de pendências quando pertinente e
quando existem diversas pendências na obra, que não foram documentadas nas atas
de reunião.
Isso ocorre quando há inúmeras solicitações para reparos, resoluções seqüenciais de
ocorrências, falta de segurança no trabalho, má qualidade de execução, desacordo de
premissas anteriores, reincidência de algo alertado anteriormente, que não são
solucionadas e este documento de pendências é gerado para pressionar a resolução
imediata dos problemas.
Outra finalidade da lista de pendências é compor o termo de recebimento provisório da
obra, esta é anexada ao termo de recebimento da obra, explanando todas as soluções
a serem tomadas por parte da construtora para a entrega definitiva da obra.
No período em questão a empresa Empresa Y gerou os seguintes termos de entrega
de obra:
9
9
9
9
9
Vestiário Femsa
Sistemas
Desenvolvimento Comercial
On Premise / Top Beer
RH
Para cada área citada acima a Pharmako Consultoria elaborou uma Lista de
Pendências para que sejam sanados os problemas, que se resumem basicamente na
limpeza da área e retoques de pintura, para que as devidas providências sejam
tomadas e possibilite gerar o termo de entrega definitiva da obra.
4.2.10.
Análise de adicionais e controle de custos
As análises de custos não estavam contempladas no escopo de serviço contratado
com a Pharmako Consultoria. Porém em virtude das alterações em relação ao previsto
inicialmente para esta obra houve a necessidade de um estudo elaborado em relação
ao budget inicial em comparação ao que se vislumbra para a finalização desta obra.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
14 de 17
Diversos serviços antes não contemplados agora fazem parte deste escopo, como por
exemplo, a portaria; fachada em “pele de vidro”, acabamento mais elaborado e oneroso
do que manter padrão atual; avanço do pavimento da diretoria para a área da laje da
recepção; reforço estrutural para uma futura terceira laje. Juntamente com itens extraescopo, diversas alterações de layout foram solicitadas e um remanejamento interno de
pessoas tornou-se imprescindível para a reestruturação da empresa.
Estes fatores demandaram logística de remanejamento de área e a incorporação de
pessoas da Kaiser antes locadas no prédio do Centro empresarial para a Unidade de
Jurubatuba, geraram-se maiores custos de acabamentos, aumento de áreas de
intervenção e alterações de acabamentos. Outro fator que interfere diretamente nos
custos estimados para o projeto e que não poderiam ser previstos na RDA são as
contingências de obra, como é o caso da quebra da viga invertida do prédio J1A, corte
da estrutura do galpão, rede esgoto irregular com desemboque nas águas pluviais,
entre outras.
Um estudo amplo para viabilizar o projeto foi executado com o departamento de
engenharia da Empresa de Bebidas e a Pharmako Consultoria, através de reuniões e
análise detalhada da RDA. Esta análise foi executada embasada em orçamentos
contratados, serviços adicionais da Empresa X e a Empresa Y, orçamentos de
fornecedores e estimativas de valores. Os valores das propostas com valor global
maior foram subdivido em itens principais como sanitário, boutique, copa, e tudo que se
resumiu a novos acabamentos.
Este estudo tem o objetivo de ser apresentado um comparativo do que foi previsto
inicialmente para este projeto em termos de custos e o novo conceito empregado para
este projeto a ser apresentado à diretoria da empresa visando o aumento de budget
para viabilidade e término da obra.
As análises dos adicionais estão sendo executadas de duas formas: uma análise dos
adicionais propriamente ditos de serviços gerais, que podem ser analisados
separadamente da planilha contratual e uma segunda análise dos valores e
quantitativos em relação à planilha contratual.
Para a análise em relação à planilha contratual, os valores da planilha original são
colocados em espelho para a análise de aumento de quantitativo e permanecendo os
valores unitários de material e mão-de-obra. No caso da construtora Empresa Y com a
grande alteração de acabamentos e aumento de área está sendo executado um
comparativo de valores contendo débitos e créditos. A planilha contratual a Empresa X
também foi colocada em espelho, devido ao aumento de escopo, onde foi necessária a
inclusão do reforço na fundação e na estrutura para abrigar a terceira laje de escritório
e uma laje de cobertura.
As planilhas de serviços de adicionais gerais das duas construtoras compilam todos os
itens de adicionais solicitados e fornecidos pelas empresas.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
4.2.11.
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
15 de 17
Relatório das Atividades
Os Relatórios de Atividades são desenvolvidos para descrever os serviços gerais
desenvolvido na periodicidade mencionada no relatório.
Outros relatórios elaborados no período deste relatório de 06/04/07 até 31/05/07 são os
relatórios de acompanhamento de concretagem realizadas nos dias 07/04/07 e no dia
28/04/07. Estes relatórios contêm a descrição das atividades, relatório fotográfico e o
rastreamento das áreas de lançamento de concreto das respectivas betoneiras e
segundo número das notas fiscais.
5. CONTROLE DOS PRAZOS
5.1.
Paralisação da obra
A obra de interferência da Empresa X, execução do prédio novo, foi paralisada pela
primeira vez no dia 19/04/07 às 15h30 em virtude de irregularidade da documentação
junto à Prefeitura de São Paulo, a responsabilidade de regularização junto à prefeitura
é da Empresa de Bebidas.
O Fiscal da Prefeitura na ocasião notificou a Empresa de Bebidas sobre a
irregularidade e a paralisação imediata tornou-se necessária para evitar que a obra
fosse embargada. Os serviços foram suspensos até segunda ordem.
Às 18h15 do mesmo dia um comunicado oficial da Empresa de Bebidas, via telefone e
via e-mail, informou que as atividades e serviços poderiam ser retomados normalmente
no dia 20/04/07.
A empresa Empresa X deu andamento normal a obra em questão até o dia 03/05/07,
quando foi solicitada a paralisação dos serviços às 14h30 por ordem do fiscal da
prefeitura.
A obra até a finalização da periodicidade deste relatório continua paralisada por tempo
indeterminado e aguardando um posicionamento oficial da Empresa de Bebidas sobre
a retomada da obra.
5.2.
Empresa X
A Empresa X encontrou algumas interferências na realização da obra neste período do
dia 06/04/07 até a data da paralisação primeiramente dia 19/04/07 e posteriormente no
dia 03/05/07, como a necessidade da demolição da viga da fachada do primeiro
pavimento do prédio J1A e a quebra da viga invertida no segundo pavimento J1B.
Os cronogramas foram atualizados semanalmente pela Empresa X, após várias
cobranças para a entrega semanal.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
16 de 17
Após a paralisação da obra, sem tempo determinado para retorno, foi solicitado à
empresa que atualizasse o cronograma mantendo os vínculos e amarrações (realizado
em MS Project) e estendendo o prazo de entrega da obra, para que os envolvidos no
projeto tivessem a possibilidade de ter a visão macro dos atrasos previstos pela
paralisação.
Foi acordado que após a retomada da obra a Empresa X apresentará um cronograma
recuperando o prazo, tentando minimizar os atrasos e manter a conclusão da obra o
mais próximo da data estabelecida inicialmente. Utilizando métodos de execução mais
rápidos e minimizando os tempos de execução de algumas atividades que estavam
esparsas.
5.3.
Empresa Y
A Empresa Y adequou o cronograma em função da estratégia de implantação. O
cronograma está sendo atualizado semanalmente pela Empresa Y, após várias
cobranças para a entrega semanal.
No período em questão as áreas entregues foram:
9
9
9
9
9
Vestiário
Sistemas
Desenvolvimento Comercial
On Premise / Top Beer
RH
Possibilitando manter a estratégia de implantação e relocar as áreas internamente nos
finais de semana posteriores a entrega.
6. CONTROLE FINANCEIRO
A própria Empresa de Bebidas é quem está realizando o controle financeiro, ficando a
cargo da PharmaKo a análise preliminar das solicitações de adicionais, que
posteriormente são discutidos em conjunto com a Engenharia da Empresa de Bebidas.
A análise das medições é efetuada pela Engenharia da Empresa de Bebidas, sem
envolvimento da PharmaKo.
7. APROVAÇÕES LEGAIS
A Empresa de Bebidas, através de seu departamento específico, está cuidando dos
trâmites das aprovações legais junto aos órgãos públicos. Algumas pendências
perduram nas aprovações legais, como a paralisação da obra junta à prefeitura e em
relação à Cetesb com o tema de contaminação da área.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc
LOGO DE EMPRESA DE BEBIDAS E
GERENCIADORA
NÚMERO PHARMAKO
327-001-G14-004
NÚMERO DO CLIENTE
REVISÃO
0
REVISÃO
PÁGINA
17 de 17
8. CONTROLE DE QUALIDADE
Nos relatórios de vistorias à obra estão sendo indicados os pontos a serem melhorados
quanto à qualidade, ainda durante a execução.
Antes da entrega da área para uso, no entanto, será realizada uma vistoria
especificamente para verificação da qualidade dos serviços executados. Eventuais
pontos a serem melhorados serão listados para que a empreiteira providencie a
correção antes da liberação da área para uso.
Atividades ou materiais que requeiram testes como, por exemplo, o concreto, terão
tratamento especial, com controle de qualidade durante a execução (com
acompanhamento da concretagem) e após, com a apresentação de resultados de
testes de corpos de prova que comprovem que a resistência requerida foi atingida.
As reuniões de coordenação, especificamente da empresa Empresa Y a partir do dia
16/05/07 passou a ser elaborada “in loco”, com recorrido de todas as áreas para a
verificação de todas as pendências e solicitação imediata das soluções a serem
executadas.
9. SEGURANÇA DO TRABALHO
Este item tem sido tratado com especial cuidado devido à construção estar sendo
executada concomitantemente à operação dos escritórios. Isolamentos têm sido
criados de forma a segregar totalmente as áreas de obras das de operação.
Em relação à segurança dentro das obras, têm sido verificados alguns
descumprimentos e alertados aos responsáveis das obras: não uso de cinto de
segurança em andaimes acima de 2,00 m de altura; não uso de capacetes em áreas
em obra; não proteção de pontas de barras de ferro; não isolamento de valas; não
limpeza de áreas; etc. Não foram, no entanto, atitudes graves que requeressem a
retirada de qualquer prestador de serviço da obra.
A empresa Empresa X manteve constantemente na obra o técnico de segurança.
A empresa Empresa Y apresentou o a técnica de segurança na reunião de
coordenação do 09/05/07, permanecerá na obra todas as segundas-feiras e quartasfeiras, durante todo o período de trabalho.
10. RELATÓRIO FOTOGRÁFICO
As fotos estão separadas por área de intervenção.
NÚMERO DO ARQUIVO ELETRÔNICO: 327001G14004-0.doc