UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR EM HOSPITAIS PUBLICOS DO
BRASIL
Por: Julio Cezar Silva de Menezes
Orientador
Professora: Maria Poppe
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR EM HOSPITAIS PUBLICOS DO
BRASIL
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Pública.
Por: Julio Cezar Silva de Menezes
3
AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao corpo docente do
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE, da
UNIVERSIDADE
CANDIDO
MENDES,
que, entre outras coisas, possibilitou
nossa formação técnico-profissional, além
da formação moral, que inequivocamente
transmitiram ao longo de todo
o nosso
convívio.
Agradecemos às nossas famílias, e
amigos, que, nos momentos difíceis,
sempre nos incentivaram a prosseguir
para a conclusão deste curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho à minha esposa
Claudia e aos meus filhos Cezar e
Vanessa,
que
muito
me
apoiou
e
incentivou nesse trabalho, ao meu amigo
Fabio que me ajudou no mesmo.
5
RESUMO
Este estudo tem seu foco voltado para a gestão hospitalar nos
hospitais públicos brasileiros. Neste sentido entende-se que este tipo de gestão
merece atenção especial por lidar diretamente com vida e morte, bem estar e
doença, ou seja, os indivíduos na verdade colocam suas vidas nas mãos dos
profissionais da saúde publica que na verdade são subordinados a um sistema
de gestão, logo o gestor público hospitalar tem em sai responsabilidade de
gerir com ética, qualidade e eficiência em prol de melhores resultados para a
saúde publica brasileira. Neste contexto este estudo tem como objetivo geral
analisar a gestão hospitalar no âmbito dos hospitais públicos brasileiros,
utilizando para isso a pesquisa bibliográfica de forma a se ter uma base forte
para analisar esta problemática. Conclui-se então no fim deste estudo a
importância do agir com ética e qualidade na gestão dos serviços públicos de
saúde, uma vez que grande parte da população brasileira deste serviço precisa
de forma quase vital.
Palavras chaves: gestão hospitalar, qualidade, hospitais públicos.
6
METODOLOGIA
A metodologia aqui empregada consiste em pesquisa bibliográfica e
coleta de dados..
Segue abaixo alguns autores de maior conteúdo:
- Castelar, 1995
- Junqueira, 1990
- Maudonnet, 2005.
- Scaff, 2008 ( www.comsaude.com.br/sus ).
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................ 8
CAPITULO I - HISTÓRICOS E CONCEITOS DA GESTÃO
HOSPITALAR............................................................................................................. 10
CAPITULO II - QUALIDADE E ESTRATÉGIAS NA GESTÃO
HOSPITALAR............................................................................................................. 33
CAPITULO III - FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ...... 37
CAPITULO IV - GESTÃO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVA ................ 44
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 55
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................. 57
INDICE.......................................................................................................... 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................... 59
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações de saúde, ainda são em grande número
gerenciadas por profissionais da área da saúde, com pouco ou nenhum
conhecimento administrativo, assim, este fato tem acarretado grandes
dificuldades à sobrevivência destas instituições.
Vê-se que no dia a dia, a imprensa tem divulgado as condições dos
hospitais públicos e privados nas diferentes regiões brasileiras: falta de leitos,
superlotação, desperdício, sucateamento dos equipamentos, falta de recursos
humanos qualificados, descontentamento da clientela interna e externa, entre
tantos outros.
Neste contexto, as organizações hospitalares e gestores sofrem o
impacto das transformações, sendo que a gestão gerencial desloca-se da
prática de simples técnicas administrativas para a incorporação de novas
habilidades e atitudes.
A estratégia, capacidade criativa e de inovação, habilidade de
comunicação, de relacionamento e de negociação passam a ser atribuição
desses profissionais.
Na modernidade os hospitais públicos precisam conscientizar-se de
que seu nível de concorrência passa a ser semelhante àquele enfrentado pelas
demais organizações e, no Brasil, ainda há um longo caminho a ser percorrido
para a adequada e necessária valorização da área de gestão hospitalar, como
campo de desenvolvimento profissional, sendo que este estudo tem sua
temática voltada para a importância da gestão hospitalar nos hospitais públicos
no Brasil.
9
O objetivo deste estudo é analisar a gestão hospitalar nos hospitais
públicos brasileiros levando em consideração sua realidade atual, carência e
qualidade.
Para atingir-se este objetivo acima citado defende-se a hipótese de
que com mais qualidade na gestão hospitalar os hospitais públicos podem vir a
apresentar melhores resultados.
Tem-se
como
fundamentação
para
este
estudo
a
pesquisa
bibliográfica em livros e artigos relevantes a área estudada almejando formar
uma base sólida para esta análise proposta.
No primeiro capitulo foi abordado amplamente os conceitos de gestão
hospitalar e um breve histórico. Posteriormente o capitulo dois faz uma análise
minuciosa da qualidade e estratégias também na gestão hospitalar, tema
abordado no presente labor. Logo em seguida, o capítulo três elenca os
fundamentos do processo administrativo que são essenciais na elaboração do
trabalho de conclusão de curso e, finalizando, o último capítulo materializa a
gestão
operacional
e
administrativa,
desdobrando-se
na
organização
hospitalar, no planejamento estratégico e gerenciamento de conflitos, na
gestão de pessoas, farmácia hospitalar, na gestão de serviços de enfermagem,
no meio ambiente e gerenciamento de resíduos em saúde e na gastronomia
hospitalar, tudo trazido à tona em subtítulos. A seguir, o desdobramento do
primeiro capítulo.
10
CAPITULO I
HISTÓRICOS E CONCEITOS DA GESTÃO HOSPITALAR
O hospital é uma criação da cristandade da Alta Idade Média.
Etimologicamente, a palavra vem do baixo latim hospitale (lugar onde se
recebem pessoas que necessitam de cuidados, alojamento, hospedaria), do
latim hospitalis, relativo a hospites ou hospes, hóspedes ou convidados.
Na Europa medieval que irá ser profundamente marcada pela terrível
fragilidade da condição humana e pela escatologia cristão, esses hóspedes
eram originariamente qualquer pessoa que necessitasse de qualquer tipo de
cuidados (alojamento, alimentação, abrigo, ajuda, conforto, assistência ou
tratamento):
não só os doentes, os incapacitados, os deficientes, os velhos,
os pobres, os vagabundos como também os peregrinos e os viajantes (
JUNQUEIRA, 1990 ).
O hospital confundia-se assim com a albergaria ou o hospício (do
latim hospitiu, alojamento, hospitalidade, também derivado de hospes). Em
geral,
ficava junto às catedrais ou aos mosteiros, em conformidade com as
instruções dos concílios ecuménicos de Niceia (325) e de Cartago (398),
realizados já no período da cristianização do império romano (JUNQUEIRA,
1990 ).
Com a progressiva cristianização do império romano, e, sobretudo com
a transformação do cristianismo em religião de Estado por parte do império
romano do Oriente, irão surgir diferentes tipos de estabelecimentos com
funções assistenciais, que depois se generalizam a toda a cristandade do
Ocidente, graças ao desenvolvimento do monarquismo bem como ao
movimento das Cruzadas ( Castelar, 1995 ): xenodochia (albergarias para os
estrangeiros, os peregrinos, os viajantes e todos aqueles que, em trânsito ou
viagem, necessitassem de alojamento); nosocomia (hospitais ou enfermarias
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que prestavam cuidados aos doentes ou enfermos); gerontochia
(estabelecimento geriátrico ou, pelo menos, destinados ao acolhimento de
idosos); ptochia (hospícios ou albergues para os pobres); lobotrophia (locais
destinados aos leprosos ou doentes pestiferados); orphanotrophia (orfanatos);
brephotrophia (locais destinados a receber e a criar as crianças abandonadas
ou sem família).
Não havia, no entanto, uma clara distinção entre o cuidar dos corpos
e o cuidar das almas. Segundo a mentalidade cristã da época, a doença, o
sofrimento, a pobreza e a morte estavam submetidos à vontade divina. A
assistência aos enfermos e aos demais "pobres de Cristo", por sua vez, era
considerada como uma virtude cristã e como uma manifestação da misericórdia
de Deus. A caridade era então uma espécie de certificado de alforro: Dar aos
pobres era emprestar a Deus, ou seja, quantas obras melhores se
amealhassem na terra, mais garantias tinham os cristãos de alcançar o céu e,
com ele, a salvação eterna.
Nota-se que a fase inicial da assistência médica, nos primórdios da
civilização, caracterizou-se por um forte componente religioso e místico, as
doenças eram ligadas ao sobrenatural e o médico fazia também o papel de
sacerdote (ROSEN, 1958).
Ramos ( RAMOS, 1984 ) reflete que a origem da assistência hospitalar
deu-se na China, no século XII a.C., onde funcionaram agências para o
atendimento de doentes pobres.
Assim, na Grécia, os “asclépios” eram templos que recebiam doentes,
geralmente viajantes e, provavelmente influenciaram as observações de
Hipócrates, considerado o pai da medicina empírica, e em Roma, há indicações
de que os hospitais eram predominantemente militares, voltados à recuperação
dos soldados para novas lutas.
Sales ( SALLES, 1971 ) cita que na era Cristã, o Concílio de Nicéia,
em 325, determinou que os bispos criassem hospitais junto às catedrais de
cada cidade, destinados ao atendimento dos destituídos do meio, aos
12
peregrinos fatigados e àqueles enfermos privados de esperança de cura, sendo
que durante toda Idade Média, funcionou um grande número desses
estabelecimentos por toda a Europa, os quais atenderam aos doentes em
nome da caridade cristã.
Conforme Siqueira ( SIQUEIRA, 1985 ), “a brochura anônima de 1576,
intitulada “L’ Hôspital Général”, transcrita por Foucault, relata o Édito do Rei
sobre o estabelecimento do Hospital Geral para o internamento dos pobres e
mendigos da cidade e dos arredores de Paris, com um forte componente de
controle social”.
Desta forma, durante o Mercantilismo, foram criados hospitais para o
controle de doenças transmissíveis e apareceram as primeiras maternidades
visando proteger os nascimentos.
O autor Rosen ( ROSEN, 1958 ) complementa afirmando que com a
Revolução Industrial, o rápido crescimento das cidades agravou as condições
de vida das classes mais pobres e, sobretudo, os novos desenvolvimentos
tecnológicos exigiam um fluxo mais ordenado do processo produtivo,
requerendo mão-de-obra saudável e paralelamente, a pesquisa e as
descobertas no campo do conhecimento científico alteraram a prática médica,
de forma que os processos diagnósticos, terapêuticos e preventivos tornaram
difícil, senão impossível, o médico trabalhar sem os modernos equipamentos e
os recursos humanos gerais e especializados na medicina moderna,
concentrados nos hospitais.
1.1 GESTÃO HOSPITALAR
Conforme Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) a palavra gestão é
usada tão frequentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com
relação a seu significado.
13
Neste sentido, as palavras administrador, gerente, governante,
dirigente, empresário, presidente e mesmo chefe também parecem ser usadas,
normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. Sendo que o mesmo
acontece com as palavras eficiência e eficácia, que igualmente desempenham
papel importante dentro do campo da gestão, e muitas outras. Assim, como é o
caso com palavras comuns, o consenso é aparente e estando essas palavras
no centro de toda a discussão de que trata este livro, nada mais obrigatório que
defini-las desde o princípio.
Os autores acima revelam que objetivos, decisões e recursos são as
palavras-chave na definição de gestão hospitalar. A gestão é o processo de
tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
1.1.1 Gestão Hospitalar em Hospitais Públicos
Neste ponto deste estudo, observa-se que a visão universalista da
gerência considera que as organizações assemelham-se sempre umas às
outras.
Segundo os estudo de Sheldon, apud Azevedo ( AZEVEDO, 1995 )
não há diferença entre gerente na área da saúde, sendo ele médico ou não, e
um gestor na indústria no entanto quando se trata de gerir uma instituição
pública certos pontos se diferenciam.
Mas, por outro lado, existem autores que consideram o sistema de
saúde e os serviços de saúde significativamente diferentes, complexos e de
certo modo únicos, se comparados com outros tipos de organização, em
particular as industriais, trazendo conseqüências para sua gerência (
AZEVEDO, 1995 ).
Assim, as mudanças que vêm ocorrendo ultimamente na área da
saúde pública e privada tem alterado profundamente também o perfil do gestor
14
hospitalar e seu papel. Neste ponto, destaca-se que para Cherubin (
CHERUBIN, 1997 ), esse profissional, antes não dava muita atenção aos
clientes, pois quem pagava a conta não eram eles.
Nota-se que também não se preocupavam em manter um bom
relacionamento com as autoridades sanitárias, pois quem mandava nos
hospitais e pagava as faturas do atendimento era o Ministério da Saúde,
sediado em Brasília, no entanto, a autoridade e os recursos financeiros
chegaram ou estão chegando, muito próximos do Hospital, através de
convênios particulares pagos pela própria comunidade, assim, o padrão de
atendimento começa a ser cobrado pela própria comunidade a quem o Hospital
serve.
Conforme Borba ( BORBA, 1989 ), os gestores hospitalares,
geralmente
médicos,
enfatizam
os
aspectos
tecnológicos
das
áreas
operacionais e relegam a administração a planos secundários, sendo comum o
emprego de altas somas em equipamentos sofisticados, treinamento no
exterior ou muitas vezes em sistemas caríssimos e de pouca ou nenhuma
rentabilidade ou retorno social, enquanto a gestão hospitalar não recebe a
devida atenção.
O autor acima ainda relata que é comum nos hospitais públicos de
grande porte, encontrar-se diversas equipes médicas com profissionais das
mais refinadas especialidades, o que lhes dá um suporte técnico de altíssimo
gabarito.
Entretanto é comum encontrar nestes mesmos hospitais, apenas um
ou dois profissionais de gestão e assim mesmo totalmente desamparados e
perdidos no sistema e percebe-se que ainda não há uma cultura de gestão nos
hospitais brasileiros e o processo de gestão nesses organismos encontra-se
invertido, pois ao invés de a administração conduzir e coordenar o processo
operacional, é este quem dirige e governa a administração.
Conforme Borba ( BORBA, 1989 ), os gestores hospitalares, tanto do
hospital privado como do hospital público precisam conscientizar-se de que o
15
processo operacional faz-se embasado pelas atividades-meio, ou seja, pela
gestão e de nada adiantará a satisfação tecnológica, se o sistema estiver
ameaçado em sua base.
O autor Boog ( BOOG, 1991) alerta que a tentação de se pegar o
melhor técnico e transformá-lo num gerente é muito grande e pode resultar
numa péssima decisão, tanto para a organização, que se priva do
conhecimento técnico de um profissional e tem agora alguém geralmente em
posição não reversível, com dificuldades em se relacionar com seus
subordinados, como também para o próprio indivíduo, que está colocado em
um cargo de exigências que ele não pode atender, por não ter o perfil
adequado.
Já nos estudos de Gonçalves ( GONÇALVES, 1987 ), nos anos mais
recentes, na medida em que a estrutura hospitalar foi assumindo crescente
complexidade, novas exigências foram sendo colocadas, o que determinou a
necessidade de se recorrer a um profissional especializado para o
gerenciamento da complexa estrutura hospitalar, independente do tipo de
hospital considerado, público ou particular, beneficente ou lucrativo.
Assim, o gestor hospitalar é um profissional que deve trabalhar em
tempo integral, a fim de que possa viver todos os problemas da instituição, em
todos os momentos da sua atividade e, apenas assim, será capaz de
responder às múltiplas responsabilidades que lhe são atribuídas.
Destaca-se ainda que o mesmo autor acima considera no casto deste
profissional, diante da direção superior responde pelo cumprimento das
políticas e diretrizes por ela definidas, mas principalmente pela administração
judiciosa dos recursos econômicos que lhe são essenciais ao funcionamento
do hospital, onde trata-se de responder pelo uso eficaz e eficiente de tais
recursos em um momento em que os custos assistenciais elevam-se de
maneira assustadora, em todos os países do mundo.
16
Verifica-se deste modo, que diante dos integrantes do corpo clínico, o
gestor hospitalar responde pela disponibilidade de recursos e instrumentos de
toda natureza, indispensáveis a sua atividade assistencial.
Assim, podem surgir conflitos e dificuldades, diante da intransigência
dos médicos e da falta de flexibilidade do administrador, sendo que a equipe
médica deseja fazer valer sempre seu alto grau de autonomia, baseado em
critérios próprios de profissionalização. Já de sua parte, o gestor é forçado a
considerar a melhor utilização dos recursos disponíveis, em relação a todos os
grupos de interesse e, neste caso, importa a habilidade em desenvolver
compreensão e aceitação do sentido de coordenação de atividades distintas,
mas que podem ser simultâneas em sua execução.
É fato que diante dos integrantes do corpo profissional, o gestor do
hospital tem responsabilidades ainda mais abrangentes e comparativamente
poder-se-ia dizer que acumula os papéis de poder legislativo, executivo e
judiciário, sendo que este exerce o poder legislativo, porque a partir das
diretrizes gerais definidas pela direção superior, o administrador elabora
normas e procedimentos, comparáveis aos decretos que regulamentam as leis
e permitem sua aplicação no plano concreto da realidade. Ainda exerce o
poder executivo, porque lhe compete que sejam cumpridas aquelas normas e
procedimentos, com que se executam as determinações superiores e, por fim,
exerce o poder judiciário porque lhe cabe a tarefa difícil de julgar
comportamentos e aplicar penalidades para os infratores das normas que o
bem comum da organização exige que sejam cumpridas.
Estes poderes que devem ser exercidos com eqüidade, espírito
judicioso, mas acima de tudo, com o senso de responsabilidade de que a quem
administra cabe a tarefa difícil de satisfazer os seus subordinados.
O autor Drucker ( DRUCKER, 1999 ), por sua vez, considera que nas
organizações atuais o trabalhador de conhecimento não pode ser administrado
como subordinado; é um sócio, sendo que pode ser sócio júnior ou sênior, mas
não é subordinado ou superior, onde para ele, essa diferença não é superficial,
17
pois depois de passar pela etapa do aprendizado, o trabalhador de
conhecimento precisa saber mais sobre o seu trabalho do que seu chefe sabe.
O autor argumenta para tanto que a própria definição de trabalhador do
conhecimento significa alguém que sabe mais sobre o seu trabalho do que
qualquer outro integrante da organização.
Como exemplo, cita-se que nos hospitais quem tem conhecimento
para definir o diagnóstico do paciente e o tratamento indicado é o médico
responsável e não o administrador e assim, para Drucker ( DRUCKER, 1999 ),
o relacionamento entre eles, se assemelha muito mais àquele existente entre
uma orquestra e os músicos que tocam diferentes instrumentos, pois o regente
pode não saber tocar bem um violino, mas precisa reger a sua orquestra, de
forma que o som dos instrumentos saiam perfeitos; assim o administrador pode
não entender de medicina, mas o êxito do seu trabalho depende da qualidade
dos seus sócios, os médicos.
Conforme os estudos de Cherubin ( CHERUBIN, 1997 ), os hospitais
não poderão permanecer por muito tempo sendo administrados de forma
caseira, por amadores e para que estes consigam sobreviver e sobretudo,
desenvolver suas atividades com qualidade e custos compatíveis; necessitam
de muito profissionalismo, pois considera três atributos essenciais ao gestor
hospitalar, onde este deverá ser um estudioso, pois as mudanças que
ocorrerão na sua área de atuação, serão sempre profundas e radicais e quem
não se preocupar com a atualização ficará para trás, acarretando graves
conseqüências para o hospital.
Assim, além disso, o gestor será um multiplicador de líderes,
provocando uma inversão da pirâmide estrutural do hospital, sendo que a
representação gráfica da estrutura administrativa será semelhante a uma teia
de aranha, com uma líder em cada interseção, comandando uma unidade
administrativa, ao invés dos antigos retângulos e linhas e os programas terão
início na atual base da pirâmide, e não no seu topo.
18
Ainda para Drucker ( DRUCKER, 1999 ), não se administram pessoas,
como se presumia anteriormente. Hoje lideram-se pessoas para maximizar o
desempenho delas, onde a solução é capitalizar sobre seus pontos fortes e seu
conhecimento, e não procurar forçá-las a modelos previamente definidos.
O autor Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ), considera que um
executivo, nos Serviços de Saúde, tem duas escolhas, primeiramente evitar o
risco de ser pró-ativo e com isto ter quase a certeza de que sua organização
será devorada ou consumida pelas organizações que efetuarem as mudanças
que visam atender as exigências dos seus clientes internos e externos.
Posteriormente
começa-se
a
transformar
a
sua
organização,
percebendo e aceitando que algumas das modificações que se quer introduzir
podem falhar, onde os executivos que começarem a fazer grandes
transformações enveredarão por uma região de altos riscos, porém só deste
modo poderão levar suas organizações a competir de forma eficaz dentro do
segmento em que atuam. Porém, se mantiverem uma estreita comunicação
com seus clientes, fornecedores e empregados, diminuirão em muito os seus
riscos.
Ainda conforme o mesmo autor, a transformação da organização ou do
Sistema de Serviços de Saúde dependerá cada vez mais da inovação e da
criatividade, entendida aqui como sendo a capacidade de desenvolver novas
idéias existentes de uma forma original, onde a criatividade significa encontrar
outras formas de fazer as coisas. Já a inovação, é considerada a capacidade
de produzir ou criar algo novo.
Os autores Hersey e Blanchard ( HERSEY e BLANCHARD, 2002 )
afirmam que o administrador deve ter ampla flexibilidade para se orientar em
relação aos dois eixos que regem o seu estilo gerencial: o relacionamento
humano e a produção ou prestação de serviços. Sendo que enfatizam que não
existe um estilo ideal, mas situações que ou exigem maior tendência para o
eixo prestação de serviços, em função da necessidade de se acentuar o
planejamento, a organização e controle, ou requerem ações centradas no “eixo
19
relações humanas”, as quais estimulam a liberdade de expressão entre os
elementos do grupo e as decisões em equipe.
Já segundo Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ), se não podemos
identificar um estilo ótimo de gerência para os serviços de saúde, podemos
pelo menos supor que será um gerente eficaz aquele que for capaz de envolver
as pessoas na tarefa, alterando sua prática, em função das mudanças que
ocorrem no interior e fora da organização, comprometendo seus funcionários
com a produção dos serviços de saúde.
1.1.2 Gestão Operacional
Conforme mostra Castelar et all ( CASTELAR, 1995 )
embora o
processo de gestão operacional seja importante em qualquer contexto de
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o
desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das
organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por
meio da ação coordenada de grupos de pessoas.
O
mesmo
autor
complementa
afirmando
que
sempre
houve
organizações de grande porte, orientadas para a eficácia na realização de seus
objetivos - governos, Igreja, forças armadas, sociedades de negócios - que
sempre desempenharam papel importante na sociedade.
Para Casteçar et all ( CASTELAR, 1995 ) as organizações assumiram
importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Sendo que
a sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as
sociedades comunitárias do passado.
Assim, na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços
essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis
quando há organizações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida
depende delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia,
20
segurança pública, controle de poluição - tudo depende de alguma empresa ou
organização pública.
1.1.3 Gestão em Saúde
Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) cita que a gestão em saúde tem os
seguintes pontos de destaque:
•
Processo; significa atividade ou ação. A gestão é processo ou atividade
dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O
processo de administrar é inerente a qualquer situação onde haja
pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Em
última instância, a gestão é o processo que procura aumentar e garantir
a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.
•
Decisões; significam escolhas. Conforme o autor acima o processo de
gestão abrange quatro tipos principais de decisões ou escolhas, também
chamadas Processos:
•
Planejamento: o processo de planejamento abrange as decisões sobre
objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos.
•
Organização: o processo de organização compreende as decisões sobre
a divisão de autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e
sobre a divisão de recursos para realizar as tarefas.
•
Direção ou coordenação: o processo de direção significa ativar o
comportamento das pessoas por meio de ordens; coordenação significa
ajudá-las a tomar decisões por conta própria. A escolha entre um ou
outro modelo depende do modelo e da cultura de gestão.
•
Controle: o processo de controle compreende as decisões sobre a
compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.
•
Recursos; classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço,
tempo, dinheiro, informações e pessoas.
21
•
Organizações ou Sistemas; são conjuntos específicos de pessoas e
recursos empregados na realização de objetivos.
•
Pessoas; estão no coração do processo administrativo, como agentes
ou recursos. Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório
com outras pessoas ou são afetadas pelas decisões que outras tomam.
•
Administradores ou Gerentes; são pessoas que tomam decisões de
gestão. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou
grupos (como a assembléia de acionistas que nomeia esse mesmo
presidente).
•
Objetivos; são resultados esperados, ou fins que as organizações ou
sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um
sistema ou organização que consegue realizar seus objetivos é Eficaz.
Entre duas organizações ou sistemas, ou entre dois momentos do
mesmo sistema ou organização, é mais Eficiente o sistema ou
organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de
recursos.
•
Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade
de utilizar produtivamente os recursos.
1.1.4 Gestão de Serviços de Apoio
Para Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) a gestão em serviços de
apoio hospitalar é o processo que procura assegurar a eficácia (realização de
objetivos) e a eficiência (utilização racional de recursos) da organização em
conjunto com todos os níveis de hierarquia.
Neste contexto, a gestão é importante em qualquer escala de
utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal,
organizacional ou social.
22
1.2 A ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR
Conforme Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) alguns enfoques oferecem
ao gestor hospitalar a possibilidade de escolher entre modelos de gestão ou
estilos, enquanto outros procuram oferecer as soluções para todos os
problemas ou situações.
Assim, à medida que a gestão hospitalar amadurece, a pesquisa
mostra, repetidamente, que muitas das idéias aparentemente em conflito são
úteis em determinadas situações, mas não em outras.
Certas teorias servem para determinados gestores hospitalares, mas
não para outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da
situação ou teoria situacional (contingency theory).
Neste sentido, a teoria da situação estabelece que não há maneira de
administrar que seja melhor que outra. No entanto, não é correto concluir que
qualquer enfoque pode funcionar em qualquer situação. A solução "melhor"
depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros
fatores. Em resumo, depende da situação. Assim, a teoria da situação procura
auxiliar os administradores a decidir da melhor maneira possível para enfrentar
cada situação.
Conforme Castelar1 no momento em que se observa uma evolução
histórica no sistema brasileiro hospitalar, percebe-se o primeiro registro em
1565, da Santa Casa de Misericórdia de Santos.
Destaca-se que esta forma de atenção voltada à saúde, estava, na
época, de forma íntima unida à uma atividade religiosa, com base nos
costumes europeus, sendo que os hospitais eram na verdade organizações
beneficentes, sendo administradas por entidades religiosas, no que as
atividades de prestar assistência médica era na verdade compartilhada com a
religiosa.
1
citado por OLIVEIRA, 2005
23
Assim, no setor hospitalar, os reais administradores se apropriam de
uma teoria das organizações para assim administrar os hospitais, sendo que as
entidades hospitalares passaram por muitas influências diretas da forma de
organização do então sistema de saúde brasileiro.
Médici2 revela que o modelo então assistencialista que foi adotado até
meados do século XIX, tinha como característica as ações de saúde que eram
financiadas por vários recursos fiscais e ainda por doações, onde esse modelo
foi então gradativamente substituído por um modelo previdencialista, através
do fortalecimento dos processos de grande industrialização e um crescimento
da classe chamada assalariada, passando então a empregar muitos recursos
das contribuições sociais aplicadas sobre a folha de pagamentos.
No começo do século XX, a então organização hospitalar inicia seu
processo de profissionalização. Isso acontece com a adoção de vários gestores
para sua administração e organização, onde a partir da segunda metade deste
século citado, estes modelos vão se mesclando e de forma progressiva
buscam diminuir as brechas de uma cobertura, garantindo acesso a todos e
assim formando o modelo chamado universalista.
Neste ponto, crescem as muitas preocupações sobre a gerência,
estando na expectativa de melhoria nos desempenhos, mais agilidade e uma
real diferenciação assistencial.
Castelar3 cita que a evolução da sociedade brasileira trouxe na
verdade mudanças significativas no tocante as características do setor
hospitalar brasileiro, sendo que o papel do Estado e ainda dos institutos de
previdência, estando ligados ao Sistema de Previdência, mudaram esse setor
através de uma criação de redes de atendimento e assistência.
Assim, a inauguração de hospitais da Previdência Social, de hospitais
universitários, de hospitais para atendimentos de emergência criou uma nova
2
3
idem
idem
24
forma ao setor hospitalar brasileiro, sendo que paulatinamente foi modificando
o real papel da instituição de caridade para então assumir uma função social.
Porter4 revela que o setor hospitalar brasileiro sofre uma forte
influência das políticas governamentais locais, sendo que através da nova
regulamentação plena de variáveis muito básicas, como, por exemplo o
ingresso de prestadores, novos padrões mínimos de assistência e novo
estabelecimento de controles de rentabilidade.
Existe
então
necessidade
de
uma
visão
integrada,
assim
compreendendo estes fatores externos ainda suas influências no mercado de
atuação brasileira, e ainda a interação dos agentes internos diversos, através
de vários processos de produção.
Assim, dentro das mais diversas teorias de relacionamento entre as
empresas,
organizações
e
meio-ambiente,
o
chamado
Modelo
de
Readaptação, dois autores Lawrence e Dyer5 apontam de uma certa forma
para uma alta diferenciação e com pouca integração na verdadeira estrutura
hospitalar, na baixa eficiência organizacional e no elevado nível de inovação.
Sendo que todas são na verdade características que precisam ser na realidade
trabalhadas para se ter um bom desempenho positivo em uma relação com o
meio-ambiente, sendo que neste sentido a informação mais detalhada, pode
fornecer maior esclarecimento sobre os comportamentos e sobre as variáveis
que na realidade influenciam determinados elementos e assim sendo faz-se
então necessário ter conhecimento sobre o produto dos hospitais, isso porque
a organização hospitalar conta na verdade com vários aspectos de certa forma
peculiares.
4
5
idem
idem
25
1.3 CONTEXTUALIZANDO A ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
Almeida
(
ALMEIDA,
1987
),
precursor
dos
estudos
sobre
administração hospitalar no Brasil, hospital é:
“Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doentes
internos e externos; planejada e construída ou modernizada com orientação
técnica; bem organizada e convenientemente administrada consoante
padrões e normas estabelecidas, oficial ou particular, com finalidades
diversas; grande ou pequena; custosa ou modesta para atender os ricos, os
menos afortunados, os indigentes e necessitados, recebendo doentes
gratuitos ou contribuintes; servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a
doença e promover a saúde, a prática, a pesquisa e o ensino da medicina e
da cirurgia, da enfermagem e da dietética, e das demais especialidades
afins”. ( 1987, P 53 )
Já o autor Rocchi ( ROCCHI, 1982 ) apresenta a seguinte definição:
“Os hospitais modernos são estabelecimentos destinados a cumprir cinco
funções na área da saúde: preventiva, de reabilitação, restauradora, de ensino
e de pesquisa”.
Nota-se que na área preventiva deve fornecer à comunidade:
•
serviços preventivos como educação sanitária, pré-natal e
vigilância no parto normal;
•
prevenção da invalidez mental e física; e
•
auxílio nas campanhas de vacinação, organização de cursos e
palestras como também distribuição de informativos com a finalidade de
incentivar a prevenção de doenças.
E na área curativa:
•
deve manter atividades de diagnóstico;
•
propiciar tratamento curativo de enfermidade;
26
•
oferecer um serviço de alto nível no desempenho tanto de
recursos humanos, quantos materiais; e
•
oferecer assistência aos pacientes em casos de urgência.
Tem-se ainda a área educativa, onde o papel da organização
hospitalar é:
•
adaptar cada centro do hospital para garantir um estágio de
alta qualidade aos profissionais de saúde;
•
oferecer cursos, seminários e simpósios aos chefes e diretores
de unidades administrativas;
•
promover cursos na área da saúde e ampliar o campo de
literatura específica aos servidores que trabalham na instituição; e
•
manter um número suficiente de convênios com entidades
educacionais para residência e estágios oficiais.
Por fim, na área de pesquisa os hospitais tem como missão:
•
promover
e
incentivar
pesquisas
clínicas
e
na
área
administrativa; e
•
procurar manter dados atualizados de todas as áreas do
hospital.
Johnson6 revela que o ambiente novo de negócios, citado no tópico
anterior, trouxe na verdade fortes conseqüências às grandes organizações, de
forma que as obrigou a pensar em novas e grandes formas para organizar-se,
sendo que as empresas, nos anos 80, foram no rumo da renovação dos seus
métodos de gestão, organização e produção, assim como os programas de
uma qualidade total, os novos programas de aperfeiçoamento para uma
redução do real tempo necessário à boa execução de uma ação através da
simplificação de um trabalho, ou o just in time, onde os processos de produção
6
citado por MAUDONNET, Renato. Administração Hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura
Médica, 2005.
27
controlados por diversos computador, a real obsolescência programada através
da redução do ciclo de vida dos mais variados produtos e uma preocupação
crescente do então ramo de serviços em alcançar muitos níveis de qualidade
que agradassem ao cliente, tudo isso visando enfrentar as forças do mercado e
aproveitar ao máximo as novas potencialidades das tecnologias da informática
e da telecomunicações.
Assim, para auxiliar a grande tomada de decisão, deve-se dispor de
boas ferramentas de análise de gestão e desempenho, onde a visão de
processo é na verdade uma peça fundamental no processo de compreensão
das variadas interconexões chamadas internas e em uma montagem destas
ferramentas.
Os autores Rummler e Brache7, revelam que um processo na verdade
é uma série de muitas etapas com a intenção de produzir um serviço ou
produto, sendo que para cada etapa, é na verdade, exigida certa uma parcela
de contribuição aos reais objetivos da empresa, formando, de uma certa forma,
uma cadeia de real agregação de valores.
Portes8 revela que a cadeia de valores na realidade é nada mais que
um conjunto de variadas atividades estratégicas que então necessitam serem
trabalhadas na intenção de que uma empresa possa obter uma vantagem
competitiva, seja por um custo mais reduzido ou ainda por diferenciação, em
relação aos seus demais concorrentes.
Assim, valor se torna o montante que um certo comprador está assim
disposto a pagar por aquilo que uma organização tem a oferecer, sendo que a
cadeia de valores mostra o valor total, e ainda consiste em margem e uma
certa atividade de valor, de forma que as atividades de valor são, na verdade,
as atividades física e tecnologicamente assim chamadas de distintas, onde
uma empresa cria então um produto valioso para os seus compradores.
7
8
citado por MAUDONNET, op cit.
idem
28
Neste contexto, a margem é, em geral, a diferença entre o valor
considerado total e o seu custo coletivo na execução das atividades de real
valor, sendo que cada uma destas atividades de valor utiliza insumos
considerados adquiridos, assim como recursos humanos e certa forma de
tecnologia na intenção de executar sua função, sendo assim, essas atividades
também utilizam e formam informações, onde o modo com que cada atividade
é exercida em combinação com as reais características econômicas,
determinam assim se uma empresa tem um custo alto ou baixo com relação à
sua concorrência e se essa atividade está contribuindo para as reais
necessidades dos seus compradores e, desta forma, para a diferenciação total.
Por sua vez, a qualidade em serviço de saúde, é sempre avaliada pela
conformidade ou sua adequação a um certo grupo de expectativas ou de
padrões que surgem de três aspectos básicos, que são na verdade a eficácia,
assim determinada por uma ciência médica; a boa conformidade, assim
determinada pelos valores; as expectativas individuais, e ainda a legitimidade,
que é determinada pelos valores e pelas expectativas sociais9.
O autor acima citado releva também que a conceituação do que
constitui uma real atividade que tem como agregar valor varia muito, no
entanto, certas definições apontam para atividades que agregam valores frente
ao seu cliente, ou que está sendo realizada da forma mais eficiente possível,
ou ainda que sustenta o principal objetivo de então produzir resultados
Kaplan e Cooper10 revela que as atividades que, em geral, não geram
um valor agregado representam em si atividades pelas quais os seus clientes
normalmente não deveriam assim estar pagando.
Vê-se que para evitar uma dicotomia, entre uma atividade que gera
valor agregado e a atividade que não gera, foram assim criadas classificações
por certos níveis de atividade, sendo que uma delas é avaliar as atividades
9
idem
idem
10
29
através de três aspectos, conforme Ortrenga11 revela como sendo as atividades
de valor real agregado, sendo aquelas que, quando são vistas pelo cliente
chamado final, são na verdade, necessárias para prover o real resultado por
ele tão esperado; tem-se ainda as atividades de um valor empresarial
agregado, que são aquelas que são, em geral, exigidas por característica de
uma organização do negócio; e por fim as atividades que, em si, não geram ou
não tem valor agregado, sendo aquelas que não são, em geral, exigidas pelos
seus clientes nem pela sua organização do negócio.
Conforme alguns autores o problema novo para a saúde é o de uma
certa eqüidade com a eficiência e a eficácia, onde não importando se o real
produto social das ações de saúde tenha sua origem governamental ou ainda
privada.
Através deste novo papel, as organizações de saúde necessitam
desenvolver certos instrumentos gerenciais que gerem este desempenho
concreto, e acompanhando esse novo desafio organizacional, o setor de saúde
no Brasil, de forma idêntica, enfrenta as muitas mudanças do ambiente
empresarial, através de programas de qualidade total, o controle de custos e a
reengenharia.
Vê-se que um sistema de informações e redução de custos serve
como uma medida muito objetiva de desempenho de atividades assim
executadas para o real alcance dos objetivos propostos.
Por fim, dentro das organizações hospitalares brasileiras, os
profissionais das áreas deste setor necessitam de informações para o bom
gerenciamento de suas atividades, fator que lhes possibilite uma visão melhor
quanto ao verdadeiro reflexo de suas ações no tocante aos resultados da
empresa.
Assim, a administração, por sua vez, igualmente precisa de
instrumentos que forneçam informações para uma gestão quanto à real
11
idem
bons
30
alocação de recursos, e ainda com relação aos processos decisórios que
envolvem o ambiente externo e os custos da organização hospitalar.
1.4 A FORMAÇÃO INICIAL DO HOSPITAL
Através dos estudos de Siqueira12, observa-se que a divisão do
trabalho e a especialização crescente aumentaram os investimentos no setor
hospitalar surgindo a formação inicial hospitalar moderna atingindo a medicina
como profissão, onde o antigo médico de família, capaz de guardar em uma
maleta de mão todo seu arsenal diagnóstico e terapêutico, foi substituído por
um profissional ultra-especializado que tem, entre si e o objeto de seu trabalho,
todo um conjunto altamente custoso de recursos de diagnóstico e tratamento.
Estes novos equipamentos supõem amplas unidades de produção, como
garantia de sua lucratividade e controle. Assim, o hospital se posicionou como
o “locus central” do trabalho médico e este profissional depende do aparato
técnico da ultra-especialização da medicina tecnológica para realizar suas
atividades.
Na década de 50, o avanço da tecnologia foi brutal e a cada dia
surgem novas técnicas de diagnóstico que podem (a custos altíssimos)
identificar problemas que antes permaneciam ocultos. Existem novas (e caras)
terapias de cura e também novas (e igualmente caras) técnicas cirúrgicas que
prolongam a vida dos pacientes onde há algum tempo teriam expectativa zero
de sobrevivência, sendo que a cada dia, os profissionais de saúde tornam-se
mais especializados.
12
Ibid.
31
1.5 A TECNOLOGIA NA GESTÃO HOSPITALAR
Destaca-se que a tecnologia na gestão hospitalar é fundamental, tanto
para fazer surgirem novos resultados cada vez mais positivos quanto para
gerar qualidade.
1.6 O NOVO PADRÃO DE HOSPITAL
Vê-se que um hospital é uma unidade econômica que possui vida
própria e, difere das outras empresas porque o seu objetivo ou “produto” básico
é a manutenção ou restabelecimento da saúde do paciente. Assim, em uma
organização hospitalar, um produto hospitalar é uma série de serviços
prestados a um paciente como parte do processo de tratamento, controlado
pelo médico.
Deste modo, Gersdorff ( GERSDORFF, 1980 ) defende que a empresa
hospitalar é muito mais parecida com uma empresa que produz serviços como
um hotel, por exemplo, um banco, etc., que com uma empresa produzindo
bens ou mercadorias.
Já os autores Médici e Marques ( MÉDICI e MARQUES, 1996 )
destacam que as instituições hospitalares possuem peculiaridades que são
perfeitamente compreendidas quando o indivíduo, ao procurar a assistência
médica, não o faz por livre vontade, mas sim por necessidade, isto é, por
circunstâncias alheias ao seu desejo e ao ingressar num serviço de saúde, o
indivíduo não sabe que tipo de intervenção irá sofrer ou que tipo exame ou
medicamento irá consumir.
32
1.7 TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS ATUAIS DA GESTÃO
HOSPITALAR
Neste sentido, as organizações hospitalares diferem de outros tipos de
organizações, pois suas atividades possuem características próprias, conforme
cita Machline et AL ( MACHLINE, 1983 ):
•
serviços de atenção e tratamento personalizado a pacientes
individuais;
•
dependência das necessidades e demanda de seus clientes;
•
definição das responsabilidades dos diferentes membros e
pouca tolerância a erros;
•
trabalho diversificado e com pouca padronização em que
pessoas cuidam de pessoas, participando ativamente do processo de
produção;
•
pouco controle sobre seus trabalhadores (principalmente os
médicos) e sobre os pacientes;
•
organização não baseada em uma linha única de autoridade; já
que o administrador hospitalar detém menos autoridade e poder em relação a
outras organizações;
•
organização formal, até certo ponto burocrática e autoritária,
cuja operacionalidade repousa no arranjo do trabalho convencionalmente
hierarquizado e em regras rígidas e impessoais, sendo porém, uma
organização altamente especializada, departamentalizada e profissionalizada
que não pode funcionar efetivamente sem uma coordenação interna,
motivação, autodisciplina e ajustes informais e voluntários de seus membros.
33
CAPITULO II
QUALIDADE E ESTRATÉGIAS NA GESTÃO
HOSPITALAR
Segundo Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) para alguns setores, a
qualidade é uma vantagem competitiva importante, para as indústrias
agroalimentares, ela é uma questão de sobrevivência.
O exercício da competitividade e da sobrevivência das indústrias de
laticínios está associado à eficiência em gerenciar a qualidade. A qualidade do
produto final que garante a segurança do consumidor e a satisfação de suas
exigências é construída em todas as etapas da cadeia de produção: da
obtenção da matéria-prima, do processamento industrial e da distribuição.
Conforme os autores acima a gestão da qualidade é entendida como a
abordagem adotada e o conjunto de práticas utilizadas, nas diversas áreas
funcionais da empresa, para obter-se, de forma eficiente e eficaz, a qualidade
pretendida do produto.
A abordagem atual da gestão hospitalar com qualidade se faz então
útil em qualquer organização hospitalar seja privada ou publica.
2.1 Administração Hospitalar: Uma Política Eficaz e de Qualidade
Neste tópico, destaca-se em primeiro lugar que para sobreviver num
ambiente competitivo e inovador, o sistema empresa necessita de um processo
de gestão, também inovador, para que possa atingir seus objetivos e cumprir
sua missão.
34
Inicialmente cita-se que, o autor Bertolino Filho ( BERTOLINO FILHO )
define gestão como, o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para
realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Ressalta, também as cinco funções dos gestores definidas por Fayol,
em seu livro Administration industrielle et generale (1929): planejar, comandar,
organizar, controlar e coordenar.
Desta forma, essas funções dos gestores foram conceituadas por Neri
( NERI, 1999 ) como:
•
planejar: significa estabelecer os objetivos da organização (...)
é a primeira das funções;
•
comandar: significa fazer com que os subordinados executem o
que deve ser feito;
•
organizar: coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira possível,
segundo o planejamento traçado;
•
controlar: estabelecer padrões e medidas de desempenho (...)
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e as ordens ditadas;
•
coordenar: coordenação das atitudes e esforços de toda a
organização, (...) tendo em vista os objetivos traçados.
Destaca-se que estas funções, que constituem o processo de gestão,
podem ser identificadas em todas as áreas e atividades da empresa, quer seja
em nível institucional, através do planejamento estratégico e controle das
situações advindas do ambiente externo da organização, quer seja em nível
operacional, através do planejamento e controle da execução das atividades.
Os autores Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) subdividem a gestão
em três grandes vertentes: gestão operacional, gestão financeira e gestão
econômica.
35
Assim, a gestão operacional está relacionada com a execução dos
trabalhos da forma mais eficiente e racional em todas as áreas da empresa,
como, recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, etc.
Já na gestão financeira são enfatizados os problemas de caixa de
liquidez, sendo basicamente duas as suas funções; a aquisição dos fundos de
que a empresa precisa para operar e a distribuição eficiente desses fundos
entre os vários usos.
E, por sua vez, a gestão econômica consolida as demais tendo como
ponto de sustentação o planejamento e o controle, preocupa-se com o
resultado econômico das diversas áreas da empresa, para que esta alcance a
eficácia.
2.1.1 A Terceirização dos Serviços Hospitalares
Atualmente não há como negar que os serviços terceirizados na
gestão hospitalar se tornaram um grande negócio e, as previsões são de um
crescimento ainda maior.
Já no passado recente, muito empresas acreditaram na idéia de que
poderiam fazer tudo e ser tudo para todos, porém, atualmente as empresas
não se enxergam como capazes de proporcionar qualidade na totalidade dos
processos, desde a matéria-prima até a entrega a domicílio.
Conforme Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) à medida que os custos da
informatização diminuem e em função da disponibilidade de pessoal, que
separa claramente os custos dos outros processos, começa a surgir a
tendência de as empresas substituírem seu pessoal contratado por
terceirizado, sendo uma excelente opção para o hospital público.
36
2.1.2 Estratégias de Racionalização de Recursos nos Serviços
Como mostrado acima uma boa chance de racionalizar custos em
prestação de serviços é a terceirização, esta gera menos custos e maior
disponibilidade de pessoal, reduzindo e racionalizando os recursos.
37
CAPITULO III
FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
O Sistema Único de Saúde (SUS) é uma nova formulação política e
organizacional para o reordenamento dos serviços e ações de saúde
estabelecida pela Constituição de 1988 e, posteriormente, pelas leis que a
regulamentam.
“É o conjunto de ações e serviços de saúde prestados por órgãos e
instituições Públicas Federais, Estaduais e Municipais, da Administração Direta
e
Indireta
e
das
Fundações
mantidas
pelo
Poder
Público.”
e,
complementarmente, “[...] pela iniciativa privada.” Esta definição está no artigo
4º da Lei federal n.º 8.080/1990.
O SUS há que ser entendido em seus objetivos finais, quais sejam o
de prestar assistência à população baseada no modelo da promoção, proteção
e recuperação da saúde, para que assim se busque os meios, processos,
estruturas e métodos capazes de alcançar tais objetivos com eficiência e
eficácia, tornando-o efetivo em nosso país. Estes meios, orientados pelos
princípios organizativos da descentralização, regionalização, hierarquização,
resolutividade, participação social e complementaridade do setor privado,
devem constituir-se em objetivos estratégicos que dêem concretude ao modelo
de atenção à saúde desejada para o Sistema Único de Saúde.
Recebeu o nome de Sistema Único porque ele segue a mesma
doutrina e os mesmos princípios organizativos em todo o território nacional, sob
a responsabilidade das três esferas autônomas de governo: federal, estadual e
municipal.
Assim, o SUS não é um serviço ou uma instituição, mas um Sistema
que significa um conjunto de unidades, de serviços e ações que interagem para
um fim comum.
38
Esses elementos integrantes do Sistema referem-se, ao mesmo
tempo, às atividades de promoção (ações em outras áreas como saneamento
básico, imunizações, etc) e recuperação (atendimento médico) da saúde.
Baseado nos preceitos Constitucionais, a construção do SUS, segundo
Scaff ( SCAFF, 2008 ), se norteou pelos princípios doutrinários da
Universalidade, da Equidade e da Integralidade:
a) da Universalidade:
- Todas as pessoas têm direito ao atendimento independente de cor,
raça, religião, local de moradia, situação de emprego ou renda, etc. A saúde é
direito de cidadania e dever dos governos Municipal, Estadual e Federal;
- Deixam de existir com isto os “indigentes” que eram os brasileiros
não incluídos no mercado formal de trabalho.
b) da Equidade:
- Todo cidadão é igual perante o Sistema Único de Saúde e será
atendido conforme as suas necessidades;
- Os serviços de saúde devem considerar que em cada população
existem grupos que vivem de forma diferente, ou seja, cada grupo ou classe
social ou região tem seus problemas específicos, tem diferenças no modo de
viver, de adoecer e de ter oportunidades de satisfazer suas necessidades de
vida;
- Assim os serviços de saúde devem saber quais são as diferenças
dos grupos da população e trabalhar para cada necessidade, oferecendo mais
a quem mais precisa, diminuindo as desigualdades existentes;
- O SUS não pode oferecer o mesmo atendimento a todas as pessoas,
da mesma maneira, em todos os lugares. Se isto ocorrer, algumas pessoas vão
ter o que não necessitam e outras não serão atendidas naquilo que
necessitam;
- O SUS deve tratar desigualmente os desiguais.
39
c) da Integralidade:
- As ações de saúde devem ser combinadas e voltadas ao mesmo
tempo para prevenção e a cura. Os serviços de saúde devem funcionar
atendendo o indivíduo como um ser humano integral submetido às mais
diferentes situações de vida e trabalho, que o leva a adoecer e a morrer;
- O indivíduo é um ser humano, social, cidadão que biologicamente,
psicologicamente, e socialmente está sujeito riscos de vida. Desta forma o
atendimento deve ser feito para a sua saúde e não somente para as suas
doenças. Isto exige que o atendimento deve ser feito também para erradicar as
causas e diminuir os riscos, além de tratar os danos, ou seja, isto faz com que
as ações de promoção (que envolve ações de em outras áreas como
habitação, meio ambiente, educação, etc.), com ações de prevenção
(saneamento básico, imunizações, ações coletivas e preventivas, vigilância à
saúde e sanitária, etc.) e de recuperação (atendimento médico, tratamento e
reabilitação para os doentes);
- Estas ações de promoção, proteção e de recuperação formam um
todo indivisível que não podem ser compartimentalizadas. As unidades
prestadoras de serviço com seus diversos graus de complexidade, formam
também um todo indivisível, configurando um sistema capaz de prestar
assistência integral.
3.1 LEGISLAÇÃO E BIOÉTICA NA SAÚDE
Entre as diretrizes políticas consolidadas pela Constituição Federal no
cenário Nacional, ainda segundo Scaff ( SCAFF, 2008 ), estão os fundamentos
do Sistema de Saúde Brasileiro.O que levou os constituintes a proporem essa
transformação foi o consenso, na sociedade, quanto à total inadequação do
sistema de saúde caracterizado pelos seguintes aspectos, entre outros:
40
a) um quadro de doenças de todos os tipos, condicionadas pelo tipo de
desenvolvimento social e econômico do País e que o sistema de saúde não
conseguia enfrentar;
b) irracionalidade e desintegração do Sistema de Saúde, com
sobreoferta de serviços em alguns lugares e ausência em outros;
c) excessiva centralização, levando a decisões muitas vezes
equivocadas;
d) recursos financeiros insuficientes em relação às necessidades de
atendimento e em comparação com outros países;
e) desperdício de recursos alocados para a saúde, estimado
nacionalmente em pelo menos 30%;
f) baixa cobertura assistencial da população, com segmentos
populacionais excluídos do atendimento, especialmente os mais pobres e nas
regiões mais carentes;
g) falta de definição clara das competências entre os órgãos e as
instâncias político-administrativas do sistema;
h) desempenho descoordenado dos órgãos públicos e privados;
i) insatisfação dos profissionais da área da saúde, principalmente
devido a baixos salários e falta de política de recursos humanos justa e
coerente;
j) baixa qualidade dos serviços oferecidos em termos de equipamentos
e serviços profissionais;
l) ausência de critérios e de transparência dos gastos públicos;
m) falta de participação da população na formulação e na gestão das
políticas de saúde;
n) falta de mecanismos de acompanhamento, controle e avaliação dos
serviços;
41
o) imensa insatisfação e preocupação da população com o
atendimento à sua saúde.
Os princípios que regem a organização do SUS são:
a) regionalização e hierarquização;
b) resolubilidade;
c) descentralização;
d) participação dos cidadãos: ‘o controle social’;
e) complementaridade do setor privado.
A rede de serviços do SUS deve ser organizada de forma
regionalizada e hierarquizada, permitindo um conhecimento maior dos
problemas de saúde da população de uma área delimitada, favorecendo ações
de vigilância epidemiológica, sanitária, controle de vetores, educação em
saúde, além das ações de atenção ambulatorial e hospitalar em todos os níveis
de complexidade.
3.2 ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE COLETIVA
Segundo Goulardt e Barata ( GOULARDT e BARATA, 1990 ), o acesso
da população à rede deve se dar através dos serviços de nível primário de
atenção, que devem estar qualificados para atender e resolver os principais
problemas que demandam serviços de saúde.
Os que não forem resolvidos a este nível deverão ser referenciados
para os serviços de maior complexidade tecnológica. No nível terciário de
atenção
à
saúde
estão
os
hospitais
de
referencia,
que
resolvem
aproximadamente 5% dos problemas de saúde.O nível secundário resolve 15%
dos problemas de saúde e são prestados no âmbito dos Centros de
Especialidades. Por fim, as Unidades básicas de saúde, a quem cabe resolver
80% dos problemas.
42
A resolubilidade é a exigência de um indivíduo que busca o
atendimento ou quando surge um problema de impacto coletivo sobre a saúde.
O serviço correspondente deve estar capacitado para enfrentá-lo e resolvê-lo
até o nível de sua complexidade.
Descentralização
é
entendida
como
uma
redistribuição
das
responsabilidades às ações e serviços de saúde entre os vários níveis de
governo, a partir da idéia de que quanto mais perto do fato a decisão for
tomada, mais chance haverá de acerto.
Deverá haver uma profunda redefinição das atribuições dos vários
níveis de governo, com um nítido reforço do poder municipal sobre a saúde. A
este processo dá-se o nome de municipalização. Aos municípios cabe,
portanto, a maior responsabilidade na implementação das ações de saúde
diretamente voltados para os seus cidadãos. A Lei no 8.080/1990 e as normas
operacionais básica do ministério da saúde que se seguiram definem,
precisamente, o que é obrigação de cada esfera de governo.
A participação dos cidadãos, traduzida como o controle social, é a
garantia constitucional de que a população, através de suas entidades
representativas, poderá participar do processo de formulação das políticas de
saúde e do controle de sua execução, em todos os níveis desde o federal até o
local.
Essa participação deve se dar nos conselhos de saúde, com
representação paritária de usuários (governo, profissionais de saúde e
prestadores de serviços), com poder deliberativo. As conferências de saúde
nas três esferas de governo são as instâncias máximas de deliberação,
devendo ocorrer periodicamente e definir as prioridades e linhas de ação sobre
a saúde. É dever das instituições oferecer as informações necessárias para
que a população se posicione sobre as questões que dizem respeito à sua
saúde.
43
A complementaridade do setor privado é definido pela Constituição
(1988) quando, por insuficiência do setor público, for necessário a contratação
de serviços privados.
Isto se da sob três condições:
a) a celebração do contrato conforme as normas de direito público;
b) a instituição privada deverá estar de acordo com os princípios
básicos e normas técnicas do SUS;
c) A integração dos serviços privados deverá se dar na mesma lógica
do SUS, em termos de posição definida na rede regionalizada e hierarquizada
dos serviços.
Dentre os serviços privados, devem ter preferência os serviços não
lucrativos (hospitais Filantrópicos, santas casas, dentre outras), conforme
determina a Constituição (1988).
Assim cada gestor deverá planejar primeiro o setor público e na
seqüência, complementar a rede assistencial com o setor privado não lucrativo,
com os mesmos conceitos de regionalização, hierarquização e universalização.
44
CAPITULO IV
GESTÃO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVA
Os hospitais são classificados em entidades com fins lucrativos e sem
fins lucrativos, sendo que nas empresas hospitalares de fins lucrativos, a
eficiência administrativa é avaliada pela maximização da riqueza dos
proprietários e a otimização de lucros visa remunerar o capital investido a uma
taxa satisfatória.
Assim, poder-se-ia supor que as empresas hospitalares sem fins
lucrativos não devem obter lucro, de forma que não é neste sentido, todavia,
que uma entidade se caracteriza como “sem finalidade lucrativa”. E não
lucrativo não significa que o hospital não possa obter lucro, mas sim, que
nenhuma das partes dos lucros líquidos do hospital pode ser dirigida em
benefício de qualquer cidadão.
O autor Almeida ( ALMEIDA, 1987 ), referindo-se ao assunto, diz que:
“A diferença entre empresas hospitalares com fins lucrativos e sem
esta finalidade reside no fato de que a performance da administração das
primeiras é avaliada pela capacidade de remunerar a uma taxa ótima o capital
investido, embora imbuídas do objetivo social inerente a todos os hospitais.
Quanto às segundas, procuram manter os serviços dentro de padrões
razoáveis na comunidade, sem a preocupação de remunerar o capital
investido, mas desejando um crescimento satisfatório para a melhoria dos
serviços e atender a demanda crescente da comunidade”.
Os avanços tecnológicos são fantásticos, porém os preços cobrados
pelos hospitais brasileiros são cada vez mais altos. Tecnologia é um fator
determinante para o aumento dos custos da saúde. No caso dos hospitais
brasileiros, no entanto, há um outro problema crucial: a administração.
45
Somente
1%
dos
hospitais
brasileiros
possui
administração
profissional, que conta com administrador hospitalar graduado e que possui
uma visão dinâmica e futurista ( CASTELAR, 1995 ). A maioria conta com uma
direção administrativofinanceira ocupada por médicos que não possuem
preparo técnico para administrar uma empresa de tamanha complexidade
administrativa.
Afirma ainda Oliveira que os custos dos hospitais brasileiros são muito
mal elaborados, aliás, poucos se preocupam com os custos. A grande maioria
vive de aumentar sua tabela de preços, independentemente da análise real do
seu custo hospitalar.
Reynaldo André Brandt, presidente do hospital Albert Einstein, de São
Paulo, disse que: “Hoje conhecemos nossos preços, mas não nossos custos”.
É por desconhecer completamente seus custos que a maioria dos hospitais
brasileiros cobra cada aplicação de injeção, cada luva usada por enfermeiros,
cada curativo feito. Segundo Cícero de Oliveira, diretor do SINDHOSP e da
Cia. Hospitalar, cobra-se do paciente até para ir ao banheiro ( SIQUEIRA, 2005
).
Enquanto uma diária no exterior gira em torno de U$ 90 dólares, aqui
no Brasil, em um bom hospital, a diária chega a custar U$ 500 dolares (
SIQUEIRA, 2005 ).
A empresa hospitalar não pode simplesmente repassar os custos aos
clientes sem ter uma comprovação da realidade. O custo operacional de uma
empresa hospitalar é caro, mas não exorbitante, como alguns empresários do
setor teimam em afirmar.
Diante dessa realidade de gastos crescentes na área de saúde e dada
a crise fiscal do Estado, países desenvolvidos começam a buscar alternativas
que permitam um maior controle de custos.
46
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS
Desde os mais remotos tempos os administradores têm lutado pelas
questões e problemas que confrontam os gestores hoje. Desta forma, para
enfrentar os desafios e barreiras do mundo moderno, o homem sempre
inventou maneiras de melhor utilizar os seus esforços e levando em
consideração que as organizações estão vivendo num ambiente de turbulência
e constantes mutações, precisa-se modificar as tentativas de erro e acerto para
uma forma planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de conseguir
melhores resultados de suas ações.
Castelar et all (CASTELAR, 1995 ) cita que o planejamento estratégico
é uma importante técnica administrativa que auxilia a ordenar as idéias das
pessoas, porém é preciso saber dirigir os esforços para aquilo que traz
resultados.
O planejamento estratégico não dá garantias de sucesso, mas
aumenta a probabilidade de ocorrência de fatos favoráveis, maximizando o
retorno de investimento e minimizando a gravidade e as chances de ocorrência
de fatos desfavoráveis, o que justifica o seu uso. Numa outra visão, o
planejamento estratégico é totalmente dispensável se baseado em informações
inconsistentes.
A necessidade de um planejamento fica clara quando os autores
acima citam que as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor
em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição
competitiva.
Desta forma, o fato de o planejamento estratégico aparecer como o
item inicial do processo de administração estratégica das empresas pode ser
abordado de algumas formas e uma dessas formas é a partir de uma afirmativa
bastante simplista, que representa uma verdade incontestável na administração
estratégica e na realidade empresarial, é que o executivo não tem o que
47
organizar, dirigir e controlar, bem como cuidar do seu desenvolvimento e
mudança planejada, se ele não tiver planejado o assunto anteriormente.
Como mostra Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) o planejamento
estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a
serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado, sendo que o planejamento é, ainda, um processo
contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de
vontade específica de seus executivos.
Quanto ao propósito do planejamento estratégico vê-se que o mesmo
pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz, podendo se afirmar que o exercício
sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo
decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de
alcance de objetivos, desafios e metas estabelecidas.
Assim, por meio da utilização efetiva e sistemática do planejamento
estratégico, a empresa espera conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes,
conhecer e eliminar os seus pontos fracos, conhecer e usufruir as
oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaças externas e ter um
efetivo plano de trabalho estabelecendo as expectativas almejadas, os
caminhos e como e onde alocar os recursos.
No entanto, as empresas e organizações precisam se preocupar com a
rotinização do planejamento, tornando-o uma ferramenta mais operacional, no
que se pode observar os estudos de Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) que
critica o planejamento estratégico formal por este não dar espaços para a
criatividade na busca de soluções para as inesperadas oportunidades e
ameaças com que se defrontam as organizações. O autor entende que isso é
devido ao planejamento estratégico ser praticado apenas como uma
48
programação estratégica, sem considerar a criatividade e a intuição, que são
elementos do pensamento estratégico, se vê assim que não basta um plano,
deve haver uma administração estratégica capaz de contagiar os componentes
da organização no sentido de perseguir os objetivos traçados.
4.2 GESTÃO DE PESSOAS
Os anos 90, segundo os autores Trasatti & Costa citados por
Maudonnet ( MOUDONNET, 2005 ) mostrou que os modelos de gestão de
recursos humanos baseados em “obediência + fidelidade = sobrevivência na
empresa” já não têm sentido.
Assim, os processos contínuos de mudança, pelos quais a empresa
teve e terá que passar para continuar sobrevivendo nesses tempos, trouxeram
à luz a impossibilidade de satisfazer as necessidades humanas, já que a
empresa é a projeção dos interesses dos donos do capital e seu principal
objetivo, no atual estágio das coisas, é servir a esses interesses.
Revelam
ainda
Trasatti
&
Costa
citados
por
Maudonnet
(
MOUDONNET, 2005 ) que o conceito de gestão de recursos humanos por
competências fornece um método claro e coerente, que permite a gestão desse
novo contrato entre as pessoas e a empresa e a linearidade entre o
estabelecimento da estratégia empresarial, a identificação das competências
organizacionais necessárias e a formulação de quadros de competências
funcionais asseguram que a área de recursos humanos tenha uma gestão
alinhada com as necessidades estratégicas da empresa e que possa mostrar
resultados de maneira prática e numa linguagem organizacional adequada.
49
4.3 FARMÁCIA HOSPITALAR
A Farmácia Hospitalar, como unidade técnico-administrativa, é
componente de fundamental importância para uma assistência adequada aos
usuários dos serviços hospitalares, uma vez que a terapia medicamentosa é o
tipo mais comum de tratamento prescrito atualmente. Neste contexto, a
farmácia, através da assistência farmacêutica, desenvolve uma série de
atividades e, para desenvolvê-las adequadamente, os farmacêuticos têm que
se manter constantemente atualizados.
A assistência aos pacientes no âmbito do medicamento é uma
atividade
complexa,
pois
envolve
diversas
atividades
permitindo
ao
farmacêutico uma ampla gama de possibilidade de escolha dentre as
atividades que podem ser realizadas no ambiente hospitalar.
Essas atividades podem ser de cunho administrativo-gerencial ou mais
ligadas
à
prática
clínica,
por exemplo: seleção
e padronização
de
medicamentos através das comissões de Farmácia e Terapêutica; aquisição e
armazenamento pela Logística de Abastecimento Farmacêutico; implantação e
manutenção de Sistemas de Distribuição de Medicamentos; participação em
Comissões de Controle de Infecção Hospitalar e de Terapia Nutricional;
Farmacotécnica,
englobando
manipulação
de
medicamentos,
incluindo
formulações não existentes no mercado e quimioterápicos, bem como nutrições
parenterais; Controle de Qualidade; participação em Centros de Informações
sobre Medicamentos; assistência ao paciente internado e ambulatorial;
participação em estudos de Farmacocinética Clínica, de utilização de
medicamentos e de Farmacovigilância; atividades ligadas ao ensino e à
pesquisa.
50
4.4 GESTÃO DE SERVIÇOS DE ENFERMAGEM
A gestão de enfermagem pode, se tornar cada dia mais humanizada,
cada dia mais preocupada com o bem estar do paciente, e neste sentido, pode
auxiliar na gestão do hospital público.
Conforme os estudos de Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) Hipócrates,
400 anos a.C., abordava o princípio da não-maleficência ao tratar do ser
humano.
No entanto, todos os casos que implicam decisões de vida e de morte
são muito difíceis, porque envolvem desafios clínicos e problemas éticos
complexos não bem definidos do ponto de vista legal.
O autor acima cita que os profissionais da saúde da atualidade
cresceram em uma sociedade que evita as questões relativas à morte. Sendo
que na maioria dos serviços públicos, como as escolas e os hospitais, quase
nunca são abordadas as questões essenciais relativas à morte a ao sentido da
vida.
Ainda conforme Junqueira o estudo da morte e do morrer tem se
tornado politicamente incorreto no nosso meio e a partir do século XX, o
tradicional morrer humanizado, assistido por familiares e pessoas amigas, foi
substituído pelo morrer científico, pois a morte, na maioria das vezes, não mais
ocorre em casa, mas em uma instituição médica.
Logo, os profissionais da saúde passaram a ser confrontados de forma
mais constante com o sofrimento e com a morte e nesse encontro repetitivo
com a morte, esses profissionais estão sujeitos às angústias relacionadas ao
sentimento de fragilidade da condição humana ou à lembrança de lutos
passados.
Destaca-se ainda que para esses profissionais, a proximidade com a
morte faz parte do seu trabalho cotidiano, fato que os leva a uma sobrecarga
psíquica. Adiciona-se ao sofrimento relacionado com a morte, o sentimento de
fracasso experimentado por aqueles que foram formados para lutar pela vida .
51
Neste cenário, estudos como os de Castelar et all ( CASTELAR, 1995 )
citam que historicamente, as profissões da área da saúde são definidas como
aquelas destinadas a promover a saúde. Sendo que a especificidade do
sofrimento psíquico desses profissionais relaciona-se às suas possibilidades
reais de sucesso ou fracasso.
Os enfermeiros têm em si parcela da responsabilidade da "cura" e,
portanto possuem também, junto com os médicos, um sentimento de fracasso
perante a morte do paciente sob os seus cuidados.
4.5 MEIO AMBIENTE E GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS EM
SAÚDE
A Gestão de Resíduos Hospitalares deve estar caracterizada por
limpeza, conservação e desinfecção de superfícies fixas.
Conforme Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ) a limpeza consiste na
remoção da sujidade e do mau odor por meios físicos, químicos e/ou
mecânicos, de forma a reduzir a população microbiana no ambiente hospitalar
e promover o bem estar dos pacientes, funcionários e demais pessoas que
transitam nesses ambientes.
No contexto da gestão de limpeza hospitalar estudos como os de
Mirshawka revelam que a limpeza de paredes/divisórias, corredores, pisos,
tetos, janelas, portas/visores deve ser feita com água e detergente, a menos
que haja respingo ou deposição de matéria orgânica, havendo presença de
matéria orgânica (descarga de excreta, secreção ou exsudação de material
orgânico) deverá ser realizada, primeiramente, a desinfecção da superfície
afetada e, em seguida, a limpeza.
Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ) cita que a Limpeza Hospitalar
consiste na limpeza e conservação dos ambientes e desinfecção de superfícies
fixas, de forma a promover a remoção de sujidades visíveis; remoção, redução
ou destruição de microorganismos patogênicos; controle de disseminação de
52
contaminação biológica, química, etc., mediante aplicação de energias química,
mecânica ou térmica, num determinado período de tempo, nas superfícies das
diversas áreas hospitalares, o que inclui tetos, pisos, paredes/divisórias, portas,
janelas, mobiliários, equipamentos, instalações sanitárias, grades do ar
condicionado e/ou exaustor, etc..
Já Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) revela que não constituem objeto
de limpeza hospitalar os serviços de controle integrado de pragas
(desinsetização, desratização e descupinização), jardinagem, plantio e
poda/corte de grama, coleta externa de resíduos e limpeza de caixas d’água,
pois são prestados por empresas especializadas com licenças/alvarás de
funcionamento específicas, portanto, recomenda-se a formalização de
contratos distintos para esses serviços.
Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ) revela que a Gestão de Limpeza
Hospitalar deve se ater sempre as áreas mias criticas, não deixando as outras
de fora evidentemente, mas concentrando esforços nas áreas consideradas
mias criticas.
Assim as áreas críticas são áreas que oferecem maior risco de
transmissão de infecções, ou seja, áreas que realizam um grande número de
procedimentos invasivos e/ou que possuem pacientes de alto risco com
sistema imunológico comprometido, ou ainda, aquelas áreas que por suas
especificidades
necessitam
que
seja
minimizada
a
presença
de
microorganismos patogênicos, tais como: Centros Cirúrgico e Obstétrico,
Recuperação pós-anestésica, Central de material esterilizado, Unidade de
Terapia Intensiva, Unidade de Isolamento, Unidade de Transplantes, Unidade
de Hemodiálise, Pronto Socorro, Berçário, Expurgos, Laboratórios de Análises
Clínicas, Anatomia Patológica e Biologia Molecular, Banco de Sangue, Áreas
de preparo e manipulação de alimentos e dietas, Salas de preparo de Nutrição
Parenteral, Salas de preparo de Quimioterapia, Salas de procedimentos
invasivos, Farmácia de manipulação, Área suja da lavanderia, Necrotério e
Similares.
53
Já as áreas semicríticas são áreas ocupadas por pacientes com
doenças infecciosas de baixa transmissibilidade e doenças não infecciosas,
tais como: Unidade de Internação, Unidade de Atendimento Ambulatorial, Sala
de Triagem e Espera, Centro de Radiodiagnóstico e Similares.
E as áreas não-críticas são todas as áreas hospitalares ocupadas ou
não por pacientes e que oferecem risco mínimo de transmissão de infecção,
tais como Refeitórios, Áreas limpas da Lavanderia e Similares conforme
Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ).
Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) cita que os tipos de Limpeza
Hospitalar de acordo com as suas características são conceituados em:
Limpeza Concorrente e Limpeza Terminal.
Os métodos de limpeza mais utilizados na execução dos serviços de
limpeza hospitalar são: Limpeza Úmida; Limpeza Molhada e Limpeza Seca.
Ainda para Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) as áreas a serem
consideradas para cada tipo de serviço correspondem às quantidades obtidas
da projeção horizontal de cada ambiente, isto é, áreas de planta baixa.
Para reforçar este conceito, a área a ser quantificada é a de piso, sem
considerar as áreas verticais de paredes/divisórias, divisórias com vidros,
portas/visores e afins, cujos serviços estão contemplados nos itens
correspondentes à limpeza dos pisos
4.6 GASTRONOMIA HOSPITALAR
Atualmente, os hospitais que procuram qualidade em alimentação e
atendimento ao cliente, aliam a Dietoterapia à Gastronomia; essa combinação
acrescida de satisfação da clientela, hoje é chamada de Gastronomia
Hospitalar.
Todavia, a Gastronomia Hospitalar torna-se um grande desafio às Unidades de
Alimentação, por ter o objetivo de atender as diferentes necessidades
54
nutricionais dos clientes com restrições de alimentos ou nutrientes de acordo
com sua patologia, tabus e preferências alimentares, sem contudo perder o
equilíbrio nutricional.
Os profissionais da área de alimentação de hospital, que tem o padrão
de Gastronomia Hospitalar, preservam as características sensoriais e
organolépticas dos alimentos, sendo que existe a restrição de sal, substância
essa que confere sabor aos alimentos quando substituído por ervas finas e
secas; aprimora a melhoria do alimento, tanto em sabor quanto em qualidade,
por serem substâncias antioxidantes, que quando consumidas corretamente
podem prevenir algumas doenças.
Os cardápios incluem diferentes preparações e ainda sugerem opções
a preferências e tabus alimentares.
Os clientes hospitalares procuram a unidade para atenuar a dor ou
tratar doenças. Nesse universo de atendimento médico e atenção à saúde, o
cardápio incorpora momentos de “alegria”. A relação positiva entre o momento
de alimentação e a realidade individual do mundo social extra-hospitalar pode
promover ações sinérgicas ao tratamento medicamentoso. O valor de uma
alimentação semelhante ao dia a dia de cada indivíduo, tornando-o ao seu
mundo, pode minimizar o sofrimento e alicerçar bases positivas à terapêutica.
Reforça-se porém, no parágrafo acima, que a Gastronomia Hospitalar torna-se
importante na motivação emocional e, contudo, está relacionado ao cliente
melhor recuperado e mais satisfeito com o serviço.
55
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que a intensificação nos últimos anos, às referências a mais
qualidade, na área de saúde pública e na sua gestão, envolve desde aspectos
relacionados aos crescentes gastos públicos na área, aos problemas
relacionados ao financiamento desses gastos, à grande necessidade e ainda
pequena disseminação de métodos adequados de apuração ou mensuração de
custos, à importância de seu gerenciamento, de seu controle e de seu uso para
decisão, análise e escolha de programas e estabelecimento de políticas para a
área.
Atualmente, torna-se inevitável que a gestão hospitalar nos hospitais
públicos brasileiros seja cada dia mais efetiva, com mais qualidade, mais ética,
sendo esta primordial para uma gestão tão importante quanto esta que está
relacionada de forma direta com a vida e a morte de tantos pacientes.
Conclui-se que a grade maioria da população brasileira está sim nas
mãos da gestão hospitalar pública, por ser este serviço o único a seu alcance,
logo um gestor hospitalar estando na frente de um hospital público deve
analisar todos os detalhes, fatores, componentes, pessoal, custos, maquinários
para gerar qualidade, atendimento mais eficaz, tratamento mais humanitário,
isso é mais do que essencial, passa a ser um dever de todo funcionário
público, de todo indivíduo que lida diretamente com a vida e com o bem estar
público, onde naturalmente os gestores hospitalares se incluem.
Logo qualidade, ética e mais eficiência na gestão dos hospitais
públicos deve e pode gerar um melhoramento em todo o sistema único de
saúde, tanto nos custos e sua redução, quanto no atendimento pessoal a cada
paciente e até mesmo chegando a valorizar ainda mais a ação do gestor
público hospitalar.
56
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Paulo, 1985. Tese de Doutorado em Administração. Faculdade de Economia e
Administração/USP.
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................ 2
AGRADECIMENTO ........................................................................................ 3
DEDICATÓRIA ............................................................................................... 4
RESUMO ........................................................................................................ 5
METODOLOGIA ............................................................................................. 6
SUMÁRIO ....................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO................................................................................................ 8
CAPITULO I - HISTÓRICOS E CONCEITOS DA GESTÃO
HOSPITALAR............................................................................................................. 10
1.1 GESTÃO HOSPITALAR ......................................................................... 12
1.1.1 Gestão Hospitalar em Hospitais Públicos ............................................ 13
1.1.2 Gestão Operacional ....................................................................................... 19
1.1.3 Gestão em Saúde ................................................................................ 20
1.1.4 Gestão de Serviço de Apoio ................................................................ 21
1.2 A ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR ............................................. 22
1.3 CONTEXTUALIZANDO A ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR................. 25
1.4 A FORMAÇÃO INICIAL DO HOSPITAL ................................................. 30
1.5 A TECNOLOGIA NA GESTÃO HOSPITALAR........................................ 31
1.6 O NOVO PADRÃO DE HOSPITAL ......................................................... 31
1.7 TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS ATUAIS DA GESTÃO
HOSPITALAR............................................................................................................. 32
CAPITULO II - QUALIDADE E ESTRATÉGIAS NA GESTÃO
HOSPITALAR............................................................................................................. 33
2.1 Administração Hospitalar: Uma Política Eficaz e de Qualidade .............. 33
2.1.1 A Terceirização dos Serviços Hospitalares.......................................... 35
2.1.2 Estratégias de Racionalização de Recursos nos Serviços .................. 36
CAPITULO III - FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ...... 37
3.1 LEGISLAÇÃO E BIOÉTICA NA SAÚDE ................................................. 39
3.2 ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE COLETIVA................................................ 41
CAPITULO IV - GESTÃO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVA ................ 44
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS............................................................................................................... 46
4.2 GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 48
4.3 FARMÁCIA HOSPITALAR...................................................................... 49
4.4 GESTÃO DE SERVIÇOS DE ENFERMAGEM ....................................... 50
4.5 MEIO AMBIENTE E GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS EM
SAÚDE ....................................................................................................................... 51
4.6 GASTRONOMIA HOSPITALAR.............................................................. 53
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................. 56
INDICE.......................................................................................................... 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................... 59
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR EM
HOSPITAIS PUBLICOS DO BRASIL
Autor: Julio Cezar Silva de Menezes
Data da entrega: 25 de julho de 2008
Avaliado por:
Conceito: