119
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Gestão de Negócios Imobiliários
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Gestão de Negócios
Imobiliários
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Negócios Imobiliários
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3ª Edição - Novembro/2004
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Índice
Apresentação............................................................................................................. 9
Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento Administrativo
Introdução............................................................................................................... 11
1.Origens............................................................................................................ 11
2.Administração Científica ............................................................................. 12
3. Teoria Clássica da Administração............................................................... 13
4. Visão Administrativa de Henry Ford ......................................................... 15
5.Escola de Relações Humanas........................................................................ 16
Exercícios Propostos............................................................................................... 19
Lição 2 - Administração e Organização
Introdução............................................................................................................... 21
1.Definindo a Administração........................................................................... 22
2.Conceito de Organização............................................................................... 21
3. Pirâmide Hierárquica.................................................................................... 22
4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos....................................... 24
Exercícios Propostos...................................................................................................
25
Lição 3 - Empresas
Introdução............................................................................................................... 27
1. Conceito.......................................................................................................... 27
2. Objetivos da Empresa................................................................................... 27
3. Constituição e Forma Jurídica..................................................................... 28
3.1 Pessoa Jurídica......................................................................................... 28
3.2 Sociedades................................................................................................ 28
4.Aspectos Legais para Registro de Empresas............................................... 31
4.1 Contrato Social........................................................................................ 31
4.2 Junta Comercial....................................................................................... 31
5. Classificação das Empresas.......................................................................... 32
5.1 Quanto à Propriedade............................................................................. 32
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica.............................................. 32
5.3 Quanto à Tributação................................................................................ 33
Exercícios Propostos............................................................................................... 35
119/5
Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas
Introdução............................................................................................................... 37
1.Conceito.......................................................................................................... 37
2.Componentes de um Sistema........................................................................ 37
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................. 38
3. Subsistemas Empresariais........................................................................... 38
3.1 Áreas Funcionais “Fim”.......................................................................... 39
3.2 Áreas Funcionais “Meio”........................................................................ 42
Exercícios Propostos............................................................................................... 53
Lição 5 - Estrutura da Organização
Introdução............................................................................................................... 57
1. Conceito.......................................................................................................... 57
2. Organograma................................................................................................. 57
2.1 Organização Linear................................................................................. 58
2.2 Organização Funcional........................................................................... 59
2.3 Organização de Assessoria e Linha........................................................ 59
3. Estrutura Organizacional............................................................................ 61
3.1 Componentes............................................................................................ 61
3.2 Tipos e Características............................................................................ 61
4. Departamentalização.................................................................................... 62
4.1 Tipos de Departamentalização............................................................... 63
Exercícios Propostos............................................................................................... 66
Lição 6 - Funções Administrativas
Introdução............................................................................................................... 69
1. Planejamento................................................................................................. 69
1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento........................................... 70
1.2 Princípio da Modificação do Rumo de “Navegação”............................ 70
2. Organização................................................................................................... 71
3. Controle.......................................................................................................... 71
4. Direção........................................................................................................... 72
4.1 Princípios de Direção.............................................................................. 72
4.2 Meios de Direção...................................................................................... 73
4.3 Comunicação............................................................................................ 74
4.4 Motivação................................................................................................. 74
4.5 Ordens e Instruções................................................................................. 75
4.6 Coordenação............................................................................................. 75
4.7 Liderança.................................................................................................. 75
Exercícios Propostos............................................................................................... 78
Lição 7 - Empreendedorismo
Introdução............................................................................................................... 85
1. Conceito.......................................................................................................... 85
1.1 Características de Realizações................................................................ 85
1.2 Características de Planejamento............................................................ 85
1.3 Características de Poder......................................................................... 86
Exercícios Propostos............................................................................................... 87
119/6
Lição 8 - Dinâmica Empresarial - Sistema Adaptativo
Introdução............................................................................................................... 89
1. Conceito.......................................................................................................... 89
2. Fatores Controláveis..................................................................................... 89
3. Fatores Incontroláveis.................................................................................. 89
3.1 Fatores Tecnológicos............................................................................... 90
3.2 Fatores Políticos...................................................................................... 90
3.3 Fatores Econômicos................................................................................. 90
3.4 Fatores Legais.......................................................................................... 90
3.5 Fatores Socias.......................................................................................... 90
3.6 Fatores Demográficos.............................................................................. 91
3.7 Fatores Ecológicos................................................................................... 91
4.Mapeamento Perceptivo................................................................................ 91
5.Responsabilidades da Empresa.................................................................... 91
5.1 Função Social........................................................................................... 92
5.2 Função Econômica................................................................................... 92
Exercícios Propostos............................................................................................... 93
Lição 9 - Missão e Objetivos
Introdução............................................................................................................... 95
1. Missão............................................................................................................. 95
1.1 Exemplos de Declarações de Missão...................................................... 96
2. Objetivos........................................................................................................ 96
2.1 Exemplos de Objetivos............................................................................ 97
Exercícios Propostos............................................................................................... 98
Lição 10 - Políticas Organizacionais
Introdução............................................................................................................... 99
1. Conceito.......................................................................................................... 99
2. Características das Políticas....................................................................... 100
Exercícios Propostos............................................................................................. 103
Lição 11 - Qualidade Total
Introdução............................................................................................................. 105
1. Histórico....................................................................................................... 105
2. Conceito........................................................................................................ 106
3. Auditoria da Qualidade ............................................................................. 106
4. Ferramentas da Qualidade......................................................................... 107
4.1 Diagrama de Pareto............................................................................... 107
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa).............................................. 107
4.3 Gráfico de Tendência............................................................................. 108
4.4 Folha de Verificação.............................................................................. 109
4.5 Histograma............................................................................................. 109
4.6 Diagrama de Dispersão......................................................................... 111
5.Sistemas de Qualidade................................................................................ 111
5.1 Housekeeping - 5 S´s............................................................................. 111
5.2 Série ISO 9000........................................................................................ 112
5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental................................ 114
Exercícios Propostos............................................................................................. 118
119/7
Lição 12 - A Empresa do Século XXI
Introdução............................................................................................................. 121
1. Megafusão.................................................................................................... 121
2. Agilidade...................................................................................................... 122
Exercícios Propostos............................................................................................. 123
Respostas dos Exercícios Propostos.................................................................... 124
Bibliografia............................................................................................................ 132
119/8
Apresentação
Todo trabalhador está vinculado a um sistema organizacional e a diferentes
impactos oriundos de procedimentos e técnicas administrativas.
Líder ou liderado, o homem, não importando sua posição dentro de um
empreendimento, é influenciado e influencia a moderna concepção do que é
administrar.
A sobrevivência de uma empresa vai depender sempre de como seus gestores
desenvolvem suas estratégias, planejando, organizando e avaliando constantemente os processos que permeiam a atividade empresarial.
O estudo das estruturas organizacionais e técnicas administrativas não
deve ficar restrito à classe dos dirigentes de empresas e entidades, bem como
ao círculo acadêmico. Todos nós precisamos adquirir uma base sólida sobre
este assunto, para que possamos nos posicionar quanto às influências que estes
processos nos causam.
O fenômeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas
em nosso país torna imprescindível a intensificação do estudo da Administração, pois, apesar do aspecto positivo do espírito empreendedor
de nossa sociedade, muitas empresas “falecem” antes de completar um
ano.
Assumir o desafio de empreender seu próprio negócio, constituindo uma
empresa, é decisão que deve estar alicerçada em diversos pilares, que possam
garantir a segurança da operacionalização do empreendimento. Para tanto,
só a composição da empresa em termos de recursos humanos, materiais e técnicos não é suficiente. São necessários conhecimentos de empreendedorismo e
noções básicas das ferramentas da Administração, tais como a constituição e
classificação das empresas, a estrutura da organização, as diferentes funções
administrativas, a dinâmica empresarial, a qualidade total, dentre outras.
Todos estes elementos básicos de Administração de Empresas são abordados neste fascículo.
119/9
Instituto Monitor
Atuando como gestor de empresa própria ou de terceiros, seu sucesso
dependerá sempre da continuidade constante do aprimoramento profissional,
muita dedicação e persistência para enfrentar os obstáculos.
Nossa intenção é a de informar para formar. Temos certeza de que o conteúdo deste fascículo, bastante diversificado, fornecerá subsídios indispensáveis
para suas futuras conquistas!
Bom estudo!
119/10
lição
1
Breve Histórico do
Pensamento Administrativo
Introdução
A informatização crescente dos escritórios
trouxe muitos benefícios: agilidade, precisão
e flexibilidade no trabalho de profissionais
de todas as áreas, tornando-os verdadeiros
consultores e analistas da perfor­mance das
empresas.
Atualmente, é imprescindível ter uma
formação que conduza ao conhecimento de
diferentes estruturas organizacionais e às
respectivas rotinas desenvolvidas quanto à
gestão empresarial.
Nesta primeira lição apresentamos as
origens da Administração como ciência, e os
primeiros pensadores que se destacaram no
estudo sistemático da aplicação de princípios
administrativos. O objetivo aqui é fazer com
que você identifique as diferentes abordagens
e perceba, ao final, que todas as linhas de
pensamento convergem para a otimização da
performance das organizações.
1. Origens
A dissociação entre propriedade e administração, ocorrida ainda na Idade Média,
fazendo surgir a figura do administrador, representou um pequeno avanço para as origens
do pensamento administrativo. Entretanto,
foi somente a partir do século XVIII, como
conseqüência do advento da Revolução Industrial, que passou-se a ter uma maior preocupação com o tema administração, surgindo,
então, estudos sistematizados sobre o assunto.
Essa preocupação ocorreu pelo fato de
que, naquela época, o processo de mecanização das fábricas fez com que as mesmas se
multiplicassem, produzindo em maior quantidade e movimentando maiores valores, o
que tornava as formas de direção e controle,
utilizadas até então, inadequadas para a nova
situação.
O aspecto humano, ou seja, a força de
trabalho, passou a ganhar maior relevância
em função dos altos índices de desemprego e
das pressões dos trabalhadores, da Igreja, do
Governo, enfim, da sociedade como um todo.
Quem quer que estivesse gerenciando uma
fábrica, não podia deixar de considerar essas
questões.
Na verdade, a história da administração
tem origem na escola clássica da economia,
que cresceu em evidência devido às mudanças
sociais ocorridas na Revolução Industrial.
Em 1776, Adam Smith, economista inglês,
mencionava o princípio da especialização dos
operários na manufatura de agulhas para
salientar a necessidade de racionalização da
produção, sugerindo também alguns conceitos
de controle e remuneração.
Embora essas questões tenham sido
debatidas e, mesmo havendo uma série de
propostas para solução de alguns problemas
peculiares das empresas naquela época, foi
somente no final do século XIX e início do
século XX que se aprofundaram e sistematizaram os estudos relativos à Administração.
119/11
Instituto Monitor
Novas idéias e teorias administrativas foram
lançadas e surgiram as primeiras publicações
que tratavam desse assunto.
princípios e não no processo de tentativa
sob risco.
• Divisão do trabalho: determinando, através de regras básicas, a divisão em diferentes etapas das diversas atividades.
2. Administração Científica
O marco desse avanço acontece com
a Administração Científica de Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos
Estados Unidos, trabalhou como operário e
depois como engenheiro, chegando a ocupar
altos postos administrativos em empresas
norte-americanas.
• Divisão de autoridade e responsabilidade:
distinguindo as tarefas de planejamento e
direção daquelas referentes à execução do
trabalho.
• Treinamento e seleção do trabalhador: permitindo a qualificação do trabalhador mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico.
Reunindo grande experiência de trabalho na própria linha de produção, foi um dos
primeiros a ressaltar a necessidade de racionalizar o trabalho industrial para aumentar
a eficiência nas fábricas.
• Coordenação entre as atividades: articulando a atuação dos trabalhadores com a
dos supervisores e administradores.
Os principais elementos a serem aplicados
na Administração Científica de Taylor são:
Em seu livro Os Princípios da Administração Científica, publicado em 1911,
Taylor afirma a necessidade de executar o
trabalho administrativo em bases científicas
e objetivas.
• Estudo de tempo e padrões de produção.
• Supervisão funcional.
• Padronização de ferramentas e instrumentos.
Pode-se dizer que sua grande contribuição teórica reside nas diretrizes que fixou
para a racionalização do trabalho industrial
e na divisão da autoridade e supervisão ao
nível de linha.
• Planejamento das tarefas e cargos.
A aplicação dos princípios de Taylor
criou a base para a formação das grandes
potências industriais da atualidade. Os
principais impérios industriais no início do
século XX tiveram sua origem através do
modelo de Taylor.
• A idéia de tarefa, associada a prêmios de
produção pela sua execução eficiente.
• Princípio da exceção: os administradores
devem concentrar-se apenas nos desvios
dos processos.
• Fichas de instrução de serviços.
• Sistemas para classificação dos produtos
e de material utilizado na manufatura.
• Sistema de delineamento da rotina de
trabalho.
Os principais pontos da sua teoria são:
A importância de Taylor para o estudo da
Administração reside, sobretudo, no fato de
ter enfatizado o papel da ciência na atividade
administrativa.
• Princípios científicos em substituição
ao empirismo: objetivando uma prática
administrativa científica, baseada em
119/12
Instituto Monitor
• Função administrativa: refere-se ao
trabalho de gerência, direção e controle
das atividades para que a empresa possa
atingir seus objetivos. É esta função, para
muitos, a mais importante, pois dela depende a obtenção de resultados positivos
na execução de todas as outras funções.
3. Teoria Clássica da Administração
Ao contrário de Taylor, que se dedicou
mais especificamente aos aspectos relativos
à linha de produção, o francês Henry Fayol
(1841-1925), autor do livro Administração
Industrial e Geral, editado em 1916, elaborou
uma teoria mais global da ação administrativa, a partir de uma visão geral da empresa.
Para desenvolvimento de cada função,
Fayol considera necessário um conjunto de
seis qualidades pessoais, a saber:
Entre Taylor e Fayol, contudo, não existe divergência ou oposição, mas diferentes
pontos de vista e âmbitos de abordagem, que
podem, até certo ponto, se complementar.
1.Físicas: saúde, destreza e vigor.
2.Intelectuais: aptidão para compreender e
aprender, discernimento, força e agilidade
intelectual.
O fundamento da Teoria Clássica de
Fayol está num conjunto de seis funções
básicas existentes dentro da empresa, estabelecidas por ele da seguinte forma:
3.Morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, decisão,
tato e dignidade.
• Função técnica: corresponde à atividade
produtiva da empresa.
4.Cultura geral: conhecimentos variados.
5.Conhecimentos especiais: relativos à função.
• Função comercial: abrange as tarefas de
compra de mercadorias (matéria-prima,
materiais de consumo, etc.), necessárias
ao desenvolvimento das atividades da
empresa, assim como a venda dos bens e
serviços por ela produzidos.
6.Experiência: conhecimento prático.
Além destas, Fayol enumera quatorze
princípios administrativos. O administrador,
ao aplicá-los, deve levar em conta a realidade
de cada empresa:
• Função financeira: refere-se à atividade de
obtenção e gerência dos recursos financeiros, em termos de dinheiro ou crédito.
1.Divisão de trabalho: tanto no tempo como
no espaço, isto é, abrangendo fases, etapas
de um mesmo trabalho e os diversos trabalhos de um mesmo conjunto.
• Função contábil: corresponde à tarefa de
classificação e registro dos fatos econômico-financeiros ocorridos na empresa, com
a finalidade de apurar seus bens, direitos
e obrigações, lucros ou prejuízos.
2.Autoridade e responsabilidade: tanto do
ponto de vista da posição na empresa
como pessoal, ou seja, moral e em termos
de qualificação.
• Função de segurança: diz respeito ao controle de um conjunto de normas e materiais, visando a proteção humana (salubridade do ambiente de trabalho, condições
de iluminação, temperatura e cuidados
contra acidentes) e a proteção material
(segurança de equipamentos, instalações
e construções).
3.Disciplina: mediante regras de subordinação aos superiores.
4.Unidade de comando: um certo número de
subordinados recebe e acata ordens de um
único superior.
119/13
Instituto Monitor
5.Unidade de direção: um certo número de
atividades obedece à supervisão de um
único superior.
dependendo do nível de poder, as habilidades
técnicas passam a ser cada vez mais administrativas.
6.Subordinação do interesse individual ao
coletivo: o interesse de um indivíduo não
deve prevalecer contra o interesse coletivo.
4. Visão Administrativa
de Henry Ford
7.Remuneração: salários justos do ponto de
vista da empresa e do trabalhador.
Outros homens de negócios e administradores publicaram estudos e reflexões sobre
suas experiências administrativas. Entre eles
cabe destacar, ainda, o industrial do automobilismo Henry Ford (1863-1947), mecânico
americano que, após trabalhar para várias
oficinas, conseguiu construir um automóvel,
montando-o peça por peça.
8.Centralização: concentrando a maior soma
de direção possível nas mãos de um único
controle e direção.
9.Cadeias hierárquicas: definindo uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade.
Dando seqüência a seus empreendimentos, criou, juntamente com alguns homens de
negócios, a Ford Motor Company, empresa
automobilística que veio a se tornar uma das
maiores produtoras de veículos em todos os
tempos.
10.Ordem: a perfeita ordenação humana e
material.
11.Eqüidade: garantindo a conciliação mais
justa entre os interesses empresariais e
trabalhistas.
Em 1908, ano de lançamento do modelo T
da Ford, a montagem de um automóvel demorava doze horas e vinte minutos. Na década
de 20, uma hora e vinte minutos bastavam.
O modelo vendeu 15 milhões de unidades.
12.Estabilidade: contra a rotatividade de
mão-de-obra, julgando mais eficiente sua
permanência.
13.Iniciativa: abrangendo o dinamismo,
desde o principal executivo até os mais
baixos níveis de autoridade.
Para conseguir isso, Henry Ford agiu,
planejou, trabalhou e acabou por fazer uma
decomposição da montagem do Ford T,
chegando a 7.882 operações. Nesta análise,
concluiu que 949 tarefas exigiam pessoas
robustas e 3.338 homens com força física
normal. Quanto às demais tarefas, as mesmas
poderiam ser realizadas por “mulheres ou
crian­ças grandes”; 2.637 operações poderiam
ser efetuadas por deficientes sem uma perna,
715 por pessoas sem um braço, 670 por deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos,
2 por pessoas amputadas dos dois braços.
14.Cooperação: estimulando o espírito de
equipe e a conjugação dos esforços para
a meta final.
Salientamos como ponto forte do Fayolismo a análise na relação capacidade
técnica/capacidade administrativa: “A capacidade técnica domina a base da escala
hierárquica, enquanto a capacidade administrativa domina o topo e, à medida que
alguém se eleva na escala hierárquica, a
importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade
técnica diminui”.
Decompor o trabalho em gestos elementares, racionalizar a produção, aumentando
o rendimento, segundo Ford, era plenamente
possível, tornando seu empreendimento pro-
Este princípio dá forma à pirâmide hierárquica e nos leva à compreensão de que,
119/14
Instituto Monitor
dutivo, dentro de princípios éticos e politicamente corretos.
sibilitando maiores
ganhos ao operário.
Não é mais o operário que vai até as
peças de montagem
do automóvel, elas
é que vão, através
de esteiras, de forma
ordenada, até cada
setor de produção.
Cadenciar movimento e padronizar o todo
é a solução.
Em seus livros Minha Filosofia de Indústria e Minha Vida e Minha Obra, Ford
reuniu grande parte de suas idéias sobre
Administração. Ao contrário de Fayol, que
centra sua análise no aspecto administrativo
da empresa, Ford se ocupa do sistema de produção empresarial como um todo, visando
sua maior eficiência.
Ford introduziu conceitos modernos de
produção em série e de linhas de montagem,
concebendo um ritmo de trabalho em cadeia,
para poupar tempo e custos. Estabeleceu
também três princípios pelos quais deve se
orientar a produção:
Henry Ford, industrial inovador, extremamente ousado para a época, defendia a
idéia de que uma empresa deveria, na medida
do possível, contemplar todos os estágios do
processo produtivo, chegando, inclusive, a
dominar as fontes de matéria-prima, que no
seu caso específico eram a borracha, o ferro
e o carvão. Assim, Ford foi proprietário de
várias empresas que eram fornecedoras de
seu complexo automobilístico.
1.Princípio de Intensificação: consiste na
diminuição do tempo de produção, com
o emprego imediato dos equipamentos e
da matéria-prima e rápida colocação do
produto no mercado, permitindo o rápido
retorno do capital investido. Busca-se
eliminar a capacidade ociosa tanto de
trabalhadores, quanto de equipamentos.
O que se pode verificar, mesmo com
algumas diferenças de enfoque, é que esses
três autores - Taylor, Fayol e Ford - procuravam elaborar e aperfeiçoar a produção em
massa, com ênfase na eficiência produtiva e
conseqüente diminuição do custo unitário
dos produtos.
2.Princípio de Economicidade: consiste em
reduzir ao mínimo o volume do estoque da
matéria-prima em transformação. Ford,
por meio deste princípio, conseguia fazer
com que o trator ou automóvel fossem
pagos à sua empresa antes de vencido o
prazo de pagamento da matéria-prima
adquirida, bem como do pagamento de
salários. Famosa é a frase : “O minério
sai da mina no sábado e é entregue sob
a forma de um carro, ao consumidor, na
terça-feira, à tarde”, que aparece em um
de seus livros, sintetizando sua obsessão
pela velocidade de produção.
5. Escola de Relações Humanas
A partir das décadas de 1920 e 1930,
novas teorias começaram a ser elaboradas.
A ênfase não mais residia no aspecto puramente material do processo (máquinas,
equipamentos e métodos de trabalho), mas
destacava a importância do aspecto humano
(os trabalhadores).
3.Princípio de Produtividade: consiste no
aumento da capacidade produtiva do
trabalho. A especialização do homem e a
linha de montagem permitia a obtenção
deste objetivo, resultando em maior produção, beneficiando o empresário e pos-
No final da década de 1920, foi realizada
uma experiência numa fábrica da empresa
Western Electric Company, na cidade de
Hawthorne, nas proximidades de Chicago,
EUA, para verificar a influência das con119/15
Instituto Monitor
ficações nos processos de trabalho, poderiam se sentir importantes no contexto do
negócio e, assim, produziriam mais.
dições de trabalho na produtividade dos
trabalhadores.
O primeiro aspecto a ser experimentado
foi a iluminação do ambiente. O experimento
consistia em aumentar a quantidade de luz e
observar se isso proporcionaria aumento da
produção. Depois, diminuía-se a iluminação e comparavam-se os resultados. Alguns
outros experimentos similares foram realizados, contudo o resultado das pesquisas
apontou que não havia relação direta entre
os fatores estudados e a produtividade.
• Criar um novo estilo de supervisão, não de
forma impositiva, mas com maior participação dos trabalhadores.
• Fortalecer as relações com o grupo de
trabalho, em vez de tratar o indivíduo
isoladamente.
Elton Mayo constatou que o aumento
da produtividade não resultava das modificações nas condições físicas do trabalho e
nem da concessão de incentivos materiais,
mas sim do fato de os empregados da fábrica se sentirem parte importante da organização, em virtude da atenção recebida
de seus supervisores e dos condutores das
pesquisas.
Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949),
psicólogo australiano radicado nos Estados
Unidos, fez, juntamente com alguns colaboradores, uma análise profunda, com pesquisas e entrevistas, para tentar decifrar os
resultados desse experimento. As conclusões
obtidas criaram uma nova teoria de administração, que afirmava que o desempenho
dos trabalhadores não dependia apenas de
um correto método de trabalho para a execução das tarefas, mas também – e principalmente – da motivação deles para realizar
tais atividades. Para Mayo, se uma empresa
realmente quer aumentar o desempenho de
seus trabalhadores, deve se preocupar em:
As conclusões das experiências realizadas em Hawthorne destacaram a necessidade
de a Administração estudar e compreender
as relações entre as pessoas, enfatizando
o trabalho em equipe, o autogoverno e a
cooperação entre todos. Isso determinou a
continuação dos estudos de Administração
nas décadas seguintes, chegando até os dias
de hoje.
• Demonstrar interesse pelo empregado e
não somente por máquinas e produtividade. Mayo sugeria que, se os empregados
fossem consultados sobre possíveis modi-
Muitas abordagens, com ênfases diferenciadas, podem ser enumeradas quando
Anotações e Dicas
119/16
Instituto Monitor
estudamos os principais pensadores da Administração. De maneira geral, podemos dizer que o principal divisor de enfoque é
uma visão mais mecanicista nos primeiros estudos, passando por
uma abordagem mais voltada para a valorização do elemento
humano e, finalmente, caminhando para abordagens mais contingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade
que existe em todos os setores da economia mundial.
No quadro a seguir você terá uma visão de conjunto, resumida,
de como evoluiu o processo administrativo.
Sinopse da Evolução do Processo Administrativo
ênfase
Nas Tarefas
Administração Científica (Taylor) Racionalização do trabalho.
Clássica (Fayol)/Neoclássica
Organização formal, princípios gerais e
funções do administrador.
Burocrática (Weber)
Organização formal, racionalidade/
previsibilidade e poder.
Das Relações Humanas (Mayo)
Organização informal e dimensão humana da
administração.
Na Estrutura
Nas Pessoas
Estilos de administração, decisão e aspectos
comportamentais.
Organização com unidade social e visão crítica
da organização.
Comportamental (Simon)
Estruturalista
No Ambiente
Na Tecnologia
Desenvolvimento Organizacional Organização como sistema aberto.
Contingência
Mudança organizacional e análise dos ambientes
internos e externos.
Abordagem Tecnológica
A tecnologia determina a estrutura e o
comportamento organizacional e incrementos
nos sistemas de informações.
Abordagem Holística
Visão do todo organizacional onde as partes
interagem.
Abordagem Ecológica
Na
Competitividade Abordagem Estratégica
Interação da organização com o meio ambiente.
Abordagem Virtual
No Conhecimento Abordagem da Apendizagem
Faculdade de existência da concepção física.
Administração com foco na ação e vantagem
competitiva.
Learning organization e visão compartilhada.
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Exercícios Propostos
1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administração, partindo da
linha de produção para a alta administração, enfatizando a substituição do
empirismo por princípios científicos:
( )a)Princípios de Weber.
( )b)Princípios de Ford.
( )c)Administração Científica de Taylor.
( )d)Teoria Clássica de Fayol.
2 - Segundo o “Pai da Administração Científica”, qual princípio permite a qualificação do trabalhador mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico?
( )a)Coordenação do trabalhador.
( )b)Divisão de autoridade e responsabilidade.
( )c)Divisão do trabalho.
( )d)Treinamento e seleção do trabalhador.
3 - Henry Fayol estabeleceu seis funções. A função que corresponde à tarefa de
classificação e registro dos fatos econômico-financeiros, para apurar bens,
direitos e obrigações, lucros ou prejuízos é:
( )a)técnica.
( )b)financeira.
( )c)contábil.
( )d)administrativa.
4 - Definir uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade. Este princípio de Fayol diz respeito a:
( )a)cadeias hierárquicas.
( )b)eqüidade.
( )c)ordem.
( )d)estabilidade.
5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princípio da unidade de direção,
( )a)o interesse de um indivíduo não deve prevalecer sobre o interesse coletivo.
( )b)há dinamismo desde os executivos até os mais baixos níveis de autoridade.
( )c)um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.
( )d)há perfeita ordenação humana e material.
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Instituto Monitor
6 - Para Ford, uma empresa devia preocupar-se com três princípios básicos.
Quando mencionava a importância de reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, referia-se a qual princípio?
( )a)Princípio de intensificação.
( )b)Princípio de combate ao empirismo.
( )c)Princípio da economicidade.
( )d)Princípio da produtividade.
7 - A formação de uma nova visão da Administração, voltada para o interesse
pelo empregado, novo estilo de supervisão e fortalecimento de relações com
o grupo de trabalho, originou a:
( )a)Escola de Administração Moderna.
( )b)Escola de Relações Humanas.
( )c)Administração Científica.
( )d)Teoria Clássica.
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lição
2
Administração e Organização
sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. Prática desses
princípios, normas e funções.»
Introdução
Nesta lição você analisará as várias definições possíveis para o termo Administração.
Compreenderá que, apesar da variedade de
conceitos, o fundamental está na atuação do
homem como agente que planeja, decide, opera, controla e realiza tantas outras atividades
dentro de uma organização, em busca de uma
meta específica.
Também a conceituação de Organização
será estudada. Após a análise do que é hierarquia, abordaremos as estratificações de níveis
de poder, de acordo com uma escala de tomada
de decisões. Nesta distribuição de poder, conheceremos quais diferentes habilidades são
pré-requisitos para as pessoas que estiverem
nestes diferentes níveis.
Diferenciar organizações lucrativas de
não-lucrativas encerra a presente lição. Os
objetivos principais deste tópico são a fixação
do conceito de Administração e Organização,
o entendimento da formatação da pirâmide
hierárquica das organizações e a compreensão
de que qualquer tipo de organização prescinde
de administração.
1. Definindo Administração
«Gestão de negócios públicos ou particulares, governo, regência. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim
ordenar os fatores de produção e controlar
Gilmar Masiero1
«Administração é a atividade de dirigir,
comandar e coordenar atividades pró­prias
ou alheias, públicas ou privadas.»
Sinclayr Luiz2
«Trabalhar com as pessoas para determinar,
interpretar e alcançar os objetivos organizacionais, pelo desempenho das funções de
planejamento, organização, preenchimento
de vagas, direção e controle.»
Leon C. Megginson3
Todas estas formas de conceituar a Ciên­cia
da Administração são pertinentes. Sintetizamos estes conceitos, enfatizando a atividade
humana na busca de objetivos, englobando
estas citações “Administração é a atividade
humana que direciona recursos de um empreendimento, coordenando-os, decidindo,
avaliando e controlando, para que se alcancem
os objetivos propostos.”
1 Gilmar Masiero: professor de Administração e
Negócios Internacionais, do Departamento de Administração da Universidade Estadual de Maringá.
2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organização e Técnicas Comerciais: Introdução à Administração.
3 Leon Megginson: professor emérito da Universidade
Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os
títulos de Pós-graduação, MBA e PhD. Também
pós-graduado pela Universidade de Madri - Espanha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola
de Negócios de Harvard.
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Instituto Monitor
2. Conceito de Organização
ALTA ADMINISTRAÇÃO
(DIRETORIA)
Poderíamos conceituar Organização de
várias formas. Inicialmente, devemos entender que este conceito aplica-se a qualquer
tipo de estrutura, não importando se visa
lucro ou não (empresas ou entidades).
ADMINISTRAÇÃO INTERMEDIÁRIA
(GERÊNCIA)
“Organização é um grupo de indivíduos
com uma meta comum, reunidos por um
conjunto de relacionamentos de autoridade e de responsabilidade.”
ADMINISTRAÇÃO DE PRIMEIRA LINHA
(SUPERVISÃO)
OPERACIONAL OU EXECUÇÃO
Organizar significa ordenar “órgãos”,
departamentos, setores, etc., todos com suas
atribuições específicas, com seus funcionários treinados e, de preferência, especializados. Assim, também podemos conceituar
Organização como estrutura de um empreendimento, em termos de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros.
Representação Piramidal
Neste modelo observa-se a existência de
quatro níveis, cada qual com incumbência e
habilidades específicas. Estamos falando de
habilidades:
• Habilidade Técnica (HT) – Pode ser entendida como a capacidade de usar os
conhecimentos específicos de determinada
especialidade e de concretizar a mecânica
do trabalho, pela qual o respectivo administrador é responsável.
Ao estudarmos princípios organizacionais, concluímos que não existe setor sem
importância. A responsabilidade do indivíduo está presente não só nas atividades
ligadas às decisões estratégicas (executivos
da empresa); as relações de responsabilidade
e autoridade ampliam-se por toda a estrutura empresarial, criando o que chamamos
de hie­rarquia.
Profissionais como enfermeiras, operadores de máquinas, guias de turismo,
vendedores, auxiliares de escritório, por
exemplo, para atuarem em seus respectivos cargos, precisam dispor de habilidades
técnicas específicas.
3. Pirâmide Hierárquica
• Habilidade Humana (HH) – É a capacidade
de se relacionar com as pessoas.
Podemos afirmar que todas as estruturas
organizacionais têm como base uma estratificação dos níveis de poder em termos de
administração, formando-se assim uma pirâmide hierárquica. Abaixo, representamos
estas esferas de tomada de decisão:
Entendendo a Administração como sendo
um processo que passa invariavelmente
pela condução de pessoas para que objetivos sejam alcançados, encontramos
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Instituto Monitor
nessa habilidade um dos pontos de destaque para a eficácia
administrativa. Na gestão participativa contemporânea, essa
habilidade é essencial para o administrador, para a equipe e
para a empresa como um todo.
• Habilidade Conceitual (HC) – É aquela desenvolvida pelo administrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua
organização como um todo e esse todo inserido em uma realidade maior, um macrossistema – o mercado, por exemplo.
Essa habilidade traçará os planos estratégicos e determinará as
diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade
intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organização
como um todo sistêmico.
Este importante modelo, conhecido como piramidal, pode
sofrer algumas modificações, de acordo com as características de
cada empresa e seu relacionamento com o mercado onde atua. Isto
ocorre devido às necessidades impostas atualmente, por uma competitividade cada vez mais acirrada, onde as decisões precisam ser
tomadas rapidamente.
No entanto, a obtenção de resultados positivos pelo desempenho das habilidades e competências do administrador, sempre vai
depender de alguns fatores que influenciam decisivamente no processo administrativo: visão empresarial, competência profissional,
existência do fator motivacional (incentivo), disponibilidade de
recursos e, finalmente, um bom plano de ação, que agem como um
conjunto de instrumentos indispensáveis para o êxito administrativo. Veja o modelo a seguir:
Fatores
Conseqüência
Falta de Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Confusão
Visão + Incompetência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resistência
Visão + Competência + Desmotivação + Recursos + Plano de Ação
= Falta Motivação
Visão + Competência + Incentivo + Ausência de Recursos + Plano de Ação Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Planejamento Deficiente = Fracasso
Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Frustação
= Resultado
4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos
O homem, incansável na busca de soluções para todo tipo de
necessidade, atravessa a história da civilização modificando a
natureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para
criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bem-estar e
outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a sociedade onde vive.
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Instituto Monitor
Assim, seu espírito empreendedor é responsável pela geração
de inúmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem,
reaparecem modificados e demonstram o poder da dinâmica evolutiva das sociedades.
Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento
de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar
lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que são organizações regidas por estatutos sociais, que não visam lucros e sua
rentabilidade é destinada à ampliação de suas atividades. Exemplos: clubes, associações religiosas, sindicatos, cooperativas, etc.
Caso o empreendimento seja criado para a exploração de
qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empreendedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( )Administrar é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.
( )Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os,
decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos propostos.
( )Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por
um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade.
( )Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade
de recursos humanos.
2 - Habilidade técnica é a capacidade de:
( )a)usar os conhecimentos específicos de determinada especialidade.
( )b)se relacionar com as pessoas.
( )c)organizar, estruturar, entender sua organização como um todo.
( )d)coordenar.
3 - Quais são os tipos de habilidades que o administrador precisa possuir?
( )a) Funcional, técnica e psicológica.
( )b)Técnica, humana e conceitual.
( )c)Técnica e política.
( )d)Humana e de negociação.
4 - São organizações regidas por estatutos que não visam lucro:
( )a)Assistenciais.
( )b)Filantrópicas.
( )c)Entidades.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - Como é formada a pirâmide hierárquica de uma organização?
( )a)Níveis de diretoria.
( )b)Níveis de conhecimento.
( )c)Níveis de poder administrativo.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
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Instituto Monitor
6 - Quem atua na administração de primeira linha?
( )a)Diretoria.
( )b)Supervisores.
( )c)Gerentes.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
7 - Se faltar um plano de ação, mesmo que haja visão, competência, incentivo e
recursos, um empreendimento terá como conseqüência:
( )a)Resistência.
( )b)Frustração.
( )c)Confusão.
( )d)Fracasso.
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lição
3
Empresas
Introdução
É chegada a hora de direcionarmos nossos
estudos para o conhecimento do que é uma empresa. Após interpretar seu conceito, você conhecerá quais os objetivos principais que um
empreendimento persegue: lucro, crescimento
e perpetuação. Na seqüência, com­preen­derá
as diferentes formas de constituição de um
negócio e um roteiro para registro formal da
empresa junto a diferentes órgãos públicos.
A classificação de empresas pode ser rea­
lizada de várias formas. Você identificará três
categorias de classificação: quanto à proprie­
dade das quotas de capital social, quanto
ao tipo de atividade econômica e quanto à
incidência de tributação. Dentro destes critérios, você conhecerá formas interessantes de
concepção organizacional.
Nosso objetivo no desenvolvimento deste
conteúdo é permitir a sua reflexão quanto à
atuação empresarial, seus objetivos, a análise
da formação do complexo empresarial de nosso país e a influência da carga tributária na
decisão de se criar um organismo econômico.
1. Conceito
Empresa é a unidade produtora através da
qual são reunidos e combinados os fatores de
produção, tendo em vista o desenvolvimento
de um determinado ramo de atividade econômica. Este organismo econômico sempre
desenvolverá estratégias para a criação de um
bem ou serviço, visando a obtenção de lucros,
crescimento e continuidade.
É um negócio ou organização de negó­cios
por pessoa ou grupo de pessoas asso­ciadas,
para exploração de uma atividade comercial
ou industrial.
2. Objetivos da Empresa
Explorar um ramo de atividade comercial
ou industrial, visando lucro, é uma forma
muito sintética de se justificar a formação de
uma empresa. Um empreendimento só evolui
verdadeiramente se perseguir os objetivos a
que se propõe.
Os objetivos empresariais básicos preva­
lecem com o passar do tempo. Objetivos
secun­dários podem ser modificados de conformidade com a realidade da empresa e outras
situações específicas, como, por exemplo, a
alteração no quadro de sócios, tecnologia,
influência mercadológica, legislação, etc.
Vamos detalhar melhor os objetivos básicos da empresa:
1.Lucrar: é óbvio que se busca o retorno do
investimento efetuado, trazendo dividendos
para os sócios e demais investidores. Uma
empresa pode até encerrar um exercício fiscal com prejuízo (balanço anual deficitário),
mas persistindo este problema por alguns
anos, torna-se inviável a continuidade dos
negócios.
2.Crescer: empresários éticos, responsáveis
e idealistas, almejam que sua criação, seu
empreendimento, se fortaleça e cresça
continuamente. O crescimento empresarial
119/27
Instituto Monitor
atende não só aos anseios da cúpula de
diretores, mas também à sociedade como
um todo, pela contribuição no desenvolvimento econômico.
Toda empresa sempre se apresenta na
forma de pessoa jurídica e nunca na forma
de pessoa física, que é o indivíduo possuidor
de direitos e obrigações.
3.Perpetuar: empresas hoje sólidas trilharam
caminhos difíceis, mas sempre direcio­
nados para um objetivo, visando o futuro,
pretendendo e criando condições para sua
permanência no mercado, atravessando
gerações.
Se a firma possuir um único proprietário (empresário), será chamada de firma
individual. É importante lembrar que, para
fins tributários, a firma individual é pessoa
jurídica.
A busca da lucratividade, crescimento e
perpetuação da empresa sempre dependerá
da maneira como os administradores geren­
ciam as diversas influências internas e externas, dando tratamento especial às inúmeras
relações humanas existentes nas atividades
empresariais.
3.2 Sociedades
São empresas constituídas por dois ou
mais empreendedores. Uma empresa pode
pertencer ao quadro social de outra. Isto
significa que, dentre os sócios de uma pessoa
jurídica, poderá constar outra pessoa jurídica.
No entanto, em busca de atingir os objetivos, muitos empresários não assumem responsabilidades sociais e deixam de respeitar:
No Brasil, as sociedades comerciais
podem apresentar várias formas de constituição. Capacidade financeira, acordo entre
os sócios, interesses estratégicos, tipo de
negócio e outros fatores influenciam nestas
formas de constituição. Vamos conhecer algumas delas:
• a qualidade e garantia do produto;
• a segurança dos consumidores;
• o meio ambiente;
• o recolhimento de impostos;
a)Sociedade por Quotas de
Responsabilidade Limitada
• a remuneração dos trabalhadores;
Nas sociedades desta natureza, as res­
ponsa­bilidades dos sócios pelas obrigações
sociais, direitos e deveres são limitadas ao
valor do capital social que constar no contrato social. Essa sociedade pode adotar firma
(nome de algum dos sócios) ou denominação
social. Será indispensável acrescentar a
expressão Limitada ou simplesmente Ltda.
• o preço do produto.
3. Constituição e Forma Jurídica
3.1 Pessoa Jurídica
Quando se constitui um empreendimento
através da decisão da associação de duas
ou mais pessoas ou, como pode acontecer,
da decisão de uma única pessoa, temos uma
personalidade jurídica.
b)Sociedade por Firma ou Nome Coletivo
Regulamentada pelo disposto nos artigos
315 e 316 do Código Comercial, a responsabilidade dos sócios é ilimitada, solidária e
subsidiária. Usará obrigatoriamente firma,
indicando no contrato social quem, dentre
os sócios, exercerá a gerência. Não havendo
esta identificação, entende-se que todos po-
Chama-se Pessoa Jurídica porque a
empresa possui direitos e deveres próprios,
distintos daqueles atribuídos às pessoas físicas que a compõem.
119/28
Instituto Monitor
dem fazê-lo. Não podem fazer parte da firma
social nomes de pessoas que não sejam sócios
comerciantes.
em função da natureza de sua atividade, ser
civil ou comercial. A sociedade anônima
também pode ser denominada companhia,
adotando-se em sua razão social as expressões: Sociedade Anônima, S/A ou S.A. ou,
Companhia ou Cia., sendo que esta última
expressão somente poderá ser utilizada no
início ou no meio do nome comercial.
c)Sociedade de Capital e Indústria
Duas espécies de sócios formam este tipo
de empresa:
• o sócio capitalista, que contribui para a
formação do capital social com recursos
materiais (dinheiro, bens, créditos) e
responde ilimitadamente pelas obrigações da sociedade, além de emprestar
seu nome civil para a formação da firma
social (obrigatória);
e)Sociedade em Comandita Simples
• o sócio de indústria, que contribui para
a formação da sociedade pelas obrigações sociais, não tendo ainda poderes de
gerência.
Neste tipo de formação existem alguns
sócios denominados “comanditados”, ou
seja, que têm responsabilidade ilimitada pelas obrigações sociais, e outros denominados
“comanditários”, com responsabilidade limitada por tais obrigações. Apenas os sócios
comanditados podem exercer a gerência da
sociedade e emprestam seus nomes para a
composição da firma social.
O contrato social desta sociedade deverá
prever, necessariamente, a discriminação
dos serviços com que o sócio de indústria
contribuirá para a sociedade, bem como a
parcela dos lucros a que terá direito, sendolhe devida quota igual à do sócio capitalista
em caso de omissão. O sócio de indústria
não pode empregar-se em negócio estranho
à sociedade.
Não existe mais a faculdade prevista no
artigo 312 do Código Comercial, no sentido
da dispensa dos nomes dos sócios coman­
ditários do contrato social. Pelo artigo 6o,
inciso IV, “d”, da Lei nº 6.939/81, o nome de
cada sócio deve constar no contrato social,
sendo possível, entretanto, a omissão dos
nomes dos sócios comanditários das publi­
cações e das certidões relativas à sociedade.
d)Sociedade Anônima
Este tipo de sociedade atende a necessidade de empresários que não possuem
capital suficiente, e querem para si a responsabilidade de administração do negócio.
O capital nesse tipo de sociedade é dividido em ações (subscrições). Composta por
diversos acionistas, geralmente existe uma
variação nas quantidades de ações em posse
dos mesmos. A responsabilidade dos sócios
(acionistas) pelas obrigações, bem como seus
direitos, são assumidos em função das ações
cujo poder detêm.
f)Sociedade em Comandita por Ações
Também utiliza duas categorias de só­
cios: comanditários e comanditados, mas,
a participação é determinada pela posse ou
subscrição de ações, com a mesma divisão de
direitos e deveres da sociedade em comandita
simples. Esta formação de empresa no Brasil
é rara, sendo mais freqüente a instituição de
sociedades anônimas.
Qualquer que seja seu objeto, a sociedade
anônima será sempre mercantil, o que não
ocorre com as demais sociedades, que podem,
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Instituto Monitor
variável, dependendo da quantidade de
associados.
g)Sociedade em Conta de Participação
É regulamentada pelos artigos 325 a 328
do Código Comercial, apresentando caracte­
rísticas peculiares, seja por sua desper­
sonalização, seja por seu caráter de sociedade
secreta. Nela estão presentes duas espé­cies de
sócios, o oculto e o ostensivo. O sócio oculto
não tem personalidade jurídica; não assume,
em seu nome, nenhuma obrigação. Os sócios
ostensivos assumem, como obrigação pessoal, as obrigações da sociedade, respondendo
ilimitadamente pelas obrigações que pes­
soalmente contraíram. Os sócios ocultos não
respondem senão perante os ostensivos e na
forma do contrato firmado entre eles. Os credores da sociedade têm ação somente contra
os sócios ostensivos e estes, pagando as dívidas da sociedade, têm ação regressiva contra
os sócios ocultos. Tal sociedade é constituída
mediante contrato, o qual não admite registro
no Registro do Comércio, daí o caráter secreto. Sendo uma sociedade despersonalizada e
secreta, não adota nenhum nome comercial.
Quotas-partes são entregues aos sócios
e não podem ser transferidas a terceiros. A
quantidade de sócios é ilimitada, sendo que
todo associado pode e deve participar das
deliberações tomadas em assembléias gerais,
através de voto. São as cooperativas habita­
cionais, de consumo, de crédito, etc.
4. Aspectos Legais para
Registro de Empresas
Dar forma a um empreendimento é uma
tarefa complexa. Os registros a serem realizados são variados, dependendo da singularidade de cada empresa.
Atualmente, atendendo à necessidade
de desburocratização, determinados órgãos
públicos têm centralizado alguns destes
registros.
Os contabilistas, profissionais especializados neste tipo tarefa, costumam dizer que
se formalizar uma empresa é complexo, para
encerrar é mais difícil ainda. Isto porque nenhuma empresa consegue encerrar definitivamente seus registros se estiver inadim-plente
com algum encargo social, tributo ou taxa.
h)Sociedade Cooperativa
Uma sociedade cooperativa tem a finalidade de atender às necessidades de seus
associados. Estas necessidades podem ser
de consumo, produção, habitação, trabalho, crédito, etc. A formação do capital é
Anotações e Dicas
119/30
Instituto Monitor
4.1 Contrato Social
• Ministério da Fazenda (Secretaria da Receita Federal).
É o documento que certifica o nascimento
de uma empresa. Por ser um contrato, estabelece juridicamente responsabilidades e direitos entre duas ou mais pessoas, que se unem
para constituição de um empreendimento.
• Estado (Secretaria da Fazenda Estadual).
• Prefeitura (Secretaria das Finanças).
• Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
• Sindicato Patronal, Delegacia Regional do
Trabalho e outros órgãos públicos.
O contrato social de uma sociedade por
quotas de responsabilidade limitada apresenta como elementos básicos os seguintes
itens:
Destacamos o registro realizado junto à
Secretaria da Receita Federal, para fins de
cumprimento de suas obrigações tributárias
(impostos e taxas) no âmbito federal.
1.Nome completo e qualificação (nacionalidade, estado civil, profissão, RG, CPF,
endereço, etc.) dos sócios.
Na Secretaria da Receita Federal é que
se expede o CNPJ – Cadastro Nacional das
Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda,
antigamente denominado CGC.
2.Denominação Social.
3.Objeto Social (atividade econômica a que
se destina a empresa).
Estando realizada a inscrição, o Ministério da Fazenda fornece à empresa o cartão
do CNPJ, o qual estará sujeito à reva­lidação.
4.Capital Social: forma de participação dos
sócios na sociedade.
5.Responsabilidades dos sócios.
5. Classificação das Empresas
6.Responsabilidade pela gerência da empresa.
7.Forma de remuneração dos sócios – prólabore.
5.1 Quanto à Propriedade
8.Hipótese de falecimento: destino da quotaparte do falecido.
Analisando a posse das quotas sociais,
no que diz respeito a estarem sob domínio
público ou privado, as empresas podem ser
classificadas como:
4.2 Junta Comercial
Após o registro do contrato social em
cartório específico, é necessário o registro na
Junta Comercial da jurisdição da empresa,
para que a mesma adquira direitos e possa
ter seus livros legalizados, solicitar falência
de devedores e demais prerrogativas que
uma empresa formalmente legalizada possui,
como emissão de notas fiscais, obter empréstimos, etc., após a devida complementação de
registros. Em São Paulo, a Junta Comercial
é denominada pela sigla JUCESP.
• Empresas Públicas: o proprietário é o
Estado. Suas atividades, concentradas
no poder público, estão ligadas sempre a
interesse social, segurança ou áreas estratégicas de infra-estrutura. Estas empresas
têm no Estado a origem das verbas que
viabilizam sua administração e respectivo
funcionamento.
• Empresas Privadas: os proprietários poderão ser quaisquer indivíduos, tendo como
objetivo primordial a obtenção do lucro,
constituindo o setor privado. Empresas
privadas são administradas por particula-
O registro na Junta Comercial viabiliza
outros registros, como:
119/31
Instituto Monitor
de empresas. Exatamente por este motivo,
subdividem-se em:
res, sob os quais recaem todos os direitos e
obrigações. Poderão ser firmas individuais
ou sociedades, conforme já estudado.
a) Empresas Comerciais: executam a compra
e venda de mercadorias, comercializando
bens, participando da distribuição das
riquezas da economia. São lojas, feiras,
drogarias, postos de gasolina, lanchonetes,
restaurantes, papelarias, supermercados,
etc.
• Empresas de Economia Mista: os pro­
prietários são simultaneamente o Estado,
como setor público e particulares do setor
privado. Conhecida como sociedade por
ações de participação pública e privada,
geralmente objetiva a realização de serviços de utilidade pública, exploração
de energia e segurança nacional. Nessas
empresas geralmente o Estado é o sócio
majoritário, tendo assim o controle administrativo.
b) Empresas de Serviços: abrangem os mais
diversificados tipos de prestação de serviços: financeiros, transportes, hospitalares,
turismo, comunicações, educacionais,
profissionais liberais, etc.
5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica
5.3 Quanto à Tributação
Quanto ao tipo de atividade econômica
ou produção, relacionadas aos setores da
economia, as empresas podem ser:
Sob o ponto de vista fiscal, ou seja, a incidência de impostos e taxas, as empresas têm
uma classificação especial que vai depender
de muitos fatores.
• Empresas Primárias: são aquelas que desenvolvem atividades ligadas à natureza,
seja de extração, cultivo ou criação. São
subdivididas em:
Alguns estados ou municípios, através
de legislação tributária própria, podem
diferenciar-se de outros. Assim, portarias,
decretos, instruções normativas e leis municipais, estaduais e do governo federal vão
determinar e regular esta classificação.
a) Extrativas: praticam a extração ou coleta
de recursos naturais, que podem ser minerais, vegetais ou animais (mineradoras,
extração vegetal, como da borracha, ou
animal, como a pesca).
b) Agropecuárias: são empreendimentos que
atuam cultivando e colhendo quaisquer
produtos agrícolas ou criando, reproduzindo e explorando atividades ligadas a
animais bovinos, caprinos, suínos, galináceos, etc.
Em linhas gerais, as empresas, de acordo
com seu volume de faturamento e/ou volume
de capital aplicado, podem ser divididas em
dois grandes grupos:
• Empresas Multinacionais, de Grande e
Médio Porte: alta tecnologia, grandes
instalações e quantidade considerável de
funcionários caracterizam estes tipos de
organizações. Estas características reque­
rem investimentos elevados, que são pesa­
damente tributados.
• Empresas Secundárias: conhecidas como
empresas de transformação, são aquelas
destinadas ao processamento e transformação de matérias-primas em produtos
finais. Compõem o parque industrial de
um país.
O poder público, principalmente no Brasil, onera estas empresas com uma quantidade muito grande de impostos, taxas e outras
contribuições cobradas pelas três diferentes
esferas de governo.
• Empresas Terciárias: prestadoras de serviços em geral e o comércio (que intermedia o
produtor e o consumidor) formam este tipo
119/32
Instituto Monitor
• Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte: a Lei nº
9.317 de 5 de dezembro de 1996, com vigência desde 1997, criou
condições para a proliferação de mais empresas, com menor
carga tributária.
As microempresas (ME) são sociedades ou firmas individuais
que possuem receita bruta anual limitada a R$ 120.000,00.
Já as empresas de pequeno porte (EPP) são sociedades, incluindo firmas individuais, que possuem receita bruta anual entre
R$120.000,00 e R$ 1.200.000,00 (dados de 1997).
Será que
teremos que
pagar muitos
impostos?
A possibilidade do pagamento de tributos unificados,
estabe­lecido pelo Siste­ma Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições, o Simples e eventuais isenções de tributos favoreceram muito a ampliação de novos negócios
e regu­la­rização de empreen­dimentos não legalmente
constituí­dos.
Apesar de o fatura­mento ser princípio fun­damental
para o en­qua­­dra­­mento nestas modali­dades de empresa,
a na­ture­za de atividade, forma de constituição, regularidade fiscal, legislação local e condição dos sócios são
fatores também levados em consideração.
De qualquer forma, a diminuição da burocracia é muito útil,
pois a contabilidade é simplificada, gerando facilidade de operação
e administração.
A crescente expansão de negócios desenvolvidos por microempresas e empresas de pequeno porte representa um importante
fator social, pois são significativas geradoras de empregos e formadoras de mão-de-obra.
Anotações e Dicas
119/33
Exercícios Propostos
1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( )Empresa é a unidade produtora existente no setor secundário, ou seja, fábricas.
( )Empresa é a unidade produtora que reúne e combina fatores produtivos.
( )Uma empresa tem como único objetivo o retorno sobre o investimento efetuado.
( )Lucrar, crescer e perpetuar-se são objetivos de toda empresa.
2 - A permanência de uma empresa no cenário mercadológico, através das gerações, depende de qual fator?
( )a)Lucro.
( )b)Perpetuação.
( )c)Crescimento.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
3 - A associação de uma ou mais pessoas na formação de um empreendimento
origina uma:
( )a)pessoa física.
( )b)pessoa jurídica.
( )c)empresa lucrativa.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
4 - São empresas constituídas por no mínimo duas pessoas:
( )a)sociedades.
( )b)cooperativas.
( )c)entidades.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - O que é Contrato Social?
( )a)Documento que certifica o nascimento de uma transação comercial.
( )b)Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos
entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento.
( )c)Documento que atesta a legalização total de uma empresa.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
119/34
Instituto Monitor
6 - O que faz a Junta Comercial?
( )a)Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartório.
( )b)Registra apenas contratos de empresas de grande porte.
( )c)Registra apenas contratos de empresas que efetuam comércio.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
7 - É responsável pelo cadastro nacional das pessoas jurídicas, para efeitos de
tributos federais e demais cadastros para fins tributários municipais e estaduais, bem como encargos sobre folha de pagamento:
( )a)Ministério da Previdência.
( )b)Ministério do Trabalho.
( )c)Ministério da Fazenda.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
8 - O que é uma empresa pública?
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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9 - Como podem ser as empresas quanto à tributação?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10 - Quanto à atividade econômica, como se classificam as empresas?
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__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
......................................................................................................................................
119/35
lição
4
Teoria Geral de Sistemas
Introdução
A absorção de uma idéia extremamente abstrata, mas ao mesmo tempo concreta
na operacionalização dos negócios, é nosso
objetivo ao abordarmos a Teoria Geral de
Sistemas. Você entenderá perfeitamente a
importância da análise dos diferentes sistemas
de uma empresa, os quais precisam estar sincronizados entre si, para melhor performance
da organização.
Veremos que todo sistema tem um objetivo
e uma mecânica que é cíclica, pois depois da
obtenção do resultado do sistema em ação,
existirá uma espécie de “retroali­mentação”
através de novas informações que comporão
a dinâmica dos sistemas.
Quando do estudo dos sistemas de uma organização, você saberá diferenciar subsistemas
mais importantes - subsis­temas principais - de
subsistemas complementares e de apoio, nos
quais as áreas funcionais são identificadas
como “áreas fim” e “áreas meio”. E ainda, você
identificará as principais atividades desenvolvidas nestas áreas.
1. Conceito
Sistema é o conjunto de partes integrantes
e interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e que exerce
determinada função.
O moderno enfoque de sistemas procura
desenvolver:
• uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa;
• um enfoque sintético do todo, o qual não
permite a análise em separado das partes,
em virtude das intrincadas inter-relações
das partes entre si e com o todo, as quais
não podem ser tratadas fora do contexto;
• estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as
probabilidades de transição, especificados
em função dos seus arranjos estruturais e
da sua dinâmica.
2. Componentes de um Sistema
Os componentes de um sistema são:
a)Objetivo - É a própria razão de existência
do sistema, ou seja, a finalidade para a qual
o sistema foi criado; o que se pretende; o
resultado que se espera alcançar.
b)Entrada do Sistema - É caracterizada pelas
forças que fornecem ao sistema o material,
a informação e a energia para a operação ou
processo, o qual gerará determinadas saídas
do sistema que devem estar em sintonia com
os objetivos estabelecidos.
c)Processo de Transformação - É definido
como a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto,
serviço ou resultado (saída).
119/37
Instituto Monitor
tos, e qualquer alteração nos elementos pode
mudar ou alterar o sistema.
d)Saída do Sistema - Corresponde ao resultado do processo de transformação. As saí­
das devem ser coerentes com os objetivos
do sistema; e, tendo em vista o processo de
controle e avaliação, as saídas devem ser
quantificáveis, de acordo com parâmetros
previamente fixados.
3. Subsistemas Empresariais
Quando analisamos a estrutura organizacional como um todo, estamos analisando o
sistema. O grau de complexidade dos elementos que integram o processo de transformação
de um sistema depende da dinâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram.
e)Controle e Avaliação do Sistema - Existe
principalmente para verificar se as saídas
estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e avaliação
de maneira adequada, é necessária uma
medida do desempenho do sistema, chamada padrão.
Os subsistemas empresariais variam de
empresa para empresa; porém, devem contribuir para o alcance dos objetivos com a
máxima eficiência.
f)Realimentação ou Feedback – É considerada uma reintrodução de uma saída sob a
forma de informação. Essa realimentação
é um instrumento de controle, em que as
informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as
respostas de um sistema e os parâmetros
previamente estabelecidos.
Os subsistemas podem ser classificados
da seguinte forma:
a)Subsistemas principais:
• Técnico de produção.
• Mercadológico.
2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial
b)Subsistemas complementares:
Define-se ambiente como o conjunto de
todos os fatores que, dentro de um limite
específico, tem alguma influência sobre a
operação do sistema. Desta forma, o ambiente não pertence ao sistema, porém qualquer
alteração pode mudar ou alterar os elemen-
• Contábil.
• Financeiro.
• Recursos Humanos.
Anotações e Dicas
119/38
Instituto Monitor
c)Subsistemas de apoio:
• Processamento de Dados.
• Organização e Métodos.
• Jurídico, etc.
Áreas Funcionais “Fim” - Abrangem as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em
produtos ou serviços e de sua colocação no mercado. Pertencem
a esta categoria Produção e Marketing.
Áreas Funcionais “Meio” - Englobam as funções e atividades que
proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos
em produtos ou serviços e sua respectiva colocação no mercado.
São elas:
• Administração Financeira.
• Administração de Materiais.
• Administração de Recursos Humanos.
• Administração de Serviços.
• Gestão Empresarial.
A seguir, apresentamos as áreas funcionais e suas respectivas
atividades básicas:
3.1 Áreas Funcionais “Fim”
3.1.1 Produção
O cumprimento de ordens de serviço, alocando recursos profissionais, técnicos e materiais, bem como coordenação e supervisão do trabalho executado, são atribuições do Departamento
de Produção.
Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas indústrias, devemos evidenciar que a administração da produção, objetivando sempre resultados qualitativos, está presente em qualquer
tipo de negócio: bancos, escolas, escritórios diversos, etc.
É óbvio que quantidade crescente com redução de tempo são
objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade é
o objetivo principal para manter a empresa competitiva.
A área de produção apresenta as seguintes atividades básicas,
desde a etapa de planejamento até seu efetivo controle:
119/39
Instituto Monitor
a)Fabricação:
• processo produtivo;
• programação;
• controle.
b)Qualidade:
• programação;
• controle.
c)Manutenção:
• preventiva;
• corretiva.
As atividades básicas propostas para a área funcional de Produção podem ser visualizadas na figura abaixo:
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119/40
PROGRAMAÇÃO
FABRICAÇÃO
PRODUÇÃO
Instituto Monitor
os resultados das metas a serem atingidas
pela equipe de vendas.
3.1.2 Marketing
O marketing da empresa é o meio pelo
qual ela planeja a colocação de seus produtos
ou serviços no mercado, objetivando a aquisição e consumo por parte do consumidor
final. De nada adiantará um plano em que o
produto ou serviço fique de posse dos intermediários e os mesmos não consigam fazer
fluir as vendas.
Centralizando todas estas atividades e
outras pertinentes à ação mercadológica, o
executivo de Administração de Marketing
da empresa assume sua relevância na gestão
de negócios. Profissional muito valorizado
nas grandes corporações, de suas decisões
depende a receita da empresa.
As atividades básicas propostas para
esta importante área funcional são:
É este departamento que, auxiliado por
vários setores, desenvolve estratégias mercadológicas para assegurar a aceitabilidade
e permanência dos produtos na competição
acirrada que existe em todos os tipos de
mercado. Para isso, são realizados estudos
mercadológicos quantitativos e, principalmente, qualitativos. Quantificação de clien­
tes reais, identificação e estudo de clien­tes
potenciais e estabelecimento de parâ­metros
para aumento da clientela é tarefa da área
de marketing.
a)Produto:
• Desenvolvimento dos produtos atuais.
• Lançamento de novos produtos.
• Estudo de mercado.
• Forma de apresentação.
• Embalagem.
b)Distribuição (Praça/Ponto de Venda):
• Venda direta.
Outras tarefas também realizadas pelo
pessoal de marketing são: desenvolvimento de estratégias de distribuição/logística,
técnicas de exposição do produto (merchan­
dising) e formas de acelerar o consumo através de promoções.
• Venda por atacado.
• Expedição.
• Estudo dos pontos de venda.
• Análise dos intermediários de venda.
• Representantes comerciais.
c)Promoção:
Não podemos ignorar que a comunicação
mercadológica, via propaganda e suas diversas formas, são de responsabilidade do marketing. As empresas podem contratar uma
agência ou desenvolver internamente estes
trabalhos, constituindo o que comumente
se denomina house-organ, uma espécie de
agência própria da empresa.
• Material promocional.
• Promoção.
• Publicidade.
• Propaganda.
• Amostra grátis.
d)Preço:
• Estudos e análises.
A formação, coordenação e motivação
constante da equipe de vendas demanda
programas motivacionais, planos de incentivos e outras formas de estimular a equipe
de vendas. Mais uma tarefa para a divisão de
marketing, que planeja, implanta e analisa
• Estrutura de preços, descontos e prazos.
As atividades básicas propostas para a
área funcional de marketing podem ser visualizadas na figura a seguir:
119/41
Instituto Monitor
3.2 Áreas Funcionais “Meio”
3.2.1 Administração Financeira
As atividades da área financeira podem ser resumidas por um
objetivo específico: gestão dos recursos financeiros do empreendimento. Esta gestão deverá estar preparada para dois tipos de
situações.
A primeira situação diz respeito à disponibilidade de recursos financeiros. Neste caso, o Departamento Financeiro tem a
incumbência de, além das rotinas de execução de pagamentos e
recebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja
devidamente destinado. Este destino dos recursos financeiros
geralmente é discutido nos altos escalões da empresa, podendo
ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou investimentos diversos. Por ser decisão estratégica, cabe à área de
executivos decidir qual a melhor combinação de investimentos
que a empresa utilizará.
119/42
Instituto Monitor
A segunda situação que o administrador financeiro pode
enfrentar é a da ausência de recursos financeiros. Desafio complicado é identificar como cumprir as obrigações para com terceiros, para com os funcionários e outros compromissos, quando
não existe disponibilidade de caixa. Técnicos financeiros devem
providenciar soluções que melhor se enquadrem à necessidade do
mínimo de dispêndio (juros financeiros, por exemplo). Este é um
trabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado
de um empreendimento pode causar sua insolvência, levando a
empresa à falência.
Nas atividades do dia-a-dia financeiro de um empreendimento,
localizamos setores que têm a tarefa de controlar pagamentos, recebimentos, aplicações, crédito, cobrança e fluxo de caixa, dentre
outros. Seus principais setores são:
a) Planejamento de Recursos Financeiros:
• Orçamentos.
• Programação das necessidades de recursos financeiros.
• Projeções financeiras.
• Análise do mercado de capitais.
b) Captação de Recursos Financeiros:
• Títulos.
• Empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de
recursos).
• Administração de contratos de empréstimos e financiamentos
(prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização,
correção e encargos financeiros dos contratos).
c) Gestão dos Recursos Disponíveis:
• Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos,
borderôs, reajustes de preços).
• Recebimentos (controle e registros de recebimentos).
• Operações bancárias (abertura e encerramento de contas,
transferências, conciliações).
• Fluxo de caixa.
• Acompanhamento do orçamento financeiro.
119/43
Instituto Monitor
d) Seguros:
• Análise do mercado securitário.
• Contratação de apólices.
• Administração das apólices.
• Liquidação de sinistros.
e) Contabilidade:
• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial,
correção monetária, depreciação e amortização do ativo fixo).
• Contabilidade de custos (apropriação, rateios e relatórios de
custos).
• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios
contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos e controle de correntistas).
As atividades básicas propostas para a área funcional de Administração Financeira são visualizadas através da figura abaixo:
119/44
Instituto Monitor
3.2.2 Administração de Recursos Humanos
Esta sensível área das organizações é responsável pela composição, manutenção e busca da ampliação do “capital intelectual”
empresarial, como já se denominam em muitas organizações os
recursos humanos. Futuramente, deverá ser univer­salizada esta
forma de definição para “potencial humano”, pois, na verdade, é
o intelecto que pesa.
O diferencial de uma empresa, com relação à concorrência, cada
vez mais está na sua capacidade de pensar em soluções para seus
clientes, ou seja, sua inteligência. É simples entender que quanto
mais “inteligente”, mais facilmente a empresa sobrevive.
Pequenas corporações não dispõem de recursos para altos
investimentos em Departamento de Recursos Humanos, mas a
referência do que é moderno serve para que, dentro de suas limitações, se torne menos penosa a busca de soluções de RH.
As principais tarefas propostas para a área são:
a) Planejamento:
• Programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para
onde, quantos).
• Análise do mercado de trabalho.
• Pesquisa de recursos humanos.
• Orçamento de pessoal.
b) Suprimento do Quadro:
• Cadastramento de candidatos a emprego.
• Recrutamento.
• Seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento
profissional).
• Registro e cadastramento.
• Contratação de mão-de-obra de terceiros.
c) Gestão de Recursos Humanos:
• Movimentação de pessoal (transferência, promoções, transformação de vagas, admissões, demissões).
• Cargos e salários.
119/45
Instituto Monitor
• Controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, controle
de produtividade).
• Acompanhamento de orçamento de pessoal.
• Relações com sindicatos.
d) Desenvolvimento de Recursos Humanos:
• Avaliação de desempenho.
• Acompanhamento de pessoal.
• Treinamento.
e) Pagamentos e Recolhimentos:
• Folha de pagamento.
• Encargos sociais.
• Rescisões dos contratos de trabalho.
• Auxílios.
f) Benefícios:
• Assistência médica.
• Empréstimos e financiamentos.
• Lazer.
• Assistência social.
g) Obrigações Sociais:
• Medicina do trabalho.
• Segurança do trabalho.
• Ações trabalhistas.
• Relatórios fiscais.
As atividades básicas propostas para a área funcional de
Administração de Recursos Humanos podem ser visualizadas na
figura a seguir:
119/46
Instituto Monitor
3.2.3 Administração de Materiais
Diz-se que a matéria-prima é o “oxigênio” das grandes indústrias. Sua eventual ausência, por falha no controle de materiais,
pode asfixiar a empresa. Daí a importância da Administração de
Materiais, que se encarrega de toda a gestão de materiais e equipamentos necessários à organização. Suas principais atividades
propostas são:
a) Planejamento de Materiais e Equipamentos:
• Programação das necessidades de materiais e equipamentos.
• Análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança, etc.).
• Normatização e padronização.
• Orçamento de compras.
b) Aquisições:
• Seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de
dados sobre fornecedores, avaliação, etc.).
119/47
Instituto Monitor
• Compra de materiais e equipamentos (licitação, emissão de
encomendas, acompanhamento de entregas).
• Contratação de serviços e obras.
c) Gestão de Materiais e Equipamentos:
• Inspeção e recebimento (verificação de qualidade, quantidade,
especificação, etc.).
• Movimentação de materiais (transporte).
• Alienação de materiais e equipamentos.
• Controle de estoques (localização física, controle das entradas,
requisições, quantidades em estoque, separação de materiais,
armazenagem, etc.).
• Distribuição e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
As atividades básicas propostas para a área funcional de Administração de Materiais podem ser visualizadas na figura a seguir:
119/48
Instituto Monitor
3.2.4 Administração de Serviços
Apesar de aparentemente secundárias, as tarefas da Administração de Serviços são indispensáveis para qualquer empreendimento. Podemos destacar as seguintes atividades:
a) Transportes:
• Planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos
transportes na empresa.
• Administração da frota de veículos (controles, alienações,
programação do uso, relatórios sobre acidentes, etc).
b) Serviços de Apoio:
• Manutenção, conservação e reformas dos locais, instalações
civis, elétricas e hidráulicas.
• Administração de móveis e equipamentos de escritório (normatização, padronização, controle físico, orçamento, inventário).
• Planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica.
• Serviço de zeladoria, limpeza e copa.
• Manutenção da correspondência da empresa (recebimento,
expedição e classificação, serviço de malote).
• Administração dos arquivos (normatização, padronização e
organização de arquivos).
• Serviços de gráfica.
• Relações públicas.
• Segurança.
• Serviços jurídicos.
• Informações técnicas e acervo bibliográfico.
c) Patrimônio Imobiliário:
• Cadastro do patrimônio imobiliário.
• Alienação e locação de imóveis.
• Administração do patrimônio imobiliário (reformas, modificações, construções de edificações, documentação e regularização).
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Instituto Monitor
As atividades básicas propostas para a área funcional de Administração de Serviços podem ser visualizadas na figura a seguir:
3.2.5 Gestão Empresarial
As principais atividades desenvolvidas pela área de Gestão
Empresarial são mais estratégicas e de controle do que operacionais:
a) Planejamento e Controle Empresarial:
• Planejamento estratégico.
• Acompanhamento das atividades da empresa.
• Auditoria.
b) Sistema de Informações:
• Planejamento do sistema de informações.
• Desenvolvimento e manutenção de sistema de informações.
• Processamento de dados.
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Instituto Monitor
As atividades básicas propostas para a área funcional de Gestão Empresarial podem ser visualizadas na figura abaixo:
3.2.6 Sistema de Informações
É o processo de transformação de dados em informações. Se
este processamento estiver diretamente relacionado com a tomada
de decisões gerenciais, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.
O sistema de informações é representado pelo conjunto de
subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. Um sistema de informações gerenciais identifica áreas funcionais “fim” e áreas funcionais “meio”.
É através da execução das funções que se alcança um produto
bem definido. Do intercâmbio entre as funções, formalizam-se as
informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da
empresa. Da análise desse esquema, pode-se identificar as origens
e os destinos das informações, suas características e freqüência.
119/51
Instituto Monitor
3.2.7 Sistema de Informações Gerenciais
Informações confiáveis, plenamente validadas, constituem
preciosa matéria-prima na tomada de decisões, no dia-a-dia dos
gestores organizacionais. Geralmente, um grande volume de dados
são gerados ou obtidos no âmbito organizacional, os quais precisam ser processados para gerarem informações que permitam
acertos no processo decisório.
Diferencia-se dado de informação da seguinte maneira: dado
é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que não
representa compreensão de determinado fato ou situação. Já a
palavra informação pode ser entendida como resultado da análise
de dados.
Informatizar um empreendimento é torná-lo mais preciso,
mais ágil, mais competitivo. Formas modernas de gerenciamento
de negócios passam, quase que obrigatoriamente, por ferramentas
relacionadas com a informática.
É no Departamento de Informática que analistas de sistemas
e programadores formulam soluções para informatização de todos
os processos desenvolvidos na empresa, seja de produção, finanças,
marketing ou recursos humanos. Na medida do possível, estes
sistemas devem estar totalmente integrados, como acontece em
sistemas em rede, para que esta interação traga fluidez nas tomadas
de decisão e a agilidade que qualquer empreendimento necessita.
Os setores ora propostos são apresentados como figuram em
corporações mais estruturadas; entretanto, renovamos nossa posição de que cada administrador tem visão própria de suas necessidades, devendo ser flexível à realidade empresarial, organizando
sua estrutura de conformidade com seus recursos.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:
( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjuntamente formam um todo unitário.
( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes, que conjuntamente formam um todo unitário.
( ) Reintrodução de informação é feedback.
( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e avaliação.
2 - São subsistemas principais:
( )a)técnico de produção e mercadológico.
( )b)marketing e jurídico.
( )c)contábil e recursos humanos.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes:
( )a)processamento de dados e merca-dológico.
( )b)jurídico e organização e métodos.
( )c)financeiro e contábil.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
4 - São áreas que têm funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de
transformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no
mercado:
( )a)áreas “fim”.
( )b)áreas “meio”.
( )c)recursos humanos e materiais.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
5 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Produção.
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Instituto Monitor
6 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Marketing.
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7 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Financeira.
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8 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Recursos Humanos.
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9 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração
de Materiais.
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Instituto Monitor
10 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração
de Serviços.
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11 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial.
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lição
5
Estrutura da Organização
Introdução
Esta lição reforça a importância da estruturação adequada de uma empresa, enfatizando os procedimentos que devem ser feitos
durante um planejamento organi­zacional.
Identificaremos o que é um orga­nograma, conhecendo suas principais forma­tações. Você
terá uma visão de como funcionam sistemas de
responsabilidade, autoridade, comunicação e
decisão dentro de uma estrutura empresarial.
Dedicada especificamente à análise de estruturas organizacionais, esta lição identifica
diferentes formas de departamentalização e
respectivas vantagens e desvantagens.
Nosso objetivo principal, além de trazer
estas variadas formas de estrutura, é incitar
o aluno à análise comparativa de diferentes
empreendimentos.
Quando se planeja uma estrutura orga­
nizacional, deve-se levar em conta os seguintes
objetivos:
a)identificar as tarefas físicas e mentais que
precisam ser desempenhadas;
b)agrupar as tarefas em funções que possam
ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é,
organizar funções e responsabilidades;
c)proporcionar aos empregados de todos os
níveis, informações e outros recursos para
trabalharem de maneira tão eficaz quanto
possível, incluindo retorno avaliativo sobre
seus desempenhos; medidas de desempenho
devem ser compatíveis com os objetivos e
metas empresariais;
d)motivação para o melhor desempenho possível.
2. Organograma
1. Conceito
Estrutura organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura representa, na verdade, a forma como a empresa
é organizada.
A estrutura organizacional é bastante dinâmica e suas mudanças são os meios mais eficazes
de melhorar o desempenho do sistema.
Organograma é a representação gráfica dos
níveis hierárquicos e departamentais de um
empreendimento. É um gráfico que apresenta o
“esqueleto” da organização, no qual se procura
retratar, sucintamente, como se constitui cada
uma das partes, a hierarquia e as inter-relações
existentes entre essas partes e até mesmo o
limite das atribuições de cada um.
De maneira genérica, os organogramas
podem ser de três tipos:
119/57
Instituto Monitor
2.1 Organização Linear
É a forma mais simples de organograma, caracterizando-se
exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja,
entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e única
da autoridade e responsabilidade.
Este tipo de organização não é muito utilizado por empresas
mais desenvolvidas, pois limita a tomada de decisão e, por conseqüência, a agilidade operacional. Mesmo assim, deste modelo
surgiu o princípio da departamentalização.
Departamentalizar é dividir a organização por departamentos e setores, de acordo com a divisão do trabalho e direção, num
mesmo nível de autoridade.
No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor
forma de departamentalização, alocando-se os recursos de acordo
com as reais necessidades de cada tarefa. Todos os setores se interdependem, não havendo razão para se desprezar uma atividade
menos técnica.
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Instituto Monitor
2.2 Organização Funcional
A autoridade neste tipo de organização é mais ampla no sentido horizontal.
A organização funcional permite, através da divisão da administração, direção e demais comandos por funções, que o poder de
determinado superior interfira em qualquer outro departamento
ou setor.
Podemos exemplificar, analisando as decisões de um diretor de
recursos humanos, que, de comum acordo com outros executivos,
decide não mais permitir horas-extras. Esta decisão atingirá todo
o âmbito empresarial.
Observa-se que o comando e direção são limitados à competência da função pertinente à pessoa investida de autoridade.
Organização Funcional
2.3 Organização de Assessoria e Linha
São organizações que se utilizam do princípio de departamentalização adotando a forma funcional, combinada com departamentos ou setores exclusivos de assessoria.
Cabe esclarecer que, quando nos referimos à linha, a autoridade é direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus
subordinados.
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Assessoria, como o próprio nome diz, representa tarefas de consultoria, pareceres técnicos e auxílio na obtenção de conhecimentos
técnicos com a finalidade de prestar assistência à administração.
No organograma, que representa graficamente a estrutura organizacional, linhas cheias são utilizadas para autoridade de linha
e pontilhadas para áreas de assessoria.
O profissional de assessoria não comanda, não decide, não
instrui, ou seja, é desprovido de poder. Apenas assessora, emite
parecer para análise e decisão de seus superiores. Temos exemplos clássicos de assessoria para assuntos jurídicos, comunicação,
pesquisa, estudos econômicos, etc.
Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas multinacionais, de grande e médio porte. A divisão departamental e
autoridade do tipo funcional é largamente utilizada, com a existência, geralmente, de atividades de assessoria muito úteis para
os executivos, que necessitam de soluções rápidas para problemas
fora de seu domínio técnico.
Organização de Assessoria e Linha
* consultores e assessores são representados por linhas pontilhadas.
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Instituto Monitor
 O que deve ser comunicado?
3. Estrutura Organizacional
 Como deve ser comunicado?
3.1 Componentes
 Quando deve ser comunicado?
São quatro os componentes da estrutura
organizacional:
 De quem deve vir a informação?
 Para quem deve ir a informação?
 Por que deve ser comunicado?
3.1.1 Sistema de Responsabilidade
 Quanto deve ser comunicado?
Responsabilidade refere-se à obrigação
que uma pessoa tem para com outra. O sistema de responsabilidade propõe a alocação
das diferentes atividades inerentes às respectivas obrigações. Portanto, quando um
subordinado assume determinada obrigação,
deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu
a responsabilidade.
3.1.4 Sistema de Decisão
Este sistema deve ser analisado para se
estabelecer qual a estrutura organizacional
ideal. O sucesso de uma decisão pode depender da escolha adequada e, desta forma, a
decisão pode ter as seguinte fases:
3.1.2 Sistema de Autoridade
• Identificação do problema.
Autoridade é o direito de fazer alguma
coisa, como tomar decisões, dar ordens e
requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade pode ser formal ou
informal.
• Análise do problema.
A autoridade formal representa aquela
que foi delegada pelo superior hierárquico
imediato. Já a autoridade informal é uma
espécie de “autoridade adquirida”, desenvolvida por meio de relações informais entre
as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferência à sua posição
ou status.
• Implantação da alternativa selecionada.
• Estabelecimento de soluções alternativas.
• Análise e comparação das soluções alternativas (vantagens e desvantagens).
• Seleção de alternativas mais adequadas.
• Avaliação da alternativa selecionada.
3.2 Tipos e Características
3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista
• Poder centralizado em uma única pessoa.
• Desenvolvimento da cultura de lealdade e
confiança.
3.1.3 Sistema de Comunicação
Comunicação é o processo pelo qual uma
mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal e entendida por
um receptor. O sistema de comunicação é a
rede por meio da qual fluem as informações
que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz. No sistema de
comunicação deve ser considerado:
• O modelo de empresa é condicionado às
características do proprietário.
3.2.2 Estrutura Burocrática
• Empresas de grande porte.
• Ações baseadas em normas e regulamentos.
119/61
Instituto Monitor
uma organização, encarregado de um con­
junto específico de atividades, tarefas ou
res­ponsabilidades.
• Departamentos distribuídos de forma hierárquica.
• Autonomia dos cargos gerenciais bastante
reduzida.
Uma departamentalização visa oferecer,
a uma empresa, os seguintes benefícios:
• Dificuldade de realizar mudanças (as pessoas preferem seguir o regulamento).
• Tornar claras a responsabilidade e a autoridade.
• Foco nas operações (maneira como as tarefas devem ser executadas).
• Facilitar a comunicação e o controle.
• Melhorar a tomada de decisão.
3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados
• Diferenciar as atividades.
• Autonomia de poder gerencial.
A abordagem racional para o projeto
organizacional requer que se identifiquem,
na organização, as condições particulares de
estratégia, tecnologia e ambiente e se selecione o tipo de estrutura associada ao melhor
desempenho nessas condições.
• Decisões rápidas e descentralizadas.
• Não há regras pré-estabelecidas de ação.
• Ênfase no mercado e ações de curto prazo.
3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc
4.1 Tipos de Departamentalização
• Ad Hoc, do latim, significa “para isso” ou
“para esse caso”.
4.1.1 Funcional
• Ênfase na especialização (perito).
Divide as unidades de acordo com funções específicas. É o modelo mais indicado
para agrupar atividades especializadas. É indicado, também, quando a estratégia requer
que se façam produtos de qualidade superior
e quando existe um ambiente estável. Porém,
não é indicado quando a estratégia requer
cooperação forte entre os departamentos e
o meio ambiente for instável.
• Cultura do individualismo.
• Ambientes complexos e dinâmicos.
Exemplos: empresas de alta tecnologia,
design, publicidade e propaganda, consul­
toria, etc.
4. Departamentalização
Vantagens:
Conforme já mencionado, o termo departamentalização é empregado quando do
processo de estruturação organizacional,
alo­cando-se recursos de acordo com as reais
necessidades de cada tarefa a ser desenvolvida na empresa.
• Indicado para tarefas especializadas e
seqüenciais (rotineiras).
• Concentra competência de modo eficiente.
• Ideal para ambientes estáveis.
Desvantagens:
Dependendo do tipo de atividade empresarial, variadas formas de departamen­
talização são utilizadas. Entende-se por
departamento a divisão, setor ou órgão de
• Não é indicado para empresas com diversidade de produtos ou serviços.
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Instituto Monitor
• Dá menor ênfase na cooperação inter­
departamental.
• Há menor lealdade dos funcionários.
• Gera deficiência na especialização.
• Gera competição, uma vez que a alta
administração estabelece desempenho e
orçamento diferenciados para cada departamento.
4.1.3 Territorial
Divide as unidades com base em elementos geográficos. É indicado quando a estratégia e circunstâncias indicam que o sucesso
depende particularmente de um ajuste às
condições locais. É ideal para organizações
com foco em vendas.
4.1.2 Por Produto
Divide as unidades com base nos produtos, projetos ou programas. É indicado quando a estratégia dá ênfase a cronogramas,
custos e outras considerações empresariais;
quando a cooperação entre os especialistas
é ótima e quando há necessidade constante
de inovação de produtos. Não é indicado,
porém, quando se exige especialização extremamente variada, o ambiente é estável e
com poucos produtos.
Vantagens:
• Fixa responsabilidades por lucro em uma
única unidade empresarial (por território).
• O administrador se concentra no sucesso
de desempenho do seu território/área.
• Há flexibilidade administrativa.
Vantagens:
• Ocorre adaptação às características de
cada território.
• Orientado para o cumprimento de crono­
grama e controle de custos e lucros por
produto.
Desvantagens:
• Enfatiza a responsabilidade gerencial de
cada departamento, de modo a formar
uma espécie de mini-empresa de linha de
produção.
• Por se tratar de ambiente instável, seus
trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos.
• Há menor lealdade dos funcionários.
• Proporciona facilidade de inovação.
• Gera deficiência na especialização.
• A cooperação de vários grupos é centrada
no produto.
4.1.4 Por Cliente
• Ideal para ambientes instáveis.
As unidades são divididas de modo a
atender clientes diferenciais e com faturamento significativo. Exemplo típico são as
indústrias de material aeronáutico (produtos
por encomenda), eletrônicos, algumas autopeças, etc.
Desvantagens:
• Por se tratar de ambiente instável, seus
trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos.
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Vantagens e Desvantagens:
Desvantagens:
• As vantagens e desvantagens são semelhantes às do tipo territorial; no entanto, o que
predomina é o porte ou potencial do cliente.
Uma vez que as unidades são centradas
no atendimento personalizado, a grande
vantagem é a satisfação do cliente.
• Há tendência para anarquia, gerando confusão sobre quem deve obedecer a quem
terminando por se obedecer ninguém.
• Provoca excessivas disputas pelo poder.
• Gera excesso de reuniões e muitas tomadas de decisão em grupo, a ponto de
envolver os participantes em detalhes sem
importância e inúteis, desconhecidos dos
mesmos.
4.1.5 Matriz
Une as estruturas funcional e por produto.
Ideal para pes­soas com formação e experiências diferentes, que recebem um projeto
específico para ser realizado em certo período
de tempo.
Vantagens:
4.1.6 Estruturas Compostas
As organizações usam e combinam,
com liberdade, todos os tipos de estruturas
apresentados, tentando ajustar as diferentes
partes da organização a condições diferentes.
Por exemplo, embora a estrutura da General
Motors seja por produto, os departamentos
dentro de cada divisão estão divididos com
base na sua função. Do mesmo modo, uma
companhia de aviação pode estar dividida
geograficamente em três regiões principais;
em cada região, no entanto, haveria vários
departamentos funcionais, como operações
de vôo, serviços de terra, serviços de reservas, etc.
• Fortalece as estruturas (funcional e por produto), evitando os pontos fracos das duas.
• Suporta pressões de ambientes confli­
tantes.
• Proporciona melhor uso de recursos.
• Facilidade de comunicação para uma estrutura complexa.
• Funcionários tornam-se multifuncionais.
• Há menor rigidez entre os departamentos.
Especialmente nas grandes organizações
encontram-se praticamente quase todos os
tipos de estruturas organizacionais.
• As prioridades seguem os interesses globais da empresa.
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Exercícios Propostos
1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma
estrutura organizacional.
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2 - O que é um organograma?
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3 - O que significa departamentalizar?
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4 - O que são Organizações de Assessoria e Linha?
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5 - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma organização.
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6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organização.
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7 - Comente sobre o Sistema de Comunicação de uma organização.
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8 - Comente sobre o Sistema de Decisão de uma organização.
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9 - Faça uma análise sobre uma das formas de departamentalização estudadas,
explicando quais suas vantagens e desvantagens.
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lição
6
Funções Administrativas
Introdução
Para administrar um empreendimento,
os gestores necessitam de várias ferramentas.
Falamos de instrumentos fundamentais que,
no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento
dos negócios, a estruturação, a correção de
eventuais problemas, o acompanhamento e
demais tarefas administrativas.
Nesta lição estudaremos as funções principais da Administração, que são: Planejamento,
Organização, Direção e Controle. Você conhecerá não apenas a importância destas funções,
mas principalmente como se desenrolam durante a operacionalização dos negócios.
A Administração, em linhas gerais, compõe-se de um conjunto de ações para obtenção
de determinados objetivos, sendo desempenhadas certas funções neste processo. Alguns
autores, Fayol, por exemplo, identificaram
como funções principais o planejamento, a
organização, a coordenação, o comando e o
controle.
Leon C. Megginson, autor de Administração Conceitos e Aplicações, Ed. Harbra,
1ª edição, menciona: “não importando o tipo
de indústria, o nível organizacional ou a função organizacional envolvidos, pelo menos
cinco funções precisam ser desempenhadas
por quem quer que seja o administrador planejamento, organização, preenchimento
de vagas, direção e controle das atividades
organizacionais”.
Entre a maioria dos autores, no entanto,
há um consenso de que o processo de administrar consiste em tomar decisões que envolvem
quatro funções básicas: Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar.
1. Planejamento
O planejamento constitui a primeira etapa
do processo administrativo. É a função da administração que determina antecipadamente
quais os objetivos almejados.
A necessidade do planejamento reside na
racionalidade que ele imprime às decisões. Por
racionalidade entendemos a escolha dos meios
mais adequados para atingir os objetivos.
Partindo da fixação dos objetivos, determinam-se as prioridades: o que se deve fazer,
quando fazer, quem deve fazê-lo e de que
maneira (como).
O planejamento pode ser subdividido em:
• Plano fim: objetivo global da empresa.
Exemplo: aumentar em 2% as vendas.
• Plano meio: atender objetivos intermediários. Exemplo: estabelecer novos pontos de
vendas.
O sucesso de um bom planejamento dependerá, dentre muitas coisas, da adaptação
às condições peculiares do ambiente organizacional.
119/67
Instituto Monitor
1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento
1.2.1 Planejamento Estratégico
É o planejamento de maior alcance que
os gerenciadores fazem para suas empresas,
envolvendo os objetivos organizacionais,
políticas e estrutura para o planejamento
operacional.
• Fator Restritivo: quanto mais forem reconhecidos os fatores restritivos ou critérios
para se atingir uma meta, maior clareza
e exatidão haverá para optar por uma
alternativa mais favorável.
São características do planejamento
estratégico:
• Compromisso: prazo para concretização
dos compromissos/tarefas (elaboração de
crono­grama).
a) Exige visão do ambiente externo:
• Flexibilidade: adaptação a situações imprevistas.
1.2 Princípio da Modificação
do Rumo de “Navegação”
AMEAÇAS
Se, por analogia, analisarmos a operacionalização de um empreendimento, poderemos
concluir que o planejamento é semelhante a um
projeto de navegação, em que o administrador
pretende chegar a “algum destino/meta”. Isto
significa que, antes da partida, antes do início
das operações, um plano, um projeto deve ser
estudado e colocado em prática.
OPORTUNIDADES
b) Exige que se olhe para dentro da empresa,
reconhecendo e explorando os recursos
internos:
FORÇAS
Como em qualquer tipo de viagem, há a
possibilidade de encontrarmos situações que
atrapalhem o trajeto. Assim, quando ocorrem estes problemas, nada mais lógico do que
reavaliar os planos e verificar a necessidade
de modificação do rumo de navegação, em
face das imprevisibilidades.
É exatamente isto o que acontece nas
organizações. O planejamento é fundamental, sob todos os aspectos de gerenciamento
de negócios, principalmente quando se depara com as mudanças impostas por fatores
incontroláveis, muitas vezes vindos de fora
da empresa.
FRAQUEZAS
c) Exige uma visão ampla e foco no futuro:
a vida útil do planejamento estratégico
é fator determinante do ciclo de vida da
empresa. Muitas vezes este planejamento
é refeito, inovado ou totalmente alterado,
pois sua flexibilidade deve ser constante.
d) Tende a ser responsabilidade da alta administração, porém reflete uma mentalidade
em todos os níveis.
1.2.2 Planejamento Operacional
a)Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de vários
planos relacionados com assuntos diferentes
O planejamento pode ser de dois tipos:
estratégico ou operacional.
119/68
Instituto Monitor
entre si. Exemplo: programação da produção, suprimentos, manutenção, etc.
b)Procedimentos: são planos que determinam a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. São mais utilizados para
mostrar a seqüência das rotinas.
2. Organização
O processo de organizar compreende dividir atividades para
a realização de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de
uma visão integrada de administração, a organização está implícita
no processo de planejamento e controle, visto que para se obter
um efetivo controle das atividades planejadas, é preciso que tudo
esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa.
A importância passa a estar no grau de envolvimento das
partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais.
Neste aspecto, é importante a efetiva participação da gerência
nesse processo.
Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:
• as metas e os planos propostos em função dos objetivos essenciais
da empresa;
• a melhor distribuição possível das atividades e serviços em termos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;
• a distribuição de autoridade e responsabilidade para cada órgão
ou setor da empresa;
• a rede de interação entre esses órgãos, fixando os fluxos de informação e autoridade entre eles.
3. Controle
A monitoração das tarefas operacionais é função que implica
não apenas no controle de qualidade, mas também na revisão de
procedimentos que, porventura, precisem ser modificados.
A função do controle é a verificação dos planos, tarefas, ordens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e sobre
a existência de imperfeições.
Os principais passos a serem utilizados são:
• Estabelecimento de padrões, que sirvam de referência para o
exercício do controle.
119/69
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• Localizar/detectar os desvios em relação aos padrões.
• Executar prontamente as correções.
• Implementar medidas preventivas para que se diminua ou elimine a incidência de erros.
A rigor, todas as áreas e assuntos da empresa devem estar sob
controle. Quando dizemos que algo está sob controle, significa que
esse algo está sendo acompanhado ou sob monitoração.
PRINCIPAIS ÁREAS DE CONTROLE
4. Direção
É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na
execução das atividades planejadas e organizadas.
4.1 Princípios de Direção
4.1.1 Princípio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um,
superior. A recíproca desse princípio é a de que deve haver uma
autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a
duplicidade.
4.1.2 Princípio da Delegação
É preciso que todas as atividades necessárias à realização
dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárquico que possa executá-las adequadamente. A delegação significa
designação de tarefas, transferência de autoridade e exigência
de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é
transferir responsabilidade para alguém.
119/70
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4.1.3 Princípio da Amplitude de Controle
Analisando-se o nível de complexidade da organização,
conclui-se que quanto mais complexa, maior será a atividade de
controle. Por conseqüência, sua amplitude também aumentará.
ATIVIDADES
DE CONTROLE
Tipo de Empresa
COMPLEXA
SIMPLES
AMPLITUDE
DE CONTROLE
4.1.4 Princípio da Coordenação
Também chamado de Princípio das Relações Funcionais, significa que todas as atividades devem ser coordenadas e integradas, tendo em vista um objetivo comum. A coordenação é um dos
maiores desafios das empresas, pois visa sincronizar diferentes
atividades e diferentes especialidades.
Anotações e Dicas
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Instituto Monitor
4.2 Meios de Direção
Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer
nível da organização onde esteja situado, deve utilizar os meios
de direção.
O talento do bom administrador reside em saber utilizar adequadamente todos estes meios de direção para lidar com as pessoas.
4.3 Comunicação
A comunicação como recurso gerencial possui dois propósitos
fundamentais:
proporcionar as atitudes
necessárias para motivação,
cooperação e satisfação

2

1
proporcionar a informação e
compreensão necessárias
para realização das tarefas
habilidade de trabalhar
Trabalho
⇒ em
equipe
vontade de trabalhar
4.4 Motivação
Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira; é tudo aquilo que origina alguma propensão
a um comportamento específico.
A motivação é um ponto fundamental para o desempenho
individual, mas não é o único. Deve-se sempre observar: esforço
pessoal, capacidade e experiências anteriores.
119/72
Instituto Monitor
As necessidades pessoais e profissionais
mudam com o passar do tempo e, dessa forma, compete aos administradores motivarem os profissionais de diversas maneiras,
propondo metas, estipulando recompensas
salariais, melhores condições de trabalho,
status, responsabilidades e, até mesmo, o
reconhecimento verbal, como: “Isso ficou
muito bom! Parabéns!” ou “Você está cada
vez melhor, continue assim e irá longe!”.
nas empresas, nos contatos diretos entre
superior e seus subordinados. Entretanto,
as ordens verbais precisam ser muito bem
explicadas a fim de se assegurar a adequada compreensão.
b) Escritas: são aquelas transmitidas por
escrito, mediante alguma correspondência
ou documento. Quanto maior o porte da
empresa, maior será a necessidade de se
formalizar e documentar as ordens. Algumas empresas desenvolvem formulários
específicos para transmitir ordens escritas,
como a ordem de serviços de manutenção
de máquinas, ordem de compra, requisição
de materiais. Com a informatização, as
ordens escritas são recebidas e enviadas
via rede interna.
Tudo isso pode parecer muito pouco,
mas o bom profissional trabalha baseado em
expectativas, sejam elas quais forem.
4.5 Ordens e Instruções
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções, para que
eles saibam o que devem manter e quando
fazer. Tanto a ordem quanto a instrução servem para fazer iniciar, modificar ou cessar
uma tarefa ou atividade. A ordem refere-se
a o que fazer e quando fazer, enquanto a instrução se refere a como fazer alguma tarefa
ou atividade.
4.6 Coordenação
Para dirigir os subordinados, o administrador deve também coordenar as diferentes
atividades. Já no início de nossos estudos,
aprendemos que articular a atuação dos trabalhadores, principalmente nas diferentes tarefas
exercidas dentro de uma empresa, com a dos
supervisores e administradores, é fundamental, sendo um importante meio de direção.
Enquanto a ordem é um imperativo de
fazer algo, a instrução é uma orientação sobre a maneira de fazer algo.
4.7 Liderança
Quanto à amplitude, as ordens podem ser:
A liderança do grupo é de fundamental
importância, pois o líder exerce influência
sobre todos os membros do grupo, ajudandoos a atingir suas metas, possibilitando a
satisfação das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo.
a) Gerais: são aquelas destinadas a todas as
pessoas da empresa, indistintamente. As
ordens gerais constituem obrigações de
todos os funcionários da empresa.
b)Específicas: são aquelas destinadas a determinadas pessoas. As ordens específicas
constituem obrigações de algumas pes­soas
relacionadas com algum serviço ou órgão
da empresa.
O líder atua, também, como um pacificador, sanando os conflitos internos e fazendo
com que o grupo permaneça unido.
Todo aquele que tem facilidades para
relacionar-se profissionalmente (não confundir com relacionamento pessoal), é candidato
a exercer cargo de liderança, pois dentre os
vários atributos necessários a um líder, com
Quanto à forma pela qual são transmitidas, as ordens podem ser:
a) Verbais (orais): são as ordens transmitidas de viva voz. São as mais freqüentes
119/73
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certeza, esta qualificação é indispensável.
Não se formam líderes da noite para o
dia. Trata-se de um processo que combina
atributos pessoais com conhecimentos específicos e que são de grande valia para qualquer empresa. Um bom comunicador, um
homem que está sempre motivado e motiva
o grupo, que comanda sem dificuldades, é
imprescindível para qualquer organização.
casso na resposta às exigências de seu líder
sofrerá algum tipo de punição, como a repreensão e, em casos mais graves, a elimi­nação
do grupo.
Poder Recompensador
Apóia-se na esperança do elogio, do
reconhecimento ou no lucro pelo fato de se
ajustar às exigências do líder.
O papel do líder, de criar visão e valores,
é tão importante que, às vezes, ignoramos sua
função primordial de criar sistemas que apóiem
e guiem a liberdade dentro da empresa.
Poder Legitimado
O poder legitimado flui do cargo do indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional da empresa.
Gerar economia em rede, organizando
projetos seqüenciais e sincronizados de vários
tamanhos e profundidade, com várias combi­
nações de tarefas e pessoas, é outra atribuição que se espera de um líder empresarial.
Poder Apoiado na Especialização
Ser capaz de promover mudanças também é desafio de um verdadeiro líder.
Baseia-se na especialidade, nas aptidões
ou no conhecimento do líder.
A capacidade de influenciar, persuadir
e motivar os liderados está ligada ao poder
que se percebe do líder. As formas de poder
de um líder podem ser:
Poder Referencial
É baseado na atuação e no apelo, ou seja, o
líder é admirado por certos traços que possui, e
Poder Coercitivo
4. J. B. Kassarjian é professor de Estratégias no IMD Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão,
com sede em Lausanne, na Suíça.
O poder coercitivo baseia-se no temor
que o liderado tem ao perceber que o fra­
Anotações e Dicas
119/74
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acaba sendo um referencial para o subordinado. Este tipo de poder é
conhecido popularmente como carisma ou, simplesmente, simpatia.
Liderança segundo J. B. Kassarjian4:
“A liderança é mais necessária, quanto mais instável for a situação”.
“Cada empresa terá que encontrar sua própria fórmula de liderança, adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado”.
“Os líderes aptos a dominar tendências da organização farão o
melhor trabalho”.
“O líder do passado costumava erguer barreiras. Agora o líder
tem que destruir essas barreiras e construir pontes”.
“Deve ser um expert (especialista) em insights (discernimentos)
e sutilezas”.
Segundo C. K. Prahalad5, o líder se destaca por:
• Pensamento sistêmico: capacidade de considerar as várias áreas
da empresa e suas relações com as outras.
• Competência intercultural: capacidade de compreender as diferenças.
• Treinamento contínuo e extensivo.
• Padrões pessoais e de comportamento: o líder tem que entender
do negócio para poder dar autonomia aos seus subordinados.
5. C. K. Prahalad é professor de Administração na Escola de pós-graduação de Administração de Empresas - Universidade de Michigan e consultor de empresas como AT&T, Motorola e Philips.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
1 - Faça uma dissertação sobre a função Planejamento.
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2 - Faça uma dissertação sobre a função Organização.
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3 - Faça uma dissertação sobre a função Direção.
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4 - Faça uma dissertação sobre a função Controle.
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5 - Qual a importância do princípio da Delegação na função de Direção?
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6 - Faça uma dissertação sobre um dos meios de direção estudados.
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7 - Faça uma dissertação sobre Liderança.
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lição
7
Funções Administrativas
1.1 Características de Realizações
Introdução
Busca de oportunidade e iniciativa: adquirir o hábito de se antecipar aos fatos
e criar novas oportunidades de negócios,
desenvolver novos produtos e serviços,
propor soluções inovadoras.
A cultura empreendedora que se instala
em nosso país é abordada nesta lição. A abordagem é sintética, mas de relevância. Temos
o objetivo de apresentar quais as principais
características possui um empreendedor,
separando-as como características específicas
de realização, planejamento e poder.
Persistência: enfrentar os obstáculos decididamente, buscando sempre o sucesso,
mantendo ou mudando as estratégias, de
acordo com as situações.
Desta onda de empreendedorismo, observamos a absorção de muita mão-de-obra,
minimizando o impacto dos níveis de desemprego, e visualizamos uma infinidade de
novos negócios que melhoram a performance
econômica de nosso país.
Correr riscos calculados: dispor-se a
assumir desafios ou riscos moderados e
responder pessoalmente por eles.
Exigência de qualidade e eficiência:
decidir que fará sempre mais e melhor,
buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade.
1. Conceito
Empreendedores são pessoas com capacidade de ver o que os outros não vêem, de
visualizar o ausente, inovando, identificando
e criando novas oportunidades de negócios.
Comprometimento: fazer sacrifícios pes­
soais e despender esforços extras para
completar uma tarefa, colaborar com
os subordinados e até mesmo assumir o
lugar deles para terminar um trabalho,
esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo
acima de lucro a curto prazo.
Nas últimas décadas, cientistas estudaram
o empreendedorismo sob o enfoque das ciências humanas. O perfil do empreendedor deve
variar segundo os contextos socioeco­nômicos.
O comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas para este fim, tem as
seguintes características:
1.2 Características de Planejamento
✓ Busca de informações: interessar-se pessoalmente por obter informações sobre
119/83
Instituto Monitor
clientes, fornecedores ou concorrentes;
investigar pessoalmente como fabricar um
produto ou prestar um serviço; consultar
especialistas para obter assessoria técnica
ou comercial.
Independência e autoconfiança: buscar autonomia em relação a normas e
procedimentos, manter seus pontos de
vista mesmo diante da oposição ou de
resultados desanima­dores, expressar
confiança na sua própria capacidade
de complementar tarefa difícil ou de
enfrentar desafios.
✓ Estabelecimento de metas: assumir metas
e objetivos que representem desafios e
tenham significado pessoal, definir com
clareza e objetividade as metas de longo
prazo, estabelecer metas de curto prazo
mensuráveis.
Nossas características pessoais sempre
marcam o estilo com que realizamos as
coisas em nossa vida. O comportamento
empreendedor está presente em todas as
nossas ações, sejam elas pessoais, familiares
e profissionais.
✓ Planejamento e monitoramento sistemático: planejar dividindo tarefas de grande
porte em subtarefas com prazos definidos;
revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanças
circunstanciais; manter registros financeiros e utilizá-los para tomar decisões.
Segundo o Sebrae - Serviço de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas, em seu programa Brasil Empreendedor, “Cabe a cada
um de nós descobrir destas características,
quais são pontos fortes nossos e utilizá-las
em tudo que fizermos. Não menos importante é reconhecer e refletir a respeito de
nossos pontos fracos e desenvolver características que não temos. Como se pode ver, é
longo o caminho do empreendedor. Longo
e gratificante”.
1.3 Características de Poder
Persuasão e rede de contatos: utilizar
estratégias para influenciar ou persuadir
os outros; utilizar pessoas-chave como
agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relações de negócios.
Anotações e Dicas
119/84
Exercícios Propostos
1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometimento são características do empreendedor de que tipo?
( )a)De poder.
( )b)De planejamento.
( )c)De realizações.
( )d)Nenhuma das alternativas anteriores.
2 - O que é um empreendedor?
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3 - Como se caracteriza a busca de oportunidades?
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4 - O que fazer para cumprir a exigência de qualidade e eficiência?
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Instituto Monitor
5 - Como se manifesta o atributo de independência e autoconfiança?
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6 - Como se caracteriza a persistência?
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lição
8
Dinâmica Empresarial
Sistema Adaptativo
Introdução
questões existentes dentro da empresa, sendo
passíveis de controle.
Nesta etapa de nossos estudos, você tomará
contato com fatores que justificam a dinamicidade de um empreendimento. Entenderá que
fatores de múltiplas origens (controláveis e
incontroláveis) podem interferir na atua­ção de
uma empresa. Partindo desta realidade, compreenderá que cabe aos gestores da empresa
suportar estas influências e adaptar-se às
imposições que aparecem todos os dias.
Para que a administração consiga viabi­
lizar a continuidade dos negócios, precisa
gerir com tato e profissionalismo os processos
que envolvem o dia-a-dia da empresa. Estas
variáveis dependem do esforço empresarial
para solução dos problemas, desde que fatores
externos não interfiram.
Objetivamos que você absorva este importante conceito, bem como as responsabilidades
que um empreendedor assume ao compor um
negócio.
1. Conceito
Toda estrutura organizacional é dinâmica,
ou seja, pode mudar a qualquer momento,
pois uma empresa é como um ser vivo: sofre
e exerce influências, estando suscetível a
adaptações.
Em administração, chama-se Sistema
Adaptativo à teoria aceita universalmente de
que toda e qualquer empresa precisa adaptarse aos fatores controláveis e incon­troláveis
que constantemente interferem nos negócios.
Podemos identificar estes fatores como descreveremos a seguir.
2. Fatores Controláveis
São as variáveis internas que estão relacionadas à operacionalização do empreendimento, ou seja, variáveis que dizem respeito às
Os fatores controláveis estão presentes
nas quatro grandes áreas organizacionais
já estudadas: Produção, Recursos Humanos,
Marketing e Finanças.
É necessário salientar a atuação dos sistemas informatizados que integram todas estas
áreas, funcionando como verdadeiros elos que
confirmam a interdependência entre setores e
departamentos.
3. Fatores Incontroláveis
Estes fatores interferem muitas vezes de
forma definitiva nas atividades empresa­riais.
Cabe à administração promover os ajustes
nos processos que envolvem a empresa, no
sentido de melhor adaptá-la a estas variáveis,
geralmente externas. Os fatores incontroláveis
apresentam-se, quase sempre, de forma implacável, exigindo flexibilidade dos dirigentes
e dinamismo nas decisões. Os mais comuns
envolvem os seguintes aspectos:
3.1 Fatores Tecnológicos
119/87
A permanência de qualquer atividade
Instituto Monitor
empresarial num mercado cada vez mais
competitivo exige constante atualização tecnológica. A tecnologia há muito tempo não é
ferramenta exclusiva dos setores indus­triais.
Ela está presente dentro dos escritórios, nas
lojas, supermercados, nos mais variados tipos de empreendimentos.
dem econômica interna ou externa, como,
por exemplo, inflação, desemprego, problemas em países com os quais a empresa se
relaciona, entrada no país de concorrentes
novos, importação crescente, alta de juros
internos e externos, afetam o desempenho
no desenvolvimento de negócios.
3.2 Fatores Políticos
3.4 Fatores Legais
Mesmo nas economias de mercado, como
a nossa, o Estado sempre acaba interferindo
na atividade econômica e, por conseqüência,
na atividade empresarial. Especialmente no
Brasil, alguns governos estaduais buscam
atrair grandes investimentos, facilitando a
instalação de empresas, através de incentivos
fiscais.
As leis, também associadas ao aspecto
político, podem interferir. O Poder Legislativo, na esfera municipal, estadual ou federal,
tem participação no conjunto de fatores que
podem limitar, controlar e fiscalizar a produção de um bem ou serviço.
O Estado pode também fomentar6 determinado tipo de atividade econômica em
detrimento de outra, prejudicando ou benefi­
ciando as partes envolvidas.
As empresas dependem das reações da
sociedade. Se a comunidade é afetada positivamente pelo empreendimento, gerando
emprego para a população local, a possibilidade de solidificar sua imagem é maior. Se
seu produto, aos olhos da sociedade que o
consome, é qualitativo e capaz de suprir uma
necessidade, resolve-se um dos problemaschave de qualquer empresa: conquistar um
espaço no mercado.
3.5 Fatores Sociais
3.3 Fatores Econômicos
Muito próximos das decisões políticas,
os aspectos econômicos envolvem também
situa­ções relacionadas com o que acontece
externamente. Quaisquer problemas de or-
6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o progresso de. Desenvolver, excitar.
Anotações e Dicas
119/88
Instituto Monitor
dependerá dos recursos disponíveis, mas a
antecipação do diagnóstico sempre será um
diferencial para a busca de superação dos
problemas.
Também como aspecto social, devemos
lembrar situações de conflitos e carências
sociais, como o próprio poder aquisitivo
das pessoas e a questão do desemprego,
dificultando a penetração de determinados
produtos no mercado.
Mas, afinal, o que é um mapeamento
perceptivo?
3.6 Fatores Demográficos
Não é um gráfico isolado, evidenciando problemas organizacionais. Deve ser
utilizado como rotina administrativa em
que se emprega uma espécie de técnica de
“moni­toração geral” do empreendimento,
onde são apurados os problemas existentes
e discutidas as melhores soluções. Podemos
dizer que em todas as reuniões administrativas, principalmente do corpo diretivo, este
mapea­mento deve ser realizado.
A variável demográfica diz respeito à
existência de características populacionais
que têm vínculos tanto econômicos, como
políticos e sociais. Os aspectos demográficos
incluem o perfil da população com relação
a costumes, nível educacional, faixa etária,
qualificação, população economicamente
ativa e população ocupada, ou seja, aquela
que realmente está produzindo para o sistema, gerando riqueza e recebendo uma renda.
O mapeamento possibilita a antecipação
de medidas para prevenção de interferências
negativas de fatores incontroláveis, bem como
a percepção de tendências futuras que possam
significar oportunidades de negócios.
3.7 Fatores Ecológicos
É inegável a existência de responsabilidades de toda a sociedade, em especial
da classe empresarial, pela preservação do
ambiente. Assim, este aspecto, atrelado às
questões legais e/ou governamentais, também atua de forma importante nas ações do
administrador.
Podemos concluir que todas estas variáveis abrangem o relacionamento das empresas com o governo, clientes, fornecedores,
concorrentes, setor externo e a sociedade
como um todo.
5. Responsabilidades da Empresa
Um empreendedor precisa de muitas
qualificações, além de ter um espírito sempre aberto a novos desafios. Constituir uma
empresa, antes de significar a possibilidade
de gerar riqueza econômica e lucratividade,
significa muitas responsabilidades.
4. Mapeamento Perceptivo
Embora tenhamos utilizado o termo
“incontroláveis”, é exatamente aqui que o
administrador assume uma função preponderante: através de um mapeamento perceptivo, identifica o impacto destes fatores
e assimila a necessidade de adaptação como
única forma de trazer soluções para cada tipo
de situação. É óbvio que o desafio sempre
Sob uma ótica econômica, interpreta-se
a importância das empresas como geradoras
de riqueza e ao mesmo tempo renda, levandose em conta o fato de as mesmas produzirem
119/89
Instituto Monitor
bens ou serviços e realizarem a remuneração
dos fatores produtivos envolvidos (trabalho,
capital e recursos naturais).
meio ambiente, e, na medida do possível,
promover o desenvolvimento da comunidade.
5.2 Função Econômica
Em Administração, analisam-se as
responsabilidades empresariais sob dois
ângulos:
A responsabilidade de produzir um bem
ou serviço é de extrema importância, sob vários aspectos. Toda nação procura fomentar
o crescimento dos negócios, pois sabe que a
proliferação de empresas acelera o desenvolvimento econômico, contribuindo para
a diminuição da dependência externa, seja
de bens e serviços, seja de tecnologia. Esta
função econômica está diretamente ligada
às conseqüências sociais.
5.1 Função Social
Nesta função, a responsabilidade empresarial relaciona-se com dois públicos distintos:
• Público Interno: fornecer satisfação aos
participantes do processo produtivo, não
apenas sob a forma de remuneração direta
(salários), gerando a renda do trabalhador,
mas também através de benefícios sociais,
programas motivacionais, etc.
Com o desenvolvimento adequado das
funções social e econômica das empresas, o
equilíbrio interno e também o equilíbrio externo ficam mais fáceis de serem conquistados, diminuindo-se os conflitos e dificuldades
operacionais.
• Público Externo: operar de forma condizente com a legislação vigente, atender à
necessidade do consumidor, não agredir o
Anotações e Dicas
119/90
Exercícios Propostos
1 - Quais são os fatores controláveis no Sistema Adaptativo?
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2 - Explique um dos “fatores incontroláveis”, mencionando como ele afeta o
desenvolvimento de uma organização.
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Instituto Monitor
3 - Qual a importância do Mapeamento Perceptivo?
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4 - Quais são as principais responsabilidades da empresa?
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lição
9
Missão e Objetivos
Introdução
Toda organização deve estudar, discutir
e chegar a uma conclusão quanto à sua identidade e caminho a seguir (direção). A missão
deverá ser declarada a todo público interno,
para que haja sinergia (cooperação) dentro da
organização; a exterio­rização não deve ser apenas na proposta, mas, princi­palmente, nos atos.
Este universo de missão e objetivo é a
matéria-prima desta lição. Pretendemos fazer
com que você analise e discuta missão e objetivo, desde seu conceito até sua aplica-bilidade
e, se possível, que você possa analisar missões
reais de algumas organizações.
1. Missão
A missão articula o que a empresa é e o
que procura alcançar.
A missão não é um conceito, mas uma
declaração. A declaração de missão de uma
empresa fornece a anunciação das metas gerais para temas principais de sua estratégia,
assim como representa a declaração mais
ampla dessa estratégia.
Por ser considerada uma declaração de
identidade e de direção de longo prazo (senão
permanente) da empresa, é importante que a
missão proporcione orientação, não restringindo a oportunidade e a flexibilidade.
ses de quem opera (acionistas, empre­gados,
clientes, etc.) e os critérios pelos quais seu
desempenho deve ser julgado.
A principal finalidade de uma declaração
de missão é a comunicação. Na medida em que
uma das principais finalidades da estratégia é
a criação de consenso dentro da organização,
quanto à orientação geral que ela vai obedecer
e quanto ao que está procurando alcançar, a
declaração de missão pode ser vista como uma
base para o entendimento comum.
Entretanto, a experiência de quase todas
as empresas que têm adotado declarações de
missão mostrou que seu valor principal, como
veículo de facilitação de consenso, não está
na transmissão da decla­ração, mas na sua
elaboração. Para muitas empresas, a tarefa
de elaborar uma declara­ção de missão envolve
um processo de comunicação e debate aberto
e intenso, que demonstra ser um mecanismo
poderoso para se atingir consenso em relação
às suas metas, valores e iden­tidade.
A tentação de empreendedores publicarem
uma missão extensa e pomposa para suas empresas é visível em muitas corporações. Apresentar uma missão curta e objetiva não quer
dizer que o negócio seja simples ou pequeno.
1.1 Exemplos de Declarações de Missão
Como característica principal, a decla­
ração da missão inclui a declaração do negó­cio
em que a empresa está inserida, os interes119/93
American Airlines:
“Seremos o líder do mercado global no
transporte aéreo e nos serviços de infor-
Instituto Monitor
mação relacionados. Essa liderança será
alcançada por meio das seguintes ações:
Os objetivos enfocam o desempenho,
especialmente, o mensurável.
• estabelecer padrões de segurança para
o setor;
Portanto, enquanto a declaração da
missão incorpora a filosofia, o conceito e
as ambições do negócio, e os objetivos da
organização tendem a ser quantitativos. As
vantagens de estabelecer objetivos específicos, mensuráveis e relacionados a períodos
de tempo específico incluem o seguinte:
• fornecer serviço de classe internacional
para os clientes;
• criar um ambiente de trabalho aberto
e participativo que procure mudanças
positivas, recompense a inovação e
proporcione crescimento, segurança e
oportunidades para todos os empregados;
• Os objetivos atuam como alvos da organização. Para que um objetivo aumente
o desempenho, ele deve promover o comprometimento de todos os membros da
organização, estabelecendo um alvo significativamente além do nível de desempenho atual. O desempenho visado deve ser
sempre exeqüível7.
• proporcionar, de maneira constante,
retorno financeiro elevado aos seus acionistas.”
Metrô:
• Os objetivos podem reduzir conflitos e
facilitar os intercâmbios e compromissos
entre os objetivos secundários. Assim, o
estabelecimento de metas claras de rentabilidade, em termos de retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre o capital
empregado, proporcionam um centro de
atenções para a solução de questões controversas, tais como o mau desempenho de
uma divisão, o nível apropriado dos gastos
com P&D - Pesquisa e Desenvolvimento,
a adequação de um empreendimento com
grande ampliação da capacidade. De
maneira similar, objetivos corporativos
claros podem proporcionar um critério
de desempenho global, em relação ao qual
substituições e compromissos podem ser
feitos entre desejos conflitantes de eficiência e segurança do emprego, entre gastos
com marketing e contenção de custos, e
entre crescimento por aquisição e índice
de endividamento.
“A missão da empresa provém da mobilidade, ou seja, disponibilizar recursos para
maior conforto, segurança, facilidade e
rapidez para seus usuários.”
General Motors:
“O propósito fundamental da General
Motors é fornecer produtos e serviços de
qualidade tal que nossos clientes recebam
um valor superior, nossos funcionários
e parceiros partilhem de nosso sucesso
e nossos acionistas recebam um retorno
sustentado e superior sobre seus investimentos.”
2. Objetivos
Embora a declaração de missão cubra
metas de identidade, direção e desempenho
básico, essas diretrizes são tipicamente
qualitativas e sem vínculo com o tempo. O
delineamento de objetivos implica a tradução da declaração de missão para alvos
organizacionais mais precisos.
Estabelecidos os métodos, os objetivos
também fornecem uma escala de monitoramento de desempenho. Além disso, oferecem
um elo de comunicação por toda a organiza7. Exeqüível: que se pode executar.
119/94
Instituto Monitor
ção. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um
diálogo que resulta em todos estarem bem-informados a respeito
de várias divisões, de departamentos e funções da companhia e
do potencial para a melhoria do desempenho.
2.1 Exemplos de Objetivos
Boeing:
“A rentabilidade é medida com base em nossa
capacidade de atingir e manter um retorno médio anual de 20%
sobre o valor patrimonial”.
General Electric:
“Administrar negócios que sejam número 1 ou número 2 em
seus mercados globais”.
Anotações e Dicas
119/95
Exercícios Propostos
1 - Qual [e a finalidade de uma missão dentro de uma empresa?
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2 - O que você entende por objetivo organizacional?
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lição
10
Políticas Organizacionais
Introdução
Política é a ação pública que revela o
grau de habilidade com que alguém trata as
relações humanas. Dentro de uma instituição,
seja ela lucrativa ou não, há a necessidade do
estabelecimento de diversas políticas que, de
uma forma ou de outra, estarão vinculadas ao
relacionamento humano.
Assim, nesta lição, você estudará o que
são políticas organizacionais e compreenderá que elas se subdividem em políticas para
compras, vendas, salários, produção, gestão
de estoques, etc.
Nosso objetivo aqui é permitir que você
conheça e raciocine sobre a amplitude das
políticas organizacionais, de acordo com a
complexidade de cada empresa.
1. Conceito
Política é um termo mal compreendido na
prática da Administração. Além de se tratar de
uma idéia, de um conceito e, portanto, de algo
intangível, tem sido tão amplamente empregada e com tantos sentidos que talvez tenha
acabado por perder seu significado preciso.
Existem vários níveis de políticas. Alguns
são simples regras de trabalho, outras afetam
o comportamento da empresa como um todo,
mas todos representam um papel na sua gerência.
Políticas são guias de raciocínio para a
tomada de decisões repetitivas no sentido dos
objetivos. O que está implícito neste conceito?
a) Orientação das ações para os objetivos - A
ação é precedida pela decisão. Por mais
improvável que possa parecer, podem
acontecer decisões que não estejam em conformidade com os objetivos ou até mesmo
que sejam antagônicas a eles. Isso para não
falar de decisões descoordenadas entre si
e, por conseguinte, não orientadas para um
objetivo comum. O conceito enfatiza a idéia
de que a política é função do objetivo.
b) Decisões repetitivas - A maior parte das
decisões que acontecem no dia-a-dia da
empresa é aplicável a situações análogas
e repetitivas. Alguém precisa decidir a
cada dia, a cada semana ou a cada instante
sobre a condição de uma venda, a aprovação do crédito para um cliente, o nível de
manutenção dos equipamentos, o aumento
de salário, a concessão de um benefício, a
qualidade de um produto, a introdução de
um novo produto, etc. Uma decisão que
nunca tinha sido necessária não pode contar
com um parâmetro pré-estabelecido numa
política. As políticas são especificamente
voltadas para orientar decisões sobre temas
de caráter repetitivo.
c) Ser um guia de raciocínio planejado - Se
inúmeras vezes um gerente decide sobre
uma mesma questão colocada repetidas
vezes por um subordinado, é possível que
119/97
Instituto Monitor
o gerente lhe diga: “Quando surgir esta
questão novamente, decida dessa mesma
forma, sem que seja preciso consultarme”. De certa maneira, surgiu uma política. Entretanto, o conceito de política
implica numa atitude de planejamento, em
um estudo das alternativas de definição, e
das condições que as cercam. A partir daí
devem-se fixar políticas, planejá-las, ou
seja, um administrador competente deve
encarar as políticas como um instrumento
de grande valia, planejá-las, implantá-las
para auxiliá-lo na condução consistente
das ações, rumo aos objetivos.
e descontos “facilmente interpretáveis”,
usados cotidianamente pelos vendedores.
• Não é mérito da política o estabelecimento
de procedimentos ou definição de funções
e responsabilidades.
• Elas refletem o desejo da administração:
a política “representa” o administrador
que a concebeu no instante da tomada de
decisão. Isso significa que, se ele próprio
fosse decidir caso a caso, certamente decidiria de acordo com o raciocínio implícito
na política por ele determinada.
• Elas são aplicadas a todos os casos semelhantes e não a um caso específico: se,
por exemplo, for definida uma política de
promoções de funcionários, todos os casos
de promoção serão tratados de acordo com
essa política.
As características mencionadas ajudam
a discernir, portanto, o que é e o que não é
política. Quando se pretende obter ações
sólidas, as políticas são necessárias em praticamente todas as atividades, como: publicidade, vendas, relações públicas, auditoria,
contas bancárias, padrões de qualidade,
contribuições à comunidade, despesas de
viagem, recursos humanos, utilização de
consultores, contabilidade, seguros, avaliação de inventá­rios, desembolso de capital,
orçamento, treinamento, compras, sistemas,
segurança industrial, etc.
2. Características das Políticas
Por maior que seja o esforço em fixar
claramente o conceito de política, em certas
situações práticas tornam-se difíceis o diagnóstico e a solução de um problema administrativo, se a causa é a falta ou a inade­quação
de políticas, justamente pela não identificação de que se trata de uma questão inerente
ao estabelecimento de políticas.
Os pontos seguintes ajudam na caracterização das políticas:
• Elas definem caminhos até os objetivos.
• Elas permitem arbítrio: por si sós não são
decisão. Alguém tem de julgar cada caso
para decidir, com base na política. Assim,
embora variando em complexidade conforme o nível da política, algum grau de
julgamento deve ser exercido por quem
está decidindo. Por exemplo, uma política
sobre a introdução de novos produtos, que
estabelece critérios relacionados à demanda prevista para o produto, margens de
rentabilidade, etc., pode exigir alto grau
de discernimento e até de preparo especia­
lizado. Já uma política sobre condições
de venda pode estabelecer parâmetros,
por exemplo, sobre prazos de pagamento
As pessoas não podem trabalhar com
eficiência no nível operacional, nem tomar
uma decisão em harmonia com aquela que
o próprio gerente geral teria tomado, se não
conhecerem as políticas de suas próprias
áreas.
Na verdade, pode-se operar uma organização bastante espalhada fisicamente
com base em políticas enérgicas, sólidas e
bem compreendidas. Todavia, isso se torna
119/98
Instituto Monitor
impossível quando se tenta agir numa estrutura organizacional
de um chefe único e sem políticas comunicadas.
São manifestações políticas aquilo que a direção quer que a
organização faça. Se o chefe não define o que a empresa deve fazer,
não haverá oportunidade para identificar, nem haverá limites, e
as pessoas tomarão muitas direções.
Em qualquer empresa são necessárias decisões em questões
como estas:
• Vender através de distribuidores ou diretamente através de
vendedores?
• Aproveitar ou não os descontos nas faturas?
• Oferecer ou não descontos aos clientes?
Uma vez que a empresa tenha chegado a uma orientação
quanto a esses problemas, terá estabelecido políticas que governem suas ações.
Há outros benefícios relevantes que as políticas introduzem
na prática gerencial:
• Decisões econômicas: as políticas evitam estudos e análises
contínuas e constantes para decidir sobre questões similares.
• Decisões rápidas: estimulam e facilitam a delegação de autoridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decisões.
119/99
Instituto Monitor
• Comunicação de orientação: políticas escritas são um meio pelo
qual a administração comunica parâmetros para decisões através
da organização. Como podem ser lidas por todos, um funcionário
pode entender que tipo de comportamento é esperado dele e o
que pode esperar da gerência.
• Proteção contra pressões das emergências: podem impedir a tomada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do
momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.
• Uniformidade e coerência: as políticas fazem com que casos
análogos sejam tratados de forma semelhante.
• Evitar áreas de atritos: algumas polêmicas entre áreas funcio­
nais, na ausência de políticas, tendem a ser intermináveis. Por
exemplo, é pouco provável que o gerente de controle de qualidade
esteja de acordo com o gerente de produção, para decidir sobre
rejeições, qualidade, etc.
Anotações e Dicas
119/100
Exercícios Propostos
1 - Como você conceitua Política Organizacional?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2 - Uma política organizacional é um guia de raciocínio planejado. Justifique
esta afirmação.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3 - Escreva sobre um dos benefícios relevantes que as políticas introduzem na
prática gerencial.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
119/101
lição
11
Qualidade Total
Introdução
A abordagem da questão da qualidade se
faz imprescindível para quem estuda Administração. Se administrar é cuidar de um negócio ou empreendimento, espera-se que esta
gestão seja, no mínimo, para mantê-lo competitivo. Não se é competitivo sem qualidade.
Assim, o estudo aqui é voltado não apenas
para o conceito, mas principalmente para o
funcionamento de alguns instrumentos que
possibilitam a obtenção de níveis de qualidade compatíveis com a necessidade de cada
mercado ou cada empresa em seu segmento.
Com este conteúdo, objetivamos que você
desenvolva a consciência de que um empreendedor deve, antes de mais nada, primar pela
qualidade daquilo que oferece ao mercado.
1. Histórico
Durante o período de reconstrução da
economia japonesa, nos anos 50, foram desenvolvidas não só técnicas americanas de
racionalização e liderança, nos cursos de TWI
– Training Within Industry (Treinamento dentro da Empresa) e MTP - Management Trai­
ning Program (Programa de Treinamento da
Gerência), mas também técnicas estatísticas
de controle de qualidade.
As indústrias japonesas têm importado e
adaptado a seus contextos muitas técnicas da
administração ocidental. O melhor exemplo
disto é o controle de qualidade. Inicialmente importado como controle estatístico de
processo, foi mais tarde desenvolvido como
movimento dos círculos de controle de qualidade, como controle de qualidade por toda a
empresa e atualmente como controle e garantia de qualidade total.
Os gurus americanos do controle da qualidade, W. E. Deming e J. Juran, visitaram o
Japão no início dos anos 50 e introduziram
modernas técnicas de controle da qualidade
de produtos e processos nas fábricas. As forças
armadas americanas, que lutavam na Coréia,
necessitavam de produtos de alta qualidade e
boa parte destes era fornecida por empresas
japonesas.
A qualidade dos produtos japoneses é
garantida pelo envolvimento de todos, não
somente gerentes e engenheiros, mas também
de todos os operários, trabalhadores de escritório, representantes de vendas e até mesmo
das empresas subcontratadas. Tecnicamente,
o controle da qualidade começa com a eliminação de produtos defeituosos, passando
pela inclusão de mecanismos e procedimentos
preventivos e, finalmente, busca-se o desenvolvimento de melhores produtos.
A ênfase na qualidade é fundamental em
todas as atividades da empresa. Na Toyota,
por exemplo, os trabalhadores devem desenvolver suas tarefas com o senso de que são os
maiores responsáveis na prestação de serviços
para o seu cliente interno. Eles consideram
119/103
Instituto Monitor
as operações subseqüentes às suas próprias
como clientes e, dessa maneira, não podem
entregar peças defeituosas.
Não devem consertar uma anormalidade após o término de uma montagem. Ao
contrário, devem antecipar-se, tomando
providências tão logo surgir o problema, no
sentido de corrigi-lo. Agindo de imediato,
descobrem-se com maior facilidade as causas
dos defeitos e tomam-se as medidas cabíveis
para que não se repitam.
2. Conceito
O sistema de qualidade pode ser definido
como: “Um conjunto de regras mínimas, com
o objetivo de orientar cada parte da empresa
para que execute corretamente, e no tempo
definido, a sua tarefa, em harmonia com
outras, estando direcionadas para o objetivo
comum da empresa”.
Muito se fala em qualidade, mas o que
entendemos como qualidade?
• Excelência, ou seja, ser o melhor.
• Agregação de valor ao produto e ao serviço
prestado interna e externamente.
to, não se pode garantir 100% de qualidade
dos produtos.
A Qualidade Total somente será uma
rea­lidade se existir um padrão de qualidade
não apenas em um determinado departamento ou setor da empresa: toda a organização
deve estar integrada para que se alcance o
objetivo da Qualidade Total.
O resultado é a satisfação da clientela,
assegurando que a empresa se mantenha
competitiva no mercado em que atua.
3. Auditoria da Qualidade
A auditoria da qualidade pode ser:
a) Auditoria interna: efetuada por equipes
do quadro de funcionários da própria
empresa.
b) Auditoria do comprador: efetuada por
equipes deste no fornecedor.
c) Auditoria de órgãos independentes: efetua­
da por auditores escolhidos pelo cliente e
pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de
certificação ou de revalidação dessa.
• Especificação do padrão: como deve ser
feito.
A auditoria do sistema envolve:
• Conformidade: de acordo com o padrão
estabelecido.
• Organização do sistema da qualidade.
• Regularidade: uniformidade.
• Controle do processo.
• Adequação ao uso: ausência de deficiências.
• Inspeção dos produtos acabados.
A busca do “zero defeito” não se dá
apenas por meio de controles estatísticos
da produção, mas também pela garantia
da excelência na qualidade de produtos
e serviços.
• Atitude gerencial.
Garantia da qualidade significa garantia
do sistema, mesmo que não se possa garantir
100% de qualidade dos produtos. No entan-
• Controle de materiais recebidos.
• Embalagem e armazenagem.
4. Ferramentas da Qualidade
Na busca do controle de qualidade total,
foram desenvolvidas várias ferramentas estatísticas, que contribuem para a obtenção
daquilo que se conhece como Qualidade
Total. Vamos conhecer algumas delas:
119/104
Instituto Monitor
se abordá-los corretamente. Outro exemplo
simples de sua utilização é a análise da
ocorrência de acidentes de trabalho. Após
descobrir quais os casos mais comuns, é possível identificar as áreas mais perigosas e implantar mecanismos que diminuam os riscos
de acidentes em determinadas atividades.
4.1 Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras verticais, cons­
truído para determinar quais problemas
devem ser resolvidos e qual a prioridade.
No eixo horizontal estabelece-se a variável
“categoria” que se deseja estudar e no eixo
vertical uma freqüência (qualquer unidade),
que podem ser problemas como atraso na
entrega, assistência técnica, etc.
4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Também conhecido como diagrama “espinha de peixe” ou de Ishikawa, serve para
estabelecer corretamente a relação existente
entre a causa e o efeito de problemas existentes nas organizações.
É preciso enumerar e hierarquizar as
principais reclamações. Após a classificação
dos problemas, deve-se também ordená-los
pelos custos. Nem sempre os problemas mais
freqüentes são os mais caros.
Muitas vezes, ao tentar solucionar um
problema, as pessoas focalizam um dos efeitos,
negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do
problema. Antes de decidir por uma medida
corretiva qualquer, é fundamental identificar
corretamente o problema, conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanças necessárias.
Diagrama de Pareto
FREQÜÊNCIA
CATEGORIA
Com o Diagrama de Pareto sabe-se,
portanto, quais os principais problemas da
empresa e seus respectivos custos, podendo-
O dono de uma panificadora, por exemplo, pode demitir os padeiros responsáveis
por não conseguirem produzir o pão de
forma homogênea. Entretanto, o problema
pode estar no forno ou na matéria-prima.
Assim, terá demitido os padeiros, mas o
problema não terá sido solucionado. Para
Anotações e Dicas
119/105
Instituto Monitor
não incorrer em equívocos dessa natureza, existem seis grandes
causas que sempre devem ser investigadas; são os chamados 6
M’s: mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, medidas e meio
ambiente.
Diagrama de Causa e Efeito (6 M´s)
Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais
causas. Em se tratando de mão-de-obra, o problema pode estar no
treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com
um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos produtos; em máquinas, a falta de manutenção preventiva periódica
pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.
O Diagrama de Causa e Efeito é um importante instrumento a
ser utilizado para descobrir efeitos indesejados e aplicar as correções necessárias. É uma ferramenta simples que possui um efeito
visual de fácil assimilação e que, sem dúvida, sistematiza e separa
corretamente as causas dos efeitos. É um exercício que serve não
somente para a empresa (fábrica e escritórios), mas também para
a sua vida particular.
4.3 Gráfico de Tendência
Mostra o comportamento de uma característica da qualidade
de um produto, serviço ou processo, com a passagem do tempo.
No eixo vertical são registrados os valores da variável em estudo
e, no horizontal, a ordem cronológica. O gráfico permite análise
pela seqüência dos eventos.
119/106
Instituto Monitor
Gráfico de Tendência
CATEGORIA
CATEGORIA
4.4 Folha de Verificação
É uma forma de se acompanhar e verificar a produção a partir
de padrões de qualidade e quantidade desejados. Em primeiro
lugar, é preciso saber exatamente o que deve ser observado, e
não simplesmente olhar o produto, tentando encontrar algo diferente. Depois é preciso estabelecer a periodicidade com que os
dados devem ser coletados. E, finalmente, fazer as anotações de
todos os dados coletados em um formulário padronizado: a Folha
de Verificação. Isto pode ser feito, por exemplo, para analisar a
qualidade de determinado produto. Enumeram-se todos os pontos necessários a serem verificados, marca-se um período para a
coleta, preenche-se a Folha de Verificação e depois se analisam
os resultados obtidos.
SEMANA (incidências)
PROBLEMA
1ª
2ª
3ª
4ª
TOTAL
A
12
B
8
C
12
D
6
TOTAL
9
10
9
10
38
4.5 Histograma
É a representação de uma distribuição de seqüência ou série
de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos.
Nestes retângulos, a largura da barra representa determinado
119/107
Instituto Monitor
intervalo de classe variável e a altura corresponde à freqüência
de ocorrência daquele valor.
Através da organização de muitos dados num histograma, é
possível, num rápido exame, obter informações úteis sobre um
conjunto de dados, amostra, lote ou população, incluindo uma
visão geral da variabilidade dos dados.
Na construção do histograma, são necessários conhecimentos
básicos na área da estatística descritiva, pois compreende passos
que iniciam com a coleta e contagem de dados, cálculo de sua amplitude, classes de dados, determinação dos intervalos e limites de
classe, número de elementos em cada classe, tabela de freqüência
e construção do histograma propriamente dito.
Várias são as situações que podem ser representadas em um
histograma: produção ou vendas de determinados produtos, lucratividade no decorrer do ano, quantidade de peças com defeitos, etc.
Observe abaixo uma distribuição de freqüência cujo histo­
grama evidencia, durante um determinado período, incidência de
itens a serem reparados, quando da revisão mecânica/elétrica de
um lote de automóveis realizada em uma concessionária. Note que
existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).
Histograma
FREQÜENCIA
(QUANTIDADE DE DEFEI-
119/108
Instituto Monitor
4.6 Diagrama de Dispersão
É um método utilizado para representar graficamente se existe
ou não relação entre duas variáveis estudadas. Pode-se usar o diagrama para verificar se existe ou não relação entre o treinamento
de um empregado e o número de defeitos dos produtos, entre a
iluminação e os erros de digitação, ou entre os acidentes de trabalho e alimentação e assim por diante.
Diagrama de Dispersão
VARIÁVEL A
VARIÁVEL B
5. Sistemas de Qualidade
5.1 Housekeeping - 5 S’s
A concepção deste programa veio como uma complementação
dos programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que tarefas
desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limpos e em
condições padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior
qualidade e produtividade. Isso ocorre pela influência do ambiente
no comportamento das pessoas.
A implantação exige:
• Perseverança. • Determinação.
• Esforços constantes. • Capacidade de reconhecer o
que é importante.
• Atenção aos detalhes.
119/109
Instituto Monitor
Resultados alcançados:
• Formas mais convenientes de trabalho.
• Diminuição do tempo de manutenção.
• Trabalhadores que se orgulham do que
fazem.
• Maior produtividade e qualidade.
Com o Housekeeping obtém-se um efeito
sinérgico (cooperativismo), chegando-se à
conclusão de que “O time realmente bom é
mais do que a soma de seus jogadores. Em
vez de ter uma única estrela, o time inteiro
é uma constelação”.
5.1.1 Quando implantar os 5 S’s?
Quando existirem os seguintes sintomas:
A negligência à rotina provoca con­
seqüên­cias como pânico e estresse, porque,
na verdade, apagamos incêndios tratando
dos sintomas. As causas dos problemas demandam tempo e dedicação. Para identificálas, deve-se realizar uma análise do processo
e do ambiente.
Para a implantação dos 5 S’s é preciso
mudança de atitude:
• Qualidade de comportamento.
• Seguir as instruções.
• Fazer a coisa certa na primeira vez.
• Rever o processo antes de agir.
As cinco etapas para implantação dos
5.S’s são:
• Relações interpessoais ruins.
a) Seiri = Organizar (estratificar)
• As pessoas não se cumprimentam.
Separar o necessário do inútil, dando um
destino final a o que deixou de ser útil.
• Todos parecem cansados.
• Alto índice de absenteísmo (faltas ao trabalho).
Ênfase no Gerenciamento pela Estratificação:
• Os trabalhadores não se preocupam com
o que fazem.
2º) agrupar as coisas pelo grau de importância.
• A linha de montagem apresenta produtos
defeituosos e alto índice de reprocessos.
b) Seiton = Ordenar
• Equipamentos sujos e ferramentas espalhadas.
• O local é uma bagunça, sujo e desorganizado.
• Pilhas de papel.
• Não há cronograma/procedimentos definidos.
É evidente que nestas situações o básico
está sendo ignorado, como por exemplo: a entrega, a qualidade dos produtos e/ou serviço,
o relacionamento interpessoal, o desempenho
operacional, o gerenciamento, etc.
1º) separar tudo que será organizado;
Colocar as coisas nos lugares certos ou
dispostas de forma correta, para que possam
ser localizadas facilmente.
Ênfase no Gerenciamento Funcional:
1º) o que não usamos, jogamos fora ou vendemos;
2º) o que não usamos, mas queremos ter à
mão, caso seja preciso, mantemos como
itens de reserva;
3º) o que usamos com pouca freqüência,
guardamos em locais de acesso mais difícil;
119/110
Instituto Monitor
4º) o que usamos às vezes, guardamos em
local de fácil acesso;
5º) o que usamos com freqüência, deixamos
em locais próximos e acessíveis.
Nessa etapa, é importante responder às
seguintes questões de layout e tempo: o que,
quando, onde, por quê, quem e como para
cada item.
c) Seiso = Limpar
Controlar o ambiente, os equipamentos
e as pessoas. Deve-se identificar e eliminar
as causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo
o que é estranho ao processo.
Ênfase no Gerenciamento de Inspeção:
1º) asseio e local de trabalho impecáveis.
Na verdade, o Housekeeping ou 5 S’s é
uma tarefa diária que, se for padronizada, fará
automaticamente parte do processo produtivo.
Benefícios:
d) Seiketsu = Padronizar
• Motivação, produtividade e segurança.
Manter a organização, arrumação e limpeza contínua e constantemente.
• Todos sabem onde as coisas estão.
Ênfase no Gerenciamento Visual:
• Qualidade nas atividades diárias.
1º) criar condições-padrão permitindo a
compreensão e rapidez. Por exemplo,
utilizando cores para identificação.
• Conclusão das tarefas.
e) Shitsuke = Disciplina
• Maior agilidade e menor burocracia.
Ter ética, cumprir as normas e os deveres. É uma forma de respeito ao próximo
(empatia), ser educado sob todos os pontos
de vista.
Ênfase no Gerenciamento de Hábitos e
Disciplina:
1º) trabalhar com os funcionários para que
os itens anteriores façam parte da rotina
diária de cada um.
• Todos têm acesso às informações.
• Eliminação da procrastinação (atrasos nas
programações).
• Qualidade do ambiente físico.
• Harmonia do local de trabalho.
5.2 Série ISO 9000
Sistemas de qualidade com normas rígidas de procedimentos foram amplamente utilizados pelos militares norte-americanos na
década de 40. Nas décadas seguintes a OTAN
- Organização do Tratado do Atlântico Norte
- traçava diretrizes e sistemas de qualidade
119/111
Instituto Monitor
e inspeção. Nos anos 70 e 80 empresas européias passaram a utilizar estas prerrogativas
para melhorar a qualidade de seus produtos.
No ano de 1987, um comitê internacional
formado a partir da International Organization for Standardization - Organização
Internacional para Padronização (ISO): elaborou normas de qualidade que têm inúmeras aplicações em vários ramos de atividade.
Era um Manual de Avaliação do Sistema da
Qualidade.
Passaram a ser chamadas de ISO 9000
devido ao fato de serem mais de 9 mil normas
elaboradas até meados de 1993. Empresas
que implantam e seguem essas normas para
a Qualidade Total recebem certificados reconhecidos internacionalmente.
A representante no Brasil da entidade de normalização internacional ISO é a
ABNT - Associação Brasileira de Normas
Técnicas.
Acompanhe a seguir uma breve descrição
dos códigos da série:
a) ISO 9000 - Gestão e Garantia da Qualidade
• Diretrizes para seleção e uso.
• Diretrizes gerais para aplicação das Normas ISO 9001, 9002, 9003.
• Diretrizes para aplicação da NBR-ISO
9001 em desenvolvimento, fornecimento e
manutenção de software.
• Guia para gestão do programa de qualidade.
b) ISO 9001
Garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Garantida pelo fornecedor
(total).
c) ISO 9002
Modelo de garantia da qualidade em
produção, instalação e serviços associados.
Garantida pelo fornecedor (total). Esta
certificação é composta de 19 itens.
d) ISO 9003
Modelo para garantia da qualidade em
inspeção e ensaios finais. Garantida pelo
fornecedor somente em inspeção e ensaios finais. Esta certificação é composta de 16 itens.
Anotações e Dicas
119/112
Instituto Monitor
Lista de requisitos da série ISO 9000
Nº
OBJETIVO
9001
9002
9003
1
Definir a política e os objetivos da qualidade, a organização e as
responsabilidades e auditoria das pessoas que decidem.
SIM
SIM
SIM
2
Definir estrutura normativa pela qual a empresa efetivamente obtém
qualidade.
SIM
SIM
SIM
3
Definir regras para vender corretamente.
SIM
SIM
SIM
4
Definir regras para que as idéias (projetos) sejam transformadas em
produtos desejados.
SIM
SIM
SIM
5
Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na
hora certa.
SIM
SIM
SIM
6
Definir boas regras de compras.
SIM
SIM
SIM
7
Definir regras para situação especial de recebimento de materiais
produtivos.
SIM
SIM
SIM
8
Assegurar a identificação dos produtos e possibilitar a recuperação
da história dos produtos e dos processos.
SIM
SIM
SIM
9
Assegurar que os processos de produção sejam executados sob
condições controladas.
SIM
SIM
SIM
10
Definir regras para inspeção de produtos e ensaios de laboratórios.
SIM
SIM
SIM
11
Assegurar o conhecimento das incertezas dos equipamentos de
medida.
SIM
SIM
SIM
12
Definir se os produtos podem ou não ser usados.
SIM
SIM
SIM
13
Controlar os produtos interditados para uso.
SIM
SIM
NÃO
14
Definir regras para ações corretivas (atuadores).
SIM
SIM
NÃO
15
Definir regras para manuseio e transporte de produtos.
SIM
SIM
NÃO
16
Definir como comprovar (por escrito) a qualidade.
SIM
SIM
NÃO
17
Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes
atividades da empresa (auditorias).
SIM
SIM
NÃO
18
Assegurar a capacitação técnica do pessoal.
SIM
SIM
NÃO
19
Definir critérios para atividades pós-vendas.
SIM
NÃO
NÃO
20
Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas.
SIM
NÃO
NÃO
119/113
Instituto Monitor
e) ISO 9004
Gestão da qualidade e elemento do sistema da qualidade. É
utilizada pelas empresas que desejam implantar voluntariamente um sistema da qualidade. Manual das diretrizes e normas das
séries anteriores.
5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental
Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionada à certificação pertinente ao comprometimento das organizações com
a questão ecológica.
A ISO 14000 teve seu início no ano de 1996, quando cientistas confirmaram que a agressão ambiental motivou um aumento
considerável no aquecimento global.
Demonstrar, através de um certificado, que a empresa não
agride o meio ambiente, que o processo produtivo é referência em
termos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produto
é totalmente reciclável, em muitos casos, é um diferencial que abre
portas em clima de alta competitividade comercial.
Até o ano de 1999, o Brasil registrou certificações em 20% das
indústrias químicas e de petroquímica e 10% nas indústrias de
eletro-eletrônicos.
Anotações e Dicas
119/114
Instituto Monitor
Lista de requisitos da série ISO 14000
SÉRIE
ABORDAGEM
14.000
Guia de orientação do conjunto e normas da série.
14.001
SGA - Sistema de Gestão Ambiental - Especificações como
guia para uso.
14.004
SGA - Diretrizes para princípios, sistemas e técnicas de
suporte.
14.010
Diretrizes para auditoria ambiental – Princípios gerais.
14.011
Procedimentos de auditoria:
1 - Princípios gerais para autorias do SGAs.
2 - Auditoria de Conformidade.
14.012
Critério de qualificação de auditores (14 e 15).
14.020
Rotulagem ambiental – Princípios básicos (21 a 24).
14.031
Avaliação de performance ambiental do SGA.
14.040
Análise do ciclo de vida (41 a 43).
14.050
Vocabulário.
14.060
Guia para inclusão de aspectos ambientais nas
normas de produto.
Produtos com Rótulo Ecológico não significam que a empresa
está certificada pela ISO 14000, apenas que a empresa produz com
consciência ecológica. Este rótulo é denominado Marca Voluntária.
No Brasil, podemos ainda destacar o Programa de Atuação
Responsável, que se trata de um sistema de qualidade ambiental,
que aborda meio ambiente, segurança e saúde.
É um sistema mais completo por se preocupar não só com o
meio, mas com a saúde e segurança das pessoas nele inseridas.
119/115
Exercícios Propostos
1 - O que é um sistema de qualidade?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2 - Quais são os 6 M’s do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?
( )a)Mão-de-obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização.
( )b)Método, máquinas, minimização, mão-de-obra, medidas e meio.
( )c)Meio ambiente, mão-de-obra, medidas, método, materiais e máquinas.
( )d)Nenhuma das anteriores.
3 - Explique uma das seis ferramentas da qualidade estudadas.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4 - O que você entende por Housekeeping?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
119/116
Instituto Monitor
5 - Como surgiram as normas ISO 9000?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6 - Qual o principal objetivo da Série ISO 14000?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
119/117
lição
12
A Empresa do Século XXI
pessoas, nas exigências dos produtos e nas
condições da economia mundial como um todo.
Introdução
Tendências e necessidades para sobreviver
em um mundo altamente competitivo são o
centro da análise desenvolvida neste conteúdo.
Acreditamos que discutir a intensa modificação do quadro acionário de grandes
corporações, através de fusões, joint-ventures,
absorção, compras, vendas, extin­ção e outras
variedades de negociações entre empresas,
é útil para melhor compreensão do caminho
que está se formando para o futuro das organizações.
Encerraremos falando da grande necessidade da agilidade, tanto na tomada de
decisões, quanto na produção, distribuição,
pesquisas, análises e operações diversas que
permeiam a administração.
Identificaremos algumas ferramentas mais
utilizadas, quase todas centradas em sistemas
sofisticados de informática e de telefonia.
Nesta lição, temos como objetivo dar uma
visão das novas concepções de gestão que
estão se tornando cada vez mais presentes no
cenário empresarial. Essas concepções, ora
metodológicas, ora filosóficas, desenvolvemse à medida que se observa uma constante
mudança nos cenários organizacionais.
As mudanças ocorrem na realidade empresarial, no comportamento do mercado, na
percepção de valor e no comportamento das
Os modelos de gestão até então relacionados estavam baseados em estudos de autores
americanos ou europeus. Nestas novas concepções poderemos acompanhar a “globalização”
da administração através da participação de
autores vindos dos demais continentes.
1. Megafusão
Atualmente, o que mais se observa entre
grandes corporações é a decisão pela junção
de grandes conglomerados, numa verdadeira
evolução da “parcerização” (processo de conhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas
empresas devem passar para estarem realmente integradas), visando os mesmos objetivos.
Há um movimento intenso de unificação
de organizações de porte. Em alguns casos
são concorrentes que se unem, criando um
ambiente mais do que cooperativo. O que se
procura é a obtenção de novos mercados, além
da manutenção da fidelidade dos existentes,
economia de escala em recursos humanos, técnicos e materiais, maior facilidade de obtenção de crédito para altos investimentos e, sem
dúvida, diminuir o impacto da concorrência
que permanecer no mercado.
Exemplos de destaque neste tipo de processo de gestão encontramos nas DaimlerChrysler, Hewlett Packard-Compaq, Grupo
Time Warner, grandes fusões de instituições
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Instituto Monitor
financeiras e muitas outras unificações empresariais de peso na
economia mundial.
Existem situações em que a administração permanece independente, mas duas ou mais empresas concorrentes criam dispositivos
para que possam competir no mercado exterior, por exemplo.
No Brasil, temos o exemplo da Sadia e da Perdigão que, em
nosso território, são fortes concorrentes, mas, para otimizar suas
atividades de exportação, uniram-se para atingir o objetivo comum
de serem mais competitivas internacionalmente.
2. Agilidade
Outro fator preponderante neste novo século é a obstinação
pelo rápido fluxo de informações e decisões no ambiente empresarial. Isto tem se tornado plenamente viável pela ininterrupta
criação de sistemas sofisticados de processamento informatizado,
bem como pela evolução da transmissão de dados, seja por fibra
ótica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma velocidade chamada de tempo real.
Atualmente, são muitos os desafios a serem enfrentados por
uma organização. Seu sucesso dependerá, além da utilização de
todas as metodologias aqui estudadas, de um forte componente
de agilidade em todas as operações desenvolvidas.
As ferramentas já existem. Cabe ao administrador identificar
quais são as mais adequadas e fazer uso das mesmas, utilizando
ao máximo o capital intelectual disponível em seu negócio.
Anotações e Dicas
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Exercícios Propostos
1 - O que significa o conceito de “megafusão”?
( ) a) Trata-se da compra de pequenas empresas por uma grande empresa.
( ) b) É a unificação de organizações de porte.
( ) c) Ocorre quando uma grande empresa domina sozinha o mercado.
( ) d) Trata-se da união de pequenas empresas.
( ) e) Nenhuma das alternativas anteriores.
2 - Exponha brevemente as duas tendências para empresas do novo século, estudadas nesta lição.
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Respostas dos Exercícios Propostos
Lição 1
1) C
2) D
3) C
4) A
5) C
6) C
7) B
co, geralmente ligadas ao interesse so­cial,
segurança ou áreas estratégicas de infraestrutura.
9) Multinacionais, de Grande e Médio Porte,
Microempresas e Empresas de Pequeno
Porte.
10) Primárias, Secundárias e Terciárias.
Lição 4
1) F; V; V; V
2) A
Lição 2
3) B
1) F; V; V; F
2) A
4) A
5) Fabricação, qualidade e manutenção.
6) Atividades ligadas ao Produto, Distribuição, Promoção e Preços.
7) Planejamento, captação e gestão de recursos financeiros, seguros e contabilidade.
8) Planejamento, suprimento do quadro,
gestão, desenvolvimento, pagamentos e
recolhimento e benefícios.
9) Planejamento de materiais e equipamentos, aquisições e gestão de materiais e
equipamentos.
10) Transporte, serviços de apoio e patrimônio imobiliário.
11) Planejamento e controle empresarial e
Sistema de informações.
3) B
4) C
5) C
6) B
7) B
Lição 3
1) F; V; F; V
2) B
3) B
4) A
5) B
6) A
7) C
8) É propriedade do estado, portanto, com
atividades concentradas no poder públi-
Lição 5
1) Podem ser mencionados:
a) identificar as tarefas físicas e mentais
que precisam ser desempenhadas;
b)agrupar as tarefas em funções que
possam ser bem desempenhadas e
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Instituto Monitor
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções
e responsabilidades;
c) proporcionar aos empregados de todos os níveis, informações e outros
recursos para trabalharem de maneira
tão eficaz quanto possível, incluindo
retorno avaliativo sobre seus desempenhos; medidas de desempenho que
sejam compatíveis com os objetivos e
metas empresariais;
d)motivação para desempenhar tão bem
quanto possível.
2) Duas definições podem ser aceitas:
• Representação gráfica dos níveis hierárquicos e departamentais de um
empreendimento.
• Gráfico que procura retratar a hierarquia e as inter-relações existentes
entre as partes de uma organização.
3) Departamentalizar é dividir a organização
por departamentos e setores de acordo
com a divisão do trabalho e direção num
mesmo nível de autoridade.
4) São organizações que se utilizam do princípio de departamentalização, adotando a
forma funcional, combinada com departamentos ou setores exclusivos de assessoria.
5) O Sistema de Responsabilidade propõe a
alocação das diferentes atividades inerentes às respectivas obrigações.
6) O Sistema de Autoridade refere-se ao
direito de tomar decisões, de dar ordens
e requerer obediência, ou simplesmente
o direito de desempenhar um trabalho
que foi designado. A autoridade pode ser
formal ou informal.
7) O Sistema de Comunicação é a rede por
meio da qual fluem as informações que
permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz.
8) Pode ser respondido de duas formas:
• Deve ser analisado para se estabelecer qual a estrutura organizacional
ideal. O sucesso de uma decisão pode
depender da escolha adequada.
• Envolve: identificação e análise do
problema, estabelecimento de soluções alternativas, análise e comparação (vantagens e desvantagens), seleção de alternativas mais adequadas,
implantação e avaliação da alternativa selecionada.
9) Poderão ser abordadas as seguintes formas
de departamentalização:
a) Funcional - Modelo mais comum e usual
de se agrupar funções especializadas. Indicada quando a estratégia requer que se
façam produtos de qualidade superior em
ambiente estável.
Vantagens: tarefas especializadas e seqüen­
ciais (rotineiras); concentram competência
de modo eficiente.
Desvantagens: não é ideal para empresas
com diversidade de produtos ou serviços;
menor ênfase na cooperação interdepartamental; gera competição.
b) Por Produto - Divide as unidades com
base nos produtos, projetos ou programas.
Ênfase em cronogramas, custos e outras
considerações empresariais.
Vantagens: orientado para o cumprimento
de cronograma e controle de custos e lucros
por produto; responsabilidade gerencial de
cada departamento, de modo a formar uma
espécie de mini-empresa de linha de produção; facilidade de inovação; cooperação
de vários grupos centrada no produto; ideal
para ambientes instáveis.
Desvantagens: trabalhadores mostram
receios e ansiedades com relação aos seus
empregos; menor lealdade dos funcionários;
deficiência na especialização.
c) Territorial - Divide as unidades com base
em elementos geográficos.
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Instituto Monitor
Vantagens: fixa responsabilidades por lucro
em uma única unidade empresarial (por
território); administrador se concentra no
sucesso de desempenho do seu território/
área; flexibilidade administrativa; adaptação
às características de cada território.
Desvantagens: trabalhadores mostram
receios e ansiedades com relação aos seus
empregos; menor lealdade dos funcionários;
deficiência na especialização.
d) Por Cliente - Unidades são divididas de
modo a atender clientes diferenciais e com
faturamento significativo.
Vantagens: satisfação do cliente (unidades
centradas no atendimento personalizado).
e) Matriz - Une as estruturas funcionais e
de produtos.
Vantagens: fortalecimento das estruturas
(funcional e produto), evitando os pontos
fracos das duas; suporta pressões de ambientes conflitantes; melhor uso de recursos;
facilidade de comunicação para uma estrutura complexa; funcionários multifuncionais; menor rigidez entre os departamentos;
prioridades seguem os interesses globais da
empresa.
Desvantagens: tendência para anarquia;
confusão sobre quem deve obedecer a quem
e um sentimento resultante de não se obedecer a ninguém; disputas excessivas pelo
poder; excesso de reuniões e muitas tomadas
de decisão em grupo, a ponto de envolver os
participantes em detalhes sem importância
e inúteis, desconhecidos dos mesmos.
f) Estruturas Compostas - As organizações
usam e combinam, com liberdade, todos os
tipos de estruturas apresentados, na medida em que tentam ajustar as diferentes partes da organização a condições diferentes.
Lição 6
1) O planejamento constitui a primeira etapa
do processo administrativo. É a função
da administração que determina antecipadamente quais os objetivos almejados.
O planejamento permite a racio­nalidade,
ou seja, a escolha dos meios mais adequados para atingir os objetivos. Partindo da
fixação dos objetivos, determinam-se as
prioridades: o que se deve fazer, quando
fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira
(como).
2) O processo de organizar compreende dividir atividades para a consecução de uma
tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro
de uma visão integrada de administração,
a organização está implícita no processo
de planejamento e controle.
Ao organizar uma empresa, deve-se levar
em conta:
• as metas e os planos propostos em
função dos objetivos essenciais da
empresa;
• a melhor distribuição possível das
atividades e serviços em termos de
recursos humanos, equipamentos e
materiais disponíveis;
• a distribuição de autoridade e responsabilidade para cada órgão ou setor da
empresa;
• a rede de interação entre esses órgãos,
fixando os fluxos de informação e autoridade entre eles.
3) É a função administrativa que conduz e
coordena o pessoal, na execução das atividades planejadas e organizadas.
119/124
Princípios de Direção:
• Princípio da Unidade de Comando:
cada subordinado deve subordinar-se
a um, e apenas um, superior.
Instituto Monitor
• Princípio da Delegação: todas as
atividades necessárias à realização
dos objetivos empresariais devem ser
delegadas ao nível hierárquico que
possa executá-las adequadamente.
Delegar é transferir responsabilidade
para alguém.
• Princípio da Amplitude de Controle:
quanto mais complexa, maior será a
atividade de controle. Por conseqüência, sua amplitude também aumentará.
• Princípio da Coordenação: significa
que todas as atividades devem ser
coordenadas e integradas, tendo em
vista um objetivo comum.
4) A função controle visa à verificação dos
planos, tarefas, ordens dadas e princípios
adotados quanto à sua execução e quanto
à existência de imperfeições.
Os principais passos a serem utilizados são:
• Estabelecimento de padrões, que sirvam de referência para o exercício do
controle.
• Localizar/detectar os desvios em relação aos padrões.
• Executar prontamente as correções.
• Implementar medidas preventivas
para que se diminua ou elimine a incidência de erros.
5) É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárquico
que possa executá-las adequadamente.
A delegação significa a designação de
tarefas, a transferência de autoridade e a
exigência de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é transferir
responsabilidade para alguém.
6) Dentre os meios de direção estudados,
poderiam ser citados:
a) Comunicação - Como recurso geren­cial,
a comunicaçao possui dois pro­p ósitos
fundamentais:
• proporcionar a informação e com­
preensão necessárias para a realização
das tarefas (habilidade de trabalhar);
• proporcionar as atitudes necessárias
para motivação, cooperação e satisfação (vontade de trabalhar).
Seu objetivo final é facilitar o trabalho
em equipe.
b) Motivação - A motivação é um ponto
fundamental para o desempenho individual, mas não é o único. Deve-se sempre
observar o esforço pessoal, a capacidade
e experiências anteriores.
c) Ordens e Instruções - Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens
e instruções, para que estes saibam o que
devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução servem para fazer
iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou
atividade. Porém, a ordem refere-se a o
quê e quando fazer, enquanto a instrução
se refere a como fazer alguma tarefa ou
atividade. Quanto à amplitude, as ordens
podem ser: gerais e específicas. Quanto à
forma pela qual são transmitidas, as ordens podem ser: verbais (orais) e escritas.
d) Coordenação - Coordenar as diferentes
atividades. Articular a atuação dos trabalhadores, principalmente nas diferentes
tarefas exercidas dentro de uma empresa,
com a dos supervisores e administradores.
e) Liderança - O líder exerce influência sobre
todos os membros do grupo, ajudando-os
a atingir suas metas, possibilitando a satisfação das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo. O líder
atua, também, como um pacificador, sanando os conflitos internos, fazendo com
que o grupo continue unido.
7) A liderança do grupo é de fundamental
importância, pois o líder exerce influência
sobre todos os membros do grupo, ajudando-os a atingir suas metas, possibilitando a
satisfação das necessidades dos membros,
assumindo os valores do grupo.
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Instituto Monitor
O líder atua, também, como um pacificador, sanando os conflitos internos, fazendo
com que o grupo continue unido. Todo aquele
que tem facilidades para relacionar-se profissionalmente - não confundir com relacionamento pessoal - é candidato a exercer
cargo de liderança, pois dentre os vários
atributos necessários a um líder, com certeza,
esta qualificação é indispensável.
Não se formam líderes da noite para o
dia. Trata-se de um processo que combina
atributos pessoais com conhecimentos específicos e que são de grande valia para qualquer empresa. Um bom comu­nicador, um
homem que está sempre motivado e motiva
o grupo, que comanda sem dificuldades, é
imprescindível para qualquer organização.
Lição 7
1) C
2) Empreendedores são pessoas com capacidade de ver o que os outros não vêem, de
visualizar o ausente; inovam, identificam
e criam novas oportunidades de negócios.
3) Caracteriza-se pelo hábito de se antecipar
dos fatos e criar novas oportunidades de
negócios, desenvolver novos produtos e
serviços, propor soluções inovadoras.
4) Decidir que fará sempre mais e melhor,
buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade.
Trata-se de uma característica de realização.
5) Buscar autonomia em relação a normas e
procedimentos; manter seus pontos de vista
mesmo diante da oposição ou de resultados
desanimadores; expressar confiança na sua
própria capacidade de complementar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.
6) Enfrentar os obstáculos decididamente,
buscando ininterruptamente o sucesso,
mantendo ou mudando as estratégias, de
acordo com as situações.
Lição 8
1) Produção, Recursos Humanos, Marketing
e Finanças.
2) Você poderá optar por um dos seguintes
fatores:
• Tecnológicos: o mercado competitivo
exige constante atualização tecno­
lógica. A tecnologia não é ferramenta
exclusiva dos setores industriais. Está
presente nos escritórios, lojas, supermercados, etc.
• Políticos : o Estado interfere na atividade econômica e, por conseqüência,
na atividade empresarial. Alguns
governos estaduais buscam atrair
grandes investimentos, facilitando a
instalação de empresas, através de
incentivos fiscais. Pode também fomentar determinado tipo de atividade
econômica.
• Econômicos: qualquer problema de
ordem econômica interna ou externa,
como por exemplo inflação, desemprego, problemas com países com os
quais a empresa se relaciona, entrada
no país de concorrentes novos, importação crescente, alta de juros internos
e externos, afetam a performance no
desenvolvimento de negócios.
• Legais: o Poder Legislativo, na esfera
municipal, estadual ou federal, tem
participação no conjunto de fatores
que podem limitar, controlar e fiscalizar a produção de um bem ou serviço.
• Sociais: as empresas dependem das
rea­ções da sociedade. Se a comunidade é afetada positivamente pelo
empreen­dimento, gerando emprego
para a população local, sua possibilidade de solidificar sua imagem
é maior. Situações de conflitos e carências sociais, como o próprio poder
aquisitivo das pessoas e a questão do
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Instituto Monitor
desemprego, dificultando a penetração de determinados produtos no mercado, são fatos sociais que interferem
nos negócios.
• Demográficos: a existência de características populacionais que têm vínculos tanto econômicos, como políticos
e sociais. Perfil da população com
relação a costumes, nível educacional,
faixa etária, qualificação, população
economicamente ativa e população
ocupada são itens demográficos.
• Ecológicos: responsabilidade quanto
à preservação ambiental.
3) O mapeamento perceptivo identifica o
impacto dos fatores controláveis e incontroláveis, trazendo aos executivos soluções
para cada tipo de situação.
4) Analisam-se as responsabilidades empresariais sob dois ângulos: Função Social e
Função Econômica.
Lição 9
1) Você poderia responder:
• Fornece a anunciação das metas gerais
para temas principais da sua estratégia, assim como representa a declaração mais ampla dessa estratégia.
• Declara o negócio em que a empresa
está inserida, os interesses de quem
opera (acionistas, empregados, clientes, etc.) e os critérios pelos quais seu
desempenho deve ser julgado.
• A principal finalidade de uma declaração de missão é a comunicação.
2) Os objetivos organizacionais enfocam o
desempenho, especialmente, o mensurável. Por isso tendem a ser quantitativos. O
delineamento de objetivos implica a tradução da declaração de missão para alvos
organizacionais mais precisos.
Lição 10
1) Políticas organizacionais são guias de
raciocínio para a tomada de decisões repe­
titivas no sentido de atingir os objetivos.
Implica orientação das ações para os objetivos, decisões repetitivas e um guia de
raciocínio planejado.
2) O conceito de política implica numa atitude de planejamento, em um estudo das
alternativas, de definição das condições
que as cercam; a partir daí devem-se fixar
políticas.
3) Você poderia escrever sobre um dos seguintes benefícios:
• Decisões mais econômicas: as políticas
evitam estudos e análises contínuas e
constantes para decidir sobre questões
similares.
• Decisões mais rápidas: estimulam e
facilitam a delegação de autoridade,
o que leva à maior rapidez na tomada
de decisões.
• Comunicação de orientação: políticas
escritas são um meio pelo qual a administração comunica parâmetros para
decisões através da organização.
• Proteção contra pressões das emergên­
cias: podem impedir a tomada de
decisões mal formuladas, baseadas
em circunstâncias do momento, em
detrimento dos melhores interesses de
curto prazo.
• Uniformidade e coerência: as políticas
fazem com que casos análogos sejam
tratados de forma semelhante.
• Evitar áreas de atritos: algumas polêmicas entre áreas funcionais, na
ausência de políticas, tendem a ser
intermináveis.
Lição 11
1) O sistema de qualidade pode ser definido
como um conjunto de regras mínimas, com
o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no
tempo definido, a sua tarefa, em harmonia
com outras, estando direcio­nadas para o
objetivo comum da empresa.
119/127
Instituto Monitor
2) C
3) As respostas possíveis são:
• Diagrama de Pareto: é um gráfico
de barras verticais construído para
determinar quais problemas resolver
e qual a prioridade. Com o Diagrama
de Pareto sabe-se, portanto, quais os
principais problemas da empresa e
seus respectivos custos, podendo-se
atacar corretamente os problemas.
• Diagrama de Causa e Efeito (Ishi­
kawa): também conhecido como
diagrama “espinha de peixe” ou de
Ishi­kawa, serve para estabelecer corretamente a relação existente entre
a causa e o efeito de problemas existentes nas organizações. Seis grandes
causas sempre devem ser investigadas,
os chamados 6 M’s: mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, medidas
e meio ambiente.
• Gráfico de Tendência: gráfico que
mostra o comportamento de uma característica da qualidade de um produto, serviço ou processo, no tempo.
• Folha de Verificação: é uma forma de
se acompanhar e verificar a produção
a partir de padrões de qualidade e
quantidade desejados.
• Histograma: é uma representação de
uma distribuição de seqüência ou série de distribuições quantitativas por
meio de retângulos justapostos.
• Diagrama de Dispersão: o diagrama
de dispersão é um método utilizado
para representar graficamente se existe ou não relação entre duas variáveis
estudadas.
4) Complementação dos programas de qualidade total. Programa que viabiliza a
operação da organização em ambientes
adequados, arrumados, limpos e em condições padronizadas e disciplinadas.
5) No ano de 1987 um comitê internacional,
formado a partir da International Organi­
zation for Standardization - Organização
Internacional para Normatização (ISO),
elaborou normas de qualidade que têm
inúmeras aplicações em vários ramos de
atividade. Era um Manual de Avaliação
do Sistema da Qualidade. Passaram a ser
chamadas de ISO 9000, devido ao fato de
serem mais de 9 mil normas.
6) Esta série da Qualidade Total é totalmente
direcionada à certificação pertinente ao
comprometimento das organizações com
a questão ecológica.
Lição 12
1) B
2)
• Megafusões: o que se procura é a obtenção
de novos mercados, além da manutenção
da fidelidade dos existentes, economia de
escala em recursos humanos, técnicos e
materiais, maior facilidade de obtenção
de crédito para altos investimentos e, sem
dúvida, diminuir o impacto da concorrência que permanecer no mercado.
• Agilidade: trata-se da obstinação pelo
rápido fluxo de informações e decisões
no ambiente empresarial. Ocasiona uma
ininterrupta criação de sistemas sofisticados de processamento informatizado,
bem como a evolução da transmissão de
dados, seja por fibra ótica, seja por ondas
ou por outros meios que permitam uma
velocidade chamada de tempo real.
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Bibliografia
HAMPTON, David
Administração Contemporânea
São Paulo: Makron Books, 1992.
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Organização Técnica e Comercial
Introdução à Administração, 3a edição
São Paulo: Saraiva, 1999.
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