UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE PSICOLOGIA
MARLI NEULS
ANÁLISE TRANSACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA
CRICIÚMA,DEZEMBRO DE 2009.
MARLI NEULS
ANÁLISE TRANSACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA
Trabal
ho de Concl
usão de Curso,apresentado
para obtenção do grau de Psicól
ogo no curso
de Psicol
ogia da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC.
Orientadora:Profª Esp. Myrta Carl
ota Gl
auche
Jaroszewski.
CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2009.
MARLI NEULS
ANÁLISE TRANSACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ESTUDO SOBRE LIDERANÇA
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado
pela Banca Examinadora para a obtenção do
Grau de Psicólogo, no Curso de Psicologia da
Universidade do Extremo Sul Catarinense,
UNESC, com Linha de Pesquisa em Psicologia
Organizacional.
Criciúma, 1 de dezembro de 2009.
BANCA EXAMINADORA
Profª Myrta Carlota Glauche Jaroszewski – Especialista – (UNESC) – Orientadora
Profª Elisiênia C. de Souza F. Fragnani – Mestre – (UNESC)
Profª Nerilza Volpato B. Alberton – Especialista – (UNESC)
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus sempre, a cada conquista, por estar aqui mais um dia e
ser quem eu sou hoj
e. A minha mãe por ser exemplo vivo do quanto a vida é
maravilhosa e o quanto devemos lutar por nossos obj
etivos, buscando forças para
seguir em frente. Ao meu pai, pela honestidade, por me ensinar a ser digna e
acreditar num mundo melhor. Aos meus filhos pela paciência e por compreenderem
a falta de carinho e atenção que muitas vezes deixei de lhes dar. Aos meus irmãos,
aqueles que me apoiaram. A minha querida amiga por sua solidariedade e aj
uda
prestada neste momento e em outros que tanto precisei. As minhas colegas de
trabalho por compensarem a minha ausência, realizando o trabalho delas e o meu
também. Ao professor de especialização em Análise Transacional (202), Eduardo
Búrigo, pela gentileza em me ceder os livros para pesquisa.
Sinto-me também profundamente agradecida a minha querida orientadora
Myrta, que foi especial nas orientações semanais, estimulando, sugerindo e
confiando em minha capacidade. Deus a recompense pelo incentivo, pela escuta e
conforto a mim proporcionado.
Mas também quero agradecer a todas as pessoas não citadas aqui, mas
que de certa forma contribuíram, resgatando o valor existencial de cada momento.
Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar
irritado algumas vezes,mas não esqueço de
que minha vida é a maior empresa do
mundo,e posso evitar que ela vá à falência.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver
apesar
de
todos
os
desafios,
incompreensões e períodos de crise. Ser
feliz é deixar de ser vítima dos problemas e
se tornar um autor da própria história. É
atravessar desertos fora de si, mas ser
capaz de encontrar um oásis no recôndito
da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã pelo
milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos
próprios sentimentos. É saber falar de si
mesmo. É ter coragem para ouvir um “não”.
É ter segurança para receber uma crítica,
mesmo que injusta. Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um
castelo...
Fernando Pessoa
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso visa compreender as relações dentro da
organização tendo como instrumento a Análise Transacional, nos quais destacam a
importância dos estados de ego da liderança, a ética, os jogos psicológicos e as
transações para sucesso das interações dentro das organizações. O objetivo geral
centra-se em investigar como a Análise Transacional pode estar contribuindo para
uma melhor compreensão da dinâmica relacional, pois a AT é um instrumento
funcional e operatório que se dirige essencialmente ao ego e que se propõe a
compreensão e análise dos comportamentos. Sendo que o desafio das
organizações não está em sobreviver somente estabelecendo novas políticas e
estratégias de gestão, mas, sobretudo, em investir no bem-estar dos seus
colaboradores. Através da Análise Transacional é possível estudar e mudar o
comportamento na organização e, em particular o comportamento gerencial, pois
cada líder tem seu próprio estilo e o estilo de cada um dependerá basicamente do
tipo de estrutura de sua personalidade e de seu Estado de Ego dominante. Neste
sentido, podemos dizer que a liderança possibilita a cooperação, a mediação de
conflitos e contribui para a criatividade, desempenhando um papel integrador, muito
necessário para as organizações.
Palavras-chave: Análise Transacional;Liderança;Organização.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estados de Ego que constroem a personalidade de uma pessoa. ............ 23
Figura 2: Tipos de transações. ................................................................................. 29
Figura 3: Transação Complementar – paralela. ....................................................... 30
Figura 4: Transação Complementar – cruzada ........................................................ 31
Figura 5: Transação Ulterior (oculta). ....................................................................... 32
Figura 6: Egograma. ............................................................................................... 599
Figura 7: Análise Estrutural de 2ª ordem. ............................................................... 655
Figura 8: Modelo de desenvolvimento moral .......................................................... 666
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
2 ANÁLISE TRANSACIONAL ................................................................................. 11
2.1 O Que é Análise Transacional ......................................................................... 11
2.1.1 Análise Estrutural .......................................................................................... 15
2.1.2 Os dez instrumentos da Análise Transacional ........................................... 17
2.2 Estados do Ego................................................................................................. 21
2.2.1 Estado de Ego Pai ......................................................................................... 23
2.2.2 Estado de Ego Adulto ................................................................................... 24
2.2.3 O Estado de Ego Criança .............................................................................. 26
2.3 Transações ........................................................................................................ 28
3 AS INTERAÇÕES HUMANAS NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 36
3.1 A Análise Transacional nas Organizações ..................................................... 40
3.2 A Liderança e os Estados de Ego ................................................................... 47
3.2.1 O Líder Autocrático ....................................................................................... 48
3.2.2 Líder Paternalista........................................................................................... 50
3.2.3 O Líder Democrático ..................................................................................... 51
3.2.4 O Líder "Laissez-Faire" ................................................................................. 51
3.2 Jogos – Conflitos Decorrentes dos Estilos de Liderança ............................. 59
4 A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES (ETHOS VERSUS TECHNUS) ........................ 64
4.1 O Sucesso das Organizações Decorrentes dos Estados de Ego
Predominantes ........................................................................................................ 67
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 76
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 79
REFERÊNCIA COMPLEMENTAR ........................................................................... 82
8
1 INTRODUÇÃO
Ao lado de decisões sobre novas tecnologias, também caminham
preocupações dos administradores com as questões que norteiam os aspectos
sobre qualidade de vida no trabalho ou, mais especificamente, o bem-estar no
ambiente de trabalho. Não se pode pensar em qualidade de produtos ou serviços
sem pensar nas pessoas envolvidas neste contexto. O desafio das organizações
não está em sobreviver somente estabelecendo novas políticas e estratégias de
gestão, nem somente adquirindo tecnologias e equipamentos, mas, sobretudo,
investindo no bem-estar dos seus recursos humanos, ou seja, seus colaboradores.
Para as empresas preocupadas com a qualidade de vida de seus
empregados, tudo vale na hora de investir. A legitimidade destas estratégias está em
motivar as pessoas e manter nos quadros organizacionais pessoas com elevada
auto-estima e satisfeitas.
A manutenção em seus quadros de indivíduos com um estado psicológico
saudável deve representar para a organização bem mais do que empregos longos.
Deve significar que pessoas com suas necessidades satisfeitas são pessoas que
podem contribuir para a organização com responsabilidade e compromisso.
Tendo como base esses fatores, a Análise Transacional surge como um
instrumento de aperfeiçoamento da Comunicação Humana e tem a finalidade de
estudar, explicar e, se necessário, mudar o que acontece no relacionamento entre as
pessoas. Sendo que a AT é um método psicológico embasado na abordagem
humanista que percebe o homem na sua essência, considerando suas
particularidades, sentimentos e subjetividades.
9
A Análise Transacional aborda a personalidade como sendo constituída
por três Estados do Eu, que se expressam por comportamentos visíveis. A essas
três entidades distintas, o Adulto, o Pai e a Criança, Berne (1985) chamou de
“Estados de Ego”, concluindo que o P-A-C seria, em última análise, uma
representação da estrutura de personalidade de um indivíduo.
Nesse sentido, a AT tem auxiliado supervisores, chefes e administradores
a realizar melhor administração, pois ela trata o relacionamento humano como sendo
composto basicamente de “transações”, uma palavra de uso amplo no campo
comercial que implica na troca de bens ou serviços entre duas ou mais pessoas ou
entidades. Também na AT a “transação”tem essa conotação, pela qual “eu lhe dou
alguma coisa, e você me dá alguma coisa em troca”(OLIVEIRA, 1984 p. 28).
É diante desses expostos que o presente trabalho de conclusão de curso
orientar-se-á pelo seguinte questionamento: de que forma a Análise Transacional
pode ajudar no relacionamento empregado e empregador dentro das organizações?
Dessa maneira, este trabalho tem como objetivo geral analisar de que
forma a Análise Transacional pode contribuir para que haja uma melhor
compreensão da dinâmica relacional no âmbito empresarial e como objetivos
específicos: analisar a importância dos conhecimentos fornecidos pela AT para
dinamização das lideranças e mediação de conflitos, descrever e buscar
compreender os conflitos e emoções do par empregado e empregador sob o prisma
das transações e argumentos da AT e por fim buscar compreender, através da
posição dos autores, as relações entre os Estados de Ego dos integrantes da
organização e de que maneira essas influenciam o desempenho dos mesmos.
10
Justifica-se o presente estudo na tentativa de entender melhor o cenário
organizacional, os estilos de lideranças e como são as transações entre os
envolvidos quando predomina determinado Estado de Ego.
Por fim, destaca-se que metodologicamente esta pesquisa se caracteriza
como sendo bibliográfica, de caráter exploratório e analítico com vistas à
compreensão do fenômeno em estudo.
A pesquisa exploratória, de acordo com Gil (1996), tem como objetivo
proporcionar maior intimidade com o problema e torná-lo mais explícito ou a
construir hipóteses. Seu principal objetivo é o aprimoramento de idéias ou a
descoberta de intuições. Seu planejamento é bastante flexível, possibilitando a
consideração dos mais variados aspectos do fato estudado. Embora o planejamento
da pesquisa exploratória seja flexível, em muitos casos ela assume a forma de
pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.
Conforme Leite (1997), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição científica, que se realizaram sobre um
determinado assunto ou fenomeno.
Este tipo de pesquisa, segundo Leopardi (2001), permite que o
pesquisador aumente sua experiência em torno de um determinado problema.
Portanto, consiste em explorar a primeira aproximação de um tema e visa criar maior
familiaridade em relação a um fato ou fenômeno.
Para
Guedes
(1997),
a
pesquisa
além
de
propor
sistematizar
conhecimentos dentro de uma determinada área temática, também visa aumentar a
reflexão existente em determinada área de conhecimento.
11
2 ANÁLISE TRANSACIONAL
2.1 O Que é Análise Transacional
A Análise Transacional é um método psicológico criado por Eric Berne,
psiquiatra canadense, em 1958 e está embasada na abordagem humanista,
percebendo o homem na sua essência e considerando-o nas suas particularidades,
sentimentos e subjetividades.
Para Kertész (1985), a Análise Transacional, uma filosofia positiva e de
confiança do ser humano, continua sendo um modelo de aprendizagem que substitui
o de “enfermidade mental”.
A Análise Transacional se propõe à compreensão e análise dos
comportamentos. Ela é um instrumento funcional e operatório que se dirige
essencialmente ao ego. Ou seja, ela se dirige à personalidade a partir de sua parte
consciente, oferecendo um processo de reflexão e questionamento sobre a estrutura
e o funcionamento da personalidade (KRACK; NASIELSKI; GRAAF, 1984).
Segundo Stan W oolams (1979), a Análise Transacional é muitas coisas.
Primeiro, é uma filosofia – um ponto de vista acerca das pessoas. Segundo, é uma
teoria do desenvolvimento da personalidade, do funcionamento intrapsíquico e do
comportamento interpessoal. Terceiro, é um sistema de técnicas destinadas a ajudar
as pessoas a compreender e modificar seus sentimentos e comportamentos.
Berne lançou as primeiras teorias sobre a Análise Transacional (AT) em
1949. O desenvolvimento da teoria e da sua aplicação prática cresceu
aceleradamente e em 1964 já havia membros em muitos dos 50 estados
12
americanos. Formou-se, então, a Associação Internacional de Análise Transacional,
que realizava encontros duas vezes por ano entre seus membros e distribuía um
jornal informativo sobre atualizações em relação à teoria de AT. Ainda em 1964, vem
à luz Os Jogos da Vida que, curiosamente, só se tornou um best-seller alguns anos
depois, juntamente com outras duas publicações, Eu Estou OK, Você Está OK de T.
Harris e Nascido para Vencer (WOOLAMS; BROMN, 1979).
A análise estrutural em Análise Transacional aborda a personalidade
como sendo constituída por três estados do eu, que se expressam por
comportamentos visíveis. Berne (1985) diz que as análises estrutural e transacional
oferecem uma teoria sistemática e consistente da personalidade e da dinâmica
social embasadas na experiência clínica, que é facilmente compreendida pela
grande maioria dos pacientes psiquiátricos e, naturalmente, adaptadas a eles.
Neste sentido Berne reafirma que:
A Análise Transacional é um estudo psicodinâmico, entretanto sua principal
diferença em relação à psicanálise é que a pessoa pode modificar seus
sentimentos, pensamentos e escolhas pelo autoconhecimento e
desenvolvimento pessoal (BERNE, 1985, p. 56).
De acordo com Oliveira (1984), em certo momento de sua vida
profissional, Eric Berne ficou extremamente impressionado ao tomar conhecimento
das experiências efetuadas pelo neurocirurgião Wilder Penfield, professor da Escola
de Medicina da Universidade McGill.
Nos seus estudos, Penfield verificou que, ao tocar com um eletrodo
determinada região do córtex cerebral do paciente, durante uma cirurgia, o mesmo
era capaz de evocar lembranças específicas, mesmo estando totalmente consciente
da realidade que vivia na sala de operações. As experiências de Penfield revelaram
que:
13
1. O contato do eletrodo, mais de uma vez, com a mesma região do córtex
demonstrava
que
a
memória
armazena
dados
específicos,
em
localizações específicas.
2. As evocações produzidas pelo contato do eletrodo faziam com que o
paciente revivesse fatos ocorridos no passado com grande riqueza de
detalhes, ou seja, a memória retém praticamente tudo o que se passa na
vida da pessoa.
3. Ao ser tocado pelo eletrodo, o paciente não apenas recordava fatos ou
situações; mais do que isso, a evocação era acompanhada das mesmas
emoções experimentadas no passado, quando se dera tal fato ou
situação.
Estas conclusões de Penfield somaram-se a outras extraídas por Berne
como terapeuta, quando num trabalho com determinado paciente, durante as
sessões de terapia, ele identificou ora uma criança, ora um adulto no seu
comportamento (OLIVEIRA, 1984).
Segundo o autor, mais tarde, Berne conseguiu identificar comportamentos
típicos que remetiam à presença de uma terceira pessoa no mesmo paciente. A
essas três entidades distintas, o Adulto, o Pai e a Criança, Berne chamou de
“Estados de Ego”, concluindo que o P-A-C seria, em última análise, uma
representação da estrutura de personalidade de um indivíduo.
De acordo com Crema (1985), Berne afirma que há um pensar, sentir e
atuar que caracterizam cada estado do ego, porém podemos dizer que na “Criança”
predomina o sentir; no “Adulto”, o pensar; e, no “Pai”, o repetir dos valores e normas.
Para o autor, a popularização da Análise Transacional deveu-se muito ao P-A-C, que
14
sintetiza um modelo simples, lógico e verificável de personalidade, que possibilita a
análise da comunicação (transações) e de jogos psicológicos.
De acordo com Tavares; Frutuoso (1978), as características da Análise
Transacional são:
·
Simples – A termologia simples e coerente, capaz de ser compreendida
por uma criança de apenas oito anos.
·
Direta – Vai direto aos objetivos.
·
Natural – Baseia-se nas necessidades biológicas do ser humano.
·
Objetiva – Enfatiza a realidade como ela é sem tentar explicar os fatos
com teorias abstratas.
·
.Lógica – Pode ser demonstrada cientificamente.
·
Divertida – Trabalha descontraidamente, permitindo à nossa criança
divertir-se dentro e fora da terapia.
·
Rápida – O comportamento é compreendido e as atitudes negativas são
controladas quase de imediato.
·
Econômica – Sessões semanais e o tratamento podem ser concluídos
em um ano.
·
Preditiva – Permite prever determinados comportamentos futuros do
indivíduo.
·
Contratual – As metas a serem alcançadas são estabelecidas a princípio
com o Adulto de cada pessoa, sendo objetivas e verificáveis a cada
momento.
·
Potente – Revela de imediato sua realidade logo nas primeiras sessões,
permitindo-se
personalidade.
produzir
modificações
profundas
e
estáveis
na
15
·
Universal – Tem aplicação em todas as ciências do comportamento,
religião, ensino e organização, ajudando, com clareza e objetividade de
seus princípios, a encontrar soluções para os mais intrincados problemas.
2.1.1 Análise Estrutural
De acordo com Berne (1985), a Análise Estrutural ocupa-se da
identificação e da análise dos Estados de Ego e tem como meta estabelecer a
predominância de estados de ego que avaliam a realidade e libertá-los da influência
de elementos arcaicos e estranhos.
Para o autor, do ponto de vista educacional, as Análises Estrutural e
Transacional são de fácil assimilação, tendo bons resultados em relação a outras
abordagens clínicas. Os princípios podem ser assimilados em dez semanas e, com
um ano de supervisão, qualquer clínico bem qualificado pode tornar-se bastante
competente na teoria e na prática de tais métodos.
Segundo Crema (1985), a Análise Estrutural refere-se ao aspecto
anatômico, que é inferido, onde se aplica o conceito de gravação, enquanto o
funcional diz respeito ao fisiológico, descrito a partir da observação.
Nesse sentido, podemos dizer que trazemos gravados em nossa estrutura
a criança que fomos, os pais que tivemos e um computador disponível, que se
comunica entre si, quase permanentemente, através dos diálogos internos. Os
diálogos internos, portanto, não ocorrem entre o P-A-C, e sim, entre os órgãos
psíquicos, na nossa dinâmica intrapessoal (CREMA, 1985).
Fazendo uma ressalva sobre a afirmação de Berne de que nascemos OK,
Crema (1985) diz que, às vezes, infelizmente a pessoa não nasce OK por já ter
sofrido um processo de gestação problemático, pois há fortes evidências sobre as
16
influências pré-natais. Através do cordão umbilical, o feto já está em contato com o
mundo de sua mãe, recebendo tanto sua nutrição quanto sua angústia.
O nascimento traumático, pelo parto tradicional, tem representado uma das
mais pavorosas experiências, um verdadeiro horror que fica registrado na
mente da pessoa. Muito se tem falado e denunciado, a partir de Leboyer, a
este respeito, de forma que não necessito estender-me sobre isso para ser
compreendido. A maioria dos habitantes deste planeta necessita de
psicoterapia pelo simples fato de haver nascido (CREMA, 1985. p. 36/37).
A Análise Transacional simples preocupa-se em diagnosticar que estado
da mente programou o estimulo transacional e que estado executou a reação. As
mais simples das transações são aquelas produzidas pelos adultos das partes
envolvidas. O agente “A” analisa os dados de que dispõe. O respondente “B” avalia
e analisa as forças e as instâncias envolvidas e executa a ação. Este é um exemplo
da relação Adulto-Adulto.
Para os Analistas Transacionais, portanto, o ser humano carrega em si a
capacidade criativa e, fazendo-se uma metáfora, comparado a uma árvore, teria a
seiva que passa pelo seu interior construtiva, a forma de seu tronco seria a
personalidade e a madeira que constitui essa forma seria o caráter (BUNCHAFT;
VASCONCELLOS, 2001).
De acordo com Bunchaft; Vasconcellos (2001), o Estado do Eu em
Análise Transacional é um sistema de pensamentos e sentimentos que se
expressam por meio de comportamentos. Berne (1974) chamou de Estado do Eu
“Pai”, aquele sistema que é formado por normas internalizadas a partir das
influências parentais e culturais, correspondendo aos conceitos "ensinados". O
Estado do Eu “Adulto” é o "computador"da personalidade, corresponde àquilo que é
pensado de forma racional. O Estado do Eu “Criança” compreende as emoções,
sensações e processos biológicos, ou seja, aquilo que é sentido pelo indivíduo.
17
Para as autoras, uma análise de segunda ordem dos “Estados do Eu”
mostra que o Estado do Eu “Pai” apresenta dois aspectos: Pai Crítico (PC),
evidenciado por comportamentos firmes e justos (PC “ok”) ou por agressividade e
autoritarismo (PC “não ok”); Pai Nutritivo (PN), que se destaca por condutas afetivas
e protetoras (PN "ok") ou super-protetoras (PN “não ok”). Já o Estado do Eu “Adulto”
pode se apresentar ético, responsável, informado (Adulto "ok") ou desonesto,
desinformado, "robotizado" (Adulto "não ok").
2.1.2 Os dez instrumentos da Análise Transacional
Segundo Berne (1985) os dez instrumentos da AT são os seguintes:
1) Os Estados de Ego ou Estados do Eu
Definidos por Berne como:
Um Estado de Ego pode ser descrito fenomenologicamente como um
sistema coerente de sentimentos relacionados a um certo indivíduo e opera
como um conjunto de padrões coerentes de comportamento; ou ainda do
ponto de vista concreto, como um sistema de sentimentos que motiva um
conjunto de padrões de comportamentos afins (BERNE, 1985, p. 18)
É uma estrutura cujas partes são designadas de Estado de Ego Pai,
Estado de Ego Adulto e Estado de Ego Criança (P, A e C). É como a nossa
personalidade está formada. É a nossa estrutura interna.
2) Transação
É a unidade de ação social, que envolve um estímulo e uma resposta. É
como nos comunicamos uns com os outros. Trata-se, por decorrência, do
relacionamento interpessoal.
18
3) Estruturação do Tempo
O ser humano, desde o seu nascimento até a sua morte, tem a
necessidade de preencher esse vazio que existe em sua vida: o tempo. Existem seis
maneiras do ser humano estruturar o seu tempo: Alheamento (ou isolamento),
Ritual, Passatempo, Atividade, Jogos Psicológicos e Intimidade.
·
Alheamento (Isolamento) - O ser humano sente a necessidade de ter um
determinado
tempo
reservado
para
si
mesmo,
organizar
seus
pensamentos, refletir sobre suas experiências, sua vida e seus
sentimentos, planejar, tomar decisões, mergulhar em suas fantasias, etc.
·
Ritual - Possibilita a manutenção dos canais abertos para a comunicação
através de transações complementares simples e estereotipadas que
fornecem carícias superficiais e são programadas pelo estado de Ego Pai,
tendo um início, um desenvolvimento e um fim previsível, favorecendo
uma troca de reconhecimento.
·
Passatempo - Assuntos em torno de temas inofensivos como tempo,
juventude, moda, inflação, problemas, entre outros caracterizam os
passatempos que são mantidos através de transações paralelas ou
cruzadas, usadas apenas para passar o tempo.
·
Atividade - Corresponde a fazer alguma coisa ou trabalho propriamente
dito, que propicia o uso do tempo lidando com a realidade exterior.
·
Jogos Psicológicos - É um conjunto repetido de transações com uma
motivação oculta que, normalmente se situam entre os passatempos e a
intimidade. Foge da rotina dos passatempos, mas não se expõe aos
riscos propiciados pela intimidade, grande número de indivíduos aderem
aos jogos como sendo a maneira mais segura de estruturar o tempo.
19
·
Intimidade - É capacidade que o sujeito tem de maneira consciente de
organizar o tempo em relacionamentos sinceros e sem jogos no aqui-eagora. Intimidade é uma forma de troca de carícias positivas muito
potentes. Ou seja, é o nível mais profundo de relacionamento entre as
pessoas.
4) Carícias (Strucks)
Constitui uma das necessidades básicas do ser humano. Segundo Berne
(1985), é através das carícias que o ser humano procura suprir suas necessidades
afetivas e físicas. O grande problema é como buscamos as Carícias que
necessitamos em nosso dia a dia.
5) Emoções
Uma das valiosas contribuições de Berne foi a divisão das emoções em
duas categorias: Emoções Autênticas e Falsas Emoções (Rackets em inglês,
Rebusque em espanhol). Esta divisão ajudou muito no entendimento das doenças
psicossomáticas, em como evita-las e consequentemente no seu tratamento.
6) Posição Existencial
É a forma como percebemos a nós mesmos em relação às outras
pessoas. São juízos de valores ou conceitos de si mesmo e dos demais adquiridos
na infância, através de tomada de decisões, muitas vezes, imaturas e irracionais,
uma vez que são baseadas nas condições precárias de criança para raciocinar e
pensar objetivamente diante da realidade. É uma posição de vida que tomamos em
nossa infância, que foi "OK" para a nossa sobrevivência naquela época e realidade
em que vivíamos, porém hoje é possível que a nossa realidade seja completamente
diferente daquela. É possível, entretanto, que estejamos continuando a ver o mundo
através daquela ótica.
20
7) Jogos Psicológicos
É uma maneira negativa do ser humano estruturar o seu tempo. Os Jogos
Psicológicos são constituídos por uma série de lances com uma cilada ou "truque"
no meio e com um final previsível.
8) Script de Vida
Também chamado de Argumento de Vida, é um plano inconsciente de
vida ou ainda um programa em marcha, que o indivíduo desenvolve na primeira
infância sob influência dos pais e que irá conduzir a sua conduta nos aspectos mais
importantes de sua vida. Essas mensagens enviadas pelos pais são chamadas
mandatos e entre eles estão: "não viva", "não sinta", "não pense", "não cresça", "não
seja você mesmo", "não faça", "não consiga" ("fracasse"), etc. Lembrando que os
mandatos agem por toda uma vida sem que o indivíduo tenha consciência da
existência dos mesmos. Os pais ou substitutos, por sua vez, também não têm
consciência que estão transmitindo tais mensagens.
9) Miniscript de Vida
Chamado também de mini-argumento, é uma seqüência de condutas que
são percebidas, segundo a segundo, que numa tentativa de livrar o indivíduo de seu
Script de Vida, termina por "empurrá-lo" cada vez mais para dentro dele. Essas
condutas observáveis são estimuladas pelos comportamentos de Compulsores,
assim chamados por induzir aos comportamentos inadequados.
10) Dinâmica de Grupo
Grupo, de acordo com Berne, “é qualquer agregação social com um limite
externo e pelo menos um limite interno." O autor desenvolveu a sua própria teoria de
grupo, tanto para área clínica como para a área organizacional.
21
Segundo Kertész (1985) um grupo existe quando começa tomar forma, ou
imagem na mente de seu fundador e cada membro desse grupo também faz uma
imagem mental do mesmo e seus papéis a desempenhar. Para essa imagem mental
deu-se o nome de imago, que Berne dividiu em imagos provisórias e imagos reais, a
primeira sendo produto da fantasia e a segunda a representação da realidade
grupal.
2.2 Estados do Ego
A observação da atividade social espontânea revela que, de tempos em
tempos, as pessoas demonstram notáveis modificações em sua postura, pontos de
vista, voz, vocabulário e outros aspectos do comportamento.
Num determinado indivíduo certo conjunto de padrões de comportamento
corresponde a um estado de espírito, enquanto outro é relacionado com
uma atitude psíquica diversa, muitas vezes incoerente se comparada com a
primeira. Tais modificações e diferenças dão origem à idéia dos Estados do
Ego (BERNE, 1974 p. 25).
Segundo o autor, um Estado de Ego pode ser descrito como um sistema
coerente de sentimentos, ou como um conjunto de padrões coerentes de
comportamento. Cada indivíduo parece dispor de um repertório limitado de estados
de ego.
Eric Berne considerou o Ego como um sistema formado por instâncias
psíquicas: exteropsique (Pai), neopsique (Adulto) e arquipsique (Criança), cada qual
com seu conjunto de pensamentos, sentimentos e comportamentos com os quais
interagimos com outras pessoas. Os Estados de Ego Pai, Adulto e Criança, e a
22
interação entre eles, formam a base da teoria da Análise Transacional (WOOLAMS;
BROWN, 1979).
Sendo assim, suas manifestações são chamadas de Pai, Adulto e
Criança, termos simples que servem para todos os pontos que se venha a discutir.
A tese então, segundo Berne (1974), é que, em qualquer momento, todo
indivíduo presente em um evento social estará exibindo um Estado de Ego do tipo
Pai, Adulto ou Criança e que as pessoas podem mudar de um estado para outro. Os
Estados de Ego são fenômenos fisiológicos normais, pois o cérebro humano é um
organizador das vidas psíquicas e seus produtos são selecionados e armazenados
sob a forma de Estados de Ego.
O Estado de Ego Adulto é necessário para a sobrevivência. Ele processa
dados e computa as probabilidades essenciais para enfrentar com eficiência os
problemas do mundo exterior. Já o Estado de Ego Pai tem duas funções principais.
Primeiro, ele capacita o indivíduo a agir de forma eficiente como pai de seus próprios
filhos, proporcionando assim a sobrevivência da raça humana. Em segundo lugar, o
Pai torna muitas reações automáticas, o que economiza tempo e energia, e liberta o
Adulto da necessidade de tomar inúmeras decisões banais (BERNE, 1974).
Para o autor, os três aspectos da personalidade têm alto valor no que se
refere às questões de sobrevivência e à própria vida, e é apenas quando um deles
incomoda o equilíbrio saudável do conjunto é que a análise e a reorganização da
personalidade são indicadas. Estes Estados de Ego formam um diagrama de
personalidade largamente utilizado pela AT, que mostram os três Estados que
constroem a personalidade de uma pessoa, conforme ilustra a Figura 1.
23
PAI
ADULTO
CRIANÇA
Figura 1: Estados de Ego que constroem a personalidade de uma pessoa.
Fonte: Adaptado de (BERNE, 1974, p. 33).
2.2.1 Estado de Ego Pai
Segundo Harris (2003), o Estado de Ego Pai é uma vasta coleção de
registros feitos no cérebro a partir de eventos externos não questionados ou
impostos, percebidos pela pessoa em seus primeiros cinco anos de vida. O Ego Pai
é formado por registros de tudo o que a criança viu seus pais fazendo e por tudo que
ouviu seus pais dizendo.
Para Kertész (1985), o Estado de Ego Pai é o reservatório de normas e
valores, conceitos e modelos de conduta, que surge no indivíduo por volta dos 3
anos de idade e suas principais fontes são os pais ou substitutos e outros familiares
e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de autoridade e
importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações,
regras e programas de conduta.
Na época em que a teoria da AT foi concebida, os anos eram marcados
por uma vivência ainda resguardada da atividade social da criança, enquanto a
mesma ainda não havia ingressado na escola, nem tinha relações sociais fora da
família. Portanto o nome “Pai” fez muito sentido, já que se tratava de eventos
24
significativos que eram absorvidos a partir do exemplo ou pronunciamento dos pais
reais ou substitutos.
De acordo com Berne (1988), no “Pai” são registradas todas as emoções,
regras e leis que a criança ouve de seus pais ou vê através da maneira que os
mesmos viviam. Sendo assim, se os pais são hostis e estão constantemente
brigando um com o outro, a criança grava esse momento como algo negativo que
poderá levar para toda vida. Do mesmo modo, também são registrados os
momentos de prazer de uma mãe feliz e o ar de satisfação de um pai orgulhoso.
2.2.2 Estado de Ego Adulto
Segundo Oliveira (1990 apud HARRIS, 2003), na Análise Transacional, o
Adulto se expressa através de comportamentos inquiridores e analíticos, tais como:
“o que”, “por que”, “quando”, “como”, “onde”. Essas são expressões típicas que
demonstram a própria atitude científica de querer conhecer os fatos. É comum,
quando uma pessoa reage a uma situação usando seu “Adulto”, verificar se
entendeu bem o que disse seu interlocutor, por exemplo, repetindo com outras
palavras suas idéias ou perguntando se sua interpretação está correta.
Para o autor, o Adulto identifica as opiniões como opiniões, não como
fatos, ao contrário do Pai. Por exemplo, enquanto uma pessoa, no uso de seu
Estado do Ego Pai, provavelmente dissesse: “O seu comportamento ontem à noite
foi deplorável”, outra pessoa sob controle do Adulto, talvez dissesse: “Pela atitude do
pessoal ontem à noite, parece que seu comportamento desagradou a maioria”.
25
O adulto reage de maneira não verbal através de expressões fisionômicas
que indiquem estar a pessoa alerta para as situações. Por exemplo, o
Adulto se manifesta ouvindo atentamente seu interlocutor e, interessante
como possa parecer, o ouvinte atento em geral não é aquele que encara
estaticamente o interlocutor; ele tem a cabeça geralmente inclinada,
movimenta-se levemente e pisca de quando em quando, enquanto ouve. De
qualquer maneira, a postura e a fisionomia que denotam interesse, fáceis de
identificar, são típicas do Adulto (OLIVEIRA, 1990 apud HARRIS, 2003,
p.33).
Berne (1985) diz que o “Adulto” é extremamente preocupado com a
transformação de estímulos em peças de informação, e pela assimilação e
arquivamento dessas informações com base na experiência prévia; diferente do
“Pai”, que julga de um modo imitativo e procura expor um conjunto de padrões
emprestados, e da “Criança” que tende a reagir imediatamente, com base num
pensamento pré-lógico ou em percepções distorcidas.
Outra das funções do “Adulto” é a estimativa das probabilidades. Segundo
o autor, esta função se desenvolve lentamente na criança pequena e,
aparentemente, a maioria de nós sente certa dificuldade em se manter em nível
apropriado de eficiência durante a vida.
Para Minicucci (1980), o “Adulto” é a parte de nossa personalidade muito
parecida com um computador, pois sua função é processar dados e colher
observações do cotidiano. O trabalho do “Adulto” é, portanto, examinar os dados
antigos para dar ou não credibilidade aos mesmos. Na maioria das vezes, as
crianças não são encorajadas a pensar sozinhas, não são estimuladas para serem
autônomas, sendo assim, o “Adulto” demora muito a se desenvolver nessa pessoa.
26
2.2.3 O Estado de Ego Criança
O Estado do Ego Criança é mais rico em expressões não-verbais do que
verbais. Segundo Oliveira (1990 apud HARRIS, 2003), isso acontece provavelmente
porque a criança começa a desenvolver esse Estado de Ego muito cedo, quando
ainda nem sabe falar, sendo suas manifestações quase totalmente físicas.
De acordo com Minicucci (1980), na Criança, a nossa fita gravadora vai
registrando todos os dados dos pais e esses dados são os acontecimentos externos.
Enquanto isso, outras assimilações vão sendo feitas através dos acontecimentos
internos, que são: ver, ouvir, sentir e compreender.
Dessa maneira são gravadas a alegria, o espanto, a surpresa, a
curiosidade e as diversas sensações da primeira infância. Essa é a fase e a parte
mais espontânea e agradável de nossa personalidade (MINICUCCI, 1980).
O Estado do Ego Criança se subdivide em (a) Criança Livre (CL) que se
manifesta de forma criativa, espontânea e intuitiva (CL "ok"); (b) Criança Adaptada
(CA) que evidência dois aspectos - Criança Submissa (CS) e Criança Rebelde (CR)
(BUNCHAFT; VASCONCELLOS, 2001).
A Criança Submissa caracteriza-se pela resposta automática à disciplina
e rotinas convenientes ou pela desvalorização e submissão do indivíduo. Já, a
Criança Rebelde é considerada "OK" quando o indivíduo manifesta indignação por
um motivo justo e "não OK" quando o indivíduo se mostra rebelde e agressivo.
A Criança Adaptada, segundo Minicucci (1980), se comporta como o “Pai”
lhe impõe, ou seja, submissa ou de forma rebelde.
A Criança Natural é a parte do Estado de Ego Criança em que a Criança é
expressiva, muito jovem, impulsiva. Esta parte do Ego Criança se comporta como
27
um bebê egocêntrico, que reage com afeição quando suas necessidades são
satisfeitas, ou com rebeldia, raiva quando não são (JAMES; JONGEWARD, 1982).
Segundo James; Jongeward (1982), a Criança Natural, no Estado de Ego
Criança, é como um bebê seria “naturalmente”, se nada o influenciasse a ser
diferente. A Criança Natural é:
·
Afetiva;
·
Impulsiva;
·
Sensual;
·
Sem censura;
·
Curiosa.
Entretanto, ela não é somente positiva. A Criança Natural também pode
se mostrar como:
·
Medrosa;
·
Auto-indulgente;
·
Egocêntrica;
·
Agressiva.
Segundo Bunchaft; Vasconcellos (2001), o conceito que cada indivíduo
tem de si mesmo e dos demais configura a Posição Existencial (P.E.). Dependendo
de como o indivíduo percebe a si mesmo e aos outros, ele assume uma das
seguintes posições: Eu estou "ok" /você não está "ok" (+/-), em que o indivíduo
coloca nos outros todos os aspectos negativos. Eu não estou "ok" /você está "ok" (/+), em que o indivíduo se percebe de modo negativo e aos outros de modo positivo,
o que resulta em dificuldade de relacionamento. Eu não estou "ok" /você não está
"ok" (-/-), em que o indivíduo só percebe aspectos negativos em si mesmo e nos
demais.
28
A psicoterapia se propõe, dentre outras metas, a levar o indivíduo a
adotar a Posição Existencial Realista (± / ±), percebendo a si mesmo e aos demais
de forma positiva, mas não idealizada.
De acordo com Berne (1985), muitas crianças que recebem mensagens
positivas de seus pais, sejam elas, verbais ou não verbais, quando crescidas,
possivelmente serão mais autônomas que as outras e, provavelmente, não
precisarão de terapia.
2.3 Transações
As interações entre as pessoas são denominadas transações, ou seja,
‘
Transações’é o nome dado às relações sociais, qualquer que sejam elas, e a
Análise Transacional é o método para analisar essas transações e sistematizar as
informações derivadas dessa análise. Qualquer transação tem duas partes: o
estímulo e a resposta.
Eric Berne definiu transação como unidade das relações sociais. Segundo
Harris (2003) se duas ou mais pessoas se encontram, mais cedo ou mais tarde uma
delas irá falar, ou mostrar qualquer indício de ter-se inteirado da presença das
outras. Isto é chamado estímulo transacional. Outra pessoa então irá responder
qualquer coisa relacionada de algum modo com aquele estímulo, e isto é chamado
de resposta transacional.
Os conjuntos ou seqüências transacionais podem ser diretos, produtivos e
saudáveis ou podem ser indiretos, improdutivos e doentios. A Análise Transacional
é, então, uma ferramenta para tentar compreender a base do comportamento e dos
sentimentos adquiridos e construídos a partir destas transações (HARRIS, 1985).
29
Para Vecchio (1977), é neste mundo de relações que o indivíduo vê surgir
seus conflitos, que vão desde uma simples ansiedade normal até as mais profundas
angústias, neurose e psicose. Sua teoria, seu sistema é simples, prático, objetivo e
ao mesmo tempo é científico e profundo. Mas do que as teorias sobre o homem, o
que importa é o próprio homem, o ser humano com seus problemas concretos.
Berne (1974) afirma que a unidade das relações sociais é chamada
transação. O mesmo autor (BERNE, 1988) afirma em outro livro que, quando duas
pessoas estão diante uma da outra, existem seis Estados de Ego envolvidos nesta
comunicação, três de cada uma.
Para estudar as transações de forma clara, utilizam-se flechas mostrando
quais os Estados de Ego que estão envolvidos na comunicação em questão.
Existem três tipos de transações: transações complementares que, em geral, têm
setas paralelas e são comunicações mais simples; transações cruzadas, que têm
setas que se cruzam; e as transações ulteriores ou ocultas, que acontecem quando
a comunicação feita é velada, não é clara, mas ainda sim tem um significado
importante, demonstrada através de linhas pontilhadas:
Complementares
Cruzadas
Ulteriores (ocultas)
P
P
P
P
P
P
A
A
A
A
A
A
C
C
C
C
C
C
Figura 2: Tipos de transações.
Fonte: Adaptado de (BERNE, 1988, p. 51).
30
As Transações Complementares seguem uma ordem natural, esperada
e apropriada para manter o relacionamento (BERNE, 1988).
Temos
nas
Transações
Complementares
a
primeira
regra
da
comunicação: enquanto as transações forem complementares, a comunicação
poderá continuar indefinidamente (WOOLAMS; BROWN, 1979).
Segundo
os
autores,
as
Transações
Complementares,
também
conhecidas como Transações Paralelas, são as transações em que o estímulo e a
resposta são paralelos e envolve somente dois estado de ego, um de cada pessoa.
A transação complementar satisfaz dois critérios em especifico:
1. A resposta vem do mesmo Estado de Ego no qual o estímulo foi dirigido;
2. A resposta é dirigida de volta ao mesmo Estado de Ego que iniciou o
estímulo.
P
P
A
A
C
C
Figura 3: Transação Complementar – paralela.
Fonte: Adaptado de (BERNE 1988 p. 55).
A seguir temos as Transações Cruzadas que, diferentemente das
complementares, ocorrem quando as linhas de comunicação se cruzam.
Estas formam a segunda regra de comunicação: sempre que a transação
for cruzada redundará numa interrupção. Esta interrupção pode ser temporária,
31
breve, no entanto, a comunicação tenderá a seguir de forma diferente (WOOLAMS;
BROMN, 1979).
Segundo Krak; Nasielski; De Graaf (1984), neste tipo de transação existe
o risco de conflito, pois os dois interlocutores não se compreendem, não estão
sintonizados. Segundo os autores, estas transações podem acontecer por vários
motivos, um deles que se mostra importante ser definido neste relatório é o
profissional. Em seu meio profissional, voluntariamente a pessoa decide cruzar
certas transações para atingir alguns objetivos desejados.
Na atuação clínica, este cruzamento voluntário pode ser percebido
quando, por exemplo, o paciente permanece mandando estímulos de sua Criança
para o Pai do terapeuta, enquanto este responde persistentemente com seu Adulto,
em busca de que o paciente também se volte para seu próprio Adulto.
Paciente
Terapeuta
P
P
A
A
C
C
Figura 4: Transação Complementar – cruzada
Fonte: Adaptado de (BERNE, 1988 p. 64).
Paciente: “não adianta, não consigo fazer isso!”.
Terapeuta: “gostaria que você me explicasse: por que não consegue?” (em um tom
de voz sem julgamentos).
32
Por último, temos as Transações Ulteriores (ou ocultas), que são as mais
complexas.
A Transação Ulterior contém dois tipos de mensagem, uma social e outra
psicológica (WOOLAMS; BROWN, 1979). É quando uma mensagem oculta é
enviada juntamente com uma outra “mais aceitável” socialmente (JAMES;
JONGEWARD, 1982).
Para identificar este tipo de transação, é importante prestar atenção no
contexto em que ela está inserida, pois a mensagem psicológica depende muito da
comunicação não-verbal, ou seja, da postura, do tom de voz, das expressões faciais,
para serem entendidas (KRACK; NASIELSKI; DE GRAAF, 1984).
Este tipo de comunicação é muito utilizado em vendas, porque pode
induzir o cliente a levar um produto, pois o vendedor fala socialmente com o Adulto,
mas passa uma mensagem psicológica para a Criança. Exemplo:
Cliente
Vendedor
P
P
A
A
C
C
Figura 5: Transação Ulterior (oculta).
Fonte: Adaptado de (WOOLAMS; BROWN, 1979, p. 88).
Vendedor: “é a última peça que nós temos no estoque” (mensagem social).
Vendedor: “compre agora, ou você irá ficar sem!” (mensagem ulterior).
Cliente: “então vou levar!”.
33
As transações Ulteriores também podem ser armadilhas (iscas) para jogos
psicológicos, pois mandam mensagens ocultas que impelem o outro a entrar no jogo
se esta mensagem não for explicitada.
A forma de quebrar o jogo psicológico é explicitando as Transações Ocultas,
as ‘iscas’ utilizadas para o jogo, por meio do estado de ego Adulto.
Entretanto, é importante que a pessoa se dê conta destes jogos e tome a
decisão de quebrá-los, pois pode ser muito atraente para ela continuar
nestes papéis manipulativos. Na medida em que estes jogos permanecem
nas relações interpessoais, eles reforçam o roteiro de vida do jogador
(BERNE, 1974 p. 123).
Segundo Woolams; Brown (1979), as transações se referem a
“comunicação” entre as pessoas e a Análise Transacional ensina a reconhecer qual
o Estado de Ego que está operando no início da transação, e em qual Estado de
Ego o interlocutor responde, de tal modo que se consegue intervir interrompendo
uma conversa desgastante, e desenvolvendo a qualidade e eficácia da
comunicação.
Neste contexto, também entram os jogos psicológicos que, segundo
Berne (1985), são certos padrões “disfuncionais” de comportamento. São transações
repetitivas, instaladas com uma motivação oculta. O autor diz que a pessoa busca
resolver suas necessidades do passado no ‘aqui e agora’. Estas transações
repetitivas reforçam sentimentos e autoconceitos negativos, mascarando a
expressão direta de sentimentos e pensamentos.
Os jogos psicológicos têm uma série de regras, um começo, um
desenvolvimento lógico e um final com ajuste de contas, quando se dividem os
lucros e perdas. Tais jogos podem ser inocentes ou ter um final dramático, de
consequências imprevisíveis e desconcertantes (JAMES; JONGEWARD, 1982).
34
Segundo as autoras, os jogos são ensinados pelos pais, em grande
maioria, e substituem as relações honestas, autênticas, diretas e íntimas. Suas
transações podem ser verbais ou não-verbais, podem se manifestar também por trás
de um sorriso irônico ou através de uma atitude errada e desrespeitosa.
De acordo com Berne (1985), os jogos são aprendidos na infância
(relação pais e filhos) e seus passos são guardados na memória para serem
repetidos posteriormente com pessoas que receberam os mesmo “treinamento” e
que funcionam em papéis complementares.
Como existem na realidade poucas oportunidades para o indivíduo
desfrutar da verdadeira intimidade, os jogos permitem a liberação de emoções e
aproximam-se dela, embora o sujeito não consiga atingi-la. Os jogos, dessa maneira,
manteriam o equilíbrio físico e psíquico do organismo por algum tempo, mas se não
forem dadas condições para o crescimento de carícias e a estruturação do tempo, a
interrupção de um jogo poderá levar ao desespero, depressão, psicose e até ao
suicídio.
Cada pessoa desenha sua própria vida. A liberdade lhe dá o poder de
levar adiante seus planos e o poder lhe dá a liberdade de interferir com os planos
dos outros (BERNE, 1988). O autor também afirma a importância de nos
relacionarmos de forma autêntica, livre de jogos psicológicos, tanto na nossa vida
social, como dentro das nossas atividades laborais, pois as relações humanas são o
principal meio de avaliar a saúde das organizações.
Segundo Quintella (1994), no ambiente organizacional, é importante que
se crie um clima saudável para poder atuar de maneira eficaz. Os problemas de
Relações Humanas, apesar das diversas teorias, métodos e técnicas com que se
35
tem tentado resolvê-los, persistem desafiando os administradores e profissionais de
treinamento das organizações.
36
3 AS INTERAÇÕES HUMANAS NAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Chiavenato (2004) uma organização é a coordenação de
diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em um determinado
meio e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona
com este. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e
circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Segundo o autor, o ser humano, gregário por natureza, não vive
isoladamente, mas em contínua interação com seus semelhantes. As interações
entre as pessoas são diferentes das que existem entre objetos meramente físicos e
não
biológicos.
Nas interações
humanas,
ambas
as
partes
envolvem-se
mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vive e versa.
Em face das suas limitações individuais, Chiavenato (1999 apud BEZ,
2007) afirma que os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros
para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria
alcançar. Assim a organização é um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a
existência da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas
capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação, a fim de
cumprirem um propósito comum.
As pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando
dentro de organizações que passam a criar um impacto duradouro sobre a qualidade
de vida desses indivíduos. Sejam quais forem seus objetivos, se lucrativos,
37
educacionais, religiosos, políticos, sociais ou filantrópicos, as organizações
envolvem as pessoas que se tornam dependentes da atividade organizacional.
Quanto mais crescem as organizações, tanto mais se tornam complexos os recursos
necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento (CHIAVENATO, 2006).
As organizações, segundo o autor, seja ela grande ou pequena, com ou
sem fins lucrativos, não se torna possível sem a adoção de uma série de medidas
administrativas que irão dar origem a organização e o consequente desenvolvimento
da mesma.
Zanelli (2002) e Chiavenato (2006) ressaltam que ao crescer, as
organizações necessitam, cada vez mais, de um maior número de pessoas para a
execução de suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de
supervisionar e gerenciar outras.
Os gestores de hoje enfrentam um ritmo muito acelerado de mudanças
para que as organizações sobrevivam. Os mesmos devem compreender e
administrar a cultura, as competências, às comunicações e a melhoria contínua de
seus colaboradores e, para que isso ocorra sem maiores problemas é necessário
que haja interação entre os indivíduos que compõem essa organização (ZANELLI,
2002).
Segundo Freitas (1991) os administradores de empresa, principalmente
em países subdesenvolvidos, estão condicionados a uma administração absoluta,
em que a autoridade vem de cima para baixo, em linha vertical. Contrapondo esse
método, administradores de países industrialmente desenvolvidos, estão abrindo
caminho para novas teorias administrativas.
38
Freitas (1991) identifica algumas forças que atuam no sentido de facilitar
as mudanças de forma a torná-las mais democráticas e humanas dentro das
organizações, são elas:
·
As expectativas dos colaboradores com relação à maneira com que vão
ser tratados, gerando assim, mudanças em suas atitudes.
·
Aumento cultural da classe trabalhadora, que se torna cada vez mais
consciente de seus direitos e consequentemente mais exigente.
·
A organização passou a ter uma visão mais científica das causas dos
distúrbios e das frustrações humanas, passando a se responsabilizar pelo
bem estar de seus colaboradores.
As medidas de que dispomos atualmente, através das pesquisas de ciência
social, revelam que os dirigentes que obtêm melhor desempenho, divergem
em princípios e práticas de liderança daqueles que obtêm desempenho
mais baixo. Tal divergência reflete diferenças importantes nas
pressuposições básicas acerca das maneiras de dirigir pessoas (LIKERT
1979 apud FREITAS, 1991, p. 15).
De acordo com Oliveira (1984) há quatro preocupações fundamentais
numa organização: a preocupação com sua sobrevivência, com sua expansão, com
sua imagem e com a sua rentabilidade. Todos esses quatro elementos são
importantes e uma empresa não pode desprezar qualquer um deles.
Segundo a Teoria Sistêmica, os princípios administrativos são dados por
quatro fatores:
·
Planejamento,
·
Organização,
·
Coordenação,
·
Controle.
39
Ainda segundo essa Teoria, também chamada de Organicista porque
aplica nas Ciências Sociais algumas teorias das Ciências Biológicas (tomando como
referência a relação Célula-Tecido-Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de
Administração pode ser dado pelo ato de organizar, de criar organismos, que
compreendem um conjunto de elementos constituindo uma empresa (OLIVEIRA,
1984).
Entretanto diante desse fato, a organização também sentiu a necessidade
de voltar-se para o seu maior patrimônio, seus funcionários, pois o bem estar dos
mesmos reflete diretamente na sua rentabilidade, sobrevivência, imagem e
expansão (OLIVEIRA, 1984).
Chiavenato (2006) e Zanelli (2002) concordam que a interação entre
pessoas e organização é um tema dinâmico e complexo, e pode ser visualizado de
diferentes maneiras, pois, segundo os autores, toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer as suas necessidades individuais perante sua participação na
organização,
mas
também
precisa
ser
eficaz
para
atingir
os
objetivos
organizacionais por meio de sua participação, ou seja, é preciso ser eficaz para
proporcionar resultados à organização e eficiente para progredir na vida pessoal.
A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente
um processo de reciprocidade. A organização espera que o colaborador obedeça à
sua autoridade e, por sua vez, o empregado espera que a organização se comporte
corretamente e seja justa (CHIAVENATO, 2006).
Para o autor, é difícil separar as pessoas das organizações e vice e versa.
Não existem fronteiras bem definidas entre o que é e o que não é uma organização,
bem como não se pode exatamente determinar os limites da influência que cada
pessoa exerce em uma organização. As organizações, porém, surgem porque
40
pessoas têm objetivos que somente podem ser alcançados mediante a atividade
organizada. À medida que crescem, as organizações desenvolvem seus próprios
objetivos que vão se tornando diferentes dos objetivos das pessoas que as
formaram.
3.1 A Análise Transacional nas Organizações
Dentro das organizações, são comuns problemas pessoais nos dias de
hoje. Não só o trabalho nos deixa frustrado, mas os problemas de relacionamentos
com as pessoas, freqüentemente nos deixam insatisfeitos enquanto seres humanos.
Segundo Jongeward (1978), esses problemas dentro das organizações
existem quando as pessoas se sentem limitadas ao trazerem novas idéias e são
limitadas por normas arbitrárias que as tornam incapazes de resolver problemas na
execução dos seus trabalhos.
A Análise Transacional surge como uma nova perspectiva para tentar
resolver esses problemas de relacionamentos e comportamentos humanos dentro
das organizações. A AT é um modelo prático que compreende as relações
interpessoais nas organizações e tem se mantido porque é fácil de aprender,
fornece instrumentos de comunicação que são práticos. Ajuda, ainda, a manter a
eficiência de uma pessoa no trabalho, na medida em que compreende a si mesmo e
aos outros, a resolver problemas pessoais e familiares, fornecendo uma linguagem
comum às pessoas que trabalham juntas a fim de resolver suas próprias dificuldades
de comunicação.
41
Jongeward (1978), diz que é um tipo de auto-avaliação sem riscos, e
oferece um método para analisar não somente as pessoas, mas também os roteiros
das organizações.
A AT é um instrumento que, segundo Woolams; Brown (1979) pode
ajudar a solucionar ou pelo menos dar um impulso saudável e decisivo para a
Melhoria da Comunicação e consequentemente das Relações Humanas. É um tipo
de abordagem:
·
Fácil de entender, simples, sem sofisticações, profunda e substanciosa na
sua essência;
·
Comunicável, com poucos termos técnicos, objetivamente definidos,
facilitando uma linguagem acessível a qualquer pessoa;
·
Auto-aplicável, visto que, uma vez aprendidas as técnicas, o treinando
tem condições de praticá-las sozinho, em casa, no trabalho, sem
depender de um especialista a seu lado, orientando-o todo tempo;
·
É agradável, divertida, proporciona prazer a quem aprende e motiva o
treinando para aprofundar-se cada vez mais em seu conhecimento;
·
É de rápida assimilação, não exige tempo demasiado para ser aprendida
por um grande número de pessoas e presta-se ao ensino através de uma
gama de métodos e técnicas de treinamento;
·
É de uso generalizado, útil para tratar de problemas de comunicação e de
relações humanas entre superior e subordinado, vendedor e cliente,
selecionador e candidato, colegas de trabalho, etc.;
·
Capaz de oferecer um padrão de referência necessário, com o qual se
pode avaliar de forma mais objetiva até que ponto o treinamento
42
funcionou, até que ponto as relações e comunicações melhoraram, até de
uma forma empírica.
Segundo Jongeward; James (1975), um dos objetivos importantes da AT
é proporcionar ao indivíduo uma melhor oportunidade de dirigir e tomar conta da sua
própria vida. Compreendendo as influências que moldam a personalidade e as
compulsões que as pessoas vivem, de acordo com um argumento de vida
subconsciente, e estando ciente das transações que às vezes parecem construtivas
ou destrutivas, uma pessoa pode reconhecer o poder que tem sobre suas próprias
metas de vida. A pessoa que reconhece que é um gerente de sua própria vida está
experimentando autonomia.
Desta forma, as autoras ressaltam que através da Análise Transacional é
possível estudar e mudar o comportamento na organização e, em particular o
comportamento gerencial. Um gerente é, sobretudo, uma pessoa humana. Ele não
deixa em casa suas características pessoais ao se dirigir para o trabalho, nem
assume uma personalidade diferente conforme o ambiente em que esteja. As
pessoas que exibem uma alta qualidade de vida em casa e no trabalho tendem a
fazê-lo também em outros ambientes.
Oliveira (1984) baseado nestas idéias deduziu uma maneira aproximada
do que poderia ser o perfil de um gerente eficaz. Para ele, o gerente eficaz, poderia
apresentar as seguintes características:
·
É autêntico: conhece suas qualidades e as usa; conhece, também, suas
limitações, busca desenvolver-se e não assume papéis, o qual sabe não
estar apto para desempenhá-los.
·
É conscientemente orientado para o passado, o presente e o futuro.
Valoriza as experiências passadas que o ajudam a viver melhor, pessoal
43
e profissionalmente, mas não se prende ao passado, lamentando coisas
que aconteceram ou não aconteceram. Não perde oportunidades
pessoais ou profissionais, mas não deixa de calcular o risco futuro de
suas ações presentes. Considera realisticamente as implicações de suas
ações no futuro e prepara-se para elas.
·
Mantém sua autonomia a despeito de às vezes falhar ou ter de ceder
terreno. Sabe que todos falham, mas não se oculta atrás de seus erros.
Sabe que às vezes é necessário retroceder e o faz, sem deixar que se
esfacele a sua integridade pessoal.
·
É oportuno, respondendo com propriedades às situações em que se
envolve, sabendo reagir rapidamente ou esperar, conforme as condições
o exijam. (Adulto adequado)
·
Usa bem seu tempo, vivendo oportuna e adequadamente os momentos
de seriedade e de diversão, de preocupação e de descontração.
(equilíbrio do Adulto)
·
É espontâneo, ou seja, aprende a conhecer seus sentimentos e emoções
e não tem receio de demonstrá-los, mas o faz de forma adequada. Não
responde de forma rígida ou pré-determinada, porém muda seus planos
conforme a situação o exija. (utilização sadia do Estado de Ego Criança –
Criança Livre).
·
Preocupa-se com os outros e com o mundo que o cerca e procura fazer
algo a esse respeito. No entanto, assim como não age como se
considerasse melhor que o mundo que o cerca, também não age como se
considerasse pior que ele. (Pai protetor positivo)
44
Podemos dizer que o líder eficiente é o que consegue que suas iniciativas
sejam bem aplicadas: ele "faz bem aquilo que faz", os efeitos de suas ações são os
esperados. O líder eficaz seleciona iniciativas de fatos importantes e não apenas faz
bem o que faz, mas, sobretudo escolhe bem o que faz. Essa escolha implica em
decisão autêntica, consciente, espontânea, autônoma e oportuna.
Outro ponto importante nas organizações é reconhecer os estilos de
lideranças para poder atuar corretamente. Em seu livro The OK Boss de 1975,
Muriel James descreve sete tipos comuns de liderança e cada um desses estilos
compreende uma visão que se estende do pólo negativo ao positivo, sendo
designados da seguinte maneira:
·
Crítico: de Ditador Crítico (não OK) a Crítico Informado (OK)
·
Treinador: de Ditador Benevolente (não OK) a Motivador Competente
(OK)
·
Não-Intervencionista: de Solitário Omisso (não OK) a Libertador (OK)
·
Analista: de Computador (não OK) a Comunicador (OK)
·
Pacificador: de Capacho (não OK) a Negociador (OK)
·
Lutador: de Rolo Compressor (não OK) a Parceiro (OK)
·
Inovador: de Cientista Louco (não OK) a Criador (OK)
1) O Crítico
No seu aspecto não OK, o Crítico torna-se um Ditador, assumindo
posições repressoras e autoritárias e ditadores raramente são abertos a novas idéias
ou a novos procedimentos. Eles sempre julgam saber mais que os outros.
No lado OK, o Crítico Informado é como um crítico teatral que avalia uma
peça com competência. Nesta posição, as discussões são promovidas de forma
aberta analisando os prós e os contras.
45
Os Críticos tem muito valor nas organizações, pois os mesmos insistem
em que as coisas sejam feitas dentro do prazo estipulado. Eles sempre conseguem
o que almejam e depositam grandes expectativas com relação aos funcionários
(JONGEWARD; JAMES, 1975).
2) O Treinador
No aspecto não-OK, os Treinadores são Ditadores Benevolentes; eles
sufocam e manipulam os funcionários. Solícitos e paternalistas, condescendentes e
supernutritivos, na verdade eles escondem um temor de ser superados pelos
colaboradores.
Em seu lado positivo, o Treinador é um Motivador Competente. Sua ação
é encorajadora, aplaudindo seus colaboradores e fazendo todo o possível para que
eles se desenvolvam plenamente.
3) O Não-Intervencionista
Os não-intervencionistas têm pouca substância e não se movem nem
criticando nem supernutrindo.
Em seu aspecto não-OK, eles são os Solidários Omissos que estão
sempre atrás de portas fechadas e de mesas enormes, recebendo os visitantes em
cadeiras baixas e desconfortáveis, claramente dando-lhes uma mensagem “Vá
embora”. Não se preocupam com o bem-estar de seus funcionários nem com
qualquer relação interpessoal.
No seu lado positivo, eles são Libertadores, pois, não interferindo, deixam
seus colaboradores livres para realizar o trabalho em seus próprios ritmos, nos
próprios limites, com seus próprios objetivos, fazendo seu próprio espetáculo e seu
programa.
46
4) O Analista
Em seu aspecto não-OK, os Analistas tornam-se Computadores
permanentemente processando dados. Frequentemente são inadequados no
relacionamento com o lado humano. Seus objetivos são numéricos (seja em
economia, produtividade, qualidade etc.) e não demonstram simpatia nem
preocupação com o que não contribui para isso.
No seu lado positivo, são Comunicadores extremamente potentes por sua
habilidade em coletar dado, analisá-los e estimar probabilidades. Para eles, gente é
importante e suas decisões levam em conta os números e as pessoas.
5) O Pacificador
No seu aspecto negativo, o Pacificador é obediente, sempre concordante,
um autêntico Capacho. Sempre manso, às vezes chato, ele não oferece resistências
nem a seus superiores nem a seus subordinados, tentando agradar a todos e
raramente o conseguindo.
No lado positivo, o Pacificador é um Negociador por excelência,
promovendo uma atmosfera equilibrada para funcionários autônomos, criando um
ótimo ambiente para não haver mal-entendidos e conduzindo à resolução de
problemas.
6) O Lutador
No seu aspecto negativo, o Lutador é rebelde e hostil, sempre jogando
pesado e até com golpes baixos. Seu desejo é vencer a qualquer preço. Tem
também uma grande sede de vingança quando as coisas vão mal. É um verdadeiro
Rolo Compressor. Em seu lado positivo, é um parceiro que direciona sua
agressividade estimulando integração com seus colaboradores. Assim, ele lutará
pelo sucesso em equipe contra seus competidores.
47
7) O Inventor
No seu aspecto negativo, ele assume o papel de Cientista Louco, fazendo
tantas experiências que raramente completa suas tarefas. Tanto se isola para criar
idéias novas quanto interage com os outros, desejando aprovação. No seu aspecto
positivo, eles são Criadores apreciados por seu fluxo de novas idéias e entusiasmo
energizantes.
3.2 A Liderança e os Estados de Ego
O homem é fortemente chamado a agir de acordo com as circunstâncias
com que foi educado. Cada um de nós é filho do nosso próprio ambiente
educacional na medida em que o tenhamos aceitado. São exatamente estes fatores
educativos que vão servir de base para a formação da estrutura da personalidade do
futuro supervisor, chefe, gerente, diretor ou presidente de uma organização
(VECCHIO, 1977).
Cada pessoa tem seu estilo de liderar, sua maneira mais ou menos
frequente de proceder em relação às outras pessoas, ao trabalho e à organização
como um todo. Podemos pensar, no entanto, na empresa como organização social
complexa, com cultura própria, uma espécie de "personalidade organizacional"
inferindo padrões comportamentais típicos da organização aos líderes, nos mais
diversos níveis. Mesmo assim, pode ocorrer em empresas com cultura mais ou
menos bem definida, que existam variações na forma como se comportam as
lideranças (BERGER, 1999).
De acordo com Vecchio (1977), o líder é o tipo de chefe que pode decidir
em cada situação para melhor se adequar tanto ele quanto seus colaboradores, e
48
que desenvolve suas capacidades de decisão com espontaneidade, convivendo em
intimidade com seus superiores, colegas e colaboradores, porque tem um Adulto
Integrado. O Chefe Líder Integrado assume suas responsabilidades, tanto nos
sucessos quanto nos fracassos.
Vecchio (1977, p. 33) ainda nos diz que o Chefe Líder Integrado
consegue:
Elaborar sua própria ética profissional sem impô-la aos demais, informa-se
sobre os acontecimentos, elabora juízos lógicos acerca dos mesmos e
desenvolve sua habilidade social no trabalho, sem se envolver
emocionalmente quando dá uma opinião ou toma uma decisão; mas quando
convém permite a si mesmo mostrar seus autênticos sentimentos.
Segundo Berger (1999), diversos autores de administração citam alguns
estilos de lideranças. Vamos analisar alguns deles à luz da "Análise Transacional" e
seus “Estados de Ego” para que se possa compreender como ela poderá ser útil
para melhor compreensão do nosso comportamento e das pessoas que nos
rodeiam, como elementos de uma organização empresarial.
3.2.1 O Líder Autocrático
Segundo Hampton (1990), é um estilo bastante encontrado nas empresas
para caracterizar o indivíduo cujas decisões são tomadas por ele mesmo e o papel
das pessoas que com ele trabalham é simplesmente "cumprir ordens". Não arreda o
pé de suas convicções as quais defende com veemência. Pode ser cortês, gentil,
aparentemente manso desde que suas idéias não sejam ameaçadas. Faz valer sua
autoridade e usa o poder.
Para o autor existem dois tipos de autocrata, o autocrata explorativo e o
autocrata benevolente. O primeiro é caracterizado, através das maneiras pelas quais
procura motivar o desempenho dos outros (medo, ameaças, punições (quando se
49
manifesta a instância Pai Crítico negativo) e recompensas apenas ocasionais); pelas
atitudes que demonstra em relação à organização e seus alvos (atitudes usualmente
hostis e contrárias aos objetivos da organização); pelo caráter do seu processo de
comunicação, muito pouca intenção e comunicação visando os objetivos da
organização, fluxo de informações caracteristicamente de cima para baixo (ordem
aos subordinados); pelas suas decisões, tomadas exclusivamente de homem para
homem, desencorajando o trabalho da equipe.
Este estilo de liderança pode ser caracterizado dentro do modelo
transacional através dos Estados de Ego. Normalmente predomina o Estado de Ego
Pai Crítico negativo (Pai Bruxo). O Estado de Ego Criança Natural do Líder
Autocrático pode estar empobrecido, impedindo-o de manifestações espontâneas e
de sentir-se entusiasmado com um bom trabalho de um subordinado. Por outro lado,
pode ser que sobressaia sua Criança Adaptada Submissa ou Rebelde. A Criança
Submissa pode aparecer, por exemplo, na forma de uma rígida disciplina que ele
impõe a si mesmo e aos outros, ou em reações de ansiedade, na expectativa das
coisas se concluírem (BERGER, 1999; VECCHIO, 1977).
A Criança Rebelde pode manifestar-se pela irritação fácil ao menor
deslize do subordinado; pela impaciência e pela pressa, pelas quais ele convida os
outros a se sentirem tensos; pelo ressentimento de quem não consegue entender
um erro anterior de alguém, que terá de ser sempre lembrado e cobrado. Alguns
procedimentos, do Estado de Ego do Líder Autocrático podem ser positivos. Um bom
Pai Crítico é aquele que corrige prontamente e com propriedade, que encaminha,
que direciona, orienta, comanda. Um líder capaz de assumir com energia tais
atitudes tende a ser muito respeitado e valorizado pelos subordinados. Mesmo a
Criança Adaptada pode ser às vezes positiva, por exemplo, ao aceitar e cumprir
50
disciplinadamente e com responsabilidade os compromissos assumidos ou ao
reivindicar e questionar, não aceitando situações injustas (ZIEMER, 1996;
HAMPTON, 1990).
3.2.2 Líder Paternalista
Para Berger (1999), é aquele que dá uma importância capital à satisfação
das pessoas que trabalham sob suas ordens, mesmo que a produção da unidade
venha a sofrer.
Como o Líder Autocrático, ele também diz que sua função consiste em
planejar e controlar as atividades de seus subordinados. Porém, seu alvo principal,
como líder, segundo Berger (1999) e Hampton (1990), é evitar pressões no sentido
de maior produção, sem considerar o "ser humano trabalhador". Não coloca sua
ênfase na produção, evita conflitos que acontecem quando as decisões de produção
perturbam as pessoas.
Este tipo de líder acredita que não se pode forçar as pessoas a fazer
alguma coisa porque elas fazem pé firme e resistem. O Líder Paternalista quer ver
todo mundo feliz.
Sendo assim o Estado de Ego Adulto pode estar contaminado pelo Pai.
Não havendo contaminação os registros do Pai têm caráter Adulto e não Crítico. A
contaminação do Adulto pelo Pai leva a atitudes irracionais de proteção
incondicional, presentes mesmo quando desnecessárias ou impróprias. Neste caso,
segundo Berger (1999), não existe a exclusão da Criança, pois o Líder Paternalista
tem
manifestações emocionais e
sentimentais
de
entusiasmo,
orgulho
e
preocupação com o desempenho de seus subordinados mesmo quando a qualidade
desse desempenho não justifique tais manifestações.
51
3.2.3 O Líder Democrático
Neste tipo de liderança o ponto central é um entendimento mútuo e um
acordo bilateral entre o gerente e seus subordinados, quanto às metas da
organização e quanto aos meios pelos quais tais metas serão atingidas. Pessoal e
produção são encarados como duas coisas interligadas. O líder vê como suas
responsabilidades, não necessariamente, planejar, dirigir e controlar ele próprio, mas
providenciar que isso seja bem feito, levando pessoas mais qualificadas a fazê-lo,
através de compromisso espontâneo (ZIEMER, 1996; STEINER, 1976).
O Líder Democrático, segundo o autor, parece ser claramente um líder
capaz de usar seu Estado de Ego Adulto. Não existe nada de exacerbado em seu
comportamento como nos casos anteriores. Seu Adulto recebe os dados vindos da
realidade exterior e processa-os em confronto com os dados registrados no Pai e na
Criança. As respostas do meio ambiente exterior podem vir do Pai, da Criança ou do
próprio Adulto. Este tipo de líder poderá ser Crítico (autocrático) ou Nutritivo
(paternalista) conforme as circunstâncias exigidas no momento.
3.2.4 O Líder "Laissez-Faire"
Aplicado para designar o estilo de liderança no qual o superior não toma
conhecimento dos problemas existentes, nem busca soluções para os mesmos,
deixa que os acontecimentos vão ocorrendo. Este tipo de liderança pode ser tomado
como um caso extremo de liderança democrática, uma participação exagerada dos
subordinados, com a completa ou quase completa omissão do líder (BERGER,
1999).
52
O Líder "Laissez-Faire", de acordo com Berger (1999), pode ser alguém
que se recolhe para dentro de si mesmo, não dando atenção aos outros ou ao
trabalho que é exigido ou que é feito. Não é fácil caracterizar devidamente seus
Estados do Ego mais freqüentes. Essa tendência do não-envolvimento pessoal
poderia indicar, por exemplo, seu receio e sua insegurança quanto a expor-se
(Criança Submissa) ou sua rejeição das responsabilidades que se vê obrigado a
assumir (Criança Rebelde).
Vecchio (1977) diz que cada lider tem seu próprio estilo e que o estilo de
cada um dependerá basicamente do tipo de estrutura de sua personalidade e de seu
Estado de Ego dominante. Desta maneira surgirá o estilo de Líder Parental, de Líder
Adulto Constante e de Líder Criança.
Cada ser humano é um mundo irrepetível. Cada um tem seu
próprio estilo de vida, seu próprio enfoque pessoal com
respeito a si mesmo e ao mundo que o rodeia. Cada ser
humano é um ser-no-mundo que vai desempenhando
diferentes papéis, diferentes modos-de-ser (VECCHIO, 1977 p.
7).
Para o autor, o Líder Parental é aquele que profissionalmente utiliza de
modo preferencial o Estado do Ego Pai, denominado Papão. Pode ser subdividido
em dois sub-estilos: Parental Crítico (positivo ou negativo) e Parental Protetor
(positivo ou negativo).
a) O Líder Parental Crítico Positivo ( L P C +)
·
Guia-se pelos valores morais vigentes em seu meio social.
·
É leal consigo, com superiores e subordinados.
·
É perseverante e luta para derrubar os obstáculos que lhe impõem.
53
·
Cumpre com os compromissos adquiridos e é diligente com os seus
deveres.
·
É firme e exige que os trabalhos sejam cumpridos no prazo
determinado.
·
Sabe subdelegar e controla os resultados obtidos pelos subdelegados.
·
Trabalha com prudência e autoridade para manter a unidade do setor.
·
Define os vínculos profissionais de acordo com as funções de cada
um.
b) O Líder Parental Crítico Negativo ( L P C -)
·
É dogmático, acredita que só sua palavra e seus critérios são certos.
·
Chama a atenção aos erros de seus colaboradores em voz alta e em
público.
·
Intromete-se na vida particular de seus subordinados.
·
Anda constantemente à procura de vítimas.
·
Só reconhece os seus próprios méritos.
·
Tende a se livrar dos subordinados que o incomodam.
·
É arrogante com seus pares e colaboradores, às vezes também com
superiores.
·
Trata os demais como se tivesse reinando absoluto.
c) O Líder Parental Protetor Positivo ( L P P +)
·
Presta a ajuda necessária sem tomar o lugar do outro.
·
Orienta e ensina, sem desvalorizar.
·
Nutre o Adulto dos outros.
54
·
Cria em seu setor um ambiente motivador.
·
É permissivo com idéias novas que surgem.
·
Cria um ambiente propício para a espontaneidade e a criatividade.
·
Orienta levando em conta os objetivos da empresa mais que os seus
próprios.
·
Estimula a superação.
·
Fomenta a autodisciplina dentro da liberdade e da justiça.
d) O Líder Parental Protetor Negativo ( L P P -)
·
É um Salvador em constante procura de uma vítima, para poder
salvar.
·
Nega os erros de seus colaboradores para não magoá-los.
·
Com sua super-proteção não deixa que seus colaboradores cresçam.
·
Tolhe a criatividade, pensando por eles.
·
Teme reconhecer seus próprios erros, pois teme não servir de modelo
para os outros.
·
Quando pretende dar informações para o Adulto do outro, na realidade
está dando ordens à Criança Adaptada do mesmo.
·
Estimula uma submissão que, mais tarde, pode se transformar em
oposição ou rebeldia.
·
Em lugar de destruir os outros com ácido, como o faz o L P C (Parental Crítico Negativo), os destrói com doces (que também são
ácidos).
55
e) O Líder Adulto Constante ( L A C )
O estilo do Líder Adulto Constante, segundo Vecchio (1977), se
caracteriza como uma espécie de máquina de pensar. Não demonstra emoções e
revela um pequeno interesse intelectual. É frio e só quer pensar. Suas
características são:
·
Exagera seu poder de análise buscando uma perfeição impossível.
·
Pouco realizador e toma decisões mal informado.
·
Não consegue se fazer entender quando dá uma ordem ou uma
informação.
·
Apresenta planos improvisados e pouco ponderados.
·
Perde de vista os grandes objetivos.
·
Não está bem informado quanto aos objetivos da organização.
·
Vive planejando e voltando a planejar sem se importar muito com as
normas da organização e tampouco com os sentimentos dos
colaboradores.
·
Perde-se na ponderação das variáveis sem concluir nada prático.
f) O Líder Criança ( LC )
De acordo com Vecchio (1977), por mais estranho que pareça, existe o
Líder Criança. É o Chefinho. Impulsivo, emocional, sentimental, improvisado,
ninguém sabe como chegou a obter a liderança.
Uma vez nomeado líder é quase certo que o Chefinho durará pouco em
sua liderança e, se ficar um tempo mais ou menos prolongado, é quase certo que
quanto maior for sua responsabilidade, maiores serão as dificuldades que a
organização terá que enfrentar.
56
g) O Líder Criança Negativo ( L C -)
·
Pode ser o tipo de Líder com uma Criança Submissa suficientemente
treinada para jamais tomar uma iniciativa própria e se submeter ao Pai
Crítico do Líder superior.
·
Quando está com seu superior imediato, é sempre bem vestido, bonito
e bem educado. Concorda com tudo mesmo quando o humilham.
·
Na presença de seus colaboradores, tem ares de grande senhor, usa
anéis caros, de última moda e atende a todos em um tom de euforia.
·
Utiliza seu tempo para entrar em fofocas ou para desqualificar as
soluções de problemas.
·
Escolhe algum colaborador estilo Parental ou estilo Adulto Constante e
se apóia nos mesmos, para que sua ineficiência não apareça tão
nitidamente.
·
Não demonstra confiança em seu pessoal e como conseqüência
prejudica o trabalho de equipe.
·
É muito preocupado com seus superiores e ignora o trabalho sério de
seus colaboradores.
·
É incapaz de estimular seus subordinados.
·
Adapta-se a qualquer mudança quando lhe convém.
·
É medroso e covarde quando tem que representar seus colaboradores
perante o superior imediato.
·
Tende a adiar a solução dos problemas que não lhe agradam.
57
h) O Líder Criança Positivo ( L C + )
·
Às vezes utiliza seu Pequeno Professor e resolve rapidamente, sem
conflitos, um problema difícil.
·
Como não é exigente, não cria tensões, em seu setor existem poucos
atrasos e poucos acidentes de trabalho.
·
Não briga com ninguém. Todo mundo gosta dele como pessoa, e é um
convidado certo para todas as festas.
·
Assim como às vezes se deixa levar pelo egocentrismo, outras vezes
esses mesmos impulsos o levam a trabalhar com generosidade e sem
censuras.
·
Se está emburrado com sua Criança Opositora, não fala, isto lhe evita
brigas desnecessárias.
·
Quando se rebela contra seus superiores, sabe dosar suas reações
emocionais para não ficar malquisto pelos superiores.
Os estilos de liderança neste caso analisados somente à luz dos Estados
de Ego, poderão tornar-se mais benéficos ainda se analisados a luz dos demais
instrumentos da Análise Transacional. Assim como as lideranças, as organizações
também apresentam seus estilos próprios que são revelados através da maneira
como se relacionam com outras empresas ou entidades, clientes, fornecedores,
empregados, concorrentes, acionistas, governo e público em geral (VECCHIO,
1977).
Independentemente do estilo de liderança, o ato de gerenciar, segundo
Bez (2007), produz um impacto no subordinado afetando seu comportamento e,
consequentemente, sua motivação para o trabalho. Diferentes estilos de liderança
poderão produzir distintas e complexas reações. Para levar uma equipe a alcançar
58
resultados, o líder deve desempenhar funções ativadoras como incentivos para obter
motivação. Neste sentido pode-se dizer que a liderança é necessária em todos os
tipos de organização humana.
Outro fator importante, segundo Quintella (1994), é a maneira pela qual a
energia psíquica é utilizada. Para isso a Análise Transacional dispõe de um
instrumento chamado egograma que foi criado e desenvolvido por Dusay, um dos
discípulos de Eric Berne, e parte do princípio que, quando um Estado de Ego
aumenta em intensidade, os outros Estados devem diminuir devido ao deslocamento
da energia psíquica que, na sua totalidade, permanece constante em cada indivíduo.
O egograma, de acordo com Vecchio (1977) é uma fotografia do que
estamos vivendo no momento, então, guardando as devidas proporções, o
egograma é como se fosse a fotografia da nossa personalidade no momento em que
foi feito e que vale à pena fazer o egograma periodicamente, comparando as
modificações ao longo do tempo.
Para exemplificar esse fato, no egograma abaixo, vemos que o Pai
Crítico, o Adulto e a Criança submissa estão em evidência, enquanto o Pai Protetor
e a Criança Livre estão bastante achatados. Isto sugere um egograma de uma
pessoa mais ou menos dura, que toma decisões, que aceita o comando de outros e
que pouco protege seus pares, ou seja, o egograma sugere o perfil de um militar ou
mesmo um policial durão.
59
Figura 6: Egograma.
Fonte: (CARDOSO, 2009).
Segundo Quintella (1994), trata-se de um instrumento poderoso na
detecção de condutas sociais, na pesquisa dos jogos etc. Sua visualização também
fornece elementos importantes e adequados para a terapia. Sendo que na Análise
Transacional o egograma serve como um termômetro da energia e é amplamente
utilizado pelos consultores nas organizações.
3.2 Jogos – Conflitos Decorrentes dos Estilos de Liderança
Segundo Jongeward (1978), quando as pessoas participam de jogos, elas
fazem coisas como: não cumprir suas promessas, passar os problemas adiante,
cometer enganos, reclamar e compactuar com seus sofrimentos e dificuldades e
acusar os outros à queima-roupa. Sendo assim, os jogos psicológicos podem ser
uma arma poderosa no sentido de impedir que pessoas e organizações se tornem
vencedoras.
60
A autora ressalta que certas organizações incentivam e exigem que os
empregados criem jogos de menosprezo, As organizações podem provocar jogos do
tipo “Vamos ver quem está mais por cima”. Os funcionários podem se sentir
coagidos a interpretar esses papéis, a fim de progredir.
Esse clima incentiva também o jogo “Vocês é que se entendam” e outras
maneiras do jogo “O meu é melhor que o seu”. Esses jogos só precisam ser
ligeiramente adaptados à medida que o indivíduo sobe hierarquicamente na
organização.
De acordo com Vecchio (1977), os jogos empresariais são praticados em
todos os níveis e linhas, sendo desde o operário até o diretor. Eles não são
patrimônio de um determinado núcleo cultural, pois todos jogam, desde os doutores
até os analfabetos e constituem um modo de relação muito especial, aprendida já
nos primeiros anos de vida.
Por um lado, as pessoas que jogam repetem constantemente os
comportamentos aprendidos na infância com seus pais. Mas, por outro lado, os
jogos também olham o futuro, pois tem como uma de suas finalidades, a de ajudar a
desenvolver o Plano Inconsciente de Vida, que chamamos de Argumento.
Para Steiner (1976) os jogos ajudam a manter o equilíbrio falso, instável,
mas que evita, ainda que temporariamente, a caída em um desequilíbrio total.
Se
um
funcionário
joga
Batam-me,
por
exemplo,
se
colocará
inconscientemente em uma posição tal, que o chefe ou alguém de sua equipe de
trabalho lhe dará Estímulos Agressivos.
Vecchio (1977) diz que os jogos podem ser jogados em três graus:
·
1º grau – Socialmente aceitável, ainda que dê más consequências;
·
2º grau – Não produz um dano permanente, mas é sério;
61
·
3º grau – Joga-se para sempre e pela última vez, terminam
tragicamente.
É grande o número de jogos psicológicos já descobertos pelos Analistas
Transacionais. Sendo assim, aqui serão expostos alguns exemplos dos jogos
jogados com maior freqüência nas organizações:
1) Nome do jogo: “Agora te peguei, desgraçado”
Geralmente jogado por lideres ou funcionários de uma certa hierarquia. O
líder coloca o funcionário em uma posição na qual possa esmagá-lo e vencê-lo.
Pede que o funcionário faça uma coisa que o mesmo não sabe ou não quer fazer. O
funcionário entra no jogo, o líder se irrita e logo exclama: Agora te peguei!
2) Nome do jogo: “Vejam só quanto me esforcei”
O funcionário é alguém que não quer enfrentar as responsabilidades,
encontra-se com um líder com um Pai Crítico, pronto para persegui-lo. Quando
ambos se encontram em uma situação de trabalho, o líder obriga o funcionário a
assumir uma nova responsabilidade. “Este resiste por um tempo, mas acaba
cedendo”: - “Está bem, tentarei”.
Está claro, que sem se dar conta disso, subconscientemente, o
funcionário faz todo o possível para fracassar em sua tentativa, e de fato fracassa.
Quando fracassa diz: “Vej
am quanto me esforcei, mas é inútil não consegui nada”.
Dessa
maneira
o
funcionário
sai
com
o
subterfúgio
de:
“evitar
novas
responsabilidades”. O líder, por seu lado, também obtém “Benefício” do jogo: Pode
agredir o funcionário sem se sentir culpado. O funcionário pode se sentir um
desvalido inocente. O líder pode se sentir um Perseguidor sem culpa.
62
3) Nome do jogo: “Só trato de ajudar”
O líder dá uma orientação ao funcionário. Subconscientemente, sabe e
está desejando que o funcionário fracasse com essa orientação. Na realidade, o
líder não quer ajudar usando seu Adulto. Quer “ajudar” com seu Pai Super-protetor,
negativo. Enquanto o líder joga “Só trato de te ajudar”, o funcionário joga “Vejam
quanto me esforcei”. Jogando seu próprio jogo, o funcionário faz mal ou cumpre
inadequadamente a orientação do líder e se queixa culpando-o até poder iniciar
outro jogo: “Olhe o que me fez fazer”. O líder, diante da queixa e o fracasso do
funcionário, exclama: “Nunca ninguém faz o que eu digo, só trato de ajudar. Mas é
inútil todo mundo mal agradecido”.
4) Nome do jogo: “Defeito”
Este jogo psicológico é jogado por um líder que se sente ineficiente e joga
Defeito pra provar que os outros são ineficientes. É inseguro, anseia por esta
insegurança e busca através do jogo ser falsamente tranqüilizado, para não cair em
depressão ao se defrontar com suas próprias deficiências. O papel que o líder
desempenha nesse jogo é de Perseguidor buscando defeitos, que nem sempre
estão dentro da situação apresentada.
Na realidade, segundo Vecchio (1977), os defeitos que o líder aponta no
funcionário, são desculpas para persegui-lo e obter uma tranqüilidade superficial
frente seus próprios defeitos aos quais não quer confrontar.
Brandt (2001 apud ANDRÉ, 2006) diz que os conflitos nas organizações,
geralmente, são decorrentes da falta de visão de seus líderes, muitas vezes
confusos, mal informados, distantes do que está acontecendo no mercado e dentro
da própria organização. As pessoas chaves dentro da organização, muitas vezes,
63
não passam as informações que poderiam desencadear mudanças de rumo nas
negociações, travam o processo, não trabalham em equipe, porque ficam cada um
defendendo seu território, seu departamento, perdendo assim a visão do todo da
organização.
Para reduzir o conflito, Brandt (2001apud ANDRÉ, 2006, p.8) salienta
que:
[...] é necessário que o líder ouça ativamente e esteja atento
para o conteúdo, sentimentos e a relação entre a comunicação
verbal e não-verbal. Entre as táticas para lidar com os conflitos
sugere a comunicação assertiva, negociação, acomodação,
compromisso, competição e colaboração.
Mallory (1997 apud ANDRÉ, 2006, p. 7) ressalta que em todo local de
trabalho existem conflitos, no entanto, é preciso aprender a administrá-los da melhor
maneira, e aconselha: “Se você aprender a administrar o conflito, ao invés de deixálo administrar você, irá descobrir novas idéias e novas soluções para problemas e
aprender muito sobre você no processo”.
64
4 A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES (ETHOS VERSUS TECHNUS)
Segundo Quintella (1994), na tradição ocidental, o termo “trabalho”
aparece na Bíblia como uma punição. Quando o homem foi expulso do paraíso, foi
amaldiçoado por Deus: “Comerás teu pão à custa do suor do teu rosto”.
Já no nosso século, foi feita uma grande contribuição praticada por Marx e
outros socialistas, que propuseram uma sociedade onde todos teriam a
oportunidade de trabalhar para seu sustento e também ter tempo livre para sua autorealização.
O século XX emergiu, então, com um grande conflito ético. De um lado a
imposição do trabalho árduo para obter produtividade; do outro a tecnociência e a
gestão eficiente visando à satisfação e à auto-realização no trabalho como meio
eficiente para um retorno econômico-financeiro (QUINTELLA, 1994).
Esse conflito, segundo o autor, tem provocado enorme enfraquecimento
da ética do trabalho e como conseqüência, grande insatisfação, vícios diversos e
queda de produtividade, provocando assim inúmeras crises nas organizações.
Da perspectiva psicológica, a prática, enquanto procura responder a
pergunta “o que devo fazer?” em determinada situação, não se restringe aos limites
da estratégia que determina o “como fazer”.
De acordo com Berne (1985), na Análise Estrutural de 2ª ordem, a fonte
da ética se encontra no estado Adulto conforme figura abaixo.
65
Figura 7: Análise Estrutural de 2ª ordem.
Fonte: (BERGER, 1999).
O bem individual constitui o objeto da moral e da ética; o bem social,
chamado de “justo” constitui o valor fundamental do Direito. Para melhor
compreensão do “justo”, cita-se Aristóteles com sua definição da justiça como um
conceito subjetivo que está intrinsecamente ligado à vontade e virtude do homem.
Ao analisar a sociedade atual, o Adulto * (“conjunto autônomo de sentimentos,
atitudes e padrões de comportamento adequados à realidade atual”, segundo Eric
Berne) é constantemente convidado a utilizar o Technos (técnica) em vez do Ethos
(ética).
Como conseqüência da não utilização plena do Adulto (capacidade de
pensar e de escolher alternativas), o homem ao invés de atuar de acordo com sua
vontade livre (ética significando vontade livre em ação), passa a substituir do
conceito de ação pelo de comportamento, considerando, apenas, o cálculo utilitário
das conseqüências das atitudes (HABERMAS, 1983).
66
Para o autor, no atuar autônomo, existem as responsabilidades
individuais que são inerentes à autonomia:
·
A responsabilidade cognitiva (saber o que está fazendo);
·
A responsabilidade ética (saber para que esteja fazendo);
·
A responsabilidade moral (seguir normas estando de acordo).
Segundo o Prof. Joe Putrick, PHD e consultor de ética empresarial, que
usa este modelo de desenvolvimento moral, é necessário diagnosticar em que nível
estão os indivíduos e também em que nível está a cultura organizacional, para poder
trabalhar os conflitos na organização.
Figura 8: Modelo de desenvolvimento moral
Fonte: (LEVI, 2009).
Tendo em vista que a grande maioria dos indivíduos está enquadrada
entre os estágios A e B acima citados, não tendo atingido sua maturidade moral de
desenvolvimento, este estudo concorda com Aristóteles quando se coloca no sentido
de que o homem traz dentro de si, na sua relação consigo, com o outro e com o
mundo, o Éthos, a boa conduta das ações, a felicidade pela ação feita e o prêmio da
auto-aprovação (QUINTELLA, 1994).
Esta é a dimensão individual da filosofia prática e, como tal, ela é
insubstituível, porém, segundo Habermas (1983), ela deve ser complementada por
uma dimensão social, o Éthos: os deveres sociais, as normas do homem e suas
67
obrigações entre si na comunidade, através de um código de ética, que permita um
encontro entre a norma e o homem.
Segundo Quintella (1994), quando as organizações estão com graves
problemas de natureza ética, é necessário que a equipe de consultoria conte com
um advogado pra tratar de problemas de natureza legal e também seria apropriado
incluir um consultor em ética empresarial e um psicólogo para tratar mais
profundamente estas questões.
O autor ressalta que a principal função da norma social é proteger os
homens e sua ética individual.
Quanto aos profissionais da área de Psicologia Organizacional, Spector
(2006) diz que a filosofia básica do código de ética é que os psicólogos devem dar o
melhor de si para não provocar danos e problemas a outras pessoas por meio de
seu trabalho profissional. Isto significa que um psicólogo deve evitar qualquer tipo de
relação com atos ilegais ou imorais que possam causar danos a alguém física ou
psicologicamente. O mesmo tem a responsabilidade social de usar seu
conhecimento para ajudar as pessoas.
4.1 O Sucesso das Organizações Decorrentes dos Estados de Ego
Predominantes
Para que os objetivos sejam alcançados numa organização, são
necessárias pessoas capazes de definir-lhes missão, visão e o propósito, escolher
estruturas e estratégias, administrar recursos financeiros, estabelecer metas de
produção, entre muitas outras ações.
68
Segundo Vergara (2003), numa época de revolução tecnológica e
mudanças crescentes, a liderança se torna cada vez mais crucial à medida que
representa o elemento gerador de mudanças e a força essencial por trás da
mudança bem sucedida. Sem liderança, a possibilidade de ocorrência de erros
aumenta muito e as chances de sucesso reduzem-se na mesma proporção.
A liderança possibilita a cooperação, a mediação de conflitos e contribui
para a criatividade, desempenhando um papel integrador, muito necessário para as
organizações. Neste sentido Vergara (2003, p. 52) diz que:
[...] liderança não é a denominação de um cargo que requer
formação específica, mas uma questão de competência
superior. Ser competente é um desafio, ser um líder
competente é um desafio maior ainda. Se em outras áreas é
difícil ser competente, na de liderança o assunto é bem mais
amplo, profundo e abrangente, porque liderança não é uma
profissão, emprego ou disciplina acadêmica, mas uma maneira
de viver, ou seja, um conjunto de qualidades e atitudes que faz
uma pessoa ser diferente da média da humanidade.
Na Liderança Autocrática, “o líder fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo” (CHIAVENATO, 2003, p. 125), é ele que determina qual
tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito a sua maneira. Esse estilo de
liderança indica normalmente um Estado de Ego Pai predominantemente Crítico, às
vezes contaminando o Adulto e levando o líder a julgamentos preconcebidos em
relação aos seus subordinados (OLIVEIRA, 1984).
Uma Liderança Autocrática pode trazer sérios prejuízos e riscos à
organização, seja ela de grande, médio ou pequeno porte, pública ou privada, com
ou sem fins lucrativos. A organizaçãp corre sérios riscos na tomada de decisão,
quando possui um Líder Autocrático com predominância do ego Pai Crítico na
liderança da mesma.
69
A Criança Submissa pode aparecer na Liderança Autocrática, na forma de
uma rígida disciplina que ele impõe a si mesmo a aos outros; ou em reações de
ansiedade, na expectativa das tarefas se concluírem. Já a Criança Rebelde pode
manifestar-se pela irritação fácil diante de um deslize do subordinado; pela
impaciência e pela pressa e também pelo ressentimento de quem não consegue
entender um erro (OLIVEIRA, 1984).
Segundo o autor, há ingredientes nos Estados do Ego mencionados que
podem ser bastante positivos, como por exemplo, um bom Pai Crítico, que é aquele
que corrige prontamente e com propriedade, que encaminha, direciona, orienta e
comanda seus subordinados, fazendo com que seus liderados se sintam motivados
e consequentemente tenham um desempenho eficiente.
No caso do Líder Paternalista, novamente seu Estado do Ego Adulto pode
estar contaminado pelo Pai. A diferença entre este estilo e o Líder Autocrático,
reside em que os registros do Pai, têm caráter visivelmente Nutritivo e não Crítico. A
contaminação do Adulto pelo Pai, quando ocorre, leva à atitudes irracionais de
proteção incondicional, presentes mesmo quando desnecessárias ou impróprias
(OLIVEIRA, 1984).
O Paternalista geralmente tem manifestações emocionais e sentimentais
de entusiasmo, orgulho e preocupação com o desempenho de seus subordinados,
mesmo quando a qualidade do trabalho não justifique tais manifestações.
No estilo democrático de liderar, “As diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder” (CHIAVENATO, 2003, p.125). Graças a
isso, líder e liderados interagem entre si e desenvolvem comunicações francas e
espontâneas, há formação de grupos de amizade e relacionamentos cordiais se
estabelecem entre os membros da equipe.
70
Oliveira (1984) ressalta que, o Líder Democrático parece ser claramente
um líder capaz de usar seu Estado do Ego Adulto. Seu Adulto recebe dados vindos
da realidade exterior e processa-os em confronto com os registros do Pai e da
Criança, devolvendo ao ambiente, respostas que podem vir do Pai, da Criança ou do
próprio Adulto. Isto implica que este tipo de líder poderá ser Crítico (Autocrático),
Nutritivo (Paternalista), conforme as circunstâncias do momento.
Em consequência disso, segundo Vergara (2003) cria-se um mutuo
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal resultando em um trabalho
de qualidade superior, revelando, assim um alto grau de satisfação dos envolvidos.
Além do mais as atividades se realizam normalmente, mesmo em detrimento da
ausência do líder. Este líder consegue alcançar o principal alvo da liderança que é a
influência inter-pessoal sobre aqueles com os quais se relaciona.
Quintella (2003) fala também que de acordo com o modelo grid gerencial
de Blake; Mouton (1984), os Estilos de Liderança são representados por cinco tipos
de gerencia, são elas:
·
O Gerente dedica um esforço mínimo necessário para realizar o trabalho
que lhe é atribuído e só o suficiente para garantir um lugar na
organização.
·
O Gerente tem sua atenção concentrada nas necessidades das pessoas,
no sentido de criar um relacionamento amistoso, levando a organização a
uma atmosfera agradável e a um ritmo de trabalho confortável.
·
O Gerente crê que o desempenho organizacional adequado é possível
mediante o equilíbrio entre a necessidade de alcançar resultados e a
manutenção da satisfação do pessoal em nível aceitável.
71
·
O Gerente busca a eficiência produtiva como resultado da organização
das condições de trabalho de tal forma que o elemento humano interfira o
mínimo possível.
·
O Gerente determina que os resultados do trabalho provenham do
empenho do pessoal. O comprometimento de todos com os objetivos
organizacionais leva a equipe a um relacionamento de confiança e
respeito.
Segundo Handy (1976 apud QUINTELLA, 2003), o estilo gerencial de um
líder, em si mesmo, não é responsável por uma liderança eficiente, embora haja
indícios de que o estilo, apoiado pelo contrato psicológico, provoque um maior
contentamento e envolvimento do grupo de trabalho.
Nesse sentido, Quintella (2003), diz que os estilos de liderança têm uma
influência muito forte da Cultura Organizacional, pois parte-se do princípio de que os
fundadores começam a cultura e quando a organização fundada é bem sucedida, os
indivíduos que as integram assumem que suas opiniões são a maneira correta de
operar, sendo que, seus líderes sucessores se cercam de pessoas que adotam os
traços dessa cultura. Os indivíduos selecionados por sua vez selecionam outros que
acreditam nesta estrutura e nos traços culturais que parecem garantir o sucesso da
organização e assim por diante.
Segundo Schein (2001 apud MACEDO; VILAS BOAS, 2006 p. 8), a
cultura organizacional possui a seguinte definição:
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos
que determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem, para lidar com problemas de
adaptação externa e integração interna, que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos
demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação à esses problemas.
72
Jongeward (1978) em concordância com essa afirmação, ressalta que,
uma vez estabelecidos esse padrões, geralmente permanecem inalterados mesmo
quando há uma mudança de pessoal e isto é particularmente verdadeiro em muitas
organizações.
Segundo a autora, nessa situação, a administração da organização
gasta todas as suas energias para manter velhos roteiros em vez de atualizá-los,
exatamente como nos casos dos roteiros individuais dentro da Análise Transacional.
Se o sistema se fecha dentro de determinadas normas que não levam
em conta os problemas atuais, as pessoas aí incluídas tendem a se tornar apáticas,
frustradas e rebeldes.
Sendo assim, os maiores investimentos, segundo Quintella (2003) são
feitos pelos líderes do estilo “Persuadindo”, seguido dos líderes do estilo
“Compartilhando”. Sob a ótica da Análise Transacional, o estilo de liderança
“Persuadindo” implica no comportamento “Controle” necessário ao “Pai Crítico” de
modo que as coisas sejam direcionadas por ele e mantidas de acordo com suas
metas. Ao mesmo tempo, o estilo “Compartilhando” implica no “Cuidado” exercido
pelo “Pai Protetor” demonstrando compreensão e sensatez com sua equipe. Além
dessas características autocráticas e paternalistas, é possível verificar também
traços do “Eu Adulto” correspondente aos estilos gerenciais Participativo (principal),
e Consultivo e Democrático (secundários) pelo pragmatismo e racionalidade com
que comandam seus subordinados nas atividades organizacionais.
Fazendo aqui uma referência a outros tipos de liderança, podemos
também fazer uma analogia com a figura de um líder militar, tendo como corporação
o Exército, com um líder de uma organização com fins lucrativos.
73
O comando, de acordo com Macedo; Vilas Boas (2006) pode ser
entendido inicialmente como direção de uma organização na realização de sua
finalidade operativa. Porém, tratando-se de uma organização militar, é uma direção
que assume características muito peculiares.
Segundo os autores, seria essencialmente semelhante a qualquer
organização empresarial, envolvendo as mesmas funções administrativas. Contudo,
ela se distingue por ser revestida de particularidades decorrentes de sua missão. A
"empresa militar" é um instrumento de guerra que lhe impõe uma aptidão para atuar
permanentemente em situação de crise, pois na execução de seu propósito, o
combate, põe em jogo mais do que um investimento; põem em risco os seus bens
de capital e os seus recursos humanos. Efetivamente, por maior que seja o êxito de
seu empreendimento, a "empresa" sempre sofrerá perdas patrimoniais. Além do
mais, as pressões do combate, o perigo constante, o desconforto, a fadiga, abatem
psicologicamente
os
recursos
humanos,
exigindo
especial
atenção
de
gerenciamento.
O complexo organizacional abrange como um todo, estrutura material e
pessoal e é alvo das atenções do comandante. Entretanto, são as pessoas que
vitalizam a organização e que transformam a sua vontade em ações produtivas.
Desse fato surgem outras preocupações, que irão além daquelas ligadas
simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execução da missão
(MACEDO; VILAS BOAS, 2006).
Outro tipo de liderança que podemos citar é a posição que as mulheres
vêm alcançando amplamente nas organizações. As mulheres têm realizado grandes
avanços na área administrativa dentro as empresas, mas mesmo com todo empenho
74
e determinação as mesmas ainda são pouco representadas nos níveis mais altos
das organizações.
O diferencial entre homens e mulheres é que elas têm uma enorme
capacidade de lidar com aspectos interpessoais e de gestão de pessoas, trabalham
melhor a emoção e os aspectos subjetivos do ser humano.
Embora haja uma variação das estimativas, as mulheres ainda nos dias
de hoje, ocupam apenas entre 2% e 4% dos cargos executivos e de gerência de alto
nível. Dados sobre um estudo sobre a progressão das carreiras entre as quinhentas
maiores empresas relacionadas pela revista Fortune, revelou que o salário das
mulheres ainda é muito inferior ao dos homens (SPECTOR, 2006).
As mulheres que desejam vencer no mundo corporativo devem
desenvolver a capacidade de conhecer os próprios estados interiores, preferências,
recursos e intuições.
A capacitação desta competência segundo Jongeward (1978), está
subordinada aos seguintes aspectos: auto-avaliação, autoconfiança e percepção
emocional. A auto-avaliação significa conhecer os próprios pontos fortes e
limitações, a autoconfiança representa a certeza do próprio valor e capacidade e a
percepção emocional é o reconhecimento das próprias emoções. A auto-avaliação,
diz a autora, pode ajudar as mulheres a tornarem-se mais conscientes das
mensagens de seus roteiros como mulheres, e mais conscientes também das
medidas que elas podem tomar para ajudar a elas próprias e a outras mulheres
dentro das organizações.
Porém o que se percebe é que ainda há muito preconceito no mercado no
que se refere à liderança feminina, isto se deve ao fato de que as disputas por uma
posição de prestigio e poder sempre foi relacionado ao homem e nunca à mulher.
75
De acordo com Spector (2006), com a introdução da mulher no mercado
de trabalho, verifica-se que a mesma acrescentou valores, não somente a
sociedade, mas também às organizações, que com a sua sensibilidade,
competência e capacidade de flexibilização, fez com que, principalmente os homens,
respeitassem o trabalho feminino valorizando-a como profissional e como líder.
76
5 CONCLUSÃO
Ao concluir este trabalho, muitos são os questionamentos pertinentes ao
tema aqui relatado. Entre eles, estão as questões das interações e comportamentos
dentro das organizações, decorrentes das lideranças em relação aos seus
subordinados, avaliados aqui sob a ótica da Análise Transacional.
Dentro da Análise Transacional, as interações entre as pessoas são
denominadas transações, ou seja, transações é o nome dado às relações sociais,
sejam elas na família, na comunidade ou dentro das organizações. Os conjuntos ou
sequências transacionais podem ser classificados como diretos, produtivos e
saudáveis ou podem ser indiretos, improdutivos e doentios. A Análise Transacional
é, então, uma ferramenta para tentar compreender a base do comportamento e dos
sentimentos adquiridos e construídos a partir destas transações.
Dentro das organizações são comuns, nos dias de hoje, os problemas
pessoais. Não só o trabalho nos deixa frustrado, mas os problemas de
relacionamento com as pessoas frequentemente nos deixam insatisfeitos enquanto
seres humanos.
Esses problemas existem nas organizações quando as pessoas se
sentem limitadas por normas arbitrárias que as tornam incapazes de resolver
problemas na execução dos seus trabalhos e por lideranças que as impedem de
trazerem novas idéias.
Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos
objetivos comuns, os líderes precisam pensar como agentes transformadores que
primam pela inovação. Saber interagir nas adversidades e instabilidades tornou-se
77
requisito fundamental para sua atuação. A questão não está somente em adquirir
novos conceitos e habilidades, mas também, em ter a sensibilidade em se despir
dos antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da organização e
do seu capital humano.
Um líder contemporâneo deve arriscar-se, ser audacioso, entretanto, deve
ter um bom planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do
presente, e ter o passado como referência. Para isso, necessitam de algumas
características, virtudes, competências e habilidades.
Conclui-se que, diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses
da organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorável ao
desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo, ser líder implica em
saber exercer a liderança e essa se faz dia a dia, junto com toda a equipe de
trabalho.
Neste sentido, percebemos que fica atendido nosso objetivo principal,
sendo que uma das principais contribuições da AT nas relações humanas dentro da
empresa, nas relações com terceiros, nas relações institucionais entre a mesma e os
diferentes públicos ou entidades com quem ela transaciona é tornar mais facilmente
compreensível a identificação das manifestações típicas dos três Estados de Ego,
tanto da parte do emissor quanto da parte do receptor das mensagens. Isto facilita o
relacionamento organizacional.
As organizações, porém, surgem porque pessoas têm objetivos que
somente podem ser alcançados mediante a atividade organizada. À medida que
crescem, as organizações desenvolvem seus próprios objetivos que vão se tornando
diferentes dos objetivos das pessoas que as formaram. As ferramentas da AT
possibilitam o atendimento de necessidades das lideranças no tocante à mediação
78
de conflitos, um de nossos objetivos secundários, tornando-as mais dinâmicas e
eficazes. Alcançamos, ainda, a compreensão, através dos vários posicionamentos
descritos no trabalho, da dinâmica relacional empregado x empregador e de sua
importância para o sucesso das organizações.
Diante dos fatos apresentados pode-se concluir que administrar uma
organização é, sem dúvida, uma das atividades mais complexas da atualidade. Por
constituírem uma das mais importantes invenções do homem, sua complexidade
surge na medida em que são vistas de maneira global e abrangente. Trata-se de
uma tarefa bastante crucial e que implica no desenvolvimento de habilidades e na
capacidade de seus lideres interagirem com todos os envolvidos no contexto para
que a organização se desenvolva com êxito. A Análise Transacional proporciona
uma ajuda efetiva e de fácil compreensão aos leigos que, através de seus conceitos,
podem adquirir maior controle sobre as inter-relações das quais participam.
79
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