UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA – CCET
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
ARÍCIA REGINA CUNHA LEITÃO
PAULA BORGES LEAL RIBEIRO
PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA “MINHA
CASA, MINHA VIDA” VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE
EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO
BELÉM – PA
2013
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA – UNAMA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA – CCET
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
ARÍCIA REGINA CUNHA LEITÃO
PAULA BORGES LEAL RIBEIRO
PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA “MINHA
CASA, MINHA VIDA” VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE
EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em
Engenharia Civil apresentado a Universidade da
Amazônia – UNAMA.
Orientador: Prof. MSc. André Clementino de Oliveira
Santos
BELÉM – PA
2013
ARÍCIA REGINA CUNHA LEITÃO
PAULA BORGES LEAL RIBEIRO
PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA “MINHA
CASA, MINHA VIDA” VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE
EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em
Engenharia Civil apresentado a Universidade da
Amazônia – UNAMA.
Aprovado em ____ de dezembro de 2013.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof. MSc. André Clementino de Oliveira Santos
Orientador
____________________________________
Arquiteto Luiz Emerson Silva – CAIXA
Examinador Interno
____________________________________
Arquiteto Francisco César Barros – CAIXA
Examinador Interno
Dedicamos este trabalho aos nossos pais
Gualter e Regina; Alfredo e Regina, por todo o
amor e apoio incondicionais e pelo grande
incentivo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por todos os momentos que me auxiliou e me guiou
até a conclusão deste trabalho, pois sem ele nada seria possível. A nossa família (Gualter,
Regina, Dafne e Layse; Alfredo, Regina e Manoela), que sempre estiveram ao nosso lado
dando-nos força em todos os momentos da nossa vida. Ao nosso orientador, Prof. MSc. André
Clementino de Oliveira Santos por toda a paciência e auxílio destinados a realização deste
trabalho. Ao engenheiro/namorado, Vinicius Almeida Soares por todo o conhecimento e
presteza indispensáveis a conclusão de nosso objetivo. Ao namorado, Romulo Maiorana Netto
por todo o incentivo e apoio. Aos mestres da Universidade da Amazônia que durante esses
anos ajudaram na formação, não só acadêmica, mas do nosso caráter profissional. A empresa
Living Construtora e Roma Incorporadora, pela compreensão nos momentos em que foi
necessária a ausência no estágio para a realização deste trabalho.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
VII
LISTA DE QUADROS
VIII
RESUMO
IX
ABSTRACT
X
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
11
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
11
1.2 OBJETIVO
11
1.2.1 Objetivo geral do trabalho
11
1.2.2 Objetivo específico do trabalho
11
1.3 JUSTIFICATIVA
12
1.4 HIPÓTESE
12
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
12
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
14
2.1 DIFINIÇÃO DE PROJETO
14
2.1.1 Nove áreas de conhecimento gerencial padronizadas pelo PMI
17
2.2 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO
18
2.2.1 Dimensões de planejamento
21
2.2.1.1 Dimensão horizontal
21
2.2.1.1.1 Planejamento do processo
22
2.2.1.1.2 Coleta de informações
22
2.2.1.1.3 Elaboração dos planos
23
2.2.1.1.4 Difusão de informações
23
2.2.1.1.5 Ação
23
2.2.1.1.6 Avaliação do processo de planejamento
24
2.2.1.2 Dimensão vertical
25
2.2.1.2.1 Planejamento de longo prazo
27
2.2.1.2.2 Planejamento de médio prazo
28
2.2.1.2.3 Planejamento de curto prazo
30
2.3 TÉCNICA DO CRONOGRAMA DE GANTT
31
2.3.1 Processo para implantação do projeto no prazo previsto
33
2.3.1.1 Definição das atividades
34
2.3.1.2 Sequência das atividades
34
V
2.3.1.3 Tempo da duração das atividades
35
2.3.1.3.1 Índice de produtividade
36
2.3.1.4 Desenvolvimento do cronograma físico
37
2.3.1.5 Desenvolvimento no cronograma financeiro
39
2.3.1.6 Elaboração da curva S e histograma financeiro
39
2.3.1.7 Controle do cronograma
40
2.3.2 Vantagens e limitações
40
2.4 MS-PROJECT
41
2.4.1 Planejamento no MS Project
44
2.4.2 Visualizações MS Project
45
2.4.2.1 Gráfico de Gantt
45
2.4.2.2 Planilha de recursos
45
2.4.2.3 Gráfico de recurso
45
2.4.2.4 Planilha de uso do recurso
45
2.4.2.5 Planilha de uso da tarefa
46
CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO
47
CAPÍTULO IV: CONCLUSÃO
53
CAPÍTULO V: REFERÊNCIAIS
55
APÊNDICES
58
ANEXOS
77
VI
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo de vida do projeto
14
Figura 2: Mapeamento entre os grupos de gerenciamento de projeto
15
Figura 3: Modelo tradicional de processo
22
Figura 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento
26
Figura 5: Etapa de planejamento de longo prazo
28
Figura 6: Etapa de planejamento de médio prazo
29
Figura 7: Etapa de planejamento de curto prazo
31
Figura 8: Cronograma de barras
32
Figura 9: Cronograma de Gantt
38
Figura 10: Curva “S”
40
Figura 11: MS Project: Gráfico de Gantt
42
Figura 12: MS Project: Diagrama de Rede (PERT/CPM)
43
Figura 13: Caminho para composição do SINAPI
48
Figura 14: Composição SINAPI
48
Figura 15: Composição unitária
49
Figura 16: Orçamento da obra
49
Figura 17: Modo de exibição Uso da tarefa
50
Figura 18: Modo de exibição Gráfico de recurso
52
Figura 19: Caminho Crítico
52
VII
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação entre horizonte de planejamento e natureza da decisão
Quadro 2: Pisos salariais por função
VIII
19
RESUMO
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso é atualizar um orçamento fornecido pela
CAIXA – Caixa Econômica Federal – sendo base para a realização de um planejamento de
uma unidade habitacional do programa “Minha Casa, Minha Vida” visando destacar as
atividades que compõem o caminho crítico e dimensionar as equipes, a fim de minimizar o
atraso do cronograma e execução de obra. O projeto propõe o uso de uma ferramenta
computacional, MS Project, com o intuito de calcular e controlar a programação, os custos e
outros elementos do projeto através de relatórios, gráficos e cronograma.
Palavras-chave: Orçamento. Planejamento. “Minha Casa, Minha Vida”. Caminho crítico.
Dimensionamento. MS Project.
IX
ABSTRACT
The aim of this work of conclusion of course is to update a budget provided by CAIXA –
Caixa Econômica Federal – being the basis for the establishment of a planning of a housing
unit of the program "Minha Casa, Minha Vida" to highlight the activities that make up the
critical path and size teams in order to minimize the delay the schedule and execution of
work. The project proposes the use of a computational tool, MS Project, to calculate and
control the schedule, costs, and other project elements through reports, charts and timeline.
Keywords: Budget. Planning. "Minha Casa, Minha Vida". Critical path. Sizing. MS Project.
X
11
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A partir de maio de 2009, o Governo Federal vem aplicando bilhões de reais no
programa "Minha Casa, Minha Vida" (MCMV) instituído com o objetivo de reduzir o déficit
habitacional. Esse capital engloba desde repasses feitos às construtoras na forma de incentivos
até valores de subsídios para o financiamento de imóveis novos para a população.
Apesar de tais recursos estarem sendo investidos no programa MCMV é comum
presenciarmos reclamações quanto ao não cumprimento do prazo de entrega da obra por parte
das construtoras. Dentre outros fatores como clima, falta de entrega de material e de mão de
obra devido o aquecimento do setor da construção, pode-se citar também a falta de
planejamento como uma das principais causas que alteram significativamente o término da
construção e consequentemente o atraso de entrega da habitação.
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo geral do trabalho
Estabelecer um planejamento para a construção de casas do programa “Minha Casa,
Minha Vida” (MCMV) visando minimizar o atraso de cronogramas e execução das obras.
1.2.2 Objetivo específico do trabalho
a) Fazer a composição de cada serviço de uma unidade habitacional do programa
“Minha Casa, Minha Vida” (MCMV);
b) Atualizar os valores de mão de obra e insumo;
c) Atualizar o orçamento fornecido pela CAIXA – Caixa Econômica Federal.
d) Apresentar um planejamento de uma unidade habitacional do programa “Minha
Casa, Minha Vida” (MCMV) baseado na ferramenta computacional MS Project;
e) Inserir os insumos (material + mão de obra) de cada serviço;
f) Definir a duração das atividades de cada serviço;
g) Definir a mão de obra que ficará superalocada;
h) Definir as atividades e o caminhamento crítico de obra.
12
1.3 JUSTIFICATIVA
O gerenciamento de projetos é dividido em grupo de processo, sendo o planejamento
um dos principais, mas que envolve também o orçamento, compras, gestão etc. O
planejamento hoje é fundamental nas empresas, pois com ele vem informações úteis para o
empreendimento, como: o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de
caixa, além de fazer o engenheiro agir a tempo em situações desfavoráveis, adotando medidas
preventivas e corretas para minimizar o impacto (MATTOS, 2010).
A deficiência de um planejamento adequado aumenta a possibilidade de insucesso do
empreendimento e pode causar grandes consequências. Um exemplo desta situação é o
programa “Minha Casa, Minha Vida” (MCMV) lançado pelo Governo Federal com a
finalidade de criar mecanismos de incentivo a produção e compra de novas unidades
habitacionais. Apesar do recurso existente para o programa, as empresas ainda sentem
dificuldades na execução da obra, não conseguindo equilibrar prazos, custos e qualidade.
As empresas devem ter o auxilio de um planejamento lógico e racional, permitindo
assim ter um controle mais efetivo dos serviços executados, podendo desta forma coordenar e
cumprir as atividade de maneira mais organizada. Ao longo deste trabalho será retratado que o
planejamento continua sendo a essência da engenharia.
1.4 HIPÓTESE
A aplicação correta de um planejamento através da ferramenta computacional – MS
Project – definindo prazos e insumos para melhor controle e acompanhamento da obra,
conseguindo assim tomar decisões imediatas contribuindo para conclusão da obra no prazo
determinado pela empresa.
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No capítulo I é feita a contextualização do tema e são apresentadas considerações
gerais sobre o assunto tratado nesse trabalho. Além dos objetivos gerais e específicos do
mesmo.
No capítulo II são apresentados os conceitos das dimensões do processo de
Planejamento e Controle.
No capítulo III é apresentado o Estudo de Caso juntamente com o seu planejamento.
13
No capítulo IV são esclarecidas as conclusões a respeito do Planejamento e Controle
para obras do programa "Minha Casa, Minha Vida".
No capítulo V são apresentadas as Referências do trabalho.
14
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS
A definição de projeto, segundo o dicionário Aurélio, vem do latim projectu e
significa “lançado à diante”, ou seja, é uma ideia que surge para se concretizar no futuro;
esboço ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificação.
Apesar dos inúmeros significados, o que melhor se enquadra, e é aceita pela maioria
dos autores e estudiosos de gerenciamento de projetos, é a apresentada pelo livro A Guide to
the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Universo do Conhecimento de
Gerenciamento de Projeto – “PMBOK Guide”, de autoria do Standards Committee (Comitê
de Padronização) do Project Management Institute - PMI, reconhecido em 1999 como um
padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI – American National Standards Institute:
“projeto (project, em inglês) é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo”.
Todo projeto possui um início e um término definidos, sendo este determinado de
ciclo de vida, e é composto por fases intermediárias. O projeto sendo grande ou pequeno tem
que ter as seguintes fases (ver figura 1):
• Início do projeto;
• Organização e preparação;
• Execução do trabalho do projeto;
• Encerramento do projeto.
Figura 1: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Nocêra (2012)
15
Nesta figura é notória que a aplicação de recursos, representada pela linha tracejada,
é baixa inicialmente, atingindo o valor máximo durante a execução do serviço e ao término do
projeto cai rapidamente.
De acordo com o PMBOK-PMI 4ª Edição, o gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de
processos apropriados. O gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e
interação apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os cinco grupos de
processos, sendo estes:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento.
Figura 2: Mapeamento entre os grupos de gerenciamento de projeto
Fonte: Nocêra (2012)
Um projeto é uma organização baseada no tempo das atividades executadas com o
intuito de obter certo produto, serviço ou resultado exclusivo. Inicialmente o principal
objetivo do gerenciamento de projetos é assegurar que o produto obtido pelo projeto seja
alcançado no tempo e custo previsto. Além de atender as expectativas das partes envolvidas.
16
Para se obter o sucesso no projeto é de extrema importância que o gerente de projeto
agregue seus atributos pessoais e profissionais com a correta utilização de um programa de
gerenciamento adequado para atender suas necessidades durante a execução no mesmo.
No caso deste trabalho, a ferramenta escolhida foi o MS Project. Segundo Rosaldo de
Jesus Nocêra (2009, p. 51),
O MS Project pode assistir o gerente do projeto a organizar atividades e marcos em
um formato gerenciável, monitorar e controlar o andamento do projeto, controlar o
orçamento, auxiliar na distribuição de informações para as partes interessadas, tornar
o projeto como referência para futuros projetos e outras funções desenvolvidas
durante todo o ciclo de vida do projeto. Contudo, deve-se ressaltar que a principal
utilização está concentrada nas fases de planejamento e monitoramento e controle.
A fase de Iniciação, citado anteriormente, é referente ao MS Project configurando-o
para o presente, definindo o calendário de trabalho. Já a fase Planejamento abrange o escopo
do projeto, definição da equipe e suas funções e responsabilidades. Durante o escopo se
desenvolve a descrição detalhada do projeto e do produto, criando a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) subdividindo dessa forma as etapas do projeto para um melhor gerenciamento e
controle dos serviços durante sua execução.
A partir desses dados pode ser estabelecido o cronograma e o orçamento. Pode-se
dizer que o cronograma é o gerenciamento do tempo. Inicialmente, devem ser identificadas as
atividades necessárias para a entrega do produto, verificando e sequenciando a dependência
entre estas. Em seguida, estima-se o tipo e a quantidade do material, mão de obra e
equipamentos imprescindíveis para a atividade. Através desses recursos avalia-se o período de
execução para cada serviço.
Por meio da análise de recursos, restrições de dependência, sequência e duração das
atividades cria-se propriamente o cronograma. Posteriormente, se cria o orçamento
acrescentando os custos estimados de atividades individuais para estabelecer uma linha de
base de custos. Ou seja, implantado a lista de atividades no MS Project, assim como a duração
e a interdependência das mesmas, não deixando de atribuir os recursos e custos, pode-se dizer
que temos o planejamento.
A terceira fase referente à Execução e, como o próprio nome diz, envolve a execução
do trabalho planejado anteriormente. Este depende da mobilização da equipe, contratação de
fornecedores além de seguir as especificações estabelecidas. Essa fase é marcada pelo maior
dispêndio de recursos.
17
O Monitoramento e Controle são considerados a mesma fase de Execução, apenas
obtendo outro foco que é a verificação e medição do trabalho para constatação da
conformidade com o planejado. Esta etapa é importante, visto que caso ocorra divergências
entre o planejado e executado, imediatamente são tomadas medidas corretivas ou preventivas
para realinhar o projeto. Sendo assim, é sempre valido atualizar as atividades do projeto,
realizando a análise do valor agregado trabalhando sempre com auxilio de relatórios.
Por último, a fase de Encerramento em que confirma fundamentalmente que o
trabalho está de acordo com os requisitos, além de verificar a aceitação formal do produto
pelo cliente. Nesta etapa, a ferramenta MS Project é utilizada para gerar relatórios de
desempenhos finais.
De forma geral, os processos ocorrem dentro de cada área e estão conectados entre
si. Assim, os resultados das ações tomadas durante o processo de planejamento são utilizados
como entrada para ações a serem tomadas durante o processo de execução. Ou seja, cada fase
gera produtos que são os dados de entrada para a fase subsequente.
2.1.1 Nove áreas de conhecimento gerencial padronizadas pelo PMI
• A área de Gerenciamento de Integração inclui os processos necessários para assegurar
que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados.
• A área de Gerenciamento de Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o
trabalho com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao
produto, e esta área trata tanto da definição do escopo como do seu controle durante a
execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a Estrutura de
Decomposição do Trabalho (Work Breakdown Structure), ou EAT (Estrutura Analítica do
Trabalho), ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
• A área do Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o
planejamento e execução do projeto em um prazo adequado.
• A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para
assegurar que
o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado.
• A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido.
• A área de Gerenciamento dos Recursos Humanos inclui os processos necessários para
que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto.
18
• A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar
a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto.
• A área de Gerenciamento de riscos inclui os processos relacionados com a identificação,
análise e estabelecimentos de contramedidas para os riscos do projeto.
• A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos (procurement) inclui os
processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do
projeto.
O objetivo do trabalho é sequenciar as atividades com suas respectivas durações e
identificar o caminho crítico do projeto fictício que será mostrado no próximo capítulo. Sendo
assim, nem todos os itens da padronização do PMI sobre as Áreas de Conhecimento ou de
Atuação Gerencial serão abordadas neste trabalho. Serão abordados somente aqueles
relevantes na determinação do caminho critico do projeto, mesmo assim sem ênfase no
aspecto controle do processo.
Para Tubino (2000, p. 168), sugere que:
Nos processos típicos por projetos, a principal questão a ser resolvida, em
particular pelo sequenciamento das tarefas, está ligada a alocação dos recursos
disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Esta data de
conclusão é, junto com o custo e as aptidões técnicas do executor, um fator
determinante na escolha pelo cliente da empresa executora do projeto, havendo
inclusive multas e restrições contratuais que buscam evitar atrasos no
cumprimento dos contratos.
Os empreendimentos imobiliários, tanto financiados quanto executados com
recursos financeiros próprios, têm seus prazos reduzidos de execução para o retorno do
investimento o mais rápido possível. Caso haja atraso, os futuros usuário do imóvel
também têm a sua programação prejudicada, muitas vezes acarretando prejuízos para a
imagem da empresa executora no mercado imobiliário.
2.2 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO
Atualmente, o setor da construção é um dos ramos que vem sofrendo grandes
mudanças nos últimos anos. Este processo se deve ao aumento da competitividade, pela
globalização dos mercados, velocidade do surgimento de novas tecnologias além da reduzida
disponibilidade de recursos financeiros que levaram as empresas a investir na gestão e
controle de processos, visando obter controle dos principais indicadores: prazo, custo, lucro,
retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa.
19
Neste ponto, o processo de planejamento e o controle são essenciais para a empresa,
tendo impacto direto no desempenho da produção. Segundo Mattos (2010, p. 21) estudos
realizados no Brasil e no exterior comprovam que deficiências no planejamento e no controle
estão entre as principais causas de baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da
baixa qualidade de seus produtos.
Mattos (2010, p. 21) ainda diz que planejar é garantir respostas imediatas e certeiras,
possibilitando a organização e monitoramento do tempo, refletindo como produzir
construtivamente cada tarefa do projeto a ser executado. A definição de planejamento não é
consensual na literatura, sendo amplamente discutida (WILDAVSKY, 1973 apud LAUFER et
al., 1988; MINTZBERG, 1981 apud LAUFER et al., 1988; ACKOFF, 1976).
Para Ballard e Howell (1996, apud BERNARDES, 2003), o planejamento produz
metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle
garante o cumprimento dessas metas, bem como alivia sua conformidade com o
planejamento, fornecendo assim, informações para a preparação de planos futuros. A
necessidade de lidar com uma representação esquemática de uma atividade é consequência da
capacidade limitada de memória humana e da incerteza envolvida nesse processo de
antecipação. A necessidade dessa representação se torna ainda mais evidente na medida em
que a memória humana se depara com a execução de tarefas nunca antes realizadas pela
empresa (DA SILVA, 2007).
Segundo Laufer (1994 apud BERNARDES, 2003) o processo de planejamento é
composto pelos seguintes elementos:
a) Um processo de tomada de decisão – para decidir o quê e quando executar ações
em determinado ponto no futuro;
b) Um processo de integração de decisões interdependentes, configurando assim um
sistema de decisões que busca cumprir os objetivos do empreendimento;
c) Um processo hierárquico envolvendo desde a formulação de diretrizes gerais a
objetivos, através da consideração dos meios de restrições que levam a um detalhado curso de
ações;
d) Um processo que inclui uma cadeia de atividades compreendendo a busca de
informações e sua análise, o desenvolvimento de alternativas, a análise e a avaliação das
mesmas e a escolha da solução;
e) Uma análise do emprego sistemático de recursos, em seus vários níveis de
desenvolvimento.
20
f) Apresentação documentada, em forma de planos.
Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2003), destacam que o planejamento é a
principal responsabilidade dos gerentes, permanecendo sempre como função principal em
qualquer processo de produção. Mattos (2010, p. 27) reflete que houve um inevitável
afastamento do pessoal de campo com relação ao planejamento e acompanhamento, visto que
a construção se desenvolveu historicamente na informalidade e em um ambiente em que o
desperdício era tido como "aceitável" e no qual se valorizava o "tocador de obras" em
detrimento do "gerente".
Mattos (2010, p. 21) ainda avalia que ao planejar uma obra, o gestor adquire alto
grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução
dos trabalhos, trazendo benefícios além do conhecimento pleno da obra, como: detecção de
situações desfavoráveis, agilidade de decisões, relação com o orçamento, otimização da
alocação de recursos, referência para acompanhamento e metas, padronização, documentação
e rastreabilidade, criação de dados históricos e profissionalismo visto que dá ares de seriedade
e comprometimento à obra e à empresa.
Davis e Olson (1987 apud COELHO, 2003) afirmam que o planejamento é uma
função organizacional que prove infraestrutura às atividades operacionais e para a tomada de
decisão. Syal et alli (1992 apud COELHO, 2003) descrevem planejamento como sendo um
processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para
transformar o estágio inicial de um empreendimento em um desejado estágio final. Howell e
Ballard (1996 apud COELHO, 2003) afirmam que o planejamento deve produzir diretrizes
que governem os processos de construção. Ballard e Howell (1997 apud COELHO, 2003)
argumentam que o planejamento consiste na identificação e seleção das atividades e na sua
ordenação, para que possam ser executadas da maneira mais eficiente possível.
Segundo Formoso (1991) o planejamento pode ser definido como: “... o processo de
tomada de decisão que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários
para atingi-las, sendo efetivo somente se seguido de controle”.
Planejamento na construção é uma tarefa altamente complexa, que envolve um
grande número de atividades, com elevado grau de incerteza, normalmente com um número
de restrições conflitantes, como tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (LEVITT,
1986 apud FORMOSO, 1991).
21
Segundo Galbraith (1977 apud SOARES, 2003) a incerteza pode ser definida como
“... a lacuna entre a informação necessária para a realização da tarefa e a já processada pela
organização”.
Em situações de grande incerteza, os planos devem ser pouco detalhados, contendo
somente informações estratégicas que deem uma visão do conjunto (FORMOSO, 1991).
Segundo Laufer e Howeel (1993 apud SOARES, 2003), quando a incerteza é baixa, porque a
tecnologia é bem estabelecida, ou porque os objetivos do projeto não são problemáticos, ou,
ainda, porque as condições do ambiente são estáveis, o plano pode conter um grau maior de
detalhamento. De acordo com os mesmos autores, o nível de detalhe dos planos depende do
grau de incerteza envolvido. Neste sentido, em obras nos quais o grau de incerteza é elevado,
não se deve antecipar muito o detalhamento dos planos (FORMOSO, 1999 apud SOARES,
2003).
2.2.1 Dimensões do planejamento
Segundo Coelho e Formoso (2003, p. 01) o processo de planejamento e controle da
produção (PCP) pode ser representado através de duas dimensões básicas, a horizontal, que se
refere às etapas do planejamento e controle em cada nível gerencial, e a vertical, que se refere
à divisão deste processo em diferentes níveis hierárquicos: planejamento de curto prazo
(operacional); o planejamento de médio prazo (tático) e o planejamento de longo prazo
(estratégico).
2.2.1.1 Dimensão horizontal
A dimensão horizontal do planejamento refere-se às etapas do processo de
planejamento e controle da produção em cada nível hierárquico (Laufer e Tucker, 1987). A
figura 3 abaixo apresenta o esquema de seis fases do planejamento em seu nível horizontal.
22
Figura 3: Modelo tradicional de processo
Fonte: Laufer e Tucker, 1987, apud Bernardes, 2003
2.2.1.1.1 Planejamento do processo
Na primeira fase, são tomadas decisões relativas ao horizonte, ao nível de detalhes do
planejamento, como, por exemplo, quais planos são necessários, como estes serão usados e
qual o seu nível de detalhamento (HARRISON, 1985 apud FORMOSO, 1991). Entre as
decisões também tomadas nesta etapa destacam-se: a definição dos principais envolvidos no
processo de planejamento, o controle e as responsabilidades de cada um, as informações
necessárias ao processo, os níveis hierárquicos a serem adotados, a frequência de
replanejamento, o grau de detalhe em cada nível de planejamento além das técnicas de
planejamento a serem empregadas (LAUFER e TUCKER, 1987 apud SAURIN, 2002).
2.2.1.1.2 Coleta de informações
Nesta fase, ocorre a coleta das informações necessárias para a execução do
planejamento, as fontes típicas para a coleta de informações são anteprojetos e especificações,
condições do local e do ambiente, tecnologia construtiva, recursos internos e externos para a
produção, dados de produtividade das equipes de trabalho e dos equipamentos que serão
utilizados, metas e restrições da alta gerência da organização, dos clientes, autoridades
externas, leis e exigências do controle de qualidade. Laufer (1990 apud SOARES, 2003)
afirma que coletar informações é a primeira atividade que um gerente de obras deve realizar
para atingir seus objetivos.
Segundo Laufer e Howell (1993 apud BERNARDES, 2001), essa fase tem como
objetivo a redução da incerteza através de abordagem na qual inicialmente, se deve procurar
23
selecionar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo
produtivo. Contudo, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza não é
normalmente considerada (LAUFER e TUCKER, 1987).
2.2.1.1.3 Elaboração dos planos
Na terceira etapa, são tomadas decisões usando técnicas adequadas para o
planejamento de recursos e as respectivas implicações de custo. A etapa de preparação dos
planos é a que, normalmente, recebe maior atenção pelos responsáveis pelo planejamento.
Com relação às técnicas de planejamento, a escolha adequada destas depende das
características de cada obra, do nível do planejamento a ser elaborado e da habilidade dos
responsáveis na utilização de determinadas técnicas (FORMOSO et al., 1999).
2.2.1.1.4 Difusão de informações
As informações desenvolvidas a partir da elaboração dos planos necessitam ser
difundidas entre os seus usuários, tais como os diferentes setores da empresa, projetistas,
subempreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos clientes internos do processo de
planejamento e controle demanda uma parcela de informação específica, muitas vezes sob um
formato único (FORMOSO, 1991).
Esta etapa do processo, em geral, apresenta três principais problemas. O primeiro se
refere ao fato de que as pessoas podem se sentir prejudicadas com os resultados do
planejamento, impondo obstáculos à sua implantação. O segundo refere-se à grande
quantidade de informações organizadas em um formato não apropriado (LAUFER e
TUCKER, 1987). O terceiro é a existência de dois sistemas de informação paralelos para o
gerenciamento do empreendimento. No nível tático, normalmente existe um sistema de
caráter formal, localizado no escritório central da empresa construtora e tem efeito limitado na
execução da obra. No nível operacional, existe no canteiro de obras um sistema de informação
informal e um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução da construção (LAUFER e
TUCKER, 1987; FORMOSO, 1991).
2.2.1.1.5 Ação
Durante a fase de ação, o processo da produção é controlado e monitorado, e as
informações resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e preparar
relatórios sobre o desempenho da produção (FORMOSO, 1991). Laufer (1997) aponta que,
24
muitas situações inesperadas ocorrem depois que o plano do empreendimento está preparado
e quando o mesmo já se encontra em fase de execução. Para lidar com essas situações, o
gerente da obra deve desenvolver as funções controle e monitoramento. Essas funções são
necessárias para que o gerente mantenha a atenção em três tipos de riscos (LAUFER e
TUCKER, 1987):
• Risco conceitual – resultado de uma formulação imperfeita de um problema;
• Risco administrativo – resultado de uma falha da administração ao implementar a
solução de algum problema;
• Risco ambiental – resultado de uma mudança ambiental não prevista, podendo
ocasionar desvios até mesmo em planos bem formulados.
Dada a atenção nesses riscos, o responsável pelo planejamento de uma empresa
construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos nocivos.
2.2.1.1.6 Avaliação do processo de planejamento
A última etapa corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento, que
deve ocorrer ao término da construção ou, ainda, durante a própria execução caso haja
mudanças substanciais nas metas estabelecidas (LAUFER e TUCKER, 1997 apud
BERNARDES, 2003).
Nesta última etapa deve acontecer a análise das decisões tomadas durante o
planejamento do processo. A utilização de indicadores globais, como, por exemplo, a relação
entre os custos orçados e os custos reais, acompanhados através de relatórios de controle
operacionais, pode ajudar na análise dessa fase. É importante que as ações identificadas como
soluções para a correção dos desvios existente nos planos sejam, de fato, implementadas
(BERNARDES, 2001).
O ciclo do planejamento e controle da produção deve ter caráter contínuo. Os planos
devem ser constantemente avaliados, baseado nos resultados das ações. Assim, o responsável
pelo planejamento e controle da produção pode continuamente melhorar o desempenho da
produção durante a execução da obra (LAUFER e TUCKER, 1987). O ciclo do planejamento
e controle da produção deve ser repetido várias vezes durante a realização de um
empreendimento, nos diversos níveis hierárquicos, baseado nas informações formuladas a
partir do ciclo anterior (FORMOSO et al., 1999).
Este ciclo, denominado de replanejamento, é iniciado com a coleta de informações
sobre o sistema que está sendo controlado, as quais são processadas e difundidas
25
(BERNARDES, 2001). Com base nestas informações, são realizadas ações que possibilitam o
cumprimento das metas estabelecidas (BERNARDES, 2001). O ciclo de preparação e
avaliação do processo, de caráter intermitente, corresponde à etapa de avaliação de todo
processo de planejamento e deve ocorrer na conclusão da obra ou, ainda, durante a própria
execução do empreendimento, caso ocorram mudanças substanciais nas metas estabelecidas
nos planos (LAUFER e TUCKER, 1987).
2.2.1.2 Dimensão vertical
As etapas do ciclo de planejamento e controle, como visto anteriormente, que
integram a dimensão horizontal do processo repetem-se várias vezes durante a execução do
empreendimento, nos vários níveis hierárquicos. A ocorrência das etapas da dimensão
horizontal nos diferentes níveis constitui a dimensão vertical do planejamento e está associada
à ideia de hierarquização, ou seja, a existência de diferentes níveis de tomada de decisão, os
quais são diferenciados entre si por critérios tais como o horizonte de planejamento, tipo de
produto ou natureza da decisão (SAURIN, 2002).
Planejamento na construção é uma tarefa altamente complexa, que envolve um
grande número de atividades, com elevado grau de incerteza, normalmente com um número
de restrições conflitantes, com tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (LEVITT,
1986 apud FORMOSO 1991). A incerteza pode ser definida como lacuna entre a informação
necessária para a realização da tarefa e a já processada pela organização (GALBRAITH, 1977
apud LAUFER e HOWELL, 1993).
A incerteza não é um estado excepcional nos processos de trabalho na indústria da
construção civil, mas é uma característica permanente, resultante das condições dominantes
nos canteiros de obras e do ambiente da construção (LAUFER et al., 1998). Contudo os
responsáveis pelo gerenciamento de obras precisam de estratégias para diagnosticar e
enfrentar a incerteza, ao invés de ignorá-la ou negá-la (LAUFER e HOWELL, 1993).
Com o intuito de reduzir os efeitos nocivos da incerteza, Laufer e Tucker (1987)
dividem o gerenciamento da construção em três níveis hierárquicos, sendo que cada nível
requer planos de construção com graus de detalhes diferentes, de acordo com o grau de
incerteza envolvido. Estes níveis são:
a) Estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do
empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias
26
para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da
obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.;
b) Tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e
aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem
como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;
c) Operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que
serão realizadas, seus recursos e o momento da execução.
Estes níveis de decisão podem ser relacionados aos tipos de planejamento em uma
“pirâmide organizacional”, demonstrado na figura 4.
Figura 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Rebouças (2002)
Segundo Formoso (1999), em cada nível é importante a definição dos principais
intervenientes, entradas e saídas de dados, o nível de detalhe e as ferramentas que deverão ser
utilizadas para a preparação dos planos.
As decisões tomadas nos níveis citadas acima costumam a ser associados com os
horizontes de planejamento de longo, médio e curto prazo, apresentados no quadro 1. Em
resumo, o planejamento de longo prazo é desenvolvido antes do início da construção, sendo
detalhado e atualizado nos níveis de médio e curto prazo.
27
Quadro 1: Relação entre horizonte de planejamento e natureza da decisão
NÍVEL
Estratégico
HORIZONTE
Longo Prazo
Gera informações para os planos em
nível tático, não fazendo parte do
processo de planejamento e controle da
produção.
Longo Prazo
Informações para coordenação geral da
execução da obra.
Médio Prazo
Funções de controle, selecionar e
disponibilizar recursos.
Curto Prazo
Funções de controle e de orientar a
execução.
Tático
Operacional
FUNÇÕES PRINCIPAIS
Fonte: Adaptado de Formoso, 1999 apud Saurin, 2002
2.2.1.2.1 Planejamento de longo prazo
De acordo com Ballard (1997 apud COELHO, 2003), muitos gerentes utilizam o
planejamento de longo prazo para prever e programar atividades do começo ao fim do
empreendimento. Tal previsão tem vários propósitos, como a coordenação geral e previsões
de fluxo de caixa. Todavia, no início do empreendimento, pela falta de informações sobre as
durações reais das atividades, o planejamento da obra não pode ser demasiadamente
detalhado.
Segundo Bernardes (2000), neste nível é definido os ritmos em que deverão ser
executados os principais processos de produção, além de um estudo do sequenciamento das
atividades de forma a eliminar ou minimizar possíveis interferências entre equipes de
trabalho. Os ritmos das equipes são considerados como uma variável importante neste nível
de planejamento. Em conjunto com os dados do orçamento, os ritmos definem o fluxo de
despesas que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de análise de
oportunidades de mercado.
O planejamento de longo prazo deve abranger diversos aspectos como: técnicas de
construção, materiais, suprimentos, recursos humanos e outros. Deve haver também a
participação de pessoas com experiência relativa às atividades que serão executadas. Devendo
ser considerada também, a necessidade de integrar o planejamento dos vários
empreendimentos da empresa (SARCINELLI, 2008).
Ainda segundo Sarcineli (2008), o plano mestre deve ser atualizado periodicamente,
em função de mudanças no andamento da obra, motivadas por atrasos na execução, mudanças
28
no fluxo de receitas, ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas nesta etapa do
processo são apresentadas na figura 5.
Figura 5: Etapa de planejamento de longo prazo
Fonte: Sarcinelli, 2008
2.2.1.2.2 Planejamento de médio prazo
O planejamento de médio prazo destaca-se por possuir objetivos predominantemente
táticos. Obedecendo aos limites impostos pelo planejamento de longo prazo, neste nível os
gerentes devem estar envolvidos em garantir os meios para atingir os objetivos estratégicos do
empreendimento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud COELHO 2003).
Segundo Ballard (1997 apud COELHO, 2003), o planejamento de médio prazo é
elaborado para permitir que o gerente possa identificar e selecionar a partir do plano de longo
prazo quais os trabalhos deverá ser executado nas semanas seguintes. Após a determinação de
quais atividades serão executadas, cabe ao gerente tomar as providencias necessárias para que
essas atividades possam ser realmente executadas, ou ainda, realizar a reprogramação
daquelas atividades que não estão prontas para serem conduzidas.
Neste segmento, o planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão,
denominado de look ahead planning (“planejamento olhado para frente”). Isatto (2000, apud
SARCINELLI, 2008) sugere que para melhor trabalhar com o planejamento e controle, o
plano mestre inicial seja dividido em planos menores mais detalhados, com horizontes
temporais menores, geralmente mensais.
29
De acordo com Bernardes (2001), o planejamento de médio prazo constitui-se
também no nível que deve fazer a vinculação entre os níveis de longo e curto prazo.
Normalmente, quando não se utiliza um nível intermediário para esta função, ocorre a falta de
sintonia na vinculação entre as etapas do planejamento como um todo. Em alguns casos, a
consequência da falta de integração, é o sucesso de um desses níveis sem que ocorra sucesso
global do processo (BERNARDES et al, 2000).
Segundo Sarcinelli (2008), é nesta etapa que as restrições devem ser eliminadas para
atingir os objetivos da obra de acordo com cada atividade prevista para ser executada em um
determinado prazo. São planos de médio prazo que encaixam perfeitamente no nível tático,
fazendo a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais.
Por suas características, as obras estão sujeitas as várias mudanças. As atividades
devem ser acompanhadas e controladas de acordo com períodos previamente determinados,
visando ao acompanhamento do grau de eficiência e eficácia. O monitoramento dos serviços
acrescido de ações corretivas definirá o controle. As diferenças entre o previsto e o realizado,
sejam de custos ou prazos, ocasionam o surgimento da necessidade de intervenções e
melhoramentos no planejamento, com o objetivo de se obter as metas propostas anteriormente
e os objetivos globais (SARCINELLI, 2009).
Ainda segundo a autora, as principais atividades envolvidas no planejamento de
médio prazo são as apresentadas na figura 6 a seguir:
Figura 6: Etapa de planejamento de médio prazo
Fonte: Sarcinelli, 2008
30
A gerência da obra normalmente fica responsável pela execução do planejamento de
médio prazo. Em cada período de replanejamento são geradas informações, que dão
transparência à alta direção da empresa, quanto ao andamento da obra. Através desta retro
alimentação que se garante consistência entre os vários níveis de planejamento.
2.2.1.2.3 Planejamento de curto prazo
Planejamento de curto prazo tem como principal função a designação dos pacotes de
trabalho às equipes de produção, negociando e decidindo junto com o responsável pelas
equipes (mestre de obra, encarregados, empreiteiros ou até mesmo com cada líder de equipe)
as tarefas que devem ser executadas no próximo período, sua sequência, carga de trabalho e
prazos de execução de cada pacote de trabalho (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud
COELHO, 2003).
Sarcinelli (2008), afirma que o planejamento de curto prazo possibilita a definição
detalhada dos pacotes de trabalho previstos, assim como o local e a equipe que deverão
executá-los. O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes
com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment
planning (planejamento de comprometimento).
O planejamento de curto prazo ou de comprometimento tem a função de proteger a
produção contra as incertezas (BALLARD, 1997). Segundo Ballard e Howell (1997 apud
BERNARDES, 2001) o comprometimento dos responsáveis pela elaboração do plano de
curto prazo é de grande importância para a sua implementação de forma eficaz. Este processo
ocorre através da utilização de planos possíveis de serem cumpridos, sendo denominado de
produção protegida (shielding production).
O comprometimento citado acima deve ser assumido durante as reuniões de
planejamento de curto prazo, normalmente semanais, momento onde os pacotes de trabalho
são negociados baseados no estado atual de execução do projeto, nas datas contratuais
impostas pelo plano base e nas capacidades de execução das equipes existentes.
Os planos semanais são monitorados através do indicador denominado Percentual do
Planejamento Concluído (PPC). O PPC é calculado através do número de tarefas completadas
divididas pelo número de tarefas planejadas, expresso em percentual (BALLARD e
HOWELL, 1997; BALLARD, 2000). As razões para o não cumprimento dos planos devem
ser identificadas, sendo um ponto de partida para a melhoria do desempenho da produção
(BALLARD, 2000).
31
Algumas ferramentas são citadas e classificadas por Isatto (2000 apud COELHO,
2003) como sendo de análise e diagnóstico (diagrama de processos, mapofluxograma, lista de
verificação, registro de imagens do processo) ou também de acompanhamento da produção
(carta de produção, controle de consumo de materiais, etc.) verificada nas atividades
acompanhadas no planejamento curto prazo.
Segundo (BALLARD, 2000) o Last Planner contribui também para gerenciar o
comprometimento na realização das tarefas, e requer uma explicita declaração da conclusão
de cada tarefa, criando uma sequência na busca da aprendizagem através das razões para não
cumprimento dos planos (VRIJHOEF et al., 2001).
A figura 7 a seguir, representa em linhas gerais, a etapa de planejamento de curto
prazo, cujas principais atividades são as seguintes:
Figura 7: Etapa de planejamento de curto prazo
Fonte: Sarcinelli, 2008
2.3 TÉCNICA DO CRONOGRAMA DE GANTT (DIAGRAMA DE BARRAS)
Dentre todas as ferramentas que podem ser utilizadas no processo de planejamento e
controle da produção, o cronograma de Gantt em geral é um dos mais utilizados pela maioria
das indústrias metalúrgicas, principalmente para elaboração de cronogramas de planejamento
e acompanhamento dos processos de fabricação. Para Massote (2005, apud KREMER e
KOVALESKI, 2006), o método de programação mais comum utilizado pelas empresas em
seu planejamento da produção, é o gráfico de Gantt. Um gráfico de Gantt é uma ferramenta
simples, inventada por Henry L. Gantt no ano de 1917, que representa o tempo como barras
num gráfico.
32
Henry. L. Gantt ao se dedicar à organização de indústrias, percebeu a necessidade de
um controle visual e imediato da produção, e imaginou um gráfico que pudesse demonstrar
com clareza a situação atual da produção para qualquer colaborador, indicando o
planejamento através dos tempos previstos para a execução e também dos tempos reais
executados. O gráfico foi definido através da utilização de barras horizontais, onde o
comprimento de cada barra indica o tempo para execução de uma determinada tarefa de um
projeto (KREMER E KOVALESKI, 2006).
Seguindo a mesma linha de apresentação, Copatto (2003 apud KREMER e
KOVALESKI, 2006) comenta que o gráfico de Gantt é uma das ferramentas que melhor
propicia a visualização e o andamento de um projeto. Também conhecido como Gráfico de
Barras, representa o tempo com uma barra num gráfico, relacionando as atividades a serem
desenvolvidas e desempenhadas.
O cronograma de Gantt é um gráfico simples: à esquerda localizam-se as atividades e
à direita, as suas respectivas barras desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da
barra representa a duração da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas nas
subdivisões da escala de tempo (MATTOS, 2010).
Figura 8: Cronograma de barras
Fonte: Mattos (2010)
Mattos (2010) explica que o cronograma de Gantt constitui uma importante
ferramenta de controle, visto que é visualmente atraente fácil de ser lido e apresenta de
maneira simples e imediata a posição relativa das atividades ao longo do tempo. Afirma ainda
que o cronograma de barras, tem a deficiência de não possibilitar a visualização da ligação
entre as atividades, não levar em conta as folgas e não mostrar o caminho crítico.
Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) o Gráfico de Barras
é:
33
Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma. Em um
gráfico de barras típico, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura
analítica de projeto são listados verticalmente no lado esquerdo do gráfico, as datas
são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são
exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas.
O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. O
gráfico ilustra as datas de início e fim de níveis sumários (Estrutura Analítica de Projeto –
EAP) e atividades que compõem o cronograma (DA SILVA, 2007).
Segundo Mattos (2010), para se planejar uma obra é preciso subdividi-la em partes
menores. Esse processo é chamado de decomposição. Por meio deste, o todo é
progressivamente desmembrado em unidades menores até que se chegue a um grau de detalhe
que facilite o planejamento no tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos
requeridos e à atribuição de responsáveis. A estrutura hierarquizada que a decomposição gera
é chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
O diagrama de Gantt pode ser aplicado para acompanhamentos físicos e financeiros.
2.3.1 Processo para implantação do projeto no prazo previsto (acompanhamento físico)
Os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo
previsto são:
• Definição das atividades – identificar as atividades específicas que devem ser
realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.
• Sequenciamento das atividades – identificar e documentar as relações de
dependência entre as atividades.
• Estimativa da duração das atividades – estimar a quantidade de períodos de
trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade.
• Desenvolvimento do cronograma físico – analisar a sequência e as durações das
atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
• Desenvolvimento do cronograma financeiro – o cronograma financeiro é a
distribuição dos recursos financeiros pelas atividades correspondentes e pelo período de
tempo de duração destas atividades.
• Elaboração da curva “S” e histograma financeiro – visualizar o gasto realizado
durante o período do projeto.
• Controle do cronograma – controlar as mudanças no cronograma do projeto.
34
2.3.1.1 Definição das atividades
Para o desenvolvimento do cronograma é preciso definir primeiramente as
atividades. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade de
medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando se realiza a
programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a forma como serão
executados. Por exemplo, os que serão executados de forma intermitente e simultânea podem
ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria, revestimentos), enquanto que os de
execução contínua podem ser agrupados (instalações hidráulicas e elétricas) (HELDMAN,
2006 apud PESSOA, 2008).
Para Mattos (2010), a etapa de identificação das atividades consiste as atividades que
integrarão o planejamento, ou seja, as atividades que irão compor o cronograma da obra. É
uma etapa que envolve grande atenção, pois se algum serviço não for contemplado, o
cronograma ficará inadequado e futuramente ocasionando possíveis atrasos na obra.
A maneira mais prática de identificar as atividades é por meio da EAP (Estrutura
Analítica de Projeto), que como dito anteriormente é uma estrutura hierárquica, em níveis,
mediante a qual se decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho progressivamente
menores. Permitindo dessa forma que o rol das atividades seja facilmente checado e corrigido.
É necessário ordenar as atividades, conforme a sequência lógica de execução.
2.3.1.2 Sequência das atividades
O sequenciamento da atividade envolve identificar e documentar as relações de
dependência entre as atividades ("quem vem antes de quem"), com base na metodologia
construtiva da obra. As atividades devem ser sequenciadas corretamente com a finalidade de
suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável.
Analisando-se a particularidade dos serviços e a sequência executiva das operações,
o planejador define o inter-relacionamento entre as atividades, criando uma espinha dorsal
lógica do cronograma. Nessa fase, é importante que a equipe da obra chegue em um consenso
sobre a lógica construtiva (plano de ataque da obra, o relacionamento entre as atividades, a
sequência de serviços mais coerente e exequível) para que o cronograma faça sentido
(MATTOS, 2010).
No processo de sequenciamento, são usadas cinco técnicas de acordo com o (PMI,
2004), porém quatro podem ser encontradas em determinados empreendimentos:
determinação da dependência, Método do Diagrama de Precedências (MDP), modelos de rede
35
do cronograma e aplicação de antecipações e atrasos. O sequenciamento das atividades tem
como saída a formação da rede do cronograma.
Determinar as dependências, como citado anteriormente, consiste em relacionar as
atividades. Existem três tipos de dependências (HELDMAN, 2006 apud PESSOA, 2008):
a) Obrigatórias – são aquelas com relações fixas, ou seja, chapisco emboço-reboco
massa corrida-pintura é um exemplo;
b) Arbitrárias – são aquelas estabelecidas pelo programador, por exemplo, a
aplicação do reboco só deve iniciar sete dias após o término do emboço na parede (prazo
técnico);
c) Externas – são aquelas, como o nome já sugere, externas ao projeto, mas que
podem afetar o prazo do cronograma. Por exemplo, pode-se citar a previsão do tempo, pois se
sabe que o executante não vai iniciar uma pintura externa antes de uma forte chuva.
O Método do Diagrama de Precedências (MDP) é o método mais comumente usado
pelos softwares de gerenciamento, e consiste em representar em caixas, ou nós como são
chamadas, as atividades, as quais são ligadas por setas que mostram suas dependências.
Essa técnica inclui quatro tipos de relações de dependências:
• Término a início (TI) – Atividade B não pode iniciar até que a atividade A tenha
terminado, a mais comumente usada;
• Início a início (II) – Atividade B não pode iniciar até que a atividade A inicie;
• Término a término (TT) – Atividade B não pode terminar até que a atividade A
termine;
• Início a término (IT) – Atividade B não pode terminar até que a atividade A inicie,
a mais raramente usada.
2.3.1.3 Tempo da duração das atividades
A duração das atividades corresponde à quantidade de períodos de trabalho
necessários para conclusão de cada atividade (HELDMAN, 2006 apud PESSOA, 2008). Este
processo de estimativa de duração calcula o espaço de tempo necessário para levar conclusão
de uma atividade, incluindo eventuais intervalos. A duração pode ser expressa em horas ou
dias ou semanas, conforme seja a necessidade de atualização do cronograma.
Há tarefas que possuem a duração fixa, independentemente da quantidade de
recursos humanos e equipamentos alocados (por exemplo, cura do concreto) e outras cuja
duração depende da quantidade de recursos.
36
Este passo é realizado através do raciocínio conjunto da obtenção da duração (tempo)
de cada atividade x equipe de trabalho x nº de equipes de trabalho.
Inicialmente considera-se 01 (uma) equipe simples composta de 01 (um) oficial e
01(um) servente. Dividindo-se a quantidade de homens/horas necessários para 01 (uma)
jornada de 8,8 h de 01 (uma) equipe simples 01 (um) oficial + 01 (um) servente = 8,8 h/ dia) é
obtido a duração (tempo) calculado da atividade.
Neste momento será avaliado este tempo e em função da experiência prática do
planejador ou com auxílio da equipe de execução da obra, será definido um tempo desejado,
com isto alterando-se ou o número de elementos (oficial + servente) da equipe ou o número
de equipes envolvidas na realização da atividade. Esse passo é de suma importância porque
amarra as produtividades estabelecidas no orçamento com as durações atribuídas no
planejamento.
Nos casos com produtividades diferenciadas entre oficiais e serventes a duração
calculada também será diferenciada. Porém nestes casos o equilíbrio será conseguido através
da fixação de um “tempo determinado”, e uma composição diferenciada de oficiais e
serventes na equipe.
A partir da duração calculada (quase sempre números decimais) será atribuída a
duração adotada no planejamento. O arredondamento destes números fica a critério do
planejador.
2.3.1.3.1 Índice de produtividade
A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pelo índice
de produtividade dos recursos humanos e recursos materiais a eles designados (DA SILVA,
2007).
Para fins de planejamento de obras, as composições de custos unitários do orçamento
são a fonte por excelência de elementos para a geração das durações. A composições de custo
unitário são tabelas que contêm os insumos do serviço em questão, com seus respectivos
índices (ou coeficiente de consumo), custo unitário e custo total (MATTOS, 2010).
O índice é a incidência de cada insumo na execução de uma unidade de serviço,
expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho. Já a produtividade, inversamente, é
a quantidade de unidades de trabalho produzida em um intervalo de tempo especificado,
normalmente hora. Ou seja, quanto menor o índice, maior a produtividade.
37
Sendo assim, o conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um
dado sistema produtivo é a de um índice que compare em um período a produção do sistema
com os insumos que foram consumidos para essa produção, naquele período (dia, mês ou
ano). Esse número, que é designado por índice de produtividade e é expresso pela equação:
Produtividade =
çã
í
A produtividade é apresentada na forma de consumo de recursos por unidade de
produção, ou consumo do recurso. Utiliza-se esta forma por ser mais utilizada na construção
civil, principalmente em orçamentos de obras. Quanto maior o índice de Hh por produção
física, pior será a produtividade, pois houve um maior consumo de mão de obra por serviço
efetuado (DA SILVA, 2007).
A medição do insumo mão de obra é um indicador comum na literatura de
produtividade e também na construção civil. Esse indicador é de obtenção relativamente
simples em nível de empresa, porque é possível padronizar as formas de coleta nas obras.
Além disso, a maioria dos processos na construção civil ainda usa intensivamente a mão de
obra. Quanto à medição da produção, esta se refere ao nível de atividades ou serviços, tais
como: alvenaria, revestimentos e pavimentação. Na medição do insumo mão de obra
considera-se a equipe diretamente relacionada à atividade.
2.3.1.4 Desenvolvimento do cronograma físico
Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de início e fim para as
atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o
projeto termine como planejado (DA SILVA, 2007). Durante tal processo, as estimativas de
recursos e duração das atividades podem sofrer revisões para que o cronograma desenvolvido
se encaixe às certas exigências ou restrições, e possa ser aprovado, servindo como linha de
base para acompanhamento (PESSOA, 2008).
O desenvolvimento do cronograma de Gantt envolve informações como nome de
tarefas, duração, início e término planejadas das atividades. Na primeira coluna “Nome da
tarefa”, colocar os serviços definidos em ordem de execução, dividir em colunas que
representam os períodos até a conclusão da obra e representar através de barras a duração
(períodos) de cada serviço que será executado, conforme a figura a seguir:
38
Figura 9: Cronograma de Gantt
Fonte: Mattos (2010)
Todo o cronograma precisa ter uma duração, quantidade de tempo (em horas, dias,
semanas ou meses), associada a ela. Há atividade que possui sua duração fixa, independente
de recursos humanos e equipamentos alocados, como, por exemplo, a cura do concreto e
outras atividades que sua duração depende da quantidade de recursos, por exemplo, a
atividade pintura pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou 4 pintores em 10 dias.
(MATTOS, 2010)
Segundo Mattos (2010), cabe ao planejador definir a relação de prazo/equipe mais
conveniente e adotá-la na montagem do cronograma. O diagrama de barras, Gantt, por seu uso
bastante popular é muitas vezes utilizado de forma empírica, isto é, o mesmo não é calculado,
perdendo o seu valor ao nível do planejamento correto.
Segundo Cruz (2010, p. 35):
A maioria das vezes vai se atribuindo durações (tempo) para cada atividade a partir
da experiência prática e só depois se definirá a equipe ou homens/ horas necessários.
Outra vez se atribui um tempo total da obra e depois vem determinando-se o tempo
de cada atividade sem se preocupar com o consumo intenso de mão de obra e
materiais, descontinuidade do ritmo da obra, alta rotatividade da mão de obra, e
vários outros fatores que implicarão na má qualidade em todos os sentidos, a esta
obra.
39
2.3.1.5 Desenvolvimento do cronograma financeiro
O cronograma físico-financeiro agrega informações referentes ao custo de cada
atividade ao longo de seu prazo de execução. Deve ser construído mês a mês, incluindo todas
as atividades previstas para a execução da obra. Cada atividade deve estar associada ao custo
correspondente no orçamento. Sua função básica é dar a previsão dos gastos. Especificar, no
tempo, os gastos necessários à realização das atividades do projeto. Quantificar os recursos
necessários à execução do Plano e apresentar cronograma de execução físico-financeira.
2.3.1.6 Elaboração de Curva S e Histograma Financeiro
Após o desenvolvimento do cronograma de Gantt físico-financeiro, o mesmo nos
proporcionará a elaboração de curva S e o histograma financeiro do projeto.
Curva S: A evolução da execução dos serviços não se dá de forma linear e sim
conforme um a curva de Gauss. O trabalho executado geralmente começa em um ritmo lento,
com poucas atividades simultâneas; passa progressivamente a um ritmo mais intenso, com
varias atividades ocorrendo paralelamente; e, quando o projeto se aproxima do fim, a
quantidade de trabalho começa a decrescer. A curva S é a curva acumulada de Gauss
(MATTOS, 2010).
Segundo Nocêra (2007, p. 50), essa evolução apresenta as seguintes fases:
Início lento – devido a estar numa fase de reconhecimento do projeto e suas necessidades,
pelos executores, assim como pelos poucos recursos presentes e a baixa sinergia entre o
pessoal envolvido;
Fase de crescimento rápido – devido ao quase total conhecimento das etapas do projeto e a
necessidade de maior emprego dos recursos, bem como a alta sinergia entre o pessoal
envolvido;
Fase término lenta – devido à utilização de poucos recursos (muitos já desmobilizados), à
ausência ou o não cumprimento das listas de verificação (checklists) de encerramento e ao
natural desgaste mútuo entre o pessoal envolvido. Graficamente, num sistema de
coordenadas, a evolução apresenta a forma “S” alongando, conforme ilustra a Figura 10.
40
Figura 10: Curva “S”
Fonte: Nocêra (2007)
Histograma Financeiro: O histograma é uma forma gráfica de apresentar a
distribuição de frequências de uma variável em determinado intervalo de tempo.
2.3.1.7 Controle do Cronograma
O controle do cronograma consiste em (a) influenciar os fatores que criam mudanças
no cronograma, para garantir que as mudanças sejam benéficas, (b) determinar que o
cronograma foi alterado, e (c) gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem.
2.3.2 Vantagens e limitações
O gráfico de Gantt transformou-se em uma técnica comum para representar as fases e
atividades de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP), assim podendo ser compreendidas
por todas as partes interessada por ter sua apresentação simples e de fácil assimilação. Tem
como uma de suas principais limitações a difícil visualização de dependências aos serviços
antecessores. Sendo sua sequencia lógica melhor compreendida no diagrama de rede,
PERT/CPM.
Embora um gráfico de Gantt seja facilmente compreendido para projetos pequenos,
que cabem em uma única folha ou em uma tela, pode tornar-se de difícil visualização e
compreensão para projetos com muitas atividades, pois um número elevado de atividades
pode não ser apropriado para visualizações. Uma critica é que o gráfico de Gantt fornece
41
relativamente pouca informação, isto é, os projetos são frequentemente mais complexos do
que pode ser comunicado com eficiência através de um gráfico de Gantt (DA SILVA, 2007).
O gráfico de Gantt representa somente parte das três restrições dos projetos (escopo,
tempo e custo), pois focam primeiramente o gerenciamento da programação. Além disso, não
representa o tamanho de um projeto ou o tamanho relativo dos pacotes de trabalho,
consequentemente o impacto de atraso de um projeto não é identificado através deste gráfico.
Se dois projetos tiverem o mesmo número dos dias em atraso, o projeto maior tem um
impacto maior na utilização do recurso, contudo o Gantt não representa esta diferença.
Os principais softwares de gerenciamento de projetos usados para gerar o gráficos de
Gantt são: o MS Project, é um software de gestão de projetos (ou gerencia de projetos)
produzido pela Microsoft, e o Primavera Project Planner, da empresa Primavera Systems.
Porém, é possível criar simples gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.
2.4 MICROSOFT PROJECT
“Planeje, controle e gerencie projetos e comunique-se com sua equipe usando o
Microsoft Office Project” é o que lê-se na abertura do programa. O MS Project, como é
conhecido, contém várias ofertas destinadas a ajudá-lo a atender às suas necessidades
específicas de gerenciamento de negócio e de projetos.
As ferramentas relacionadas ao gerenciamento de projetos são eficientes com a
combinação certa de usabilidade e flexibilidade, possibilitando gerenciar projetos com mais
eficiência e eficácia. Segundo NOCÊRA, (2007, p. 91):
É possível se manter informado e controlar o trabalho, agendas e finanças do
projeto, manter as equipes de projeto alinhadas e ser mais produtivo por meio da
integração com programas do Microsoft Office System – como o Microsoft Office
Power Point, Excel e Visio – da geração avançada de relatórios, do planejamento
guiado e de ferramentas flexíveis.
O MS Project baseia-se no modelo Gráfico de Gantt, figura 11, detalhado no item
anterior, e Diagrama de Rede (PERT/CPM). Boiteux (1985) afirma que o PERT são
empregadas três estimativas: tempo otimista, tempo mais provável e tempo pessimista.
Entretanto, o CPM utiliza uma única estimativa de tempo para cada atividade, baseada no
conhecimento prévio adquirido em trabalhos idênticos.
42
Figura 11: MS Project – Gráfico de Gantt
Fonte: Autoras, 2013
Em outras palavras, o PERT/CPM é um método de planejamento, replanejamento e
avaliação de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa. O
que se deseja num planejamento é uma estrutura lógica de tarefas a serem executadas, suas
interdependências e suas durações normais de tempo, possibilitando saber qual a duração
mínima da execução total planejada e, com relação a cada tarefa, qual a data mais cedo de
iniciá-la e terminá-la e qual a data mais tarde, ou seja, a última chance de iniciá-la e terminála (DA SILVA, D. M. F., 2007).
Mattos (2010) afirma que os diagramas PERT/CPM permitem que sejam indicadas
as relações lógicas de precedência (inter-relacionamento) entre as inúmeras atividades do
projeto e que seja determinado o caminho crítico.
Segundo DA SILVA, (2007), ao se percorrer uma rede PERT/CPM, figura 12,
verifica-se que se pode seguir vários caminhos, desde o início até o fim do diagrama.
Entretanto, se for seguido um caminho excessivamente curto, haverá uma série de atividades
que não se realizarão. Para que todas elas sejam realizadas, é necessário dispor de um tempo
que permita percorrer o maior caminho registrado, desde o início até o final. Só assim pode-se
ter a certeza de que outras atividades que não foram percorridas terão tempo para serem
realizadas. Esse caminho máximo é denominado caminho crítico e corresponde ao menor
tempo possível de realização da obra ou do projeto.
43
Figura 12: MS Project – Diagrama de Rede (PERT/CPM)
Fonte: Autoras, 2013
O caminho crítico é determinado através do cálculo das folgas das atividades,
correspondendo à seqüência de atividades com folgas totais iguais a zero. A folga total de
uma atividade é o tempo que esta pode atrasar sem que seu atraso comprometa a data de
término do projeto. De forma simplificada pode-se afirmar que o caminho crítico é aquele
onde o somatório dos tempos é maior (FRANÇA, 2001).
Segundo o López, (2008, p. 11) o MS Project é uma ferramenta de planejamento
para:
• Organizar o plano e ajudá-lo a organizar os detalhes que devem ser feitos;
• Agendar metas que devem ser alcançadas;
• Agendar as tarefas nas sequências corretas;
• Alocar recursos e custos e agendá-los de forma correta sem sobre alocá-los;
• Fazer uma sintonia fina no plano satisfazendo o orçamento;
• Preparar relatórios explicativos para os clientes, gerentes, trabalhadores e
fornecedores.
A ferramenta exibe os fatores que afetam o cronograma do projeto, como
dependência de tarefa, restrição de calendário, data de cronograma ou férias, determina a data
de início da tarefa, de forma que seja possível acompanhar uma sequência de fatores
retroativamente para descobrir qual é a causa de um atraso específico.
Outras vantagens que o MS Project se destaca é em poder fazer e desfazer ações ou
conjuntos de ações para testar vários cenários hipotéticos e compreender totalmente as
44
implicações de cada escolha enquanto realiza alterações no escopo. Além de poder atribuir
orçamentos para projetos e programas (NOCÊRA, 2007).
No processo de gerenciamento de um projeto através do MS Project, López (2008)
afirma que o programa possui três fatores que desempenham papeis determinantes:
• Duração: é o tempo necessário para completar o projeto, que se reflete na sua
própria programação;
• Dinheiro: representa o orçamento do projeto, baseado no custo dos recursos
humanos, materiais e de equipamento necessário à realização das tarefas;
• Escopo: os objetivos e tarefas do projeto, bem como o trabalho necessário para
realizá-los.
Os três fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do processo,
isto é, modificar um destes elementos é saber que os outros dois serão alterados
automaticamente.
2.4.1 Planejamento no MS Project
Segundo López (2008, p. 15) a base de dados do projeto contém grande quantidade
de informação cuja visualização, no entanto, é necessária somente em determinados instantes
de tempo do processo de planejamento. O MS Project possui três maneira básicas para exibir
as informações. São eles:
• Os Gráficos – Representam graficamente as informações. São gráficos os modos
de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário.
• As Planilhas – Representam informações em linhas e colunas. Cada linha contém
informações sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contém um campo onde
você insere informações específicas sobre tarefas ou recursos.
• Os Formulários – Representam informações em um formato semelhante a um
formulário em papel. Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada
vez.
Entretanto, como o programa computacional possui várias formas de visualizar as
informações de um projeto e nem sempre estas são necessárias. As formas de visualização que
são essenciais para a elaboração e condução de projetos, na sua fase introdutória, são:
• O gráfico de Gantt;
• A planilha de recursos;
• O gráfico de recursos;
45
• A planilha de uso do recurso;
• A planilha de uso da tarefa;
• Diagrama de rede.
2.4.2 Visualizações MS Project
2.4.2.1 Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt, também conhecido como cronograma de barras, é uma das
ferramentas mais difundidas mundialmente. As barras horizontais representam as durações
das atividades. Quanto maior a barra, maior será a duração de uma tarefa. As divisões
verticais representam as unidades de tempo. Uma das sua principais caracteristica é a
excelente comunicação visual
2.4.2.2 Planilha de recursos
Possibilita definir cada recurso, a que gruo de recurso pertence, a sua taxa horária, a
sua taxa para horas extras, a forma de desembolso, entre outras (LÓPEZ, 2008).
2.4.2.3 Gráfico de recurso
O gráfico de recurso possibilida a visualização do histograma do uso dos recurso
após alocados em cada tarefa, assim idenficando se o recurso encontrase superalocado,
resultado de atribuir mais trabalho a um recurso do que ele pode realizar no período de tempo
especificado.
Pode ocorrer também quando atribuímos o mesmo recurso a duas tarefas, cuja
somatória de horas de trabalho excedeu às 8 horas normais de trabalho do recurso, ou
atribuímos integralmente um recurso que não tenha disponibilidade 100% (NOCÊRA, 2009).
2.4.2.4 Planilha de uso do recurso
Permite a verificação de quanto, como e quando está sendo usado cada recurso, ou
seja, exibe os recursos do projeto com as tarefas atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela
relaciona cada recurso ao trabalho que eles terão que desempenhar no projeto (LÓPEZ, 2008).
46
2.4.2.5 Planilha de uso da tarefa
López (2008) afirma que esta planilha possibilita a visualização da distribuição do
trabalho no período considerado de cada tarefa, exibindo as tarefas do projeto com os recursos
atribuídos agrupados abaixo delas.
47
CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO
A obra fictícia usada para estudo de caso ficará possivelmente localizado nos
arredores de Belém. O projeto assim como o levantamento de quantitativos e o orçamento do
empreendimento foram fornecidos pela Caixa Econômica Federal baseada em uma construção
semelhante já anteriormente realizada. Os demais dados considerados relevantes para o
trabalho serão esclarecidas ao longo deste capítulo.
Esse tema foi escolhido com o objetivo de, através de um exemplo prático, poder
alertar empresas que atuam nesse ramo da construção a resgatar ferramentas que se tornam de
grande valor para realizar boas obras. Desta forma, obras podem ser planejadas sem atropelos
no processo executivo e principalmente mantendo o tempo de execução pré-determinado,
consequentemente não gerando custos não previstos.
No caso do presente trabalho a ferramenta escolhida foi o MS Project, em que possui
vários focos como o tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho), gráfico de
Gantt, modelo probabilístico (para cálculos relacionados à planejamento), diagrama da rede,
custos (fixos, não fixos, outros) e uma gama de relatórios.
Inicialmente foi obtido o projeto arquitetônico, anexo A, com área construída de
43,12 m² divididos em sala, dormitório para casal e um dormitório para duas pessoas, cozinha,
área de serviço (externa), circulação e banheiro. Estas características competem à concessão
de financiamento, com recursos do FDS, a famílias com renda bruta de até R$ 1.600,00.
Além do projeto arquitetônico, foi fornecido pela Caixa Econômica Federal o
orçamento do empreendimento MCMV com base no mês de maio de 2012. Visto que estes se
tornaram incoerentes e irreais para os dias atuais, foi necessário atualizar os custos. Os
serviços descritos no orçamento foram desmembrados com o auxílio do site da Caixa em que
possui as composições do próprio SINAPI (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices
da Construção Civil) juntamente com o índice do serviço. Para ter acesso a essas composições
basta seguir o caminho informado na figura 13.
48
Figura 13: Caminho para composição do SINAPI
Fonte: http://www.caixa.org.br
É importante mencionar que nos casos em que não foram encontradas atividades
compatíveis no site da Caixa, fez-se necessário adotar uma medida secundária utilizando
composições semelhantes e que se adequavam perfeitamente as características pertinentes ao
orçamento por meio do TCPO (13ª Edição) ou quando inexistente através do Sistema de
Orçamento de Obras de Sergipe – ORSE.
Figura 14: Composição SINAPI
Fonte: www.caixa.gov.br
Posteriormente, adotaram-se para a mão de obra os valores retirados da tabela do
SINDUSCON-PA (Sindicato da Indústria da Construção do Estado do Pará) atualizado em
agosto de 2012, anexo B. O valor fornecido pelo sindicato é um custo mensal tanto para os
oficiais quanto para os serventes, o que fez necessário dividir pelas 220 horas pagas ao mês,
obtendo desta forma o custo por hora da mão de obra atribuída em cada um dos serviços. É
importante ressaltar que essa tabela é fornecida anualmente, sendo esta a mais recente até a
conclusão desta etapa do trabalho.
Os custos dos materiais e equipamentos foram retirados da tabela de insumos do
SINAPI-PA com base no mês de maio de 2013 e se atribuiu os valores com desoneração,
visto que nos serviços estão inclusos o custo da mão de obra por hora. Sendo assim, com os
dados fornecidos pela composição, figura 15, como o índice, ou seja, quanto tempo oficial ou
49
servente gasta para realizar uma unidade do insumo, e custo da unidade do mesmo, bastou
fazer a multiplicação de ambos e em seguida a soma dos insumos que constam na composição
para obter o custo unitário do serviço. Portanto, com a composição desmembrada e a soma
dos valores de mão de obra, material e equipamento em mãos tem-se a composição unitária,
apêndice A.
Figura 15: Composição unitária
Fonte: Autoras, 2013
Para ter conhecimento do custo final, o custo unitário do serviço foi lançado no
orçamento e multiplicado pelo o levantamento quantitativo fornecido anteriormente pela
Caixa Econômica Federal, figura 16. Fechado o orçamento, apêndice B, encontrou-se o valor
total de R$ 35.808,97 referente a uma unidade habitacional.
Figura 16: Orçamento da obra
Fonte: Autoras, 2013
Após isso, criou-se uma planilha de dimensionamento de equipes na ferramenta
Microsoft Office Excel, apêndice C, que abrange todos os valores anteriormente citados além
de dados, como a duração e a equipe adotada por serviço. Estas informações foram adquiridas
através dos índices coletados da composição do SINAPI ofertados pelo site da Caixa
Econômica Federal, e inserido na planilha o maior tempo que um oficial ou servente gastam
por unidade de determinado serviço. Ou seja, a partir de então pode ser calculada a duração
do serviço da seguinte forma:
50
Duração Serviço =
ç
í
á
Para este trabalho foi considerado 9 horas trabalhadas de segunda a quinta-feira e 8
horas na sexta-feira, obtendo uma jornada diária média de 8,8 horas. Foram realizados análise
das condicionantes para a realização do projeto, com as atividades sendo identificadas e
listadas para a execução da obra, ou seja, elaboração da sequência das atividades Estrutura
Analítica do Projeto (EAP). As quantidades de serviços adotados no trabalho foram obtidas
através do levantamento quantitativo de cada serviço juntamente com o orçamento fornecido
pela Caixa Econômica Federal, como mencionado anteriormente.
Após a análise, as atividades foram estruturadas na ferramenta MS Project,
juntamente com a sua duração previamente calculada, além da atribuição de seus recursos,
apêndice D. Os recursos de trabalho são as pessoas e equipamentos que para executar tarefas
dependem do tempo. Já os recursos de materiais são suprimentos, estoques ou outros itens
consumíveis usados para concluir as tarefas do projeto, sendo importante caracterizar a
unidade de medida do material e a quantidade a ser consumida da tarefa.
A ferramenta MS Project, através do modo de exibição Uso da tarefa, figura 17,
permite a visualização da distribuição dos recursos ao longo do tempo, bem como a
adequação dessa distribuição de acordo com as necessidades reais de cada tarefa, apêndice E.
Desta forma, a coluna Trabalho nos informa as horas de trabalho de cada recurso.
Figura 17: Modo de exibição Uso da tarefa
Fonte: Autoras, 2013
51
É necessário que o valor de uma unidade habitacional no MS Project seja compatível
ao do orçamento anteriormente calculado, porém o programa gerou o valor final de
R$ 35.293,04 diferença esta de R$ 515,93 referente aos arredondamentos automáticos feitos
no próprio programa. Em seguida, foi estabelecida a sequência das atividades, a ordem em
que elas ocorrem e que tipo de dependência existe entre elas, objetivando sempre a
aplicabilidade prática.
Sendo assim, é importante identificar corretamente as predecessoras de cada
atividade, que é definida como a tarefa cuja data de início ou término determina a data de
início e término da respectiva sucessora. Com isso foi feita a relação de dependência entre
estas, subdividindo-as de forma operacional, ou seja, a sequência que as atividades serão
executadas. As vinculações término-início (TI) e início-início (II) são os tipos mais utilizados
no presente trabalho.
A partir dos dados obtidos, como definição, sequenciamento e cálculo da duração de
cada atividade, determinaram-se as datas de início e fim de cada atividade, lançando-as no
cronograma. Neste optou-se por utilizar uma unidade de equipe para cada serviço. Com a
utilização de vinculações a obra teve seu início previsto para agosto de 2013 e término para
dezembro de 2013, totalizando um período de 113 dias, apêndice F.
O MS Project também gera automaticamente o Gráfico de recurso, figura 18, em que
fornece a visualização gráfica em barras da atualização de cada recurso ao longo do tempo,
bem como suas superalocações, apêndice G. No presente trabalho, a superalocação foi
apontada para a mão de obra do pedreiro, montador e servente em que sua demanda não
atende a necessidade de execução dos serviços, precisando obrigatoriamente de ajustes para
aumentar o efetivo da equipe.
52
Figura 18: Modo de exibição Gráfico de recurso
Fonte: Autoras, 2013
Como a rede foi estabelecida com todas as atividades ligadas entre si baseadas em
uma lógica racional e visto que dispomos também da duração de cada atividade, o passo
seguinte é gerar o caminho crítico com o auxilio do MS Project de forma rápida e eficaz. O
gráfico de Gantt, apêndice F, identifica em vermelho as atividades que pertencem ao caminho
mais longo para conclusão do projeto, demonstrado na figura 19.
Figura 19: Caminho Crítico
Fonte: Autoras, 2013
53
CAPÍTULO IV: CONCLUSÃO
A indústria da construção no país tem sofrido nos últimos anos mudanças
substanciais. Para atender as exigências técnicas e exigências do mercado consumidor as
empresas do ramo da construção se viram diante de um grande desafio em realizar a execução
e entrega das obras em um prazo menor.
É neste contexto que o planejamento e controle de obras reaparecem com muita mais
força para se tornar um grande aliado das empresas e profissionais da construção civil. A
utilização da ferramenta MS Project se mostra eficaz para o planejamento de obras. Não
sendo diferente, a necessidade para as obras públicas financiadas pelo Governo Federal como
o programa “Minha Casa, Minha Vida”.
Pode-se citar como um fator importante nesta análise, o valor final do orçamento de
R$ 35.808,97 a nível federal por estar de acordo com o SINAPI – Sistema Nacional de
Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil. O custo deste orçamento atende os
empreendimentos nos arredores de Belém sendo um valor compatível com o mercado.
Constatou-se com o planejamento de uma unidade habitacional que ao utilizar uma
equipe obteve-se o valor de 113 dias para sua conclusão, ou seja, é um prazo inexequível e
inaceitável de acordo com as exigências do mercado da construção civil nos dias atuais.
Porém esta duração pode ser alterada com o aumento da mão de obra, diminuindo em mesma
proporção o tempo de sua conclusão estimando um cronograma mais fiel para o
empreendimento.
A utilização do MS Project como ferramenta para a confecção do planejamento
determinou as atividades que compõe o caminho crítico, sendo essencial para ter o
conhecimento dos serviços que merecem uma atenção maior, pois o atraso em qualquer um
destes gera proporcionalmente um atraso na obra.
A ferramenta computacional foi de grande valia, trazendo informações rápidas e
eficazes sobre a validação do planejamento em si. A inserção dos recursos, do custo
orçamento e duração das atividades possibilitou gerar relatórios de uso da tarefa, de serviços
com mão de obra superalocadas, informando os dias específicos que ocorrerá disparidade de
uma equipe obrigatoriamente sendo necessário aumentar o efetivo para atender o prazo.
Embora o maior desafio seja resolver problemas de superalocações de recursos, é
interessante também ajustar a utilização de recursos subutilizados. Percebemos que nem
sempre é possível evitar todas as superutilizações ou subutilizações de recursos, mas a meta é
54
distribuir o trabalho de modo que cada recurso trabalhe em sua capacidade ótima, sendo
plenamente utilizados durante a jornada de trabalho diário, no nosso caso de 8,8 horas por dia.
É importante ressaltar que a utilização dos recursos acarreta grandes benefícios para
o produto final que é o planejamento, dentre eles pode-se citar: controlar a quantidade de
trabalho feito pelas pessoas e equipamentos, controlar também a quantidade de material
utilizado na execução das tarefas, assegurar um alto nível de responsabilidade e compreensão
do projeto, além de ser mais preciso ao definir o tempo necessário para a conclusão das
tarefas.
Todos os objetivos descritos no início do trabalho foram finalizados com êxito.
Como possível pesquisa futura é sugerida o cálculo das atividades considerando os fatores
climáticos e a logística de distribuição. Outra proposta é fazer o planejamento completo da
construção do programa “Minha Casa, Minha Vida” mostrando que, com uma quantidade
significativa de casa, pode-se aumentar o índice de produtividade devido ao trabalho
repetitivo. Além disso, é possível aumentar a quantidade de equipe ou alugar equipamentos a
fim de eliminar certos trabalhos manuais e consequentemente diminuir o tempo de execução
de uma unidade habitacional.
55
CAPÍTULO V: REFERÊNCIAIS
AKKARI, A. M. P. Interligação entre Planejamento de Longo, Médio, e Curto Prazo com
o Uso do Pacote Computacional MSProject. Tese de Mestrado em Engenharia Civil –
Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2003.
BERNARDES, M. M. S.; ALVES, T. C. L.; FORMOSO, C. T. Desenvolvimento de um
Modelo de Planejamento da Produção para Empresas de Construção. Revista Engenharia
e Construção, Curitiba, n. 43, 2000.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da
Produção para Micro e Pequenas Empresas da Construção. Tese de Doutorado em
Engenharia Civil – Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e controle da produção para empresas da
construção civil. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2003.
BOITEUX, C. D. PERT/CPM/ROY e outras técnicas de programação e controle. Rio de
Janeiro: LTC Editora, 1985.
COELHO, H. O. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produção em
Nível de Médio Prazo na Construção Civil. Tese de Mestrado em Engenharia Civil – Curso
de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
Alegre, 2003.
DA SILVA, D. M. F. Planejamento de obras utilizando a visão operacional. Um estudo
de caso. Trabalho de Conclusão de Curso – Universidade Federal do Pará, Faculdade de
Engenharia Civil, Belém, 2007.
56
FORMOSO, C. T. A Knowledge Based Framework for Planning House Building
Projects. Tese de Doutorado - Department of Quantity and Building Surveying, University of
Salford, Salford, 1991.
KREMER, C. D.; KOVALESKI, J. L. Planejamento e controle dos processos de
fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso. Artigo
técnico apresentado no XXVI ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção).
Fortaleza, 2006
LAUFER, A.; TUCKER,R. Is Construction Planning Really Doing Its Job? A Critical
Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and Economics,
London,1987.
LÓPEZ, O. C. Introdução ao Microsoft Project. UNISUL - Universidade do Sul de Santa
Catarina. Florianópolis, 2008.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Editora PINI, 2010.
NOCÊRA, R. J. E. Planejamento e Controle de Obra com MS-Project 2010. São Paulo:
Editora do Autor, 2012.
NOCÊRA, R. J. E. Planejamento e Controle de Obra com MS-Project 2007. São Paulo:
Editora do Autor, 2007.
PESSOA, P. A. Estudo do Planejamento e Gerenciamento de um Empreendimento
Imobiliário: Análise do Tempo. – Banco de Monografia (UCSal – Universidade Católica de
Salvador), 2008.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
SARCINELLI, W. T. Construção Enxuta através da padronização de tarefas e projetos.
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) – Universidade Federal de Minas Gerais,
Belo Horizonte, 2008.
57
SAURIN, T. A. Segurança e Produção: Um modelo para o planejamento e controle
integrado. Tese de Pós-Graduação em Engenharia da Produção – Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002.
SOARES, A. C. Diretrizes para a manutenção e o aperfeiçoamento do processo de
planejamento e controle da produção em empresas construtoras. Dissertação de Mestrado
em Engenharia Civil – Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.
TCPO – Tabela de Composição de Preços para Orçamentos. Editora PINI, 2008.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. Ed Atlas S.A – 2000 –
São Paulo – 2ª edição.
58
APÊNDICES
77
ANEXOS
78
ANEXO A
Projeto de uma unidade habitacional MCMV
85
ANEXO B
Piso salarial
Quadro 2: Pisos salariais por função
FUNÇÃO
I - Para Profissional técnico, com formação de nível médio efetuada em
escola profissionalizante do ramo da construção civil, com experiência
mínima de dois anos na função, para Operador de Trator de Esteiras ou
Lâmina, Operador de Motoscraper, Operador de Moto-Niveladora,
Operador de Acabadora de Asfalto ou de Concreto, Operador de
Retroescavadeira, Operador de Pá-Carregadeira, Operador de Draga,
Mecânico de Equipamentos ou Máquinas Pesadas, Soldador de Raios-X,
Encarregado ou Testador de Rede Telefônica, Encarregado de Produção
em Geral e demais funções assemelhadas e almoxarife com nível médio
completo.
II - Para Montador de Estrutura Metálica, Topógrafo, Maçariqueiro,
Soldador e demais funções assemelhadas e almoxarife com nível
fundamental completo.
III - Para os Oficiais assim considerados, Montador de Andaime,
Pedreiro, Carpinteiro, Ferreiro-Armador, Encanador, Eletricista, Pintor,
Operador de Bate-estacas, Operador de Grua, Operador de Guindaste,
Operador de Trator de Pneus, Montador de Rede Telefônica, Auxiliar de
Teste de Rede Telefônica, Eletricista ou Montador de Rede Elétrica,
Cozinheiro Industrial, Betoneiro e Guincheiro (estes dois últimos quando
tenham curso profissionalizante específico para o desempenho destas
funções), Escriturário, Apontador, estes 2 (dois) últimos com escolaridade
de ensino médio completo; nas Indústrias de Artefatos de Cimento
Armado, o Concretador, o Ferreiro e o Talheiro e nas Indústrias de Cal e
Gesso, o Forrador, o Fabricante de Tijolo e o Fabricante de Placa de
Gesso, em todos os casos abrangendo as demais funções assemelhadas.
IV - Para o Meio-oficial, tal como Servente habilitado, em geral,
Borracheiro, Lubrificador, Betoneiro e Guincheiro (os dois últimos,
quando não tenham curso profissionalizante específico para o
desempenho destas funções), Bombeiro de Abastecimento, Operador de
Martelete, Auxiliar de Mecânico, Montador de Gabião, Auxiliar de Teste
ou de Montagem de Rede Telefônica, Auxiliar de Emendador ou de
Cabista de Rede Telefônica, Instalador de Rede Telefônica, vigia (desde
que autorizado nos termos da legislação a usar armas e ainda, desde que
exigido pela empresa o uso de armas), Auxiliar de Escritório e Apontador,
estes 2 (dois) últimos com escolaridade de ensino fundamental completo e
demais funções assemelhadas.
V - Para Servente, Vigia (sem porte e uso de arma), Arrumadeira e
Ajudante, em geral e demais funções assemelhadas.
Fonte: Adaptado Sinduscon-PA, 2012
A PARTIR
DE AGOSTO
DE 2012
R$ 1.089,50
R$ 983,00
R$ 983,00
R$ 737,80
R$ 710,00