Departamento de Administração de Empresas – PUC-Rio
VALORIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM NAS
ORGANIZAÇÕES: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Aluno (a): Tayná Fernanda de Oliveira Maia
Orientador (a): Sandra Regina da Rocha Pinto
INTRODUÇÃO
Em um mundo totalmente dinâmico, repleto de incertezas, competitivo e
interconectado, presencia-se o momento em que o conhecimento e o aprendizado
contínuo estão sendo altamente valorizados. Esse momento é conhecido como a Era do
Conhecimento, sendo assim definido como o período marcado por uma conjunção e
sinergia de inovações sociais, institucionais, tecnológicas, organizacionais entre outras,
em que a informação e o conhecimento passaram a desempenhar um papel essencial e
estratégico. [1] e [2]
Os impactos centrais para as organizações são que, para sobreviverem e/ou
evoluírem nesse contexto volátil e com competitividade acirrada, devem se adaptar às
mudanças; valorizarem seu principal ativo, que é o capital intelectual; e inovar. [3] e [4]
Desta forma, visto que o setor de telecomunicações avança rapidamente devido ao
progresso tecnológico e se torna cada vez mais competitivo, as empresas do ramo
devem estar atentas diariamente às mudanças e pensarem em novas ideias. [5] Para que
isso ocorra, deve haver a geração, integração e compartilhamento de conhecimento
tanto entre os indivíduos organizacionais, tanto entre organização-indivíduo, processo
que é nomeado como gestão do conhecimento. [6]
Essa troca mútua entre indivíduos e organização-indivíduo durante o dia-a-dia
da empresa, através de interações sociais, vivência da cultura organizacional e tomadas
de decisões, caracteriza-se como aprendizagem organizacional, fator considerado chave
para o sucesso corporativo. [3]
Sendo assim, esses dois fatores – gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional – estão interligados e são essenciais para o sucesso de uma organização
no contexto atual. Com base nesses dois conceitos, será feito um estudo de caso em um
segmento de uma importante empresa brasileira do setor de telecomunicações,
identificando pontos relevantes que correspondem a essas duas teorias, que são bastante
estudadas no mundo acadêmico, principalmente em Administração de Empresas.
REFERENCIAL TEÓRICO
VALORIZAÇÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Conhecimento é dinâmico e está em constante mutação, seja na transmissão, seja
na criação. É inerente ao ser humano e está sempre presente nas experiências
adquiridas, valores, crenças e know-how, os quais ajudam a discernir e julgar o uso
apropriado da informação. Quando uma pessoa dá sentido àquela informação, ela a
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transforma em conhecimento. A informação pode ser encontrada numa variedade de
objetos inanimados, como num livro, por exemplo, enquanto o conhecimento só é
encontrado nos seres humanos. Desta forma, esta torna-se inútil sem o conhecimento do
ser humano para aplicá-la produtivamente. [7]
Nessa nova Era, a característica mais valorizada pelas empresas é o
conhecimento, pois dele depende duas das poucas coisas de que só o homem é capaz:
criar e inovar. A inovação – entendida em suas dimensões tecnológica, organizacional e
institucional – assume importância ainda mais destacada nesse novo contexto, que é
caracterizado, dentre outros fatores, pela competitividade acirrada, passando a ser um
fator estratégico de sobrevivência e vantagem competitiva para as organizações. A
criatividade incoativa aliada à eficiência (que pode ser aprimorada graças ao
conhecimento) é o que difere as grandes corporações dos negócios que não obtêm
sucesso. Com isso, tal percepção da inovação tem levado alguns autores a qualificar a
nova economia como “economia da inovação perpétua”. [1]
O processo de inovação requer o acesso aos conhecimentos e a capacidade de
apreendê-los, acumulá-los e utilizá-los. A geração de novos conhecimentos requer
ênfase no aprendizado contínuo e interativo, como forma de tornar indivíduos, empresas
e demais instituições aptas a enfrentar novos desafios e se capacitarem para uma
inserção mais positiva no cenário atual. [1] Além disso, há evidências de que as
principais mudanças ocorridas no mercado, nos últimos anos, fizeram com que fosse
exigido melhor e mais uso da experiência e conhecimento adquiridos por cada empresa
ao longo de toda a sua existência, comprovando, portanto, que o conhecimento tem se
tornado um fator chave de sobrevivência para as mesmas. [8]
A economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados porque a
capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita. Ao contrário dos recursos físicos,
o conhecimento cresce quando é compartilhado. [9] A Era do Conhecimento está
emergindo e, diferentemente da Era Industrial, nesta nova sociedade a criação e
gerenciamento do conhecimento serão fatores decisivos no ambiente competitivo. [10]
Sendo assim, percebe-se que a gestão das pessoas (capital intelectual) é a principal
forma de evoluir o valor das empresas, visto que o ponto chave atual para o sucesso
e/ou sobrevivência organizacional, ou seja, a atração, recrutamento, treinamento,
desenvolvimento e retenção de indivíduos com competências e experiências suficientes
para conduzir com eficácia os negócios da organização. [4]
Além da gestão de pessoas, atualmente outro ponto necessário para o sucesso
organizacional, com base no conteúdo já exposto anteriormente, é a realização da gestão
do conhecimento (Knowledge Management), que refere-se basicamente à criação,
identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento
dentro da empresa. Ao contrário do que ocorria antigamente, onde a maioria das
organizações guardavam seus conhecimentos a sete chaves, com o Knowledge
Management toda informação deve ser transformada em conhecimento e distribuída a
todos os interessados, de modo que contribuam para a evolução da organização. É
válido ressaltar também que as tecnologias da informação e comunicação quando
aliadas à gestão do conhecimento, tornam-se um meio de extrema eficácia para o
sucesso de uma estratégia na empresa. [8] e [3]
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Uma das premissas para a prática da gestão do conhecimento é criar um
ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o
conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos. [11]
Assim, verifica-se a importância do fornecimento de condições que estimulem essas
trocas de capitais intelectuais entre os membros organizacionais.
Contudo, com base na percepção em algumas fontes externas, verifica-se que as
organizações devem estar sempre atentas a problemas em relação à disponibilidade de
conhecimento, que geralmente são ocasionados pelas seguintes questões: [6] e [3]
• Problemas com transferência do conhecimento;
• Erros devidos à falta de conhecimento;
• Conhecimento crítico nas mãos de poucas pessoas;
• Impossibilidade de medição do uso do conhecimento;
• Perda de conhecimentos relevantes nos momentos adequados;
• Falta de processos de compartilhamento.
Portanto, para as empresas efetuarem uma gestão do conhecimento eficiente e
eficaz, devem estar atentas a questões como essas, se há obstáculos na geração e/ou
disseminação do conhecimento.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Embora a literatura sobre aprendizagem organizacional tenha avançado muito
nos últimos tempos, verifica-se que há a carência de uma teoria geral sobre o tema. No
entanto, em meio a diversos paradigmas a respeito do assunto, neste trabalho, a
aprendizagem organizacional é tratada com base em três conceitos. O primeiro define o
processo de aprendizagem organizacional como um aprendizado mútuo, ou seja, através
da troca entre os conhecimentos da organização (ou seu “código”) e os conhecimentos
individuais de seus membros, realizada durante o processo de socialização, durante o
dia-a-dia na empresa. [6] Desta forma, indivíduos aprendem com a organização
(procedimentos, normas, regras, políticas, formas, linguagem e crenças), e a
organização aprende com os indivíduos que nela interagem (o código organizacional se
adapta às crenças individuais). O segundo conceito utilizado nesse trabalho define
aprendizado organizacional como o processo de detecção de correção de erros e a
capacidade de saber quando não se é capaz de identifica-los e corrigi-los. [12] e [6] O
terceiro conceito define o processo como o resultado dos ajustes cotidianos das rotinas
organizacionais efetuados em resposta a pressões competitivas do ambiente através de
um processo de pesquisa e tomada de decisão. [6]
Sendo assim, generalizando, baseando-se no conteúdo teórico exposto
anteriormente, podemos tratar da aprendizagem organizacional como um processo que
envolve a obtenção e manipulação de informações e a combinação de conhecimentos já
adquiridos com conhecimentos novos que surgem através das relações sociais diárias
entre os membros dentro do ambiente de trabalho (e por meio da troca de
conhecimentos entre estes e a própria organização), com o objetivo de identificar e
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corrigir erros, solucionar problemas, criar planos alternativos para melhorar o
desempenho organizacional e aproximá-lo do desempenho almejado, garantindo a
sobrevivência e competitividade da organização. [6] e
Por conta da descontinuidade das mudanças ocorridas nos últimos tempos, que é
característica de um ambiente totalmente dinâmico, típico da nova Era que
presenciamos, as organizações passam a experimentar níveis constantes de turbulência e
incerteza em seus ambientes. Desta forma, para sobreviverem, as empresas precisam se
adaptar ao ambiente mutável e, para isso, estas precisam aprender continuamente, a fim
de superarem os obstáculos. 1
Com base em toda a teoria já descrita anteriormente, o processo de
aprendizagem organizacional pode ser representado na figura a seguir. [13] e [14]
Aprendizagem Organizacional
¹
Gráfico 1 – Teia da Aprendizagem Organizacional
[14]
A mudança, que pertence ao ambiente externo das organizações, está no centro
do processo, visto que a organização sobrevive através da adaptação às
descontinuidades. Nos demais eixos, que pertencem ao ambiente interno da empresa,
sendo movidos e adaptáveis à mudança, estão presentes a cultura organizacional, a
gestão do conhecimento, a inovação, os sistemas/processos, melhorias e GQT¹ (Gestão
da Qualidade Total) e a aprendizagem individual e coletiva. Todos esses fatores são
pertencentes ao processo de aprendizagem organizacional. [13] e [14]
Em relação aos principais aspectos considerados facilitadores da aprendizagem,
podemos citar o trabalho em equipe. A solução criativa de problemas, é um processo
interdepartamental, já que o trabalho deve ser coordenado, algumas vezes de forma
paralela e outras de modo conjunto entre as áreas. [12]
Outro aspecto que viabiliza a geração de conhecimento, portanto a aprendizagem
organizacional é a autonomia cedida aos grupos de trabalho. Em um contexto de
serviços, uma cultura forte e bem estabelecida, que ressalte o apreço por bons serviços e
pela orientação para o cliente, é de extrema importância. Normalmente, a produção de
1
GQT (Gestão da Qualidade Total): é uma estratégia para implementação e gerenciamento das atividades de
melhoria da qualidade em toda a organização, onde todas as áreas devem estar envolvidas e os responsáveis devem
ter um bom conhecimento sobre cada uma delas e um bom programa de comunicação interna.
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serviços não pode ser totalmente padronizada por causa do impacto humano nas
interações comprador/vendedor, cliente/atendente. Clientes e seu comportamento não
podem ser totalmente padronizados e pré-determinados. As situações variam e,
portanto, uma cultura diferente orientada para serviços faz-se necessária para ensinar
aos empregados como devem reagir em situações novas e imprevistas. Segundo o autor,
esta autonomia facilita a resolução de problemas e, consequentemente, a geração de
novos conhecimentos. [12]
EMPRESA BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES
O estudo de caso foi realizado em importante empresa do setor de
telecomunicações com presença em território nacional, que oferece, dentre outros
serviços, serviço de acesso à Internet de alta velocidade (Banda Larga) baseado na
tecnologia ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line), transmitido via linha
telefônica da fixa (fio de cobre) e mais recentemente em fibra óptica. [12]
Deve-se ressaltar que a pesquisa limitou-se à investigação de campo apenas em
um segmento da empresa estudada, que é a chamada Cadeia de Banda Larga, que
compreende desde o processo de venda até a instalação e primeiro uso pelo cliente da
internet.
METODOLOGIA
Com o objetivo de investigar e identificar variáveis que facilitam ou dificultam a
geração de conhecimento e a aprendizagem organizacional, optou-se a utilização do
método de estudo de caso.
A pesquisa consiste em um estudo de caso de abordagem qualitativa, baseado
em transcrições de entrevistas. Os participantes da pesquisa foram dez executivos,
dentre eles diretores, gestores e consultores, envolvidos na governança de uma rede que
opera os processos da Cadeia de Entrega de Banda Larga em uma importante empresa
de telecomunicações brasileira.
Este estudo qualitativo apresenta os seguintes aspectos: 1) quanto à sua
finalidade, trata-se de uma investigação descritiva, pois visa esclarecer quais fatores
contribuem para a ocorrência de determinado fenômeno; 2) quanto ao método trata-se
de um estudo de caso, pois constitui uma pesquisa empírica no local onde ocorre o
fenômeno, mas também abrangendo a pesquisa bibliográfica (livros e artigos
científicos) suficiente para permitir o amplo e detalhado conhecimento do problema de
pesquisa.
A Cadeia objeto deste estudo compreende o conjunto de rotinas executadas
desde a oferta do produto ao cliente até o primeiro uso do serviço pelo consumidor
final, e as principais áreas envolvidas na Cadeia são: (1) vendas (responsável pela
abordagem de venda ao cliente, registro da ordem de vendas, auditoria de vendas e
centro de recuperação de vendas); (2) operação de campo (responsável pelo
aprovisionamento do serviço, instalação do serviço em campo e suporte à instalação em
campo); (3) logística (responsável apenas pelo processo de entrega de equipamentos
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para o cliente na modalidade auto instalação2; e (4) atendimento (responsável pelo
suporte remoto à auto instalação e atender cliente durante o período de instalação até
primeiros dias de uso).
RESULTADOS DA PESQUISA
Considerando as drásticas mudanças nos últimos 15 anos no setor de
telecomunicações envolvendo processos de privatizações e o crescimento da demanda
pelos serviços, a empresa após ser privatizada, a qual anteriormente era uma
organização estatal e monopolista, teve que orientar-se para o mercado buscando captar
essa demanda que emergiu. Em meio a essa mudança, verificou-se na pesquisa que esta
teve que se adaptar às pressões competitivas de seu ambiente, o que pode ser observado
no seguinte da entrevistada 5 ao questioná-la da estrutura excessivamente
departamentalizada da organização:
E5: “Acho que a departamentalização não foi uma escolha
organizacional pensada. A Banda Larga é um produto que foi criado, onde
ocorreu muita pressa para implementá-lo, e conforme a demanda ao longo do
tempo pelo produto, a empresa acabou tendo que inserir diversas áreas no
processo. Então, acredito que essa não foi uma decisão em si planejada lá atrás
(...) A Banda Larga é um produto bem mais complexo, e por isso, diversas áreas
tiveram que ser agregadas à sua Cadeia.”.
Como acrescenta essa executiva:
E3: “Acho que o próprio crescimento da empresa levou a isso, ou seja,
começou-se a criar vários segmentos e vários produtos a serem tratados. Acho
que foi própria decisão estratégica da empresa em colocar setores mais
especializados em cada coisa (...)
De acordo com outro executivo:
E9: “(...) acho que é uma Cadeia de Banda Larga bastante fragmentada,
já que desde a venda, tem uma equipe específica para controlar a operação de
vendas; depois tem equipes da instalação, que também tem equipes
especializadas como logística e processos de instalação assistida (...) Mas tendo
em conta a escala do Brasil, a escala da empresa e a complexidade específica
de cada elo, acho que é necessário haver uma especialidade para cada um
desses elos e acho que seria difícil não ser mais ou menos como é, nesse ponto
de vista.”
2
Na auto instalação, o equipamento (modem) é enviado para casa do cliente para que este realize a instalação final
do serviço com suporte de uma operação de call center receptivo. Neste procedimento não é necessário o envio do
técnico para casa do cliente e a atuação da diretoria de operação se restringe a etapa de aprovisionamento e
habilitação do serviço na central telefônica.
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Conforme a entrevistada 4, devido ao crescimento da demanda pelos
serviços, houve a necessidade da empresa se reestruturar e terceirizar alguns
serviços:
E4: “(...) surgiu a necessidade de terceirizar alguns serviços, como por
exemplo, o atendimento, que foi uma das primeiras áreas a ser terceirizada, pois
com o aumento da gama de clientes, não tínhamos capacidade interna de
atender todos os clientes. Logo, contratou-se empresas de call center para o
atendimento.”
De acordo com o terceiro conceito exposto sobre aprendizagem organizacional,
verifica-se que a organização passou por esse processo de aprendizado por meio de
adaptações, para sua sobrevivência e crescimento, às pressões competitivas de seu
ambiente mutável.
No entanto, no que diz respeito à geração e à troca de conhecimento entre os
membros organizacionais e entre os colaboradores e a própria organização
(aprendizagem organizacional mútua), verificou-se que essa estrutura altamente
segmentada dificultou esse processo, já que foram injetadas muitas áreas na Cadeia da
Banda Larga devido ao grande nível de especialização, o que acarretou na falta de uma
gestão com uma visão holística desta. Isso que pode ser explícito de acordo com a
continuação do depoimento da entrevistada 3:
E3: (...) foi própria decisão estratégica da empresa em colocar setores
mais especializados em cada coisa. Mas ao criar tanta especialização, começou
a surgir “um monstro”, de fato.” (...) É muito difícil ter um dono. Acho que o
outro é uma simplificação mesmo, passar por uma simplificação. E eu acho o
seguinte, de novo, essa questão do dono é fundamental, pois se você não sabe
quem gere aquilo, é muito difícil você conseguir, ainda mais em áreas tão
grandes, fazer com que aquilo flua bem. Então, como tudo hoje está tão
segmentado, “anão, estou com um problema na venda, mas eu preciso saber
qual canal de venda e qual setor de que se trata”, aí você vai fazer uma ação ali
(...).
Verifica-se, então, que há a ausência de uma gestão que tenha uma visão como
um todo da empresa, integrando as inúmeras áreas da empresa, fator que é de extrema
importância para o sucesso e aprendizado organizacional.
Além da dificuldade da ausência de uma visão holística da Cadeia, outro
obstáculo que a departamentalização excessiva gerou para a empresa foi em relação à
detecção e correção de erros, que de acordo com um dos conceitos apresentados, a
aprendizagem organizacional corresponde justamente a esse processo de detecção e
correção de falhas. Esse aspecto pode ser percebido no seguinte comentário da
entrevistada 3, que após citar a ausência de uma governança holística da Cadeia da
Banda Larga como principal dificuldade trazida pela atual estrutura segmentada da
empresa, aponta outros problemas gerado pelo modelo, que são a lentidão no processo
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de detecção e correção de erros e falta de integração entre as áreas. Percebe-se esses
aspectos através do comentário do entrevistado 5:
E5: (...) como são diversas áreas envolvidas na Cadeia da Banda Larga,
quando você descobre um problema nessa Cadeia, não há agilidade para
efetuar a correção desse problema. Então, como a Cadeia é muito segmentada,
esse processo de correção é lento. Sendo assim, aquele probleminha lá que é
pequenininho aqui ele só ganha força para ser discutido na Cadeia inteira
quando ele vira um problemão. Esse é o grande desafio (...)
De acordo com o conteúdo teórico já exposto, quando as tecnologias da
informação e comunicação funcionam como meios para a integração e
compartilhamento de conhecimentos (gestão do conhecimento), tornam-se um método
de extrema eficácia para o sucesso de uma estratégia na empresa. Desta forma, esses
sistemas e demais processos funcionam como um meio eficaz para o compartilhamento
entre indivíduos organizacionais, gerando a aprendizagem organizacional. Analisando
esse aspecto na pesquisa, identificou-se os sistemas de tecnologia da informação como
um dos pontos fracos na empresa atualmente, o que pode ser percebido de acordo com
os seguintes comentários:
E9: A principal dificuldade é que nós temos 250.000 vendas feitas por
uma entidade, que é a equipe vendas, mas para essas 250.000 serem convertidas
para instalações de fato, com o produto funcionando bem, todos os elos devem
fazer bem suas tarefas, e é óbvio que os sistemas de T.I. ajudam a articular essa
Cadeia, mas ainda sim são pobres (...) Portanto, as principais dificuldades da
Cadeia são as de T.I., a informacional, ou seja, garantir que os números
reflitam a realidade de tudo que está acontecendo, e ações culturais (...)
A entrevistada 4 enfatiza também a fragilidade dos sistemas na empresa, que
contribui para a ineficácia dos processos da Cadeia, prejudicando a transferência de
conhecimento entre os elos (áreas) da Cadeia, gerando insatisfação do cliente:
E7: “Os nossos sistemas são fragilizados e acabam fazendo com que
esses elos sejam meio frouxos, e no meio do caminho algumas etapas não se
finalizam. E aí, o cliente não recebe o serviço e surgem todas as reclamações
(...)”
Outra crítica se refere à ausência de reposição de processos na empresa, como
verifica-se no seguinte depoimento do entrevistado 2:
E2: “Se cada área tiver acesso a sua área de interface aos processos,
todos ganham. Nenhuma empresa hoje trabalha sem processo.” (...) “Hoje não
tenho acesso. Tinha antes com o SCP (antiga ferramenta de processos), que foi
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descontinuado, e eu ainda não tive acesso a informações da nova ferramenta de
processos da empresa que foi implantada”.
Por fim, em relação ao trabalho em equipe, fator que de acordo com a literatura é
um dos facilitadores da aprendizagem, constatou-se com base em alguns comentários
expostos em campo que ainda representa uma carência na empresa. O entrevistado 4
afirma que praticamente não há trabalho em equipe na Cadeia, visto que os interesses
das áreas são muito conflitantes, revelando a ausência de coordenação e mediação e de
trocas de informações entre as mesmas que possa contribuir para a solução de
problemas, portanto, para a aprendizagem.
E4: “Muitas áreas precisam de um mediador, pois muitos interesses são
conflitantes entre as áreas, e essa mediação não existe hoje. Logo, o trabalho
em equipe não acontece hoje por livre e espontânea vontade.”
Logo, se há ausência de trabalho em equipe, há carência de troca de
conhecimentos no ambiente de trabalho, inibindo a aprendizagem organizacional,
podendo também impedir o surgimento de novas ideias.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa foi realizada com base em dois temas recentemente discutidos no
campo da ciência da administração, mais especificamente na área de organizações, que
são o conhecimento e a aprendizagem organizacional, os quais são totalmente
interligados. O objetivo proposto para esse trabalho foi um estudo de caso acerca desses
temas, possibilitando, para a pesquisadora, grande aprendizado ao efetuar a correlação
da teoria pesquisada com o conteúdo obtido na pesquisa de campo.
O objetivo da pesquisa foi alcançado, já que foram levantados pontos de extrema
importância sobre a valorização e gestão do conhecimento e do aprendizado
organizacional, tendo como base a literatura do assunto e a visão dos entrevistados,
sempre mantendo a integridade da empresa e dos participantes da pesquisa, visto que
nomes não foram revelados.
Foram constatadas defasagens na empresa no que diz respeito aos temas geração
de conhecimento e aprendizagem organizacional. O primeiro ponto a ser ressaltado é a
respeito das atividades. Visto que são muito segmentadas, há a necessidade de
constantes programas de integrações entre as áreas e, o que de acordo com as
informações levantadas no estudo de caso, eventualmente não ocorre na empresa, o que
acaba causando ineficiência nas operações, como por exemplo, lentidão no processo de
correção de erros (entrevistado 5). O segundo é a respeito da ausência de alguém que
consiga consolidar todas as informações geradas pelas áreas e possua de fato uma visão
holística da organização para verificar as causas raízes de problemas. Esse ponto é
consequência da segmentação. O terceiro ponto a ser levantado são as falhas nas
tecnologias de informação, fator estratégico que atualmente é crucial para o sucesso de
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uma organização. Sendo assim, são necessários programas de melhorias nesses pontos
identificados, a fim gerar trocas de conhecimentos e aprendizagem, para que a empresa
atinja seus objetivos de maneira eficiente e obtenha sucesso.
Contudo, a ressalva que deve ser feita é que a pesquisa foi realizada com base
em um único segmento da organização, que é a Cadeia de Banda Larga, e por isso pode
não representar a realidade de outras Cadeias, nem da empresa como um todo. Por isso,
sugere-se que outros estudos sejam feitos abrangendo outras Cadeias ou toda a
organização.
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