PROGRAMAS DE QUALIDADE SEIS SIGMA – CARACTERÍSTICAS
DISTINTIVAS DO MODELO DMAIC E DFSS
Denise Kaufman Rechulski1
Marly Monteiro de Carvalho2
Resumo
Atualmente verifica-se uma grande atenção das empresas com a questão da gestão
da qualidade.Cada vez mais a gestão da qualidade está sendo considerado como um
fator decisivo para a melhoria não só da performance como da sobrevivência da própria
empresa no mercado. Em busca da qualidade total, as empresas tentam aperfeiçoar seus
processos, seus produtos e acima de tudo satisfazer seus clientes.
Um modelo de gestão de qualidade que está sendo amplamente utilizado é o
Programa Seis Sigma, desenvolvido na década de 80, e que já foi implementado em
grandes companhias em todo o mundo. Este programa possui duas vertentes, o DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve e Control) que lida com a qualidade em processos e
o DFSS (Design for Six Sigma) que lida com a qualidade em projeto de
produtos/serviços.
Neste projeto de iniciação científica pretende-se explorar as singularidades do
DFSS, comparando este modelo ao modelo mais difundido de Programa Seis Sigma
conhecido como DMAIC. Faz-se ainda uma analise comparativa do DFSS com os
modelos de desenvolvimento de produto denominados tradicionais, apenas para
diferenciá-los. Utilizamos como principal referência dos modelos tradicionais aquele
proposto por Pugh (1991). A metodologia utilizada para análise e comparação dos
modelos foi o estudo de múltiplos casos.
Palavras-Chave: Desenvolvimento de Produtos; Seis Sigma;, DMAIC e DFSS
Abstract
Currently, it is verified a great attention of the companies on the quality
managment issue. More and more the quality managment is been considerated as a
decisive factor to the improvment not only of the performance, but also of the survival
of the company its self in the market. Looking for full quality, the enterprises try to
improve their processes products and more than anything, to satisfy theis clients.
A quality managment model widely used is the Six Sigma Program, developed at
the decade of the 1980s, and wich was already implemented in large companies all over
the world. This program has two slopes , the DMAIC (Define, Measure, Analyse,
Improve e Control), wich deals with the quality at processes, and the DFSS (Design For
Six Sigma) wich handles with the quality at products/services projects
In this Scientific Initiation project, it is intention to explore the singularities of the
DFSS, comparing this model with the most disseminated model of the Six Sigma
Program, known as DMAIC. It is made a comparative analysis between DFSS and other
traditional product development models, only to differentiate them. We used as main
_______________________________________________________________
1
2
: Bolsista do CNPq/PIBIC 2002/2003
:Professora do Departamento de Engenharia de Produção da EPUSP
PIC-EPUSP Nº2, 2004
reference to the traditional models the one proposed by Pugh (1991). The methodology
use to the analysis and comparison of the models was the study of multiples cases.
Key words: Product Design; Six Sigma; DMAIC and DFSS.
1. Introdução
Este projeto de iniciação científica teve como objetivo a discussão de conceitos e
métodos adotados nos diferentes Modelos de Programas Seis Sigma, particularmente as
metodologias DMAIC e DFSS. Realizando um estudo destes dois modelos, avaliando as
características, bem como as principais vantagens e desvantagens dos mesmos.
Dado que o DFSS é um modelo utilizado para projetar produtos e serviços,
julgou-se também necessário analisa-lo a luz de outros modelos de desenvolvimento de
produto disponíveis na literatura.
Após o estudo bibliográfico e a análise comparativa, foram realizados estudos de
caso em empresas com vistas a verificar de que modo esses programas são implantados
e adotados nas mesmas. Foram identificadas as principais diferenças entre os programas
e as recomendações para a implementação das mesmas.
2. Materiais e Métodos
Este trabalho consistiu de, basicamente, três etapas.
Na primeira etapa, foram realizados a revisão bibliográfica e o levantamento de
informações a respeito dos Modelos de Programas Seis Sigma, DMAIC e DFSS,
identificando aspectos comuns e diferenças entre os mesmos. Foi feito também o
levantamento bibliográfico referente aos modelos de desenvolvimento de produtos e
então feita a análise comparativa com o DFSS.
A segunda etapa do trabalho consistiu na seleção das empresas a serem utilizadas
para os estudos de caso, além da elaboração do roteiro da entrevista, que encontra-se em
anexo a este relatório. O roteiro de entrevista, contou com questões dissertativas e
questões de múltiplas escolhas, tentando englobar as principais características do
Programa Seis Sigma e sendo o mais abrangente possível. Já a seleção das empresas, se
baseou em dois critérios, quais sejam: histórico na implementação do Seis Sigma e porte
da empresa.
Primeiramente, foram selecionadas empresas pioneiras na implementação de
programas de qualidade. Para isso foi realizada uma pesquisa em sites da área a fim de
localizar empresas que implementaram o Programa Seis Sigma, e a partir disso
verificou-se qual o período de sua implantação.
O segundo critério utilizado foi a seleção de empresas de médio e/ ou grande porte
que pudessem estar contribuindo para a pesquisa com dados significativos. A pesquisa
realizada resultou na seleção das seguintes empresas para elaboração dos estudos de
caso: GE Plastics, Citibank e Multibrás S/A Eletrodomésticos.
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PIC-EPUSP Nº2, 2004
Finalmente, a terceira etapa do trabalho consistiu na realização dos estudos de
caso nas empresas, que se baseou em entrevistas com pessoas ligadas à área de
qualidade nas empresas, e na análise dos casos realizados através da comparação entre
os mesmos, identificando as principais características de cada metodologia.
3. Resultados
O Programa Seis Sigma surgiu na década de 80 na companhia americana
Motorola, ,como uma tentativa de melhoria da qualidade. Através do Seis Sigma pôde
se perceber claramente as medidas a serem tomadas na empresa, incluindo os esforços
humanos em reduzir variações em todos os processos, como os de manufatura e os
administrativos, entre outros.
A razão do nome “sigma” vem de uma medida estatística relacionada com a
capacidade dos processos, ou seja, a habilidade de produzir produtos, ou unidades, ou
partes não defeituosas. Quando são necessárias especificações equivalentes à Seis
Sigma, o resultado é perto de zero defeitos. Ou seja, se o processo aceitar uma variação
de Seis Sigma, então 99,99966 por cento das unidades estarão dentro dos limites das
especificações, ou seja, não haverá mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades
para que os defeitos apareçam (DMPO). Níveis de sigma mais elevados correspondem a
produtos com melhor qualidade ou menos clientes insatisfeitos e é uma medida de como
está ocorrendo a performance da operação.
Sinais significativos de sucesso da Motorola ficaram rapidamente aparentes. De
fato, de 1987 a 1997, a Motorola conseguiu um crescimento de cinco vezes nas vendas
com lucros subindo perto de 20 por cento ao ano, acumulando economias de 14 bilhões
de dólares e suas ações tiveram um crescimento anual de 21,3 por cento. (KLEFSJO,
2001; WIKLUND, 2001; EDGEMAN, 2001). A partir de então, outras companhias
ficaram interessadas no programa e mais companhias sucessivamente foram capazes de
mostrar bons resultados, como a General Electric que economizou mais de 1 bilhão de
dólares no espaço de 2 anos.
A metodologia Seis sigma tem como objetivo analisar as causas originais dos
problemas no processo e solucionar estes problemas através da ligação das saídas do
processo às necessidades do mercado. Torna-se uma estratégia para o aumento da
competitividade através da melhoria da qualidade, com ênfase na aplicação de intenso
ferramental estatístico para a eliminação dos defeitos. Este programa tem foco em
processos, não em produtos; sendo que a qualidade do produto é melhorada por meio da
melhoria no processo, nenhuma mudança é feita no produto.
Toda esta melhoria é feita com o alinhamento da organização com o seu
respectivo mercado e promovendo melhorias dos processos críticos. Ou seja, fazer com
que os produtos e serviços estejam de acordo com as especificações do consumidor,
reduzindo drasticamente a variação do processo.
O Programa Seis Sigma visa prevenir a ocorrência de defeitos ao invés de tentar
detectá-los e corrigi-los. Então deve ser baseado na estratégia corporativa e deve ser
auxiliado pelo marketing, pela qualidade e pelas finanças, havendo um forte
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PIC-EPUSP Nº2, 2004
alinhamento à estratégia global da empresa, não se restringindo somente a área de
qualidade. Pode ser utilizado por todos: clientes, empregados, acionistas e fornecedores.
Apesar de Seis Sigma ser uma medida de defeitos na manufatura, algumas
companhias estenderam este conceito para a análise da satisfação do cliente. Muitas
facetas dos negócios, como o serviço ao consumidor, os produtos e os serviços de
entrega, a qualidade do produto, têm impacto sobre a satisfação do cliente e por isso se
torna tão difícil alcançar um nível Seis Sigma nesta área. O conceito de zero defeitos
pode ser aplicado para qualquer companhia, não importando a quantidade de clientes,
pois se utiliza a porcentagem que fica fora dos limites. No entanto, a simplificação de
processos é essencial para reduzir o número de defeitos e para aumentar a satisfação do
cliente. O uso da análise Seis Sigma permite a comparação de produtos e serviços com
uma complexidade variável através de uma base comum. (DE FEO, 2001).
A metodologia Seis Sigma, além de ser utilizada com clientes externos à empresa,
também pode ser aplicada para a análise da satisfação do consumidor interno. E estes
resultados ajudarão na geração de um método para a medição das melhorias dos
processos internos que irá refletir na melhora da satisfação do cliente externo.
(BEHARA, 1994; FONTENOT, 1995; GRESHAM, 1995).
Pode-se perceber que, mesmo que o conteúdo do Programa Seis Sigma seja
consistente para uma determinada companhia, o seu conteúdo pode variar de empresa
para empresa. No entanto, existem alguns aspectos que são fundamentais para o sucesso
da implementação do programa, tais como: é uma metodologia que deve ser implantada
de cima para baixo, é uma metodologia de implantação altamente disciplinada, é uma
metodologia orientada pela informação e mostra claramente as várias ferramentas
estatísticas de decisão que são utilizadas.
3.1. A metodologia DMAIC
O Programa Seis Sigma visa o aperfeiçoamento do processo através da seleção
correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas,
relacionando as técnicas estatísticas com as ferramentas da qualidade. A metodologia
DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) é uma versão do Seis Sigma para
processos e é baseada na ISO 9000 e no TQM. Está baseada amplamente no uso de
ferramental estatístico, integrando várias ferramentas tradicionais de controle da
qualidade em cinco fases bem definidas:
• Definição: são escolhidos processos chaves que afetam muito as expectativas do
consumidor e cujos desempenhos podem comprometer profundamente o alcance
das metas estratégicas. São identificadas etapas desse processo, qual é o produto
desse processo, quem é o cliente e quais suas expectativas.
• Medição: execução do mapa de processo, elaboração da matriz de causa e efeito.
São escolhidos os processos a serem melhorados, avalia-se a habilidade dos
processos atuais de fornecer os produtos de acordo com as exigências. Ao final
desta fase, tem-se uma etapa crítica do processo e uma seleção de variáveis do
processo a serem mais bem analisadas.
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• Análise: os dados atuais do processo são analisados para se determinar o
desempenho e a capacidade do mesmo. São identificados as causas raízes de
defeitos e seus impactos.
• Melhoria: são desenvolvidas soluções para intervir no processo para reduzir
significativamente os níveis de defeitos.
• Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento
para manter as melhorias no desempenho.
As ferramentas de qualidade utilizadas são: QFD, matriz de causa e efeito, MAS,
mapa de processo, sete velhas ferramentas da qualidade, teste de hipótese e aderência,
ANOVA e análise multivariada, FMEA, DOE, estudos de capacidade, CEP, planos de
controle e poka yoke.
A metodologia DMAIC não prevê retroalimentação, ou seja, um projeto bem
aplicado não deve em nenhum momento retornar às fases anteriores. Se o resultado
financeiro do projeto não for o esperado ou se o número de defeitos voltar a subir, é
porque não houve uma correta priorização das variáveis de entrada. A melhoria
contínua não é feita revisando projetos já concluídos, mas aplicando a metodologia
DMAIC para outros projetos ligados ao mesmo processo. Um outro projeto trabalhará
com as outras variáveis não melhoradas no projeto anterior, para buscar reduzir ainda
mais a taxa de defeitos. Conseqüentemente, um processo pode não atinge performance
Seis Sigma com um único projeto, demandando sucessivos projetos até que todas as
variáveis sejam contempladas.
3.2. A metodologia DFSS
Já a metodologia DFSS (Design for Six Sigma) lida com a qualidade no projeto de
novos produtos e pode ser aplicado para processos produtivos e de serviços que
precisam ser constituídos de forma que, ao estarem prontos e em funcionamento, já
atinjam o nível Seis Sigma de funcionamento. O DFSS também pode ser aplicado em
processos nos quais seu nível de desempenho esteja tão baixo e o próprio processo
esteja tão ruim que, quaisquer esforços aplicados para se realizar um projeto DMAIC,
não resultarão em um processo de nível Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo
produto ou serviço, ou re-projetar um produto ou serviço já existente.
O DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas
principalmente adicionar valor ao produto através de inovações e do atendimento das
reais necessidades dos clientes. Este programa é apontado como a única forma de atingir
o nível de seis sigma na qualidade, pois a qualidade do produto/ processo é projetada e
não melhorada. Para isto, é adotada a metodologia DMADV (definição, medição,
análise, projeto e verificação) que também possui cinco fases bem definidas:
• Definição: é identificado o que será projetado e os objetivos que devem ser
alcançados. Utiliza-se o quadro de projeto para manter o time focado nas
atividades e alinhado com as prioridades da organização.
• Medição: entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas ao
produto ou serviço que está sendo criado. Através disso, são definidas as
características críticas para a qualidade (CTQ) do projeto que, se tornarão os
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requisitos gerais que o time de projeto deve alcançar nas próximas etapas do
desenho do novo processo.
• Análise: escolher a melhor solução entre as possíveis alternativas de desenho.
Utiliza-se a Matriz de Pugh (para a seleção do melhor conceito de design dentre
as várias alternativas possíveis) e o benchmarking (para o desenvolvimento de
conceitos de design).
• Projeto (design): será desenvolvido o design de alto nível (descrição do conceito
de produto/ serviço escolhido, mapas do processo e arranjo das instalações) para
todos os elementos apropriados, como: produto/ serviço, processo, informação,
instalações, equipamentos e materiais/ suprimentos.
• Verificação: testar e validar o projeto. A equipe irá monitorar o desempenho dos
CTQs do produto ou serviço através das cartas de controle.
Além das ferramentas estatísticas, são utilizadas algumas ferramentas analíticas,
que necessitam de dados numéricos, podendo ser utilizadas antes dos problemas
ocorrerem pela primeira vez, permitindo, assim, uma revisão mais apurada do projeto.
Algumas destas ferramentas, são as seguintes: VOC (voz do cliente), VA (análise de
valor/ trimming), TRIZ (teoria da resolução de problemas inventivos – inovação
sistemática), Matriz de Pugh (seleção de conceitos), FMEA (análise dos modos e efeito
de falha), RE (engenharia robusta – método Taguchi) e TD (projeto de tolerâncias –
método Taguchi).
3.3. Desenvolvimento Tradicional do Produto
Há vasta literatura sobre o processo de desenvolvimento de produto (Clark &
Wheelwright, 1992; Clark & Fujimoto, 1991; Pugh, 1991). Os modelos de
desenvolvimento de produtos apresentam as atividades de projeto, identificando as
principais áreas do design e mostrando como elas se relacionam. Pugh (1991) revisou
esses modelos de atividades de design com a intenção de aplicá-los em diferentes
disciplinas e produtos. Este autor concluiu que as idéias chaves podem ser sumarizadas
e integradas em um só modelo, criando seu próprio modelo de desenvolvimento do
produto. Neste trabalho detalharemos o modelo proposto por Pugh (1991), o qual será
utilizado para efeito de comparação com o DFSS. Pugh (1991) foi um dos maiores
pesquisadores e introdutores da metodologia e da prática do desenvolvimento de
produto conhecida como Total Design (design total). Sua carreira profissional inclui
trabalho em indústrias e aulas em universidade. Stuart publicou vários trabalhos que
foram apresentados nas conferências de design, e somente no final de sua vida resolveu
documentar através de livros publicados toda a experiência com as pesquisas que
desenvolveu.
Conforme a abordagem de Pugh (1991), o projeto de desenvolvimento de um
produto/serviço corresponde a um conjunto de atividades sistemáticas necessárias,
desde identificação de uma necessidade do consumidor ou mercado até a sua venda
Para delinearmos as especificações no projeto de produto (limite do design),
temos que levar em consideração características, como: custo do produto, cliente,
processo, facilidade de manufatura, políticas de mercado, manutenção, patentes,
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segurança, materiais. Estes aspectos representam os vários requisitos
desenvolvimento do produto, tornando este modelo de aplicação universal.
no
As fases para chegarmos no desenvolvimento final do produto, também
designadas de core phases,são as seguintes: investigação de mercado, especificações do
design do produto, concepção do design, design detalhado, manufatura e vendas.
Essas etapas são de caráter universal, sendo comuns a todos os tipos de design ou
a base do design. Para diferentes tipos de design, que necessitam de diferentes tipos de
informações, técnicas e gestão são necessárias informações contidas nas outras áreas das
atividades de design. Para cada uma destas etapas podemos destacar as ferramentas
utilizadas, objetivos a serem atingidos e benefícios obtidos:
• Investigação de mercado: é a primeira etapa do design core e utiliza informação
e análise competitiva para desenvolver os primeiros elementos do PDS
(especificações do design do produto). Com isso é possível entender o
funcionamento do mercado, sua competitividade e tecnologia para beneficiar os
futuros consumidores.
• Especificações do projeto do produto: nesta próxima etapa são utilizados os
conceitos de VOC (voz do cliente) para que seja possível determinar os
requisitos que o produto deve, para que estes possam ser incorporados na
formação do PDS. Com isso é possível definir as reais necessidades e
expectativas dos consumidores para beneficiar os futuros consumidores.
• Projeto conceitual: através do uso das matrizes do QFD e do modelo para
seleção e geração de conceitos, é possível determinar o sistema total do produto.
Através destas ferramentas pode-se controlar aqueles conceitos que ainda não
estão bem especificados.
• Projeto detalhado: são utilizados os métodos Taguchi, as matrizes do QFD e a
seleção e geração de conceitos para que se possa determinar os subsistemas que
compoem o sistema total do produto. Com isso é possível analisar cada
subsistema e seus componetes com um grande detalhe.
• Manufatura: através do controle estatístico do processo, das matrizes de QFD e
da seleção e geração de conceitos, é possível determinar o plano de manufatura.
Com isso é possível determinar os requisitos do controle de qualidade para
beneficiar os futuros consumidores.
• Vendas: são utlizados o QFD e a VOC para atingir a maior satisfação do cliente
e com isso conseguir melhores resultados financeiros.
Á área de gestão tem uma importância especial porque a atividade de design
necessita de informação, pesquisas e suporte para seu investimento. Como Pugh citou
“As atividades de design precisam estar sob uma gestão guarda-chuva de planejamento
e organização. Colocando todo este pacote dentro da estrutura coorporativa tem-se a
figura de como o design deve se encaixar no novo negócio.” Pugh também criou um
outro modelo (modelo de negócio das atividades do design) em que ele coloca a
atividade de desenvolvimento do produto dentro da estrutura da empresa.
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PIC-EPUSP Nº2, 2004
É importante lembrar que o design core é composto de elementos das
especificações do design do produto (limite do design do produto) e de elementos da
estrutura coorporativa (limite do design da empresa). Se os requisitos do limite do
design do negócio são muito severos, é necessário tomar uma medida de caráter
coorporativo reestruturando a empresa para gerar mais informações e mais suporte para
o desenvolvimento do produto.
Três aspectos dos modelos (projeto do produto e da empresa) de Pugh (1991)
podem ser comentados:
• A fronteira do projeto pessoal: sempre que se pensa na fronteira do projeto da
empresa tem-se junto o limite do projeto pessoal. Isto mostra que os requisitos
nas atividades de design sofrem influência das características pessoais daqueles
que estão envolvidos na atividade. Pugh (1991) fez uma lista com algumas
dessas características que todo engenheiro de desenvolvimento precisa ter, são
elas: habilidade em se comunicar com pessoas, ser uma pessoa questionadora,
facilidade para se interessar por outros assuntos e ter senso de humor.
Geralmente, diferentes tipos de projetos formados em diferentes contextos e
administrados de diferentes formas, necessitam de diferentes habilidades.
• Conceitos dinâmicos e estáticos no desenvolvimento do produto: Alguns
projetos, como o reprojeto de um motor de carro, parte-se um conceito préexistente, envolvendo pequenas mudanças em cima de uma base já existente,
alterando as especificações. Em outros casos, o projeto não tem um conceito préexistente, sendo um caso dinâmico. No caso dinâmico, as especificações do
design do produto são geradas com base nas necessidades dos clientes e do
mercado.
• O sucesso do projeto - a importância das especificações do design do produto
(PDS): Um design bem sucedido é aquele em que o produto é seguro, é feito no
tempo certo, sem erros durante a produção. Podem ocorrer erros durante as core
phases, no entanto na fase PDS isto não é mais permitido. Esta fase é de extrema
importância porque é o momento de definição dos limites do design, sendo
essencial para o sucesso do produto porque se estabelece o status do produto no
mercado competitivo.
Grupos de trabalho
Para considerarmos o sucesso ou insucesso dos times de trabalho devemos levar
em consideração que os times de design requerem uma combinação de habilidades
específicas, e mesmo que a diversidade seja importante se torna difícil lidar com ela.
Alguns autores dizem que muitas dificuldades ocorrem porque não existe uma definição
clara do que é necessário ser feito, nem das responsabilidades particulares de cada um e
nem de como a interação deve ser administrada.
Outros autores mostram a importância das habilidades de interação social dentro
de grupos de trabalho, principalmente daqueles que são os líderes. Diversidade implica
em pessoas com diferentes conhecimentos, com diferentes valores, com diferentes
níveis de motivação e comprometimento. E o que ocorre é que muitas vezes
encontramos especificações sobre o design do produto que apresenta toda esta
variedade.
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Modelos de tomada de decisão mostram que este é um processo que envolve
alguns estágios como: identificação, desenvolvimento, seleção e implementação. Se
entendermos estes aspectos a partir do contexto de design, percebe-se que estas
atividades fazem parte do design core, mostrando que o design também é uma forma de
tomada de decisão.
O design é uma atividade de time que requere a integração de especialistas de
diversas áreas. A diversidade dentro do time é crucial, mas esta deve ser lidada com
cuidado. É importante o uso de métodos sistemáticos para que se possa promover uma
estrutura onde as não concordâncias possam converger em soluções viáveis com as
quais todos aceitem e concordem.
3.4. Estudos de Caso: Resultados
Após a realização do levantamento bibliográfico e da elaboração da lista de
empresas a serem objetos de estudo, foram realizadas visitas a algumas das empresas
selecionadas com o intuito de realizar os estudos de caso e analisar as características
encontradas em cada empresa.
3.4.1. General Electric - GE
A primeira visita foi realizada à empresa General Electric, mais especificamente o
ramo de plásticos de engenharia. Na GE Plastics foi visitada a divisão de Seis Sigma.
A General Electric é uma empresa que foi fundada há mais de 120 anos por
Thomas Alva Edison, incorporando toda a sua visão de novas tecnologias e criatividade
aplicada. A GE opera em mais de 100 países e emprega cerca de 300 mil pessoas em
todo o mundo, atuando em vários setores, como: eletrodomésticos, plásticos de
engenharia, seguro, locomotivas... A GE Plastics South America está presente no Brasil
desde dezembro de 1987, tendo como principal finalidade a fabricação e a
comercialização de plásticos de engenharia de alta tecnologia. A GE Plastics South
America possui operações ininterruptas em suas fábricas situadas em São Paulo e
Buenos Aires.
A GE Plastics conta com equipamentos sofisticados e pessoal altamente
qualificado, exercendo rigoroso e contínuo controle sobre as várias etapas de produção e
observando a mais absoluta pontualidade, uniformidade e continuidade de tudo o que
produz e comercializa. Por todo este procedimento, recebeu a Certificação ISO/QS
9002, outorgada pelo ABS Quality Evaluations, Inc (USA).
Esta é uma empresa de capital fechado e que possui aproximadamente 200
funcionários. Pode-se perceber que a General Electric é uma das principais usuárias dos
Programas Seis Sigma, e verifica-se que a difusão da cultura da qualidade e de sua
importância atinge praticamente todos os níveis da empresa. É possível perceber a
grande influência que a empresa recebeu do ex CEO Jack Welch, o qual foi o principal
fomentador da implementação e adoção dos Programas Seis Sigma na empresa. Para a
GE a qualidade Seis Sigma está inteiramente voltada para seus clientes, resultado de um
processo estatístico totalmente orientado a suas necessidades.
Há um setor específico de qualidade na empresa que trabalha em projetos para
assegurar a seus clientes vantagens significativas e mensuráveis no que diz respeito à
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qualidade de produtos, produção e serviços. Neste setor há uma pessoa especialista em
qualidade, denominada quality leader, o qual é responsável pelas reuniões com os
outros especialistas das outras divisões da General Electric, além de auxiliar na
coordenação dos projetos internos. Além disso, há um Master Black Belt, o qual é
responsável diretamente pela coordenação dos projetos da empresa e pela aprovação dos
mesmos. No entanto, esta formação não é rigidamente seguida, uma vez que a
existência destes cargos depende do tamanho da divisão da empresa.
Foi possível verificar também que existe uma parcela considerável da empresa
que possui o título de black belt ou green belt, ou seja, existem especialistas em
qualidade por toda a estrutura da organização. Além disso, existe um grande incentivo
da empresa para que os funcionários da empresa obtenham os títulos de green belt pelo
menos. Como conseqüência deste incentivo, há inúmeros projetos de melhoria
espalhados pela organização, sendo que todos os funcionários possuem conhecimento
da importância da qualidade para a empresa.
Outro ponto importante é o fato da participação nos projetos de melhoria fazer
parte da avaliação de desempenho dos funcionários. Como exemplo, pode-se citar o
chamado Six Sigma Rally, o qual constitui em uma competição entre os diversos
projetos implementados na empresa e ligados ao Programa Seis Sigma. Nesta
competição, são selecionados os melhores projetos de cada divisão da General Electric
para que, posteriormente, seja selecionado o melhor programa de toda a organização.
Isto demonstra uma das formas de incentivo utilizadas na General Electric para
fomentar a participação dos funcionários no desenvolvimento de projetos Seis Sigma na
empresa. O treinamento dos funcionários em relação à qualidade é de responsabilidade
de outra empresa, porém alguns especialistas General Electric auxiliaram esta empresa
no desenvolvimento e implementação dos cursos que são ministrados atualmente para
seus funcionários.
Desta forma, a realização de diversos projetos de melhoria em toda a empresa
permitiu que esta obtivesse grandes ganhos advindos da implementação do Programa
Seis Sigma.
Os dados utilizados nos projetos de melhoria levam em consideração as
expectativas e as necessidades dos clientes, para isso a área de Seis Sigma realiza
pesquisas, entrevistas e monta grupos de foco para obter as informações necessárias.
Depois que o projeto é finalizado, seu acompanhamento ocorre durante 3 a 6 meses, e
para verificarmos o sucesso do projeto é verificada a medida de capabilidade da variável
que foi definida como o ponto chave do projeto.
Além disso, verifica-se que a empresa possui uma grande preocupação com o
cliente e sua satisfação, procurando obter suas opiniões através de reclamações no
serviço de atendimento ao consumidor, bem como entrar em contato com o consumidor
durante o seu atendimento para que este esteja ciente e possa opinar durante o
desenvolvimento dos projetos.
Por fim, verifica-se que existe um canal de comunicação entre as diversas divisões
da General Electric no que se refere ao ramo de negócio como também à localização
geográfica. Assim, são realizadas reuniões periódicas entre as divisões da empresa para
a troca de experiências com o objetivo de otimizar a implementação e os ganhos dos
projetos de melhoria na empresa. Além disso, a empresa por muitas vezes auxilia outras
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empresas que estão iniciando a implementação do Programa Seis Sigma devido a sua
extensa experiência em comparação com a maioria das empresas.
Portanto, verifica-se que os Programas Seis Sigma constituem na adoção de um
modelo de gestão da qualidade por toda a organização, a qual foi iniciada pelo incentivo
da alta gerência da empresa, a qual percebeu os grandes ganhos econômicos advindos
de sua implementação.
3.4.2. Citibank
Foi realizada uma visita ao Citibank, localizada na cidade de São Paulo, e a
entrevista foi realizada com um dos funcionários da área de qualidade e inovação. O
Citibank conta com aproximadamente 2.500 funcionários no Brasil. Foi possível
perceber que é atribuído um grande peso ao setor de qualidade e seus conceitos estão
difundidos por toda a empresa. Isto pode ser visto pelos prêmios e certificações obtidos
(ISO 9000 e vencedora do Prêmio Nacional da Qualidade por duas vezes), além do
nível hierárquico que a área de qualidade ocupa no organograma da empresa;
reportando-se diretamente ao presidente da empresa.
Assim, o alto escalão da área de qualidade do Citibank é composto em grande
parte por funcionários que já trabalharam na General Electric. Assim, uma vez que a GE
é mundialmente conhecida pelos seus programas de qualidade, sobretudo os programas
Seis Sigma, foi possível realizar uma transferência dos conhecimentos adquiridos por
estes funcionários que trabalharam na GE para o Citibank.
Além disso, o alto escalão vindo da GE permitiu a implantação bem sucedida do
programa Seis Sigma no Citibank. Esta implantação foi realizada durante os anos de
1997 e 1998 e atualmente é difundida por toda a empresa, de modo que sua aplicação
pode ser percebida em diversos departamentos. Os principais benefícios advindos de sua
implementação são obtidos pela melhoria do nível de satisfação do consumidor, dado
que o tempo de implementação do projeto não é grande.
Como conseqüência de uma maior difusão da qualidade pela empresa e da
aplicação de programas Seis Sigma, existem constantes programas de melhoria
desenvolvidos nas diferentes áreas da empresa, de modo que há um grande
conhecimento por parte dos funcionários a respeito da importância dos programas de
melhoria, o que foi obtido através do uso de facilitadores cuja função é a difusão da
qualidade na empresa, bem como o nível de participação nestes programas também é
elevado. Existe também o fornecimento de treinamentos aos funcionários como, por
exemplo, o CQO (Citigroup Quality Overview) relativo às ferramentas básicas da
qualidade e com duração de 1 dia e do DMASIC, relativo à metodologia DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control) com a adição da etapa denominada S
(Success transfer), ligada à realização do benchmarking, de modo que estes sejam
capazes de participar e compreender os programas de melhoria.
Além disso, existem diversos prêmios oferecidos aos funcionários tais como:
Instant Recognition e Quality Dividends, com o objetivo de premiar os funcionários que
fornecem idéias ou participam de projetos de melhoria.
Deste modo, verifica-se que o Citibank possui uma profunda difusão da cultura da
qualidade pela organização. No entanto, o Citibank procura implementar outros
1228
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programas com o intuito de realizar uma mudança profunda na cultura da organização,
enfatizando a importância da gestão da qualidade para o desenvolvimento da
organização.
3.4.3. Multibrás S/A Eletrodomésticos
A última visita realizada foi à empresa Multibrás, que se localiza em São
Bernardo do Campo. A entrevista foi realizada com um funcionário do departamento de
Qualidade Total.
A Multibrás é a líder do segmento de linha branca na América Latina e a única
fabricante no Brasil de todos este segmentos. Foi criada em 1994 como resultado da
integração e fusão da Brastemp, Consul e Semer, empresas do Grupo Brasmotor. Ao ser
constituída, herdou a parceria existente há quase trinta anos entre a Brasmotor e a
Whirlpool Corporation, a maior fabricante mundial de produtos de linha branca. Com
isso se tornou a acionista majoritária da Whirlpool Corporation, e essa parceira
proporciona transferências de tecnologias, compartilhamento das melhores práticas de
gestão e desenvolvimento de produtos em conjunto, tornando a Multibrás a maior
fabricante de eletrodomésticos da América Latina.
A Multibrás é a primeira empresa do setor em que todas as suas unidades são
certificadas pela ISO 9001, emprega 8,5 mil colaboradores e também atende aos
mercados de outros 70 países. As marcas Brastemp e Consul representam 37% do
mercado brasileiro. A empresa teve receita líquida de R$ 765 milhões, com lucro
líquido de R$ 42,9 milhões no primeiro semestre do ano; possuindo
fábricas em São Paulo, Rio Claro (SP), Joinville (SC), Manaus (AM) e San Luís
(Argentina).
O Programa Seis sigma foi introduzido na empresa em 1997, com treinamento da
consultoria americana Six Sigma Associated. A implantação do programa foi feita em
três etapas: na primeira etapa foram definidos os problemas de alto impacto financeiro e
as pessoas que serão responsáveis por resolvê-los, na segunda etapa houve o
treinamento dos green belts e black belts, já na terceira etapa foram desenvolvidos os
projetos para solucionar os problemas anteriormente selecionados. O treinamento se
iniciou pelos Black Belts, com duração de 100 horas e a responsabilidade por um
projeto, depois foram treinados os Green Belts com um curso de 50 horas e a
responsabilidade por um projeto. Atualmente, mais de 170 funcionários já receberam
treinamento que teve duração de 200 horas e englobou toda a metodologia Seis Sigma.
Desde a implantação do Seis Sigma a empresa já obteve um ganho de R$ 74
milhões, e se afirma que para cada R$ 1,00 investido o retorno é de R$ 15,00. Desde a
implantação do programa até maio de 2003 cerca de 30 projetos de produtos e outros
inúmeros projetos Seis Sigma foram implementados em todos os setores da companhia.
Existe uma área específica que cuida da qualidade, e está subdividida em dois
departamentos: Qualidade Total e Garantia de Qualidade. No entanto, os conceitos de
qualidade são bem difundidos pela empresa e todos os funcionários têm o conhecimento
de sua importância, já que o Seis Sigma é aplicado em todas as áreas da empresa com o
enfoque de melhorias de qualidade ou reduções de custos.
1229
PIC-EPUSP Nº2, 2004
As necessidades e expectativas dos clientes são levantadas por meio de pesquisas,
dados de campo e analisa da concorrência; e isto é feito pelas áreas de Qualidade e
Marketing. Após a finalização do projeto, ocorre o acompanhamento do mesmo por 12
meses para garantir sua correta continuidade. E para verificar se o projeto foi bem
sucedido ou não, utiliza-se de testes de laboratórios e acompanhamento de campo;
sendo feita também a contabilização da diferença antes e depois da implantação do
projeto, validada pela área de controladoria.
Para a implementação do Programa Seis Sigma a empresa teve algumas
dificuldades, como excessivo tempo de dedicação dos projetos, dificuldades para definir
bons projetos e poucas habilidades estatísticas dos candidatos. No entanto, a Multibrás
conseguiu superar estas barreiras e implementou um programa de qualidade que
atingisse toda a empresa. Seus maiores ganhos foram a melhoria da satisfação do cliente
e a redução do custo/ tempo de projeto.
4. Discussão
No item anterior foram descritas três metodologias existentes no desenvolvimento
de um produto: DMAIC, DFSS e Desenvolvimento Tradicional do Produto. Através da
análise destes itens pode-se perceber que eles possuem muitos aspectos em comum.
Com relação à equipe de trabalho, percebe-se que as metodologias DMAIC e
DFSS são bem parecidas, porque utilizam as funções já detalhadas pelo programa Seis
Sigma. A execução do processo é principalmente feita por empregados que treinaram e
foram qualificados como black belts, green belts, champions ou master black belts,
sendo que esta nomenclatura pode apresentar variação de empresa para empresa. Os
champions são os responsáveis por difundir a cultura do Seis Sigma e garantir o
comprometimento do pessoal ao andamento dos projetos, os master black belts são
especialistas em estatística e fornecem suporte aos black belts quando os projetos
apresentam complicações técnicas, os black belts são funcionários altamente treinados e
dedicados integralmente aos projetos de Seis Sigma, e os green belts que são
funcionários de apoio com ênfase em técnicas de análise gráfica.
Outro ponto que pudemos perceber com os estudos de caso foi o alto custo
envolvido na implementação das metodologias DMAIC e DFSS, fazendo com que
somente empresas de médio e/ ou grande porte pudessem implementá-las. São
necessários altos investimentos para o desenvolvimento dos projetos, para a aquisição
de equipamentos para apontamentos de dados, monitoramento e medição de
características do processo. Os investimentos feitos em termos de custos de avaliação,
somados ao grande investimento inicial de implantação (treinamento de black belts,
aquisição de sistema de informação,...) acabam tornando a adoção do Seis Sigma
proibitiva para pequenas empresas.
Observando as três metodologias estudadas, tem-se em comum as ferramentas
utilizadas para a análise dos dados. Percebe-se a comum utilização do QFD
(desenvolvimento da função qualidade), de métodos Taguchi, de controles estatísticos
do processo e da VOC (voz do cliente).
1230
PIC-EPUSP Nº2, 2004
A Tabela 1 sumariza os principais aspectos que caracterizam a gestão da
qualidade nas empresas estudadas.
Tabela 1.Sumário dos aspectos da gestão de qualidade nas empresas estudadas.
Principais Características
GE Plastics
Citibank
Multibrás
Ramo da empresa
Plásticos de engenharia
Serviços financeiros
Eletro-eletrônico
Número de funcionários
200
2.500, no Brasil
5.000
Em 1996
Em 1997/ 1998
Em 1997
Áreas em que foi implementado
Em todas as áreas
Na área de qualidade e nas
áreas operacionais
Nas áreas de manufatura
e tecnológica
Motivos da implementação
Decisão estratégica
Mudança do diretor da área
Redução dos custos e
melhoria da qualidade
Existe um departamento
específico de Seis Sigma
Existe um departamento
específico de qualidade
Existem dois
departamentos
específicos que
gerenciam a qualidade:
Garantia da Qualidade e
Qualidade Total
Tempo de acompanhamento dos
projetos após sua finalização
De 3 a 6 meses
Normalmente durante 6
meses, mas se o processo é
muito crítico pode durar até
1 ano.
12 meses
Treinamento dos funcionários
em qualidade
Em torno de 90% dos
funcionários recebeu
treinamento, que dura uma
semana. Este treinamento é
oferecido por facilitadores
internos.
Quantidade de Master Black
Belts
Um Master Black Belt
Um Master Black Belt
Quatro Master Black
Belts
Quantidade de Black Belts
Quatro Black Belts
Três Black Belts
Cento e setenta Black
Belts
Quantidade de Green Belts
Trinta Green Belts
Nove Green Belts
Cento e quarenta Green
Belts
Software de apoio utilizado
Intranet corporativa para
acesso a dados sobre projetos
SPSS e Minitab
Minitab
Principais ferramentas
estatísticas utilizadas
FMEA, Diagrama de
dispersão, Teste de hipótese,
Mapeamento de hipótese,
Control Chart, Histograma,
QFD, CEP, Voz do cliente
FMEA, CEP, Diagrama de
dispersão, Pareto, Teste de
hipótese, QFD, Histograma
FMEA, Diagrama de
dispersão, Mapeamento
de processo, Control
Chart, Gráfico
seqüencial, CEP,
histograma, QFD
Implementação do programa
Constituição da gerencia de
qualidade
É feito um treinamento
Existe o treinamento dos
para os funcionários com
duração de 200 horas,
funcionários que é oferecido
oferecido por uma
por facilitadores internos
empresa externa
1231
PIC-EPUSP Nº2, 2004
5. Conclusões
De acordo com as pesquisas realizadas foi possível verificar que existem grandes
semelhanças entre os modelos DMAIC e DFSS na gestão da qualidade. No entanto, eles
possuem algumas características distintas que fazem com que sejam aplicados
diferentemente para cada empresa. Desta forma, há diferenças em relação à estrutura
organizacional, tipo de treinamento fornecido e tempo de implementação em cada
empresa analisada.
O DMAIC está sempre vinculado à melhoria de processos já existentes e o DFSS
a novos produtos, serviços e processo, ou o re-projeto dos já existentes. As etapas das
duas metodologias diferenciam-se apenas nas duas últimas etapas. No DMAIC tem-se:
definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Já no DFSS tem-se: definir, medir,
analisar, projetar e verificar.
No que concerne a análise comparativa com o desenvolvimento de produtos
tradicional, as fases não apresentam uma transposição direta, com maior ênfase nas
etapas finais
Além disso, foi possível perceber que para o completo sucesso da implementação
do Seis Sigma, independente do modelo, a alta administração deve estar bem envolvida
em todo o processo, ou seja, o programa deve ser levado pelos líderes da organização e
deve passar por todos os níveis de administração e operação. O desenvolvimento da
implementação requer participação dos executivos para determinar as estratégias,
identificar as metas, selecionar os times, etc. Pode-se encontrar uma certa resistência
por parte dos funcionários durante a fase de implementação do programa, e isto pode ser
explicado pelo fato da cultura da qualidade não ter atingido todos os níveis
organizacionais da empresa, principalmente os níveis inferiores. Por isso, a iniciativa e
o incentivo da alta administração são fundamentais para uma implementação bem
sucedida.
Um outro ponto fundamental que pode ser verificado diz respeito ao altíssimo
grau de investimento necessário para a implementação do programa Seis Sigma. Esse
dinheiro é utilizado para a aquisição de equipamentos, para o desenvolvimento dos
projetos e para o treinamento e capacitação de pessoal, já que isso muitas vezes ocorre
através de facilitadores externos à empresa. No entanto, os benefícios advindos de sua
implementação recuperam rapidamente os investimentos realizados, de modo que o
lucro advindo da redução de custos atinge valores bastante consistentes para a empresa.
Portanto, verificamos que tanto a metodologia DMAIC como a metodologia
DFSS trazem grandes benefícios para empresa quando são utilizadas. Além disso, temse verificado um interesse crescente nos programas Seis Sigma, adquirindo uma
penetração cada vez maior nas empresas.
Agradecimentos
Este trabalho não seria possível sem a decisiva ajuda do CNPq (Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), que através de uma bolsa me
1232
PIC-EPUSP Nº2, 2004
possibilitou aprofundar questões que hoje estão sendo consideradas de suma
importância para a sobrevivência das organizações.
Os meus sinceros agradecimentos também se estendem a professora Marly
Monteiro de Carvalho por ter me confiado este trabalho e ter me orientado durante todo
este processo.
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1234
PIC-EPUSP Nº2, 2004
Anexo 1
Questionário
1. Qual é o ramo da empresa?
2. Quantos funcionários a empresa possui? Faturamento?
3. Quando o programa foi implementado? Em que áreas da empresa?
4. Quais foram os motivos de implementação?
5. Quem gerencia a qualidade na empresa? Existe um departamento específico?
6. Como o projeto de DFSS é formalizado na empresa? Quem sugere o tema, quem
aprova e como é selecionada a equipe?
7. Como são coletados os dados dos clientes para definir suas necessidades e
expectativas? Quem faz o levantamento: equipe do DFSS ou área específica de
marketing?
8. Como é verificado se o projeto foi bem sucedido ou não? Como são
contabilizados os ganhos: gestão e produto?
9. Qual é o tempo de acompanhamento dos projetos após sua finalização?
10.Quantos projetos foram concluídos desde a implantação do programa até junho
de 2003? Existem estimativas de ganhos, quanto?
11.É dado algum treinamento aos funcionários sobre as ferramentas utilizadas nos
projetos de qualidade? Quantas pessoas foram treinadas no DFSS? Qual a
duração? Quem ministra: terceiros ou facilitadores internos?
12.Quantos Master Black Belts, Balck Belts e Green Belts a empresa possui? Como
é feito o treinamento dos Master Black Belts e dos Black Belts? Tem
contabilizado quanto gasta para formar um MBB e BB?
13.Quais foram as principais dificuldades encontradas?
14. Como a TI tem viabilizado o sucesso do Seis Sigma, através de aplicações
como banco de dados, automação, ferramentas estatísticas, CRM, data mining.
Nesta inter-relação, a TI tem um importante papel de apoio ao Seis Sigma
15. Como o Seis Sigma pode ser aplicado no processo de desenvolvimento de
Sistemas de Informação, softwares e na implantação de aplicações de TI. Aqui o
Seis Sigma permite melhorar a eficiência do uso da TI.
1235
PIC-EPUSP Nº2, 2004
Anexo 2
1236
concordo completamente
não se aplica/ não sei
discordo parcialmente
indiferente
concordo parcialmente
Relacionado ao DFSS
A empresa reduziu o tempo de projeto com a adoção do DFSS
A empresa reduziu o custo de projeto com a adoção do DFSS
A empresa melhorou a satisfação do cliente com relação aos projetos, com a
adoção do DFSS
Seus principais fornecedores participam do DFSS
Seus principais clientes participam do DFSS.
A empresa teve ganhos significativos coma adoção do DFSS
A empresa já obteve retorno dos investimento feitos em DFSS
A empresa já domina a metodologia DFSS
As ferramentas de DFSS são de domínio dos times de DFSS
Houve resistência com relação a implementação do DFSS
A aplicação do DFSS e do DMAIC é sinérgica
O uso de software (minitab ou similar) é decisivo para o sucesso do DFSS
discordo completamente
Questionário Fechado
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Anexo 3
Ferramentas – DFSS/DMAIC
QFD
Seleção de Conceitos de Pugh
Análise de risco
Análise de tolerâncias
FEMEA
Diagrama de dispersão
Teste de hipótese
Análise de Regressão
Teste Qui-quadrado
Mapeamento de Processo
Control Chart
Histograma
CEP
Gráfico Sequencial
Voz do Cliente
Conhece e utiliza
plenamente
Conhece e utiliza
parcialmente
Conhece e não utiliza
Não conhece
Questionário Fechado
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